ArticlePDF Available

A marketingszemlélet és a HR találkozása - A munkáltatói márkaépítés értelmezése, irodalma és kutatási irányai

Authors:

Abstract

Jelen cikk célja egy, a menedzsment és marketing elmélete és gyakorlata terén viszonylag fiatal, az elméleti irodalomban Ambler és Barrow által az 1990-es években megalkotott, és először 1996-ban publikált employer brand, illetve employer branding témakörének bemutatása és feldolgozása, valamint lehetséges kutatási irányok meghatározása. A szerzők bemutatják azokat a társadalmi és gazdasági tényezőket, amelyek közvetve vagy közvetlenül hatottak a tradicionális marketing és HR-funkciók elkülönültségének megszűnésére, és szükségessé tették a marketingszemlélet begyűrűzését a HR területére is. Elemzik, hogy miként kapcsolható össze és válik elválaszthatatlanná a vállalat belső és külső környezete, valamint a cégről kialakult kép. Vizsgálódásuk középpontjába a munkáltatói márka jelenségének és a munkáltatói márkaépítés folyamatának, eszköztárának és kivitelezésének különböző megközelítéseit helyezik. Végül különböző nemzetközi és magyar kutatásokat mutatnak be és hasonlítanak össze, a kutatások alanyai, módszertana, valamint a vizsgálat elméleti megközelítése alapján.
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179 69
CIKKEK, TANULMÁNYOK
Porter óta tudjuk, hogy a verseny egyszerre több szin-
ten zajlik. A vállalatok célja ezért minden esetben az,
hogy a lehető legtöbb fronton képesek legyenek siker-
rel felvenni a harcot a versenytársakkal szemben. Az
arénák közül az egyik nem más, mint a munkaerőpi-
ac, különösen a tehetséges alkalmazottakért folytatott
„harc” (Michaels et al., 2001). A vállalatnak tehát a
munkaerőpiac porondján kell megküzdenie a számára
legmegfelelőbb a lehető legjobban képzett, az adott
munkára leginkább alkalmas, a leginnovatívabb stb.
munkaerőt jelentő humán erőforrásért, amely révén a
lehető legnagyobb hasznot, értéket tudják majd nyújta-
ni a fogyasztók számára (Sullivan, 2004; Ewing et al.,
2002). A téma e része természetesen egyáltalán nem
új keletű, hiszen a vállalatok már régóta felismerték,
hogy a legjobb termék vagy szolgáltatás előállításához
a lehető legjobb, legtehetségesebb munkaerőt kell al-
kalmazniuk, akiket a későbbiekben meg is kell tartani-
uk. E funkció betöltésére jött létre az emberierőforrás-
menedzsment (vagy röviden HR). A probléma azonban
ott kezdődik, hogy a cég nem egyedül van a piacon, így
tehát a legjobban képzett, a munkára legalkalmasabb
munkaerőért más, hasonló vagy különböző profilú,
felépítésű cégekkel kénytelen felvenni a harcot, így a
„jó munkaerő” megtalálása, és főként alkalmazása fe-
lettébb nehézkes vállalkozás (László – Orosdy, 2003).
A vállalat helyzetét ráadásul tovább nehezíti a globali-
záció, hiszen ugyanazért a munkaerőért már nemcsak
a saját országából vagy régiójából származó, hanem
azon kívül eső piaci szereplőkkel is meg kell küzdenie
(Eriksson – Gratton, 2007). Fontos megjegyezni, hogy
az ilyen típusú verseny leginkább a magasan képzett
munkaerőnél jelentős, hiszen az alacsonyabb szakképe-
sítést igénylő munkák elvégzésére viszonylag nagyobb
számú jelentkező is alkalmas, míg az előbbi esetében
túlkereslet léphet fel. A magasan képzett munkaválla-
lók iránti érdeklődés emiatt a jövőben is folyamatosan
növekszik, miközben a demográfiai változások ez ellen
dolgoznak, mert a népességszám csökkenése főként a
fejlettebb országokat érinti, ami az ilyen színvonalú
munkaerő számának csökkenéséhez vezet (Moroko –
Uncles, 2008).
KAJOS Attila – BÁLINT Brigitta
A MARKETINGSZEMLÉLET ÉS
A HR TALÁLKOZÁSA
A MUNKÁLTATÓI MÁRKAÉPÍTÉS ÉRTELMEZÉSE,
IRODALMA ÉS KUTATÁSI IRÁNYAI
Jelen cikk célja egy, a menedzsment és marketing elmélete és gyakorlata terén viszonylag fiatal, az elmé-
leti irodalomban Ambler és Barrow által az 1990-es években megalkotott, és először 1996-ban publikált
employer brand, illetve employer branding témakörének bemutatása és feldolgozása, valamint lehetsé-
ges kutatási irányok meghatározása. A szerzők bemutatják azokat a társadalmi és gazdasági tényezőket,
amelyek közvetve vagy közvetlenül hatottak a tradicionális marketing és HR-funkciók elkülönültségének
megszűnésére, és szükségessé tették a marketingszemlélet begyűrűzését a HR területére is. Elemzik, hogy
miként kapcsolható össze és válik elválaszthatatlanná a vállalat belső és külső környezete, valamint a cégről
kialakult kép. Vizsgálódásuk középpontjába a munkáltatói márka jelenségének és a munkáltatói márka-
építés folyamatának, eszköztárának és kivitelezésének különböző megközelítéseit helyezik. Végül különbö-
ző nemzetközi és magyar kutatásokat mutatnak be és hasonlítanak össze, a kutatások alanyai, módszerta-
na, valamint a vizsgálat elméleti megközelítése alapján.
Kulcsszavak: márka, munkáltatói márka, munkáltatói márkaépítés, belső fogyasztó, munkáltatói vonzerő
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179
70
CIKKEK, TANULMÁNYOK
Lievens és társai szerint a munkaerőért folytatott
verseny során a vállalat egy „ajánlati csomaggal” száll
ringbe, amelyben helyet kapnak a beöltendő munka-
körrel járó instrumentális vagy funkcionális (fizetés,
díjazás, munkaidő, elhelyezkedés, előrelépés lehetősé-
ge stb.) és a szimbolikus1 (légkör, érdekesség, kreativi-
tás kiélése, monotonitás, vállalati kultúra stb.) tényezők
(Lievens – Highhouse, 2003; Lievens, 2007). Mivel a
munkaerő több cég ajánlata közül válogathat, ezért
fontos, hogy a potenciális munkatársak fejében milyen
elképzelés él az adott vállalatról mint munkaadóról
(Buckingham, 2008). Mit hallott, mit olvasott róla?
Hogyan viszonyul hozzá? Ismer-e ott dolgozókat, és
ha igen, mi róluk a véleménye? Mi az ő véleményük a
cégről? Szeretne-e közéjük tartozni?
Az említetteken túlmenően figyelembe kell ven-
ni azt is, hogy manapság egyre gyakoribb jelenséggé
válik, hogy a munkavállalók hasonló megfontolások
alapján keresnek munkaadót, mint fogyasztási cikke-
ket (Turban Cable, 2003). Az Y generáció tagjaira
ma már úgy kell tekinteni, hogy ők a munka élményfo-
gyasztói. A munkájukat élményként szeretnék megélni,
nem egyszerű pénzkereseti lehetőségként. Éppen ezért
ugyanúgy, mint a fogyasztási cikkek és szolgáltatások
esetében, a munkavállalókért folytatott piaci verseny-
ben is szükségessé vált a marketingszempontú gondol-
kodásmód, habár német nyelvterületen már a 80-as évek
végén is komoly irodalma volt a Personalmarketingnek
(pl. Strutz, 1989; Batz, 1996), ami magyarul leginkább
„munkaerőpiaci marketing”-ként értelmezhető (László
Orosdy, 2003). A téma iránti komoly érdeklődésük
ma is megfigyelhető, Németországban már külön ok-
tatási intézményt is létrehoztak a terület kutatására és
oktatására (Deutsche Employer Branding Akademie),
így akár munkáltatói márkamenedzser-képzésre is be
lehet iratkozni.
Turban és Cabel (2003) véleménye szerint a szerve-
zetek látszólag olyan, a vállalatot jó színben feltüntetni
képes tevékenységek révén tudják a potenciális mun-
kavállalókat megfogni, mint a reklám, a toborzás és a
PR. Ezenfelül a szóbeszéd (word of mouth) is fontos
szerepet kap a szervezet vonzerejének kialakításában
(Lievens, 2007). Az általuk kínált munkahelyre pe-
dig termékként kell tekinteniük, melyet a potenciális
vevőiknek, azaz munkavállalóiknak szeretnének érté-
kesíteni. Ezért a cégeknek mint munkaadóknak is ki
kell alakítaniuk a saját személyiségüket, identitásukat,
egyszerűbben szólva a munkaerőpiacon is erős márká-
vá kell válniuk (Balain – Sparrow, 2009). Olyan képet
kell közvetíteniük magukról, amely révén a potenciális
munkavállalók szívesebben vállalnak munkát náluk,
mint a konkurenciánál. Éppen ezért azon cégeknek,
amelyek nem örvendeznek jó hírnévnek, különösen
nagy szerepet kell szentelniük e tények megváltozta-
tására, ahogy azt számos kutatás is bizonyította, minél
pozitívabb egy adott cég általános megítélése, annál
nagyobb merítési lehetőséggel rendelkezik a mun-
kaerőpiacon (Turban Cable, 2003; Edwards 2005).
Ehhez azonban a korábbi, kizárólag a HR-ből kiindu-
ló koncepció a vélemények szerint már nem elegendő
(Eriksson Gratton, 2007). A felmerült problémakör
megoldására jelentkezett a már korábban is említett
Ambler – Barrows szerzőpáros az 1996-ban, a Journal
of Brand Managementben megjelent „The Employer
Brand” című munkával. Ebben egy olyan, a marketing
és a HR kapcsolatának szorosabbra fűzésével létrejövő
koncepciót vázolnak fel, amely a marketing márkaépí-
tési tevékenységéből ered, és a munkavállalót mint a
munkáltató állásajánlatainak fogyasztóját kezeli. A je-
lenség megértéséhez ezért fontos a márka és a márka-
építés ismerete.
Márka és márkaépítés
A márka kifejezés sokszor zavart kelt a fejekben, mert
tévesen annak egy vagy több „összetevőjével”, a már-
kanévvel, a márkajellel, a logóval, illetve legtöbbször
magával a termékkel azonosítják (Rekettye – Hetesi,
2009). Ahogy azonban azt az Amerikai Marketing Szö-
vetség (AMA) is megfogalmazza, a márka „olyan név,
fogalom, jel, szimbólum, grafikai elem, illetve ezek va-
lamilyen kombinációja, amelynek célja, hogy egy el-
adó vagy az eladók egy csoportjának termékeit és/vagy
szolgáltatásait azonosítsa, és azokat a versenytársaké-
tól megkülönböztesse” (Keller, 2008). Bauer és Berács
megfogalmazásában: „A márka olyan szimbólumok
összessége, melynek feladata termékeknek és szolgál-
tatásoknak egy meghatározott gyártóval, forgalmazóval
való azonosítása, és egyúttal azoknak más termékektől
való megkülönböztetése” (Bauer Berács 2008: 194.
old). Természetesen a márka definíciója önmagában
is folyamatos vita tárgyát képezi. Egyes szerzők véle-
ménye szerint a márkát ennél sokkal tágabban, illetve
absztraktabb módon kell értelmezni. Levine (2003) vé-
leménye szerint bárki vagy bármi, ami hatással van a
fogyasztóra, lehet márka. Leslie de Chernatony meg-
fogalmazásában a márka olyan funkcionális, emocio-
nális és értéktényezők összessége, amely ezek révén
bizonyos tapasztalatot ígér a felhasználóinak, és amely
tényezők egyfajta piramist vagy „létrát” képeznek. En-
nélfogva a fogyasztók először a márka funkcionális as-
pektusával találják szemben magukat, mielőtt a márka
emocionális szintjére emelkednének (de Chernatony,
2002). Emellett véleménye szerint a márka egy imma-
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179 71
CIKKEK, TANULMÁNYOK
teriális jószág azon tulajdonságánál fogva, hogy min-
den egyes ember más módon értelmezi és értékeli azt.
A márka olyan kifejezésekké bővült az évek so-
rán, mint márkaérték (brand equity), márkaismertség
(brand familiarity), márkaidentitás (brand identity),
márkatudat (brand awareness), márkaimázs (brand
image), márkaasszociáció (brand association), már-
kaélmény (brand experience), márkapreferencia
(brand preference), márkahűség (brand loyalty) stb.
(Rekettye – Hetesi, 2009). A márka, márkamenedzs-
ment szakirodalma rendkívül szerteágazó és sokolda-
lú. A témakör több önálló szakfolyóirattal (Journal of
Brand Management, Journal of Product and Brand
Management, Journal of Brand Strategy) is rendel-
kezik. Jelen téma szempontjából a fenti felsorolásból
egyértelműen a márkaérték fogalma lesz a legfonto-
sabb, hiszen azonfelül, hogy az utóbbi időszak egyik
legkedveltebb kutatási területe, a munkáltatói márka-
építésben is meghatározó szerepe lesz. Minél értéke-
sebb egy márka a munkaerőpiac szereplői számára,
annál valószínűbb, hogy az adott munkahelyet, ál-
láslehetőséget részesíti előnyben a többivel szemben
(Turban – Cable, 2003).
Több szerző is a márkahűség, a márka iránti elkö-
telezettség (brand engagement) kialakítását emeli ki,
mint a márkaépítés végső célját (Rekettye – Hetesi,
2009). Ugyanezen szerzők rávilágítanak a magas már-
kaérték és a márkahűség kapcsolatára is.
A fogyasztói márka mellett fontos megemlítenünk
a vállalati márkaépítés (corporate branding) koncep-
cióját, amely egy szinttel közelebb hoz minket a
témánkhoz. A vállalati márkaépítés nem, illetve nem
csak a fogyasztó nézőpontjából közelít. Lényege, hogy
nem egy adott termék vagy termékcsoport márkáit,
márkaneveit próbálja ismertté és népszerűvé tenni,
hanem a cégcsoportot mint gyártót/szolgáltatót stb.
(Harris – de Chernatony, 2001) helyezi a középpontba.
A vállalati márkaépítés a termék márkaépítésével pár-
huzamosan kialakított és azt kiegészítő tevékenység,
amely eszköztárában már alig különbözik a későbbiek-
ben ismertetett munkáltatói márka építésétől.
A vállalati márkaépítés végső célja és lényege az
egyedülálló és másoktól jól megkülönböztethető szer-
vezeti jellegzetességek megteremtése (de Cheratony
2001). Ennek érdekében a szervezet vezetésének a
vállalati márkázásra, mint az érdekeltek részére hoz-
záadott érték teremtésének hajtóerejére kell különös
figyelmet fordítania. Empirikus kutatások támasztják
alá, hogy egy erős vállalati márka pozitív hatást gya-
korol az új termékek vagy termékvonalak piaci beve-
zetésére csakúgy, mint a fogyasztók, a befektetők és
a munkavállalók hozzáállására (Balmer, 2001). A
vállalati márka kialakításához ezért tehát a termék-
márkákhoz hasonlóan alapvető fontosságú a cég, a
vállalati márka megfelelő belső és külső pozicionálá-
sa (Harris de Chernatony, 2001). A vállalati márka
legfőbb összetevői a vállalat stratégiai céljai, a válla-
latról a külső és belső szemlélő által kialakított kép, a
szervezeti kultúra, valamint a vállalat legfőbb értékei,
imázsa (de Cheratony, 2001). A vállalati márka és vál-
lalati márkaépítés koncepciójához rendkívül közel áll
a munkáltatói márka és márkaépítés fogalma, ám több
fontos dologban is eltér tőle. Mindezek alapján arra a
következtetésre juthatunk, hogy a munkáltatói márkára
tulajdonképpen a vállalati márka részeként, annak épí-
tőelemeként tekinthetünk!
A munkáltatói márka és a munkáltatói
márkaépítés
A témával legelőször a fenti bevezetőben is említett
Ambler és Barrow (1996) szerzőpáros foglalkozott.
Cikkükben egy viszonylag kis elemszámú mintán elvég-
zett, összesen 27 HR-, marketing- és kommunikációs
vezetővel készült interjún alapuló kutatás eredménye-
it mutatják be. Az interjúk révén arra a megállapításra
jutnak, hogy az employer branding (akkor még) nem
épült be a HR- és kommunikációs szakemberek szó-
használatába, mert véleményük szerint a marketingből
eredő márka, márkázás kifejezés a marketinggel szem-
ben sokszor fennálló negatív felhanggal – a marketing
hazudik és megpróbálja vásárlásra rávenni az embere-
ket – rendelkezik. Ez is jól mutatja a HR és a marketing
között fennálló távolságot és tartózkodást.
A munkáltatói márka és márkaépítés tehát kezdet-
ben nem aratott osztatlan sikert. Mára azonban odáig
jutott, hogy a különböző kontinenseken díjban része-
sítik a legerősebb munkáltatói márkával rendelkező
vállalatokat.
A jelenség tehát folyamatosan terjed, így fel kell
tennünk a kérdést, hogy pontosan mit is értünk alatta.
Természetesen, mint ahogyan az társadalomtudomá-
nyok megannyi területén megszokott, az adott foga-
lomra sem találunk egyértelműen kialakított, mindenki
által elfogadott definíciót. Így abból kell kiindulnunk,
hogy melyek azok az elemek, amelyek közösek a kü-
lönböző szakirodalmi forrásokban.
A munkáltatói márka
A munkáltatói márkát az Ambler és Barrow szerző-
páros úgy fogalmazta meg, mint „a munkavállalásból
származó és a munkavállalóval azonosított funkcioná-
lis, gazdasági és pszichológiai előnyök összessége”
(Ambler – Barrow, 1996: 187. old).2 A tradicionális és
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179
72
CIKKEK, TANULMÁNYOK
vállalati márkához hasonlóan a munkáltatói márka is
rendelkezik személyiséggel és pozicionálással (Ambler
– Barrow, 1996).
Lloyd (2002) szerint a jó munkáltatói márka egy
olyan vállalat képét testesíti meg a jelenlegi és poten-
ciális munkavállalók fejében, „ahol jó lenne dolgozni”.
Ezenfelül az erős munkáltatói márkával rendelkező
cégek komoly költségeket képesek megtakarítani a
munkavállalók toborzása, a munkavállalói kapcsolatok
kialakítása, a munkavállalók megtartása terén, sőt az
erős munkáltatói márka révén ugyanazon állás betölté-
séért kevesebb bért kell fizetniük, mint egy gyengébb
munkáltatói márkával rendelkező cégnek. Will Ruch
(2002) a munkáltatói márkát olyan, a vállalatról mint
munkahelyről kialakult képként jellemzi, amilyennek
azt a vele kapcsolatban állók – köztük a potenciális al-
kalmazottak látják. Véleménye szerint ehhez a kép-
hez hozzá tartoznak a kézzel fogható, fizikai tényezők
(fizetés, juttatások stb.) ugyanúgy, mint a nem kézzel
fogható elemek (a vállalati kultúra és értékek).
Mindezek összegzésének tekinthetjük a Mosley
(2007) által készített munkáltatóimárka-észlelési ke-
retrendszert, amely az egyik legátfogóbb a téma szak-
irodalmában. Mosley a munkáltatói márka elemeit két
körbe sorolja. A belső körben a főként a munkavállaló-
kat érintő, az ő márkaképüket leginkább befolyásoló,
a mindennapi munkavégzés során tapasztalt tényezők
kapnak helyet. Ilyen a vezetés alkalmassága, rátermett-
sége, a mindennapos munkakörnyezet, a többi munka-
vállaló viselkedése, valamint a vállalatnál észlelt érté-
kek, értékrendszer. A külső körben a vállalaton kívülről
is jól érzékelhető tényezőket találjuk. Ide sorolható a
cég külső (és belső) kommunikációja, a kiegészítő
szolgáltatások minősége (pl. HR), a munkavállaló tel-
jesítményének menedzselése, annak mérése és fejlő-
désének elősegítése, a munkáért járó anyagi és nem
anyagi jellegű juttatások és elismerések milyensége,
a folyamatoknak a fogyasztóval (ez esetben a munka-
vállalóval) való „kapcsolódási pontjai” (pl. a felvételi
elbeszélgetés során tapasztalt légkör). A két dimenzió
közötti válaszvonal természetesen nem teljesen átjár-
hatatlan, és inkább strukturális szempontból fontos,
hiszen az egyes tényezőkkel a belső és külső érintet-
teknek egyaránt lehet kapcsolata. Az értelmezés tehát
abban áll, hogy a belső és külső érintettek számára me-
lyek az őket közvetlenebbül érintő tényezők. Mosley
alapján tehát egyértelmű, hogy a munkáltatói márka és
annak „építése” miért is tekinthető a HR és a marketing
közös feladatának.
Ahogyan az a fenti keretrendszerből is könnyűszer-
rel leolvasható, a munkáltatói márka alapvetően két
fronton, mint belső, és mint külső márka értelmezhe-
(Balain Sparrow, 2008). Ennek fényében be kell
vezetnünk a belső fogyasztó (internal customer) fogal-
mát, aki nem más, mint az adott cég már meglévő mun-
kavállalója, legyen az egy egyszerű futószalag mellett
dolgozó kétkezi munkás, vagy bármilyen vezető beosz-
tású munkatárs (Bergstrom et al., 2002; Mosley, 2007;
Balain – Sparrow, 2009). A munkáltatói márka építése-
kor így tehát egyszerre két területen kell megfelelnünk,
amely két terület ráadásul kapcsolatban áll egymással
(hiszen a jelenlegi munkavállalóink közvetlen vagy
közvetett ismeretséget ápolhatnak a potenciális mun-
kavállalókkal). Éppen ezért rendkívül fontos, hogy a
belső és a külső munkáltatói márka képe megfeleltet-
hető legyen egymásnak. Van Hoye és Lievens (2005)
a munkáltatói márka három összetevőjét, a munkáltató
ismertségét, imázsát és hírnevét különbözteti meg.
A munkáltatói márkaépítés, vagyis az employer
branding
Miután definiáltuk, hogy mit is értünk munkáltatói
márka alatt, majd rávilágítottunk annak területeire, fel
kell tennünk a kérdést, hogy miképpen építhetünk meg-
felelő munkáltatói márkát? Ehhez mindenekelőtt meg
kell vizsgálnunk a munkáltatói márkaépítés célját, va-
lamint lényegét, a legfőbb eszközeit és folyamatát. Már
korábban is utaltunk rá, hogy a munkáltatói márka, va-
lamint a munkáltatói márkaépítés sok mindenben meg-
feleltethető, illetve része a termék és vállalati márká-
nak, valamint márkaépítésnek. A különbség mindössze
annyi, hogy míg a termékmárka a termékekkel/szolgál-
tatásokkal, a vállalati márka pedig a vállalattal, mint
annak előállítójával/nyújtójával, valamint a hozzájuk
fűződő fogyasztó kapcsolatával, addig a munkáltatói
márka a „munkahely és fogyasztójának” kapcsolatával
foglalkozik.
A munkáltatói márkaépítés folyamatát Sullivan
(2004) olyan célzott, hosszú távú stratégiaként jellem-
zi, amely a munkavállalók, a jövőbeli munkavállalók
és a vállalat egyéb érdekeltjeinek, az adott vállalattal
kapcsolatos (márka)tudatát és észlelését befolyásolja.
A megfelelő stratégia révén ugyanis támogathatóvá
válnak a toborzással, a munkaerő megtartásával és a
teljesítménnyel kapcsolatos vezetői erőfeszítések. Lé-
nyegében olyan képet közvetít a szervezetről, amely-
nek jó a részesévé válni, ahol jó dolgozni (Lloyd, 2002)
és amelyik nemcsak, hogy megbecsüli a munkaválla-
lóit, de biztosítja, hogy azok megértsék és magukénak
érezzék a vállalat értékrendszerét és céljait (Ambler
Barrow, 1996; Sullivan, 2004). Végső célja, hogy a fo-
gyasztó – vagyis ez esetben a munkavállaló – tudatosan
pozitív asszociációkat társítson a kialakított munkálta-
tói márkához, amikor meghozza a munkahely-válasz-
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179 73
CIKKEK, TANULMÁNYOK
tási döntését. Fontos továbbá, hogy a vállalat aktuális
munkavállalói képesek legyenek azonosulni a válla-
lattal, annak értékeivel, márkaképével, és mindennapi
tevékenységük során ezeknek megfelelően cselekedje-
nek. Először Mosley (2007) kapcsolta össze a fogyasz-
tói tapasztalatot, a fogyasztói márkaképet és a mun-
káltatói márkát. Kutatásának összegzésében rávilágít
arra, hogy a szolgáltatási szektorban a fogyasztók által
észlelt minőség különösen munkaerő-érzékeny, ezért a
munkáltatói márka irányította (vagyis az értékekre és
közös célokra épített) vállalati kultúra, illetve annak
megváltoztatása hosszú távon nemcsak elégedettebb
munkavállalókhoz, hanem elégedettebb vevőkhöz is
vezet (Mosley, 2007).
A munkáltatói márkaépítés folyamatáról és eszkö-
zeiről is megannyi elmélettel találkozhatunk. Amiben
a legtöbb szerző egyetért, hogy a munkáltatói már-
kaépítés egyszerre két „piacon”, a belső és a külső
piacokon zajlik. Ennek eredményeképpen megkü-
lönböztethetünk belső (internal) és külső (external)
márkaépítést (Bergstrom et al., 2002; Lloyd, 2002;
Barrow Mosley, 2005; Edwards, 2005; van Hoye
Lievens, 2005; Knox – Freeman, 2006; Mosley, 2007;
Balain – Sparrow, 2009). A munkáltatói márkaépítés
ennek fényében olyan tevékenység, amely befelé és
kifelé is egyértelműen meghatározza, hogy az adott
cég miért és miben különbözik a többitől, mitől lesz
kívánatos mint munkaadó (Backhaus Tikoo, 2004).
Ezenfelül jól beleilleszthető a vállalat stratégiai HRM-
rendszerébe, valamint megoldást is kínál annak több
problémájára (Martin et al., 2009). A HR-stratégia ré-
szévé, akár egyik fő célkitűzésévé teheti egy szervezet,
hogy vonzó munkáltatóvá váljon. Amennyiben ezt si-
keresen teszi, és valóban hiteles és vonzó munkáltatói
márkát tudhat magáénak, akkor a vállalat munkaerő-
toborzását és -kiválasztását hatékonyabbá teheti, vala-
mint hosszabb távon segíti annak megtartását.
A marketing jelentőségét a munkaerőpiacokon már
igen korán, a 70-es években felismerték, amely révén
jelentős nemzetközi és magyar szakirodalom keletke-
zett a HR-t segítő belső marketing, belső kommuniká-
ció vagy belső PR (László Orosdy, 2003) kapcsán.
Felmerülhet bennünk a kérdés, hogy mégis miben kü-
lönbözik egymástól a belső marketing (vagy PR) és a
munkavállalói belső márkaépítés. A különbség a di-
menziókban rejlik. Piskóti megfogalmazásában: „Egy
profitorientált vállalat működésében a belső marketing
nem mást jelent, mint a különböző funkcionális terü-
leteinél a marketingszemlélet, a vevő- és piacorien-
táltság érvényesíthetőségét, miáltal a marketingesek
képesek egy belső koordináló, integráló tevékenységet
kifejteni” (Piskóti, 2007: 111. old.). Ezzel szemben a
belső márkaépítés egy másik kategória, amely a -
sárlói márkaasszociációkhoz és a márkához való hoz-
záálláshoz hasonló módon segíti elő a vállalati célok
elérését (Mosley, 2007) azáltal, hogy segíti a munka-
erő elkötelezettségének kialakítását és az azonosulást
a vállalat céljaival. A belső márkázás három tevékeny-
séget foglal magában: a márka hatékony kommuni-
kációját a munkavállalók felé, a márka értékének és
fontosságának kihangsúlyozását és minden egyes, a
szervezethez tartozó munkakör összekapcsolását, a
márka mintegy „esszenciáját” (Bergstrom et al., 2002).
Bergstrom és társai a belső márkaépítés öt fontos – az
általuk az angol szavakból származó 5C-nek nevezett
– dimenziójára hívják fel a figyelmet. Ezek a területek
az egyértelműség, az elkötelezettség, a kommuniká-
ció, a kultúra és a kompenzáció. Az elképzeléseiket a
Saab dolgozóinak példáján bizonyítják kutatásukban.
A munkáltatói márkaépítés során használt belső mar-
keting és márkaépítés alapját az ún. pszichológiai szer-
ződés, vagyis a munkáltató és a munkavállaló között
létrejövő nem írásbeli megállapodás adja, amely során
a munkavállaló hűséget fogad a munkahely biztonsá-
gáért cserébe.
A belső márka és imázs mellett fontos szerepet ját-
szik a külső márka, vagyis a potenciális munkavállalók
fejében a vállalatról mint munkaadóról kialakított kép
(Backhaus – Tikoo, 2004). A külső márkaépítés fontos-
ságát már hangsúlyoztuk korábban. Kutatásokból tud-
juk, hogy azok a cégek, amelyek erősebb márkaképpel
rendelkeznek, nagyobb munkáltatói vonzerővel bírnak,
így a munkáltatónak olyan márkakép kialakítására
kell törekednie, amivel a számára megfelelő munka-
erőt vonzza magához. A munkáltatói vagy szervezeti
vonzerő olyan, a munkavállalók által elképzelt előnyök
összessége, amelyek majd abból származnak, hogy az
adott vállalatnál fog dolgozni (Berthon et al., 2005).
Berthon és munkatársai öt, a vállalat vonzerejét a mun-
kaerőpiacon növelő szempontot különítettek el kutatá-
suk során. Ezek a munkakör érdekessége, a szociális
értékek, a gazdasági értékek, a fejlődési lehetőségek és
a korábban tanultak használhatósága. Vagyis a munkál-
tatói márka kialakításakor és kommunikációjánál a vál-
lalatnak szerintük ezekre a vonzerőt növelő területekre
érdemes koncentrálnia (Berthon et al., 2005).
A munkáltatói márkaépítés során használhatjuk a
Barrows és Mosley (2005) által megalkotott munkálta-
tói márkaépítés-kerék dimenzióit. A keréken a szerzők
által azonosított 12, a munkáltatói márkaépítéshez kap-
csolható munkáltatói tulajdonság található: a célok és
irányítás, az értékek és politika, a tisztesség és együtt-
működés, a vállalati személyiség, a külső hírnév, a
kommunikáció, a toborzás és beilleszkedés, a fejlődés,
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179
74
CIKKEK, TANULMÁNYOK
a teljesítménymenedzsment, a munkahelyi környezet,
a jutalmazási rendszer, a foglalkoztatást követő maga-
tartás.3
A koncepció lényege, hogy a munkavállaló a kerék
egyes dimenzióit értékeli egy 1-től 5-ig terjedő skálán.
A kitűzött pontokat ezután összekötve meghatározható
a munkavállaló által észlelt munkáltatói márka erőssé-
ge. A munkáltatói márka erőssége a pontok által lefe-
dett terület nagyságával egyezik meg. A vállalat célja
tehát nem lehet más, minthogy az adott területeken
minél jobban teljesítsen a munkavállalók fejében, így
azok szívesebben jelentkezzenek az adott cég álláshir-
detéseire, mint annak versenytársaiéra.
A munkáltatói márkaépítés területeinek meghatá-
rozását követően térjünk át a márkaépítés folyamatára
és eszköztárára. Ezen a ponton már jóval kisebbek az
ellentmondások a szerzők között. Backhaus és Tikoo
(2004) nézőpontja szerint a munkáltatói márkaépítés
folyamata három lépésből áll. Első lépésben a cég ki-
alakít egy ún. munkavállalói értékajánlatot (employee
value proposition – EVP), amely ajánlat a vállalat köz-
ponti üzenetét közvetíti. Fontos, hogy ez az érték végig-
kísérje azon tulajdonságokat, amelyek mentén a vállalat
megkülönbözteti magát. A második lépésben a vállalat
ezen értékajánlat külső és belső marketingjére helyezi
a hangsúlyt, a célközönség vagyis a kívánt és meg-
lévő munkaerő megszerzése, motiválása érdekében.
A harmadik lépés az ígért értékajánlat teljesítése és an-
nak a szervezeti kultúrába történő beépítése. A HR terü-
letén tevékenykedő Hewitt Associates az erős munkálta-
tói márka kiépítésének öt lépését különbözteti meg. Az
első lépés a szervezet megértése, a második egy olyan
„lenyűgöző” márkaígéret kialakítása a munkavállalók
irányába, amely jól tükrözi a kiépített márka ígéretét.
A harmadik lépés ezen ígéretek teljesülésének mérésé-
re szolgáló standardok meghatározása, míg a negyedik
„kegyetlenül megszabadulni” mindazon alkalmazottak-
tól és egyéb érdekeltektől, akik nem illeszkednek a fent
meghatározott képbe. A végső lépés a megvalósítás és a
folyamatos mérés (Berthon et al., 2005).
4
Nem nehéz észrevenni a munkáltatói és a termék
vagy vállalati márkaépítés lépései közötti hasonlóságot.
Ugyanúgy, ahogyan Aaker vagy Keller modelljében, a
munkáltatói márkaépítés során is az első lépés annak
meghatározása a cég részéről, hogy milyen értékeket
és ígéreteket fogalmazzon meg saját magával kapcso-
latosan, vagyis milyen ismérvek mentén pozicionálja
saját magát. Ezt követik a funkcionális, kézzel fogha-
tó, illetve gazdasági lépcsők, amelyek által eljutunk az
emocionális vagy pszichológiai szintre, amelyek révén
lassan kialakulhat a márka és annak fogyasztója közötti
szoros kapcsolat.
Munkáltatói márkaépítési kutatások
és eredményeik
A munkáltatói márkaépítési kutatások módszertanilag
is igen szerteágazók, és több szempontból is csopor-
tosíthatók. Az első csoportosítási szempontrendszert
Backhaus és Tikoo 2004-es, a munkáltatói márkaépí-
tés folyamatát bemutató munkájából származtathatjuk.
Ennek alapján az első csoportba azokat a kutatásokat
sorolhatjuk, amelyek azokat az értékeket, tulajdonsá-
gokat kutatják, illetve kívánják meghatározni, amelyek
később a vállalatnak a központi üzenetét, céljait, vagyis
a pozicionálás alapját adják. Az ilyen típusú kutatások
leginkább kvalitatívak, vagy kvalitatív alapra épülő
kvantitatív kutatások, amelyek a vállalat jelenlegi vagy
potenciális munkavállalóinak (főként egyetemisták)
megkérdezésén alapulnak. A második csoportba a ki-
alakított értékek belső és külső marketingjével, annak
eredményességével foglalkozó, főként kvantitatív kuta-
tások tartoznak. E kutatások középpontjában a potenci-
ális fogyasztók vagy a jelenlegi munkavállalók fejében
kialakult márkakép, valamint a munkáltatói márkának
a belső és külső fogyasztókra gyakorolt hatása áll.
A harmadik csoportba a munkáltatói márka kialakítá-
sának és bevezetésének folyamatát, illetve eredményeit
bemutató kutatásokat sorolhatjuk. A másik csoportosí-
tási szempont a hagyományos módszertani különbsé-
gekből fakad (kvalitatív vs kvantitatív, leíró vs feltáró
stb.). Egy harmadik lehetőséget vet fel Lievens, Van
Hoye és Anseel (2007), akik a márka funkcionális,
szimbolikus és tapasztalati aspektusainak mentén vizs-
gálják a munkáltatói márkát és annak építését, így e tu-
lajdonságok is képezhetik a kutatás alapját.
Nemzetközi kutatások/sajátosságok
A Backhaus és Tikoo által felsoroltakon kívül van
még egy (legyen ez a nullás csoport) igen jelentős
kutatási kérdés is, mégpedig, hogy mi a vélemény a
munkáltatói márkaépítésről a gyakorlatban. Ezzel fog-
lalkozott a már korábban bemutatott első, Ambler és
Barrow által elvégzett kutatás is. Ennek során az ál-
taluk felvett interjúkból kiderült, hogy annak alanyai
nem tartották kiemelkedően fontosnak a munkáltatói
márka koncepciójának beépítését a vállalati kultúrába
(leginkább más területek fontosságára és sürgősségére
hivatkozva). Ezenfelül a munkáltatói márka egyik leg-
fontosabb előfeltételének a vállalati teljesítményt te-
kintették. Ugyanakkor egyetértés született abban, hogy
a hatékony márkaépítéshez a legfőbb vezetők elkötele-
zettsége, valamint a HR és a marketingterületek szoros
együttműködése, vagy pedig bizonyos marketingterü-
leteknek a HR-be történő implementálása szükséges.
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179 75
CIKKEK, TANULMÁNYOK
Ehhez rendkívül hasonló kutatást végzett Priya (2011)
az indiai IT-cégek körében, mégpedig nagyon hasonló
eredménnyel. A kutatásában kifejti, hogy a koncepció
még nem túl ismert és elterjedt, de ahol igen, ott is ko-
moly gondot kell fordítani az értékajánlatra, hogy a cé-
gek „ne vállalják túl” magukat.
A kutatások első csoportjába tartoznak tehát azok,
amelyek célja annak felmérése, hogy egy bizonyos vál-
lalat, iparág, csoport (pl. műszaki vagy gazdálkodás-
tani képzésben részt vevő hallgatók) esetében melyek
azok az értékek (a korábbi klasszifikációknak megfe-
lelő lebontásban – pl. instrumentális vagy funkcionális
és szimbolikus), amelyek az adott csoport számára a
legfontosabbak, illetve amelyet az adott szervezetnek
hangsúlyoznia kell a minél erősebb munkáltatói márka
vagy márkakép kialakítása során.5
A bemutatásra kerülő kutatások közül az első
Berthon, Ewing és Hah szerzőtrióé 2005-ből. A kuta-
tás végső célja azon faktorok és a hozzájuk kapcsolódó
értékek meghatározása, amely mentén létrehozható egy
munkáltatói márkaépítési stratégia. Az előző kutatás-
hoz képest a különbséget az adta, hogy interjú helyett
fókuszcsoportokkal dolgoztak. Hat fókuszcsoportot
alakítottak ki (egy kutató két fókuszcsoportot vezetett,
de mindhárom kutató részt vett minden egyes csoport
munkájában). A fókuszcsoport révén 32 tételt írtak le,
amelyre hétfokozatú Likert-skálán kértek válaszokat.
Az ily módon kialakított kérdőívet 683 mérnök szakos
egyetemista hallgató töltötte ki. A 32 tételből a fak-
toranalízis módszertani követelményei miatt végül 25
maradt, amit öt a korábban is leírt – faktorba cso-
portosítottak. Az így létrejött eredmény alapján a mun-
kavállalói vonzerőt leginkább meghatározó öt faktor a
társadalmi érték, az egyéni fejlődés értéke, a korábban
tanultak hasznosításának értéke, a gazdasági érték és a
munka érdekességének értéke. A kutatás előnye, hogy
longitudinális vizsgálatok révén alkalmas a társadalmi
változások nyomon követésére is.
McKinsey kutatásában (Hieronimous et al., 2005)
szintén diákokat kérdeztek meg (itt nem ismerjük a
módszertani hátteret) bizonyos cégekkel kapcsola-
tosan. A kérdések alapján egy, az észlelési térképhez
hasonló kétszer kettes mátrixot hoztak létre. A mátrix
egyik (függőleges) tengelyén az adott tényező azon
képessége szerepel, hogy a potenciális jelentkezőből
tényleges jelentkező váljon, míg a másik (vízszintes)
tengelyen az adott tényezőnek a munkáltatói márka
erősségére gyakorolt hatása található.
Ez alapján megállapítható, hogy a kézzel fogható
(gazdasági és funkcionális) tényezők ugyan komo-
lyan hozzájárulnak a munkáltatói márka erősségéhez,
azonban a munkavállalóra mégis azon emocionális té-
nyezők vannak a legnagyobb hatással, mint a „vidám
munkahely”, vagy az „olyanoknak való, mint én” (nem
szabad elfelejteni, hogy alapvetően magas képzettséget
igénylő munkahelyekről van szó).
A kutatások második csoportjába tartoznak a belső
és külső marketing révén épített munkáltatói márkák
külső és belső megítélése, valamint a márkaépítési és
marketingtevékenységre adott külső és belső „fogyasz-
tók” válasza. Itt tehát nem vizsgálják külön a munkál-
tatói márka dimenzióit. Az első ilyen kutatást Collins
és Han végezte 2004-ben. A vizsgálat tárgyát a kifelé
irányuló marketingtevékenység és munkáltatói márka-
építés (egészen pontosan a vállalati reklám és a vállalat
hírneve) munkaerőpiaci „merítés mélységére és minő-
ségére” való hatását vizsgálja. A 99 vállalattól szerzett
elsődleges és másodlagos információk a cégek által
használt szervezeti toborzási technikák, vállalati rek-
lámok, szervezeti hírnév, jelentkezők száma, interjúk
száma, jelentkezők demográfiai adatai – beleértve az
átlagot és a korábbi munkatapasztalatot. Ennek fényé-
ben megállapították, hogy a vállalati reklám és a válla-
lat hírneve pozitív hatással van a merítés mélységére és
minőségére.
Moroko és Uncles 2008-ban 17 félig strukturált ve-
zetői mélyinterjút vett fel a sikeres és sikertelen mun-
káltatói márkaépítés okainak kiderítése érdekében.
A kutatás során a sikeres munkáltatói márka két aspek-
tusát különböztették meg: az attraktivitást (vonzerőt)
és a hitelességet (a pszichológiai szerződés betartását),
vagyis a közvetített értékek és a vonzerő megfelel-e a
valóságnak. A hitelesség ez esetben nem más, mint a
munkáltatói márka kapcsán ígért értékek, kultúra és elő-
nyök gyakorlati megvalósulása. Megemlíti a munkálta-
tói tapasztalatot, amely úgy értelmezhető, mint olyan
termék, amely a cég kultúrája, vezérelvei és folyama-
tai révén jön létre. A kutatás eredményeként egy négy
komponensből (cellából) álló kimeneti mátrixot hoztak
létre. Ezek: 1. kommunikációs csőd (a cég ugyan rendel-
kezik az attraktív munkáltatói márka képességeivel, de
azt nem képes kifelé kommunikálni), 2. nem megfelelő
stratégia (a cég képes magához vonzani a munkaválla-
lót, de nem teljesíti az értékígéretet), 3. a kapcsolódás
hosszú távú hiánya (a cég nem is vonzó, és a képesség
sincs meg benne), 4. a fenntartható siker (a vállalat erős
munkáltatói márkával rendelkezik, és azt bizonyítja is).
Végül pedig minden egyes cellához követendő stratégi-
ákat vázol, elsősorban a korábban is már bemutatásra
került szakirodalomhoz hasonló módon.
Az értékajánlat belső marketingtevékenységével
és annak hatásaival foglalkozik a thaiföldi Narumon
Kimpakorn és Gerard Tocquer 2007-es kutatása. Ők a
korábbiaktól eltérő és felettébb érdekes kérdést vetnek
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179
76
CIKKEK, TANULMÁNYOK
fel. Vizsgálat tárgyává teszik a munkáltatói márkaérték
és a vállalati márka (vagyis ahogyan azt a fogyasztók lát-
ják) hatását a munkavállalók elkötelezettségére. Itt tehát
a munkáltatói és a vállalati márka kapcsolatának szoros-
sága kerül középpontba, mégpedig öt különböző ötcsil-
lagos luxushotel 280 dolgozójával végzett kvantitatív
kutatás során. Az ötpontos Likert-skálán mért kérdése-
ket követően azt állapítják meg, hogy a vizsgált négy té-
nyező (a. munkavállalók márkaismerete, b. a fogyasztói
márka, ahogyan a munkavállalók érzékelik, c. a munkál-
tatói márka és a versenytársak, d. a munkáltatói márka,
ahogyan a foglalkoztatottak megélik) közül melyik hat
a munkavállalók elkötelezettségére. Azt az eredményt
kapták, hogy a foglalkoztatottak márka iránti elköte-
lezettségét (1) a foglalkoztatottak fogyasztóimárka-
értékelése és (2) a munkáltatói márkaépítés alá tartozó,
a korábbi kutatásokban is megfogalmazott funkcionális
és pszichológiai tényezők összesített szerepe (vagyis a
munkáltatói márka szerepe) befolyásolja pozitívan, a
másik két esetben nem találtak összefüggést. A vizsgált
szempontok közül a második az erősebb.
Az egyik legösszetettebb kutatást a belga Lievens
végezte még 2007-ben. A kutatás különlegessége, hogy
alanyai hivatásos katonai szolgálatot teljesítők voltak.
A kutatás célja annak felfedése, hogy a hivatásos kato-
nák és a katonaságba jelentkezők hogyan vélekednek a
hadsereg imázsáról (az instrumentális és szimbolikus je-
gyekről), és ez mennyiben befolyásolja a hadsereg irán-
ti elkötelezettségüket. Ugyanígy, milyen hatással van az
elkötelezettségükre a környezetükben élők hadseregről
kialakított képe. A felmérésbe 179, a belga hadsereg-
ben szolgáló hivatásos katonát vontak be, akik átlago-
san 13 éve voltak állományban. Ezenfelül 258, a belga
hadsereg szárazföldi egységéhez jelentkező személy
került a vizsgálatba. A kérdőíves vizsgálat ötfokozatú
Likert-skála használatával készült, és faktoranalízist is
tartalmazott. Az eredmény alapján egyrészt kijelenthe-
tő, hogy a hadsereg külső és belső pozitív megítélése
összességében inspirálóan hat a jelentkezőkre, más-
részről pedig megállapítást nyert, hogy a hadsereggel
mint munkahellyel való azonosulásban a szimbolikus
tényezők (erény, becsület, büszkeség, őszinteség stb.)
sokkal nagyobb szerepet játszanak, mint az instrumen-
tális (edzések, sport, fizetés, utazás stb.) tényezők, és ez
különösen a jelentkezőkre igaz. Kiderült továbbá, hogy
a már állományban lévő tagok jellemzően alacsonyabb
értékeket adnak, mint az éppen jelentkezők, illetve a
kívülállók. Ebből következik, hogy a belga hadsereg
rendkívül erős külső márkaképpel rendelkezik.
Nem meglepő módon a harmadik csoportba legin-
kább nem a hagyományos értelemben vett „kutatások”,
hanem az esettanulmányok tartoznak és tartozhatnak.
Jelen kutatások között kell megemlítenünk a munkál-
tatói márkának a munkaerőre gyakorolt hatásait. Gon-
dolunk itt Kompakorn és Tocquer (2005) szállodai
kutatására, amely azt vizsgálta, hogy a szolgáltatási
szektorban a munkáltatói márka összefüggésben van-e
a munkavállalói elkötelezettséggel és az ez által nyúj-
tott szolgáltatás minőségével.
Hazai sajátosságok/kutatások
A téma kutatásának magyarországi vonatkozásában
az AON-Hewitt, a Figyelő és az AISEC együttműködé-
sében rendszeresen elvégzett Munkáltatói Márka Kuta-
tást és a Legjobb Munkahely Felmérést lehet elsősor-
ban megemlíteni. A korábbi csoportosítások alapján ez
a felmérés az első csoportba sorolható. Mivel itt alapve-
tően egy céges környezetben elvégzett kutatómunkáról
van szó, a pontos módszertanról viszonylag kevés adat
áll a rendelkezésünkre. Azonban tudjuk, hogy a meg-
kérdezés kérdőíves formában történik, ennek során 35
egyetemen 10.400 pályakezdő, valamint portálokon és
más csatornákon keresztül 16.500, legalább hároméves
munkaviszonnyal rendelkező munkavállalót kérdeztek
meg, akik összesen 247 magyarországi céget értékel-
tek (Zsély, 2012). E komplex kutatás eredményeként
megkérdezik a munkavállalók elvárásait mind a vál-
lalati kultúráról, mind az anyagi és egyéb motivációs
tényezőkről. Ennek eredményeként megállapítható,
hogy a „vállalat vonzósága” a munkavállalók megszer-
zésén túl a megtartásukban is kulcsfontosságú szerepet
játszik, mivel a jobb hírű cégekhez jobban ragaszkod-
nak a munkavállalók (Tompa, 2011). A vállalati hírnév
mára meghatározó jelentőségűvé vált a magyarországi
munkavállalók körében is.
Ennek ellenére a hazai gyakorlatról jelenleg még az
mondható el, hogy kevés szervezet foglalkozik tuda-
tos munkáltatói arculat- vagy márkaépítéssel (Tompa,
2011). Sokan még nem értik meg, mekkora jelentőség-
gel bír, hogy hiteles képet kommunikáljanak magukról.
Nem szabad azt a hibát elkövetni, hogy másnak pró-
bálja magát láttatni a munkáltató, mint amilyen való-
jában. El kell kerülni azt a kellemetlen helyzetet, hogy
az újonnan felvett dolgozók azzal a ténnyel szembesül-
jenek, hogy nem azt kapták, amit elvártak. A csalódás
nemcsak elváláshoz vezethet, hanem a vállalat hírne-
vén is csorba eshet, megbízhatatlannak tűnhet.
A Hewitt kutatása szerint (Tompa, 2011) a legismer-
tebb vállalatok közül is minden második rendelkezik
egységesen toborzási arculattal, még ennél is keveseb-
ben – minden ötödik – folytatnak rendszeres kommuni-
kációs kampányt, valamint csekély azoknak az aránya,
akik munkáltatói hírnevüket mérik és nyomon követik.
A „haladóbb” gondolkodásúak között azért már talá-
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179 77
CIKKEK, TANULMÁNYOK
lunk olyanokat is, akik akár stratégiai célok egyikévé
teszik a vonzó munkáltatóvá válást.
2013-ban is felmérésre kerültek, hogy mely mun-
kahelyi jellemzők a legfontosabbak a munkavállalók
számára. Az eredmények hasonlóan alakultak az előző
évekhez képest, amelyek a következők fontossági sor-
rendben:
anyagi-erkölcsi elismerés,
munkáltató stabilitása, hosszú távú megbízható-
sága,
jó munkahelyi légkör,
emberközpontú vezetés,
szakmai fejlődés. (AON-Hewitt Legvonzóbb
Munkáltatók 2013 című kutatása, 2013)
Az előbb bemutatott felmérés eredményeit érdemes
összevetni egy 2013-as hazai motivációs kutatás (Far-
kas et al., 2013) eredményeivel, amelyeket szemügyre
véve látható, hogy nagyjából hasonlóan alakulnak.6
Az alábbi tényezők a legfontosabbak a munkaválla-
lók számára munkahelyükön:
megfelelő munkahelyi légkör, bánásmód (akár
cégdolgozók, akár vezetők-beosztott szempont-
ból),
munkahely megtartásának biztonsága, jövője,
versenyképes fizetés és anyagi juttatások,
méltányos és igazságos díjazás,
megfelelő munkatársi kapcsolatok, munkahe-
lyi csapat.
A munkahelyi légkör, a munkahely biztonsága és a
fizetés mind a két felmérésben dobogós helyen végzett.
Ezenkívül fontos az emberek számára az elismerés,
megbecsülés és a méltányos bánásmód, melyek egyfaj-
ta szociális érzékenységet sugallnak a munkavállalók
részéről. Összességében megállapítható, hogy ma már
például a jó munkahelyi légkört vagy a biztonságot ér-
demes inkább hangsúlyozni a potenciális és a jelenlegi
dolgozók körében. Valamint előnyös lehet, ha a válla-
latok odafigyelnek a lágyabb, szociális tényezőkre is.
A magyar eredményeket összehasonlítva a nemzet-
közi tapasztalatokkal megfogalmazhatók hasonlóságok
és eltérések is:
– Berthon és munkatársainak (2005) szempontjai
közül nálunk a szociális és gazdasági értékek
tekinthetők dominánsnak, míg a munkakör ér-
dekessége, a fejlődési lehetőségek és a korábban
tanultak használhatósága háttérbe szorulnak.
– McKinsey kutatásának (Hieronimous et al.,
2005) eredményei nálunk is relevánsnak bizo-
nyulnak, hiszen bár nálunk is fontosak a gazda-
sági tényezők, mégis az emocionális jellemzők
vannak túlsúlyban úgy, mint jó munkahelyi lég-
kör, jó munkatársi kapcsolatok.
Összegzés
A munkáltatói márkaépítés elméletével foglalkozni
érdekes vállalkozás, hiszen ahogyan az a korai szak-
irodalomból is látszik, annak megítélése és története
nem elválasztható a gyakorlati megvalósítástól. Ezt az
is alátámasztja, hogy a téma alapját képező szakiroda-
lom nagy részét is gyakorló szakemberek készítették.
Barrow, Martin, Mosley és Sullivan mind tanácsadó cé-
gek vezetői. Emellett, ahogyan a kutató egyre mélyebb-
re ás a szakirodalomban, úgy tűnhet, hogy az olvasott
tanulmányok rendkívül hasonlóak, és egy idő után nem
tudnak új mondanivalóval szolgálni. Ezt követően, mi-
után szép lassan egyre mélyebbre süllyedünk, egyre
több gondolatunk és ötletünk támadhat a koncepcióval
kapcsolatosan, egyre inkább látjuk, hogy milyen mó-
don ragadható meg a téma mind kutatói, mind pedig
felhasználói szemmel. Azon véleményemet továbbra is
fenntartva, hogy a munkáltatói márkakutatás eszköztá-
rában nem, és még gondolatiságában is csak kismér-
tékben hordoz újdonságot, mégis fontos aspektusba
helyez egy korábban mindkét szakterület által sokszor
csak a saját szemszögéből vizsgált kérdéskört. Mind-
ezek alapján a HR alapvetően kifelé irányuló felfogása
sem lehet mentes a marketing szemléletmódjától, de
ugyanakkor a belső marketinggel foglalkozó szakem-
bernek is képesnek kell lennie a szélesebb spektrumban
való gondolkodásra.
A munkáltatói márka és márkaépítés koncepciója
a termék- és vállalati márka alapjaira építkező elgon-
dolás, amelynek egyrészt célja, hogy a vállalat a mun-
kaerőpiacon olyan munkahely képét mutassa, ahol „jó
dolgozni”, és emiatt vonzó legyen a jól képzett, és ezál-
tal többletértéket létrehozni képes munkavállalók szá-
mára. Másrészt a vállalat jelenlegi dolgozóinak olyan
körülményeket biztosítson, amelynek köszönhetően a
cég céljainak megértése és figyelembevételével szíve-
sen és elkötelezetten dolgoznak a célok minél maga-
sabb színvonalú megvalósítása érdekében. A munkál-
tatói márka alapját a vállalat által megfogalmazott, a
vállalati kultúrába, a mindennapi munkavégzésbe be-
épített értékek adják. Az értéket a munkavállaló által
tapasztalt funkcionális, gazdasági és pszichológiai té-
nyezők hordozzák. A munkáltatói márkakép a külső és
belső márkaépítés révén válik ismertté a célcsoportok
számára. A megfelelően kialakított értékajánlat révén a
cég sikeresen különbözteti meg magát a munkaerőpia-
con, így nagyobb mennyiségű és jobban képzett mun-
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179
78
CIKKEK, TANULMÁNYOK
kaerő közül válogathat. Fontos azonban, hogy a külső
és belső márkakép megegyezzen, a kifelé mutatott és
kommunikált értékek ne legyenek túlzóak vagy torzak,
mivel a külső és belső környezet a szóbeszéd (word of
mouth) révén kapcsolatban áll egymással. A munkálta-
tói márkaépítés megvalósítása során figyelmet kell for-
dítani a visszajelzésekre, és szükség esetén módosítani
kell az előzetesen kialakított értékajánlatot. A munkál-
tatói márkaépítés különösen a szolgáltatói szektorban
kecsegtet eredménnyel, ahol a dolgozók (kiváltképp a
fogyasztóval közvetlen kapcsolatban álló munkaerő)
szorosan összekapcsolódnak a vállalati márkaképpel,
ezért különösen fontos, hogy megfelelően képviseljék
azon értékeket, amelyek a vállalat számára fontosak.
A koncepció további előnye, hogy alkalmas a longi-
tudinális vizsgálatok elvégzésére, így azonnal képes
reagálni a társadalmi és munkahelyi környezetben be-
következett változásokra. Mindezek miatt a koncepciót
mind gyakorlati, mind pedig elméleti szinten érdemes
továbbgondolni.
Lábjegyzet
1 Lievens és társai a szimbolikus értékek alatt az olyan személyes,
absztrakt és megfoghatatlan tényezőket értik, amelyek szimboli-
kus információt hordoznak a vállalkozásról.
2 Vegyük észre a hasonlóságot a Park és társai (1986) által megfo-
galmazott márkamegközelítésekkel.
3 E tulajdonságok is besorolhatók a korábban meghatározott funk-
cionális, gazdasági és pszichológiai, vagy más szerzők által hasz-
nált instrumentális és emocionális kategóriákba, amiket persze
még tovább, kisebb összetevőkre bonthatunk.
4 Alapvető különbségeket itt sem találunk a folyamatok között.
5
Hasonló kérdésekre keresik a választ a HR-gyakorlatban használt
elégedettség- és elkötelezettségvizsgálatok, csak más aspektusból.
6 A válaszadói minta ezer főből állt (aktív munkavállalók), és rep-
rezentatívnak tekinthető kor, nem, régió és végzettség alapján.
Felhasznált irodalom
Aaker, D.A. (1996): Building strong brands. New York: The
Free Press
Ambler, T Barrow, S. (1996): The employer brand. The
Journal of Brand Management, Vol. 4: p.185–206.
A
ON Hewitt Legvonzóbb Munkáltatók 2013 c. kutatása, 2013
Balain, S. – Sparrow, P. (2009): Engaged to perform:
A new perspective on employee management. White
Paper 09/04, Center for Performance-led HR Academic
Report http://www.lums.lancs.ac.uk/files/hr/16878.pdf
Backhaus, K. Tikoo, S. (2004): Conceptualizing and
researching employer branding. Career Development
International, Vol. 9, Iss: 5: p. 501 – 517.
Balmer, J.T. (2001): Corporate identity, corporate branding and
corporate marketing: Seeing through the fog. European
Journal of Marketing, Vol. 35, No. 3/4: p. 248–291.
Barrow, S. – Mosley, R. (2005): The Employer Brand:
Bringing the Best of Brand Management to People at
Work. Chichester: John Wiley & Sons Ltd.
Batz, M. (1996): Erfolgreiches Personalmarketing
Personalverantwortung aus marktorientierter.
Heidelberg: Sicht Sauer-Verlag
Bergstrom, A. – Blumenthal, D. – Crothers, S. (2002): Why
internal branding matters: the case of Saab. Journal of
Communication Management, Vol. 5, No. 2/3: p. 133–
142.
Berthon, P. – Ewing, M. – Li, L.H. (2005): Captivating
Company: dimensions of attractiveness in employer
branding. International Journal of Advertising, Vol. 24,
No. 2: p. 151–173.
Buckingham, I.P. (2008): Brand Engagement: How
Employees Make or Break Brands. Basingstoke:
Palgrave McMillan
Collins, C.J. – Han, J. (2004): Exploring applicant pool
quantity and quality: the effects of early recruitment
practices, corporate advertising and firm reputation.
Personnel Psychology, Vol. 57: p. 687–717.
De Chernatony, L. (2002): Would a Brand Smell any Sweeter
by a Corporate Name? Corporate Reputation Review,
No. 5: p.114–132.
Edwards, M. (2005): Employer and employee branding: HR
or PR? in: Bach, S. (ed.): Managing Human Resources.
Oxford: Blackwell Publishing: p. 266–286.
Eriksson, J. – Gratton, L. (2007): What it means to work
here. Harvard Business Review, Vol. 85, No. 3: p. 104–
112.
Harris, F. de Chernatony, L. (2001): Corporate branding
and corporate brand performance. European Journal of
Marketing, 35 (3/4): p. 441–456.
Farkas F. – Jarjabka Á. – Lóránd B. – Bálint B. (2013):
Munkahelyi motivációk Magyarországon 2013-ban. in:
Vezetéstudomány, 10. sz.: 12–23. old.
Hieronimus, F. – Schaefer, K. Schröder J. (2005): Using
branding to attract talent. The McKinsey Quarterly, No.
3: p. 12–14.
Highhouse, S. – Lievens, F. Sinar, E. (2003): Measuring
Attraction to Organizations. Educational and
Psychological Measurement, 63 (6): p. 986–1001.
Keller, K.L. (2008): Strategic Brand Management: Building,
Measuring, and Managing Brand Equity. Upper Saddle
River: Pearson Prentice Hall
Kimpakorn, N. Tocquer, G. (2007): Employees’
commitment to brands in the service sector: Luxury
hotel chains in Thailand. Brand Management, Vol. 18,
No. 8: p. 532–544.
Knox, S. – Freeman, C. (2006): Measuring and Managing
Employer Brand Image in Service Industry. Journal of
Marketing Management, Vol. 22: p. 695–716.
László Gy. Orosdy B. (2003): Marketing a belső
munkaerőpiacon. in: Tanulmánykötet Zeller Gyula
professzor 75. születésnapja tiszteletére. Pécs: PTE
KTK: p. 28–47.
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179 79
CIKKEK, TANULMÁNYOK
Levine, M. (2003): A Branded World – Adventures in Public
Relations and the Creation of Superbrands. Hoboken,
NJ.: John Wiley & Sons
Lievens, F. Highhouse, S. (2003): The relation of
instrumental and symbolic attributes to a company’s
attractiveness as an employer. Personnel Psychology,
Vol. 56: p. 75–102.
Lievens, F. (2007): Employer Branding in the Belgian
Army: The Importance of Instrumental and Symbolic
Beliefs for Potential Applicants, Actual Applicants, and
Military Employees. Human Resource Management,
Vol. 46, No.1: p. 51–69.
Lievens, F. – Van Hoye, G. – Anseel, F. (2007): Organizational
identity and employer image: Towards a unifying
framework. British Journal of Management, Vol. 18,
Supplement: p. S45–S59.
Lloyd, S. (2002): Branding from the inside out. Business
Review Weekly, Vol. 24, No. 10: p. 64–66.
Martin, G. – Gollan, P. Giggs, K. (2009): A Future for
Employer Branding? Dealing with Negative Capabilities
in Strategic Human Resource Management (SHRM).
in: 15th World Congress of International Industrial
Relations Associations Annual Conference, August
24–27 Sydney, Australia
Michaels, E. – Handfield-Jones, H. – Axelrod, B. (2001): The
war for talent. Boston: Harvard Business Review Press
Moroko, L. Uncles, M.D. (2008): Characteristics of
successful employer brands. Brand Management, Vol.
16. No. 3: p. 160–175.
Mosley, R.W. (2007): Customer experience, organizational
culture and the employer brand. Brand Management,
Vol.15, No. 2: p. 123–134.
Piskóti I. (2007): Marketinginnovációk-innovációmarketing
– a Marketing Intézet szakmai törekvései és eredményei.
in: Kocziszky et al. (2007): Gazdaságtudományi
Közlemények 5: (1): p. 91–125.
Priya, S. (2011): Conceptualizing Employer Branding to Gain
Competitive Advantage: An Indian IT Organization
Perspective. Pacific Business Review, Oct-Dec: p. 37–
46.
Rekettye G. Hetesi E. (2009): Kínálatmenedzsment.
Budapest: Akadémiai Kiadó
Rousseau, D.M. (1990): New hire perceptions of their
own and their employer’s obligations: A study of
psychological contracts. Journal of Organizational
Behavior, Vol. 11, No. 5: p. 389–400.
Ruch, W. (2002): Employer Brand Evolution: A Guide To
Building Loyalty in Your Organization. http:/www.
versantsolutions.com.=21 July, 2008
Strutz, H. (1989): Handbuch Personalmarketing. Wiesbaden:
Gabler
Sullivan, J. (2004): Eight elements of a successful
employment brand. ER Daily, February 23
Tompa N. (2011): A munkáltatói márkaépítés jelentősége.
Munkaügyi Szemle, 2011. évf., IV. sz.: p. 21–24.
Turban, D.B. Cable, D.M. (2003): Firm Reputation
and Applicant Pool Characteristics. Journal of
Organizational Behavior, 24 (6): p. 733–751.
Van Hoye, G. – Lievens, F. (2007): Social influences on
organizational attractiveness: Investigating if and when
word-of-mouth matters. Journal of Applied Social
Psychology, Vol. 37: p. 2024–2047.
Zsély A. (2012): Álomautózók. Figyelő, 2012/9. Legvonzóbb
munkáltatók melléklet: p. 3–7.
CONTENTS
HIDEGH, Anna – GELEI, András – PRIMECZ, Henriett
What is the problem in modern organisations? –
Critical Management Studies ............................................ 2
VASZKUN, Balázs
About the Origins of Japanese Management ....................14
CHANDLER, Nick – HEIDRICH, Balázs
During the chase – Culture-based analytical
experiment of market-orientation of a Hungarian
higher educational institution ............................................27
BAKONYI, Zoltán
How can strategic mindsets influence innovative
capability of the firm? .......................................................37
SZÍVÓS, Mihály
The ”versatile” researcher
and the missing research manager – Arguments
for the three-levels research management
education ...........................................................................49
BENCSIK, Andrea – Renáta MACHOVÁ
Equal opportunities – value or illusion? –
Discrimination in a workplace ..........................................61
KAJOS, Attila – BÁLINT, Brigitta
Meeting of marketing approach and HR –
Interpretation, literature and research directions
of employer branding ........................................................69
CopyrightofVezetéstudomány/BudapestManagementReviewisthepropertyofCorvinus
UniversityofBudapest,SchoolofManagementanditscontentmaynotbecopiedoremailed
tomultiplesitesorpostedtoalistservwithoutthecopyrightholder'sexpresswritten
permission.However,usersmayprint,download,oremailarticlesforindividualuse.
... Nowadays, the decisions of employees are characterized by the fact that they choose an employer based on the same conditions as they choose products and services. This is especially true for members of the Y generation, who do not view their work solely as a means of earning money, but also want to enjoy it (Kajos & Bálint, 2014). Biswas (2013) distinguished four elements that jointly create the employer brand: performance management, culture and environment, brand image and reputation, and employment package. ...
... After all, building a strong employer brand requires a company to spend money on research and creative development, and increase the workload of already busy departments. Including human resources and marketing (Kajos & Bálint, 2014). ...
... According to Kajos and Bálint (2014), not all companies willingly invest money in employer branding, as it usually involves high costs and a long payback. Nevertheless, our research results also support that the factors that are important to the respondents during the job search are also important for them to build a strong employer brand. ...
... Maga a kifejezés Ambler & Barrow (1996) nevéhez fűződik, akik 1990-ben alkották meg, de először 1996-os tanulmányukban publikálták. Akkoriban még nem aratott osztatlan sikert, háttérbe is szorult a fogyasztói márka, illetve vállalati márka elméletekkel szemben (Kajos & Bálint, 2014). A munkáltatói márkaépítés elméletének nagyjából tíz évre volt szüksége, hogy sikeressé váljon, 2006-tól kezdett elterjedni a gyakorlatban. ...
... A munkáltatói márka alapját az a munkáltatói értékajánlat adja, amely illeszkedik a szervezet kultúrájához, mindennapi tevékenységéhez. Egy jól kialakított értékígéret vezet a munkáltató versenytársakhoz képesti megkülönböztetéséhez, s ezáltal az adott vállalat több és jobban képzett munkaerő közül válogathat (Kajos & Bálint, 2014). Ez tehát egy stratégiai eszköz a szervezet számára, hogy egyedi értékajánlatait a már meglévő és a lehetséges, jövőbeni alkalmazottak számára is eljuttassa. ...
... Számos előnyét jegyezték fel a márkaépítésnek, így a növekvő jelentkezéseket, a munkavállalói motiváció emelkedését, a Z és Y generáció 1 megnyerését és a csökkenő fluktuációt. Kiemelendő még, hogy mivel nem egy állandósult dologról van szó, ezért a munkáltatói márka képes reagálni a társadalmi, gazdasági, illetve munkahelyi változásokra, így folyamatosan megújítható (Kajos & Bálint, 2014). ...
Article
Full-text available
A hazai adó- és vámhatóság 2020-ban bekövetkezett szervezeti átalakítása és a munkajogi jogviszonyok tervezett egyszerűsítéséhez kapcsolódó kommunikáció során több fórumon hallhattuk a „NAV brand-je”, a „NAV márkája” kifejezést. A szerzők kiemelték példaként a rendészeti feladatrendszert és középpontba állítva a járőrt mint a szervezet arcát, akivel a legközvetlenebb módon – például egy határátlépés vagy egy közúti ellenőrzés során – találkozhatnak az állampolgárok. Hazai és külföldi kutatások igazolják, hogy egy munkáltatói márka kialakítása és fejlesztése nemcsak a versenyszféra kiváltsága. A munkaerő- megtartás képessége, szorosan kapcsolódva a munkáltatói márkaépítéshez – tekintettel a Z generáció megjelenésére is a munkaerőpiacon –, kiemelten fontos a közszféra szereplői, munkaadói számára is. Fontos az értékek közvetítésének csatornája és tartalma, tehát az, hogy mit ígérünk és hogyan, milyen formában kommunikáljuk azt. A közigazgatás és a rendészet más munkáltatóihoz képest, amelyek egyszerűbb munkavállalói struktúrával működnek, a hazai bevételi hatóság számára sokkal összetettebb a feladat. A munkáltatói márkaépítés a szervezet minden szegmensét, minden szintjét, minden foglalkoztatottját érinti, tehát nemcsak a járőrtevékenységet, a kommunikációt, az emberierőforrás-gazdálkodást. Tanulmányunk célja, hogy a vonzó munkáltatói márka kialakítása érdekében feltárja az adó- és vámhatóság mint munkáltató értékeit, bemutassa a munkavállalók számára nyújtható lehetőségeket, és korábbi kutatási eredményekre alapozva meghatározza a fejlesztést igénylő területeket is.
... Biswas [7] és Slater [36] szintén a szervezetről alkotott képpel, megítéléssel hozza összefüggésbe a munkáltatói márkát, melynek egyértelmű célja a pozitív vállalati megítélés kialakítása. Kajos és Bálint [21] olyan szimbólumok összességeként határozza meg a munkáltatói márkát, melyek a termékek és szolgáltatások könnyebb azonosítását teszik lehetővé a munkáltatóval. A szerzőpáros véleménye szerint a munkavállalók annál inkább választanak egy munkahelyet, minél erősebb a munkáltatói márkája. ...
... Az álláskeresők 69 %-a már közösségi oldalon keresztül jelentkezik, ha erre a munkáltató lehetőséget ad. [21] Megfigyelhető, hogy a munkáltatói márkaépítés egyre inkább az online térbe helyeződik át. A vállalatok saját weboldalai mellett a különböző internetes közösségi média felületeknek, az ott megosztott tartalmaknak is meghatározó szerep jut az új munkavállalók toborzásában, illetve a jelenlegi munkavállalók megtartásában. ...
Article
Összefoglalás Az elmúlt években a munkaerő felvétele és megtartása érdekében a vállalatok között erős verseny indult meg. A koronavírus járvány időszakában ez a versengés fokozódott. A munkaerőpiacon végbemenő változásokra válaszul, a munkáltatók részéről ez a kihívás új módszereket igényel, egyre inkább előtérbe került a munkáltatói márkaépítés. A kommunikációs csatornák átrendeződésével előtérbe került az online megjelenés, azon belül is a közösségi oldalak használata, mind munkaadói, mind munkavállalói részről. A kutatás tárgya a közösségi közlekedésben érdekelt vállalatok munkáltatói márkaépítése az interneten, elsősorban a közösségi oldalakon, azon belül is a népszerű Instagram oldalon. A tanulmány célja bemutatni a munkáltatói márkaépítés jelentőségét az online térben, a közösségi oldalakon megjeleníthető témákat és az adott reakciókat, az online megjelenés eredményességét és hatását. A primer kutatás során a netnográfia módszerével tártam fel közösségi vállalatok megjelenésének különbségeit és hasonlóságait nemzetközi és hazai közlekedési vállalatok körében. Az eredmények alapján megállapítható, hogy a közösségi vállalatok egyre szélesebb körben és fokozódó intenzitással használja a közösségi oldalakat számos témában, így a munkáltatói márkaépítésben is, azonban célzott megjelenéssel fokozható az eredményesség, mivel a társadalmi témák, felelősségvállalással kapcsolatos tartalmak megjelenítése, mérhető reakciókat váltanak ki. Megállapítható, hogy a közösségi média a céges tevékenységek bemutatására, identitás kialakítására, szervezeti üzenetek, értékek közvetítésére alkalmas felület.
... A vállalat által megfelelően kialakított értékígéret hozzájárul ahhoz, hogy a munkaadó sikeresen meg tudja magát különböztetni versenytársaitól a munkaerőpiacon és ennek köszönhetően nagyobb mennyiségű és jobban képzett munkaerőt vonzzon be. Fontos azonban, hogy a külső és belső márkakép megegyező legyen, hiszen a külső és belső környezet a szóbeszéd révén kapcsolatban állnak egymással, ezért a túlzó vagy torz kifelé kommunikált értékek negatívan befolyásolhatják a munkáltatói márkát (Kajos, Bálint, 2014). ...
... Az egyéni döntések vizsgálata során arra jöhetünk rá, hogy a munkavállalók ma már hasonló szempontok alapján keresnek munkaadót, mint ahogy terméket vagy szolgáltatásokat. Ez különösen az Y generáció tagjait jellemzi, mivel ők munkájukat nemcsak egyszerű pénzkereseti lehetőségként fogják fel, hanem azt élményként akarják megélni (Kajos, Bálint, 2014). Megítélésem szerint az őket követő Z generáció felfogása is hasonló. ...
Article
Full-text available
Jelen tanulmány elméleti szinten foglalkozik a munkáltatói márkaépítés szerepével a szlovákiai és a magyarországi munkaerőpiacon. A munkáltatói márkaépítés szakirodalmi megközelítésének szempontjából nem azonosíthatók jelentős különbségek azt illetően, hogy milyen országban vizsgáljuk azt, viszont a tanulmány mégis kitér a két említett országra. Ennek oka, hogy a szakirodalmi kitekintés után a szerző bemutatja, melyek a legvonzóbb munkáltatók Szlovákiában és Magyarországon. Az elméleti összefoglalás először tisztázza, hol kap helyet a munkáltatói márkaépítés a márkázáson belül, majd ismerteti a munkáltatói márkaépítés dimenzióit, jelentőségét, az Employer Attractiveness Scale-t, a vállalatoktól távozó alkalmazottak kérdését, valamint a munkáltatói márkaépítés stratégiájának öt lépését. Ezt követően a téma szlovákiai és magyarországi vonatkozásban történő vizsgálata valósul meg egy-egy legvonzóbb munkáltatókat azonosító kutatás eredményei által.
... Megfogalmazásukban a munkáltatói márka nem más, mint "a munkavállalásból származó és a munkavállalóval azonosított funkcionális, gazdasági és pszichológiai előnyök összessége (…) melynek legfőbb szerepe, hogy biztosítson egy összefüggő keretet a menedzsment számára, leegyszerűsítse a folyamatokat és koncentráljon a prioritásokra, növelje a termelékenységet, javítsa, illetve fejlessze a toborzást, megtartást és elköteleződést" (Ambler-Barrow, 1996). Az employer branding nem más, mint a HR és a marketing tevékenység ötvözése (Kajos-Bálint, 2014). Korábbi, logisztika területéről származó 6M-es adaptációnkkal élve az employer branding elsődleges feladata a megfelelő minőségű munkaerő biztosítása. ...
... Egy jól felépített munkáltatói márka leginkább a magasan képzett munkaerő esetében fontos. Óriási ellentmondásnak lehetünk szemtanúi: a kevesebb születési számból adódóan egyre kevesebb a magasan képzett munkaerő (csökken a minőségi kínálat volumene), miközben a munkáltatói oldal egyre nagyobb keresletet támaszt irántuk (Kajos-Bálint, 2014). Héder-Rima és Dajnoki szavaival élve: "A szervezetek ezáltal azzal a kihívással néznek szembe, hogy a meglévő munkaerő megtartása és a potenciális munkavállalók bevonzása érdekében olyan körülményeket alakítsanak ki, mellyel biztosítani tudják a hiányzó munkaerő szervezethez való vonzódását" (Héder-Rima-Dajnoki, 2020). ...
Article
Full-text available
A munkáltatók sikerének kulcsa a munkaerőben, mint termelési tényezőben rejlik. A nemzetgazdasági mutatók tükrében látható, hogy a vállalatok számos nehézséggel küzdenek a HRM területén. Ilyen a képzett munkaerő iránti túlkereslet és az elöregedő társadalom negatív következményei. A helyzetet tovább súlyosbítja, hogy a munkaerő piacra már belépett vagy belépni készülő Z generáció különbözik minden eddigitől, ez az első digitális nemzedék. Szocializációjuk és a világgal való kapcsolatuk merőben eltér az idősebb korosztályétól. A munkahelyi stressz eddig is komoly akadályokat gördített a vállalatok elé. A stressz egyre nagyobb kihívássá vált napjainkban, tekintve, hogy a Z generáció sokkal inkább hajlamosabb a stresszre és szorongásra, mint a korábbi nemzedékek. Ez tovább fokozza a vállalatok fluktuációs problémáit. A megoldást az employer branding alkalmazásában látjuk, aminek célja a munkáltatók iránti elköteleződés kialakítása, növelése. Kutatásunkban az employer branding, a munkahelyi stressz és a Z generációs fiatalok alkalmazásának összefüggéseit vizsgáljuk szakirodalmi források áttekintésével.
... Az elmúlt negyed évszázadban a munkáltatói márkaépítés egyre nagyobb figyelmet kapott az emberierőforrás-menedzsment szakemberek körében (Kajos, & Bálint, 2014;Chovan, 2019;Kucherov et al., 2022). Felismerték, hogy a hagyományos toborzási, kiválasztási, illetve megtartási módszerek napjainkban már kevésbé hatékonyak. ...
Article
Napjainkban a megváltozott munkaerőpiaci viszonyok között különösen hangsúlyos a kiváló munkaerő megtalálása, bevonzása és megtartása. A munkavállalói preferenciák jelentősen átalakultak az utóbbi években, ami magyarázható a Z generáció munkába való bekapcsolódásával is. A jövő generációja jelentősen eltér elődjeitől, mivel egy olyan globális nemzedékről van szó, akik a digitális technológiákat készségek szintjén sajátították el és alkalmazzák a mindennapokban. A munkáltatói márka egy viszonylag új stratégiai funkcióként jelenik meg az emberi erőforrás gazdálkodás funkciók között, ugyanakkor nagymértékben befolyásolja a szervezetről alkotott képet, az első benyomást és a bevonzott lehetséges munkavállalók körét is. Primer vizsgálatok keretében egy saját, a potenciális munkavállalói oldalt vizsgáló kérdőíves mintavétel részeredményei alapján mutatjuk be, hogy a Z generációs fiatalok milyen munkahelyi preferenciákkal rendelkeznek. A kutatás célja, hogy szakirodalmi feldolgozás keretében ismertesse a munkáltatói márkaépítés jelentőségét, feltárja a munkáltatói márka és a Z generációs tehetségek vonzása közötti összefüggéseket, valamint a kérdőíves felmérés eredményei alapján meghatározza a Z generáció tagjai számára fontos tényezőket a munkahely kiválasztása során.
... A képzési gyakorlattal kapcoslatban Poór és társai (2018) kutatási eredményei rámutatnak, hogy bár a cégek fontosnak tartják a képzést, valójában ez sokszor kevésbé tudatos és rendszeres tevékenység a gyakorlatban. A vállalatok ugyanakkor a munkáltatói hírnevük építésére is egyre jobban odafigyelnek (Kajos & Bálint, 2014). A tehetséges munkaerő toborzását általában vonzó fizetéssel igyekeznek javítani . ...
Article
Full-text available
A tanulmány azt vizsgálja, hogy a hazai vállalatok milyen emberierőforrás-gyakorlatokat alkalmaznak a minőségi munkaerő biztosítása érdekében, és milyen módon határozzák meg a munkavégzés személyes kritériumait. Ennek megfelelően a kutatás a vállalatok minőségi munkaerő-tervezéssel kapcsolatos képességét és ezzel kapcsolatos emberierőforrás-gazdálkodási gyakorlatát vizsgálja. Menedzseri nézőpontból különösen érdekes kérdés, hogy a jelentősen átalakuló munkaerő-piaci helyzetben vajon képes-e a vállalat a szervezetén belül a munkavégzés személyes sikerkritériumainak pontos meghatározására, milyen mértékben fordít figyelmet a munka minőségi feltételeire a működése során, és milyen emberierőforrás-gazdálkodási gyakorlat biztosíthatja leginkább a szervezet stratégiai célkitűzéseinek megfelelő munkaerő-állományt. Szakirodalmi kutatásai alapján a szerző úgy gondolja, hogy a kompetenciamenedzsment stratégiai szemlélete és operatív eszköztára megfelelő válaszokat adhat a minőségi munkaerőért folytatott harcban a vállalatok számára. Feltáró kutatásában azt vizsgálta, milyen mértékben alkalmazzák ezt a gyakorlatot a hazai munkaerőpiacon működő vállalatok.
Article
Full-text available
Az elmúlt évek egyik legnagyobb kihívását a munkaerőhiány jelentette. A világ nagyot fordult a koronavírus járvány hatására, a munkaerő foglalkoztatásának súlypontjai átalakultak. A szerzők tanulmányukban a munkaerő-megtartás dimenzióit vizsgálták a járvány megjelenése előtti időszakban. A hatékonyan felépített munkaerő-megtartási rendszerek a cégek működőképességének alapját képezik, míg egy nem megfelelően menedzselt megtartási politika öngerjesztő fluktuációs folyamatot is beindíthat. Kutatásuk során feldolgozóipari munkavállalók körében arra keresték a választ, mely eszközökkel növelhető leghatékonyabban a munkavállalók lojalitása, amelyek alkalmazásával eredményes munkaerő-megtartási stratégia építhető fel. A kutatás eredményei igazolták, hogy a munkavállalók lojalitása kizárólag anyagi ráfordítással nem fokozható. A munkakörülmények és a vezetői magatartás fejlesztésével érhető el a megfelelő eredmény. A munkaviszony fenntartása szempontjából a munkavállalók számára a megbecsülés, a kedvező bánásmód, az építő munkahelyi légkör, a megfelelő vezetői stílus és a munkahely stabilitása a legfontosabb faktorok.
Article
Full-text available
One of the biggest challenges of recent years was labor shortage. The world was severely disrupted by the global pandemic, changing the centers of employment. In our study, we examined the dimensions of employee retention before the pandemic, when labor shortages where aggravated by increasing labor turnover. A well-structured employee retention strategy plays a great role in the functionality of companies, while a wrongly managed one can lead to amplified employee turnover. The analysis of employee retaining strategies was selected as the main topic of this study by the authors. In our research, the main goal was to find out which means can lead to increased employee loyalty most effectively, and can serve as the foundation of an effective employee retaining strategy. The results of the research verified that loyalty can’t be increases solely by financial means, and the best results could come from improving working conditions, and the attitudes of leaders. To maintain employment, being respected, constructive atmosphere of the workplace, appropriate leadership style, and the stability of employment are the most important factors for workers.
Article
Full-text available
A cikk a pénzügyi, biztosítási tevékenység nemzetgazdasági ágban foglalkoztatott értékesítők motivációit vizsgálja Herzberg és McClelland motivációs elméleteire alapozva. A szerző először összegzi a kapcsolódó hazai és nemzetközi kutatási eredményeket, majd bemutatja a vizsgált nemzetgazdasági ág 1000 üzletkötőjének mintáján felvett saját kutatás vizsgálati eredményeit. A kutatás során összehasonlította az egyes ágazatok (banki, biztosítási, pénzügyi tanácsadói, lakástakarék- pénztári, faktoring, lízing, takarékszövetkezeti és tőzsdei) üzletkötőinek kérdőívben elért eredményeit is. Ezen eredmények rámutatnak arra, hogy a vizsgált minta üzletkötői számára – a Motiváció - Mit várnak az emberek a munkájuktól? kérdőívben elért átlageredmények alapján – a higiénés tényezők jelentenek nagyobb „hajtóerőt” a motivátorokkal szemben. Megállapítható továbbá az is, hogy a mintát alkotó értékesítők esetében – a Motiváció - Mi motiválja Önt? kérdőívben elért átlageredmények alapján – a teljesítménymotiváció jelenti a legnagyobb ösztönzést a kapcsolattartás és a hatalommotivációkkal szemben.
Article
Full-text available
Outlines 15 explanations for the fog which has enveloped the nascent domains of corporate identity and corporate marketing. However, the fog surrounding the area has a silver lining. This is because the fog has, unwittingly, led to the emergence of rich disciplinary, philosophical as well as``as``national'', schools of thought. In their composite, these approaches have the potential to form the foundations of a new approach to management which might be termed`` termed``corporate marketing''. In addition to articulating the author's understanding of the attributes regarding a business identity (the umbrella label used to cover corporate identity, organisational identification and visual identity) the author outlines the characteristics of corporate marketing and introduces a new corporate marketing mix based on the mnemonic``mnemonic``HEADS''[2]. This relates to what an organisation has, expresses, the affinities of its employees, as well as what the organisation does and how it is seen by stakeholder groups and networks. In addition, the author describes the relationship between the corporate identity and corporate brand and notes the differences between product brands and corporate brands. Finally, the author argues that scholars need to be sensitive to the factors that are contributing to the fog surrounding corporate identity. Only then will business identity/corporate marketing studies grow in maturity.
Article
Full-text available
A motiváció szerepe a szervezetek életében alapvető fontossággal bír. A tanulmány egy friss reprezentatív kutatás eredményeit mutatja be, amelyet a szerzők a magyar munkavállalók körében végeztek annak érdekében, hogy feltárják a hazai motivációs viszonyokat és a munkavállalók számára legfontosabb tényezőket. A korábbi évek felmérései szerint a legfontosabb hazai motivációs tényezők a versenyképes fizetés, a cafeteria, a karrierlehetőség és az előrelépési lehetőségek voltak. A kutatás bizonyította, hogy az elmúlt időszakban átrendeződés figyelhető meg, egyre inkább előtérbe kerülnek olyan tényezők, amelyek a biztonsággal, a stabilitással, a jó munkahelyi légkörrel és a megfelelő kapcsolatokkal függnek össze. A szerzők megvizsgálták egy francia motivációs modell lehetséges magyarországi alkalmazását is, amelynek során szintén megmutatkoztak a magyar sajátosságok. A modell elemei közül bizonyos területek fontosabbak a hazai munkavállalók számára. A modell hazai adaptációja színesítheti a hazai motivációs megoldások kínálatát. ______ Motivation has an essential role in the operation of the organisations. The study represents the results of a recent representative research which was conducted by the authors among Hungarian workers. The aim was to explore the domestic motivational relations and the key motivational factors of employees. According to the surveys of previous years the main Hungarian motivating factors were competitive salary, cafeteria, career opportunities and advancement opportunities. The research has proved that rearrangement could be observed in the last period. Those factors have increasingly come to the forefronts which are related to safety, stability, appropriate work environment and appropriate employee relations. The authors have examined the possible domestic application of a French motivational model, besides the Hungarian specialties were also reflected. Some elements of the model are more important than the others for domestic workers. The adaptation of the model could make the domestic motivational solution offerings more relevant and manifold.
Article
Full-text available
Outlines 15 explanations for the fog which has enveloped the nascent domains of corporate identity and corporate marketing. However, the fog surrounding the area has a silver lining. This is because the fog has, unwittingly, led to the emergence of rich disciplinary, philosophical as well as “national”, schools of thought. In their composite, these approaches have the potential to form the foundations of a new approach to management which might be termed “corporate marketing”. In addition to articulating the author’s understanding of the attributes regarding a business identity (the umbrella label used to cover corporate identity, organisational identification and visual identity) the author outlines the characteristics of corporate marketing and introduces a new corporate marketing mix based on the mnemonic “HEADS”[2]. This relates to what an organisation has, expresses, the affinities of its employees, as well as what the organisation does and how it is seen by stakeholder groups and networks. In addition, the author describes the relationship between the corporate identity and corporate brand and notes the differences between product brands and corporate brands. Finally, the author argues that scholars need to be sensitive to the factors that are contributing to the fog surrounding corporate identity. Only then will business identity/corporate marketing studies grow in maturity.
Book
In keinem Land der freien Welt sind die Arbeitsbeziehungen so stark reglementiert wie in der Bundesrepublik Deutschland. Gesetze, Verordnungen, höchstrichterliche Rechtsprechung, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen wirken auf die Gestaltung der Arbeitsverhältnisse unmittelbar und programmieren betriebliche Abläufe. In mittleren und kleinen Betrieben reichte noch bis in die fünfziger Jahre hinein eine funktionierende Lohnbuchhaltung aus, um Einstellungen und Entlassungen abzu­ wickeln sowie Löhne und Gehälter auszuzahlen. Man schätzt, daß damals etwa 15 . Prozent, heute dagegen 85 Prozent außerbetriebliche Voraussetzungen beachtet wer­ den müssen. Das Betriebsverfassungsgesetz von 1952 war die Basis für diese Ent­ wicklung. Die Personalaufgaben haben sich hierdurch, aber auch als Folge gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und technischer Veränderungen gewandelt und in den Unternehmen an Bedeutung gewonnen. Personalarbeit läßt sich heute keinesfalls mehr als Neben­ funktion erledigen. Schwerpunkt der Personalaufgabe ist, der betrieblichen Organisation jederzeit und an jedem Ort geeignete Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen und zu helfen, die Arbeits­ bedingungen und die Arbeit so zu gestalten, daß die Mitarbeiter ihre Aufgaben ohne Leistungszurückhaltung erledigen können. Technische Neuerungen verändern die Anforderungen an die Menschen. Das erfor­ dert im Interesse der Mitarbeiter und der Betriebe eine kontinuierliche Weiterbildung sowie eine ständige Fortentwicklung der Arbeitsgestaltung und Arbeitssicherheit. Zunehmende Mitwirkungsmöglichkeiten in allen Bereichen der Gesellschaft steigern das Selbstbewußtsein der Menschen; hierdurch wird wiederum ihr Wunsch nach Mit­ sprache und Mitgestaltung auch an ihrem Arbeitsplatz verstärkt.
Article
The internal marketing concept specifies that an organisation’s employees are its first market. Themes such as ‘internal advertising’ and ‘internal branding’ have recently entered the marketing lexicon. One component of internal marketing that is still underdeveloped is ‘employer branding’ and specifically ‘employer attractiveness’. Employer attractiveness is defined as the envisioned benefits that a potential employee sees in working for a specific organisation. It constitutes an important concept in knowledge-intensive contexts where attracting employees with superior skills and knowledge comprises a primary source of competitive advantage. In this paper, we identify and operationalise the components of employer attractiveness from the perspective of potential employees. Specifically we develop a scale for the measurement of employer attractiveness. Implications of the research are discussed, limitations noted and future research directions suggested.
Article
Competition for talent is heating up in many industries and will probably intensify, since demographic trends make it increasingly difficult for companies to replace valued employees when they retire. 1 In response, many companies are trying to sharpen the way they market themselves to recruits, by applying brand-ing techniques to recruitment. Our analysis indicates that few companies are as rigorous or precise at branding them-selves as employers as they are at branding their products and services. Experience therefore suggests to us that many of these initiatives could fail. For a company to exploit its brand effectively when it fishes for talent, it must think of recruits as customers, use sophisticated market-ing analysis to identify its key rivals, determine which corporate attributes matter most to specific types of recruits, and understand how best to reach them. Surveys that rank favorite employers by industry are common; so too are surveys 13 based on the recruits' academic focus, such as business, engineering, or science. But these surveys don't provide employers with the knowledge they really need: information on which companies are the most formidable competitors for the recruits they want and how to become more effective during the various stages of the recruitment process. Such areas of focus include increasing their name recognition among applicants to making potential recruits more familiar with what they do to persuading those recruits to consider them actively, apply for their jobs, and, finally, accept their offers. Two McKinsey surveys 2 examined the percentage of students favoring specific employers and the level of competition among companies. 3 Such an analysis can yield quite unexpected results. In this particular case, several high-tech, automotive, and travel companies turned out to be pursuing the same recruits, while certain financial institutions were not in direct competition for talent (Exhibit 1).