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Ciencia & Trabajo | AÑO 12 | NÚMERO 38 | 0CTUBRE / DICIEMBRE 2010 | www.cienciaytrabajo.cl | 403/409 403
ABSTRACT
The literature and professional practice assumes that leadership is
basically the result of face to face interactions. However, there is little
evidence and no attention is given to indirect ways of influence, as
team training or individual social skill development. Looking to
explore leadership processes, this article presents the results and
conclusions obtained by studying the relationship between leadership
practices of supervising nurses and the level of burnout of their
subordinate nurses (N=259). Reported results were obtained in four
workshops (total N=76), where participant opined on the scored
obtained with the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ Form
5X) and the Maslach Burnout Inventory (MBI) (N= 259). Results indicate
that there may be a relationship between supervisor’s leadership and the
level of followers’ burnout. However, this influence is relatively small
and may be mediated not only by the capacity to serve as a role model
and affect the views and emotional processes through individual
conversations, as suggested by models of leadership and coaching, but
also through the impact on the cohesion of the subordinate group.
Descriptors: NURSING, SUPERVISORY; LEADERSHIP; NURSES;
BURNOUT, PROFESSIONAL; PUBLIC, HOSPITALS/MANPOWER;
QUESTIONNAIRES; CHILE.
RESUMEN
En la literatura y la práctica de gestión se asume que la influencia del
líder es ejercida directamente; sin embargo, existe poca evidencia
empírica y hasta el momento se presta poca atención a vías indirectas
de influencia, como la formación de grupos y el desarrollo de segui-
dores en habilidades sociales. Este artículo presenta los resultados
obtenidos al solicitar información sobre la manera en que las prácti-
cas de liderazgo de enfermeras supervisoras afectan el nivel de burn-
out de las enfermeras clínicas que les reportan. Los resultados repor-
tados se obtuvieron mediante 4 talleres (N total=75) en los que se
interpretaron los resultados obtenidos por las mismas participantes y
otras enfermeras de sus hospitales al responder el Cuestionario de
Liderazgo de Rango Total (MLQ Forma 5X) y el Maslach Burnout
Inventory (MBI) (N total=259). Las opiniones obtenidas apoyan la
idea de que el liderazgo de las supervisoras afectaría el nivel de
burnout de las subalternas. Sin embargo, esta influencia es relativa-
mente pequeña y podría estar mediada no sólo por la capacidad para
servir como modelo de rol y afectar las opiniones y procesos afectivos
a través de conversaciones individuales, como sugieren los modelos
de liderazgo y coaching, sino que también a través de su impacto en
la cohesión del grupo de subalternas.
(Pucheu A, 2010. ¿Cómo el Liderazgo Transformacional de Supervisoras
de Enfermería Afecta el Burnout de Enfermeras Clínicas? Evidencia de
dos Hospitales Chilenos. Cienc Trab. Oct-Dic; 12 [38]: 403-409).
Descriptores: SUPERVISIÓN DE ENFERMERÍA, LIDERAZGO, ENFER-
MERAS, AGOTAMIENTO PROFESIONAL, HOSPITALES PÚBLICOS/
RECURSOS HUMANOS, CUESTIONARIO, CHILE.
Andrés Pucheu
Psicólogo, Master of Business Administration, Doctor en Psicología. Escuela de Psicología, Pontificia Universidad Católica de Chile.
¿Cómo el Liderazgo Transformacional de Supervisoras de
Enfermería Afecta el Burnout de Enfermeras Clínicas?
Evidencia de dos Hospitales Chilenos
HOW DOES NURSE SUPERVISORS’ TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AFFECT THE LEVEL OF BURNOUT OF
CLINICAL NURSES? EVIDENCE FROM TWO CHILEAN HOSPITALS
INTRODUCCIÓN
En la práctica de gestión de recursos humanos se supone que los
supervisores tienen la capacidad de ejercer una influencia signifi-
cativa sobre sus subalternos y un número importante de organi-
zaciones públicas y privadas definen, en sus sistemas de control
de gestión y metas, que los supervisores son responsables del
clima organizacional, los niveles de desempeño o el desarrollo de
capacidades. En los últimos años este supuesto ha llevado a que
las empresas e instituciones públicas y privadas inviertan en
diversos programas de entrenamiento en liderazgo, coaching y
mentoring, a través de los cuales se espera mejorar las habilidades
sociales de los supervisores y, a través de esto, aumentar el control
sobre los afectos y desempeño del personal operativo. Al mismo
tiempo, desde el punto de vista de la teoría se ha planteado que
la influencia del líder se podría extender hasta la vida personal e
incluso el nivel de integración del self1-4. Sin embargo, en la lite-
ratura se observa que la influencia de los supervisores está
mediada por otros factores y no hay claridad respecto a los
Correspondecia / Correspondence
Andres Pucheu
Escuela de Psicología, Pontificia Universidad Católica de Chile y
Universidad de Santiago de Chile
Vicuña Mackenna 4860, Macul. Código postal: 782 0436
Tel.: (56-2) 354 7661, Fax: (56-2) 354 4484
e-mail: apucheu@uc.cl
Recibido: 22 de julio de 2010 / Aceptado: 9 de noviembre 2010
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Pucheu Andrés
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medios por los cuales se produciría. El objetivo de este artículo es
contribuir en la exploración de estos elementos, mostrando resul-
tados de un estudio sobre la relación entre el liderazgo transfor-
macional de enfermeras supervisoras y los niveles de burnout —un
síndrome que incluye percepciones negativas asociadas a las posi-
bilidades de logro, desgaste emocional y despersonalización—
expresados por las subalternas de estas supervisoras. Las opiniones
presentadas fueron obtenidas en 4 talleres, donde las supervisoras
y enfermeras clínicas participantes opinaron en relación a resul-
tados obtenidos al aplicar el Cuestionario de Liderazgo de Rango
Total (MLQ Forma 5X) y el Maslach Burnout Inventory (MBI) en
sus hospitales (N total=259).
MARCO CONCEPTUAL
Liderazgo transformacional
La idea de liderazgo es utilizada de manera general para referirse
a los procesos a través de los cuales un sujeto afecta la motivación
de otros5. Los modelos transformacionales se generan desde fines
de los setenta a partir de las ideas de Burns (1978), quien, revi-
sando casos de líderes políticos y religiosos que impactaban
profundamente a sus seguidores, plantea la posibilidad de que el
liderazgo oriente y facilite el compromisos con causas que en el
corto plazo implican sacrificios y persistencia, pero que en el
largo plazo permiten el cambio social y organizacional6. Este tipo
de liderazgo se denominaría Transformacional, distinguiéndolo de
los liderazgos transaccionales, que podrían asociarse a la supervi-
sión en organizaciones formales. Siguiendo en esta línea de
pensamiento, Antonakis, Cianciolo y Sternberg (2004), luego de
una revisión de la literatura, señalan que liderazgo sería “la natu-
raleza del proceso de influencia —y sus correspondientes resul-
tados— que ocurre entre líder y seguidores y cómo este proceso es
explicado por las características y comportamientos del líder, las
atribuciones y percepciones que los seguidores hacen sobre el líder
y el contexto en el cual el proceso de influencia ocurre. Para noso-
tros, una condición necesaria para el liderazgo auténtico y efectivo
es la creación de seguidores empoderados que persiguen un propó-
sito moral, lo que genera resultados éticos que son obtenidos por
medios éticos”7. Tanto Shamir, House y Arthur (1993) como Lord,
Brown y Freiberg (1999) han formulado la hipótesis de que la
influencia del líder opera fundamentalmente a través de un
cambio en la identidad de los seguidores8,9. Específicamente,
Shamir, House y Arthur (1993) proponen que los efectos transfor-
macionales del proceso de liderazgo se producen a través de una
modificación en el autoconcepto de los seguidores, aumentando
el valor psicológico de las metas y esfuerzos desplegados por el
seguidor al asociarlos a los valores claves en la percepción que
tiene de sí mismo8. De esta manera, el liderazgo transformacional
dependería de la fuerza motivadora de las tendencias asociadas a
autoexpresión, autoconsistencia, autoestima y sensación del
propio valer. Adicionalmente, las conductas de los líderes que
expresan altas expectativas de logro, confianza y vinculación del
individuo con el grupo aumentarían la percepción de control y
autoeficacia. Estos procesos dependerían de dos tipos de compor-
tamiento del líder: Reconceptualización y Modelar el Rol. La idea
de reconceptualización se refiere, para Shamir y col. (1993) al
proceso de asimilación de las interpretaciones de la realidad signi-
ficativa para el líder y los seguidores8. Esto sería realizado por el
líder a través de la estructuración de una ideología que permite
reinterpretar el pasado del grupo y la sociedad, la generación de
slogans y, más importante, la relación entre la identidad del
seguidor y una visión de futuro. La idea de reconceptualización
permite ligar el manejo comunicacional de los discursos al nivel
de desarrollo ético cognitivo de las líderes y seguidoras, siendo
esperable que una mayor complejidad facilite el proceso de lide-
razgo. Por su parte, Modelar el rol permitiría que los seguidores
aprehendan la manera de implementar los nuevos valores o
medios de acción a través de la observación del estilo de vida,
reacciones emocionales, preferencias y demás comportamientos
del líder. Adicionalmente, los sacrificios asumidos por el líder le
proporcionan credibilidad y aumentan la implicancia emocional
de su discurso. Existe evidencia que apoya tanto el valor de la
actuación del rol10, como la importancia del despliegue de sacri-
ficios11. Adicionalmente, Sparrowe (2005), desarrolla las implican-
cias del proceso transformacional y la autenticidad del seguidor,
argumentando sobre la base de los trabajos de Ricœur, que el
proceso de desarrollo de la autenticidad implica la construcción
de relatos en los cuales los demás se transforman en elementos
constitutivos del yo4. Bryant y Cox (2004) y Jabri (2004), por su
parte, desarrollan el rol de la influencia mutua de los seguidores,
los cuales contribuirían en la elaboración y asimilación de los
discursos propuestos por el líder, transformándolos en discursos
posibles de incorporar en sus identidades individuales2-12. Eilam y
Shamir (2005), han extendido los planteamientos anteriores,
explorando las implicancias de los cambios de identidad en los
fenómenos asociados a la idea de resistencia al cambio13. De
acuerdo a este trabajo, la resistencia a los planteamientos direc-
tivos se debería a incongruencias evidentes entre la identidad
personal y organizacional de los seguidores y la nueva identidad
implicada en la visión o estrategia ejecutiva. Esta idea es apoyada
por el trabajo de otros autores, quienes han aportado evidencia
adicional, señalando que los seguidores pueden contar con puntos
de vista y narrativas diferentes a las difundidas por el líder14,
generar redes de influencia y construcción de discurso de manera
horizontal15 e incluso contar con interpretaciones negativas de los
discursos explícitos y las acciones de los supervisores16. Esta línea
de pensamiento también ha explorado la influencia de los segui-
dores en el líder y las limitaciones que la realidad social implica
tanto sobre el discurso del líder como de los seguidores, todos los
cuales son copartícipes en la construcción de sus respectivas
visiones sobre la realidad17.
En términos de los tipos de acciones realizados por los líderes
transformacionales, Turner y cols. (2002), revisando el modelo
inicial de Bass y Avolio, señalan que el grupo de comportamientos
transformacionales incluye 4 tipos: Consideración individual,
asociados a que el seguidor desarrolle la percepción de ser tratado
como un individuo con características, puntos de vista y necesi-
dades particulares; Estimulación intelectual, asociados a la esti-
mulación de pensamiento crítico y la búsqueda de nuevas
maneras de conceptualizar y hacer las cosas; Carisma inspira-
cional, que tienen que ver con generar una sensación de propósito
y participación; y Recompensa contingente, un grupo de acciones
en el que se incluye la supervisión y entrenamiento. En conjunto
estos grupos de acción facilitarían la generación de relaciones
personales, orientadas a propósitos significativos y en las cuales
los sujetos analizan constantemente sus prácticas, buscando
maneras de aprender y mejorar18-20.
Desde el punto de vista de las limitaciones en la influencia del
líder, Pawar y Eastman (1997) plantean que el liderazgo sería más
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¿Cómo el Liderazgo Transformacional de Supervisoras de Enfermería Afecta el Burnout de Enfermeras Clínicas?
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efectivo en la medida que el sistema organizacional se encuentre
en cambio, orientándose a las necesidades del ambiente y sea
regulado a través de contactos personales, versus situaciones de
estabilidad, orientación al control de procesos y coordinación a
través de artefactos, disminuyendo cuando se presentan las condi-
ciones inversas21. Al mismo tiempo, Denis y cols. (2001) plantean
que sistemas organizacionales complejos requieren de la coordi-
nación de coaliciones, resultando poco probable que se puedan
ejercer influencias individuales significativas en los procesos de
cambio22.
Burnout
El concepto burnout se utiliza para describir estados psicológicos
caracterizados por la pérdida de la calidez en el contacto personal
y la sensación de logro y poder en el trabajo, lo que se acompa-
ñaría, además, de sensaciones de ansiedad y culpa, entre otras
emociones desagradables. La identificación del síndrome se atri-
buye a Herbert Freudenberger, quien lo concibió a mediados de los
años setenta para dar cuenta del proceso de deterioro de los
cuidados y atención profesional en personas que desempeñan roles
asociados al cuidado de otros. La vinculación entre este síndrome
y la identidad se observa en la misma definición de Freudenberger,
quien lo describe como “un estado de fatiga o de frustración que
se produce por la dedicación a una causa, forma de vida o de
relación que no produce el esperado refuerzo”23. Una definición
aún más explícita es la de Finkelstein y Romero, quienes señalan
que burnout es “una especie de vacío de uno mismo, es un
cansancio del espíritu que resulta de la pérdida de fe en la capa-
cidad de ayudar”24. En los últimos años se ha ampliado el ámbito
de aplicación del concepto, abarcando procesos de fatiga obser-
vados en profesionales de otras áreas e incluso personas dedicadas
al cuidado de otros debido a razones religiosas o familiares.
Maslach (2003), ha popularizado una descripción del síndrome
basada en la presencia conjunta de tres estados psicológicos carac-
terísticos: Fatiga emocional, despersonalización y la sensación de
falta de logro25. El elemento central se encontraría en la fatiga
emocional, la cual se genera en la medida de que los sujetos se
involucran afectivamente en problemas o tareas que van más allá
de su capacidad de control, lo que se expresaría emocionalmente
a través de percepciones de falta de energía, pérdida de la capa-
cidad de contacto o necesidad de evitación de los problemas que
los consumen. Si la evitación física no es posible, se desarrollan
fantasías asociadas a distanciamiento y una afectividad negativa,
asociadas a desvalorización y cinismo respecto a las demás
personas, incluyendo a aquellas que serían objeto del cuidado. Este
distanciamiento constituiría la despersonalización de la relación.
Finalmente, los elementos anteriores contribuyen a que se tome
distancia de la relación y con esto, que disminuya la capacidad de
cuidado, por lo que los sujetos comienzan a experimentar una baja
en su sensación de logro y autoestima. El proceso que va desde la
experiencia de fatiga emocional a la pérdida de la capacidad de
cuidado parece ser prolongado y Ekstedt y Fagerberg (2005)
encontraron que los sujetos sólo aceptan la situación de burnout
luego de períodos de negación tan largos como les es posible,
debido que intentan mantener su identidad y creencias iniciales26.
Es aquí donde el liderazgo, entendido como un proceso personali-
zado de influencia que permite la reconceptualización de los
valores, la generación de propósito y el aprendizaje de nuevas
maneras de adaptación, aparece como un mecanismo para la
prevención y tratamiento del burnout.
Liderazgo y Burnout
Existe evidencia de que las prácticas de liderazgo estarían relacio-
nadas al nivel de bienestar y burnout de los seguidores. Por
ejemplo, Seltzer y Numerof (1988) encontraron que la considera-
ción del supervisor se relacionaba inversamente a los niveles de
burnout de los subalternos y que el grado en que entregaban
estructura en la tarea tenía una relación curvilineal, siendo nece-
sarios niveles moderados de dirección27. En lo que respecta a los
modelos transformacionales, Kanste y cols. (2007), trabajando con
enfermeras, han encontrado que comportamientos asociados a
liderazgo transformacional y transaccional son factores protec-
tores, siendo el liderazgo de tipo laissez-faire un factor de riesgo28.
En años más recientes la literatura ha incursionado en el estudio
de factores mediadores. Así, Gates (2009), trabajando con tera-
peutas dedicados a la atención domiciliaría, encontró relaciones
similares a las anteriores, agregando que la observación de que el
tipo de liderazgo puede afectar la satisfacción e intención de
retirarse del trabajo y que existirían diversos niveles de influencia
en función de tipos de jornada, antigüedad, edad y percepción
sobre los ingresos29. Otro ejemplo es el trabajo de Nielsen y Munir
(2009), quienes señalan que factores como la autoeficacia de los
seguidores puede ser un factor interviniente que modera los
efectos del tipo de liderazgo recibido por los subalternos30. De
Hoogh y Den Hartog (2009), también han encontrado evidencia
del rol de un bajo nivel de neuroticismo y la percepción de locus
de control interno como factores que potencian la influencia de
liderazgo carismático31 . Estos estudios sobre factores mediadores
todavía están focalizados en la relación directa entre el líder y sus
seguidores.
MÉTODO
Los resultados cualitativos reportados fueron obtenidos en 4
talleres, dos con participación de enfermeras supervisoras (N
total=32) y dos con enfermeras clínicas subalternas (N total=43).
Los datos cuantitativos presentados fueron proporcionados por un
total de 259 enfermeras y enfermeros empleados con contrato
permanente en un hospital del sector público (N=74) y un hospital
del sector privado (N=185), quienes respondieron el Cuestionario
de Liderazgo de Rango Total (MLQ) y el Cuestionario de Burnout
de Maslach (MBI). El proceso incluyó reuniones previas con direc-
tivos de los hospitales participantes, para explicar los objetivos y
procedimiento de la investigación. Posteriormente se realizaron
entrevistas individuales con las supervisoras y breves reuniones
con las enfermeras de los servicios, con el mismo fin anterior.
Posteriormente los cuestionarios fueron entregados a cada enfer-
mera en un sobre, los cuales fueron devueltos cerrados. La invita-
ción a los talleres posteriores fue abierta a todos los participantes
y su asistencia voluntaria. Considerando que los temas de lide-
razgo y burnout tienen implicancias en la evaluación del desem-
peño y las atribuciones de personalidad, lo que podría generar
sesgos en las respuestas a cuestionarios y la participación en
entrevistas y talleres, no se les pidió a las participantes que regis-
traran sus datos demográficos individuales.
Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ)
El MLQ aplicado correspondió a la forma corta 5X, adaptada en
Chile por Vega y Zabala (2004), quienes obtuvieron un coeficiente
Alpha de Cronbach de 0,97, realizando además evaluaciones de
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validez de constructo y contenido del instrumento32. El cuestio-
nario consta de formas de autoaplicación y para la descripción del
comportamiento de otros, ambas con 82 ítems. EL MLQ permite
evaluar nueve subescalas incluidas en los niveles de liderazgo
transformacional, transaccional y laissez faire, además tres escalas
sobre resultados organizacionales: Esfuerzo extra, efectividad y
satisfacción.
Maslach Burnout Inventory (MBI)
El MBI, desarrollado por Christina Maslach, es un cuestionario escrito
utilizado en la gran mayoría de los estudios sobre el burnout y ha
sido aplicado en Chile en múltiples ocasiones33-35. En Chile, Buzetti
(2005) informa un coeficiente Alpha de Cronbach de 0,89 para el
instrumento36. El MBI consta de 22 preguntas formuladas como afir-
maciones sobre las percepciones y emociones que el sujeto que
responde ha experimentado en relación a tres ámbitos: Agotamiento
Emocional, Despersonalización y Logro Personal.
Talleres
Los resultados colectivos obtenidos con los cuestionarios fueron
presentados en dos talleres realizados con enfermeras supervisoras
y dos talleres realizados con enfermeras subalternas, uno en cada
tipo en ambos hospitales. En estos talleres se facilitaron discu-
siones sobre la interpretación, causas y consecuencias de los
puntajes, así como devolución de opiniones obtenidas en las entre-
vistas individuales realizadas introductoriamente. Las opiniones
fueron registradas en papelógrafos, los cuales fueron trascritos
posteriormente. El objetivo fue obtener una comprensión tan
“densa” como fuera posible, esto entendido en el sentido de White,
quien plantea que en las descripciones realizadas por profesionales
existe el riesgo de desconocer la comprensión y capacidades con
que los mismos sujetos manejan su relación con la realidad, lo que
originaría descripciones “magras” o carentes de la profundidad
adecuada a la comprensión37.
RESULTADOS
Resultados cuantitativos
Análisis de confiabilidad de los instrumentos
La consistencia interna de las escalas del MLQ, evaluada a través
de la prueba Alpha de Cronbach, arrojó puntajes ubicados entre
0,81 y 0,98, esto con la excepción de Liderazgo Correctivo Evitador,
que obtuvo 0,65, un puntaje más bajo pero todavía aceptable. En
el caso del MBI, el indicador Alpha de Cronbach para la dimensión
Fatiga Emocional fue de 0,86, para la dimensión Despersonalización
fue de 0,63 y para la dimensión Logro personal fue de 0,72.
Resultados descriptivos
Resultados globales obtenidos con el Cuestionario Multifactorial
de Liderazgo (MLQ)
Los resultados del MLQ permiten observar que los promedios de los
niveles de funcionamiento Transformacional Constructivo y
Correctivo se encuentran en el rango que va desde 2,88 a 2,41, lo que
corresponde a respuestas que estarían en las categorías “A veces” (2)
y “A Menudo” (3) y la dimensión de Comportamiento Evitador está
entre 1,55 y 1,21, lo que corresponde a su vez a respuestas “A veces”
(2) y “Rara vez” (1). Así mismo, se observa que los promedios y
desviaciones estándar del los Hospitales A y B no presentan diferen-
cias significativas en ninguna subescala. Se observa además que la
dimensión Liderazgo Correctivo Evitador no sólo aparece con la
menor frecuencia, sino que también con una desviación estándar
(D.S.) que es prácticamente la mitad de las otras dimensiones. Al
comparar los puntajes de las enfermeras subalternas, que describen
la conducta de las supervisoras, se aprecia tanto que los promedios
son más bajos que los de las supervisoras en los niveles Liderazgo
Transformacional y Liderazgo Transaccional, 2,61 v/s 3,25 y 2,44 v/s
3,20 respectivamente, como que las desviaciones estándar son el
doble o más grandes. Así, en el nivel Liderazgo Transformacional la
D.S. pasa de 0,39 a 0,95, en el nivel Liderazgo Transaccional se pasa
de 0,44 a 0,96 y en el nivel Liderazgo Correctivo Evitador se pasa de
0,22 a 0,44. Con esto promedios los reporten indicarían la percepción
de que el uso de los niveles Liderazgo Transformacional y Liderazgo
Transaccional se encontraría en categorías ubicadas entre “a veces”
y “a menudo”. El nivel liderazgo Correctivo Evitador, en coincidencia
con lo apreciado a través de los puntajes de las supervisoras, se
ocuparía en una frecuencia que se expresa como intermedia entre
“rara vez” y “a veces”.
Resultados globales obtenidos con el Cuestionario de Burnout de
Maslach (MBI)
Los resultados obtenidos con la aplicación del MBI entregan un
promedio 3,5 puntos para la Escala de Despersonalización, con una
desviación estándar de 4,0; 21,33 puntos para la Escala de Fatiga
Emocional, con una desviación estándar de 9,87; y un promedio
de 40,77 para la Escala de Logro Personal, con una desviación
estándar de 5,51. Al igual que en el caso del MLQ, no se observan
diferencias significativas entre establecimiento. Al utilizar como
criterio de suposición de burnout el que las categorías de Logro
Personal se encuentren en nivel bajo o medio; Fatiga Emocional
en nivel medio o alto y Despersonalización en nivel medio o alto,
se obtiene que, de acuerdo al criterio de Maslach y Jackson38, el
22,7% de las enfermeras del Hospital A y el 26,1% del Hospital B
presentarían burnout al momento de la encuesta. Ahora bien,
considerando que el estándar de Maslach y Jackson no está
asociado a indicadores clínicos y que al utilizar el criterio de
contar sólo los sujetos que tuvieran bajo Logro Personal, alta
Despersonalización y Alta Fatiga Emocional se encontró con que
no existían sujetos en la categoría, se decidió realizar un análisis
utilizando un estándar más estricto, que considerara sólo los
promedios asociados a respuestas 5, “Algunas veces a la semana”
y 6, “todos los días”. Los resultados obtenidos bajan a 12,2% para
el Hospital A y a 10,8% para el Hospital B.
Relaciones
Al aplicar la prueba de correlación de Pearson entre los promedios
de las escalas del MBI y los promedios de los niveles de funciona-
miento evaluados en el MLQ de las subalternas, se obtienen resul-
tados que indican relaciones significativas al 1% (**) y al 5% (*),
las que se presentan en la Tabla 1.
Tabla 1.
Correlaciones entre los niveles de funcionamiento de liderazgo atri-
buidos por las subalternas y los factores de burnout.
MBI
MLQ Despersonalización Fatiga Logro personal
emocional
Liderazgo Transformacional -0,156(*) -0,252(**) 0,206(**)
Liderazgo Transaccional -0,168(**) -0,234(**) 0,173(**)
Liderazgo Pasivo Evitador 0,199(**) 0,165(**) -0,046
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¿Cómo el Liderazgo Transformacional de Supervisoras de Enfermería Afecta el Burnout de Enfermeras Clínicas?
Ciencia & Trabajo | AÑO 12 | NÚMERO 38 | 0CTUBRE / DICIEMBRE 2010 | www.cienciaytrabajo.cl | 403/409 407
De acuerdo a lo esperado, el nivel de funcionamiento Liderazgo
Transformacional tiene una relación inversamente proporcional
con las dimensiones Despersonalización y Fatiga Emocional y una
relación directamente proporcional con el Logro Personal, lo
mismo ocurriría con el nivel de funcionamiento Liderazgo
Transaccional. A su vez, el nivel de funcionamiento Liderazgo
Pasivo Evitador presenta correlación positiva con las dimensiones
de Despersonalización y Fatiga Emocional. Sin embargo, no se
observó una relación estadísticamente significativa con la dimen-
sión Logro Personal. Ahora bien, pese a su significancia estadís-
tica, relaciones anteriores son relativamente bajas e indicarían que
existen otras variables que podrían estar influyendo. Al observar
las relaciones entre los subfactores del MLQ y las dimensiones del
MBI se pueden observar resultados que mantienen los sentidos
observados anteriormente. Estableciéndose la relación más fuerte
entre la escala de Motivación Inspiracional y Fatiga Emocional
(r=-0; 282, p=0,01). Se observa también que el subfactor Dirección
por Excepción Activa no presenta una relación significativa con
Despersonalización y Logro Personal y que Dirección por
Excepción Pasiva tampoco correlaciona con la escala de Logro
Personal.
A fin de identificar la capacidad predictiva de las relaciones, se
utilizó un modelo de análisis de regresión logística con inclusión
de predictores Forward Step Conditional, Con el modelo empleado
se observa que la mayor capacidad predictiva se encuentra en la
relación con el subfactor Motivación Inspiracional, el cual permite
predecir con éxito la ocurrencia de burnout en 60,2% de los casos,
existiendo correlaciones negativas y significativas con
Despersonalización (r=-0,180; p=0,01); con Fatiga Emocional
(r=-,282; p=0,01); y con Logro Personal (r=0,223; p=0,01).
Resultados cualitativos
Como se señaló anteriormente, se realizaron cuatro talleres, dos
con participación de supervisoras y dos con subalternas, donde se
analizaron los resultados cuantitativos. Las opiniones, recogidas en
papelografos y luego contrastadas, para comprobar la corrección
de lo escrito en relación a lo opinado por las participantes, fueron
notablemente coincidentes, tanto entre hospitales como entre los
distintos grupos. Las ideas centrales pueden sintetizarse en los
siguientes puntos:
• Se percibe que los puntajes del MBI y el MLQ efectivamente
reflejarían la situación que experimentan. En este sentido se podría
señalar que las participantes indicaban que un número significa-
tivo de enfermeras no cuentan con recursos para manejar adecua-
damente la carga y condiciones de trabajo, de tal modo que es
habitual la observación de agotamiento, irritabilidad, pérdida de
adecuación social y conflictos interpersonales. En lo que respecta
al liderazgo, el exceso de carga de trabajo, la falta de recursos y la
alta frecuencia de problemas llevaría a que los comportamientos
de control, administración y manejo de conflictos fueran utilizados
con alta frecuencia, dificultándose al mismo tiempo el estableci-
miento de relaciones personalizadas con pacientes y familiares. La
Figura 1 muestra un esquema del sistema generador de estrés y
burnout de acuerdo a las opiniones de enfermeras clínicas subal-
ternas.
En relación a la significancia de la influencia de las supervisoras,
en los cuatro talleres se manifestó que ésta estaría limitada por la
estructura del hospital y las relaciones personales. En lo que
respecta a factores estructurales destaca formalidad de las rela-
ciones y el hecho de que las supervisoras no trabajan en el sistema
de turnos, lo que limita su contacto directo con los problemas y
hace que su intervención ocurra sólo cuando las consecuencias son
notorias. Otro elemento que influiría en la significancia de la
influencia de las supervisoras es la complejidad de la estructura
organizacional, que hace que una enfermera clínica deba manejar
múltiples relaciones de coordinación y servicio con médicos de
distintas especialidades, jefaturas de distintas unidades y directivos
superiores, de tal modo que la relación con las subalternas se esta-
blece en muchos casos como una relación entre muchas. Por otro
lado, también es necesario considerar la posibilidad de que la rela-
ción entre burnout y liderazgo no necesariamente es unidirec-
cional, de tal modo que enfermeras subalternas con alto nivel de
logro percibido, sensación de riqueza en las relaciones y buen
ánimo podrían influir en el sentido de facilitar conductas transfor-
macionales en las supervisoras.
Figura 1.
Representación sobre las causas de estrés de las enfermeras subalternas.
Stress Problemas de comunicación
Irritabilidad, cansancio,
frustración...
Sobrecarga de trabajo
Figura 2.
Factores que moderan la influencia de la supervisora sobre la subalterna.
Liderazgo y Modelaje
Condiciones estructurales
del hospital
Calidad de la relación
entre la supervisora y la
subalterna
Supervisora Supervisada
En lo que toca a los aspectos relacional, se observaría la
influencia de elementos subjetivos, como los estilos personales,
la edad y situación familiar, que producirían mayor o menor
simpatía y complicidad entre las personas. Adicionalmente, las
condiciones estructurales de los hospitales, incluyendo la multi-
plicidad de prioridades, el sistema de turnos, la complejidad y
compartamentalización de los procesos, la falta de recursos y la
alta demanda de los sistemas de registro, también afectan la
percepción de autoridad que las subalternas hacen sobre las
supervisoras y, a través de esto, la calidad de la relación. Esta
influencia se efectúa, en primer lugar, porque definen los temas
o problemas que las supervisoras deben manejar para gestionar
el desempeño o apoyar a la subalterna. Por ejemplo, la carga de
trabajo y falta de recursos afectarían las percepciones de poder
que las clínicas subalternas hacen de sus jefaturas, al mismo
tiempo que influencian su percepción sobre equidad, colabora-
ción y logro. La segunda manera tiene que ver con las percep-
ciones sobre el contexto en el que se ejerce la influencia, que
estaría condicionada por el poder formal de la supervisora, su
capacidad para enterarse rápidamente de los problemas o su
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Pucheu Andrés
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grado de dominio de las habilidades utilizadas por las enfermeras
subalternas. Asimismo, las restricciones legales impiden que las
supervisoras de hospital público puedan escoger su personal o
despedirlo, por lo que las sanciones asociadas a movilidad sólo
ocurren bajo condiciones excepcionales. Una tercera forma en
que las condiciones del hospital afectarían la capacidad de
influencia de las supervisora se refiere a la antigüedad y cama-
radería en el grupo de las enfermeras. Así, no es lo mismo super-
visar a un grupo homogéneo y cohesionado, donde la función de
liderazgo y supervisión podría distribuirse, que a un grupo
diverso desde el punto de vista de la experiencia y que no se
conoce entre sí, donde se requerirá mayor supervisión directa.
Todo lo anterior en contextos de incorporación de tecnología,
implementación de programas para la estandarización de procesos
y con mayor exigencia de los pacientes y sus familias. Otro
elemento clave que afectaría la capacidad de la supervisora para
influenciar a las subalternas es la manera en que ha contribuido
en la formación del clima organizacional del servicio. Esto afec-
taría a diversos elementos, incluyendo el grado de confianza
personal entre supervisora y subalterna, el comportamiento del
grupo, que puede ser más o menos congruente con los objetivos
y discurso de la supervisora, y la posibilidad de que la subalterna
escoja a la supervisora como un modelo a seguir. Así, en la
manera que la supervisora es percibida por sus subalternas de
manera congruente con los valores de la profesión y que además
existe evidencia de que es capaz de proporcionar recursos y
protección a sus subalternas, su ascendiente será mayor que en
los casos en los que no se producen las condiciones anteriores.
También se señaló que la influencia no es homogénea en todos
los aspectos. Así, sería mayor en aspectos más generales, como el
nivel de camaradería y la relación con las distintas unidades staff
y proyectos. En este sentido, la supervisora actuaría aportando
orden, moderando el impacto de las medidas que deben ser
implementadas y promoviendo el desarrollo profesional y acceso
a capacitación de las subalternas
• En los talleres de subalternas se planteó, además, que al mismo
tiempo que las intervenciones de la supervisora están limitadas
por la formalidad de la relación y el sistema de turnos, una parte
significativa de las labores de inducción, entrenamiento y direc-
ción es asumida por las compañeras de turno y/o sala, que
comparten o pueden compartir desde el contacto en vestidores
hasta salidas o invitaciones sociales.
• A partir de lo anterior, se sugirió que la influencia de la super-
visora no sólo se efectúa a través de modelaje y conversaciones
individuales, sino que también a través del fortalecimiento de las
relaciones entre subalternas. Esto se realizaría a través de un
trato equitativo, orientación respecto al trato adecuado entre
pares y mediación ante desacuerdos.
CONCLUSION Y DISCUSIÓN
Además de la observación, a estas alturas esperable, de que el
burnout es un tema efectivamente relevante en nuestro medio,
los resultados antes descritos permiten concluir lo siguiente:
El tipo de liderazgo de la supervisora afectaría el nivel de
burnout de las subalternas.
A partir de la evidencia estadística de una relación inversamente
proporcional entre los puntajes del MLQ y del MBI y las opiniones
de las participantes, es posible asumir que la frecuencia con que
la supervisora realiza acciones asociadas al nivel de funciona-
miento liderazgo transformacional efectivamente afectaría el
nivel de burnout de las enfermeras subalternas. Esto sería coin-
cidente con los resultados obtenidos en otros estudios. Sin
embargo, al mismo tiempo es necesario considerar que la
influencia del líder, al menos en la manera en que es evaluada a
través del MLQ, sólo explica una pequeña parte de la varianza en
burnout y que por tanto es probable que existan otras variables
relevantes.
La influencia de la enfermera supervisora sobre la enfermera
subordinada está moderada tanto por variables asociadas a la
estructura del hospital como a la percepción general sobre la
relación construida entre la supervisora y la subordinada.
Al parecer los factores estructurales, asociados fundamental-
mente a la idea de complejidad y de contexto, asociados a la
percepción de falta de recursos, afectan no sólo la capacidad
física de la supervisora para influir, sino que también las atribu-
ciones de poder, competencia y carisma que sobre ellas hacen las
subalternas. Este factor afectaría su capacidad para ejercer un
liderazgo transformacional efectivo y debe ser un factor a
evaluar en los proyectos de mejora.
La capacidad de las supervisoras para influir en las subalternas
se expresaría no sólo a través de servir de modelo de rol y
conversaciones individuales con las subalternas, también debe
considerarse el impacto de las acciones orientadas a facilitar la
conformación de un grupo de pares cohesionado.
Habría que considerar que, además de las conversaciones y
modelaje descritos como vías de influencia en la literatura y en
el MLQ, también podría ser importante considerar como un factor
clave en liderazgo a la capacidad de la supervisora para fomentar
un espíritu de camaradería en el grupo de enfermeras, fortale-
ciendo su disciplina y coordinación. Esto además afectaría la
capacidad del grupo para inducir adecuadamente a las nuevas
enfermeras y manejar los problemas de ánimo, comunicación o
coordinación ante el cambio y/o con otros profesionales. Esta vía
de influencia influiría a su vez la efectividad de la acción directa
a través de conversaciones y reuniones, ya que las opiniones de
las compañeras sobre la supervisora afectan las percepciones de
autoridad y demás representaciones sobre las organizaciones y
personas.
Figura 3.
Vías de influencia de las supervisoras
Supervisora
Compañeras Subalterna
a) Influencia directa a
través de conversaciones
c) Influencia indirecta a través
de afectar la relación entre
compañeras
b) Influencia directa a
través de modelaje
La influencia de las compañeras y otras enfermeras, así como de
otras jefaturas y personal staff, sobre las enfermeras subalternas,
permiten sugerir que el enfoque vertical y centrado en individuos
que está a la base del modelo Líder-Seguidor que se utiliza en
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¿Cómo el Liderazgo Transformacional de Supervisoras de Enfermería Afecta el Burnout de Enfermeras Clínicas?
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gran parte de la literatura sobre liderazgo, no sea apropiado para
describir la relación de liderazgo en la relación supervisora-
subalterna de los hospitales observados, donde la existencia de
roles profesionales más horizontales y la multiplicidad de las
influencias sería mejor descrito con un enfoque sistémico o
comunitario.
Limitaciones
Los resultados y conclusiones reportados deben ser evaluados
considerando dos limitaciones importantes. La primera es que las
técnicas utilizadas no permitieron observar la evolución del
proceso ni comprobar empíricamente algunas de las ideas que
aparecen en el discurso de las enfermeras participantes. Esto
deberá subsanarse a través de diseños experimentales y el segui-
miento en el proceso de influencia. La segunda es que las conclu-
siones han sido obtenidas con la observación de sólo dos hospi-
tales y es posible que los mismos elementos que impidieron el
levantamiento de datos en los hospitales que no aceptaron la
investigación también pudieran influir en la manera en que se
expresan las relaciones de influencia.
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REFERENCIAS