Content uploaded by Attila Kajos
Author content
All content in this area was uploaded by Attila Kajos on Apr 07, 2015
Content may be subject to copyright.
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179 69
CIKKEK, TANULMÁNYOK
Porter óta tudjuk, hogy a verseny egyszerre több szin-
ten zajlik. A vállalatok célja ezért minden esetben az,
hogy a lehető legtöbb fronton képesek legyenek siker-
rel felvenni a harcot a versenytársakkal szemben. Az
arénák közül az egyik nem más, mint a munkaerőpi-
ac, különösen a tehetséges alkalmazottakért folytatott
„harc” (Michaels et al., 2001). A vállalatnak tehát a
munkaerőpiac porondján kell megküzdenie a számára
legmegfelelőbb – a lehető legjobban képzett, az adott
munkára leginkább alkalmas, a leginnovatívabb stb. –
munkaerőt jelentő humán erőforrásért, amely révén a
lehető legnagyobb hasznot, értéket tudják majd nyújta-
ni a fogyasztók számára (Sullivan, 2004; Ewing et al.,
2002). A téma e része természetesen egyáltalán nem
új keletű, hiszen a vállalatok már régóta felismerték,
hogy a legjobb termék vagy szolgáltatás előállításához
a lehető legjobb, legtehetségesebb munkaerőt kell al-
kalmazniuk, akiket a későbbiekben meg is kell tartani-
uk. E funkció betöltésére jött létre az emberierőforrás-
menedzsment (vagy röviden HR). A probléma azonban
ott kezdődik, hogy a cég nem egyedül van a piacon, így
tehát a legjobban képzett, a munkára legalkalmasabb
munkaerőért más, hasonló vagy különböző profilú,
felépítésű cégekkel kénytelen felvenni a harcot, így a
„jó munkaerő” megtalálása, és főként alkalmazása fe-
lettébb nehézkes vállalkozás (László – Orosdy, 2003).
A vállalat helyzetét ráadásul tovább nehezíti a globali-
záció, hiszen ugyanazért a munkaerőért már nemcsak
a saját országából vagy régiójából származó, hanem
azon kívül eső piaci szereplőkkel is meg kell küzdenie
(Eriksson – Gratton, 2007). Fontos megjegyezni, hogy
az ilyen típusú verseny leginkább a magasan képzett
munkaerőnél jelentős, hiszen az alacsonyabb szakképe-
sítést igénylő munkák elvégzésére viszonylag nagyobb
számú jelentkező is alkalmas, míg az előbbi esetében
túlkereslet léphet fel. A magasan képzett munkaválla-
lók iránti érdeklődés emiatt a jövőben is folyamatosan
növekszik, miközben a demográfiai változások ez ellen
dolgoznak, mert a népességszám csökkenése főként a
fejlettebb országokat érinti, ami az ilyen színvonalú
munkaerő számának csökkenéséhez vezet (Moroko –
Uncles, 2008).
KAJOS Attila – BÁLINT Brigitta
A MARKETINGSZEMLÉLET ÉS
A HR TALÁLKOZÁSA
A MUNKÁLTATÓI MÁRKAÉPÍTÉS ÉRTELMEZÉSE,
IRODALMA ÉS KUTATÁSI IRÁNYAI
Jelen cikk célja egy, a menedzsment és marketing elmélete és gyakorlata terén viszonylag fiatal, az elmé-
leti irodalomban Ambler és Barrow által az 1990-es években megalkotott, és először 1996-ban publikált
employer brand, illetve employer branding témakörének bemutatása és feldolgozása, valamint lehetsé-
ges kutatási irányok meghatározása. A szerzők bemutatják azokat a társadalmi és gazdasági tényezőket,
amelyek közvetve vagy közvetlenül hatottak a tradicionális marketing és HR-funkciók elkülönültségének
megszűnésére, és szükségessé tették a marketingszemlélet begyűrűzését a HR területére is. Elemzik, hogy
miként kapcsolható össze és válik elválaszthatatlanná a vállalat belső és külső környezete, valamint a cégről
kialakult kép. Vizsgálódásuk középpontjába a munkáltatói márka jelenségének és a munkáltatói márka-
építés folyamatának, eszköztárának és kivitelezésének különböző megközelítéseit helyezik. Végül különbö-
ző nemzetközi és magyar kutatásokat mutatnak be és hasonlítanak össze, a kutatások alanyai, módszerta-
na, valamint a vizsgálat elméleti megközelítése alapján.
Kulcsszavak: márka, munkáltatói márka, munkáltatói márkaépítés, belső fogyasztó, munkáltatói vonzerő
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179
70
CIKKEK, TANULMÁNYOK
Lievens és társai szerint a munkaerőért folytatott
verseny során a vállalat egy „ajánlati csomaggal” száll
ringbe, amelyben helyet kapnak a beöltendő munka-
körrel járó instrumentális vagy funkcionális (fizetés,
díjazás, munkaidő, elhelyezkedés, előrelépés lehetősé-
ge stb.) és a szimbolikus1 (légkör, érdekesség, kreativi-
tás kiélése, monotonitás, vállalati kultúra stb.) tényezők
(Lievens – Highhouse, 2003; Lievens, 2007). Mivel a
jó munkaerő több cég ajánlata közül válogathat, ezért
fontos, hogy a potenciális munkatársak fejében milyen
elképzelés él az adott vállalatról mint munkaadóról
(Buckingham, 2008). Mit hallott, mit olvasott róla?
Hogyan viszonyul hozzá? Ismer-e ott dolgozókat, és
ha igen, mi róluk a véleménye? Mi az ő véleményük a
cégről? Szeretne-e közéjük tartozni?
Az említetteken túlmenően figyelembe kell ven-
ni azt is, hogy manapság egyre gyakoribb jelenséggé
válik, hogy a munkavállalók hasonló megfontolások
alapján keresnek munkaadót, mint fogyasztási cikke-
ket (Turban – Cable, 2003). Az Y generáció tagjaira
ma már úgy kell tekinteni, hogy ők a munka élményfo-
gyasztói. A munkájukat élményként szeretnék megélni,
nem egyszerű pénzkereseti lehetőségként. Éppen ezért
ugyanúgy, mint a fogyasztási cikkek és szolgáltatások
esetében, a munkavállalókért folytatott piaci verseny-
ben is szükségessé vált a marketingszempontú gondol-
kodásmód, habár német nyelvterületen már a 80-as évek
végén is komoly irodalma volt a Personalmarketingnek
(pl. Strutz, 1989; Batz, 1996), ami magyarul leginkább
„munkaerőpiaci marketing”-ként értelmezhető (László
– Orosdy, 2003). A téma iránti komoly érdeklődésük
ma is megfigyelhető, Németországban már külön ok-
tatási intézményt is létrehoztak a terület kutatására és
oktatására (Deutsche Employer Branding Akademie),
így akár munkáltatói márkamenedzser-képzésre is be
lehet iratkozni.
Turban és Cabel (2003) véleménye szerint a szerve-
zetek látszólag olyan, a vállalatot jó színben feltüntetni
képes tevékenységek révén tudják a potenciális mun-
kavállalókat megfogni, mint a reklám, a toborzás és a
PR. Ezenfelül a szóbeszéd (word of mouth) is fontos
szerepet kap a szervezet vonzerejének kialakításában
(Lievens, 2007). Az általuk kínált munkahelyre pe-
dig termékként kell tekinteniük, melyet a potenciális
vevőiknek, azaz munkavállalóiknak szeretnének érté-
kesíteni. Ezért a cégeknek mint munkaadóknak is ki
kell alakítaniuk a saját személyiségüket, identitásukat,
egyszerűbben szólva a munkaerőpiacon is erős márká-
vá kell válniuk (Balain – Sparrow, 2009). Olyan képet
kell közvetíteniük magukról, amely révén a potenciális
munkavállalók szívesebben vállalnak munkát náluk,
mint a konkurenciánál. Éppen ezért azon cégeknek,
amelyek nem örvendeznek jó hírnévnek, különösen
nagy szerepet kell szentelniük e tények megváltozta-
tására, ahogy azt számos kutatás is bizonyította, minél
pozitívabb egy adott cég általános megítélése, annál
nagyobb merítési lehetőséggel rendelkezik a mun-
kaerőpiacon (Turban – Cable, 2003; Edwards 2005).
Ehhez azonban a korábbi, kizárólag a HR-ből kiindu-
ló koncepció a vélemények szerint már nem elegendő
(Eriksson – Gratton, 2007). A felmerült problémakör
megoldására jelentkezett a már korábban is említett
Ambler – Barrows szerzőpáros az 1996-ban, a Journal
of Brand Managementben megjelent „The Employer
Brand” című munkával. Ebben egy olyan, a marketing
és a HR kapcsolatának szorosabbra fűzésével létrejövő
koncepciót vázolnak fel, amely a marketing márkaépí-
tési tevékenységéből ered, és a munkavállalót mint a
munkáltató állásajánlatainak fogyasztóját kezeli. A je-
lenség megértéséhez ezért fontos a márka és a márka-
építés ismerete.
Márka és márkaépítés
A márka kifejezés sokszor zavart kelt a fejekben, mert
tévesen annak egy vagy több „összetevőjével”, a már-
kanévvel, a márkajellel, a logóval, illetve legtöbbször
magával a termékkel azonosítják (Rekettye – Hetesi,
2009). Ahogy azonban azt az Amerikai Marketing Szö-
vetség (AMA) is megfogalmazza, a márka „olyan név,
fogalom, jel, szimbólum, grafikai elem, illetve ezek va-
lamilyen kombinációja, amelynek célja, hogy egy el-
adó vagy az eladók egy csoportjának termékeit és/vagy
szolgáltatásait azonosítsa, és azokat a versenytársaké-
tól megkülönböztesse” (Keller, 2008). Bauer és Berács
megfogalmazásában: „A márka olyan szimbólumok
összessége, melynek feladata termékeknek és szolgál-
tatásoknak egy meghatározott gyártóval, forgalmazóval
való azonosítása, és egyúttal azoknak más termékektől
való megkülönböztetése” (Bauer – Berács 2008: 194.
old). Természetesen a márka definíciója önmagában
is folyamatos vita tárgyát képezi. Egyes szerzők véle-
ménye szerint a márkát ennél sokkal tágabban, illetve
absztraktabb módon kell értelmezni. Levine (2003) vé-
leménye szerint bárki vagy bármi, ami hatással van a
fogyasztóra, lehet márka. Leslie de Chernatony meg-
fogalmazásában a márka olyan funkcionális, emocio-
nális és értéktényezők összessége, amely ezek révén
bizonyos tapasztalatot ígér a felhasználóinak, és amely
tényezők egyfajta piramist vagy „létrát” képeznek. En-
nélfogva a fogyasztók először a márka funkcionális as-
pektusával találják szemben magukat, mielőtt a márka
emocionális szintjére emelkednének (de Chernatony,
2002). Emellett véleménye szerint a márka egy imma-
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179 71
CIKKEK, TANULMÁNYOK
teriális jószág azon tulajdonságánál fogva, hogy min-
den egyes ember más módon értelmezi és értékeli azt.
A márka olyan kifejezésekké bővült az évek so-
rán, mint márkaérték (brand equity), márkaismertség
(brand familiarity), márkaidentitás (brand identity),
márkatudat (brand awareness), márkaimázs (brand
image), márkaasszociáció (brand association), már-
kaélmény (brand experience), márkapreferencia
(brand preference), márkahűség (brand loyalty) stb.
(Rekettye – Hetesi, 2009). A márka, márkamenedzs-
ment szakirodalma rendkívül szerteágazó és sokolda-
lú. A témakör több önálló szakfolyóirattal (Journal of
Brand Management, Journal of Product and Brand
Management, Journal of Brand Strategy) is rendel-
kezik. Jelen téma szempontjából a fenti felsorolásból
egyértelműen a márkaérték fogalma lesz a legfonto-
sabb, hiszen azonfelül, hogy az utóbbi időszak egyik
legkedveltebb kutatási területe, a munkáltatói márka-
építésben is meghatározó szerepe lesz. Minél értéke-
sebb egy márka a munkaerőpiac szereplői számára,
annál valószínűbb, hogy az adott munkahelyet, ál-
láslehetőséget részesíti előnyben a többivel szemben
(Turban – Cable, 2003).
Több szerző is a márkahűség, a márka iránti elkö-
telezettség (brand engagement) kialakítását emeli ki,
mint a márkaépítés végső célját (Rekettye – Hetesi,
2009). Ugyanezen szerzők rávilágítanak a magas már-
kaérték és a márkahűség kapcsolatára is.
A fogyasztói márka mellett fontos megemlítenünk
a vállalati márkaépítés (corporate branding) koncep-
cióját, amely egy szinttel közelebb hoz minket a fő
témánkhoz. A vállalati márkaépítés nem, illetve nem
csak a fogyasztó nézőpontjából közelít. Lényege, hogy
nem egy adott termék vagy termékcsoport márkáit,
márkaneveit próbálja ismertté és népszerűvé tenni,
hanem a cégcsoportot mint gyártót/szolgáltatót stb.
(Harris – de Chernatony, 2001) helyezi a középpontba.
A vállalati márkaépítés a termék márkaépítésével pár-
huzamosan kialakított és azt kiegészítő tevékenység,
amely eszköztárában már alig különbözik a későbbiek-
ben ismertetett munkáltatói márka építésétől.
A vállalati márkaépítés végső célja és lényege az
egyedülálló és másoktól jól megkülönböztethető szer-
vezeti jellegzetességek megteremtése (de Cheratony
2001). Ennek érdekében a szervezet vezetésének a
vállalati márkázásra, mint az érdekeltek részére hoz-
záadott érték teremtésének hajtóerejére kell különös
figyelmet fordítania. Empirikus kutatások támasztják
alá, hogy egy erős vállalati márka pozitív hatást gya-
korol az új termékek vagy termékvonalak piaci beve-
zetésére csakúgy, mint a fogyasztók, a befektetők és
a munkavállalók hozzáállására (Balmer, 2001). A jó
vállalati márka kialakításához ezért tehát – a termék-
márkákhoz hasonlóan – alapvető fontosságú a cég, a
vállalati márka megfelelő belső és külső pozicionálá-
sa (Harris – de Chernatony, 2001). A vállalati márka
legfőbb összetevői a vállalat stratégiai céljai, a válla-
latról a külső és belső szemlélő által kialakított kép, a
szervezeti kultúra, valamint a vállalat legfőbb értékei,
imázsa (de Cheratony, 2001). A vállalati márka és vál-
lalati márkaépítés koncepciójához rendkívül közel áll
a munkáltatói márka és márkaépítés fogalma, ám több
fontos dologban is eltér tőle. Mindezek alapján arra a
következtetésre juthatunk, hogy a munkáltatói márkára
tulajdonképpen a vállalati márka részeként, annak épí-
tőelemeként tekinthetünk!
A munkáltatói márka és a munkáltatói
márkaépítés
A témával legelőször a fenti bevezetőben is említett
Ambler és Barrow (1996) szerzőpáros foglalkozott.
Cikkükben egy viszonylag kis elemszámú mintán elvég-
zett, összesen 27 HR-, marketing- és kommunikációs
vezetővel készült interjún alapuló kutatás eredménye-
it mutatják be. Az interjúk révén arra a megállapításra
jutnak, hogy az employer branding (akkor még) nem
épült be a HR- és kommunikációs szakemberek szó-
használatába, mert véleményük szerint a marketingből
eredő márka, márkázás kifejezés a marketinggel szem-
ben sokszor fennálló negatív felhanggal – a marketing
hazudik és megpróbálja vásárlásra rávenni az embere-
ket – rendelkezik. Ez is jól mutatja a HR és a marketing
között fennálló távolságot és tartózkodást.
A munkáltatói márka és márkaépítés tehát kezdet-
ben nem aratott osztatlan sikert. Mára azonban odáig
jutott, hogy a különböző kontinenseken díjban része-
sítik a legerősebb munkáltatói márkával rendelkező
vállalatokat.
A jelenség tehát folyamatosan terjed, így fel kell
tennünk a kérdést, hogy pontosan mit is értünk alatta.
Természetesen, mint ahogyan az társadalomtudomá-
nyok megannyi területén megszokott, az adott foga-
lomra sem találunk egyértelműen kialakított, mindenki
által elfogadott definíciót. Így abból kell kiindulnunk,
hogy melyek azok az elemek, amelyek közösek a kü-
lönböző szakirodalmi forrásokban.
A munkáltatói márka
A munkáltatói márkát az Ambler és Barrow szerző-
páros úgy fogalmazta meg, mint „a munkavállalásból
származó és a munkavállalóval azonosított funkcioná-
lis, gazdasági és pszichológiai előnyök összessége”
(Ambler – Barrow, 1996: 187. old).2 A tradicionális és
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179
72
CIKKEK, TANULMÁNYOK
vállalati márkához hasonlóan a munkáltatói márka is
rendelkezik személyiséggel és pozicionálással (Ambler
– Barrow, 1996).
Lloyd (2002) szerint a jó munkáltatói márka egy
olyan vállalat képét testesíti meg a jelenlegi és poten-
ciális munkavállalók fejében, „ahol jó lenne dolgozni”.
Ezenfelül az erős munkáltatói márkával rendelkező
cégek komoly költségeket képesek megtakarítani a
munkavállalók toborzása, a munkavállalói kapcsolatok
kialakítása, a munkavállalók megtartása terén, sőt az
erős munkáltatói márka révén ugyanazon állás betölté-
séért kevesebb bért kell fizetniük, mint egy gyengébb
munkáltatói márkával rendelkező cégnek. Will Ruch
(2002) a munkáltatói márkát olyan, a vállalatról mint
munkahelyről kialakult képként jellemzi, amilyennek
azt a vele kapcsolatban állók – köztük a potenciális al-
kalmazottak – látják. Véleménye szerint ehhez a kép-
hez hozzá tartoznak a kézzel fogható, fizikai tényezők
(fizetés, juttatások stb.) ugyanúgy, mint a nem kézzel
fogható elemek (a vállalati kultúra és értékek).
Mindezek összegzésének tekinthetjük a Mosley
(2007) által készített munkáltatóimárka-észlelési ke-
retrendszert, amely az egyik legátfogóbb a téma szak-
irodalmában. Mosley a munkáltatói márka elemeit két
körbe sorolja. A belső körben a főként a munkavállaló-
kat érintő, az ő márkaképüket leginkább befolyásoló,
a mindennapi munkavégzés során tapasztalt tényezők
kapnak helyet. Ilyen a vezetés alkalmassága, rátermett-
sége, a mindennapos munkakörnyezet, a többi munka-
vállaló viselkedése, valamint a vállalatnál észlelt érté-
kek, értékrendszer. A külső körben a vállalaton kívülről
is jól érzékelhető tényezőket találjuk. Ide sorolható a
cég külső (és belső) kommunikációja, a kiegészítő
szolgáltatások minősége (pl. HR), a munkavállaló tel-
jesítményének menedzselése, annak mérése és fejlő-
désének elősegítése, a munkáért járó anyagi és nem
anyagi jellegű juttatások és elismerések milyensége,
a folyamatoknak a fogyasztóval (ez esetben a munka-
vállalóval) való „kapcsolódási pontjai” (pl. a felvételi
elbeszélgetés során tapasztalt légkör). A két dimenzió
közötti válaszvonal természetesen nem teljesen átjár-
hatatlan, és inkább strukturális szempontból fontos,
hiszen az egyes tényezőkkel a belső és külső érintet-
teknek egyaránt lehet kapcsolata. Az értelmezés tehát
abban áll, hogy a belső és külső érintettek számára me-
lyek az őket közvetlenebbül érintő tényezők. Mosley
alapján tehát egyértelmű, hogy a munkáltatói márka és
annak „építése” miért is tekinthető a HR és a marketing
közös feladatának.
Ahogyan az a fenti keretrendszerből is könnyűszer-
rel leolvasható, a munkáltatói márka alapvetően két
fronton, mint belső, és mint külső márka értelmezhe-
tő (Balain – Sparrow, 2008). Ennek fényében be kell
vezetnünk a belső fogyasztó (internal customer) fogal-
mát, aki nem más, mint az adott cég már meglévő mun-
kavállalója, legyen az egy egyszerű futószalag mellett
dolgozó kétkezi munkás, vagy bármilyen vezető beosz-
tású munkatárs (Bergstrom et al., 2002; Mosley, 2007;
Balain – Sparrow, 2009). A munkáltatói márka építése-
kor így tehát egyszerre két területen kell megfelelnünk,
amely két terület ráadásul kapcsolatban áll egymással
(hiszen a jelenlegi munkavállalóink közvetlen vagy
közvetett ismeretséget ápolhatnak a potenciális mun-
kavállalókkal). Éppen ezért rendkívül fontos, hogy a
belső és a külső munkáltatói márka képe megfeleltet-
hető legyen egymásnak. Van Hoye és Lievens (2005)
a munkáltatói márka három összetevőjét, a munkáltató
ismertségét, imázsát és hírnevét különbözteti meg.
A munkáltatói márkaépítés, vagyis az employer
branding
Miután definiáltuk, hogy mit is értünk munkáltatói
márka alatt, majd rávilágítottunk annak területeire, fel
kell tennünk a kérdést, hogy miképpen építhetünk meg-
felelő munkáltatói márkát? Ehhez mindenekelőtt meg
kell vizsgálnunk a munkáltatói márkaépítés célját, va-
lamint lényegét, a legfőbb eszközeit és folyamatát. Már
korábban is utaltunk rá, hogy a munkáltatói márka, va-
lamint a munkáltatói márkaépítés sok mindenben meg-
feleltethető, illetve része a termék és vállalati márká-
nak, valamint márkaépítésnek. A különbség mindössze
annyi, hogy míg a termékmárka a termékekkel/szolgál-
tatásokkal, a vállalati márka pedig a vállalattal, mint
annak előállítójával/nyújtójával, valamint a hozzájuk
fűződő fogyasztó kapcsolatával, addig a munkáltatói
márka a „munkahely és fogyasztójának” kapcsolatával
foglalkozik.
A munkáltatói márkaépítés folyamatát Sullivan
(2004) olyan célzott, hosszú távú stratégiaként jellem-
zi, amely a munkavállalók, a jövőbeli munkavállalók
és a vállalat egyéb érdekeltjeinek, az adott vállalattal
kapcsolatos (márka)tudatát és észlelését befolyásolja.
A megfelelő stratégia révén ugyanis támogathatóvá
válnak a toborzással, a munkaerő megtartásával és a
teljesítménnyel kapcsolatos vezetői erőfeszítések. Lé-
nyegében olyan képet közvetít a szervezetről, amely-
nek jó a részesévé válni, ahol jó dolgozni (Lloyd, 2002)
és amelyik nemcsak, hogy megbecsüli a munkaválla-
lóit, de biztosítja, hogy azok megértsék és magukénak
érezzék a vállalat értékrendszerét és céljait (Ambler –
Barrow, 1996; Sullivan, 2004). Végső célja, hogy a fo-
gyasztó – vagyis ez esetben a munkavállaló – tudatosan
pozitív asszociációkat társítson a kialakított munkálta-
tói márkához, amikor meghozza a munkahely-válasz-
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179 73
CIKKEK, TANULMÁNYOK
tási döntését. Fontos továbbá, hogy a vállalat aktuális
munkavállalói képesek legyenek azonosulni a válla-
lattal, annak értékeivel, márkaképével, és mindennapi
tevékenységük során ezeknek megfelelően cselekedje-
nek. Először Mosley (2007) kapcsolta össze a fogyasz-
tói tapasztalatot, a fogyasztói márkaképet és a mun-
káltatói márkát. Kutatásának összegzésében rávilágít
arra, hogy a szolgáltatási szektorban a fogyasztók által
észlelt minőség különösen munkaerő-érzékeny, ezért a
munkáltatói márka irányította (vagyis az értékekre és
közös célokra épített) vállalati kultúra, illetve annak
megváltoztatása hosszú távon nemcsak elégedettebb
munkavállalókhoz, hanem elégedettebb vevőkhöz is
vezet (Mosley, 2007).
A munkáltatói márkaépítés folyamatáról és eszkö-
zeiről is megannyi elmélettel találkozhatunk. Amiben
a legtöbb szerző egyetért, hogy a munkáltatói már-
kaépítés egyszerre két „piacon”, a belső és a külső
piacokon zajlik. Ennek eredményeképpen megkü-
lönböztethetünk belső (internal) és külső (external)
márkaépítést (Bergstrom et al., 2002; Lloyd, 2002;
Barrow – Mosley, 2005; Edwards, 2005; van Hoye –
Lievens, 2005; Knox – Freeman, 2006; Mosley, 2007;
Balain – Sparrow, 2009). A munkáltatói márkaépítés
ennek fényében olyan tevékenység, amely befelé és
kifelé is egyértelműen meghatározza, hogy az adott
cég miért és miben különbözik a többitől, mitől lesz
kívánatos mint munkaadó (Backhaus – Tikoo, 2004).
Ezenfelül jól beleilleszthető a vállalat stratégiai HRM-
rendszerébe, valamint megoldást is kínál annak több
problémájára (Martin et al., 2009). A HR-stratégia ré-
szévé, akár egyik fő célkitűzésévé teheti egy szervezet,
hogy vonzó munkáltatóvá váljon. Amennyiben ezt si-
keresen teszi, és valóban hiteles és vonzó munkáltatói
márkát tudhat magáénak, akkor a vállalat munkaerő-
toborzását és -kiválasztását hatékonyabbá teheti, vala-
mint hosszabb távon segíti annak megtartását.
A marketing jelentőségét a munkaerőpiacokon már
igen korán, a 70-es években felismerték, amely révén
jelentős nemzetközi és magyar szakirodalom keletke-
zett a HR-t segítő belső marketing, belső kommuniká-
ció vagy belső PR (László – Orosdy, 2003) kapcsán.
Felmerülhet bennünk a kérdés, hogy mégis miben kü-
lönbözik egymástól a belső marketing (vagy PR) és a
munkavállalói belső márkaépítés. A különbség a di-
menziókban rejlik. Piskóti megfogalmazásában: „Egy
profitorientált vállalat működésében a belső marketing
nem mást jelent, mint a különböző funkcionális terü-
leteinél a marketingszemlélet, a vevő- és piacorien-
táltság érvényesíthetőségét, miáltal a marketingesek
képesek egy belső koordináló, integráló tevékenységet
kifejteni” (Piskóti, 2007: 111. old.). Ezzel szemben a
belső márkaépítés egy másik kategória, amely a vá-
sárlói márkaasszociációkhoz és a márkához való hoz-
záálláshoz hasonló módon segíti elő a vállalati célok
elérését (Mosley, 2007) azáltal, hogy segíti a munka-
erő elkötelezettségének kialakítását és az azonosulást
a vállalat céljaival. A belső márkázás három tevékeny-
séget foglal magában: a márka hatékony kommuni-
kációját a munkavállalók felé, a márka értékének és
fontosságának kihangsúlyozását és minden egyes, a
szervezethez tartozó munkakör összekapcsolását, a
márka mintegy „esszenciáját” (Bergstrom et al., 2002).
Bergstrom és társai a belső márkaépítés öt fontos – az
általuk az angol szavakból származó 5C-nek nevezett
– dimenziójára hívják fel a figyelmet. Ezek a területek
az egyértelműség, az elkötelezettség, a kommuniká-
ció, a kultúra és a kompenzáció. Az elképzeléseiket a
Saab dolgozóinak példáján bizonyítják kutatásukban.
A munkáltatói márkaépítés során használt belső mar-
keting és márkaépítés alapját az ún. pszichológiai szer-
ződés, vagyis a munkáltató és a munkavállaló között
létrejövő nem írásbeli megállapodás adja, amely során
a munkavállaló hűséget fogad a munkahely biztonsá-
gáért cserébe.
A belső márka és imázs mellett fontos szerepet ját-
szik a külső márka, vagyis a potenciális munkavállalók
fejében a vállalatról mint munkaadóról kialakított kép
(Backhaus – Tikoo, 2004). A külső márkaépítés fontos-
ságát már hangsúlyoztuk korábban. Kutatásokból tud-
juk, hogy azok a cégek, amelyek erősebb márkaképpel
rendelkeznek, nagyobb munkáltatói vonzerővel bírnak,
így a munkáltatónak olyan márkakép kialakítására
kell törekednie, amivel a számára megfelelő munka-
erőt vonzza magához. A munkáltatói vagy szervezeti
vonzerő olyan, a munkavállalók által elképzelt előnyök
összessége, amelyek majd abból származnak, hogy az
adott vállalatnál fog dolgozni (Berthon et al., 2005).
Berthon és munkatársai öt, a vállalat vonzerejét a mun-
kaerőpiacon növelő szempontot különítettek el kutatá-
suk során. Ezek a munkakör érdekessége, a szociális
értékek, a gazdasági értékek, a fejlődési lehetőségek és
a korábban tanultak használhatósága. Vagyis a munkál-
tatói márka kialakításakor és kommunikációjánál a vál-
lalatnak szerintük ezekre a vonzerőt növelő területekre
érdemes koncentrálnia (Berthon et al., 2005).
A munkáltatói márkaépítés során használhatjuk a
Barrows és Mosley (2005) által megalkotott munkálta-
tói márkaépítés-kerék dimenzióit. A keréken a szerzők
által azonosított 12, a munkáltatói márkaépítéshez kap-
csolható munkáltatói tulajdonság található: a célok és
irányítás, az értékek és politika, a tisztesség és együtt-
működés, a vállalati személyiség, a külső hírnév, a
kommunikáció, a toborzás és beilleszkedés, a fejlődés,
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179
74
CIKKEK, TANULMÁNYOK
a teljesítménymenedzsment, a munkahelyi környezet,
a jutalmazási rendszer, a foglalkoztatást követő maga-
tartás.3
A koncepció lényege, hogy a munkavállaló a kerék
egyes dimenzióit értékeli egy 1-től 5-ig terjedő skálán.
A kitűzött pontokat ezután összekötve meghatározható
a munkavállaló által észlelt munkáltatói márka erőssé-
ge. A munkáltatói márka erőssége a pontok által lefe-
dett terület nagyságával egyezik meg. A vállalat célja
tehát nem lehet más, minthogy az adott területeken
minél jobban teljesítsen a munkavállalók fejében, így
azok szívesebben jelentkezzenek az adott cég álláshir-
detéseire, mint annak versenytársaiéra.
A munkáltatói márkaépítés területeinek meghatá-
rozását követően térjünk át a márkaépítés folyamatára
és eszköztárára. Ezen a ponton már jóval kisebbek az
ellentmondások a szerzők között. Backhaus és Tikoo
(2004) nézőpontja szerint a munkáltatói márkaépítés
folyamata három lépésből áll. Első lépésben a cég ki-
alakít egy ún. munkavállalói értékajánlatot (employee
value proposition – EVP), amely ajánlat a vállalat köz-
ponti üzenetét közvetíti. Fontos, hogy ez az érték végig-
kísérje azon tulajdonságokat, amelyek mentén a vállalat
megkülönbözteti magát. A második lépésben a vállalat
ezen értékajánlat külső és belső marketingjére helyezi
a hangsúlyt, a célközönség – vagyis a kívánt és meg-
lévő munkaerő – megszerzése, motiválása érdekében.
A harmadik lépés az ígért értékajánlat teljesítése és an-
nak a szervezeti kultúrába történő beépítése. A HR terü-
letén tevékenykedő Hewitt Associates az erős munkálta-
tói márka kiépítésének öt lépését különbözteti meg. Az
első lépés a szervezet megértése, a második egy olyan
„lenyűgöző” márkaígéret kialakítása a munkavállalók
irányába, amely jól tükrözi a kiépített márka ígéretét.
A harmadik lépés ezen ígéretek teljesülésének mérésé-
re szolgáló standardok meghatározása, míg a negyedik
„kegyetlenül megszabadulni” mindazon alkalmazottak-
tól és egyéb érdekeltektől, akik nem illeszkednek a fent
meghatározott képbe. A végső lépés a megvalósítás és a
folyamatos mérés (Berthon et al., 2005).
4
Nem nehéz észrevenni a munkáltatói és a termék
vagy vállalati márkaépítés lépései közötti hasonlóságot.
Ugyanúgy, ahogyan Aaker vagy Keller modelljében, a
munkáltatói márkaépítés során is az első lépés annak
meghatározása a cég részéről, hogy milyen értékeket
és ígéreteket fogalmazzon meg saját magával kapcso-
latosan, vagyis milyen ismérvek mentén pozicionálja
saját magát. Ezt követik a funkcionális, kézzel fogha-
tó, illetve gazdasági lépcsők, amelyek által eljutunk az
emocionális vagy pszichológiai szintre, amelyek révén
lassan kialakulhat a márka és annak fogyasztója közötti
szoros kapcsolat.
Munkáltatói márkaépítési kutatások
és eredményeik
A munkáltatói márkaépítési kutatások módszertanilag
is igen szerteágazók, és több szempontból is csopor-
tosíthatók. Az első csoportosítási szempontrendszert
Backhaus és Tikoo 2004-es, a munkáltatói márkaépí-
tés folyamatát bemutató munkájából származtathatjuk.
Ennek alapján az első csoportba azokat a kutatásokat
sorolhatjuk, amelyek azokat az értékeket, tulajdonsá-
gokat kutatják, illetve kívánják meghatározni, amelyek
később a vállalatnak a központi üzenetét, céljait, vagyis
a pozicionálás alapját adják. Az ilyen típusú kutatások
leginkább kvalitatívak, vagy kvalitatív alapra épülő
kvantitatív kutatások, amelyek a vállalat jelenlegi vagy
potenciális munkavállalóinak (főként egyetemisták)
megkérdezésén alapulnak. A második csoportba a ki-
alakított értékek belső és külső marketingjével, annak
eredményességével foglalkozó, főként kvantitatív kuta-
tások tartoznak. E kutatások középpontjában a potenci-
ális fogyasztók vagy a jelenlegi munkavállalók fejében
kialakult márkakép, valamint a munkáltatói márkának
a belső és külső fogyasztókra gyakorolt hatása áll.
A harmadik csoportba a munkáltatói márka kialakítá-
sának és bevezetésének folyamatát, illetve eredményeit
bemutató kutatásokat sorolhatjuk. A másik csoportosí-
tási szempont a hagyományos módszertani különbsé-
gekből fakad (kvalitatív vs kvantitatív, leíró vs feltáró
stb.). Egy harmadik lehetőséget vet fel Lievens, Van
Hoye és Anseel (2007), akik a márka funkcionális,
szimbolikus és tapasztalati aspektusainak mentén vizs-
gálják a munkáltatói márkát és annak építését, így e tu-
lajdonságok is képezhetik a kutatás alapját.
Nemzetközi kutatások/sajátosságok
A Backhaus és Tikoo által felsoroltakon kívül van
még egy (legyen ez a nullás csoport) igen jelentős
kutatási kérdés is, mégpedig, hogy mi a vélemény a
munkáltatói márkaépítésről a gyakorlatban. Ezzel fog-
lalkozott a már korábban bemutatott első, Ambler és
Barrow által elvégzett kutatás is. Ennek során az ál-
taluk felvett interjúkból kiderült, hogy annak alanyai
nem tartották kiemelkedően fontosnak a munkáltatói
márka koncepciójának beépítését a vállalati kultúrába
(leginkább más területek fontosságára és sürgősségére
hivatkozva). Ezenfelül a munkáltatói márka egyik leg-
fontosabb előfeltételének a vállalati teljesítményt te-
kintették. Ugyanakkor egyetértés született abban, hogy
a hatékony márkaépítéshez a legfőbb vezetők elkötele-
zettsége, valamint a HR és a marketingterületek szoros
együttműködése, vagy pedig bizonyos marketingterü-
leteknek a HR-be történő implementálása szükséges.
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179 75
CIKKEK, TANULMÁNYOK
Ehhez rendkívül hasonló kutatást végzett Priya (2011)
az indiai IT-cégek körében, mégpedig nagyon hasonló
eredménnyel. A kutatásában kifejti, hogy a koncepció
még nem túl ismert és elterjedt, de ahol igen, ott is ko-
moly gondot kell fordítani az értékajánlatra, hogy a cé-
gek „ne vállalják túl” magukat.
A kutatások első csoportjába tartoznak tehát azok,
amelyek célja annak felmérése, hogy egy bizonyos vál-
lalat, iparág, csoport (pl. műszaki vagy gazdálkodás-
tani képzésben részt vevő hallgatók) esetében melyek
azok az értékek (a korábbi klasszifikációknak megfe-
lelő lebontásban – pl. instrumentális vagy funkcionális
és szimbolikus), amelyek az adott csoport számára a
legfontosabbak, illetve amelyet az adott szervezetnek
hangsúlyoznia kell a minél erősebb munkáltatói márka
vagy márkakép kialakítása során.5
A bemutatásra kerülő kutatások közül az első
Berthon, Ewing és Hah szerzőtrióé 2005-ből. A kuta-
tás végső célja azon faktorok és a hozzájuk kapcsolódó
értékek meghatározása, amely mentén létrehozható egy
munkáltatói márkaépítési stratégia. Az előző kutatás-
hoz képest a különbséget az adta, hogy interjú helyett
fókuszcsoportokkal dolgoztak. Hat fókuszcsoportot
alakítottak ki (egy kutató két fókuszcsoportot vezetett,
de mindhárom kutató részt vett minden egyes csoport
munkájában). A fókuszcsoport révén 32 tételt írtak le,
amelyre hétfokozatú Likert-skálán kértek válaszokat.
Az ily módon kialakított kérdőívet 683 mérnök szakos
egyetemista hallgató töltötte ki. A 32 tételből a fak-
toranalízis módszertani követelményei miatt végül 25
maradt, amit öt – a korábban is leírt – faktorba cso-
portosítottak. Az így létrejött eredmény alapján a mun-
kavállalói vonzerőt leginkább meghatározó öt faktor a
társadalmi érték, az egyéni fejlődés értéke, a korábban
tanultak hasznosításának értéke, a gazdasági érték és a
munka érdekességének értéke. A kutatás előnye, hogy
longitudinális vizsgálatok révén alkalmas a társadalmi
változások nyomon követésére is.
McKinsey kutatásában (Hieronimous et al., 2005)
szintén diákokat kérdeztek meg (itt nem ismerjük a
módszertani hátteret) bizonyos cégekkel kapcsola-
tosan. A kérdések alapján egy, az észlelési térképhez
hasonló kétszer kettes mátrixot hoztak létre. A mátrix
egyik (függőleges) tengelyén az adott tényező azon
képessége szerepel, hogy a potenciális jelentkezőből
tényleges jelentkező váljon, míg a másik (vízszintes)
tengelyen az adott tényezőnek a munkáltatói márka
erősségére gyakorolt hatása található.
Ez alapján megállapítható, hogy a kézzel fogható
(gazdasági és funkcionális) tényezők ugyan komo-
lyan hozzájárulnak a munkáltatói márka erősségéhez,
azonban a munkavállalóra mégis azon emocionális té-
nyezők vannak a legnagyobb hatással, mint a „vidám
munkahely”, vagy az „olyanoknak való, mint én” (nem
szabad elfelejteni, hogy alapvetően magas képzettséget
igénylő munkahelyekről van szó).
A kutatások második csoportjába tartoznak a belső
és külső marketing révén épített munkáltatói márkák
külső és belső megítélése, valamint a márkaépítési és
marketingtevékenységre adott külső és belső „fogyasz-
tók” válasza. Itt tehát nem vizsgálják külön a munkál-
tatói márka dimenzióit. Az első ilyen kutatást Collins
és Han végezte 2004-ben. A vizsgálat tárgyát a kifelé
irányuló marketingtevékenység és munkáltatói márka-
építés (egészen pontosan a vállalati reklám és a vállalat
hírneve) munkaerőpiaci „merítés mélységére és minő-
ségére” való hatását vizsgálja. A 99 vállalattól szerzett
elsődleges és másodlagos információk a cégek által
használt szervezeti toborzási technikák, vállalati rek-
lámok, szervezeti hírnév, jelentkezők száma, interjúk
száma, jelentkezők demográfiai adatai – beleértve az
átlagot és a korábbi munkatapasztalatot. Ennek fényé-
ben megállapították, hogy a vállalati reklám és a válla-
lat hírneve pozitív hatással van a merítés mélységére és
minőségére.
Moroko és Uncles 2008-ban 17 félig strukturált ve-
zetői mélyinterjút vett fel a sikeres és sikertelen mun-
káltatói márkaépítés okainak kiderítése érdekében.
A kutatás során a sikeres munkáltatói márka két aspek-
tusát különböztették meg: az attraktivitást (vonzerőt)
és a hitelességet (a pszichológiai szerződés betartását),
vagyis a közvetített értékek és a vonzerő megfelel-e a
valóságnak. A hitelesség ez esetben nem más, mint a
munkáltatói márka kapcsán ígért értékek, kultúra és elő-
nyök gyakorlati megvalósulása. Megemlíti a munkálta-
tói tapasztalatot, amely úgy értelmezhető, mint olyan
termék, amely a cég kultúrája, vezérelvei és folyama-
tai révén jön létre. A kutatás eredményeként egy négy
komponensből (cellából) álló kimeneti mátrixot hoztak
létre. Ezek: 1. kommunikációs csőd (a cég ugyan rendel-
kezik az attraktív munkáltatói márka képességeivel, de
azt nem képes kifelé kommunikálni), 2. nem megfelelő
stratégia (a cég képes magához vonzani a munkaválla-
lót, de nem teljesíti az értékígéretet), 3. a kapcsolódás
hosszú távú hiánya (a cég nem is vonzó, és a képesség
sincs meg benne), 4. a fenntartható siker (a vállalat erős
munkáltatói márkával rendelkezik, és azt bizonyítja is).
Végül pedig minden egyes cellához követendő stratégi-
ákat vázol, elsősorban a korábban is már bemutatásra
került szakirodalomhoz hasonló módon.
Az értékajánlat belső marketingtevékenységével
és annak hatásaival foglalkozik a thaiföldi Narumon
Kimpakorn és Gerard Tocquer 2007-es kutatása. Ők a
korábbiaktól eltérő és felettébb érdekes kérdést vetnek
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179
76
CIKKEK, TANULMÁNYOK
fel. Vizsgálat tárgyává teszik a munkáltatói márkaérték
és a vállalati márka (vagyis ahogyan azt a fogyasztók lát-
ják) hatását a munkavállalók elkötelezettségére. Itt tehát
a munkáltatói és a vállalati márka kapcsolatának szoros-
sága kerül középpontba, mégpedig öt különböző ötcsil-
lagos luxushotel 280 dolgozójával végzett kvantitatív
kutatás során. Az ötpontos Likert-skálán mért kérdése-
ket követően azt állapítják meg, hogy a vizsgált négy té-
nyező (a. munkavállalók márkaismerete, b. a fogyasztói
márka, ahogyan a munkavállalók érzékelik, c. a munkál-
tatói márka és a versenytársak, d. a munkáltatói márka,
ahogyan a foglalkoztatottak megélik) közül melyik hat
a munkavállalók elkötelezettségére. Azt az eredményt
kapták, hogy a foglalkoztatottak márka iránti elköte-
lezettségét (1) a foglalkoztatottak fogyasztóimárka-
értékelése és (2) a munkáltatói márkaépítés alá tartozó,
a korábbi kutatásokban is megfogalmazott funkcionális
és pszichológiai tényezők összesített szerepe (vagyis a
munkáltatói márka szerepe) befolyásolja pozitívan, a
másik két esetben nem találtak összefüggést. A vizsgált
szempontok közül a második az erősebb.
Az egyik legösszetettebb kutatást a belga Lievens
végezte még 2007-ben. A kutatás különlegessége, hogy
alanyai hivatásos katonai szolgálatot teljesítők voltak.
A kutatás célja annak felfedése, hogy a hivatásos kato-
nák és a katonaságba jelentkezők hogyan vélekednek a
hadsereg imázsáról (az instrumentális és szimbolikus je-
gyekről), és ez mennyiben befolyásolja a hadsereg irán-
ti elkötelezettségüket. Ugyanígy, milyen hatással van az
elkötelezettségükre a környezetükben élők hadseregről
kialakított képe. A felmérésbe 179, a belga hadsereg-
ben szolgáló hivatásos katonát vontak be, akik átlago-
san 13 éve voltak állományban. Ezenfelül 258, a belga
hadsereg szárazföldi egységéhez jelentkező személy
került a vizsgálatba. A kérdőíves vizsgálat ötfokozatú
Likert-skála használatával készült, és faktoranalízist is
tartalmazott. Az eredmény alapján egyrészt kijelenthe-
tő, hogy a hadsereg külső és belső pozitív megítélése
összességében inspirálóan hat a jelentkezőkre, más-
részről pedig megállapítást nyert, hogy a hadsereggel
mint munkahellyel való azonosulásban a szimbolikus
tényezők (erény, becsület, büszkeség, őszinteség stb.)
sokkal nagyobb szerepet játszanak, mint az instrumen-
tális (edzések, sport, fizetés, utazás stb.) tényezők, és ez
különösen a jelentkezőkre igaz. Kiderült továbbá, hogy
a már állományban lévő tagok jellemzően alacsonyabb
értékeket adnak, mint az éppen jelentkezők, illetve a
kívülállók. Ebből következik, hogy a belga hadsereg
rendkívül erős külső márkaképpel rendelkezik.
Nem meglepő módon a harmadik csoportba legin-
kább nem a hagyományos értelemben vett „kutatások”,
hanem az esettanulmányok tartoznak és tartozhatnak.
Jelen kutatások között kell megemlítenünk a munkál-
tatói márkának a munkaerőre gyakorolt hatásait. Gon-
dolunk itt Kompakorn és Tocquer (2005) szállodai
kutatására, amely azt vizsgálta, hogy a szolgáltatási
szektorban a munkáltatói márka összefüggésben van-e
a munkavállalói elkötelezettséggel és az ez által nyúj-
tott szolgáltatás minőségével.
Hazai sajátosságok/kutatások
A téma kutatásának magyarországi vonatkozásában
az AON-Hewitt, a Figyelő és az AISEC együttműködé-
sében rendszeresen elvégzett Munkáltatói Márka Kuta-
tást és a Legjobb Munkahely Felmérést lehet elsősor-
ban megemlíteni. A korábbi csoportosítások alapján ez
a felmérés az első csoportba sorolható. Mivel itt alapve-
tően egy céges környezetben elvégzett kutatómunkáról
van szó, a pontos módszertanról viszonylag kevés adat
áll a rendelkezésünkre. Azonban tudjuk, hogy a meg-
kérdezés kérdőíves formában történik, ennek során 35
egyetemen 10.400 pályakezdő, valamint portálokon és
más csatornákon keresztül 16.500, legalább hároméves
munkaviszonnyal rendelkező munkavállalót kérdeztek
meg, akik összesen 247 magyarországi céget értékel-
tek (Zsély, 2012). E komplex kutatás eredményeként
megkérdezik a munkavállalók elvárásait mind a vál-
lalati kultúráról, mind az anyagi és egyéb motivációs
tényezőkről. Ennek eredményeként megállapítható,
hogy a „vállalat vonzósága” a munkavállalók megszer-
zésén túl a megtartásukban is kulcsfontosságú szerepet
játszik, mivel a jobb hírű cégekhez jobban ragaszkod-
nak a munkavállalók (Tompa, 2011). A vállalati hírnév
mára meghatározó jelentőségűvé vált a magyarországi
munkavállalók körében is.
Ennek ellenére a hazai gyakorlatról jelenleg még az
mondható el, hogy kevés szervezet foglalkozik tuda-
tos munkáltatói arculat- vagy márkaépítéssel (Tompa,
2011). Sokan még nem értik meg, mekkora jelentőség-
gel bír, hogy hiteles képet kommunikáljanak magukról.
Nem szabad azt a hibát elkövetni, hogy másnak pró-
bálja magát láttatni a munkáltató, mint amilyen való-
jában. El kell kerülni azt a kellemetlen helyzetet, hogy
az újonnan felvett dolgozók azzal a ténnyel szembesül-
jenek, hogy nem azt kapták, amit elvártak. A csalódás
nemcsak elváláshoz vezethet, hanem a vállalat hírne-
vén is csorba eshet, megbízhatatlannak tűnhet.
A Hewitt kutatása szerint (Tompa, 2011) a legismer-
tebb vállalatok közül is minden második rendelkezik
egységesen toborzási arculattal, még ennél is keveseb-
ben – minden ötödik – folytatnak rendszeres kommuni-
kációs kampányt, valamint csekély azoknak az aránya,
akik munkáltatói hírnevüket mérik és nyomon követik.
A „haladóbb” gondolkodásúak között azért már talá-
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179 77
CIKKEK, TANULMÁNYOK
lunk olyanokat is, akik akár stratégiai célok egyikévé
teszik a vonzó munkáltatóvá válást.
2013-ban is felmérésre kerültek, hogy mely mun-
kahelyi jellemzők a legfontosabbak a munkavállalók
számára. Az eredmények hasonlóan alakultak az előző
évekhez képest, amelyek a következők fontossági sor-
rendben:
• anyagi-erkölcsi elismerés,
• munkáltató stabilitása, hosszú távú megbízható-
sága,
• jó munkahelyi légkör,
• emberközpontú vezetés,
• szakmai fejlődés. (AON-Hewitt Legvonzóbb
Munkáltatók 2013 című kutatása, 2013)
Az előbb bemutatott felmérés eredményeit érdemes
összevetni egy 2013-as hazai motivációs kutatás (Far-
kas et al., 2013) eredményeivel, amelyeket szemügyre
véve látható, hogy nagyjából hasonlóan alakulnak.6
Az alábbi tényezők a legfontosabbak a munkaválla-
lók számára munkahelyükön:
• megfelelő munkahelyi légkör, bánásmód (akár
cégdolgozók, akár vezetők-beosztott szempont-
ból),
• munkahely megtartásának biztonsága, jövője,
• versenyképes fizetés és anyagi juttatások,
• méltányos és igazságos díjazás,
• megfelelő munkatársi kapcsolatok, jó munkahe-
lyi csapat.
A munkahelyi légkör, a munkahely biztonsága és a
fizetés mind a két felmérésben dobogós helyen végzett.
Ezenkívül fontos az emberek számára az elismerés,
megbecsülés és a méltányos bánásmód, melyek egyfaj-
ta szociális érzékenységet sugallnak a munkavállalók
részéről. Összességében megállapítható, hogy ma már
például a jó munkahelyi légkört vagy a biztonságot ér-
demes inkább hangsúlyozni a potenciális és a jelenlegi
dolgozók körében. Valamint előnyös lehet, ha a válla-
latok odafigyelnek a lágyabb, szociális tényezőkre is.
A magyar eredményeket összehasonlítva a nemzet-
közi tapasztalatokkal megfogalmazhatók hasonlóságok
és eltérések is:
– Berthon és munkatársainak (2005) szempontjai
közül nálunk a szociális és gazdasági értékek
tekinthetők dominánsnak, míg a munkakör ér-
dekessége, a fejlődési lehetőségek és a korábban
tanultak használhatósága háttérbe szorulnak.
– McKinsey kutatásának (Hieronimous et al.,
2005) eredményei nálunk is relevánsnak bizo-
nyulnak, hiszen bár nálunk is fontosak a gazda-
sági tényezők, mégis az emocionális jellemzők
vannak túlsúlyban úgy, mint jó munkahelyi lég-
kör, jó munkatársi kapcsolatok.
Összegzés
A munkáltatói márkaépítés elméletével foglalkozni
érdekes vállalkozás, hiszen ahogyan az a korai szak-
irodalomból is látszik, annak megítélése és története
nem elválasztható a gyakorlati megvalósítástól. Ezt az
is alátámasztja, hogy a téma alapját képező szakiroda-
lom nagy részét is gyakorló szakemberek készítették.
Barrow, Martin, Mosley és Sullivan mind tanácsadó cé-
gek vezetői. Emellett, ahogyan a kutató egyre mélyebb-
re ás a szakirodalomban, úgy tűnhet, hogy az olvasott
tanulmányok rendkívül hasonlóak, és egy idő után nem
tudnak új mondanivalóval szolgálni. Ezt követően, mi-
után szép lassan egyre mélyebbre süllyedünk, egyre
több gondolatunk és ötletünk támadhat a koncepcióval
kapcsolatosan, egyre inkább látjuk, hogy milyen mó-
don ragadható meg a téma mind kutatói, mind pedig
felhasználói szemmel. Azon véleményemet továbbra is
fenntartva, hogy a munkáltatói márkakutatás eszköztá-
rában nem, és még gondolatiságában is csak kismér-
tékben hordoz újdonságot, mégis fontos aspektusba
helyez egy korábban mindkét szakterület által sokszor
csak a saját szemszögéből vizsgált kérdéskört. Mind-
ezek alapján a HR alapvetően kifelé irányuló felfogása
sem lehet mentes a marketing szemléletmódjától, de
ugyanakkor a belső marketinggel foglalkozó szakem-
bernek is képesnek kell lennie a szélesebb spektrumban
való gondolkodásra.
A munkáltatói márka és márkaépítés koncepciója
a termék- és vállalati márka alapjaira építkező elgon-
dolás, amelynek egyrészt célja, hogy a vállalat a mun-
kaerőpiacon olyan munkahely képét mutassa, ahol „jó
dolgozni”, és emiatt vonzó legyen a jól képzett, és ezál-
tal többletértéket létrehozni képes munkavállalók szá-
mára. Másrészt a vállalat jelenlegi dolgozóinak olyan
körülményeket biztosítson, amelynek köszönhetően a
cég céljainak megértése és figyelembevételével szíve-
sen és elkötelezetten dolgoznak a célok minél maga-
sabb színvonalú megvalósítása érdekében. A munkál-
tatói márka alapját a vállalat által megfogalmazott, a
vállalati kultúrába, a mindennapi munkavégzésbe be-
épített értékek adják. Az értéket a munkavállaló által
tapasztalt funkcionális, gazdasági és pszichológiai té-
nyezők hordozzák. A munkáltatói márkakép a külső és
belső márkaépítés révén válik ismertté a célcsoportok
számára. A megfelelően kialakított értékajánlat révén a
cég sikeresen különbözteti meg magát a munkaerőpia-
con, így nagyobb mennyiségű és jobban képzett mun-
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179
78
CIKKEK, TANULMÁNYOK
kaerő közül válogathat. Fontos azonban, hogy a külső
és belső márkakép megegyezzen, a kifelé mutatott és
kommunikált értékek ne legyenek túlzóak vagy torzak,
mivel a külső és belső környezet a szóbeszéd (word of
mouth) révén kapcsolatban áll egymással. A munkálta-
tói márkaépítés megvalósítása során figyelmet kell for-
dítani a visszajelzésekre, és szükség esetén módosítani
kell az előzetesen kialakított értékajánlatot. A munkál-
tatói márkaépítés különösen a szolgáltatói szektorban
kecsegtet eredménnyel, ahol a dolgozók (kiváltképp a
fogyasztóval közvetlen kapcsolatban álló munkaerő)
szorosan összekapcsolódnak a vállalati márkaképpel,
ezért különösen fontos, hogy megfelelően képviseljék
azon értékeket, amelyek a vállalat számára fontosak.
A koncepció további előnye, hogy alkalmas a longi-
tudinális vizsgálatok elvégzésére, így azonnal képes
reagálni a társadalmi és munkahelyi környezetben be-
következett változásokra. Mindezek miatt a koncepciót
mind gyakorlati, mind pedig elméleti szinten érdemes
továbbgondolni.
Lábjegyzet
1 Lievens és társai a szimbolikus értékek alatt az olyan személyes,
absztrakt és megfoghatatlan tényezőket értik, amelyek szimboli-
kus információt hordoznak a vállalkozásról.
2 Vegyük észre a hasonlóságot a Park és társai (1986) által megfo-
galmazott márkamegközelítésekkel.
3 E tulajdonságok is besorolhatók a korábban meghatározott funk-
cionális, gazdasági és pszichológiai, vagy más szerzők által hasz-
nált instrumentális és emocionális kategóriákba, amiket persze
még tovább, kisebb összetevőkre bonthatunk.
4 Alapvető különbségeket itt sem találunk a folyamatok között.
5
Hasonló kérdésekre keresik a választ a HR-gyakorlatban használt
elégedettség- és elkötelezettségvizsgálatok, csak más aspektusból.
6 A válaszadói minta ezer főből állt (aktív munkavállalók), és rep-
rezentatívnak tekinthető kor, nem, régió és végzettség alapján.
Felhasznált irodalom
Aaker, D.A. (1996): Building strong brands. New York: The
Free Press
Ambler, T – Barrow, S. (1996): The employer brand. The
Journal of Brand Management, Vol. 4: p.185–206.
A
ON Hewitt Legvonzóbb Munkáltatók 2013 c. kutatása, 2013
Balain, S. – Sparrow, P. (2009): Engaged to perform:
A new perspective on employee management. White
Paper 09/04, Center for Performance-led HR Academic
Report http://www.lums.lancs.ac.uk/files/hr/16878.pdf
Backhaus, K. – Tikoo, S. (2004): Conceptualizing and
researching employer branding. Career Development
International, Vol. 9, Iss: 5: p. 501 – 517.
Balmer, J.T. (2001): Corporate identity, corporate branding and
corporate marketing: Seeing through the fog. European
Journal of Marketing, Vol. 35, No. 3/4: p. 248–291.
Barrow, S. – Mosley, R. (2005): The Employer Brand:
Bringing the Best of Brand Management to People at
Work. Chichester: John Wiley & Sons Ltd.
Batz, M. (1996): Erfolgreiches Personalmarketing
– Personalverantwortung aus marktorientierter.
Heidelberg: Sicht Sauer-Verlag
Bergstrom, A. – Blumenthal, D. – Crothers, S. (2002): Why
internal branding matters: the case of Saab. Journal of
Communication Management, Vol. 5, No. 2/3: p. 133–
142.
Berthon, P. – Ewing, M. – Li, L.H. (2005): Captivating
Company: dimensions of attractiveness in employer
branding. International Journal of Advertising, Vol. 24,
No. 2: p. 151–173.
Buckingham, I.P. (2008): Brand Engagement: How
Employees Make or Break Brands. Basingstoke:
Palgrave McMillan
Collins, C.J. – Han, J. (2004): Exploring applicant pool
quantity and quality: the effects of early recruitment
practices, corporate advertising and firm reputation.
Personnel Psychology, Vol. 57: p. 687–717.
De Chernatony, L. (2002): Would a Brand Smell any Sweeter
by a Corporate Name? Corporate Reputation Review,
No. 5: p.114–132.
Edwards, M. (2005): Employer and employee branding: HR
or PR? in: Bach, S. (ed.): Managing Human Resources.
Oxford: Blackwell Publishing: p. 266–286.
Eriksson, J. – Gratton, L. (2007): What it means to work
here. Harvard Business Review, Vol. 85, No. 3: p. 104–
112.
Harris, F. – de Chernatony, L. (2001): Corporate branding
and corporate brand performance. European Journal of
Marketing, 35 (3/4): p. 441–456.
Farkas F. – Jarjabka Á. – Lóránd B. – Bálint B. (2013):
Munkahelyi motivációk Magyarországon 2013-ban. in:
Vezetéstudomány, 10. sz.: 12–23. old.
Hieronimus, F. – Schaefer, K. – Schröder J. (2005): Using
branding to attract talent. The McKinsey Quarterly, No.
3: p. 12–14.
Highhouse, S. – Lievens, F. – Sinar, E. (2003): Measuring
Attraction to Organizations. Educational and
Psychological Measurement, 63 (6): p. 986–1001.
Keller, K.L. (2008): Strategic Brand Management: Building,
Measuring, and Managing Brand Equity. Upper Saddle
River: Pearson Prentice Hall
Kimpakorn, N. – Tocquer, G. (2007): Employees’
commitment to brands in the service sector: Luxury
hotel chains in Thailand. Brand Management, Vol. 18,
No. 8: p. 532–544.
Knox, S. – Freeman, C. (2006): Measuring and Managing
Employer Brand Image in Service Industry. Journal of
Marketing Management, Vol. 22: p. 695–716.
László Gy. – Orosdy B. (2003): Marketing a belső
munkaerőpiacon. in: Tanulmánykötet Zeller Gyula
professzor 75. születésnapja tiszteletére. Pécs: PTE
KTK: p. 28–47.
VEZETÉSTUDOMÁNY
XLV. ÉVF. 2014. 6. SZÁM / ISSN 0133-0179 79
CIKKEK, TANULMÁNYOK
Levine, M. (2003): A Branded World – Adventures in Public
Relations and the Creation of Superbrands. Hoboken,
NJ.: John Wiley & Sons
Lievens, F. – Highhouse, S. (2003): The relation of
instrumental and symbolic attributes to a company’s
attractiveness as an employer. Personnel Psychology,
Vol. 56: p. 75–102.
Lievens, F. (2007): Employer Branding in the Belgian
Army: The Importance of Instrumental and Symbolic
Beliefs for Potential Applicants, Actual Applicants, and
Military Employees. Human Resource Management,
Vol. 46, No.1: p. 51–69.
Lievens, F. – Van Hoye, G. – Anseel, F. (2007): Organizational
identity and employer image: Towards a unifying
framework. British Journal of Management, Vol. 18,
Supplement: p. S45–S59.
Lloyd, S. (2002): Branding from the inside out. Business
Review Weekly, Vol. 24, No. 10: p. 64–66.
Martin, G. – Gollan, P. – Giggs, K. (2009): A Future for
Employer Branding? Dealing with Negative Capabilities
in Strategic Human Resource Management (SHRM).
in: 15th World Congress of International Industrial
Relations Associations Annual Conference, August
24–27 Sydney, Australia
Michaels, E. – Handfield-Jones, H. – Axelrod, B. (2001): The
war for talent. Boston: Harvard Business Review Press
Moroko, L. – Uncles, M.D. (2008): Characteristics of
successful employer brands. Brand Management, Vol.
16. No. 3: p. 160–175.
Mosley, R.W. (2007): Customer experience, organizational
culture and the employer brand. Brand Management,
Vol.15, No. 2: p. 123–134.
Piskóti I. (2007): Marketinginnovációk-innovációmarketing
– a Marketing Intézet szakmai törekvései és eredményei.
in: Kocziszky et al. (2007): Gazdaságtudományi
Közlemények 5: (1): p. 91–125.
Priya, S. (2011): Conceptualizing Employer Branding to Gain
Competitive Advantage: An Indian IT Organization
Perspective. Pacific Business Review, Oct-Dec: p. 37–
46.
Rekettye G. – Hetesi E. (2009): Kínálatmenedzsment.
Budapest: Akadémiai Kiadó
Rousseau, D.M. (1990): New hire perceptions of their
own and their employer’s obligations: A study of
psychological contracts. Journal of Organizational
Behavior, Vol. 11, No. 5: p. 389–400.
Ruch, W. (2002): Employer Brand Evolution: A Guide To
Building Loyalty in Your Organization. http:/www.
versantsolutions.com.=21 July, 2008
Strutz, H. (1989): Handbuch Personalmarketing. Wiesbaden:
Gabler
Sullivan, J. (2004): Eight elements of a successful
employment brand. ER Daily, February 23
Tompa N. (2011): A munkáltatói márkaépítés jelentősége.
Munkaügyi Szemle, 2011. évf., IV. sz.: p. 21–24.
Turban, D.B. – Cable, D.M. (2003): Firm Reputation
and Applicant Pool Characteristics. Journal of
Organizational Behavior, 24 (6): p. 733–751.
Van Hoye, G. – Lievens, F. (2007): Social influences on
organizational attractiveness: Investigating if and when
word-of-mouth matters. Journal of Applied Social
Psychology, Vol. 37: p. 2024–2047.
Zsély A. (2012): Álomautózók. Figyelő, 2012/9. Legvonzóbb
munkáltatók melléklet: p. 3–7.
CONTENTS
HIDEGH, Anna – GELEI, András – PRIMECZ, Henriett
What is the problem in modern organisations? –
Critical Management Studies ............................................ 2
VASZKUN, Balázs
About the Origins of Japanese Management ....................14
CHANDLER, Nick – HEIDRICH, Balázs
During the chase – Culture-based analytical
experiment of market-orientation of a Hungarian
higher educational institution ............................................27
BAKONYI, Zoltán
How can strategic mindsets influence innovative
capability of the firm? .......................................................37
SZÍVÓS, Mihály
The ”versatile” researcher
and the missing research manager – Arguments
for the three-levels research management
education ...........................................................................49
BENCSIK, Andrea – Renáta MACHOVÁ
Equal opportunities – value or illusion? –
Discrimination in a workplace ..........................................61
KAJOS, Attila – BÁLINT, Brigitta
Meeting of marketing approach and HR –
Interpretation, literature and research directions
of employer branding ........................................................69
CopyrightofVezetéstudomány/BudapestManagementReviewisthepropertyofCorvinus
UniversityofBudapest,SchoolofManagementanditscontentmaynotbecopiedoremailed
tomultiplesitesorpostedtoalistservwithoutthecopyrightholder'sexpresswritten
permission.However,usersmayprint,download,oremailarticlesforindividualuse.