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Sind Kompetenzen Persönlichkeitseigenschaften?
Abstract
»Persönlichkeit« meint nach unserem Verständnis eine komplexe und dynamische Gesamtheit
von angeborenen und erworbenen Elementen. Es ist das einzigartige Dasein und Sosein dieser
Elemente, welche das Wesen eines Subjekts konstituieren, weshalb Platon daher in diesem Zusammenhang
sehr treffend von »Seelenbestandteilen« spricht. Zu diesen Bestandteilen, die unser
zutiefst Inneres und Eigenes ausmachen, zählen wir auch und vor allem Kompetenzen. Damit
meinen wir die Fähigkeiten, einer ungewissen und dynamischen Umwelt aktiv und produktiv zu
begegnen. Anders gesagt, sind Kompetenzen jene »Bestandteile« der Persönlichkeit, welche
den Menschen dazu befähigen, sich auf eine offene Zukunft einzulassen, an ihr teilzuhaben
und sie zu gestalten. Kompetenzentwicklung ist somit ein spezieller Teil der Bildung der Persönlichkeit
und bedeutet einen Zugewinn an Handlungsfähigkeit und damit einen Zugewinn an der
Teilhaftigkeit am Reichtum des Lebens und an der Reichhaltigkeit der Welt.
Viel und oft wurde gesprochen über jenes schillernde und vielschichtige Etwas namens »Persönlichkeit
«. Wenig und selten war allerdings in solch interdisziplinärer Weise die Rede von jenem
verheißungsvollen »höchsten Glück« der eigenen Individualität wie am 3. Stuttgarter Kompetenz-
Tag der Steinbeis-Hochschule Berlin und der Steinbeis-Stiftung. Der vorliegende Band ist die
Dokumentation dieses Symposiums. Er enthält neben den redigierten Vorträgen auch Beiträge,
die aus den Diskussionen und Präsentationen am Tag entstanden sind.
Wir meinen also: Kompetenzen sind die Ursache und das Prinzip eines wahrhaft teilhaftigen Lebens.
(Vorwort des Herausgebers Werner Faix)
... B. Gewissenhaftigkeit) beruflich relevant sind. Weiters ist Selbstreflexion und "Arbeit an sich selbst" ein wesentlicher Teil von berufsbezogener Qualifikation und individueller "Qualitätssicherung". Solche Persönlichkeitsentwicklungen werden in Aus-und Weiterbildungen jedoch nicht explizit evaluiert.Die Ursachen dafür sind vielfältig: Im Gegensatz zu fachbezogenen Lernergebnissen und zu beobachtbaren Verhaltensänderungen sind Persönlichkeitsveränderungen konzeptionell nicht eindeutig definiert und Persönlichkeitsentwicklungen können auch vergleichsweise nicht so einfach erfasst werden.Erpenbeck und Hasebrook setzen sich beispielsweise in ihrem Artikel "Sind Kompetenzen Persönlichkeitseigenschaften"(Erpenbeck/Hasebrook 2011) für die Verwendung eines berufsbezogenen Kompetenzbegriffs ein, der spezifische handlungsbezogene Selbstorganisationsdispositionen umfasst. Die Psychotherapieforschung stützt sich hingegen auf Persönlichkeitseigenschaften der Persönlichkeitspsychologie, wenn bestimmte Therapeutenvariablen als Bedingung für Therapieerfolge untersucht werden(Rogers 1977;Beutler/Malik/Alimohamed 2004).Zusammenfassend präsentiert sich das Forschungsprojekt somit in zwei Teilen: Im ersten Schritt wird versucht, die Bedeutung von Persönlichkeitsentwicklung als notwendigem und anzustrebendem Bildungseffekt theoretisch zu fundieren. ...
... Einen Konsens zur Begrifflichkeit "Kompetenz" lässt sich scheinbar dann am besten finden, wenn entscheidende Merkmale einer Kompetenz betrachtet werden: Kompetenzen sind beobachtbar, messbar und stehen im Zusammenhang zur beruflichen Bewährung (Boyatzis, 1982;Briscoe & Hall, 1999;Krumm, Mertin & Dries, 2012;Le Deist & Winterton, 2005;Lucia & Lepsinger, 1999;Sonntag & Schmidt-Rathjens, 2004;Spencer & Spencer, 1993 (Bergner, Saurugg & Neubauer, 2014). Die einzelnen Eigenschaften werden in der Literatur häufig nicht im klassischen Sinne als Kompetenz (Erpenbeck & Hasebrook, 2011), sondern als Persönlichkeitsmerkmale beschrieben, die durchaus relevant in der Vorhersage von beruflichen Leistungen sind (Hülsheger & Maier, 2008). Denn Personen, die über die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, sind zwar prinzipiell in der Lage, die damit verbundenen Leistungen zu erbringen, aber es bedeutet nicht automatisch, dass sie diese Leistungen auch zeigen wollen. ...
Zusammenfassung. Kompetenzmodelle sind aus der Personalarbeit nicht mehr wegzudenken, denn sie haben einen weitreichenden Einfluss auf strategische Prozesse in einem Unternehmen: Personalauswahl und -entwicklung, Mitarbeiterevaluationen und Vergütungen können an Kompetenzmodellen ausgerichtet werden. Kompetenzmodellierungen und daraus resultierende Kompetenzmodelle sollten daher von hoher Qualität sein. Ein empirisch valides Kompetenzmodell zu entwickeln ist nicht leicht und Möglichkeiten zur Überprüfung der Qualität sind kaum gegeben. Die vorliegende explorative Studie soll zum einen die Diskussion zur Qualität von Kompetenzmodellen anregen und zum anderen einen Vorschlag für die Qualitätsmessung unterbreiten. Dazu wird ein auf der Literatur basierender und von wissenschaftlichen Experten validierter Kriterienkatalog zur Qualitätsbewertung der Kompetenzmodellierungen und -modelle von Organisationen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH) geprüft: Mit Personalmanager_innen aus 20 verschiedenen Organisationen wurden Telefoninterviews geführt und die gewonnenen Daten entsprechend entlang des Kriterienkataloges ausgewertet und beurteilt. Die Resultate bilden die Vorarbeit für einen Benchmark für Kompetenzmodellierung und Kompetenzmodell (BeKom), der für die Personalmanager_innen zweierlei Nutzen hätte: Sie erhalten nicht nur ein wissenschaftlich fundiertes Feedback über die Qualität ihres Kompetenzmodells und dessen Modellierung, sondern auch eine Vergleichsmöglichkeit mit anderen Organisationen. Die Ergebnisse der Pilotierung zeigen eine deutliche Tendenz: Kompetenzmodellierungen und -modelle in DACH weisen Optimierungsbedarf auf – nur eine Organisation erhielt anhand der verwendeten Kriterien eine hohe Qualitätsbewertung. Die weiterführende Entwicklung des BeKom – als Instrument zur Beurteilung von Kompetenzmodellierung und -modell – kann daher einen wertvollen Beitrag zur Professionalisierung der Personalarbeit leisten.
Kundenorientierung wird fälschlicherweise oft mit Customer Management gleichgesetzt. Zwar zielt in meinem Modell die Verbesserung der Kundenorientierung auch auf die Verbesserung des Customer Managements ab, aber bevor dies verbessert werden kann, gilt es, Customer Value-based Decision Making, Customer-centric Transformation und Co-Creation zu berücksichtigen bzw. zu verbessern. Customer Management ist eine abgeleitete Tätigkeit einer Organisation, die sich aus den anderen drei Dimensionen speist. Wenn die Organisationen die richtigen Entscheidungen treffen, sich kontinuierlich an die Veränderungen der Kundeneinstellung und des Kundenverhaltens anpassen und den Kunden optimal in die Werterstellung integrieren, besteht die Möglichkeit, das Customer Management wertsteigernd zu entwickeln.
Kundenorientierung baut auf dem Kundenwert und nicht mehr nur auf der Kundenzufriedenheit auf. In der Praxis haben noch sehr viele Organisationen kein Kundenwertmodell etabliert oder nur ein sehr einfaches in Form einer ABC-Analyse nach Umsatz. Zur Verbesserung der Kundenorientierung gilt es ein möglichst hochstehendes Kundenwertmodell zu implementieren und die daraus gewonnen Erkenntnisse für die Entscheidungsfindung zu nutzen. Dabei sollen Entscheidungen nicht nur getroffen, sondern auch die Entscheidungsprozesse systematisch hinterfragt werden.
Aufbauend auf den Erkenntnissen der Service-Dominant-Logic ist Co-Creation der Motor einer kundenorientierten Organisation. Somit gilt es kontinuierlich Co-Creation in der Organisation zu stärken. Für das Angebotsdesign, für die Angebotserstellung, für das Kundenbeziehungsmanagement sowie für die Unterstützung der Angebotsnutzung der bestehenden Kunden. Organisationen sind gefordert Co-Creation zu institutionalisieren und nicht als einmalige Aktivität zu begreifen.
Der Wettbewerb der Zukunft wird ein Kompetenzwettbewerb mit agilen Arbeits- und Lernmethoden sein. Die agile Arbeitswelt erfordert grundlegend neue Handlungsweisen aller Mitarbeiter und somit intendierte Werte- und Kompetenzentwicklung, die nach den gleichen Regeln und Werten, die agile Arbeitsprozesse kennzeichnen, erfolgen wird. Deshalb untersuchen wir in diesem Kapitel, nach welchen Kriterien und mit welchen agilen Methoden Werte- und Kompetenzentwicklungsprozesse in realen Herausforderungen ermöglicht werden können. Wir entwickeln die notwendige Neupositionierung des betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines aktiven, strategieorientierten Gestalters und Begleiters der agilen Entwicklungsprozesse im Unternehmen spielt. Wir erläutern die Vision des lebenslangen Lernens in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt und bewerten die Möglichkeiten innovativer Lerntechnologien, bis hin zu humanoiden Computern, die zum persönlichen Lernpartner der Menschen werden. Danach analysieren wir bewährte Ansätze, Werte und Kompetenzen zu erfassen und zu ermöglichen, sie gezielt zu entwickeln.
Die Komplexität der wissenschaftlichen Annäherung an die interne Kommunikation hat in den vergangenen Jahren enorm zugenommen. Auch in Unternehmen ist das Thema laut verschiedener Befragungen auf den Agenden der Kommunikationsverantwortlichen angekommen. Aktuelle Beispiele geben jedoch Anlass kritisch zu hinterfragen, ob die Selbstauskunft der Kommunikationsverantwortlichen tatsächlich im Berufsalltag gelebt wird. Sind Praktiker überhaupt für alltägliche und akute Anforderungen der internen Kommunikation gerüstet? Eine Möglichkeit, ihre Kompetenzentwicklung zu fördern, stellt die Hochschulausbildung dar. Eine Inhaltsanalyse von 46 Curricula deutscher Hochschulen zeigt, inwiefern interne Kommunikation in einschlägigen Studiengängen eine Rolle spielt. Gibt es Unterschiede zwischen den Angeboten staatlicher und privater Hochschulen, zwischen Bachelor- und Masterstudiengängen oder zwischen Teil- und Vollzeitprogrammen? Die empirischen Befunde weisen das ganze Spektrum möglicher Antworten auf und bieten konkrete Ansatzpunkte für die Kompetenzentwicklung sowie Impulse für akademische Führungskräfte.
Wenn Kompetenzentwicklung die Zukunft des Lernens ist, so ist es notwendig, sich mit diesem Begriff auseinanderzusetzen.
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