La Gestión del Conocimiento en las Organizaciones

Abstract

En la Nueva Economía el conocimiento reemplaza
al capital como recurso crítico, y, en consecuencia,
las organizaciones se ven obligadas a generar
conocimiento y a diseñar procesos que permitan su
identificación, tratamiento, distribución, almacenamiento
y mantenimiento (Gestión del
Conocimiento).
Con este trabajo, abordamos en una primera parte
teórica el concepto y las etapas a seguir en un
proyecto de Gestión del Conocimiento. Mientras
que en la parte práctica, a partir de investigaciones
recientes (período 2002-2005) sobre programas de
Gestión del Conocimiento aplicados en diferentes
organizaciones, analizamos las principales conclusiones
halladas en cada estudio con el fin de, por un
lado, verificar si las recomendaciones sobre cómo
gestionar el conocimiento de los diversos autores
consultados están en consonancia con la realidad; y
por otro, aprender de la experiencia de otros y proponer
unas líneas de actuación que resulten de utilidad
para cualquier organización que decida
emprender una "aventura" de Gestión del
Conocimiento.

Full text

139
139
1
1. Intr
. Introducción
oducción
En la actualidad podemos afirmar que la Gestión
del Conocimiento (en adelante GC) está en la
agenda de los líderes de todo el mundo como un
componente clave en los procesos de negocio1,y
es probable que, si se logra fundamentar sólida-
mente su importancia en la creación de valor y en
la consecución de una ventaja sostenible para la
empresa, se convierta en uno de los paradig-
mas de la Dirección Estratégica.
Desde que se empezó a hablar de la GC hasta la
fecha, puede decirse que se han atravesado diferen-
tes etapas. En las iniciales el énfasis se puso en lo
tecnológico; sin embargo, conforme se ha ido
evolucionando se ha demandado una mayor aten-
ción al aspecto humano. Así, Blackler (2000) habla
de una segunda generación en la GC donde las per-
sonas son el elemento central y no secundario o
periférico, como hasta la fecha había sido tratado.
L
LA GES
A GESTIÓN DEL C
TIÓN DEL CON
ONOCIMIENT
OCIMIENTO EN L
O EN LAS OR
AS ORG
GANIZA
ANIZACIONES
CIONES
Alfonso Vargas Sanchez
Doctor en Ciencias Empresariales
Profesor Catedrático en la Universidad de Huelva
vargas@uhu.es
Maria Jesús Moreno Domínguez
Doctora en Ciencias Empresariales
Profesora asociada en la Universidad de Huelva
domin@uhu.es
R
Resumen
esumen
En la Nueva Economía el conocimiento reemplaza
al capital como recurso crítico, y, en consecuencia,
las organizaciones se ven obligadas a generar
conocimiento y a diseñar procesos que permitan su
identificación, tratamiento, distribución, almace-
namiento y mantenimiento (Gestión del
Conocimiento).
Con este trabajo, abordamos en una primera parte
teórica el concepto y las etapas a seguir en un
proyecto de Gestión del Conocimiento. Mientras
que en la parte práctica, a partir de investigaciones
recientes (período 2002-2005) sobre programas de
Gestión del Conocimiento aplicados en diferentes
organizaciones, analizamos las principales conclu-
siones halladas en cada estudio con el fin de, por un
lado, verificar si las recomendaciones sobre cómo
gestionar el conocimiento de los diversos autores
consultados están en consonancia con la realidad; y
por otro, aprender de la experiencia de otros y pro-
poner unas líneas de actuación que resulten de utili-
dad para cualquier organización que decida
emprender una "aventura" de Gestión del
Conocimiento.
ABS
ABSTRA
TRACT
CT
In the New Economy the knowledge replaces
the capital as a critical recourse and, as a con-
sequence, the organizations are forced to gene-
rate knowledge and to develop processes that
allow its identification, processing, distribu-
tion, storage and maintenance (Knowledge
Management).
With this work we will handle, in a theoretical
first part, the concept and the steps to follow
in a Knowledge Management project. While in
the practical part we analize, from recent
investigations (period 2002-2005) about
Knowledge Management programmes applied
in different organizations, the main conclu-
sions found in each study with the aim of, on
the one hand, verifying if the advices about
managing the knowledge in the different
authors dealt are in consonance with reality;
and, on the other hand, to learn from the expe-
rience of others and to propose some useful
performance lines for every organization
which decides to undertake the “adventure” of
Knowledge Management
P
Palabr
alabras Cla
as Clav
ve:
e: Gestión del Conocimiento,
Programas, Organizaciones.
K
Ke
eyw
ywor
ords:
ds: Knowledge Management,
Programmes, Organizations.

Dicho enfoque no demanda otra cosa que darle
una orientación más práctica, en vez de centrarnos
endiscusiones sobre conceptos teóricos y abstrac-
tos. En este sentido, aspectos tales como la cultura
de la organización (Petrash, 1996), las actitudes
necesarias para la compartición del conocimiento
y la motivación del personal (Ruggles, 1998) son
citados en los estudios realizados al respecto como
elementos catalizadores o facilitadores de una
implantación eficaz de un programa de GC.
En el Online Information Meeting 2001 celebrado en
Londres, David Snowden2afirmó que estamos
entrando en la tercera fase de la evolución de la GC.
Durante la primera fase (1990-1995) el interés se cen-
tró en conseguir que la información adecuada llegase
a la persona que la necesitaba en el momento opor-
tuno. Primaba, por tanto, una visión basada princi-
palmente en la gestión de la información, donde las
tecnologías tenían como principal objetivo extraer
dicha información. En la segunda fase (1995-2001) la
preocupación se traslada hacia la conversión del
conocimiento tácito en explícito, y comienza a
hablarse de las Comunidades de Práctica. Durante
esta fase se observa una cierta polarización entre los
que sólo conciben la GC a través de las tecnologías y
los que las desprecian porque consideran que todo se
basa en las interacciones humanas. En la actualidad,
a juicio de Snowden, nos encontramos en la tercera
fase, en la cual los conceptos fundamentales son los
contenidos, las narrativas y el contexto.
El conocimiento se transmite en las organizaciones
tanto si tratamos de gestionarlo como si no. La
transmisión de conocimiento forma parte de la
vida natural de una organización. El conocimiento
circula por toda ella, pero su existencia no garanti-
za su uso. Es más, existe una inmensa cantidad de
saber disperso en la organización, desaprovechado,
al que nadie tiene acceso. Esta situación produce,
generalmente, lentitud operativa y, en algunos
casos, duplicidad de esfuerzos. También ocurre que
la información o el conocimiento sobre un deter-
minado asunto es patrimonio de una sola persona.
Precisamente, la GC es el esfuerzo que se orienta a
capturar y sacar provecho de la experiencia colecti-
va de la organización, haciéndola accesible a
cualquier miembro de la misma. Ahora bien, resul-
ta imprescindible llevar a cabo un cambio cultural
que tenga como objetivo fundamental el apren-
dizaje. En el fondo, bien realizada, la GC propor-
ciona la respuesta a una necesidad básica que se ha
estado buscando desde hace mucho tiempo: la
comunicación, o la falta de ella. Tal y como hemos
señalado al repasar cómo ha llegado la sociedad del
conocimiento, la gente tiene sobrecarga de informa-
ción, pero no de conocimiento. Por ello, un reto que
afronta la GC es convertirse en una ayuda real para
dar sentido a toda esa información que llega a un
puesto de trabajo y poder, así, destacar cuál es
conocimiento valioso para compartirlo. Esto es, crear
los mecanismos necesarios para hacer el conocimien-
to útil y accesible dónde y cuándo se necesite.
2. ¿Qué Ent
2. ¿Qué Entendemos por Ges
endemos por Gestión
tión
del Conocimient
del Conocimiento?
o?
Son numerosas y variadas las definiciones halladas en
la literatura consultada (Gopal y Gagnon, 1995;
Tejedor y Aguirre, 1998; Hernangómez, 1998; Steib,
1999; Fernández, 1999; Andreu y Sieber, 1999; Aguilá,
1999; Bueno, 1999 3; Lozano, Sevilla y Valtueña, 2000;
O´Dell, Jackson y Essaides, 2001; Carrión, 2002;
Rivero, 2002) para la elaboración de este trabajo.
Resulta interesante destacar el hecho de que algunos
autores hacen referencia a la imposibilidad de ges-
tionar el conocimiento. En concreto, Von Krogh,
Ichijo y Nonaka (2000) señalan que el conocimiento
no puede ser gestionado, como mucho puede ser
aceptado y potenciado. En el mismo sentido,
Alfonso Vázquez4señala que el conocimiento no
requiere ser gestionado, en todo caso se gestiona
solo; utilizando sus propias palabras, el problema que
deben hacer frente las organizaciones no es "ges-
tionar el conocimiento, sino liberar la organización
de manera que sus potenciales intelectuales y emo-
cionales puedan desplegarse de forma continua".
Por tanto, si aceptamos, por un lado, que la
gestión ha sido desde siempre la forma de con-
seguir (a través de diferentes procesos, técnicas,
herramientas, etc.) que los recursos (humanos,
tecnológicos, comerciales, productivos, etc.) de
una organización actúen de forma coordinada y
consistente, y por otro, que la propia naturaleza
del conocimiento es compleja, que varía de unos
individuos a otros y que es impredecible,
¿podemos, entonces, gestionar el conocimiento?.
Arboníes (2000) responde afirmando que éste no
se puede gestionar como tal, lo que sí es posible
gestionar es el proceso y el espacio de la creación
de conocimiento. En torno a dicho debate, el pro-
fesor Bueno Campos (2000) ha propuesto como
expresión más acertada la de Dirección del
Conocimiento.
No obstante, a modo de síntesis del análisis realiza-
do sobre el concepto de GC, nos atrevemos a
definirlo como un conjunto de actividades orientadas
hacia la creación, la puesta en común, el intercambio
Encontros científicos
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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO - Alfonso Vargas Sanchez e Maria Jesús Domínguez
y la aplicación de aquel conocimiento fundamental
para la mejora de los resultados de la organización.
Recientemente algunos autores han comenzado a
diferenciar gestión estratégica y gestión operativa
del conocimiento (Tissen, Andriessen y Deprez,
1998). La gestión operativa se centra en el uso de
las tecnologías de la información para organizar y
distribuir la información hacia y procedente de
los empleados. Mientras que la gestión estratégi-
ca relaciona el conocimiento de la empresa con el
diseño de estructuras organizativas que fomentan
el conocimiento, la estrategia empresarial y el
desarrollo de profesionales del conocimiento
(Ordóñez, 2001, p.94).
3. Pr
3. Proceso par
oceso para la Ges
a la Gestión del
tión del
Conocimient
Conocimiento
o
La GC presenta un carácter dinámico, no limitán-
dose a la gestión del stock de conocimiento exis-
tente, sino que promueve la generación de otros
nuevos capaces de atender a las necesidades emer-
gentes. Una muestra de ello es el siguiente cuadro,
que recoge las diferentes propuestas hechas por
diversos autores:
Fuente: elaboración propria
Tras la literatura revisada, sugerimos que todo
proyecto de GC debe necesariamente abordar las
siguientes etapas:
3.1. Definición del Conocimiento Clave
Al abordar un proyecto de GC, lo primero que debe
hacer una organización es realizar una labor de análi-
sis con el fin de detectar e identificar el conocimien-
to clave o estratégico. Esto es, el conocimiento nece-
sario para la resolución de problemas, la asistencia en
la toma de decisiones, el desarrollo de nuevos pro-
ductos o servicios, en definitiva, para propiciar la
adaptación y el desarrollo de la organización acorde
con las nuevas realidades y cambios (Medrano y
Suárez, 2002). Por tanto, el primer paso debe orien-
tarse a identificar los conocimientos que actual-
mente y en el futuro serán necesarios para la conse-
cución de los objetivos corporativos. Esta es una de
las cuestiones cruciales en la GC, ya que resulta pri-
mordial saber lo que hay que saber. Existen varias
aproximaciones que facilitan la identificación del
conocimiento clave (Rivero, 2002, pp. 182-183):

Análisis de los procesos y actividades de la
empresa, las relaciones entre ellos y las tareas
que los componen.

Identificación de problemas. Si se analizan las
causas, podrá identificarse una carencia de
conocimiento que, una vez solventada, ayudará
a la resolución del problema planteado.

Benchmarking externo.

Ideas sobre posibles mejoras que pueden poner
de manifiesto aspectos que no se conocen y que
deberían conocerse.

Los sistemas de vigilancia de determinados
conocimientos claves y la creación de observa-
torios.

La consulta a expertos en materias concretas.
Otro aspecto a tener en cuenta en esta primera fase
hace referencia a que el conocimiento estratégico
puede definirse desde el nivel de dirección, a partir
de la estrategia y de los factores críticos de éxito
(FCE) de la empresa, o bien puede definirse en el
nivel operativo, a partir de los FCE de los procesos
implicados en la GC. En este segundo caso, obvia-
mente, el nivel de detalle y precisión será mayor que
en el primero (Barceló, 2001, p.56).
Mod.
Hedlund
(1994)
Nonaka y
Takeuchi
(1995)
Revilla y
Pérez (1998)
PDCA5
(1999)
Bueno
(1999)
KMAT6
(1999)
Goñi
(2000)
Rivero
(2002)
Planificar
Identificar
Detectar
Identificar
Hacer
Adquirir
Capturar
Adquirir
Transformar
Crear
Crear
Internalizar
Crear
Justificar
Desarrollar
Adaptar
Integrar
Construir
arquetipos
Organizar
Estructurar
Amplificar
Actuar
Aplicar
Añadir valor
Utilizar
Transferir
Compartir
Difundir
Compartir
Socializar
Disponer
Almacenar
E
T
A
P
A
S
Estudiar
Evaluar

3.2. Identificar Brechas de Conocimiento
Una organización debe saber de qué conocimientos
dispone, si quiere sacar el máximo provecho de su
utilización. En este sentido, el gráfico de Tobin
(1996) muestra la reflexión sobre su propia situación,
a la cual deberían enfrentarse las organizaciones:
Obtener esta información puede dar una idea de
cuál es la situación de la empresa en base a su
conocimiento. A partir de la comparación entre lo
que se sabe y lo que se debería saber, se establecen
las brechas de conocimiento tal y como se detalla
en el siguiente gráfico:
3.3. Localizar las Fuentes de
Conocimiento
Una vez identificado el conocimiento que se nece-
sita, el siguiente paso hace referencia a saber dónde
se encuentra. Las fuentes de conocimiento pueden
ser internas o externas, o lo que es lo mismo, el
conocimiento que necesitamos puede estar en la
propia empresa (interna) o fuera de ella (externa).
Un aspecto a tener en cuenta al respecto es si el
conocimiento que buscamos es tácito (existe sólo
en la mente de quienes lo poseen, bien sean per-
sonas o grupos) o explícito (permite una repre-
sentación del mismo).
Hope y Hope (1998, p.88) distinguen, en base a su
naturaleza, las siguientes fuentes de conocimiento:
aprendizaje por medio de la experimentación, expe-
riencias pasadas (especialmente errores pasados),
experiencias de otros, y adquisición de individuos
de alta valía o incluso negocios enteros.
En una organización resulta muy difícil saber
"quién sabe qué". A este respecto Davenport
(2002)9propone el diseño de "Mapas de
Conocimiento", los cuales señalarían dónde está el
conocimiento. No obstante, habrá que tener claro
que son una guía, no un almacén, y que su objetivo
fundamental es mostrar a las personas a dónde
deben acudir cuando necesite conocimiento, así
como facilitar que se ponga en contacto quien
tiene un problema con quien puede tener una solu-
ción. Portela (2000) los define como "mapas de
carreteras virtuales que permiten encontrar rápida
y eficientemente información relevante para la
toma de decisiones y la resolución de problemas".
Además, para desarrollar un mapa de conocimien-
to claro y coherente, es necesario tener una com-
prensión clara de: los procesos de negocio que se
llevan a cabo, los plazos y acontecimientos que
ponen en marcha y generan dichos procesos, los
datos y sistemas que apuntalan esos procesos, los
objetivos y razones para llevar a cabo los procesos
y las personas involucradas. En este sentido,
Rivero (2002, p.230) sugiere la representación del
mapa de conocimientos a tres niveles:

En el nivel superior se incluiría el conjunto de
procesos que constituyen la actividad de la
empresa y las relaciones entre ellos.

En el nivel intermedio se detallarían cada uno de
los procesos (o subprocesos).

En el nivel de detalle se representaría cada
tarea que forma parte de los procesos, indi-
cando los conocimientos requeridos para lle-
varla a cabo y toda aquella información que
sea de interés para una buena ejecución de la
misma.
3.4. Obtención de Conocimiento:
Crearlo (si no existe) o Capturarlo (si
ya existe)
Cuando el conocimiento no existe es necesario una
etapa de creación o generación. La espiral ontológica
de la generación de conocimiento diferencia cuatro
agentes creadores del mismo; los individuos, los gru-
pos, las organizaciones y el nivel interorganizacional.
No obstante, en un sentido estricto, una organización
no puede crear conocimiento sin personas, ya que el
conocimiento sólo lo crean los individuos (Nonaka y
Takeuchi, 1995) y, como mucho, los grupos.
Encontros científicos
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142
Lo que la empres a
debe saber
Lo que la empresa
sabe
Lo que la empresa
debe hacer
Lo que la empresa
hace
Brecha de
conocimiento
Brecha
estratégica
Fuente: Elaboración propia.
Ignorancia
Competencia
Inconsciente
Inconscientemente
Incompetentes7
No sé lo que no
sé
Inconscientemente
Competentes
No sé lo que sé
Consciente
Conscientemente
Incompetentes
Sé lo que no sé8
Conscientemente
Competentes
Sé lo que sé
Fuente: Elaboración propia a partir de Tobin (1996) y
Fernández (2001a y 2001b).

No obstante, la generación de conocimiento implica
actividades orientadas a promover la innovación den-
tro de la empresa y también su obtención de fuentes
externas. La capacidad de una empresa para conver-
tirse en un sistema abierto que crea conocimiento es
lo que Cohen y Levinthal (1990) definieron como
"capacidad de absorción". De esta forma, se genera
un proceso de aprendizaje continuo basado en la
experimentación y la repetición, que favorece la
aparición de ideas nuevas y oportunidades que se
transforman en nuevos conocimientos.
3.5. Estructurar (o Clasificar) y
Almacenar el Conocimiento
Significa traducir el conocimiento de forma que
pueda ser transmitido de distintas formas: informes,
bases de datos, sesiones de entrenamiento, presenta-
ciones de video, etc. La clave está en representar el
conocimiento de forma que quede accesible y
entendible para todos sus miembros. Por ejemplo, las
redes de trabajo (ordenadores conectados en red)
resultan una herramienta adecuada para conocer las
necesidades de cada uno, así como para poner a su
disposición bases de datos y herramientas de búsque-
da que puedan proporcionar acceso al conocimiento.
La complejidad del mismo determinará el sistema de
almacenamiento más adecuado.
3.6. Hacer que el Conocimiento Fluya
(Transferencia Interna y Externa)
Hace referencia a emprender actividades encaminadas
a favorecer una dispersión inteligente del conocimien-
to en la organización, es decir, divulgar eficientemente
el conocimiento generado o capturado. No basta, por
tanto, con saber (tener algo que contar), hay que que-
rer contarlo (motivación), saber transmitirlo, poder
(disponer de medios y tecnologías) y ser oportuno
(comunicarlo en el momento adecuado).
La comunicación normal entre los miembros de la
organización, reuniones, contactos personales y
sesiones de entrenamiento son formas distintas de
transmitir el conocimiento. El conocimiento explícito
puede transmitirse por medio de libros, archivos, bases
de datos, groupware, etc. Sin embargo, la mejor forma
de transmitir el conocimiento tácito es a través de los
movimientos de las personas y la colaboración entre
ellas. Por tanto, para una eficiente transmisión de
conocimientos habrá que tener claro qué conocimien-
to se desea transmitir (explícito o implícito) y la natu-
raleza de la transferencia (interna o externa).
Un gran inconveniente de esta etapa es la falta de
interés, o incluso negativa de los individuos a com-
partir su conocimiento. Las razones principales de
dicho comportamiento se encuentran en la falta de
trabajo en equipo y la existencia de sistemas de re-
compensas que, por lo general, premian el individu-
alismo y no los logros alcanzados en conjunto.
Modificar esta creencia requiere de un gran cambio
cultural. Ahora bien, cambiar los modelos mentales
no es fácil, hay gente que no le gusta compartir sus
mejores ideas, a otras no les gusta usar las ideas de
otras personas porque las consideran de poca valía o
porque, a menudo, se ven a sí mismos como exper-
tos, prefiriendo no colaborar. Por tanto, mucha
labor de la administración del conocimiento se cen-
trará en hacer que la gente lo comparta, además de
procurar su conversión de tácito a explícito.
Boland et al. (2001) afirma que el conocimiento se
puede transmitir de forma abstracta-conceptual o
concreta (hechos y datos), de forma literal (mediante
palabras precisas de forma que el receptor tiene poca
libertad interpretativa) y de forma figurativa (a través
de metáforas, narraciones, etc. donde el receptor
tiene libertad de interpretación). A juicio del autor,
en el aprendizaje empresarial resulta más eficaz la
transmisión interpretativa, es decir, aquella que
utiliza lo abstracto y lo concreto al mismo tiempo,
y las formas de exposición figurativas.
Algunos ejemplos de estrategias que algunas com-
pañías utilizan para fomentar que sus individuos
compartan conocimientos son (Canals, 2001):
D
DSeleccionar empleados proclives a compartir.
Ya en la selección se escogen a personas que
demuestren una propensión a trabajar en
equipo y a compartir experiencias.
D
DDesarrollar un clima de confianza. Se parte de la
creencia de que se va a compartir conocimiento
cuando impere una atmósfera de confianza. Por
tanto, se trata de fomentar una cultura de
reconocimiento en la cual se premie la con-
tribución de los individuos al bien común.
D
DFomentar la "disposición a compartir" como
valor central. En las actuaciones, sistemas y valo-
raciones de la compañía en cualquier ámbito hay
que subrayar la importancia de compartir
conocimiento. Cada empleado debe sentirse ani-
mado a compartir.
D
DEstablecer programas de reconocimiento del
conocimiento compartido. Resulta esencial
para motivar las acciones en dicho sentido, así
como para demostrar el interés y compromiso
de la dirección.
D
DReorganizar adecuadamente. Parece demostra-
do que la gente comparte en mayor medida
con los integrantes de su equipo. Por tanto,
143
143
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO - Alfonso Vargas Sanchez e Maria Jesús Domínguez

Encontros científicos
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resulta aconsejable que cada empleado
pertenezca a varios equipos dentro de la orga-
nización.
D
DCrear Comunidades de Práctica en torno a
intereses comunes. Es fundamental para la
transmisión del conocimiento. En este sentido,
la utilización de Intranets permite crearlas sin
limitaciones de espacio y tiempo.
D
DFomentar la aparición de líderes. A veces, un
pequeño grupo de entusiastas de la gestión del
conocimiento puede actuar como catalizador
arrastrando al resto.
Por todo ello, puede afirmarse que el éxito de esta
parte del proceso va a depender de valores que
tienen que estar integrados en la cultura de la orga-
nización, como el establecimiento de un lenguaje
común y del trabajo en equipo, entre otros.
3.7. Aplicar el Conocimiento
(Integración)
Se refiere a hacer un uso eficiente del conocimien-
to creado, almacenado y de fácil acceso. Esto es,
enfocarlo hacia la solución de los problemas de
cada puesto de trabajo y a la creación de valor a
través del establecimiento de mejoras en los pro-
ductos y procesos, integrando conocimientos de
muchas personas (Grant, 1998, p.11).
De nada sirve tener conocimiento si éste no se utiliza
para alcanzar los fines que se pretenden. Es importante
que se realicen adecuadamente una serie de funciones,
como son: la socialización del conocimiento, por
medio de documentos o diálogos; su exteriorización,
que lo convierte en tangible; su combinación, para
crear otros nuevos; y su interiorización y asimilación,
que supone integrarlo en las bases cognitivas de los tra-
bajadores y llevarlo a la práctica (Nonaka y Takeuchi,
1995). La aplicación del conocimiento implica la reuti-
lización del mismo tantas veces como sea necesario.
3.8. Actualizar y Mantener el
Conocimiento
El conocimiento sufre un proceso natural de obso-
lescencia, más o menos acelerado dependiendo del
área al que pertenezca. Los conocimientos de ayer
pueden no resultar útiles hoy, especialmente aque-
llos referidos a ámbitos de estudio inmersos actual-
mente en procesos de innovación y desarrollo. De
ahí la necesidad de actualizar de forma continuada
los conocimientos que se poseen.
3.9. Evaluación y Medición del
Conocimiento
Es necesario contar con indicadores que permitan
visualizar los resultados logrados por la GC, ya que
no basta con percepciones subjetivas. La idea es
generar medidas objetivas que permitan evaluar de
una forma más concreta los resultados obtenidos.
De forma gráfica, recogemos en la siguiente figura
las fases que, a nuestro juicio, debe abordar todo
proyecto de GC:
Definición del conocimiento clave
Identificar brechas d e conocimiento
Localizar fuentes de conocimiento
Obtención del conocimiento
Crearlo si no existe
Capturarlo si ya existe
Estructurar y almacenar
Hacer que fluya
Transferencia interna
(dentro de la organización)
Transferencia externa
(fuera de la organización)
Aplicar
Actualizar y mantener
Evaluación y medición
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Fuente: Elaboración propia.

145
145
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO - Alfonso Vargas Sanchez e Maria Jesús Domínguez
Estudio
Tipología de empresas
Objetivo
Principales hallazgos
Büchel y
Raub
(2002)
Daimler Chrysler, Deutsche
Bank, ERC Group, Hewlett-
Packard, Hoffmann-La
Roche, Holcim, Kuoni,
Merck, Motorola, Novartis,
Siemens, Swisscom, Swiss
Re, UBS, Wintherthur
Versicherung, Xerox
La obtención de
conocimiento a través de la
formación de redes de
trabajo (Comunidades de
Prácticas)11.
Los principales beneficios de la formación de
Comunidades de Práctica son:
- la mejora de la eficiencia,
- el incremento de la innovación, y
- la satisfacción del empleado.
Tsang
(2002)
73 empresas de Singapur y 89
de Hong Kong de la industria
manufacturera que
desarrollaron asociaciones
empresariales en China.
Proponer y validar un
modelo para la adquisición
de conocimiento a través de
la asociación empresarial e
internacional.
Se identifican dos canales para la adquisición del
conocimiento: la vigilancia y la gestión de la
participación12.
Se pone de manifiesto la existencia de miopía en el
aprendizaje desarrollado a través de las
asociaciones, ya que las organizaciones aprenden
fundamentalmente de sus asociaciones claves, que
son a las que prestan toda su atención13.
Gibbert,
Leibold y
Probst
(2002)
Quicken, IKEA,
Amazon.com, Xerox,
Holcim, Mettler, Toledo,
Silicon Graphics, Ryder,
Microsoft, Sony, eBaby,
Skandia.
La gestión del
conocimiento que reside en
los clientes y su capacidad
para generar valor en
aquellas organizaciones que
lo apliquen.
La gestión del conocimiento de sus clientes permite
a las organizaciones detectar las oportunidades del
mercado antes que sus competidores, emprender
cambios en base al conocimiento de lo que ocurre a
su alrededor y generar valor económico más rápido
para la organización, sus accionistas y, por ende,
para sus clientes.
Almeida
y Phene
(2004)
Empresas que operan en la
industria americana del
semiconductor.
Estudiar la influencia del
conocimiento externo en la
innovación de las empresas
filiales de una multinacional.
El estudio demuestra que: a) la riqueza tecnológica
de la multinacional; b) el conocimiento de las filiales
relacionado con el país donde éstas radican; y c) la
diversidad tecnológica del país anfitrión, tienen un
impacto positivo en la innovación.
Kodama
(2005)
Fujitsu y otras cinco
empresas (que prefieren
mantener el anonimato) que
operan en el campo de las
Tecnologías de la
Información y Multimedia.
Ofrecer un nuevo punto de
vista acerca de la gestión del
conocimiento relacionado
con el desarrollo de nuevos
productos en un campo
como el de la tecnología
punta que precisa de la
fusión e integración de
diferentes tecnologías.
Una de las claves para la innovación en la sociedad
del conocimiento reside en cómo las organizaciones
pueden crear conocimiento nuevo y diferente al ya
existente a partir de la formación de diversas
Comunidades Estratégicas dentro y fuera de la
compañía, y adquirir la capacidad de síntesis
necesaria para generar nuevo conocimiento.
Fuente: Elaboración propia.
4. In
4. Inv
ves
estig
tigaciones sobr
aciones sobre la
e la
Ges
Gestión del Conocimient
tión del Conocimiento
o
Descrito el marco teórico en el cual encuadramos
nuestro trabajo, abordamos la parte práctica del
mismo, orientada hacia la búsqueda y el estudio de
investigaciones acerca de cómo algunas organiza-
ciones están llevando a la práctica un proyecto de GC
completo, o bien alguna de las fases identificadas.
Con dicho análisis perseguimos dos objetivos: por un
lado, verificar si las recomendaciones sobre cómo
gestionar el conocimiento de los diversos autores
consultados están en consonancia con la realidad; y
por otro, aprender de la experiencia de otros y poder
así proponer unas líneas de actuación en la materia
que resulten de utilidad para cualquier organización
que decida emprender una "aventura" de GC.
4.1. Investigaciones sobre la
Obtención del Conocimiento
Tal y como señalamos en el epígrafe anterior al
describir las etapas que, a nuestro juicio, debe
abordar todo proyecto de GC, una vez definido el
conocimiento clave, identificadas las brechas de
conocimiento y localizadas las fuentes del mismo,
se hace necesaria su obtención (crearlo si no existe
o capturarlo si ya existe). Ahora bien, dada la dis-
persión del mismo (puede localizarse tanto dentro
como fuera de la empresa) y la incertidumbre del
entorno que rodea a las organizaciones, las
acciones orientadas a la obtención de dicho recur-
so resultan claves para que se produzca el apren-
dizaje de la organización. En este sentido, el traba-
jo de Eisendhardt y Santos (2001), en su apartado
dedicado a la revisión de las investigaciones rela-
cionadas con la obtención de conocimiento, resul-
ta muy útil para entender la conexión entre la
obtención interna (crearlo si no existe) y externa
(capturarlo si ya existe fuera de la empresa) de
conocimiento y su relación con la actividad inno-
vadora de la empresa10 . No obstante, presentamos
de forma esquemática las investigaciones más
recientes acerca de la obtención del conocimiento:

Encontros científicos
146
146
4.2. Investigaciones sobre la Transfe-
rencia (Interna y Externa) de
Conocimiento
Dice el lama Rimpoché: "Cuando se comparte una
cosa, normalmente su valor se divide, sin embargo,
cuando se comparte conocimiento su valor siem-
pre se multiplica". Dicho pensamiento lo uti-
lizamos para introducir el análisis realizado a las
investigaciones relacionadas con la transferencia de
conocimiento, que hace referencia a emprender
actividades encaminadas a favorecer una disper-
sión inteligente del mismo, esto es, la transferencia
interna (dentro de la propia organización) y exter-
na (fuera de la organización) del mismo. En este
sentido, el trabajo de Eisendhardt y Santos (2001),
en su apartado dedicado a la revisión de las inves-
tigaciones relacionadas con la transferencia del
conocimiento, aporta reflexiones interesantes14.
Sin embargo, en el análisis de las investigaciones
realizadas más recientemente (2002 -2005) no ha-
llamos ninguna relacionada con dicha etapa.
4.3 Investigaciones sobre la Aplicación
del Conocimiento
No basta con que la empresa sea rica en conocimien-
to, ni siquiera que tenga una alta capacidad para
generarlo. Se hace preciso que, además de contar con
el conocimiento adecuado, cuente con sabiduría y
habilidad para aplicarlo de la forma más conveniente
de cara a alcanzar los objetivos organizacionales. De
forma esquemática, ofrecemos los trabajos hallados
en relación al uso que las organizaciones hacen de su
conocimiento y a cómo deben configurarse ciertos
factores organizacionales para que un proyecto de
GC resulte efectivo o exitoso:
Estudio
Tipología de empresas
Objetivo
Principales hallazgos
Boiral
(2002)
3 compañías canadienses
del sector industrial (una
refinería de petróleo, una
planta de fundición de
aluminio y una refinería de
cobre)
Mostrar, con ejemplos, la
relevancia del
conocimiento tácito en la
gestión medioambiental e
investigar cómo las
organizaciones pueden
gestionar dicho
conocimiento.
El trabajo identifica los objetivos y los aspectos de la
gestión ambiental para los cuales resulta importante
y relevante el conocimiento tácito: la identificación
de fuentes de contaminación, la gestión de
situaciones de emergencia y el desarrollo de
soluciones preventivas.
En cuanto a cómo gestionar el conocimiento tácito,
el artículo propone un proceso de cuatro etapas:
creación, consulta, codificación e implementación.
Choi y Lee
(2003)
54 empresas seleccionadas
del Annual Corporation
Reports by Maeil Business
Newspaper Co.
Validar los cuatro estilos
propuestos15 para la GC y
encontrar alguna diferencia
en los resultados obtenidos
según el estilo adoptado.
Para que un proyecto de GC resulte efectivo debe
integrar ambos tipos de conocimiento: tácito y
explícito (estilo dinámico). Dicha simbiosis resalta el
papel desempeñado por las tecnologías de la
información y los procesos de la gestión de recursos
humanos.
Dröge,
Claycomb y
Germain
(2003)
208 empresas
manufactureras
Examinar la relación
existente entre factores
organizacionales (tamaño,
rutina en la producción,
turbulencia tecnológica e
incertidumbre de la
demanda), el conocimiento
(creación y aplicación) y
los resultados financieros
de la empresa.
No existe relación directa entre la creación de
conocimiento nuevo y el resultado financiero de la
organización, pero sí entre la aplicación del
conocimiento y el resultado.
El tamaño de la organización no influye
positivamente en la creación ni en la aplicación del
conocimiento.
La rutina en la producción y la incertidumbre acerca
de la demanda no influyen de forma directa en la
creación de conocimiento, pero sí en la aplicación.
La turbulencia tecnológica influye positivamente en
la creación y aplicación del conocimiento.
Raub y Von
Wittich
(2004)
ABB, Audi, Bayer, Bosch,
BTI Central Europe,
DaimlerChrysler, Deutsche
Bank, EADS, E-on
Energy, Hewlett-Packard,
Holcim, Inselspital,
Motorola, Phonak, Roche,
Siemens, Swisscom, Swiss
Life, Swiss Re,
Wintherthur, Xerox y
Zürich.
Validar el modelo
propuesto para que los
gestores del conocimiento
lleven a cabo una efectiva
implementación de sus
proyectos para gestionar el
conocimiento.
El estudio revela que la implementación exitosa de
un proyecto gestión del conocimiento exige tres
condiciones: 1)alinear las contribuciones al proyecto
de los diferentes participantes; 2)promover el
desarrollo de redes de conocimiento; y
3)proporcionar el apoyo necesario para alcanzar lo
pretendido.
Fuente: Elaboración propia

147
147
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO - Alfonso Vargas Sanchez e Maria Jesús Domínguez
Estudio
Tipología de
empresas
Objetivo
Principales hallazgos
Sabherwal y
Becerra (2003)
John F. Kennedy
Space Center of
NASA
Validación del modelo
propuesto para analizar
cómo influye el proceso
(interiorización, exterio-
rización, socialización y
combinación) de la ges-
tión del conocimiento en
la percepción (individual,
grupal y organizacional)
de su eficacia.
La interiorización y exteriorización influyen
en el reconocimiento a nivel individual de
la eficacia de la GC. La socialización influye
directamente en la percepción a nivel
grupal. Mientras que la combinación, lo
hace a nivel organizacional.
El estudio no pudo demostrar relación
entre la exteriorización y la percepción de
la eficacia de la GC a nivel grupal, ni
tampoco con la combinación y este mismo
nivel de percepción.
Janz y
Prasarnphanich
(2003)
203 profesionales
de los Sistemas
de Información
pertenecientes a
13 empresas dife-
rentes de EE UU
y Canadá.
Desarrollar y validar un
modelo teórico que
explique las relaciones
existentes entre factores
organizacionales (clima
de trabajo y nivel de
autonomía) y el apren-
dizaje grupal, y entre éste
y los resultados indivi-
duales (satisfacción) y
grupales (rendimiento
del trabajo) generados.
El nivel de autonomía (libertad para dejar
hacer a los trabajadores o a un grupo de
ellos en asuntos de planificación, de
personal o de procesos de trabajo) influye
positivamente en el aprendizaje grupal.
Un clima organizacional tolerante con el
riesgo, cordial, preocupado por el bienestar
de los empleados y que ofrece recompensas
a éstos reconociendo el valor que aportan a
la organización influye positivamente en el
aprendizaje grupal.
El nivel de aprendizaje grupal influye
positivamente en el rendimiento del trabajo
y en la satisfacción con el trabajo de los
trabajadores del conocimiento de los
Sistemas de Información.
Lee, Lee y Kang
(2005)
101 empresas co-
reanas que ope-
ran en el merca-
do KOSDAQ
Validar el indicador
propuesto por los auto-
res (KMPI) para evaluar
los resultados de la ges-
tión del conocimiento en
las organizaciones.
Partiendo de la propuesta de los autores
acerca de cómo circula el conocimiento en
las organizaciones (KCP), éstos afirman
que el indicador definido (KMPI) permite
medir la calidad del conocimiento organi-
zacional. Asociando dicho indicador con
tres ratios financieros (precio de las
existencias, ganancias e inversión en I+D),
los resultados de la investigación demues-
tran que existe una correlación estadística
significativa entre los mismos.
Fuente: Elaboración propia.
4.4. Investigaciones sobre la
Evaluación y Medición del Conocimiento
A pesar de que son numerosos los modelos
propuestos para la medición del Capital
Intelectual, uno de los problemas de la GC,
como de cualquier otro activo intangible, con-
tinúa siendo la forma de medir su éxito para
demostrar cómo añade valor a la empresa. En
este sentido, destacamos tres investigaciones
recientes:
5. Conclusiones
5. Conclusiones
El repaso realizado a las investigaciones empíricas
relacionadas con la obtención de conocimiento aún
deja sin respuesta cuestiones tales como, por ejem-
plo: ¿existe relación entre la obtención de
conocimiento y el resultado de la empresa?; en caso
de generar ventaja competitiva, ¿es ésta duradera o
transitoria?; ¿la ventaja deriva del proceso, del
conocimiento obtenido, o de otros factores?. Sin
embargo, lo que sí resulta evidente es que la obten-
ción de conocimiento tiene que ver con la creativi-
dad y la capacidad de innovación de los individuos
que integran la organización y de sus interac-
ciones. También es importante destacar la necesi-
dad de una asimilación del conocimiento creado o
adquirido, o lo que es lo mismo, que se cuente con
la capacidad de absorción necesaria para poder
hacer un uso eficaz del conocimiento obtenido.
En lo que respecta a la transferencia, la comuni-
cación constituye un aspecto fundamental no sola-

Encontros científicos
148
148
mente para la transferencia de conocimiento, sino
también para su generación. Es la herramienta que
permite la interconexión de las aportaciones de
cada individuo y la generación de sinergias entre
todas ellas. Obviamente, estará condicionada por
factores organizativos tales como: liderazgo, cul-
tura, clima, tecnología y estructura.
Finalmente, puesto que con la GC se persigue opti-
mizar la utilización de sus activos de conocimiento
en la creación de valor, se hace necesaria una
medición de los resultados arrojados. En este sen-
tido, las prácticas analizadas nos llevan a recomen-
dar que cada empresa defina sus propios indi-
cadores19 teniendo en cuenta que, no se pretende
valorar o medir el conocimiento en sí, sino la
capacidad de la organización de crearlo y explotar-
lo, esto es, de aprender.
6. N
6. No
ot
tas
as
1 En el 42º Congreso Europeo de la Calidad, organizado con-
juntamente por la EFQM y la EOQ, en París, en una de las
sesiones plenarias se llevó a cabo un ejercicio en el que, me-
diante dispositivos electrónicos de participación, se pudieron
recoger las respuestas de los más de 2000 asistentes sobre
determinadas preguntas de interés general. La primera de las
preguntas era: ¿Qué actuaciones tendrían un mayor impacto
en el incremento de la competitividad en Europa?. Las
respuestas obtenidas se decantaron mayoritariamente por la
GC, que obtuvo un 54% de los votos.
2Director del Institute for Knowledge Management de IBM en el
Reino Unido.5
3Hay que señalar que el profesor Bueno Campos da esta
definición partiendo de la idea de que por gestión se entiende
la acción de administrar.
4 Colaborador del libro Cómo evitar la miopía en la gestión del
conocimiento, de Ángel ARBONÍES (2001).
5Plan, Do, Check, Act. (Pearson, 1999).
6 Knowledge Management Assessment Tool (Dandois y Ponte,
1999).
7Propuesta hecha por el Consortium for Research on Emotional
Intelligence in Organizations, que incluye entre sus miembros a
algunas de las personas más autorizadas en el campo de las
competencias, como Richard Boyatzis, Lyle Spencer y Daniel
Goleman.
8 Se debe admitir no sólo que “no se saben” muchas cosas,
sino también que “se conocen mal” otras muchas.
9En: VILLANUEVA ROMERO, C. Thomas Davenport y
Carla O´Dell conversan sobre el conocimiento. Lecturas del
Portal del Conocimiento, julio 2001. Documento consultado en la
URL <http://www.portaldelconocimiento.net>. Fecha de
consulta: 03.04.02.
10 Puede consultarse tabla que resume las principales aporta-
ciones de las investigaciones analizadas en dicho trabajo en
MORENO (2002).
11 Büchel y Raub (2002) identifican cuatro tipos de grupos de
trabajo basados en el conocimiento (Comunidades de Práctica)
en base a dos variables: su orientación hacia la consecución de
objetivos individuales u organizacionales, y la forma de ges-
tionarse, autónoma o con el apoyo de la dirección.
12 Particularmente, la vigilancia resultó ser más importante
para aquellas empresas con experiencia en el sector, mientras
que la gestión de la participación resultó crucial para las no
experimentadas. Por otro lado, la gestión de la participación
resultó ser un canal de adquisición de conocimiento más
importante para los socios de recientes asociaciones que para
los de asociaciones más veteranas.
13 Para evitar dicha miopía, los autores sugieren que las orga-
nizaciones gestionen activamente sus procesos de aprendizaje,
de forma que siempre que se desarrolle una nueva asociación,
se evalúe cuidadosamente todo su potencial de aprendizaje.
Tras la evaluación, debe procederse a la localización de los
recursos necesarios para el aprendizaje pretendido.
14 Puede consultarse tabla que resume las principales aporta-
ciones de las investigaciones analizadas en dicho trabajo en
MORENO (2002).
15 Según la GC se oriente hacia el conocimiento tácito (prio-
riza adquisición y distribución del conocimiento organiza-
cional a través de la interacción personal) o explícito (persigue
la codificación y almacenamiento del conocimiento organiza-
cional necesario para que los individuos puedan acceder al
mismo y usarlo fácilmente) distingue cuatro estilos:
- Compañías que adoptan un estilo pasivo: muestran
poco interés por la GC, realmente no explotan el
conocimiento.
- Compañías que adoptan un estilo centrado en el sis-
tema: ponen más énfasis en la codificación y reuti-
lización del conocimiento.
- Compañías que adoptan un estilo centrado en el
individuo: persiguen la adquisición y distribución
del conocimiento tácito y de las experiencias inter-
personales.
- Compañías que adoptan un estilo dinámico: tienen
interés en el conocimiento tácito y explícito.
16 Los autores, de acuerdo con la teoría del aprendizaje en
grupo, exigen tres características para que éste se de:
- Interdependencia positiva: que la relación entre los
miembros del grupo sea tal que cada uno/a sienta
que no puede tener éxito sin que el resto tenga éxito
también.
- Interacción promovida: que los miembros del
grupo identifiquen las fortalezas y debilidades indi-
viduales existentes en el grupo y ayuden a otros
miembros al desarrollo de las habilidades necesarias
para que el grupo pueda alcanzar sus objetivos a
través de la explicación o la enseñanza. En otras pa-
labras, que los miembros del grupo interactúen para
enseñar y animar a otros miembros a llevar a cabo
tareas y para favorecer el éxito de otros.
- Procesos en grupo: evaluaciones periódicas del
grupo acerca de: a)las cosas bien hechas; b)las cosas
mal hechas; y c)las medidas que el grupo podría
adoptar para tratar sus debilidades identificadas.
17 Medido en términos de satisfacción general del trabajo
(cómo de satisfecho está el trabajador con el trabajo realizado)
y de satisfacción con el crecimiento (oportunidad de aprendiza-
je y crecimiento personal ofrecido por el trabajo realizado).

18 Medido en términos de eficiencia, eficacia y oportunidad
(habilidad del equipo para lograr lo pretendido dentro del
plazo establecido).
19 Los indicadores pueden ser generales, específicos para
cada sector o específicos para cada empresa. En todo caso, es
importante que, en la medida de lo posible, los indicadores
permitan obtener una idea clara de la vinculación entre los
recursos y actividades intangibles y la generación de riqueza
que de ellos se deriva (Cañibano et al, 2002, p.30).
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