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Les grands paradoxes de l’Open Innovation : gérer l’ouverture et le partage dans les projets d’innovation collaboratifs

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Abstract

Depuis la fin des Trente Glorieuses, la coopération interentreprises est un thème de plus en plus étudié par les chercheurs. Si jusqu’aux années 1980 la coopération entre une entreprise et une autre consistait avant tout à partager et/ou externaliser tout ou partie de sa production et de sa supply chain, c’est à partir de là que le nombre d’accords de coopération en Recherche & Développement a commencé à exploser. Et depuis une dizaine d’années, ces coopérations se sont encore accrues avec la création et la diffusion d’un « nouveau concept » : l’Open Innovation. Désormais, le modèle du laboratoire de R&D intégré verticalement à la structure commerciale n’est plus la seule voie d’innovation. Or du fait de la relative nouveauté de cette nouvelle manière d’innover, beaucoup de questions se posent encore pour les entreprises qui s’engagent dans cette voie. Au premier rang de ces questions il y a celles relatives à la confidentialité des informations échangées et au partage des fruits du projet d’innovation en coopération.
DOSSIER INNOVATION
PARTIE II
Un premier dossier, l’ « Innovation » paru le mois dernier, a permis d’apporter un éclairage sur la vision des
pouvoirs publics et des entreprises sur ce thème majeur pour le développement voire la survie des entreprises dans
un contexte de plus en plus concurrentiel et mondialisé.
Ce second volet donne la parole à des universitaires, avocats, économistes et conseils en propriété industrielle
apportant un éclairage approfondi sur certaines facettes juridiques et économiques de l’innovation.
En particulier, ces spécialistes développent les ß exions et bonnes pratiques concernant des thématiques telles que
l’organisation juridique de l’innovation partenariale, notamment dans le cadre de coopération entre la recherche
publique et les entreprises privées, ainsi que de l’innovation « ouverte », les nouveaux paradigmes Þ nanciers de la
propriété intellectuelle, le partenariat d’innovation introduit il y a quelques mois dans le code des marchés publics.
Ces présentations montrent que les professionnels du droit et du chi! re doivent non seulement s’imprégner des
enjeux que constitue l’innovation pour leurs clients industriels, pour les conseillers avec rigueur et réactivité, mais
aussi faire eux-mêmes preuve de créativité et d’innovation dans leurs méthodologies et approches économiques et
juridiques.
12 Innovation, quelle place pour les professionnels du droit
et du chi! re ?
Pierre Breesé, Conseil en propriété industrielle, Président
de Fidal Innovation, Président du comité « Innovation et
recherche » des Ingénieurs et scientifiques de France
14 L’organisation juridique de la valorisation de la
recherche publique au service de l’innovation
Nicolas Binctin, Professeur agrégé des Facultés de droit
Co-directeur M2 Droit de la recherche et valorisation de
l’innovation, Université de Poitiers – CECOJI
20 Transfert de technologie
dans le numérique et le logiciel
Agnès Guerraz, Directrice adjointe en charge des partenariats
et de l’innovation, Université Joseph Fourier
23 Les grands paradoxes de l’Open Innovation : gérer
l’ouverture et le partage dans les projets d’innovation
collaboratifs
Romaric Servajean-Hilst, Enseignant-chercheur doctorant
au Centre de Recherche en Gestion de l’Ecole polytechnique,
associé-gérant d’innov’&
Olivier Duverdier, Directeur général Ecosys Group et
Président du Comité Open Innovation du MEDEF
26 Enjeux juridiques des plateformes
d’innovation collaboratives : les pièges à éviter
Guillaume Pezzali, Avocat Département Distribution-
Concurrence / PI-TI, Directeur associé Fidal
31 « L’arbre des moyens » : un langage pour innover et
préparer le dépôt d’un brevet
Yann de Kermadec, Expert en management de l’innovation,
Groupe Julhiet Sterwen
34 Gestion dynamique des portefeuilles de brevets et
création de valeur
Jean-Sébastien Lantz, Maître de Conférences, IAE-AMU,
Président de Valoprime Conseil
39 Monetisation de portefeuilles de brevets: les incorporels
peuvent aussi Þ nancer les entreprises…
Alain Kaiser, Associé du cabinet Fidal Innovation, Expert
près la cour d’Appel de Paris Contrefaçon–Concurrence
Déloyale
43 L’introduction en bourse des sociétés innovantes
Isabelle Juliard-Feyeux, Avocat associé, cabinet Fidal,
responsable du pôle droit boursier,
Sophie Ferracci, Avocat associé, cabinet Fidal, pôle droit
boursier, Diplômé d’HEC, chargée d’enseignement à
Audencia
49 Un marché public pour favoriser la recherche et
l’innovation : le partenariat d’innovation
Véronique Fontaine, Avocat – Département Droit Public–
Fidal
N°130 Mai 2015 23 JOURNAL DES SOCIÉTÉS
Dossier Innovation
Depuis la fin des Trente Glorieuses, la coopération
interentreprises est un thème de plus en plus étudié par les
chercheurs. Si jusqu’aux années 1980 la coopération entre une
entreprise et une autre consistait avant tout à partager et/ou
externaliser tout ou partie de sa production et de sa supply chain,
c’est à partir de là que le nombre d’accords de coopération en
Recherche & Développement a commencé à exploser. Et depuis
une dizaine d’années, ces coopérations se sont encore accrues
avec la création et la diffusion d’un « nouveau concept » : l’Open
Innovation. sormais, le modèle du laboratoire de R&D intég
verticalement à la structure commerciale n’est plus la seule voie
d’innovation. Or du fait de la relative nouveauté de cette nouvelle
manière d’innover, beaucoup de questions se posent encore
pour les entreprises qui s’engagent dans cette voie. Au premier
rang de ces questions il y a celles relatives à la confidentialité
des informations échangées et au partage des fruits du projet
d’innovation en coopération.
I. Qu’est-ce que l’Open Innovation
L’Open Innovation est un terme créé par Henry Chesbrough
dans son livre bestseller de 2003 Open Innovation: The New
Imperative for Creating and Profiting from Technology. Elle se
définit comme :
«a distributed innovation process based on purposively
managed knowledge flows across organizational boundaries,
using pecuniary and non-pecuniary mechanisms in line with
the organization’s business model» (West et al., 2014).
Elle est à la fois activités d’innovation d’une entreprise faisant
appel à l’externe et organisation de ces activités. L’Open
Innovation peut être représentée selon le schéma ci-dessous.
Dans ce schéma, les savoirs et les technologies utilisées par
une entreprise faisant de l’Open Innovation sont représentés
par des cercles. Ces savoirs sont soit internes soient externes à
l’entreprise et circulent à la manière de flux.
Les grands paradoxes de l’Open
Innovation : gérer l’ouverture et le partage
dans les projets d’innovation collaboratifs
Romaric Servajean-Hilst,
Enseignant-chercheur doctorant au Centre de Recherche
en Gestion de l’Ecole polytechnique, associé-gérant
d’innov’&, auteur de S’engager dans l’Open Innovation–
Fondations, démarches et grandes pratiques, décembre
2014, Institut Open Innovation de l’Ecole Centrale Paris
Olivier Duverdier,
Directeur général Ecosys Group et Président du Comité
Open Innovation du MEDEF
JOURNAL DES SOCIÉTÉS 24 N°130 Mai 2015
Dossier Innovation
Les frontières de l’entreprise y sont représentées par des
pointillés. Ces frontières sont donc perméables et permettent
aux idées et technologies d’être échangées avec l’externe, de
l’intérieur vers l’extérieur, et vice-versa. A chaque stade de
l’innovation, depuis la recherche jusqu’à la commercialisation,
ces savoirs gagnent en maturité et peuvent revêtir des formes
différentes.
Pour grand nombre d’entreprises, la question ne se pose plus
de savoir s’il faut s’engager ou non dans une démarche d’Open
Innovation, que le terme employé soit celui-là ou non. Par
contre, les questions qui se posent sont de savoir quand ouvrir
son innovation, quand la fermer, dans quelle mesure et surtout
comment. Si les guides de bonnes pratiques fleurissent, celles-
ci sont tellement relatives au contexte dans lesquelles elles
ont surgi qu’il n’existe pas de meilleures voies pour s’ouvrir.
Les entreprises qui se sont engagées dans une démarche de
structuration de leur Open Innovation ont dû toutes tâtonner
pour trouver le modèle qui leur convenait, et très souvent
explorent encore les meilleures manières de faire.
II. La question de la gestion de la
conÞ dentialité
A l’échelle d’un projet conduit en Open Innovation, cela se
traduit à travers le grand paradoxe de l’Open Innovation : si
pour innover, une entreprise doit s’ouvrir, il lui faut dans le
même temps être capable de récolter les fruits de son innovation
et donc pour cela savoir se refermer. Ce paradoxe joue aussi
bien en matière de confidentialité qu’en matière de répartition
de ses fruits : il faut savoir s’ouvrir et se protéger tout à la
fois. Ainsi, en France, 58 % des répondants au baromètre de
l’innovation ouverte publ par le comité Open Innovation
du MEDEF en novembre 2014 considèrent la peur de vol de
propriété intellectuelle comme un frein « très important »
à l’Open Innovation. Et dans le même temps de nombreux
dirigeants d’entreprises interrogés considèrent que la propriété
intellectuelle peut devenir un vecteur d’ouverture notamment
grâce à des modèles agiles de partage de valeur fondés sur la
confiance.
Cette peur du vol de propriété intellectuelle largement partagée
se trouve par ailleurs modulée selon les différents secteurs, à la
fois du fait de leurs spécificités mais peut-être également des
pratiques des acteurs dominants. Par exemple, des cycles courts
de vie des technologies, une forte intensité technologique et la
possibilité de protéger l’innovation (par des brevets ou par le
secret) sont favorables au développement de l’Open Innovation.
Et à l’inverse des cycles longs des technologies, le caractère tacite
de la connaissance, la maturité d’une industrie et la dépendance
aux innovations antérieures sont autant de caractéristiques
défavorables à l’Open Innovation (Isckia and Lescop, 2011).
Quoi qu’il en soit, s’ouvrir requiert de multiplier les contacts en-
dehors des frontières de l’entreprise. Et, même les entreprises
des secteurs de la défense et du nucléaire s’y sont mises. Aussi,
pour s’ouvrir, la première problématique est d’apprendre à
maîtriser ses propres informations : déterminer ce qui est
confidentiel ou non, le faire savoir en interne et faire en sorte
que ce soit appliqué par les personnels. Cela se fait souvent
graduellement, en tenant compte des incertitudes liées à chacun
des projets mais également de la culture de chaque entreprise
et de chaque fonction. Cela rejoint alors les problématiques
du contre-espionnage industriel et appelle au développement
d’une culture de l’intelligence économique dans une entreprise
« ouverte ». Enfin, bien entendu, cela entraîne également
d’apprendre à respecter les informations qui sont délivrées sous
le même sceau de la confidentialité par les entreprises externes.
III. Les grands modèles économiques de
l’Open Innovation
Une seconde problématique d’un projet d’Open Innovation
lié à ce grand paradoxe est celui de la définition du modèle
économique adéquat. Il s’agit de définir comment créer
conjointement de la valeur puis comment ensuite capturer cette
valeur générée à plusieurs. Cela nécessite alors pour l’entreprise
qui lance le projet de savoir identifier ses ressources clefs,
internes et externes, et de différencier celles qui devraient rester
internes de celle qui devraient rester externes. Puis, à partir de
cette identification et de cette différentiation peut se construire
le modèle économique qui sera négocié avec les partenaires du
projet d’Open Innovation. Cette négociation est aussi importante
que la définition même du modèle économique : la répartition
conjointe des responsabilités et la répartition équitable des
bénéfices sont des conditions nécessaires de succès de tels
projets. Leur contractualisation en est une autre.
Dans le dernier livre collectif sur l’Open Innovation New
Frontiers in Open Innovation (Vanhaverbeke and Chesbrough,
2014), quatre grands modèles économiques d’un projet d’Open
Innovation sont proposés selon que l’entreprise veut capter
(outside-in Open Innovation) ou émettre des savoirs (inside-out
Open Innovation) :
Une entreprise va chercher des savoirs externes afin
de développer une nouvelle offre conforme à son modèle
économique dominant. Ce modèle économique de l’Open
Innovation est le plus répandu, il correspond notamment à celui
qui est mis en place dans le cadre de projet d’innovation entre
clients et fournisseurs. Ce modèle est particulièrement pertinent
dans les industries « en écosystème », comme l’aéronautique,
dans laquelle une grande partie de la valeur ajoutée est produite
par une pyramide de sous-traitants organisés par un système
de « rang » (tiering). Ainsi, dans ce modèle, Safran organise
régulièrement des rencontres avec ses fournisseurs, sur une
problématique technologique donnée. Il est demandé aux
entreprises participantes de rassembler les différentes briques
technologiques au sein de « systèmes » cohérents venant
répondre à la problématique soumise.
• Une entreprise utilise des savoirs externes afin de développer
un nouveau modèle économique. Ce modèle correspond
particulièrement au développement de nouveaux écosystèmes
dans le cadre d’innovations de rupture. Il entraîne aussi souvent
l’ouverture à de multiples partenaires. Le rachat cent, au
Royaume-Uni, de la start-up Alertme par British Gas illustre
bien ce modèle. Après avoir mené un projet d’Open Innovation
impliquant plusieurs start-up complémentaires visant à tester
des modèles économiques éloignés de ses bases, le fournisseur
d’énergie britannique a cherché à aller au-de de son rôle
traditionnel pour devenir un acteur du « logement connecté ».
Une entreprise cherche à valoriser ses savoirs (et savoir-
faire) en les mettant à disposition d’entreprises externes contre
rémunération. Le plus couramment, il s’agit du modèle classique
de la cession de brevets ou de licences. Il peut aussi s’agir de
spin-off. Par exemple la start-up PredicSIS est un spin-off
d’Orange. Cette entreprise a été montée par deux anciens cadres
dirigeants d’Orange qui ont convaincu l’opérateur de leur céder,
contre royalties, une licence exclusive sur le moteur Big Data
développé à Lannion par Orange Labs. Aujourd’hui, PredicSIS
exploite cette technologie pour s’imposer parmi les leaders de
l’analyse prédictive dans le big data, un métier nouveau à forte
valeur mais éloigné du cœur de métier de l’opérateur français.
• Une entreprise offre un accès à ses savoirs sans chercher à
se rémunérer directement mais dans l’optique de développer,
à terme, un nouveau modèle économique, sans pour autant
toujours savoir le définir a priori. Il s’agit par exemple d’ouvrir
N°130 Mai 2015 25 JOURNAL DES SOCIÉTÉS
Dossier Innovation
le code-source de ses logiciels et de favoriser
ainsi la création d’un standard et de profiter des
enrichissements de developpeurs externes ; le
modèle économique reposera sur les services
autour de ce produit « ouvert ». Les exemples
les plus frappants concernent les entreprises qui
valorisent leurs données dans des programmes
d’open data. La SNCF propose ainsi à des data
scientists indépendants de construire des services
innovants comme par exemple un modèle prédictif
de la fréquentation des gares, un baromètre de la
régularité des trains, ou encore une cartographie de
l’intérieur des gares, sur la base de leurs données
qui sont librement accessibles et réutilisables.
IV. La question du partage des
fruits de l’innovation collaborative
Si l’intention stratégique des entreprises
qui s’engagent dans ses différents modèles
économiques diffère, elles se trouvent toutes
confrontées aux mêmes enjeux de partition
des fruits du projet. Au premier rang des ceux-
ci apparaît la question relative au partage de
la propriété intellectuelle. Dans la littérature
académique aussi bien que dans les discours des
managers, cette question occupe le devant de la
scène. Elle apparaît comme une barrière souvent
infranchissable, et plus encore lorsque ce sont des
juristes qui s’en mêlent. Pour autant, une règle
de répartition relativement simple a déjà fait ses
preuves dans les secteurs de l’aéronautique ou de
l’automobile : chacun reste maître chez soi.
Par exemple, le groupe Faurecia a réussi avec
l’entreprise Crouzet un projet de co-innovation en
établissant le contrat suivant :
• chacun finance le développement sur la partie qui
le concerne,
• pour la répartition de la propriété intellectuelle,
l’équipementier est propriétaire du système
développé (hors sous-système) pour des
applications dans le siège automobile quand le
fournisseur l’est du sous-système (qu’il peut donc
proposer ailleurs),
• un engagement de commande sous condition de
succès technico-commercial (La Lettre des Achats
de décembre 2013).
Ce type de règle peut être vu selon deux perspectives
antinomiques. D’une part, cet engagement relatif à
l’exploitation des résultats du projet d’innovation
renforce les liens entre les partenaires et favorise
leur engagement quand un contrat s’arrêtant à une
simple répartition de la propriété intellectuelle
conduirait à déresponsabiliser le partenaire qui ne
participe pas à l’industrialisation de l’innovation.
Et à l’opposé, si cet engagement permet de
partager les coûts à coup plus sûr il entraîne aussi
un « lock-in » de chacun des partenaires : chacun
peut craindre de limiter la diffusion de sa part de
l’innovation tout autant que l’autre ne profite dans
le futur de sa position de force créée par ce lien.
Un autre point d’attention fortement lié
au précédent est celui de la répartition des
responsabilités entre les partenaires. Il s’agit tout
d’abord de définir le périmètre de responsabilité
conf à chacun et leur deg d’autonomie sur
chaque tâche : qui réalise les choix sur quels
domaines de l’innovation puis qui est responsable
de la mise en œuvre / de la production de quelles
parties de l’innovation ? Des réponses claires à
ces questions ne suffisent pas. En effet, dans un
contexte d’innovation, chaque étape peut conduire
à une remise en cause des attentes et solutions
initiales. Aussi, un contrat qui n’intègre pas la
possibilité de ces remises en cause et des aléas
inhérents tendra à limiter et à ralentir la remontée
des problèmes par les partenaires, au détriment de
la réussite de la collaboration.
Enfin, une dernière difficulté réside dans le
contexte juridique dans lequel s’inscrit le contrat.
Certes, l’existence d’un contrat équilibré (selon
l’acception de chaque partenaire de ce qu’est
l’équilibre) est une condition nécessaire de
succès d’un projet d’Open Innovation. Pour
autant, la protection apportée par les législations
qui s’appliquent aux différents partenaires du
projet influence au me titre que les usages
et les comportements propres à chaque secteur
leurs potentiels respectifs d’ouverture et de
transparence, et donc de capacité à innover avec les
autres.
Certaines entreprises commencent à savoir
répondre à ces différents défis posés par ces
grands paradoxes et qui se résument à une
question : quand et comment s’ouvrir mais aussi
se refermer ? Toutes ses réponses reposent sur
une vision, consciente ou non, des professionnels
et des experts de l’innovation de l’importance
du partage de la valeur entre partenaires et de
la gestion de la propriété intellectuelle. Une
politique active en termes de management de la
propriété intellectuelle au sens large, c’est-à-dire
une gestion de la ressource savoirs de l’entreprise,
forme le meilleur terreau pour une mise en œuvre
efficace et durable de l’Open innovation. Ensuite
et sur cette base, la clarification de l’intérêt de
chacun à collaborer et la définition de « bonnes
clôtures » permet de résoudre tout « problème de
voisinage » qui pourrait naître de cette difficul
à créer à plusieurs de la valeur puis à la capturer
équitablement.
Enfin, la diffusion de plus en plus en large de
l’Open Innovation implique le développement de
nouveaux acteurs, dans l’entreprise et en dehors
de l’entreprise, de nouveaux outils et de nouvelles
méthodes qui restent encore à explorer. C’est une
des difficultés supplémentaires des entreprises qui
se lancent dans des projets d’Open Innovation que
de s’appuyer sur ces nouvelles manières de faire
qui peuvent aller à l’encontre de leurs routines,
de leurs réflexes et qui ne répondent pas toujours
aux canons habituels des « best practices ». Cela
est pourtant justifié et justifiable : s’engager dans
l’Open Innovation, c’est aussi accepter de changer
de paradigme pour s’engager dans une création de
valeurs qui profite non seulement à l’entreprise
mais aussi à tout son écosystème.
Références
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de développement. In : Faire de
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Mortara, L. et al., 2009. How
to implement open innovation:
Lessons from studying large
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Cambridge, England: Centre
for Technology Management,
Institute for Manufacturing
Technical Report
Full-text available
Dans ce rapport qui s’appuie sur une revue de travaux récents portant sur l’Open Innovation (articles scientifiques, livres publiés et articles de conférences), nous cherchons à expliquer les grands principes de l’Open Innovation tels qu’ils sont analysés et décrits par le monde de la recherche académique. Aussi, nous commençons par présenter les trois grands piliers de cette littérature et ce qu’ils apportent de nouveau : le livre fondateur d’Henri Chesbrough et sa représentation de ce qu’est l’Open Innovation, la notion de capacité d’absorption d’une entreprise et la notion de lead-user. Puis, nous présentons les résultats de l’étude des entreprises qui se sont engagées dans des démarches d’ouverture de leur innovation et la majeure difficulté rencontrée par celles-ci : la barrière culturelle à franchir. Enfin, nous terminons par balayer les grandes familles de pratiques rencontrées dans l’Open Innovation en action : la recherche de savoirs externes, leur intégration en interne puis leur commercialisation. http://institutopeninnovation.fr/etudes/etude-s-engager-dans-l-open-innovation/
Chapter
Full-text available
3.1 INTRODUCTION Open innovation and open business models have received a lot of atten-tion during the last decade both from practitioners and academia since Henry Chesbrough launched the two concepts respectively in 2003 and 2006 (Chesbrough, 2003a and 2006a). Careful observation of publications about these two concepts reveals that most researchers as well as practitioners do not make a proper distinction between them. In this chapter, we intend to clarify the distinction between the two concepts and, more importantly, to extend the range of potential innovation strategies by combining open innovation and open business models in different ways. This should lead to a comprehensive classification of possible innovation strategies in which open/closed innova-tions are combined with open/closed business models. The classification starts with simple combinations of open or closed innova-tions and traditional vs. open business models in their new product develop-ment. Combinations of open innovation and open business models generate interesting models to create and capture value, which to our knowledge are not specified before in the open innovation literature. The classification will also illustrate that (open) innovation targeting new product or new business development is just one possible strategy how firms can create a competitive advantage. Product innovation may not be an option for companies producing commodities (e.g. crude oil) but the competitive drivers in these industries (e.g. finding the best oil wells) may be affected by the product innovations of their (technology) partners (e.g. new technologies to explore oil wells more effec-tively). Reframing open innovation in this way allows us to shed light on inno-vation networks in which the instigators of the network are not the innovators themselves, but they nevertheless form the hubs in a broader innovation eco-system in which they benefit from the innovations of their technology partners. OUP UNCORRECTED PROOF – FIRSTPROOFS, Fri May 30 2014, NEWGEN Book 1.indb 50 5/30/2014 4:31:46 PM Classifying Open Innovation and Open Business Models 51 In sum, this approach in which we define open innovation and open busi-ness models more carefully, in combination with a change in focus from new product development to (other) competitive drivers will result in a rich classi-fication of different types of open innovation research. The clarity of the struc-ture should make it attractive as a starting point for several new developments in open innovation research. The rest of this chapter is structured as follows. The next section clarifies open innovation and open business models. The third section develops our proposed categorization combining the two concepts. The fourth section illus-trates each of the resulting cells in the classification with numerous examples. The fifth section summarizes some thoughts about how this classification may lead to new developments in research about open innovation. 3.2 ACLARIFICATION OF OPEN INNOVATION AND OPEN BUSINESS MODELS
Article
Full-text available
Les entreprises ne peuvent plus innover seules. L’innovation ouverte peut selon Chesbrough répondre à cet impératif de collaboration. Le concept est élégant et repose sur une pratique managériale réelle. Cependant, il présente des lacunes: une définition trop large et un domaine de validité limité. L’objet de cet article est de questionner les fondements de l’innovation ouverte et de proposer une nouvelle grille d’analyse pour comprendre le phénomène.
Article
This paper addresses a major gap in reported research on open innovation (OI): how do companies implement open innovation? To answer this question a sample of 43 cross-sector firms were reviewed for their OI implementation approaches. The study analyzed how firms moved from practising closed to open innovation, classifying the adoption path according to the impetus for the adoption of the OI paradigm and the coordination of the OI implementation. The way firms adopted OI was found to vary according to (1) their innovation requirements, (2) the timing of the implementation and (3) their organizational culture.
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Article
Product development is inherently risky, particularly when new technology is involved. Although collaborative product development is promoted as a means for reducing or at least sharing risk, such partnerships present their own challenges. Collaboration can also accentuate many of the risks inherent in product development. For example, any product development project requires effective communication among development team members. In a collaborative effort, this challenge is even greater because the development team spans organizational as well as functional boundaries.