Competencias profesionales de los académicos en la educación superior

Abstract

El desarrollo profesional de los profesores y los líderes universitarios es un proceso continuo en la educación superior. Docencia, investigación, servicio, desarrollo personal y gestión son las competencias profesionales que un académico puede desarrollar durante su carrera. Se desarrolló un instrumento de auto-reporte que permite analizar la discrepancia entre la maestría que el personal académico y directivo aprecia de sus competencias académicas, personales y de gestión así como la importancia que la institución les asigna. Se presentan dos casos de instituciones donde estos instrumentos se aplicaron a gerentes y académicos. Se analiza el uso de este instrumento para el desarrollo de políticas y prácticas de gestión del talento académico y gerencial de las instituciones de Educación Superior.

Full text

ISSN 1983-4535
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Rev. GUAL., Florianópolis, v.4, n. 1, p.01-17, jan./fev/mar/abr. 2011
Guillermo Yáber Oltra
Carmen Alfonzo
Organización Universitaria Interamericana - OUI
centroiglu-caribe@usb.ve
Universidad Simón Bolívar - Venezuela
RESÚMEN
El desarrollo profesional de los profesores y los líderes universitarios es un proceso continuo
en la educación superior. Docencia, investigación, servicio, desarrollo personal y gestión son
las competencias profesionales que un académico puede desarrollar durante su carrera. Se
desarrolló un instrumento de auto-reporte que permite analizar la discrepancia entre la
maestría que el personal académico y directivo aprecia de sus competencias académicas,
personales y de gestión así como la importancia que la institución les asigna. Se presentan dos
casos de instituciones donde estos instrumentos se aplicaron a gerentes y académicos. Se
analiza el uso de este instrumento para el desarrollo de políticas y prácticas de gestión del
talento académico y gerencial de las instituciones de Educación Superior.
Palabras claves: competencias, académicos, desarrollo de carrera.
COMPETENCIAS PROFESIONALES DE LOS
ACADÉMICOS EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR

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1 INTRODUCCIÓN
El éxito de una organización en el cumplimiento de su misión depende del
acoplamiento de las metas y objetivos de las unidades que la componen, con las competencias
requeridas para lograr las metas y cumplir con la misión de la institución. (Prahalad y Hamel,
1990)
En las Instituciones de Educación Superior (IES) y particularmente en las
universidades, el cumplimiento de su misión, requiere la determinación de las competencias
que debe desarrollar el talento humano de sus comunidades (profesores, estudiantes, personal
de apoyo, directivos), para alcanzar las metas establecidas en sus planes. Las metas se
formulan en los planes estratégicos, operativos y de gestión para luego documentarse en las
memorias y cuentas institucionales que incluyen los logros individuales, grupales, de las
unidades organizacionales y de la universidad en su conjunto según cada caso (Figura 1.)
Figura 1: Modelaje de competencias.
Fonte: Adaptado de Punnitamai, (2002)
La generación del conocimiento (Investigación), la formación y acreditación del
talento humano (Docencia), y la prestación de servicios (Extensión) constituyen las
competencias medulares de una Institución de Educación Superior. El énfasis proporcional
que las universidades asignan a cada una de estas competencias contribuye a definir el perfil
de la institución. Existen universidades cuyo énfasis mayor es la investigación, en otras la

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extensión o servicio y la mayoría pone el mayor énfasis en la actividad de docencia. Estas
combinaciones exigen diferentes énfasis en las competencias que debe desarrollar su personal
académico.
Planificación, Organización, Dirección y Control de los recursos para lograr metas
(Gestión) y el mejoramiento del bienestar individual (Desarrollo Personal), son competencias
que desarrolla el talento humano de la institución para asegurar el éxito de la misión
universitaria. En la agenda de la UNESCO para la segunda década del siglo XXI, en el punto
concerniente a “Acceso, Equidad y Calidad”, el numeral 15 especifica que “las instituciones
de educación superior deben invertir en el entrenamiento de la facultad y del personal en los
sistemas de enseñanza y aprendizaje que se transforman” (UNESCO, 2009).
En la diversidad de instituciones de educación superior de las Américas, existe una
variedad de opciones para el desarrollo de su personal académico y de gestión que oscilan
desde la ausencia total de éstos, hasta programas complejos de formación organizados bajo
una vice-rectoría dirección, gerencia o departamento. En la medida en que la institución
formaliza más la atención al desarrollo del personal académico se hace necesario el uso de
recursos para detectar necesidades de entrenamiento y desarrollo. Un ejemplo lo constituyen
los instrumentos de valoración de necesidades donde el personal responde a las opciones
disponibles o indica en forma abierta su opinión sobre necesidades de entrenamiento y
desarrollo.
Las universidades pueden también realizar estudios de las competencias
organizacionales requeridas para alcanzar sus metas y objetivos, evaluarlas en su personal y
luego desarrollar los programas de entrenamiento y desarrollo que contribuyan a disminuir las
brechas entre lo que la Institución considera importante y el desempeño actual del personal
académico. Una forma de hacerlo se presenta seguidamente.
2 COMPETENCIAS ACADÉMICAS Y GESTIÓN UNIVERSITARIA
En la diversidad de instituciones de Educación Superior del continente americano se
encuentra personal de la institución que ha sido contratado originalmente como personal
académico y luego es promovido o ha ganado una posición como gestor universitario. Por
otra parte podemos encontrar en nuestras instituciones, personal que ha sido contratado para
realizar trabajos de naturaleza administrativa, técnica o ambas y puede ascender a diferentes
posiciones de gestión administrativa en las universidades.

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Una carrera como personal académico de una institución de educación superior
demanda que la persona se vuelva progresivamente competente para realizar actividades de
docencia, investigación y extensión. Un sub-conjunto de los profesores suelen desarrollan
carreras que incluyen la gestión académica, administrativa o híbrida y todos requieren de un
desarrollo personal que armonice con su carrera profesional.
Competencias académicas (Anexo 1), es un instrumento de auto-reporte de la
apreciación de la importancia y el dominio que el personal académico de una institución de
educación superior tiene sobre sus necesidades de entrenamiento en las competencias
requeridas en investigación, docencia extensión, gerencia académica y desarrollo personal.
La Docencia alude a las actividades académicas que realizan los profesores para la
capacitación técnica, formación integral, desarrollo y especialización profesional; así como de
formación en investigación para estudiantes de grado y postgrado en instituciones de
educación superior.
En investigación se incluye lo concerniente a la generación de conocimientos y su
difusión en ambientes académicos, profesionales y medios de comunicación masivos que
redunden en el beneficio de la sociedad. La extensión contempla las actividades de servicio
interno o externo para prestar asistencia, solucionar problemas o desarrollar aplicaciones,
sobre asuntos de interés para la universidad o la sociedad. Con la gerencia académica, la
persona ejerce el liderazgo y la gestión para conducir al logro de metas en unidades
académicas o instituciones de educación superior. El desarrollo de la maestría personal y
gestión de la carrera académica es la dimensión con la que los profesores se hacen
progresivamente competentes en su desarrollo personal, aspecto relevante en el desarrollo de
su carrera académica. (Figura 2)
Para el modelaje de las competencias (Mirabile, 1997; Markus, Cooper-Thomas y
Allpress, 2005), se solicitó a académicos “ejemplares” y con experiencia en entrenamiento,
desarrollo y evaluación de personal, para que redactaran frases alusivas a unidades de
competencia que correspondieran a cada una de las competencias de la carrera académica en
las cuales se habían puesto previamente de acuerdo (docencia, investigación, extensión,
gerencia académica y desarrollo personal). Estas frases fueron depuradas en su redacción y
contenido por tres expertos que realizaron la redacción final. El instrumento incluye 38
enunciados de unidades de competencia que fueron colocados de acuerdo a los expertos, en
cada una de las cinco competencias. La persona que responde al instrumento aprecia la

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importancia que tiene cada unidad de competencia para su institución y sobre el dominio que
el propio profesional aprecia sobre esa unidad de competencia. Esta apreciación se realiza con
escalas que van del 1 al 5 tanto para la importancia como para el dominio.
Puede ocurrir que alguna unidad de competencia no aplique en términos de
importancia para una institución (por ejemplo instituciones dedicadas a la docencia pueden no
atribuir importancia a la investigación) es por ello que en la escala de importancia se agregó
una columna de no aplica (n/a), para aquéllos casos en que la unidad de competencia no sea
pertinente. El instrumento puede analizarse individual o grupalmente de acuerdo a los
intereses de quienes lo aplican. Grupalmente proporciona información valiosa sobre
necesidades de entrenamiento del personal académico en forma general. En forma individual,
es un instrumento útil para la evaluación y desarrollo de los portafolios del personal
académico.
Figura 2 - Competencias Académicas
El instrumento puede adaptarse a la diversidad institucional. Por ejemplo una
universidad que no hace investigación puede eliminar los enunciados correspondientes a esa
competencia. Por otra parte, dentro de una competencia (por ejemplo docencia) pueden
incluirse o eliminarse unidades de competencia. Por ejemplo si en la institución no se realizan
exámenes orales, la unidad de competencia correspondiente puede eliminarse. La aplicación
de este instrumento en dos casos se presenta a continuación.

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2.1 Competencias académicas: estudio de casos
2.1.1 Instituto de gestión y liderazgo universitario
La Organización Universitaria Interamericana (OUI), realiza anualmente el programa
IGLU, de entrenamiento y desarrollo de gestión y liderazgo universitario (OUI-IOHE, 2009).
Este programa se ofrece para directivos universitarios de gerencia superior y media de las
Instituciones de Educación Superior de las Américas a través de varias regiones geográficas
entre las cuales se encuentra la región Caribe que atiende fundamental pero no
exclusivamente a los directivos de las universidades de Venezuela, República Dominicana,
Puerto Rico, Cuba, Haití y Guyana.
El programa contempla una primera parte de talleres intensivos de tres semanas de
duración donde los participantes de estos países intercambian con pares sus experiencias
como gestores universitarios, mientras adquieren y fortalecen conocimientos, habilidades y
destrezas en aspectos como: planificación estratégica; liderazgo; conflicto y negociación;
gestión de unidades universitarias; historia y estatus actual de la educación universitaria
interamericana; y cooperación internacional, entre otros asuntos.
En este contexto formulan un plan personal de cambio que incluye el mejoramiento o
desarrollo de una o más de las unidades de competencias vinculadas a la docencia,
investigación, extensión, gestión o desarrollo personal. Para ello completan el instrumento de
competencias académicas y formulan un sencillo plan de cambio a cumplirse en el siguiente
año. De acuerdo a los testimonios de estos directivos, la actividad de responder al instrumento
ayuda en el plan de carrera profesional. Todos encuentran oportunidades para desarrollar sus
competencias.
Algunos “descubren” necesidades de desarrollo, muchos reflexionan sobre la
discrepancia entre la importancia que la institución asigna a las competencias y el grado de
desarrollo que los académicos aprecian en sí mismos. Para todos resulta una experiencia
significativa en el desarrollo de su carrera en la academia. Algunos académicos reportan que
lo han empleado dentro de actividades de “Coaching”, “Mentoría” u otras variantes de
relación de ayuda con pares de sus propias unidades académicas o de otras dentro de la
institución.
En estos casos el asesor ayuda al otro profesor a identificar sus necesidades de
entrenamiento y desarrollo y preparar un plan de acción. Algunos participantes han señalado

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sin embargo, que el instrumento está orientado a personal académico que cumple funciones de
dirección, pero no considera a muchos gerentes y directores universitarios que no cumplen
actividades académicas.
Esto ha llevado a formular un segundo instrumento de “competencias de gestión
universitaria” que se encuentra en fase de prueba y que incluye las competencias de: gestión
general, gestión de talento humano, gestión financiera, gestión de proyectos, gestión de
operaciones y rendición de cuentas (Alfonzo, Yáber, y Farrera, 2010). Una ventaja de ambos
instrumentos es su carácter genérico, que debe modificarse para adaptarse a las distintas
realidades de las instituciones de educación superior de las Américas ya que las competencias
son situacionales y dependen de cada institución a pesar que existan muchos aspectos
comunes en las universidades.
En otras ocasiones, el instrumento de competencias académicas puede emplearse para
explorar la importancia y dominio que el personal directivo de una institución aprecia de sus
propias competencias. Presentamos un ejemplo a continuación.
2.1.2 Competencias en directivos académicos de una universidad de la región Caribe
Directivos académicos (n=21), responsables de programas y unidades académicas de una
universidad privada de la región Caribe, respondieron durante una sesión de taller sobre
desarrollo gerencial y liderazgo, el instrumento de competencias académicas. En la figura 3 se
puede visualizar el perfil de importancia y dominio de las competencias académicas tal y
como lo apreció colectivamente este grupo.
Figura 3. Importancia y dominio de competencias académicas

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Al examinar visualmente el gráfico se pueden extraer varias conclusiones. El perfil
promedio de dominio se encuentra por debajo del perfil promedio de importancia salvo en
cinco unidades de competencia (18, 20, 29, 32 y 37), donde la importancia y el dominio
tienen promedios iguales. El nivel de importancia promedio oscila desde 3 (unidad 1) hasta 5
en seis unidades de competencia (14,21,24,25, 29 y 34). De acuerdo a lo reportado por el
grupo. Existe consenso en estos directivos sobre la máxima importancia de esas seis unidades
para los profesores de esta universidad. Existen unidades donde la discrepancia llega a ser
hasta de 1,5 puntos entre importancia y dominio (1,3,15,17). Es posible también realizar
análisis estadísticos y obtener el grado de significación y el tamaño de la discrepancia,
realizando por ejemplo una prueba “t” de student para grupos emparejados. Se pueden revisar
las diferencias comparando competencias, es decir, determinar por ejemplo si la competencia
de extensión está más desarrollada en el personal que la de investigación.
De acuerdo a las prioridades de la institución se pueden realizar distintos análisis y
orientar entonces los planes de desarrollo del personal académico y de dirección universitaria.
3 CONCLUSIONES
El desarrollo del talento en el personal académico y directivo de una Institución de
Educación Superior es un factor clave para la competitividad. El entrenamiento y desarrollo
por competencias es una opción que tienen las instituciones para llevar adelante este
desarrollo. Alinear las competencias de los académicos con las competencias medulares de la
universidad contribuye a su crecimiento, posicionamiento competitivo y logros. Se presentó
una técnica de modelaje de competencias que obtuvo como resultado un instrumento de auto-
reporte donde el personal académico y directivo pondera la importancia y dominio de las
competencias medulares y de apoyo para el éxito en la academia. El instrumento es de
carácter abierto y puede modificarse de acuerdo a las peculiaridades de cada universidad,
donde cada institución puede agregar y eliminar competencias como unidades de
competencia. Con los ejemplos se ilustró su aplicación en el portafolio profesoral como
herramienta de desarrollo y para evaluar colectivamente las competencias en un grupo de
directivos provenientes de una universidad. Se presentaron las descripciones de las
competencias de docencia, investigación, extensión, gerencia académica y desarrollo
personal. Con estos insumos, las universidades pueden gestionar programas que contribuyan
al desarrollo de las competencias del talento humano profesoral y directivo universitario.

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REFERENCIAS
ALFONZO, C.; YÁBER, G; FARRERA, M. Competencias de gestión universitaria.
Manuscrito en preparación, (2010).
MARKUS, L.H.; COOPER-THOMAS, H.D; ALLPRESS, K.N. Confounded by
competencies? An evaluation of the evolution and use of competency models. New Zealand
Journal of Psychology34 (2), p. 117-126, 2005.
MIRABILE, R. Everything you wanted to know about competency modeling. Training &
Development, p. 73-77, ago, 1997.
OUI-IOHE; Instituto de gestión y liderazgo universitario, 2009. Recuperado desde
http://www.oui-iohe.org/iglu/, el 20 de diciembre de 2010.
PRAHALAD, C.K; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard
Business Review, 68 (3), p. 79–91, 1990.
PUNNITAMAI, W. The application of competency modeling for human resource
management. A holistic inquiry, Thai journal of public administration, p. 113-132, set/dez,
2002.
UNESCO. Comunicado de la conferencia mundial de la educación superior, 2009.
Recuperado desde http://www.unesco.org/education/WCHE2009/comunicado_es.pdf el 20 de
diciembre de 2010

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ANEXO I - COMPETENCIAS ACADÉMICAS
Nombre y
apellido:
Profesor(a)/investigador(a)
en la disciplina de:
Institución:
COMPETENCIAS ACADÉMICAS
Indique el nivel de importancia y el grado en que usted domina cada una de las 38 unidades de competencia
académicas que corresponden a Investigación, extensión, desarrollo personal, gerencia académica y docencia. El
grado de importancia es la que usted cree que le asigna la institución para la cual trabaja o en la última para la que
prestó servicios. ¡Gracias! 1= Nada de importancia o dominio. 5= Total importancia o dominio. n/a= No aplica.
Competencia de:
IMPORTANCIA
DOMINIO
(A) INVESTIGACIÓN
1 2 3 4 5 n/a
1 2 3 4 5
01.- Formular proyectos de investigación
     
    
02.- Desarrollar productos o servicios para el mejoramiento o innovación
     
    
03.- Desarrollar líneas de investigación
     
    
04.- Difundir resultados de investigación en ambientes académicos
     
    
05.- Difundir resultados de investigación en medios de comunicación
     
    
06.- Analizar datos con enfoque cuantitativo
     
    
07.- Escribir para publicar en revistas especializadas
     
    
08.- Analizar datos con enfoque cualitativo
     
    
09.- Desarrollar trabajos de ascenso
     
    
10.- Arbitrar trabajos académicos (proyectos, artículos, libros, ponencias)
     
    
(B) EXTENSIÓN
1 2 3 4 5 n/a
1 2 3 4 5
11.- Formular proyectos de aplicación o servicio
     
    
12.- Formular proyectos de trabajo voluntario
     
    
13.- Actuar como vocero de la universidad ante los medios de comunicación
     
    
14.- Formular proyectos de educación continua
     
    
15.- Gestionar la recaudación de fondos para la institución (Fund-Raising)
     
    
16.- Gestionar proyectos de cooperación académica inter-institucional
     
    
17.- Cabildear frente a organismos públicos a nombre de la universidad
     
    
(C) DESARROLLO PERSONAL
1 2 3 4 5 n/a
1 2 3 4 5
18.- Comunicarse inter-personalmente en forma efectiva
     
    
19.- Comunicarse formalmente en ambientes académicos
     
    
20.- Comportarse asertivamente
     
    
21.- Planificar la carrera académica
     
    
22.- Gestionar la vida personal eficazmente
     
    
23.- Gestionar conflictos y negociar
     
    
(D) GERENCIA ACADÉMICA
1 2 3 4 5 n/a
1 2 3 4 5
24.- Gestionar unidades académicas
     
    
25.- Supervisar profesores, preparadores o personal de apoyo
     
    
26.- Planificar estratégica, táctica y operativamente
     
    
27.- Manejar grupos y equipos de trabajo
     
    
28.- Gestionar cambios en unidades organizacionales
     
    
(E) DOCENCIA
1 2 3 4 5 n/a
1 2 3 4 5
29.- Diseñar asignaturas presenciales
     
    
30.- Diseñar asignaturas virtuales
     
    
31.- Diseñar asignaturas híbridas (semi-presenciales)
     
    
32.- Manejar sesiones de clase
     
    
33.- Evaluar el desempeño estudiantil
     
    
34.- Aplicar estrategias de enseñanza/aprendizaje
     
    
35.- Diseñar evaluaciones escritas
     
    
36.- Diseñar evaluaciones orales
     
    
37.- Redactar reportes de asignaturas/cátedra
     
    
38.- Tutoría de estudiantes en tesis, pasantías o aprendizaje en el servicio
     
    

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ABSTRACT
The professional development of faculty and higher education leaders is a continuous process
in higher education. Teaching, research, service, personal development and management are
the professional competencies that a scholar may develop during his/her career. A self-report
instrument was developed to allow a discrepancy analysis between the perceptions scholars
and managers have of the mastery of their academic, personal and management competencies,
and the relative importance that the institution assigns to those same competencies. Two
institutional cases are presented, in which these instruments are administered to both scholars
and managers. The use of this instrument is analyzed for the development of policies and
practices of academic and managerial talent within higher education institutions.
Keywords: competencies, faculty, career development
SCHOLARS’ PROFESSIONAL COMPETENCIES IN
HIGHER EDUCATION