EQUIPOS VIRTUALES Y ACERTIJOS EN ENTREVISTAS DE TRABAJO. Dos Temas de la Administración Actual

Abstract

Los equipos virtuales han generado una nueva forma del trabajo en equipo. A las ventajas del trabajo en equipo, los equipos virtuales agregan otras derivadas de las características del empleo de moderna tecnología de las comunicaciones. En esta breve nota el autor examina las peculiaridades de un equipo virtual, aporta un conjunto de recomendaciones para la gerencia de estos equipos y establece algunas diferencias básicas entre el trabajo tradicional en equipos y los grupos virtuales. Agrega el autor una serie de apreciaciones acerca del empleo de certijos en el momento de escoger al candidato para ocupar un puesto. Aunque los acertijos o los juegos han sido utilizados para reconocer el temperamento y la capacidad de respuesta de un candidato sometido a presión, no siempre esta capacidad es directamente proporcional a sus capacidades para ejercer como profesional en un entorno laboral.

Full text

5
Resumen
El objetivo de este artículo es analizar
las principales diferencias de la gestión
estratégica y competitiva de las micro,
pequeñas y medianas empresas (MiPyME)
familiares y no familiares turísticas del
estado de Quintana Roo (México). Para
llevar a cabo este trabajo, se utilizó una
muestra de 138 MiPyMEs turísticas,
distribuidas en 92 familiares y 46 no
familiares. Los resultados muestran que no
existen diferencias signicativas entre las
empresas familiares y las no familiares, en
cuanto a la orientación de la estrategia,
el nivel tecnológico y la certicación de la
calidad; sin embargo, se obtuvo evidencia de
que los gerentes de las empresas familiares
realizan menos planicación estratégica y
le dan menos importancia a los programas
para la formación de los recursos humanos,
además que utilizan en menor medida
las herramientas de gestión, contables y
nancieras para el proceso de toma de
decisiones.
PalabRas clave
Empresas familiares
Gestión estratégica
Gestión competitiva
MiPyME
Este artículo fue entregado el 4 de junio de 2009 y su publicación aprobada por el Comité Editorial el 14 de julio de 2009.
L
as Micro, Pequeñas y Medianas Em-
presas(MiPyME) en México como en
cual
quier otro país del mundo, contribuyen
signicativamente al crecimiento del pro-
ducto interior bruto y al empleo (Chrisman
et al, 2003). Así mismo, se consideran como
uno de los principales ejes estratégicos de
sus economías, considerando las unidades
económicas e ingresos que generan y al
número de personal que ocupan. Este tipo
de empresas tienen una gran relevancia
tanto en los países con un alto grado de
desarrollo industrial y de servicios, como
en los de menor grado de desarrollo o
____________
*
Licenciado en Contaduría, Maestro en Finanzas y Doctorado
en Contabilidad y Auditoría, profesor investigador.
** Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales,
Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales,
Catedrático de la Universidad Politécnica de
Cartagena-España.
*** Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales,
Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales,
profesor Titular de Escuela Universitaria.
Gestión estratégica y competitiva
de las empresas familiares
turísticas mexicanas:
Un estudio empírico
José Luis Esparza Aguilar*
Domingo García Peréz de Lema**
Antonio Duréndez Gómez Guillamón***
Revista EAN No. 66: Mayo-Agosto de 2009 p. 5-30
1. Introducción

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Gestión estratégica y competitiva de las empresas familiares turísticas mexicanas: un estudio empírico
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6
AbstrAct
Key Words
This articles shows the differences of
strategic and competitive management
in micro, small and medium sized
family and nonfamily Mexican tourist
companies (MIPYMES) in Quintana
Roo, Mexico. In the study, 138 tourist
MIPYMES were involved, out of which
92 were family tourist companies and
46 were nonfamily tourist companies.
In short, this analysis shows that there
are not signicant changes between both
types of tourist companies, based on
strategy, technological level and quality
certication process. It was seen that
managers of the family tourist companies
make almost none strategic planning
and give no importance to human
resource formation; in fact, they use less
management, accounting and nancial
tools to make decisions.
Family tourist companies
Strategic management
Competitive management
MIPYMES
economías emergentes; de ahí la im-
portancia que tienen para fortalecer y
consolidar su desarrollo empresarial, tanto
en lo estratégico como en lo competitivo.
El desarrollo competitivo implica ser
exible, adaptarse al entorno, potenciar
sus procesos estratégicos y de gestión.
Algunos investigadores han identicado
que la mayoría de las empresas son fami-
liares (Chua et al, 2004; Daily y Dollinger,
1993). Las empresas familiares tienen
características diferentes respecto a las
empresas no familiares, que podrían ser la
causa para tener distinto comportamiento
estratégico y competitivo (Daily y Dollinger,
1993; Duréndez y García, 2005). El
concepto de empresa familiar proviene de
diversos estudios empíricos previos, que
las clasican genéricamente como tales,
cuando el control sobre la propiedad y
la
toma de decisiones estratégicas de
la
empresa recaen sobre los miembros de
la
familia (Upton et al, 2001; Sharma et al,
1997; Westhead y Cowling, 1998). Varios
autores, (Westhead y Cowling, 1997 y
1998; Chrisman et al, 2003; Gallo et al,
2004) han manifestado la necesidad
de
profundizar en estudios empíricos que
comparen las diferencias estratégicas
y competitivas existentes entre las
empresas familiares y no familiares. Por
lo tanto, permite plantear la siguiente
pregunta de investigación ¿Existen dife-
rencias signicativas entre la gestión
estratégica y competitiva de las empresas
familiares y las no familiares?

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José Luis Esparza Aguilar ● Domingo García Peréz de Lema ● Antonio Duréndez Gómez Guillamón 7
combinados estratégicamente, se con-
vierten en factores clave de diferen
ciación
para lograr su permanencia, producti-
vidad y competitividad. En resumen y
de acuerdo con esta teoría, la familia
determina la base de los recursos y
capacidades con la que la empresa puede
competir (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991;
Grant, 1996; Wade y Hulland, 2004).
2.1 Factores de gestión estratégica
y competitiva en las empresas
familiares
Estrategia.La estrategia se dene
claramente en la misión de la empresa
y la meta estratégica de una empresa
es construir una ventaja competitiva
Marco Teórico, revisión de estudios
empíricos previos e hipótesis a contrastar
El presente trabajo se ha desarrollado
en el marco de la teoría de los recursos
y capacidades de la empresa. El obje-
tivo de este es analizar las principales
diferencias de la gestión estratégica
y competitiva de las empresas fami-
liares y no familiares, tomando en
consideración algunas variables de
gestión y competitivas, tales como:
estrategia, planicación estratégica,
formación y profesionalización de los
recursos humanos, herramientas de
gestión, contables y nancieras y su nivel
tecnológico, así como la certicación de
la calidad.
En primer lugar, se presenta la literatura
previa respecto a los estudios empíricos
que soportan este análisis. En segundo
lugar, se describe la muestra y la meto-
dología de investigación utilizada. En
tercer lugar, se proporciona el análisis de
los resultados y nalmente, se presentan
las principales conclusiones, incluyendo
limitaciones, futuras líneas de inves-
tigación e implicaciones del trabajo.
E
l enfoque de la aplicación de la teoría
de los recursos y capacidades de la
empresa a la investigación de la empresa
familiar, constituye una base teórica para
fundamentar el estudio de la gestión
es
tratégica y competitiva de este tipo de
empresas debido a que las organizaciones
continúan siendo competitivas porque
identican y explotan adecuadamente la
totalidad de sus recursos y capacidades a
través de sus estrategias. Estos sustentos
teóricos ayudan a comprender que las
empresas familiares también son entes
heterogéneos, inimitables, insustituibles,
con organización propia y diferente, con
capacidades humanas y gerenciales,
cuyos recursos nancieros, humanos,
materiales y tecnológicos utilizados
y
2.

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Gestión estratégica y competitiva de las empresas familiares turísticas mexicanas: un estudio empírico
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sostenible (Harris et al, 1994). Las
empresas para poder competir, se-
leccionan la estrategia más apropiada
para su entorno especíco. Después de
algún tiempo, las empresas desarrollan
exitosamente una sistemática e iden-
ticable adaptación al entorno (Miles
y Snow, 1978). Harris et al (1994)
establece que el proceso de formu-
lación e implementación de la estrategia
del negocio está inuenciado por
consideraciones de propiedad familiar.
Athanassiou et al (2002) en un estudio
realizado a 42 empresas familiares
mexicanas y a 201 gerentes, encontró
relaciones gerenciales signicativas entre
el comportamiento estratégico del grupo
directivo y los fundadores de la empresa.
Leenders y Waarts (2003) clasican las
empresas de acuerdo con su estrategia, en
empresas familiares que están orientadas
a lo familiar o a los negocios. Kreiser
et al (2006) en su estudio realizado a
empresas familiares en Estados Unidos,
Finlandia y Suecia, indica que las em-
presas familiares típicamente adoptan
estrategias conservadoras al inicio de su
ciclo de vida. Sin embargo, las presiones
competitivas experimentadas desde su
comienzo por la empresa familiar, hacen
que adopte una postura más empresarial
que familiar durante la última etapa de su
ciclo de vida.
Zahra (2005) señala que el conservadu-
rismo puede menoscabar el desarrollo a
largo plazo de las empresas familiares
y mermar su posición competitiva. Daily
y Dollinger (1993), con una muestra
de 104 empresas industriales en
Indiana (EEUU), utilizando la tipología
estratégica de Miles y Snow (1978) no
encontraron relaciones signicativas en
el comportamiento estratégico de las
empresas familiares. Sus resultados
mostraron que las empresas familiares
están principalmente concentradas en
una estrategia defensiva, mientras que
las empresas no familiares desarrollan
una estrategia reactiva. Sin
embargo, no
encontraron diferencias signicativas
entre
las empresas que siguieron
estrategias
analizadoras y exploradoras.
Gudmundson et al (1999) indican que las
decisiones estratégicas de la empresa
familiar son diferentes de las empresas no
familiares. Upton et al (2001) encontraron
que la mayoría de las empresas familiares
de crecimiento rápido, desarrollan una
estrategia de diferenciación basada en la
implementación de productos y servicios
de alta calidad para diferenciarse de sus
competidores. De acuerdo con Ibrahim
et al (2004), el proceso de toma de
decisiones estratégicas en las empresas
familiares es diferente de las empresas
no familiares, como resultado de la
identidad dual de esas empresas y la
alineación de la propiedad y la gestión.
Con base en los argumentos anteriores
se propone la siguiente hipótesis:

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H1: el comportamiento estratégico de
las empresas familiares es diferente de
las no familiares.
Planicación estratégica. La plani-
cación estratégica consiste en los
procesos de planicación que han
sido establecidos por las empresas
para el desarrollo de estrategias que
contribuyan fuertemente al desarrollo
(Tapinos et al, 2005). Stonehouse y
Pemberton (2002) mencionan que
la planicación estratégica se centra
en los objetivos organizacionales a
largo plazo y al desarrollo e imple-
mentación de los planes para su
consecución. En este sentido, la
planicación de gestión y el control son
factores cruciales para garantizar el
adecuado desarrollo de la
empresa. La
relación entre planicación estratégica
y desarrollo, ha sido estudiada por
varios autores (Kraus et
al, 2006). En el
caso
de las empresas familiares, la
investigación sobre la planicación
estratégica es escasa (Upton et al,
2001; Peters y Buhalis, 2004). De
acuerdo con Sharma et al (1997) es
necesario indagar acerca del proceso
de planicación estratégica de las
empresas familiares.
Las empresas familiares preeren con-
dencialidad y privacidad, por lo tanto
la planicación estratégica debería
ser rechazada porque implica ofrecer
información condencial. Poza et al (2004)
mantienen que las empresas familiares
evitan la planicación estratégica por el
potencial de conictos que esta representa
entre el propietario del negocio y el resto
de la familia. Murphy (2005) indica que
las empresas familiares no desconocen la
necesidad para el desarrollo y planicación
de la gestión familiar, pero están más
preocupadas con temas fundamentales
como la rentabilidad y el crecimiento. Sin
embargo, las decisiones en el desarrollo
de la planicación estratégica sobre temas
como la sucesión, la profesionalización, la
entrada de capital ajeno y los valores fami-
liares son factores cruciales para obtener
competitividad (Leenders y Waarts, 2003).
En un estudio realizado a empresas
familiares en el sector de la hotelería, se
obtienen resultados importantes sobre
planicación y desarrollo estratégico que
ponen de maniesto la importancia de los
planes para el desarrollo de la empresa.
Así, el 68.6% de estos negocios familiares
tienen un plan escrito, mientras que el
31.4% nunca ha realizado algún plan
(Peters y Buhalis, 2004). Ateljevic (2007)
indica que la mayoría de los gerentes
propietarios están más preocupados por
la gestión operacional diaria y le prestan
poca atención a los temas estratégicos y
a los planes a largo plazo para el éxito de
sus negocios. Smith (2007) en un estudio
realizado a micro, pequeñas
y medianas
empresas australianas, encontró que las

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Gestión estratégica y competitiva de las empresas familiares turísticas mexicanas: un estudio empírico
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empresas familiares tienden a realizar en
menor medida un plan estratégico formal
que las empresas no familiares.
Los estudios previos permiten concluir
que el proceso de planicación estratégica
en las empresas familiares necesita ser
cuidadosamente explorado y comparado
con el proceso utilizado por las empresas
no familiares. Por lo anterior, se ha
plan-
teado la siguiente hipótesis:
H2: las empresas familiares realizan
menos planicación estratégica que las
no familiares.
Formación y profesionalización.
La
formación y profesionalización de la
gestión son factores clave para el desa-
rrollo, continuidad y éxito a largo plazo
de las empresas familiares (Winter
et al, 2004).
La profesionalización
provee a los gerentes propietarios
de habilidades, conocimientos, re-
cursos, ideas y experiencias, con
las que pueden construir y buscar la
rentabilidad del negocio (Fletcher,
2002). Suaré y Santana (2004) indican
que el crecimiento de las empresas
familiares necesita sistemas com-
plejos y profesionalizados de gobierno
para dirigir la familia y los intereses de
la empresa. Situación a la que se llega
cuando los inversores externos obtienen
acceso al capital de las empresas
familiares, por lo tanto es necesario
tener una gestión profesional que
garantice la rentabilidad de esas
inversiones (Fernández y Nieto, 2005).
Goffee (1996) señala la importancia de la
formación de los gerentes e indica que
la
falta de educación podría ser la causa
de quiebra de la empresa. Jorissen et al
(2001) encuentran que los gerentes de
las empresas familiares poseen un menor
nivel educativo que los de las empresas no
familiares. Matlay (2002) demuestra que
los gerentes familiares no dan suciente
importancia a la formación porque no lo
consideran como un elemento crucial
dentro la estrategia corporativa.
Algunos gerentes propietarios creen que
la profesionalización es un gasto general
innecesario (Sharma et al, 1997; Ibrahim
et al, 2003). En este sentido, Brunninge
y Nordqvist (2004) mencionan que el
propietario del negocio familiar tiende a
utilizar a directivos de la propia familia,
para continuar manteniendo el control
de la empresa. En el caso de empresas
familiares en España, en el estudio
realizado por Duréndez et al (2007a), con
una muestra de empresas familiares del
sector manufacturero, se encuentra que
las empresas dirigidas por profesionales
muestran un mayor tamaño, mejor
capacidad de innovación, poseen un
alto desarrollo de políticas de recursos
humanos y de gestión y obtienen mayor
desarrollo que las empresas dirigidas por
la propia familia.

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José Luis Esparza Aguilar ● Domingo García Peréz de Lema ● Antonio Duréndez Gómez Guillamón 11
Chitoor y Das (2007) indican que
mantener la gestión de la empresa en
manos de un gerente profesional no
familiar, tiene un impacto positivo en el
desarrollo del proceso de la sucesión
generacional. Westhead et al (2002)
conrman que la primera generación
de empresas familiares no mantiene
una función directiva eciente al no
incorporar profesionales externos. Barth
et al (2005) contrastan que las empresas
familiares gestionadas por un miembro
familiar son menos productivas que las
empresas familiares gestionadas por
una persona contratada fuera de la fami-
lia. Ateljevic (2007) llega al resultado
de que los gerentes propietarios con
estudios universitarios, se orientan más
hacia la planicación de las actividades
de sus negocios que los de menor
grado de estudios. Birdthistle (2006)
en un estudio realizado a pequeñas
y medianas empresas familiares de
Irlanda, encontró que los miembros del
equipo de gestión, no reciben programas
de formación y en caso de recibirla, esta
se realiza sobre bases informales.
Todas estas reexiones indican que para
crecer y desarrollarse las empresas
familiares necesitan profesionalizar su
gestión (Craig y Moores, 2005; Gallo et
al, 2004 y Birdthistle, 2006). De acuerdo
con estudios previos que conrman una
mayor eciencia y productividad cuando
las empresas familiares son gestiona-
das por profesionales, se plantea la
siguiente hipótesis:
H3: los gerentes de las empresas fami-
liares le dan menos importancia a la
formación y profesionalización de los
recursos humanos que los gerentes de
las no familiares.
Herramientas de gestión, contables
y nancieras. Adicionalmente se
ha estudiado acerca de las herra-
mientas de gestión, contables y
nancieras que los gerentes utilizan
en el proceso de toma de decisiones
cuando está en marcha el plan
estratégico previamente establecido.
Las herramientas analíticas que los
gerentes deberían utilizar para planear,
controlar y mejorar la eciencia en el
desarrollo de la empresa, incluyen: los
sistemas de información gerencial, los
sistemas de contabilidad de costes,
la contabilidad presupuestaria, el
análisis económico y nanciero, la
planicación estratégica y la uti-
lización del BalancedScoreCard. El
Balanced ScoreCard fue estudiado
en las empresas familiares por
Craig y Moores (2005) hallando que
esta herramienta de gestión puede
adaptarse adecuadamente a las
empresas familiares.
Tabone y Baldacchino (2003)
mencionan
que a las empresas familiares les
falta
profundizar en conocimientos de principios
de contabilidad, lo que diculta controlar
las decisiones de gestión. Jorissen et
al (2001) verican que las empresas
familiares cumplen con menos controles

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Gestión estratégica y competitiva de las empresas familiares turísticas mexicanas: un estudio empírico
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nancieros que las empresas no fami-
liares, adicionalmente, Willingham y
Wright (1985) señalan que las pequeñas
empresas tienen pocos controles con-
tables. Gallo et al (2004) en su estudio
denominado una “peculiar lógica nan-
ciera”, ponen de maniesto que estas
peculiaridades entre empresas familiares
y no familiares no se deben tanto a la
falta de conocimientos de quienes dirigen
la empresa como a la inuencia personal
de ellos y de otros miembros de la familia
que tienen el poder.
Trostel y Nichols (1982) mencionan
que el control nanciero se utiliza en
las empresas familiares con el principal
propósito de minimizar los impuestos, en
lugar de emplearse para las decisiones
estratégicas y el desarrollo. Por otra parte,
Duhan (2007) indica que los sistemas
de información y planicación como
herramientas de gestión, son útiles para la
consecución de los objetivos estratégicos
de la empresa. Estos sistemas junto con un
modelo de habilidades organizacionales y
un conjunto de competencias de mercado,
pueden proveer un ambiente competitivo
para el desarrollo de la misma. Duréndez
et al (2007b) en un estudio realizado a
436 pequeñas y medianas empresas de
España, encontraron que las empresas
familiares utilizan las herramientas
de
gestión en menor medida que las em-
presas no familiares.
Estos razonamientos se reejan en la
siguiente hipótesis:
H4: los gerentes de las empresas familiares
utilizan en menor medida las herramientas
de gestión, contables y nancieras que los
gerentes de las no familiares.

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3.1 Selección de la muestra
La población de MiPyME turísticas del estado de Quintana Roo (México), se extrae
a partir de los censos económicos del Instituto Nacional de Estadística Geografía e
Informática (INEGI, 2004). Según esta información, existen 8.888 unidades económicas
relacionadas con el turismo (Tabla 1).
Tabla 1. Población de MiPyME turísticas
Para llevar a cabo este estudio, se realizó
un análisis de corte transversal con una
muestra de 138 MiPyMEs, con un mínimo
de 5 trabajadores. Podemos observar en
la tabla 2 la distribución de la muestra
utilizada. El tamaño de las MiPyME, se
encuentra establecido en los criterios de
estraticación de empresas1 ,publicado en
el Diario Ocial de la Federación de fecha
Actividad
/Empresa Micro Pequeña Mediana Total
Turismo Industria,
comercio y resto
de servicios
8.048
18.753
18.753
748
940
92
233
8.888
19.926
T o t a l 26.801 1.688 325 28.814
Fuente: INEGI, 2004.
3.
30 de diciembre de 2002. Se utilizaron dos
variables para clasicar las empresas
de acuerdo con actividad turística
y tamaño. El número de empresas
por actividad turística y tamaño se
obtuvieron del
directorio electrónico de
empresas aliadas al Sistema Empresarial
Mexicano (SIEM).
En cada uno de los
estratos, la selección
fue hecha a través
de un proceso aleatorio.
Metodología de la investigación
____________
1
Estraticación establecida en la Ley para el Desarrollo y Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, Artículo 3º.
Fracción III, del Gobierno Federal de México (DOF, 2002).

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La metodología utilizada para la ob-
tención de datos para determinar la
existencia de relaciones de causa y
efecto entre los fenómenos del estudio
fue la encuesta (Hernández et al, 2006) y
el instrumento de medición seleccionado
el cuestionario
estructurado en 6 bloques
de 25 preguntas dirigido directamente a los
gerentes de las empresas; considerando
las características estructurales de las
MiPyME y la carencia de bases de datos
económicas en México. La ecacia y
abilidad de las escalas del cuestionario
se vericaron a través de la validez de
contenido, constructo y criterio; así como
la consistencia interna de los ítems por
medio del coeciente alfa de Cronbach.
Las solicitudes para contactar a los
entrevistados, se realizaron a través de
llamadas telefónicas y por correo elec-
trónico, logrando un total de 369 citas. Al
nal se obtuvieron 138 encuestas válidas,
lo que supone una tasa de respuesta del
37.39%. El trabajo de campo se realizó
durante los meses de diciembre del 2007
Actividad/Empresa Micro Pequeña Mediana Total
Hoteles
Restaurantes y bares
Agencias y empresas de turismo
34
24
17
19
20
9
9
6
0
62
50
26
T o t a l 75 48 15 138
Fuente Elaboración propia.
Tabla 2. Distribución de la muestra
a febrero del 2008, en cinco ciudades del
Estado de Quintana Roo (México).
3.2 Medición de variables
Variable dependiente
La variable familia, tal y como indica Dyer
(2003) debería estar incluida en muchas
de las investigaciones de empresas
familiares, debido a que las dinámicas
familiares son un factor denitivo en
muchas organizaciones. Diversas de-
niciones han sido desarrolladas para
identicar el concepto de empresa fami-
liar. Siguiendo estudios previos como los
de Handler (1989), se establece que la
empresa familiar tiene las siguientes
características: la familia es propietaria,
controla la empresa y el proceso de la
toma de decisiones está en manos de
los miembros de la familia misma.
En esta investigación se ha establecido
como criterio para considerar que una
empresa es familia-, cuando la propiedad

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dentro la estructura de capital, así como
la ocupación de puestos gerenciales o
directivos recae en manos de la familia.
Por lo tanto, se piensa que una empresa
es familiar cuando más del 50% del
capital es propiedad de la familia y los
puestos gerenciales o de dirección son
ocupados por alguno de ellos. En este
sentido, se ha construido una variable
binaria “dummy” que toma valor 1 cuando
la empresa es familiar y valor 0 en caso
contrario.
Variables independientes
Estrategia. Se midió la estrategia
empresarial utilizando la tipología
de Miles y Snow (1978), la cual cla-
sica las empresas dependiendo de
su grado de innovación en producto,
servicio o mercado. De esta forma se
identican cuatro tipos de empresas:
exploradoras, analizadoras, defensi-
vas, reactivas o sin alguna estrategia
denida. Esta herramienta de clasi-
cación estratégica ha sido utilizada en
numerosos estudios de invetigación,
tales como los realizados por Zahra
(2005) y Daily y Dollinger (1993).
Formación y profesionalización.
Teniendo en cuenta la importancia
de la formación y profesionalización
de los recursos humanos, se midió el
nivel educativo del gerente a través de
una variable binaria: valor 1 cuando
el gerente tiene un grado universitario
y valor 0 cuando no lo tiene.A través de
la aplicación de una escala Likert con
cinco puntos: de 1 (poco importante)
a 5 (muy importante), se vericó la
importancia que los gerentes le dan a
la formación de los recursos humanos.
La validez y
abilidad de estas medidas
se vericaron a través del coeciente
alfa de Cronbach y se comprobó a
través de un análisis factorial, que
los indicadores anteriores se han
resumido en un solo factor capaz de
reejar adecuadamente la importancia
considerada. En la Tabla 3 se mues-
tran los ítems utilizados así como los
valores de las escalas obtenidas.
Señale el nivel de importancia que su empresa le
ha dado en los últimos dos años a los siguientes
factores: (1= Poco importante, 5= Muy importante)
Validación de escalas
• Planicación estratégica
• Formación de recursos humanos
α de Cronbach = 0.700
Factorial: 1 factor
Varianza explicada: 76.40%
Sig. Bartlett: 0.000
KMO: 0.500
Tabla 3. Variable formación de recursos humanos y planicación estratégica

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Planicación, gestión y control.
Para vericar la importancia que
dan los gerentes de las empresas
a la planicación estratégica como
un factor competitivo, se empleó
una escala Likert con cinco puntos:
de 1 (poco importante) a 5 (muy im-
portante). La validez y abilidad de
estas medidas se vericaron a través
del coeciente alfa de Cronbach y
se comprobó a través de un análisis
factorial, que los indicadores anteriores
se han resumido en un sólo factor
capaz de reejar adecuadamente la
importancia considerada. En la Tabla
4 se muestran los ítems utilizados
así como los valores de las escalas
obtenidas.
Nivel tecnológico. Se tomó en
cuenta la innovación tecnológica de la
empresa como una fuente de ventaja
competitiva (Sen y Egelhoff, 2000,
Guan et al, 2004). La orientación
tecnológica ha sido medida a través
de la aproximación de párrafo, para
descubrir la percepción de la empresa
de su propio nivel tecnológico, se ha
seguido la metodología de la Aso-
ciación Española de Contabilidad y
Administración de Empresas (AECA,
2002). La escala está dividida en
cuatro categorías:
•
Fuerte: desarrollo interno de la
tecnología que se utiliza, con el n
Señale el grado en el que usted o su equipo de
administración utilizan las siguientes herramientas
de gestión, contables y nancieras: (1= Ninguna
utilización, 5= Mucha utilización)
Validación de escalas
• Sistemas de información gerencial
• Sistemas de contabilidad de costes
• Contabilidad presupuestaria
• Análisis económico y nanciero
• Planicación estratégica
• Balanced Scorecard
α de Cronbach = 0.817
Factorial: 1 factor
Varianza explicada: 54.19%
Sig. Bartlett: 0.000
KMO: 0.817
Tabla 4. Variable herramientas de gestión, contables y nancieras
de obtener mejores resultados que la
competencia.
• Buena: la tecnología adquirida por
la empresa o el uso que se hace de
ella, nos posiciona por delante de la
competencia.
• Sostenible: la tecnología que se utiliza
es la misma usada en la mayoría
de empresas del sector y sólo se
realizan nuevas inversiones cuando
se comprueba que la competencia
obtiene buenos resultados.
• Débil: los principales competidores
tienen una tecnología más eciente o
moderna.

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José Luis Esparza Aguilar ● Domingo García Peréz de Lema ● Antonio Duréndez Gómez Guillamón 17
Con la intención de incluir estas varia-
bles en la regresión, se estableció una
variable dummy. Esta variable toma
valor 1 cuando la empresa tiene una
fuerte o buena posición tecnológica y
valor 0 cuando tiene una sostenible o
débil posición tecnológica.
Certicación de la calidad. Hay un
consenso general con relación al rol que
juega la calidad, esto es esencial para la
competitividad y éxito de las empresas
(Luck, 1996). La calidad es un concepto
de mejora continua en la gestión de
cualquier empresa y en todos sus niveles
(Artail, 2007). En el presente estudio,
se ha medido si la empresa tiene o no
tiene certicación de calidad. Para tomar
en cuenta esta variable en la regresión,
se denió una variable dummy. Esta
variable toma valor 1 cuando la empresa
tiene una certicación de calidad y valor
0 cuando no la tiene.
3.2.3 Variables de control
Tamaño: esta variable representa el
logaritmo natural del número medio de
empleados de la empresa durante el
periodo estudiado. El número de emple-
ados ha sido ampliamente utilizado
como medida de tamaño en este tipo de
trabajos como los realizados por Daily y
Dollinger (1993), Anderson y Reeb (2003)
y Westhead y Cowling (1997 y 1998).
Edad: esta variable se midió con el
número de años de vida que tiene la
empresa. Westhead y Cowling (1998)
y Chua et al (2004) señalan que las
empresas familiares generalmente son
más antiguas que las no familiares.
C
on el objetivo de examinar las
diferencias entre variables se utilizó
el test ANOVA. Igualmente se hizo uso
del análisis de contingencia basado en
el test x2 de Pearson, con la intención
de evaluar si dos variables están re-
lacionadas o no. Adicionalmente se
manejó el test de Yates en el análisis de
contingencia. De la misma manera y dado
que el tamaño de la empresa es un factor
para diferenciar una empresa familiar de
una empresa no familiar, se segmentó la
muestra en micro empresas (de 5 hasta
10 trabajadores), pequeñas empresas
(de 11 a 50 trabajadores) y medianas
empresas (de 51 a 100 trabajadores).
Con relación a la primera hipótesis (H1),
los resultados en la Tabla 5 muestran
que el comportamiento estratégico no es
un factor que diferencie a las empresas
familiares de las no familiares. En primer
lugar, no hay diferencias signicativas
entre las empresas siguiendo una orien-
tación estratégica exploradora, ana-
lizadora o defensiva. Estos resultados
implican que la actitud hacia la innovación
(en producto, servicio o mercado) como
4. Resultados

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Gestión estratégica y competitiva de las empresas familiares turísticas mexicanas: un estudio empírico
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Tipo de estrategia Empresa
familiar
Empresa no
familiar Sig
Exploradora
Analizadora
Defensiva
Certicadas en calidad
Nivel tecnológico fuerte-buena
38.9%
31.1%
30.0%
0%
22.8%
37.0%
30.4%
32.6%
3.3%
28.3%
NS
NS
NS
NS
NS
Nota: test x2 de Pearson, y test de Yates para ajuste de continuidad; (*): p < 0,1; (**): p < 0,05; (***):
p < 0,01; (NS) Estadísticamente no signicativo.
Tabla 5. Estrategia, calidad y tecnología
como un factor competitivo, es similar
entre las empresas familiares y no
familiares. Por lo tanto, los resultados
corroboran estudios previos como los
obtenidos por Daily y Thompson (1994).
Sin embargo, los resultados dieren de
Empresa
familiar
Empresa
no familiar Sig
Importancia de la planicación estratégica a
Realiza plan estratégico global b
Realiza plan de recursos humanos b
Realiza plan de productos/servicios b
Realiza plan comercial/marketing b
Realiza plan de nanciamiento b
3.97
56.5%
48.9%
79.3%
67.4%
56.5%
3.87
73.9%
67.4%
89.0%
71.7%
63.0%
NS
**
**
NS
NS
NS
Nota: a: test ANOVA (escala Likert de cinco puntos, de 1 poco importante a 5 muy importante); b: test
x2 de Pearson, y test de Yates para ajuste de continuidad; (*): p < 0,1; (**): p < 0,05; (***): p < 0,01;
(NS) Estadísticamente no signicativo.
Para una evaluación adicional en comportamiento estratégico, se incluyeron dos
factores de competitividad: nivel tecnológico y certicación de la calidad. En ambos
casos se observa que no se obtienen diferencias estadísticamente signicativas.
otros estudios como los de Donckels
y Frohlich (1991) y Daily y Dollinger
(1992 y 1993), en los que muestran que
las empresas familiares tienen una orien-
tación más conservadora o defensiva que
las empresas no familiares.
Tabla 6. Planicación estratégica

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En la tabla 6 se acumulan los resultados
relativos a la planicación estratégica.
En primer lugar se aprecia que existen
diferencias signicativas en cuanto a que
las empresas familiares realizan menos
planicación que las no familiares. En
efecto, como se muestra, las empresas
familiares en un 56.5% realizan un
plan estratégico global y en un 48.9%
realizan un plan de recursos humanos,
comparado con las no familiares en un
73.9% y 67.4% respectivamente. Estos
resultados corroboran los obtenidos por
Murphy (2005); Peters y Buhalis (2004),
Ateljevic (2007) y Smith (2007). Así mismo,
cuando los gerentes respondieron acerca
de la importancia de la planicación
y el proceso de toma de decisiones
como un factor de competitividad no se
encontraron diferencias signicativas.
Con los resultados expuestos la segunda
hipótesis (H2) puede ser aceptada.
Formación Empresa
familiar
Empresa no
Familiar Sig
Importancia de la formación de recursos humanos a
Gastos para la formación de recursos humanos a
Programas para la formación de recursos humanos b
Gerentes con grados universitarios b
4.11
2.63
34.8%
64.1%
4.22
3.52
52.2%
67.4%
NS
***
**
NS
Nota: a: test ANOVA (gastos para la formación de recursos humanos); b: test x2 de Pearson, y test
de Yates para ajuste de continuidad; (*): p <0,1; (**): p < 0,05; (***): p < 0,01; (NS) Estadísticamente
no signicativo.
Tabla 7. Formación y profesionalización
Respecto a la tercera hipótesis (H3) y
con base en los resultados obtenidos
(Tabla 7), se observa que las empresas
familiares le dan menos importancia a
la formación de los recursos humanos
que las no familiares, lo cual supone
una debilidad para su futuro desarrollo.
Los programas para la formación de
re
cursos humanos arrojaron resultados
signicativos en consonancia con los
estudios realizados por Reid et al
(2000),
Reid y Adams (2001), Reid et al (2002)
y Astrachan y Kolenko (1994), en los
que demuestran que las prácticas de las
empresas familiares respecto a la gestión
de los recursos humanos son diferentes
de las empresas no familiares. También
se observa que existen diferencias sig-
nicativas respecto a los gastos para
la formación de recursos humanos, en
razón a que las empresas familiares
obtienen un valor de 2.63 frente a las no
familiares cuyo valor es de 3.52. Esos
resultados corroboran los obtenidos

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Gestión estratégica y competitiva de las empresas familiares turísticas mexicanas: un estudio empírico
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Tabla 8. Herramientas de gestión, contables y nancieras
por Reid et al (2002) y Loan-Clarke
et al (1999) en los que muestran que
las empresas familiares gastan menos
recursos en formación y proveen pocas
actividades de este tipo durante los
años investigados. Finalmente, no se
Empresa
familiar
Empresa no
familiar Sig
Sistemas de contabilidad de costes
Contabilidad presupuestaria
Análisis económico y nanciero
Planicación estratégica
Balancea Scorecard
Sistemas de información gerencial
3.99
3-95
3.79
3.36
2.43
3.35
4.43
4.39
4.26
4.02
3.20
3.63
***
**
**
***
***
NS
Nota: test ANOVA (escala Likert de cinco puntos, de 1 ninguna utilización a 5 mucha utilización); (*):
p < 0,1; (**): p < 0,05; (***): p < 0,01; (NS) Estadísticamente no signicativo.
Con relación a las herramientas de ges-
tión, contables y nancieras, se puede
observar en la Tabla 8, que existen claras
diferencias estadísticamente signica-
tivas, por lo que se puede aceptar la
cuarta hipótesis (H4). Así, se demuestra
que las empresas familiares utilizan
en menor medida las herramientas de
gestión, contables y nancieras para la
adecuada toma de decisiones. Estos
resultados corroboran los obtenidos por
Tabone y Baldacchino (2003); Jorissen et
al (2001) y Trostel y Nichols (1982). Esto
implica una debilidad en la gestión de las
empresas familiares para su permanencia
y competitividad empresarial.
Adicionalmente, se ha planteado un
análisis de regresión logística binaria
por el método de Wald, que permite
apreciar las posibles interrelaciones en
los comportamientos de las distintas
variables analizadas. La elección de este
modelo frente a otras alternativas como
el análisis discriminante obedece a la no
normalidad de las variables explicativas,
así como a la utilidad de la herramienta
Logit para este tipo de estudios (Daily y
Dollinger, 1992 y Westhead y Cowling,
1998). Para determinar la validez de los
modelos se utiliza el test de la razón de
verosimilitud, la medida de Hosmer y
Lemeshow de ajuste global y el porcentaje
han hallado diferencias signicativas
en cuanto a la posesión de titulación
universitaria entre los gerentes de las
empresas familiares y las no familiares.
Debido a todos estos resultados se
puede aceptar la tercera hipótesis (H3).

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global de acierto en la clasicación. En cuanto a la bondad del ajuste del modelo se
ofrecen los estadísticos R2 alternativos de Cox y Snell y de Nagelkerke.
Tabla 9. Regresión logística binaria
Variables Independientes B S.E. Wald Sig. Exp
(B)
Gastos para la formación de recursos humanos
Factor (Herramientas de gestión,
contables y nancieras)
Constante
-0.484
-0.442
2.222
0.159
0.222
0.537
9-226
3.970
17.107
0.002
0.046
0.000
0.616
0.643
9.228
Variable introducida en el paso 1: gastos para la formación de recursos humanos.
Variable introducida en el paso 2: factor (Herramientas de gestión, contables y nancieras).
Variable Dependiente (Dummy): empresa familiar = 1 , empresa no familiar = 0
Notas: B: coecientes logísticos, son empleados para medir los cambios en los ratios de probabilidades,
denominado odds ratio. Un coeciente positivo incrementa la probabilidad pronosticada, mientras
un valor negativo disminuye la probabilidad predicha. S.E.: error estándar. Wald: estadístico de
Wald. Sig.: nivel de signicación. Exp(B): coeciente exponenciado. La signicación estadística del
modelo se ha determinado utilizando la medida de Hosmer Lemeshow de ajuste global donde se
obtiene un contraste estadístico que indica que no existe diferencia estadística signicativa entre las
clasicaciones observadas y predichas, ya que el valor de la Chi-cuadrado no es signicativo (Chi-
cuadrado: 8,617, sig.: 0,376). Como medida de calidad de ajuste obtenemos un porcentaje global
de acierto del 68,1% si usamos el modelo con función clasicatoria. Resumen del modelo: -2 log
likelihood: 156,502; R2 de Cox y Snell: 0,130; R2 de Nagelkerke: 0,180.
En la prueba de regresión, se han in-
cluido únicamente los datos de las
variables que arrojaron resultados sig-
nicativos en el análisis univariante. Se
ha construido un factor para agrupar las
herramientas de gestión, contables y
nancieras. Con base en los resultados
del modelo (Tabla 9) se pueden observar
las
dos variables independientes que
arrojaron relaciones negativas en los
coecientes y valores estadísticamente
signicativos. La variable gastos para la
formación de recursos humanos tiene
un valor de β= -0,484 y el factor para
las herramientas de gestión, contables
y nancieras β= -0,442. Esta relación
negativa en los coecientes indica que las
empresas
familiares
tienden a darle me
nos
importancia a los programas para la
for-
mación de recursos humanos y utilizan en
menor medida las herramientas de gestión,
contables y nancieras, como factores
estratégicos de competitividad empresa-
rial, en comparación con las no familiares.

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Gestión estratégica y competitiva de las empresas familiares turísticas mexicanas: un estudio empírico
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22
Conclusiones
El análisis de la gestión estratégica y
competitiva entre las empresas familiares
y no familiares, constituye un excelente
tópico para entender las fuerzas y de-
bilidades de estas empresas. Este
análisis es cada vez más relevante en
el caso de las empresas familiares del
sector turístico por su alta contribución
al Producto Interior Bruto y su capacidad
generadora de empleos en la región de
Quintana Roo (México).
Los resultados obtenidos muestran, que
la orientación estratégica adoptada por
las empresas familiares para competir en
este mercado es similar a la adoptada por
las no familiares. Sin embargo, cuando
se analizó la forma como las empresas
familiares hacen uso de diferentes fac-
tores de competitividad, tales como la
planicación estratégica, la formación
y profesionalización de los recursos
humanos, así como las herramientas
de gestión, contables y nancieras; se
encontraron algunas debilidades que las
empresas familiares deberían subsanar.
Las empresas familiares le dan menos
importancia a la implementación de una
detallada planicación estratégica, des-
tinan menos recursos para la formación
de
los recursos humanos, así mismo utilizan
en menor medida las herramientas de
5. gestión, contables y nancieras, tales
como: sistemas de contabilidad de
costes, contabilidad presupuestaria, aná-
lisis económico y nanciero, planicación
estratégica y Balanced ScoreCard. Estos
resultados muestran la importancia que
los países con economías en desarrollo o
emergentes, deberían darle a esos temas
de investigación poco desarrollados
en donde la competitividad de estas
empresas juega un factor clave para el
desarrollo económico de la región y el país.
Dentro las limitaciones se puede
mencionar el carácter exploratorio, la
representatividad geográca al ser un
estudio local, la falta de bases de datos
económicas de empresas, el enfoque al
sector servicios y especícamente a tres
actividades turísticas. Por tal motivo, se
hace necesario para futuras líneas de in-
vestigación temas especícos como la
gestión contable y nanciera, lo sistemas
de control de gestión, gobierno familiar,
innovación y tecnología, así como estudios
comparativos tanto locales y regionales
como internacionales de estas empresas,
debido a que los resultados
de este estudio
indican que existen importantes diferencias
entre la gestión de las empresas familiares
y las no familiares.
Finalmente, la información que proporciona
este estudio es de gran utilidad a las
instituciones gubernamentales para que
reconozcan y apoyen dentro sus políticas
públicas a las empresas familiares
como fuentes generadoras de recursos

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y empleos; a las empresas mismas, para orientarlas en la adopción de las mejores
prácticas de gestión que les
permitan permanecer en el mercado y ser competitivas y
por ende, a las Instituciones de Educación Superior (IES) para que actualicen tanto sus
programas de estudio
como los de vinculación y de educación continua sobre temas
relacionados con este tipo de empresas.
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