Contribuição ao Gerenciamento do Ciclo de Vida de Projetos: Considerações sobre o Fator Liderança

Abstract

RESUMO. Esse texto apresenta um estudo sobre a infl uência do exercício da liderança pelo gestor de projetos na or-ganização das tarefas inerentes às fases do ciclo de vida de projetos. Com o objeti vo de demonstrar as característi cas relevantes para a liderança de projetos, vários pontos foram considerados, tais como: a infl uência do gerente de pro-jetos sobre os resultados; o confronto das moti vações de líder com as habilidades da equipe; os diferentes esti los de liderança e a competência técnica e sua infl uência na equipe de execução do projeto. Constata-se que saber identi fi car confl itos e como tratá-los é característi ca essencial dos gestores. Assim, foram analisados os principais papéis do geren-te de projetos e suas respecti vas responsabilidades e feita uma pesquisa bibliográfi ca para conhecer as diversas formas da infl uência da liderança na gestão de projetos. O trabalho não oferece recomendações, mas elenca alguns princípios encontrados na pesquisa bibliográfi ca. Como resultado este arti go contribui para aprimorar o conhecimento do futuro ou atual gestor, auxiliando com informações sobre como os diferentes esti los de liderança podem ser decisivos na to-mada de decisões na condução de projetos. Palavras-chave: liderança, ciclo de vida do projeto, gerenciamento de projeto. ABSTRACT. This paper presents a study on the infl uence of exercise leadership by project manager in the organizati on of the tasks inherent to the phases of the life cycle of projects. In order to demonstrate the characteristi cs relevant to the project leadership, several points were considered, such as the infl uence of the project manager on the results, the comparison of the moti vati ons leading to the abiliti es of the team, the diff erent styles of leadership and technical competence and its infl uence on team project executi on. It appears that knowing how to identi fy confl icts and how to treat them is an essenti al characteristi c of managers. Therefore, we analyzed the main roles of the project manager and their respecti ve responsibiliti es and performed a literature search to explore the various ways the infl uence of leadership in project management. The work does not off er recommendati ons, but lists some principles found in the literature. As a result this paper contributes to enhance the knowledge of future or current manager, assisti ng with informati on about the diff erent styles of leadership can be decisive in making decisions in conducti ng projects.

Full text

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Contribuição ao Gerenciamento do Ciclo de
Vida de Projetos: Considerações sobre o Fator
Liderança
RESUMO. Esse texto apresenta um estudo sobre a in uência do exercício da liderança pelo gestor de projetos na or-
ganização das tarefas inerentes às fases do ciclo de vida de projetos. Com o obje vo de demonstrar as caracterís cas
relevantes para a liderança de projetos, vários pontos foram considerados, tais como: a in uência do gerente de pro-
jetos sobre os resultados; o confronto das mo vações de líder com as habilidades da equipe; os diferentes es los de
liderança e a competência técnica e sua in uência na equipe de execução do projeto. Constata-se que saber iden  car
con itos e como tratá-los é caracterís ca essencial dos gestores. Assim, foram analisados os principais papéis do geren-
te de projetos e suas respec vas responsabilidades e feita uma pesquisa bibliográ ca para conhecer as diversas formas
da in uência da liderança na gestão de projetos. O trabalho não oferece recomendações, mas elenca alguns princípios
encontrados na pesquisa bibliográ ca. Como resultado este ar go contribui para aprimorar o conhecimento do futuro
ou atual gestor, auxiliando com informações sobre como os diferentes es los de liderança podem ser decisivos na to-
mada de decisões na condução de projetos.
Palavras-chave: liderança, ciclo de vida do projeto, gerenciamento de projeto.
ABSTRACT. This paper presents a study on the in uence of exercise leadership by project manager in the organiza on
of the tasks inherent to the phases of the life cycle of projects. In order to demonstrate the characteris cs relevant to
the project leadership, several points were considered, such as the in uence of the project manager on the results, the
comparison of the mo va ons leading to the abili es of the team, the di erent styles of leadership and technical com-
petence and its in uence on team project execu on. It appears that knowing how to iden fy con icts and how to treat
them is an essen al characteris c of managers. Therefore, we analyzed the main roles of the project manager and their
respec ve responsibili es and performed a literature search to explore the various ways the in uence of leadership in
project management. The work does not o er recommenda ons, but lists some principles found in the literature. As a
result this paper contributes to enhance the knowledge of future or current manager, assis ng with informa on about
the di erent styles of leadership can be decisive in making decisions in conduc ng projects.
Keywords: leadership, project life cycle, project management.
Márcio Alves Suzano. M.Sc.
Universidade Gama Filho – UGF
masuzano@ufrj.br
Augusto Dunham
Universidade Gama Filho – UGF
augusto.dunham@embrapa.br
Hugo Ferreira Martins
Graduado de Administração - Universidade Gama Filho – UGF
hugofmrj@yahoo.com.br

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1. INTRODUÇÃO
A pesquisa realizada por esse argo procurou
idencar os aspectos relevantes que o gestor
de projetos deve saber para lidar com os coni-
tos emergentes na gestão da execução de proje-
tos. O objevo é fornecer subsídios para a tomada
de decisão dos lideres envolvidos. Os elementos
idencados estão relacionados com os papéis
dos gerentes de projetos, suas competências ge-
renciais e eslos de liderança confrontados com
seus desempenhos frente aos principais desaos
nas avidades inerentes à todas as fases do ciclo
de vida de projetos. Os pos de autoridade não
foram considerados, dada a constatação que não
existe solução conclusiva para o problema de de-
nir a dose ideal de autoridade do gerente de proje-
to sobre a equipe e os demais recursos do projeto
(MAXIMINIANO, 2002) (MENEZES, 2001).
As seções dois e três abordam os assuntos so-
bre Liderança e Projetos, com uma revisão biblio-
gráca sucinta, e cita alguns aspectos relavos aos
conitos que insurgem durante o Ciclo de Vida dos
Projetos. A seção quatro apresenta a metodologia
adotada para a confecção deste trabalho.
Finalmente, a seção cinco apresenta as con-
clusões sobre os possíveis desdobramentos deste
trabalho, e a seção seis a bibliograa pesquisada.
2. LIDERANÇA
Pode-se denir Liderança como sendo a ca-
pacidade pessoal de inuenciar pessoas para re-
alização de objevos. É uma das atribuições dos
gerentes nas organizações formais, que envolve
inúmeras tarefas e habilidades complexas (MAXI-
MINIANO, 2002).
Observa-se que na liderança da gestão de pro-
jetos, a autoridade formal hierárquica tem suas
limitações, ou seja, a efevidade de um gestor
está condicionada às suas habilidades ao invés da
autoridade. Liderar signica obter resultados mo-
bilizando pessoas e recursos ecientemente. Os
efeitos que a liderança produz dependem de uma
combinação complexa de diversos elementos. Na
administração de projetos, quatro elementos de-
vem ser estudados para que se tenha uma visão
abrangente sobre a liderança: as movações da
equipe do projeto, a missão a que o projeto se
propõe, as habilidades de liderança do gerente do
projeto e a conjuntura dentro da qual o processo
ocorre (MAXIMINIANO, 2008) (RUSSO, 2005) (AN-
DRADE, 2010).
Portanto, liderança está inserida em um pro-
cesso interpessoal dentro de um contexto com-
plexo em que as caracteríscas pessoais do líder
estão interligadas às movações dos liderados.
As caracteríscas das tarefas servem como liga-
ção entre líderes e seguidores para execução de
uma missão ou tarefa, que está relacionada a uma
conjuntura social, representada pelos fatores his-
tóricos, organizacionais e culturais onde ocorre o
processo de liderança. Em algumas culturas a li-
derança tem mais importância que a autoridade
formal, mas o contrário também pode acontecer.
Um exemplo disso é quando o gerente de um pro-
jeto estratégico necessita ter o cargo de diretor,
porque como gerente intermediário passaria por
diculdades para sua autoridade ser aceita (ME-
NEZES, 2001).
Dois pos de movações, as atudes morais e
as calculistas, são idencados como comporta-
mento preponderante nas equipes ao se defron-
tarem com as missões de projeto (MARINELLO,
2011). Em síntese, essas movações apresentam
as seguintes caracteríscas:

Atudes morais. O compromisso do liderado
pelo líder é em função de sua atração pelo
desao do projeto. A sua crença na legi-
midade do projeto e sua admiração pessoal
pela gura do gerente são sucientes para
que sua principal recompensa seja a própria
parcipação na realização do projeto.

Atudes de cunho calculista: a relação ba-
seia-se na expectava de que o projeto trará
recompensas como remuneração, promo-
ções, liberalidade no uso do tempo e parci-
pação em programas de treinamento.
As competências do líder revelam-se em seus
traços de personalidade, habilidades, atudes e
outras caracteríscas pessoais que são determi-
nantes para seu desempenho ecaz (CLELAND,
2002) (DINIZ, 2010) (ANDRADE, 2010). Assim, três
grupos de caracteríscas se destacam:

Traços de personalidade. Alguns dos traços
de personalidade preponderantes dos líde-

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res são a iniciava nas relações pessoais e o
senso de idendade pessoal.

Movações do líder. É fato que algumas
pessoas são lideres porque gostam de lide-
rar, interessando-se em perseguir, ocupar e
exercitar posições de poder. As pessoas que
tem esse interesse demonstram ou procu-
ram ocupar cargos gerenciais ou reagem fa-
voravelmente quando lhe são oferecidos.

Habilidades pessoais. Liderança não é um
atributo inato, mas uma família de habilida-
des que qualquer pessoa pode desenvolver
desde que tenha as movações. O desen-
volvimento das habilidades pessoais torna
a liderança uma competência acessível por
meio da educação, treinamento e experiên-
cia. O processo de liderar projetos pode ser
considerado uma escola de liderança.
A conjuntura em que ocorre o processo de li-
derança é representada pelos fatores históricos,
organizacionais e culturais. A importância da lide-
rança, em contraste com a autoridade formal ou a
organização formal, é um fator cultural. Em certas
culturas, a liderança tem mais importância que
a autoridade formal. Em outras, acontece o con-
trário. A posição permanente do líder é um fator
organizacional. Em uma organização, o gestor de
um projeto estratégico precisa ocupar o cargo de
diretor. Um gerente intermediário teria diculda-
des de ser aceito (SOUZA, 2007).
2.1. Estilos de Liderança
O eslo de liderança é uma das principais habi-
lidades da estratégia de condução da equipe, ca-
racterizada por uma dimensão bipolar, com dois
eslos extremos que correspondem às possibilida-
des de comando, como mostrado na Figura 1. A
decisão de qual eslo a ser adotado, seja voltado
pra equipe ou para o projeto, possui suas vanta-
gens e desvangens. Duas vertentes são concebidas
separadamente conforme a gura 1 a seguir (MA-
XIMINIANO, 2002):
Observando a gura 1, as duas vertentes po-
dem ser explicadas da seguinte forma:

Orientado para a equipe: Afeta a escolha do
eslo de liderança e, conforme sua maturi-
dade pode ser medida pelas variáveis mo-
vação e competência. A Figura 2 resume as
quatro possibilidades produzidas pela com-
binação dessas variáveis e os respecvos es-
los. As quatro situações avaliadas em ter-
mos de movação e competência da equipe
podem ser:
a) Movação elevada, competência elevada:
uma equipe movada e competente pra-
camente não precisa de liderança. Quanto
mais orientado para a equipe for o eslo
Figura 1. Dois estilos básicos de liderança.
Fonte : (MAXIMINIANO, 2002)

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de liderança, mais adequado é para a si-
tuação na qual a equipe é competente e
movada. O senso de responsabilidade, a
competência do autogoverno e a igualda-
de entre os membros de um grupo podem
até mesmo tornar desnecessários os líde-
res, que assumem o papel não de condu-
tores de pessoas, mas de coordenadores
do processo decisório. Nesse caso, o obje-
vo do líder é alcançar um regime de au-
togestão dentro da equipe.
b) Movação baixa, competência baixa: bai-
xos níveis de movação e competência
exigem ênfase em todas as funções da
liderança. Treinamento, encorajamento,
aconselhamento, acompanhamento do
desempenho e vericação de resultados
são as ações que o gerente deve realizar.
c) Movação alta, competência baixa: nes-
te caso, a equipe comparlha um sen-
mento de predisposição posiva e inte-
resse pelo projeto, mas tem carência de
qualicações. Provavelmente, um grupo
de novatos, que foram selecionados para
um projeto desaador, mas que não tem
experiência nem conhecimento sobre
projetos. A movação ou disposição ele-
vada indica que o gerente não precisa se
preocupar muito com o clima humano. É
necessário, por outro lado, enfazar a fun-
ção de liderança para fornecer treinamen-
to, orientação e “feedback”, bem como
dirigir as ações da equipe nas tarefas em
que o gerente se sinta mais prociente.
d) Movação baixa, competência elevada:
as pessoas da equipe “são do ramo e co-
nhecem o serviço”, mas estão desinteres-
sadas. Não necessitam de treinamento,
orientação ou “feedback”. No entanto,
podem precisar de atenção pessoal, enco-
rajamento e, possivelmente, algum po de
incenvo. Provavelmente, um grupo de ve-
teranos que está na fase descendente de
seu desempenho, ou um grupo de jovens
de alto potencial, alocados a um projeto
que esta aquém de suas possibilidades.

Eslo orientado para o projeto: Um projeto
pode afetar o eslo de liderança à medida
que a natureza da tarefa pode exigir maior
ou menor parcipação da equipe e, inversa-
Figura 2. Situação avaliada em termos de motivação e competência da equipe.
Fonte : (MAXIMINIANO, 2002)

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mente, menor ou maior ênfase no papel do
gerente. As exigências da tarefa estão rela-
cionadas às fases do ciclo de vida do projeto.
De forma geral, o eslo orientado para a equi-
pe é recomendado quando a avidade requer as
contribuições de todos os integrantes, indepen-
dentemente de sua maturidade. Este é o caso na
fase conceitual. O eslo de liderança, porém, não
é a delegação, mas a parcipação simultânea do
gerente e da equipe no processo de tomar deci-
sões (DAVEL & MACHADO, 2001).
A delegação é o eslo que provavelmente me-
lhor se adapta a fase execuva do projeto, des-
de que a equipe e o gerente estejam de acordo
quanto à realização das tarefas e aos resultados
a serem alcançados. O eslo connua orientado
para a equipe, com pequena ênfase do gerente no
acompanhamento dos resultados (DAVEL & MA-
CHADO, 2001).
A execução pode exigir um eslo predominan-
temente orientado para o gerente. Isso ocorre
quando há forte pressão pelo prazo do projeto,
ou por seus requisitos de qualidade. Ou então, as
avidades são interdependentes, mas cada inte-
grante ou pequeno grupo está concentrado em
suas tarefas parculares, que não tem a visão do
conjunto. Fornecer a visão do conjunto, encorajar
e cobrar a equipe, e zelar pela observação dos pra-
zos e da qualidade são as avidades que o geren-
te deve desempenhar (CAÑIZARES & NAKAYAMA,
2001). À medida que o projeto aproxima-se de seu
encerramento, a liderança volta-se outra vez para
o gerente. O gerente é o guardião das informações
e, por causa disso, o parcipante mais avo desta
fase.
3. PROJETOS
Projetos são sistemas ou sequência de avida-
des nitas, com começo, meio e m bem deni-
dos. Uma avidade repeva, ou que tem dura-
ção connua não é um projeto. (PMBOK, 2004)
(MAXIMINIANO, 2002).
Dessa forma, o projeto é o elo entre as mova-
ções da equipe e o papel de líder como gerente. A
aceitação do gerente como líder depende da cor-
respondência entre o próprio e as movações da
equipe (ANDRADE, 2010) (MAXIMINIANO, 2002).
3.1. Fases do Ciclo de Vida de um Projeto
Todo projeto começa com uma ideia e passa
por fases diferentes antes de se denir como um
produto a ser ulizado. Em seguida o produto é
gradavamente elaborado e no nal do projeto
é apresentado ao cliente. As avidades próprias
para cada projeto e algumas ocorrências dessas
avidades estão descritas nas quatro fases a se-
guir (MENEZES, 2001):

Fase I – Conceitual: o gestor deve idencar
as necessidades e/ou oportunidades tradu-
zindo-as e equacionando para denir o pro-
blema. Nesta fase determinam-se os obje-
vos e metas a serem alcançados; analisa-se o
ambiente do problema e as potencialidades
ou recursos disponíveis; avalia-se a viabilida-
de de angimento dos objevos esmando
os recursos necessários; elabora-se a pro-
posta do projeto; apresenta-se a proposta e
venda da idéia; avalia-se e seleciona-se com
base na proposta submeda e é feita a deci-
são quanto à execução do projeto.

Fase II – Planejamento: nesta fase são deta-
lhadas as metas e objevos a serem alcança-
dos, com base na proposta aprovada; de-
nição do gerente do projeto; detalhamento
das avidades e estruturação analíca do
projeto; programação das avidades no tem-
po disponível e/ou necessário; determinação
dos resultados tangíveis a serem alcançados
durante a execução do projeto; programa-
ção da ulização e aprovisionamento dos
recursos humanos e materiais necessários
ao gerenciamento e a execução do projeto;
delineamento dos procedimentos de acom-
panhamento e controle a serem ulizados
na implantação do projeto; estabelecimento
da estrutura orgânica formal a ser ulizada
para o projeto; estruturação do sistema de
comunicação e de decisão a ser adotado; de-
signação e compromemento dos técnicos
que parciparão do projeto; treinamento
dos envolvidos com o projeto.

Fase III – Execução: busca-se avar a comuni-
cação entre os membros da equipe do proje-
to; executa as etapas previstas e programa-
das; uliza os recursos humanos e materiais,
sempre que possível, dentro do que foi pro-

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gramado; efetua-se reprogramações no pro-
jeto, adotando os planos e programas iniciais
como diretrizes, eventualmente, mutáveis.

Fase IV – Conclusão: corresponde ao térmi-
no do projeto, onde há uma aceleração das
avidades que, eventualmente, não tenham
sido concluídas; realocação dos recursos
humanos do projeto para outras avidades
ou projetos; elaboração da memória téc-
nica do projeto; elaboração de relatórios e
transferência dos resultados nais do proje-
to; elaboração de avaliações globais sobre o
desempenho da equipe do projeto e os re-
sultados alcançados.
Analisando todas as fases, poderemos iden-
car a possibilidade de conitos picos nos projetos
e como poderemos lidar com esses conitos.
3.2. Os Conflitos em Projetos
Os conitos envolvem o patrocinador do proje-
to que funciona como um facilitador na busca de
soluções. O gerente do projeto, os gerentes fun-
cionais e os especialistas, são envolvidos também
por estarem diretamente relacionados com o an-
damento do projeto. Os principais pos de conito
em um projeto podem ser:

Estabelecimento de prioridades: ocorrem
em razão de mudanças na organização, in-
terna ou externa ao projeto;

Procedimentos administravos: se referem
à idencação do grau de invesmento e
à dedicação a documentação e formaliza-
ção dos uxos de comunicação durante o
empreendimento;

Avaliação técnica da qualidade: são os que
espelham divergências sobre os parâmetros
que devem ser considerados e as medidas
desses parâmetros na avaliação da qualida-
de dos resultados dos trabalhos realizados –
sejam esses trabalhos parciais ou nais;

Disponibilidade e qualicação dos recursos
humanos: referem-se às tratavas feitas,
normalmente, entre o gestor do projeto e os
gestores funcionais que alocam os recursos
especialistas para execução das avidades
do projeto;

Custos: Corresponde aos desaos de contro-
le do orçamento, através de recursos nan-
ceiros que possuem suas limitações;

Programação de avidade: evoluem no de-
talhamento das avidades e crescem duran-
te a implementação. Saber o que fazer com
resultados diferentes do planejado original-
mente, provoca conitos desse po;

Personalidade: referem-se àqueles interpes-
soais e intra-pessoais originados pela per-
cepção de uma mudança na realidade do
projeto ou da corporação na qual o projeto
se insere. (mudança de equipe, troca de lí-
der, clima do projeto, inícios e nalizações de
fases).
Em algumas etapas das fases do ciclo de vida do
projeto podem ser idencadas uma variação de
pressão ao longo do período transcorrido desde a
concepção até sua conclusão. A pressão por cum-
primento dos prazos e nalizações é uma constan-
te na execução de projetos, mas a variação na in-
tensidade dos conitos pode ocorrer como mostra
a Figura 3.
Cada conito em cada uma das fases do ciclo de
vida do projeto também apresenta variação de in-
tensidade. A Figura 4 mostra a existência de maior
Figura 3. Intensidade dos conflitos em projetos.
Fonte : (MENEZES, 2001)

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intensidade na fase de estruturação, seguida pela
fase de execusão, provavelmente por exisr uma
maior quandade de procionais envolvidos no
projeto, com negociações e implementações mais
intensas.
3.3. Tratamento dos Conflitos
As formas usuais de lidar com conitos em pro-
jetos são (ANDRADE, 2010) (DANA, 2001):

A negação ou retração e aplicada quando
você não pode vencer. Dessa forma, você
“bate de rerada” da situação. Outras vezes,
você precisa apenas ganhar mais tempo para
analisar determinada demanda. Nessa situa-
ção, a retração, ao e uma das melhores téc-
nicas a ser aplicadas. O conito não e dado
por encerrado e, enquanto isso, você adqui-
re mais informações e argumentos sobre o
assunto em pauta. Outras vezes, uliza-se
essa técnica para preservar sua neutralida-
de ou reputação - como gestor do projeto ou
mesmo como especialista.

A supressão ou apaziguamento: é uma técni-
ca empregada no tratamento de conitos em
projetos quando se quer angir um objevo
extremamente dicil e é preciso contar com
o apoio de todos os envolvidos no projeto.
Por vezes, e preciso manter a harmonia en-
tre as pessoas e essa técnica e, então, a mais
indicada. Por outro lado, quando você vê que
vai perder mesmo, empregue essa técnica e
mantenha um bom clima de relacionamento
dentro do projeto.

O poder ou dominação: é uma técnica que
você aplica quando cresce o conito e você
sabe que tem razão. A força também e apli-
cada em situações de “ou ele ou eu”, tudo
ou nada. Nessas circunstancias, você não
Figura 4. Variação da intensidade de conflitos ao longo do ciclo de vida dos projetos.
Fonte : (MENEZES, 2001)

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pode tubear frente a seu, então, “oponen-
te”. Uma circunstancia em que aplicamos
essa técnica e quando estamos diante de
uma situação de elevado risco. Ser decisivo,
preciso e não deixar nenhuma margem para
duvidas, em tais circunstâncias, passa a ser
fundamental para a connuidade do projeto.

O acordo ou negociação: é aplicado quando
as duas partes precisam vencer. Ambas pre-
param o que querem e idencam também
“moedas de troca” para serem ulizadas du-
rante as negociações, pois sabem que terão
que “queima-las” no processo de negocia-
ção. Em situações em que não pode vencer,
você abre a negociação com o intuito de
permir que a outra parte crie a condição
de arrebatar argumentos que lhe permitam
vencer a negociação. Outras vezes, você não
tem certeza que esta com a razão. Ai você
abre a negociação para, inclusive, angariar
argumentos que dêem sustentação a seu
posicionamento.

A integração ou colaboração: é a forma pela
qual o conito pode ser eliminado. É empre-
gada quando existem condições de envolvi-
mento e movação das pessoas em face do
projeto. Busca-se esse po de solução para
os conitos com o objevo de reduzir custos
no projeto ou, quando sabemos que as habi-
lidades se complementam e que o sucesso
virá apenas com a colaboração das partes.
Outra circunstancia em que a busca da cola-
boração é requerida, é quando há conança
na capacidade técnica dos envolvidos.
As quatro primeiras formas apresentadas le-
vam-nos a relações ganha-perde, ou seja, alguém
sai vitorioso e outro derrotado pela forma de tra-
tamento do conito. Nota-se que as maneiras re-
latadas não são para eliminar os conitos e sim a
forma como tratá-los. Para isso se torna necessá-
rio o gerente de projeto ter conhecimento de seus
papéis com suas respecvas responsabilidades
(MENEZES, 2001).
3.4. Papéis do Gerente de Projeto
A responsabilidade do gerente é assegurar a
realização do projeto dentro dos padrões de de-
sempenho da missão, prazo e custo o que exige a
administração de comunicações, recursos huma-
nos, contratos, rnateriais e riscos. As responsabi-
lidades podem variar muito de uma organização
para outra, dependendo da complexidade do pro-
jeto, do po de estrutura dos interesses do cliente
e de muitos outros fatores (MAXIMINIANO, 2002).
A seguir serão analisadas sete papéis principais
com suas respecvas responsabilidades (ANDRA-
DE, 2010):
a) Planejador: Como planejador, a principal ta-
refa do gerente é assegurar a preparação do
projeto, com garana de qualidade técnica,
recursos aprovados e consenso de todos os
stakeholders relevantes. Ao começar o pro-
jeto, o gerente deve ter uma idéia bem clara
de como vai terniná-lo e o que acontecerá
no caminho. As responsabilidades nesse pa-
pel são as seguintes: esclarecer precisamen-
te as necessidades do cliente, os produtos
do projeto, suas especicacções de desem-
penho, e outros objevos; traçar estratégias
ecazes para a realização dos objevos; fazer
projeções e esmavas de fatos, eventos e
recursos; analisar o contexto em que o pro-
jeto será iniciado e realizado; enxergar o pro-
jeto como sistema, desde sua concepção bá-
sica até, se for o caso, seu ciclo de vida como
produto comercial; coordenar e parcipar
da elaboração de propostas, cronogramas,
orçamentos, estruturas analícas e outras
ferramentas de planejamento; assegurar o
consenmento do cliente e que a equipe en-
tenda suas exigências em relação ao projeto;
garanr o planejamento e controle realista
do projeto.
b) Organizador: Como organizador, o geren-
te de projetos deve prever e mobilizar os
meios, especialmente as pessoas, para rea-
lizar o projeto. Nesse papel, o gerente está,
essencialmente, trabalhando na montagem
da estrutura organizacional do projeto. Al-
gumas das principais responsabilidades sao
as seguintes: denir o perl das apdões ne-
cessárias para forrnar a equipe do projeto;
mobilizar as pessoas que tenham apdões
relevantes para o projeto; negociar parci-
pações e obter, dos gerentes funcionais, o

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compromisso do envolvimento de homens-
-hora ou de pessoas especicas; estruturar
a equipe, dando-lhe uma organização me-
diante a divisão de atribuições entre seus
membros; assegurar que cada um conheça
não apenas suas próprias atribuições, como
também as atribuições dos demais membros
da equipe e de outras pessoas vinculadas ao
projeto; assegurar que todos os membros do
projeto conheçam os objevos e avidades
do projeto; avaliar e atender as necessidades
de modicações na composição da equipe.
c) Administrador de pessoas: como administra-
dor de pessoas, o gerente de projetos lida
com as competências, corações e mentes
da equipe. Nesse papel, ele e o diretor de
equipe, trabalhando na dimensão humana
e comportamental, lidando com as pesso-
as como pessoas e não como recursos do
projeto. Suas principais responsabilldades
nesse papel sao as seguintes: transforrnar
a equipe num grupo de pessoas interessa-
das e empenhadas no sucesso do projeto,
apresentando-lhes uma visão do desen-
volvimento global do empreendimento e
informações sobre seu andamento; desen-
volver uma atude favorável em relação ao
projeto em outras pessoas envolvidas no
empreendimento, mas que não estejarn di-
retamente sob sua autoridade formal; lidar
com as frustrações decorrentes de decisões
sobre alocação e movimentação de pessoal,
que levam em conta as necessidades e limi-
tações da empresa antes que os interesses
pessoais; tomar e explicar decisões que afe-
tam o território emocional dos integrantes
da equipe, como promoções, escolhas de
pessoas e outras; administrar e orientar as
carreiras de seu pessoal; prestar orientação
técnica e gerencial à equipe; avaliar e enca-
minhar o atendimento das necessidades de
treinamento da equipe; detectar e resolver
os conitos técnicos e humanos ao longo do
projeto; promover a integração da equipe e
o intercâmbio entre as diferentes equipes
de projetos; detectar, analisar e encaminhar
as reivindicações da equipe; avaliar as po-
tencialidades e o desempenho efevo dos
membros da equipe; enfrentar situações de
administrar e compabilizar comportamen-
tos pessoais excêntricos, harmonizar interes-
ses de pessoas e grupos com a estratégia da
organização e reduzir os riscos da obsoles-
cência prossional da equipe.
d) Administrador de interfaces: administrar
interfaces e arcular acordos são tarefas
predominantes em qualquer ambiente de
projetos, que são, em grande parte dos ca-
sos, soluções organizacionais e colevas. A
administração ecaz de interfaces é uma das
maneiras de elevar a probabilidade de êxito
do projeto. Grande parte da qualidade do
planejamento, organização e outras funções
do projeto, dependem muito mais da arcu-
lação de acordos do que da soscação das
técnicas. Arcular a equipe do projeto com
outras unidades da organização e estas entre
si; trazer para o projeto o ponto de vista de
outras unidades e stakeholders; responsabi-
lizar-se pelos resultados do projeto, perante
a administração superior e outras unidades;
assegurar que todos conheçam os objevos
e necessidades do projeto; assegurar que a
equipe entenda e atenda as necessidades e
diculdades das unidades funcionais envolvi-
das no projeto; testar connuamente o con-
senso dentro da equipe e das unidades com
as quais há interfaces.
e) Administrador de tecnologia: a administra-
ção da tecnologia envolve as tarefas, respon-
sabilidades e decisões do gerente dentro do
domíinio técnico do projeto. As mais impor-
tantes responsabilidades nessa area sao as
seguintes: manter abertos os canais da atu-
alização técnica da equipe; fornecer conheci-
mentos técnicos para a realização do projeto
e a capacitação da equipe; orientar as avi-
dades dos integrantes da equipe; conhecer
a relação entre o resultado nal desejado e
as tecnologias necessárias para alcançá-lo;
especicar o resultado nal em termos de
desempenho desejado e solicitar as contri-
buições da equipe para fazer as denições
dos detalhes técnicos; familiarizar-se com as
pessoas e suas capacidades como especialis-
tas; manter-se atualizado nas áreas tecnoló-

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gicas relevantes para o projeto; conhecer a
linguagem técnica básica dos integrantes da
equipe.
f) Implementador: predominam nesse papel
as funções e tarefas de executar e corrigir
os pianos, cuidar do suprimento de recursos,
fornecer informações, avaliar o desempenho
e cobrar providências. Embora seja o papel
mais exigido na execução, também é neces-
sário desempenho nas fases de preparação e
estruturação, quando o gerente deve “correr
atrás das coisas” para assegurar a disponibi-
lização dos recursos e do consenso neces-
sários para a ecácia do empreendimento.
Iniciar e fazer andar o projeto; idencar
prontamente todos os desvios do planeja-
mento e garanr sua correção; garanr o re-
cebimento dos pagamentos de acordo com
o contrato; manter controle sobre todos os
contatos feitos com o cliente e promover
contatos da equipe com o cliente; arbitrar e
solucionar conitos e diferenças entre as di-
ferentes unidades organizacionais envolvidas
no projeto; promover a qualidade da comu-
nicação em todas as interfaces do projeto.
Acompanhar operações de campo, envol-
vendo instalação de equipamentos, constru-
ções e experimentos, se for o caso. Manejar
a políca organizacional para obter o apoio
necessário ao projeto. Carregar a bandei-
ra do projeto e manter a equipe orientada
para o resultado desejado, personicando o
projeto e liderando a equipe; redigir, nego-
ciar e defender propostas; solicitar fundos
e apoios para projetos; redigir e apresentar
relatórios; controlar despesas e receitas;
preparar prestações de contas; negociar par-
cipações de pessoas, complementações e
remanejamentos de recursos e adiamentos
de prazos. Concluir o que começou.
g) Formulador de métodos: o papel de formu-
lador de métodos não está ligado a nenhum
projeto especíco. É o papel que se relaciona
com a formulação de metodologias, procedi-
mentos, estruturas e sistemas de administra-
ção de projetos. Esse papel envolve reer
sobre o próprio papel e reunir-se com outros
gerentes de projetos e unidades organizacio-
nais, e com a administração superior, para
fornecer subsídios para a elaboração de es-
truturas organizacionais, descrições de res-
ponsabilidades, manuais e outros elementos
do sistema de administração de projetos da
organização; contribuir para a criação de po-
lícas e procedimentos de administração de
projetos; avaliar, registrar e disseminar infor-
mações sobre sucessos e insucessos na his-
tória dos projetos da empresa; parcipar de
decisões que envolvem a escolha de mode-
los e sistemas de administração de projetos.
Nos problemas decorrentes dos conitos que
ocorrem durante a condução da gestão de pro-
jetos, existe uma equivalência direta entre os
gestores e os membros da equipe. A alocação de
recursos está relacionada diretamente com a de-
terminação dos objevos acordados entre os di-
versos agentes envolvidos. No caso mais geral,
os colaboradores do projeto tendem a seguir as
determinações do gerente que possui não só per-
l técnico especializado, mas também liderança
reconhecida.
Assim sendo, tornam-se relevantes estudos
que procuram descobrir quais as caracteríscas
marcantes que proporcionam êxito a condução
dos processos de gerenciamento de projetos.
4. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E
METODOLOGIA ADOTADA
Para a confecção desse trabalho foi realizada
uma revisão bibliográca da literatura sobre Lide-
rança e Projetos comumente ulizada pelos pros-
sionais, sem pretender ser abrangente e deniva,
o que por si só já seria assunto de outro trabalho.
O problema estudado diz respeito ao aspectos so-
bre liderança na condução de projetos e possíveis
conitos que possam surgir até sua conclusão.
Acerca da pesquisa bibliográca, também co-
nhecida como fontes secundárias, é um levanta-
mento de dados na qual se uliza, livros publica-
dos, revistas, imprensa escrita, jornais e outros
meios de comunicação, com o propósito de man-
ter o pesquisador em contato direto com tudo o
que foi escrito sobre determinado assunto (LAKA-
TOS & MARCONI, 2001).

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Embora, na maioria dos estudos, seja exigido
algum po de pesquisa bibliográca, existem pes-
quisas desenvolvidas, exclusivamente, de fontes
bibliográcas a parr de material já elaborado,
constuído principalmente de livros e argos cien-
cos (GIL, 2007).
O presente estudo abordou o aspecto empí-
rico a respeito da gestão de projetos usando a
pesquisa de caráter exploratório e qualitavo. Se-
gundo Gil e Malhotra, a pesquisa exploratória tem
como objevo proporcionar maior familiaridade
com o problema, com vistas a torná-lo mais explí-
cito. Pode-se armar que, esse po de pesquisa
tem como objevo principal o aprimoramento de
ideias (GIL, 2007) (MALHOTRA, 2008) . Sobre o ca-
ráter qualitavo da pesquisa, ao contrário do que
ocorre com as pesquisas quantavas, as inves-
gações qualitavas, por sua diversidade e exibi-
lidade, não admitem regras precisas, aplicáveis a
uma ampla gama de casos (NASCIMENTO, 2002).
A pesquisa bibliográca realizada teve como
propósito levantar os trabalhos relacionados com
o exercício da liderança na condução da gestão de
projetos. Os aspectos sobre conitos abordados
são relevantes na medida em que contribui para
o tema e fornece informações para a tomada de
decisões do líder na administração dos recursos
alocados ao projeto.
Após a realização da pesquisa bibliográca, o
trabalho foi dividido nas seguintes etapas abaixo:
1ª etapa: Descrição e denição dos principais
aspectos da Gestão de Projetos: o que é Lide-
rança e o que é Projetos;
2ª etapa: Idencação dos itens determinantes
de Conitos que ocorrem na Gestão de Proje-
tos e a caracterização dos pers de liderança
necessários à condução dos projetos;
3ª etapa: Como tratar os conitos de forma a
minimizar seus efeitos na condução dos proje-
tos; e,
4ª etapa: Conclusão com observações acerca
dos principais aspectos abordados.
5. CONCLUSÕES
Um Líder de projetos é uma pessoa visionária
quando o rumo do projeto não é conhecido, um
colaborador quando o consenso é necessário e é
capaz de movar aqueles que estão ao seu redor,
a sua equipe. Embora não haja um padrão esta-
belecido de liderança que sirva de modelo para
todas as organizações, existem caracteríscas que
um líder deve possuir para atender determinadas
situações que ocorrem durante um projeto. Para
tanto, é importante conhecer a cultura organiza-
cional e o desejo de mudanças. (ANDRADE, 2010)
(CLELAND & IRELAND, 2002)
Quando bem aplicada, a liderança no projeto
ajuda a formar equipes ecientes e favorece a mo-
vação e a sinergia necessárias para que se possa
angir com êxito os objevos do projeto.
Saber lidar com conitos é uma arte que come-
ça com sua idencação. O estudo da intensidade
do conito a cada fase, nos permindo idencar
onde devemos colocar nosso foco e atenção du-
rante o desenvolvimento do projeto. O conheci-
mento de algumas formas já experimentadas para
tratá-los deverá permir maior pró-avidade e
preparação dos gestores de projeto (DANA, 2011).
Um projeto é caracterizado por sua singulari-
dade, ou seja, cada caso é um caso. Sucessos ou
insucessos desta ou daquela modalidade organi-
zacional poderão ser muito inuenciados por uma
innidade de fatores, tais como: personalidades
das pessoas-chave, mudanças de conjuntura, ris-
co, inuências polícas, situações de acaso.
Toda empresa possui processos e projetos. Pro-
cessos são necessários para a connuidade dos
negócios e cumprimento da sua missão. E como
em qualquer companhia, os objevos estratégi-
cos precisam ser alcançados (DAVEL & MACHADO,
2001). Os projetos são iniciavas com início, meio
e m, e se desnam a angir essas nalidades. O
principal instrumento de gestão que uma empresa
pode ter para garanr que essas iniciavas serão
bem-sucedidas é o gerenciamento de projetos
conduzido por um líder (PMBOK, 2004).
Portanto, conclui-se que para gerenciar proje-
tos é necessário um líder que concilie as exigên-
cias por resultados realizando uma gestão ecaz
de pessoas minimizando os conitos, garanndo a
elas autonomia para realizar seu trabalho ao mes-
mo tempo em que exige delas a responsabilidade
proporcional à autonomia recebida (RUSSO, 2005).

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6. REFERÊNCIAS
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Projetos. Monograa apresentada ao curso MBA em Ge-
rência de Projetos, Universidade Federal Fluminense. Rio
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DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier. A dinâmica entre
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