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La Validation des Acquis de l'Expérience comme outil de Marketing des Ressources Humaines Le cas McDonald's

Authors:

Abstract and Figures

Based on the study of the case of McDonald’s, this article concerns the stakes in the “VAE” (Validation of Acquired Experience) as a tool of Human Resources Marketing (HR Marketing). Among all initiatives undertaken by the giant of fast-food regarding HRM, we focus on the study of the stakes of VAE. So, within the framework of an interpretative approach, an exploratory qualitative study with aim was realized. It aims at answering the following question: what is the impact of “VAE” on employees? À l’appui de l’étude du cas McDonald’s, cet article porte sur les enjeux du Marketing des Ressources Humaines (Marketing RH) pour les organisations. Parmi les démarches entreprises par le géant du fast-food dans ce registre, nous étudions en particulier les enjeux associés à la démarche de Validation des Acquis de l’Expérience (VAE). Aussi, dans le cadre d’une approche interprétative, une étude qualitative exploratoire a été réalisée. Elle vise à répondre à la question suivante : quels sont les enjeux en termes de Marketing RH de la démarche de VAE mise en place par McDonald’s ?
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LA VALIDATION DES ACQUIS DE L'EXPÉRIENCE COMME OUTIL DE
MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES. LE CAS MCDONALD'S
Eline Nicolas et Sophie Renault
De Boeck Supérieur | @GRH
2014/3 - n° 12
pages 103 à 126
ISSN 2034-9130
Article disponible en ligne à l'adresse:
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http://www.cairn.info/revue-@grh-2014-3-page-103.htm
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Pour citer cet article :
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Nicolas Eline et Renault Sophie, « La validation des acquis de l'expérience comme outil de marketing des ressources
humaines. Le cas Mcdonald's »,
@GRH, 2014/3 n° 12, p. 103-126. DOI : 10.3917/grh.012.0103
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LA VALIDATION DES ACQUIS DE L’EXPÉRIENCE COMME OUTIL DE MARKETING... 103
LA VALIDATION DES ACQUIS
DE L’EXPÉRIENCE COMME
OUTIL DE MARKETING
DES RESSOURCES HUMAINES.
LE CAS MCDONALD’S
Eline Nicolas
Maître de Conférences
IAE Orléans
Vallorem – EA 6296
eline.nicolas@univ-orleans.fr
Sophie Renault
Maître de Conférences
IAE Orléans
Vallorem – EA 6296
sophie.renault@univ-orleans.fr
Résumé
À l’appui de l’étude du cas McDonald’s, cet article porte sur les enjeux du Marketing
des Ressources Humaines (Marketing RH) pour les organisations. Parmi les démarches
entreprises par le géant du fast-food dans ce registre, nous étudions en particulier les
enjeux associés à la démarche de Validation des Acquis de l’Expérience (VAE). Aussi,
dans le cadre d’une approche interprétative, une étude qualitative exploratoire a été réa-
lisée. Elle vise à répondre à la question suivante : quels sont les enjeux en termes de
Marketing RH de la démarche de VAE mise en place par McDonald’s ?
Mots-clés
Marketing des Ressources Humaines, Validation des Acquis de l’Expérience, McDonald’s,
Alceste.
FR
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Abstract
Based on the study of the case of McDonald’s, this article concerns the stakes in the
“VAE” (Validation of Acquired Experience) as a tool of Human Resources Marketing (HR
Marketing). Among all initiatives undertaken by the giant of fast-food regarding HRM,
we focus on the study of the stakes of VAE. So, within the framework of an interpretative
approach, an exploratory qualitative study with aim was realized. It aims at answering
the following question: what is the impact of “VAE” on employees?
Keywords
Human Resources Marketing, Validation of Acquired Experience (VAE), McDonald’s,
Alceste.
INTRODUCTION
Les organisations s’inspirent de plus en plus des pratiques de marketing pour com-
prendre les attentes de leurs collaborateurs, les satisfaire et donc valoriser leurs res-
sources humaines (Brigano, 2006 ; Liger, 2007 ; Yao, 2011, 2013). Dans ce contexte,
les démarches qualifiées de Marketing des Ressources Humaines (Marketing RH) se
développent et font l’objet d’un intérêt croissant tant du côté des praticiens que des
chercheurs. Ainsi, selon Liger (2007, p. 4), il va falloir apprendre aux managers à « se
servir des techniques issues du marketing pour attirer le futur collaborateur (le séduire),
l’intégrer (l’accueillir) et le garder (le fidéliser) à l’instar d’un client d’une marque ».
En termes stratégiques, les organisations s’interrogent sur la façon dont elles sont per-
çues par leurs publics cibles, parmi lesquels collaborateurs actuels ou futurs, partenaires
institutionnels, clients… Cela leur permet ensuite de bâtir, sur le plan opérationnel,
un « mix » RH qui adapte et articule de manière cohérente les composantes marke-
ting traditionnelles que sont le produit (emploi), le prix (rémunération), la distribution
(sourcing/lieu d’exercice) et enfin la communication (dans sa facette institutionnelle). Le
Marketing RH s’appuie donc sur un mix constitué d’un ensemble cohérent d’outils propre
à intégrer et fidéliser le salarié. À l’instar du passage d’un marketing « transactionnel »
à un marketing « relationnel », l’individualisation des outils RH permet d’envisager la
construction dune nouvelle relation d’emploi personnalisée. Lattraction et la fidélisa-
tion des collaborateurs, perçus comme des actifs spécifiques, comptent alors parmi les
défis majeurs auxquels les organisations sont confrontées.
Depuis 2004, McDonald’s s’investit dans une opération sans précédent, du moins en
termes de communication, de valorisation auprès du grand public des démarches entre-
prises envers ses salariés. La gestion de la carrière compte parmi les thématiques
EN
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emblématiques sur lesquelles repose la démarche de Marketing RH de McDonald’s. En
la matière, le programme McDonald’s de Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
permettant aux directeurs de restaurant de se voir reconnaître un niveau de diplôme
bac +3 et sa médiatisation semblent emblématiques d’une démarche de Marketing RH.
Proposer aux directeurs de restaurant de s’engager dans une VAE relève d’une démarche
de personnalisation de la Gestion des Ressources Humaines (GRH). Dans une perspec-
tive exploratoire, nous cherchons ainsi à répondre à la question de recherche suivante :
quels sont les enjeux en termes de Marketing RH de la démarche de VAE mise en place
par McDonald’s ?
La première partie de notre article expose le cadre théorique dans lequel s’inscrit cette
recherche. La deuxième partie est dédiée à l’exposé du cadre méthodologique et de
l’étude de cas. Enfin, la troisième partie expose les principaux résultats de notre analyse.
1. L’ÉMERGENCE D’OUTILS D’ATTRACTION
ET DE FIDÉLISATION DES SALARIÉS
1.1. Le marketing RH
De la même manière que le marketeur va chercher à comprendre les consommateurs afin
de leur proposer des produits et services qui répondent à leurs besoins, l’organisation va
aussi tenter de comprendre les attentes de ses publics cibles afin de proposer une offre
RH la plus attractive possible. C’est dans ce contexte qu’émerge le « Marketing des
Ressources Humaines ». Panczuk & Point (2008, p. 4) le définissent comme « un nouvel
état d’esprit fondé sur des techniques marketing adaptées aux RH pour que l’entreprise
et sa DRH puissent se vendre, fidéliser et se renouveler ». Liger (2007, p. 10) le définit
comme « une nouvelle approche de la relation salarié/entreprise qui consiste à consi-
dérer les collaborateurs […] comme des clients au sens le plus noble ». Selon l’auteur, il
s’agit d’appliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour
attirer des candidats, les recruter et les intégrer. Il s’agit parallèlement de fidéliser des
collaborateurs impliqués (Liger, 2007). Toutefois, le Marketing RH ne vise pas seulement
les actuelles ou futures recrues de l’organisation. Il cherche également à séduire la cible
de ses clients externes. Il consiste donc d’une part, à attirer, employer et fidéliser les
talents humains nécessaires à la réussite de l’organisation et d’autre part, à attirer et
fidéliser la cible des consommateurs. Ainsi, le déploiement d’une stratégie de Marketing
RH permet d’appuyer l’image de marque externe et la fierté des employés tout en valo-
risant la marque auprès des consommateurs. Il s’agit alors de développer une « marque
employeur », laquelle implique que l’organisation fasse des efforts pour communiquer
« auprès de ses salariés et de candidats potentiels un message selon lequel elle est un
lieu attractif et différent [de ses concurrents], où il «fait bon» travailler » (Charbonnier-
Voirin & Vignolles, 2011, p. 3).
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Selon Mosley (2007), la stratégie de Marketing RH est un vecteur important de com-
munication pour les organisations. Il s’agit de mettre en relief les efforts engagés par
l’entreprise envers ses ressources humaines. Cet objectif s’inscrit dans une approche
intégrative alignant les promesses émises quant au recrutement extérieur avec l’expé-
rience vécue par les employés en interne. Le déploiement du Marketing RH se fonde
alors sur une démarche coordonnant marketing corporate et marketing de la marque.
Dans cette perspective, la figure 1 permet d’envisager l’ensemble de la gestion de la
marque de l’entreprise permettant de valoriser les aspects RH tant du côté des parte-
naires internes, au premier rang desquels les employés, que du côté des partenaires
externes, parmi lesquels consommateurs et futures recrues.
Figure 1. Integrated service brand model
Source : Mosley (2007)
Pénurie de compétences dans certains secteurs, délicate articulation des sphères
professionnelles et privées, nouvelles attentes des collaborateurs, etc., les enjeux
auxquels les DRH doivent faire face sont nombreux et justifient de s’inspirer des
démarches de marketing relationnel. Le tableau 1 propose un rapprochement entre le
marketing et la GRH au regard de trois items : la rentabilité/performance, la stabilité
et l’image.
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LA VALIDATION DES ACQUIS DE L’EXPÉRIENCE COMME OUTIL DE MARKETING... 107
Tableau 1. Une convergence des enjeux de la fidélisation
en marketing et en GRH
Marketing GRH
Rentabilité/performance • Une réceptivité accrue aux
actions marketing de la marque
• Les clients fidèles sont plus
rentables que les clients
occasionnels
• Coût important du turnover
• Un salarié fidèle est plus
impliqué
Stabilité • Une moindre réceptivité
aux actions de marketing
des concurrents
• Chiffre d’affaires minimum
garanti
• Une réponse
aux pénuries de main
d’œuvre annoncées
Image • Les clients fidèles sont la source
d’un bouche-à-oreille positif
• La présence de salariés
fidèles contribue à l’image
positive de l’entreprise
Source : Colle & Merle (2007)
1.2. La Validation des Acquis de l’Expérience :
une démarche de personnalisation RH
Les travaux en marketing ont évolué pour considérer peu à peu le client comme un
partenaire avec lequel se crée une relation de long terme. Morgan & Hunt (1994) vont
notamment insister sur l’émergence d’un marketing plus relationnel que transactionnel.
A l’instar d’une démarche de marketing one to one, la personnalisation de l’offre en
marketing va permettre de fidéliser les clients en leur proposant une réponse la plus
adaptée possible à leurs besoins. La GRH va ainsi tenter de personnaliser l’offre de ser-
vices à destination des collaborateurs selon diverses caractéristiques : âge, formation,
valeurs, expérience (Arnaud & al., 2009). Le développement de ces prestations conduit
alors à parler d’une « GRH cafétéria » ou « GRH à la carte » qui s’inscrit selon les auteurs
dans la tendance au one to one et à la responsabilisation. En effet, chaque collaborateur
compose son propre bouquet de services/prestations afin de définir un certain nombre
d’aspects de sa relation avec l’employeur parmi l’offre proposée. Dans cette perspec-
tive, nombreuses sont les entreprises qui proposent à leurs employés de s’inscrire dans
un processus de VAE (encadré 1). La VAE est alors appréhendée comme une démarche
collective qui soutient des projets individuels (Céreq, 2008). Une étude du Céreq (2009,
p. 2) indique que « dans un peu plus d’un cas sur quatre, c’est l’employeur lui-même qui
prend l’initiative de proposer une VAE à son salarié et le soutient ensuite tout au long de
sa démarche, allant souvent jusqu’à organiser lui-même les modalités d’accompagne-
ment et la mobilisation des financements nécessaires ».
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Encadré 1. Présentation du dispositif de VAE
La Validation des Acquis de l’Expérience a été mise en œuvre dans le cadre de la loi de
modernisation sociale du 17 janvier 2002 laquelle « reconnaît à toute personne le droit
de faire valider les acquis de son expérience en vue de l’acquisition, en totalité ou en
partie, d’un diplôme, d’un titre à finalité professionnelle ou d’un certificat de qualification
professionnelle ». Ce dispositif concerne toute personne, quels que soient son âge, sa
nationalité, son statut et son niveau de formation, ayant au moins trois ans d’expérience
salariée, non salariée (commerçant, collaborateur de commerçant, profession libérale,
agriculteur ou artisan...) ou bénévole. Tandis que la démarche peut être menée de manière
individuelle, les entreprises se sont saisies de ce nouveau droit et proposent d’accom-
pagner leurs salariés. Il est alors question de VAE collective. Dans ce contexte, la VAE
se présente comme un outil au service des ressources humaines présentant le double
objectif de valoriser et de sécuriser les trajectoires professionnelles de leurs salariés
(Céreq, 2008).
L’ensemble des diplômes et titres à finalité professionnelle ainsi que les Certificats
de Qualification Professionnelle (CQP), enregistrés dans le Répertoire National des
Certifications Professionnelles (RNCP) sont accessibles par la VAE. L’articulation entre la
VAE et la formation professionnelle continue est facilitée par l’imputabilité des actions
de VAE sur le plan de formation. Notons en outre que la loi du 5 mars 2014 relative à la
formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale prévoit que l’accompa-
gnement à la VAE sera aussi éligible au titre du futur Compte Personnel de Formation
(Art. L. 63-23-6), renforçant ainsi le rôle de la VAE dans le paysage de la formation pro-
fessionnelle continue.
Malgré la communication des organisations patronales et syndicales sur l’intérêt de la
VAE, certaines entreprises boudent le dispositif (Céreq, 2008). Cette crainte pourrait
selon Layec & Leguy (2006) trouver ses sources dans l’ambiguïté relative au rôle du
salarié. Selon les auteurs : « Avec un intérêt réel pour son autonomie et tous les outils
qui peuvent permettre son développement et agir sur sa motivation et son implication,
tout en craignant que cette autonomie ne se traduise, soit par plus de revendications
salariales, soit par des demandes de modifications d’organisation du travail, soit par
une plus grande mobilité externe » (Layec & Leguy, 2006, p. 14). S’il existe des « dis-
sonances » de nature professionnelle (Bureau & Tuchszirer, 2008), la VAE peut être
envisagée pour son bénéfice social. Ainsi, elle est parfois décrite comme un dispositif
permettant de réparer l’image de soi (Lenoir, 2003). Face à cette pluralité de situations,
plusieurs travaux tentent de comprendre les motivations des salariés. Ainsi, Baruel-
Bencherqui (2009) propose deux motifs relevant de la motivation intrinsèque (appren-
tissage, sociabilité) et quatre de la motivation extrinsèque (obligation professionnelle,
emploi actuel, changement d’emploi, rémunération). Legrand & Saielli (2013) présentent
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pour leur part quatre modalités d’investissement de l’espace transitionnel de la VAE :
logique de reconnaissance, logique de validation, logique de traduction et logique de
dynamique formative.
Selon Alves & Zannad (2008, p. 6-7), le dispositif est très intéressant pour certaines
entreprises. Ainsi, la VAE est un atout « dans les secteurs marqués par un fort besoin
de fidélisation de la main-d’œuvre et un faible niveau de formation initiale chez des
salariés qui développent leurs compétences principalement sur le terrain ». Les auteurs
précisent que c’est le cas dans les secteurs du textile, du BTP ou bien encore celui de
la restauration rapide. Par ailleurs, Alves & Zannad (2008) mettent en relief les béné-
fices attendus des dispositifs collectifs de VAE : fidélisation grâce à la reconnaissance,
construction de parcours professionnels cohérents, valorisation du dialogue social, ren-
forcement du sentiment d’équipe… Dans le cas qui nous anime, la VAE pourrait donc se
présenter comme un dispositif judicieux de GRH.
Finalement, dans le contexte d’une démarche de Marketing RH, la VAE peut être
considérée comme une option possible à la relation d’emploi standardisée. Il convient
à chacun des collaborateurs de s’en saisir en fonction de son expérience. Dès lors, au
regard de la matrice de Gilmore & Pine (1997) exposant les différentes stratégies de
personnalisation en marketing, la VAE relèverait d’un outil de personnalisation adap-
tative. Il s’agit pour l’organisation d’offrir des « produits » ou prestations de base à
l’ensemble de ses salariés, lesquels peuvent par la suite être adaptés à leurs besoins
(figure 2).
Figure 2. Positionnement de la VAE au sein de la matrice
de Gilmore & Pine (1997)
Personnalisation en
termes de contenu
Fort Transparente Collaborative
Adaptative
(VAE)
Cosmétique
Faible Fort
Personnalisation en termes de présentation
La VAE s’inscrit comme un dispositif de reconnaissance de l’expérience professionnelle
que le collaborateur va ensuite pouvoir valoriser au sein de son lieu d’exercice ou à
l’extérieur de l’entreprise. Selon Alves & al. (2011, p. 3), elle « conduit le sujet à réorgani-
ser, restructurer et se réapproprier ce qu’il a expérimenté et appris sur le terrain ». C’est
donc un outil qui peut a priori faciliter et donc inciter à la mobilité externe. Toutefois, la
VAE se présente également comme un outil de mobilité interne. Bénéficier du processus
de VAE pourra créer une forme d’attachement entre le collaborateur et l’entreprise qui
a accompagné et encouragé le processus.
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2. LE PROCESSUS DE VAE DES DIRECTEURS
DE RESTAURANT MCDONALD’S
2.1. Une approche qualitative par étude de cas
L’approche dans laquelle s’inscrit cette recherche est qualitative par étude de cas. En
effet, nous avons pour objectif de comprendre le sens donné par les acteurs aux évène-
ments dans leur contexte. En l’espèce, il s’agissait d’appréhender l’impact du déploie-
ment de la stratégie Marketing RH en matière de VAE sur l’implication des directeurs de
restaurant McDonald’s. La méthode des cas se définit « comme une analyse spatiale et
temporelle d’un phénomène complexe par les conditions, les évènements, les acteurs
et les implications » (Wacheux, 1996, p. 89). Elle « permet de suivre ou de reconstruire
des événements dans le temps (la chronologie), d’évaluer les causalités locales (isoler
ce qui est général des contingences locales) et de formuler une explication, puis de la
tester auprès des acteurs » (Wacheux, 1996, p. 89). Le phénomène que nous observons
pouvant être qualifié de nouveau et complexe, l’étude de cas permet d’en appréhender
les principaux contours. Ainsi, comme le souligne Yin (2003), les études de cas sont
généralement préférées lorsque le chercheur a peu de contrôle sur les évènements et
lorsque l’accent est mis sur un phénomène contemporain au sein de son contexte réel
dès lors que les frontières entre le phénomène et le contexte ne sont pas évidentes
(Yin, 2003).
Les données recueillies dans le contexte de cette étude peuvent s’articuler autour de
deux axes classiques : données primaires d’une part, et données secondaires d’autre
part, présentées dans le tableau ci-après :
Tableau 2. Description des données primaires et secondaires
Données primaires Données secondaires
• Observation et prise de notes lors
de discussions informelles avec
les parties prenantes au processus de VAE ;
• Entretien non directif avec la directrice de
l’ECG/ESCEM Orléans et deux
de ses collaboratrices en charge
de la VAE ;
• Entretiens semi-directifs avec trois
directeurs de restaurant investis
dans la démarche de VAE en 2012 ;
• Entretien semi-directif avec la responsable
de la VAE de l’ESCEM Tours ;
• Entretien informel avec un accompagnateur
du processus de VAE.
• Site internet McDonald’s France ;
• Ensemble des communications
publicitaires corporate de l’enseigne
McDonald’s ;
• Revue de la littérature académique
et professionnelle sur la question
de l’emploi chez McDonald’s.
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LA VALIDATION DES ACQUIS DE L’EXPÉRIENCE COMME OUTIL DE MARKETING... 111
La directrice de l’ECG/ESCEM d’Orléans, organisme certificateur et la Chargée de
Formation Continue nous ont ouvert les portes nécessaires à notre recherche. Elles nous
ont donné l’opportunité de rencontrer les principales parties prenantes du processus de
VAE : la directrice RH de McDonald’s pour la région Grand Ouest, les accompagnateurs
du dispositif (ESCEM Tours) et les candidats à la VAE de la promotion 2012. Ainsi, trois
directeurs de restaurant ont accepté que nous suivions leurs parcours de VAE en 2012,
c’est donc sur trois monographies que s’est appuyée notre recherche. L’étude de ces
trois parcours nous permet dappréhender dans quelle mesure les variations observées
sur chacun des parcours sont des régularités ou des différences contextuelles. Ainsi,
en référence à Yin (2003), notre étude qualitative est composée de trois unités de cas
encastrées (embedded units).
2.2. Présentation du cas McDonald’s :
vers une appropriation de l’outil VAE
Etudier McDonald’s est d’autant plus stimulant que ce n’est pas tant un modèle managé-
rial et financier qui a su se pérenniser dans le monde entier mais également un nouveau
modèle culturel (de Gaulejac, 2011). Ce modèle repose sur deux groupes de clients : le
client externe, c’est-à-dire le « consommateur de Big Mac » et le client interne, l’em-
ployé de McDonald’s. Ainsi, Schlosser (2003) rappelle que les grandes chaînes de fast-
food doivent répondre en premier lieu aux exigences des consommateurs de 7 à 77 ans
qu’elles poursuivent de leur assiduité mais aussi aux attentes d’un second groupe : les
employés. Au cœur d’une activité de services, ils constituent le rouage de la machine
qu’il convient de préserver.
Or, McDonald’s fait régulièrement l’objet de critiques concernant les conditions de tra-
vail de ses employés. Bas salaires, fort turnover, relations hiérarchiques autoritaires,
conditions de travail épuisantes et dangereuses ou bien encore aliénation des travail-
leurs au service des actionnaires comptent parmi les critiques les plus acerbes (Weber,
2011). Qui plus est, l’entreprise est réputée pour l’embauche de jeunes prêts à accepter
ces conditions d’emploi. Aux États-Unis par exemple, les deux tiers des employés de
McDonald’s auraient moins de 20 ans selon Schlosser (2003) et un employé américain
sur 8 aurait un jour travaillé chez McDonald’s faisant de cette expérience ce qu’il décrit
comme « une sorte de rite de passage à l’américaine ». Il s’agirait d’une catégorie de
salariés peu exigeants et assez souples mais qui ont souvent dû quitter l’entreprise,
lorsqu’ils augmentaient leurs prétentions. Parallèlement à ces jeunes en construction
professionnelle, McDonald’s a élargi son vivier de recrutement en s’adressant à d’autres
publics susceptibles d’accepter eux aussi des conditions d’emploi peu favorables comme
des demandeurs d’emploi en grande précarité, des nouveaux immigrants ou même des
séniors en fin de carrière. Le phénomène est tel que le terme « McJob » a commencé
à être utilisé aux États-Unis dès les années 1980 pour parler des « petits boulots » peu
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valorisants, particulièrement dans la restauration rapide et les services. Il est ensuite
popularisé en 1991 par Douglas Coupland dans son ouvrage « Génération X : Tales for
an accelerate ».
Cette image RH pour le moins négative n’est pas circonscrite au territoire américain.
Malgré la mise en place de dispositifs RH distincts en France, McDonald’s souffre de
son image employeur. Anne Petitpierre, Manager RH chez McDonald’s France, consi-
dère que leurs « métiers sont mal connus et insuffisamment valorisés »1. Au travers du
déploiement d’une démarche de Marketing RH, le géant du fast-food tente d’améliorer
son image employeur. En France, c’est à l’appui de campagnes institutionnelles que
McDonald’s s’applique à renforcer cette image depuis plusieurs années. Ainsi, depuis
la fin des années 2000, la communication laisse une place de plus en plus grande à des
campagnes de communication corporate qui soulignent les opportunités RH offertes
par McDonald’s2. Dans ce contexte, la mise en perspective par McDonald’s France de
la Validation des Acquis d’Expérience fut un signal particulièrement retentissant. Si
attirer et fidéliser les clients est essentiel pour l’empire McDonald’s, il en est de même
pour les collaborateurs, tel en témoigne le spot intitulé « le gala » qui met en scène la
fierté d’une salariée qui reçoit son diplôme d’école de commerce validant son expé-
rience chez McDonald’s3. En effet, McDonald’s a lancé en 2004 une démarche collec-
tive de VAE avec la CCI de Versailles à destination des directeurs de restaurant sur un
diplôme de niveau bac+3 en Management Gestion et Marketing4. Depuis 2008, cette
démarche s’est déployée dans la France entière grâce à un partenariat avec un réseau
de grandes écoles. Cette expérience a pu être étendue dans toute la France grâce à la
signature en 2011 d’un accord-cadre entre McDonald’s France et le Ministère de l’Edu-
cation Nationale, de la Jeunesse et de la Vie Associative. En 2012, McDonald’s France
indique que 179 directeurs ont obtenu leur diplôme avec 96 % de réussite en validation
totale dès le premier passage devant le jury. Notons également que depuis 2011, les
équipiers peuvent obtenir via la VAE un CAP d’agent polyvalent de restauration. Quant
aux managers, ils peuvent décrocher depuis 2013 un BTS en Management des Unités
Commerciales. C’est sur le dispositif concernant le diplôme de niveau bac+3 que notre
recherche se porte.
[1] mcdonalds.fr
[2] Exemples d’outils de communication marketing : campagnes télévisées, communication événementielle sur les
« Journées des métiers » McDonald’s dans 150 restaurants le 16 avril 2013, site Internet…
[3] Le spot est visualisable sur ce lien électronique : http://www.youtube.com/watch?v= vfdW YN6LFEg – consulté
en juin 2014.
[4] Le référentiel du diplôme est bâti autour de cinq blocs de compétences : analyse des situations, définition d’une
stratégie (financière, commerciale…), mise en œuvre de cette stratégie, gestion d’une équipe commerciale et mana-
gements des Hommes.
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LA VALIDATION DES ACQUIS DE L’EXPÉRIENCE COMME OUTIL DE MARKETING... 113
3. LA MISE EN PLACE DE LA VAE CHEZ MCDONALD’S :
VERS UN ÉCHANGE « GAGNANT-GAGNANT » ?
3.1. Présentation des trois candidats à la VAE 2012
Les trois candidats ont été interrogés dans le cadre d’entretiens semi-directifs autour des
thématiques qui émergeaient de notre revue de la littérature. Cette première section nous
permet de présenter le parcours des trois candidats et d’en dégager les traits saillants.
• Le candidat 1 – C1
Agé de 39 ans, C1 est superviseur de deux restaurants. Après un BTS de comptabilité,
C1 a intégré une formation régionale d’une année dans le domaine de la logistique et
de la distribution. À l’issue de sa formation, C1 a réalisé son service militaire qu’il a
quitté en août 1995, « période peu propice à l’emploi » selon les termes du candidat.
En septembre 1995, un restaurant McDonald’s ouvrait dans sa ville, C1 après y avoir
postulé a été recruté. Il a ainsi intégré McDonald’s comme équipier polyvalent et se dit
avoir été vite « pris dans l’ambiance ». En effet, dès février 1996, C1 est devenu forma-
teur, puis manager au mois d’octobre de la même année. En mars 1998, donc moins de
trois années après son intégration à McDonald’s, C1 est devenu directeur de restau-
rant. Poste qu’il quitta en 2000 au profit d’un poste de responsable approvisionnement-
logistique chez un grand distributeur. Lexpérience étant décevante, C1 est revenu vers
McDonald’s en mars 2002. C’est son franchisé qui lui a suggéré de s’engager dans le
processus de VAE : « C’est vraiment mon franchisé qui me l’a suggéré, qui m’a un peu
incité à regarder ce que c’était. […] Parce que aujourd’hui c’est plutôt confortable de se
dire : j’ai mon poste, je sais ce que je vaux au moins dans mon domaine et c’est forcé-
ment une remise en question que d’engager un processus de VAE parce que si tout va
bien tant mieux, mais si cela ne va pas c’est aussi un constat d’échec ». Le processus de
VAE est ainsi vécu comme un véritable challenge par C1. En proie à des doutes quant à
la pérennité de son emploi, la VAE se présentait en outre comme une opportunité de se
redéployer professionnellement. Le verbatim suivant illustre notre propos : « La structure
telle qu’elle existe aujourd’hui n’est pas forcément pérenne. Donc mon poste est suscep-
tible de sauter également. [] Donc aujourd’hui je prépare ma reconversion entre guille-
met ou du moins j’essaie de donner une corde à mon arc supplémentaire avec la VAE. Ce
qui me permettrait d’avoir un diplôme qui soit en lien avec mon activité professionnelle
aujourd’hui. Ce qui n’est pas le cas de mes précédents diplômes, c’est aussi essayer de
me poser puis d’essayer de voir ce que je vaux. Que vaut mon expérience professionnelle
en termes de diplômes et en termes de compétences ? ». À l’issue du processus de VAE,
C1 laisse la porte ouverte à de nouvelles opportunités de carrière : « Ça peut être aussi
un déclic de se dire que c’est peut-être le moment d’aller regarder ce qui se passe. Enfin
je me dis que ce sera peut-être le moment d’aller au bout avec le diplôme – c’est une
corde de plus à mon arc – c’est aussi quelque chose à vendre et c’est aussi de pouvoir
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envisager la suite avec un petit peu plus de confiance. Aller postuler ailleurs et imaginer
développer un autre projet avec cela en plus ». Ainsi, comme l’indiquent Alves & al.
(2011), la VAE peut inciter à la mobilité externe. Il peut s’agir également d’encourager la
mobilité interne ; la candidate suivante nourrit d’ailleurs cette ambition.
• La candidate 2 – C2
Agée de 41 ans, C2 est superviseur d’un restaurant. Après un Baccalauréat G3, C2 s’est
inscrite en Deug de Sociologie avec pour objectif d’intégrer à l’issue de cette première
formation une licence « info-com ». Son goût pour le « commerce » était déjà prononcé
selon les termes de C2. Conciliant ses études avec un poste d’équipier chez McDonald’s,
C2 a été contrainte à renoncer à son projet après trois années passées sur les bancs
de l’Université, lesquelles s’étaient soldées par un échec. En 1993, après trois années
passées à McDonald’s lui était proposé un poste d’assistant manager que C2 a accep
« du jour pour le lendemain » après que l’un de ses collègues occupant ce poste se soit
retrouvé accidenté. S’en sont suivis plusieurs changements de restaurants avec des mis-
sions différentes et évolutives : formateur, directeur, superviseur… C’est son directeur
de marché qui lui a proposé d’intégrer la VAE, ce que C2 a volontiers accepté : « J’avais
besoin que quelqu’un d’extérieur, à travers de ce que je vais dire, de ce que je vais faire,
qu’il y ait une reconnaissance un peu plus académique. Parce que nous on a les forma-
tions Mcdo, c’est très académique, c’est très Mcdo. J’avais besoin de sortir de ce contexte
Mcdo en fait. Savoir aujourd’hui que tout ce que j’ai su faire, je peux aussi le mettre en
avant ailleurs. Et puis c’est vrai que j’ai arrêté mes études pour Mcdo et je me dis quelque
part c’est peut-être aussi légitime que de vouloir un bac+3, qui finalement... Enfin c’est
vrai que j’ai arrêté mais peut-être plus vite. Enfin à cette époque-là cest aussi une volonté
que j’avais mais maintenant je me dis : “si je peux aussi rattraper ce côté-là” ». Proposer
la VAE permet dès lors à McDonald’s de compenser le sacrifice de nombreux salariés
n’ayant pu harmonieusement combiner études et activité salariée. À l’issue de la VAE, C2
souhaite obtenir une reconnaissance professionnelle de la part de son employeur : « Je
me dis, enfin, j’espère que cette démarche qu’on aura, enfin que j’aurai engagée, j’espère
qu’ils en prendront conscience et connaissance et que voilà à un moment donné je dirai
« je sais faire ça » et je pense que j’ai prétention peut-être à avoir ce poste-là qui corres-
pond. Donc je pense que c’est aussi une valorisation du travail aujourd’hui. Voilà ce que je
peux apporter, cela a été validé, je sais faire cela, je sais faire cela, je sais faire cela – donc
utilisez moi aussi en bonne intelligence ». C2 entend ainsi jouir d’une reconnaissance de
sa hiérarchie lui permettant d’accéder à d’autres fonctions au sein de l’organisation.
• La candidate 3 – C3
Agée de 34 ans, C3 est directrice de restaurant. À l’issue d’un Bac STT, C3 souhai-
tait entrer dans une école d’infirmière. Elle a intégré McDonald’s tandis qu’elle passait
le concours d’entrée en 1997. Placée alors en liste d’attente, elle n’a pas eu l’opportu-
nité d’intégrer la formation escomptée. Son évolution à McDonald’s a été fulgurante
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LA VALIDATION DES ACQUIS DE L’EXPÉRIENCE COMME OUTIL DE MARKETING... 115
puisqu’après être devenue chef d’équipe, C3 a accédé à un poste de directrice adjointe,
une année seulement après son intégration à McDonald’s. S’en suivirent deux congés
maternité dont le second prolongé d’un congé parental de deux années. Au terme de
ce congé parental, C3 a eu une expérience de deux semaines en tant que vendeuse
textile. Considérant rapidement l’expérience comme « ennuyante », C3 est revenue vers
McDonald’s où elle est devenue directrice de restaurant. Sa direction lui a proposé de
bénéficier du processus de VAE. C3 en ayant exprimé la demande une année auparavant
a naturellement accepté cette proposition. Pour C3, il s’agissait d’obtenir une forme de
reconnaissance, d’accéder à un diplôme attestant du niveau de compétences qu’elle a
acquis. Il s’agissait également d’un challenge visant à prouver auprès des siens la valeur
de sa trajectoire professionnelle : « Mon frère aîné est bardé de diplômes et il y a un
moment je me suis dite, il faut que je lui prouve que, par ce que j’ai fait pendant tant
d’années, je peux avoir la même chose que lui. Déjà c’était une histoire de compétition.
Après, c’est avant tout pour moi, mais aussi pour valoriser l’entreprise dans laquelle je tra-
vaille. Aujourd’hui, quand on travaille chez Mcdo, les gens ne savent pas ce que l’on fait.
Et pour ma propre mère aujourd’hui, il y a encore un an elle m’a dit « il y a un jour où tu vas
trouver un vrai travail ? » et là je me suis dit « il est temps de lui montrer que ce que j’ai fait
pendant tant d’années c’est un vrai travail, ce n’est pas un job et que j’ai appris des choses
et que cela va m’emmener à cela ». […] Parce que les gens aujourd’hui ne se rendent pas
compte que l’on gère énormément de personnels, énormément de contraintes, en termes
de sécurité alimentaire, en termes de procédures. On est vraiment des touche-à-tout mais
pour la personne lambda, on fait des frites. Et ma mère, elle est tout de même proche de
moi, et ça c’était il y a un an ». La VAE correspond pour C3 à une opportunité éventuelle
de se redéployer dans un autre environnement de travail mais aussi de valoriser son
image de soi. Il s’agit parallèlement d’un axe de communication auprès de ses équipes :
« Déjà, je vais men servir pour moi pour me dire que je suis capable de le faire, mais aussi
je pense que je vais énormément m’en servir sur mes équipes. Il y a beaucoup de gens
chez Mcdo quand ils rentrent on les fait évoluer et puis, il y a un moment donné dans leur
évolution ils se disent « oui mais demain je vais faire quoi ? Je n’ai pas de bagages » et le
fait d’obtenir la VAE, enfin moi je ne l’ai pas encore, mais je pense que le fait d’obtenir la
VAE ça va être de leur dire « bien voilà, moi j’ai fait ça ça ça, aujourd’hui cela m’a permis
d’avoir ça, donc demain je te propose peut-être ce parcours-là ». Parce que généralement
le profil des gens qu’on a chez Mcdo, c’est moi, ce sont des gens qui vont arrêter leurs
études pour x ou y raisons et du coup on va leur donner l’opportunité de travailler ».
Comme la plupart des directeurs de restaurant McDonald’s, ces trois candidats ont
bénéficié d’une politique de promotion interne permettant de gravir tous les échelons5
[5] Cet « ascenseur interne » est assez emblématique. Sur le site de McDonald’s France, on peut en ef fet lire que plus
de 70 % des directeurs adjoints et managers de restaurant ont commencé comme équipier.
http ://www.mcdonalds-donneescorporate.fr/indicateurs-france/social - consulté le 15 mai 2014.
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depuis le poste d’équipier à celui de directeur. Toutefois, nous avons observé que le sys-
tème de franchise limite ensuite les perspectives de promotion. Dès lors, s’investir dans
le processus de VAE ne permet pas ou peu, dans le cas des directeurs ou superviseurs
de restaurant, daccéder à des postes plus élevés en interne au sein de la hiérarchie
McDonald’s.
3.2. L’éclairage apporté par lanalyse lexicale
L’analyse qualitative des entretiens s’est opérée dans un premier temps de manière
manuelle. Puis, afin d’enrichir notre analyse, nous avons eu recours au logiciel Alceste
(cf. encadré 2).
Encadré 2. Présentation d’Alceste
Le logiciel Alcest e (Analyse des Le xèmes Co-oc currents pour un E nsemble de Segmentat ions
du Texte en Énoncés) s’inscrit dans le courant d’analyse des données textuelles.
Recourir à Alceste permet d’opérer le découpage d’un corpus en « unités de contexte ».
Il s’agit dès lors de comparer et de regrouper le corpus ainsi segmenté en fonction des
lexèmes contenus par chacune des unités de contexte. Le chercheur peut alors chercher
des distributions stables, c’est-à-dire indépendantes de l’arbitrage de chaque décou-
page : ceci permettant dès lors de définir les unités de contexte au regard de leur ordre de
grandeur (Reinert, 1993). Via une classification hiérarchique descendante, le découpage
en unités de contexte permet la constitution de classes d’énoncés qui se caractérisent
par la spécificité de leur vocabulaire (Geka & Dargentas, 2010). Ainsi, chacune des classes
identifiées par Alceste a la particularité de rassembler des segments de corpus ou unités
de contexte ayant en commun des co-occurrences distinctives de lexèmes.
Selon le concepteur d’Alceste, Max Reinert (1993), la méthodologie a pour objectif « non
pas de comparer les distributions statistiques des « mots » dans différents corpus, mais
d’étudier la st ructure formelle de leurs oc currences dans les « énonc és » d’un corpus donn é.
À ce titre, elle renoue avec l’approche distributionnelle évoquée par Benzécri (1981), mais
avec une volonté plus affirmée d’être d’abord une « analyse de discours » : en effet, on se
propose de mettre en évidence une dimension d’organisation du texte qui « mémorise »
ses conditions de production » (Reinert, 1993, p. 9). Reinert (1993) considère que l’utili-
sation d’Alceste permet d’éclairer le chercheur sur la façon dont l’Homme construit sa
réalité. Il s’agirait alors d’un outil idoine à l’analyse de représentations sociales.
Le corpus comprend les verbatim des entretiens menés avec les trois directeurs de res-
taurant candidats à la VAE dans le Grand-Ouest en 2012. Le texte est donc formé de
3 unités de contexte en 210 formes prises en compte dans l’analyse après réduction,
« mcdo » pour McDonald’s étant par exemple la forme réduite présentant l’effectif le plus
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LA VALIDATION DES ACQUIS DE L’EXPÉRIENCE COMME OUTIL DE MARKETING... 117
important dans le corpus avec un score de 98. Le pourcentage d’unités de contexte élé-
mentaires (u.c.e.) classées est de 43 %, ce qui signifie que 43 % du discours est classé.
L’analyse en classification descendante par Alceste de notre corpus permet ici d’obtenir
trois classes, les classes 1 et 2 étant liées et représentant respectivement 50 % et 24 %
des u.c.e. classées contre 26 % pour la classe 3.
Classe 1 : « La carrière chez McDonald’s : l’exemplarité pour rassurer »
Le discours de la première classe à être dissocié par Alceste est centré autour de termes
tels que « McDonald’s », « gens », « carrière », « connaître », « image », « réussir » ou
encore « parcours ». Le tableau suivant présente les résultats de la classe 1 réduits aux
deux formes grammaticales « noms » et « verbes » (et « mcdo » pour McDonald’s en tant
que forme non reconnue).
Vocabulaire Khi2 Effectif 1
(effectif
dans la
classe)
Effectif 2
(Nbre d’u.c.e
de la classe
contenant le mot)
Tot al
(Nbre d’u.c.e
classés contenant
le mot)
Pourcentage
(% du nbre d’u.c.e
de la classe
contenant le mot)
Mcdo 13 37 22 28 79 %
Gens 11 11 10 10 100 %
Faire 524 20 30 67 %
Rentrer 4 4 4 4 100 %
Carrière 4 5 4 4 100 %
Connaître 4 8 6 7 86 %
Image 3 4 3 3 100 %
Profil 3 3 3 3 100 %
Réussir 3 3 3 3 100 %
Parcours 3 3 3 3 100 %
Communiquer 3 3 3 3 100 %
Présences significatives de la classe 1
Afin d’analyser cette classe et de déterminer le sens précis des termes utilisés, un tra-
vail de contextualisation dans le corpus a été réalisé. Le tableau suivant présente une
sélection des quatre premières u.c.e. caractéristiques de la classe 1 triées par ordre
d’importance selon le khi2 dans cette classe (les formes les plus caractéristiques étant
notées entre parenthèses). Cette sélection illustre les données utilisées dans le cadre
de ce travail de contextualisation.
Cette classe semble donc rendre compte des questionnements des directeurs de res-
taurant sur l’évolution du personnel chez McDonald’s et sur l’échange qu’il peut y avoir
avec leurs équipes. Le partage des incertitudes semble donc rapprocher directeurs et
équipiers. Il s’agit bien de rassurer et de « se » rassurer.
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N° u.c.e. Khi2 Extrait de l’u.c.e.
100 26 Il y a beaucoup de gens chez mcdo quand ils rentrent on les fait évoluer
et puis il y a un moment donné dans leur évolution ils se disent :
« oui mais demain je vais faire quoi ? ».
103 16 Mais demain ils se disent, quand je vais me réveiller dans 3, 4, 5 ans
si je n’ai plus envie de faire mcdo, qu’est-ce que je peux faire ? Cela donne
un exemple pour les équipiers. Parce que moi c’est ce que je leur disais
déjà, mais il n’y avait rien qui finalisait mon parcours à moi en fait.
107 13 Parce que c’est vrai que je pense que mcdo a énormément communiqué
sur l’évolution et donc du coup, l’évolution c’est bien, enfin le fait que je
rentre chez mcdo, je peux être manager, directeur, machin…
54 10 Donc à un moment donné, il faut peut-être fidéliser par la suite, donc voilà,
c’est peut-être l’outil de demain. On a formé des gens, ils ont fait un plan
de carrière chez mcdo et il y a 20 ans ou 10 ans, il n’y avait pas de plan de
carrière comme cela chez mcdo.
Les 4 premières u.c.e. de la classe 1, triées selon le Khi2
Classe 2 : « La remise en question personnelle »
Le discours de la deuxième classe à être dissocié par Alceste est centré autour de
termes (noms et verbes) tels que « diplôme », « démarche », « remise en question »,
« bac », « études », « valoriser » ou « VAE ». Le tableau suivant présente les résultats
significatifs de la classe 2 réduits aux deux formes grammaticales « noms » et « verbes ».
Vocabulaire Khi2 Effectif 1
(effectif
dans la
classe)
Effectif 2
(Nbre d’u.c.e de la
classe contenant
le mot)
Tot al
(Nbre d’u.c.e
classés
contenant le mot)
Pourcentage
(% du nbre d’u.c.e
de la classe
contenant le mot)
Diplôme 13 5 4 4 100 %
Poste 12 7 6 8 75 %
Démarche 12 6 5 6 83 %
Remise en
question 10 3 3 3 100 %
Bac 9 5 4 5 80 %
Valoir 9 4 4 5 80 %
Engager 9 4 4 5 80 %
Études 4 3 3 5 60 %
Savoir 4 8 6 13 46 %
Valoriser 4 3 3 5 60 %
Vae 311 924 38 %
Niveau 3 2 2 3 67 %
Présences significatives de la classe 2
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LA VALIDATION DES ACQUIS DE L’EXPÉRIENCE COMME OUTIL DE MARKETING... 119
À l’instar de la classe 1, le tableau suivant présente une sélection des quatre premières
u.c.e. caractéristiques de la classe 2 triées par ordre d’importance selon le khi2.
N° u.c.e. Khi2 Extrait de l’u.c.e.
138 33 Oui enfin la démarche de se dire parce que aujourd’hui c’est plutôt
confortable de se dire : j’ai mon poste, je sais ce que je vaux au moins dans
mon domaine et c’est forcément une remise en question que d’engager un
processus de VAE parce que si tout va bien tant mieux mais si cela ne va
pas c’est aussi un constat d’échec.
189 24 C’est forcément une remise en cause. La VAE est du même niveau d’études
que ce que j’avais au départ mais ça a quelques années, le diplôme il date
d’il y a quelques années.
41 19 Enfin je pense que j’ai beaucoup à apporter. Oui la VAE est une opportunité
un peu de sortir de ce côté opérationnel aujourd’hui. Voilà ce diplôme
amène un travail différent, une approche différente des choses, dans la
réflexion aussi.
187 16 Que vaut mon expérience professionnelle en termes de diplômes et en
termes de compétences ? Mon franchisé m’a plutôt encouragé à suivre la
démarche VAE. Après c’est vrai que ce n’était pas forcément un premier
choix. C’est vraiment mon franchisé qui me l’a suggéré, qui m’a un peu
incité à regarder ce que c’était.
Les 4 premières u.c.e. de la classe 2, triées selon le Khi2
Cette classe semble donc rendre compte de la remise en question personnelle des
directeurs de restaurant : que valent-ils ? Que peuvent-ils valoriser ? Que peuvent-ils
entreprendre ? Notons aussi dans cette classe que la remise en question ne se fait pas
forcément dans le cadre de McDonald’s, l’analyse des absences significatives montrant
d’ailleurs un score négatif de Khi2 important (-4) pour le terme « mcdo ».
Classe 3 : « Le parcours professionnel passé »
Le discours de la troisième classe à être dissociée par Alceste est centré autour de
termes tels que restaurant, superviser, gestion, direction, équipe, structure ou encore
les villes au sein desquelles se situent les restaurants. Le tableau suivant présente les
résultats significatifs de la classe 2 réduits aux deux formes grammaticales « noms » et
« verbes »6.
[6] Y compris lorsqu’Alceste ne reconnaît pas la forme grammaticale.
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Vocabulaire Khi2 Effectif 1
(effectif
dans la
classe)
Effectif 2
(Nbre d’u.c.e de la
classe contenant
le mot)
Tot al
(Nbre d’u.c.e
classés contenant
le mot)
Pourcentage
(% du nbre d’u.c.e
de la classe
contenant le mot)
Restaurant 29 25 18 28 64 %
Superviser 28 10 9 9 100 %
Ville 23 24 11 14 79 %
Gestion 15 7 5 5 100 %
Direction 14 7 7 9 78 %
Équipe 8 8 6 9 67 %
Directeur 810 814 57 %
Structure 611 5 8 63 %
Franchise 4 9 6 12 50 %
Présences significatives de la classe 3
Toujours dans un objectif de contextualisation, le tableau suivant présente une sélection
des quatre premières u.c.e. caractéristiques de la classe 3 triées par ordre d’importance
selon le khi2 dans cette classe7.
N° u.c.e. Khi2 Extrait de l’u.c.e.
179 31 J’ai changé de franchise. Donc j’ai démissionné de [nom de l’enseigne
de distribution]. Et donc j’ai débarqué à [ville] en mars 2002, donc un
restaurant qui était relativement récent. Il avait ouvert son restaurant en
décembre 1999 et c’était un ancien franchisé de [ville] qui avait ouvert celui
de [ville], il était venu avec son directeur, qu’il avait perdu entre-temps,
enfin qui était reparti.
157 28 […] Parce que c’était un nouveau restaurant, parce que sur ces nouveaux
restaurants les équipes de gestion sont plutôt assez fragiles et qu’il y a un
gros turnover sur les équipes d’équipiers mais il y a aussi un gros turnover
sur les équipes de gestion.
147 27 Gestion de ce qui peut fâcher, la formation, le suivi de la formation,
l’accompagnement des managers, et puis la gestion opérationnelle
du restaurant, aussi bien la partie matérielle, entretien, besoin
d’investissement, de réparation.
146 26 Après cela dépend du rôle que veut se donner aussi le franchisé dans la
structure. La mission d’un superviseur c’est assurer la supervision avec
les directrices des besoins du personnel, assurer recrutements, la mise en
place d’opérations commerciales, les ressources humaines, recrutement,
gestion des conflits […]
Les 4 premières u.c.e. de la classe 3, triées selon le Khi2
[7] Hormis la première u.c.e. qui traitait d’une autre entreprise.
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LA VALIDATION DES ACQUIS DE L’EXPÉRIENCE COMME OUTIL DE MARKETING... 121
Cette classe semble rendre compte du bilan que formulent les directeurs de restau-
rant sur leur parcours et le périmètre de leur intervention. Elle est le témoignage de la
trajectoire professionnelle empruntée par les directeurs. Ils parlent, semble-t-il, avec
attachement de leur restaurant, des franchisés et des villes où ils sont passés.
La définition de ces trois classes permet de proposer la représentation schématique
suivante de l’analyse factorielle :
Figure 3. L’analyse factorielle
Enfin, si l’on cherche à organiser les classes entre elles, l’analyse factorielle permet de
rendre compte d’une opposition « projets futurs/acquis passés », entre les doutes liés à
la poursuite de la carrière chez McDonald’s et le parcours déjà accompli :
les classes 1 et 2 : « la poursuite de carrière chez McDonald’s : l’exemplarité pour
rassurer » et « la remise en question personnelle » ;
la classe 3 : « le parcours professionnel passé ».
Cela nous conduit à proposer l’arbre de classification descendante suivant :
Rôle de
Classe 3: « le parcours
professionnel passé
»
Classe 1: « la poursuite de
carrière chez McDonald
s:
Directeur
professionnel
passé
»
carrière
chez
McDonald s
:
l’exemplarité pour rassurer »
Parcours/
acquis
Perspectives
futures
Situation
professionnelle
et
p
ersonnelle
Classe 2: « la remise en
question personnelle »
p
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Figure 4. Arbre de classification descendante
3.3. Discussion
Après plusieurs années dans l’empire du fast-food, les candidats à la VAE y voient l’op-
portunité d’être reconnus. Une reconnaissance sociale d’une part, puisqu’il s’agit selon
les termes de nos interlocuteurs de prouver qu’ils exercent « un vrai métier » ou bien
encore de montrer que travailler chez McDonald’s ne se résume pas au fait de « faire des
frites », en écho à la fonction « réparation » de l’image de soi de la VAE (Lenoir, 2003).
Une reconnaissance professionnelle d’autre part, qui solde plusieurs années d’inves-
tissement et de compétences acquises qu’il convient de valoriser chez McDonald’s ou
en dehors. Force est alors de constater que la démarche de VAE est susceptible de
faire évoluer « les représentations de l’entourage sur l’individu, de l’individu sur lui-
même, de l’individu sur son activité » (Alves & Zannad, 2008). La VAE semble s’inscrire
chez McDonald’s comme la concrétisation d’un long parcours qui résulte d’une forte
mobilité verticale (cycle « employé, manager, directeur de restaurant »). Ce parcours
génère une inclinaison affective forte de la part des directeurs de restaurant vis-à-vis de
McDonald’s. La VAE semble en outre constituer un réel processus de remise en question
puisqu’elle nécessite de repenser les performances au travers d’une grille académique,
qui peut apparaître comme éloignée du quotidien, et qui renvoie parfois même à des
échecs scolaires ou des interruptions prématurées d’études. McDonald’s est ainsi une
entreprise au sein de laquelle le savoir-faire acquis est élevé mais les qualifications
relativement faibles. C’est alors comme l’indiquent Alves & Zannad (2008) un terrain
propice à la mise en œuvre d’une VAE. Les auteurs précisent en outre que « les salariés
ayant une forte ancienneté dans une entreprise donnée sont moins «heurtés» dans leur
image s’ils ont la possibilité de mettre en adéquation leur savoir-faire maison et leur
qualification lorsqu’arrivent de jeunes recrues, plus diplômées, mais dont les connais-
sances ne correspondent pas encore à la pratique de l’entreprise » (Alves & Zannad,
2008, p. 8).
La VAE est-elle un outil au service de la fidélisation des salariés de McDonald’s ou
bien au contraire, leur offre-t-elle l’opportunité de naviguer vers de nouveaux horizons ?
Les entretiens que nous avons menés pourraient laisser suggérer que la VAE est vécue
comme un processus de remise en question de l’individu, lequel peut conduire tout
Avenir
Passé
Classe1:LapoursuitedecarrièrechezMcDonald’s:
l’exemplaritépourrassurer
Classe2:Laremiseenquestionpersonnelle
Classe3:Leparcoursprofessionnelpassé
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LA VALIDATION DES ACQUIS DE L’EXPÉRIENCE COMME OUTIL DE MARKETING... 123
simplement à se projeter en dehors de McDonald’s. La VAE, en tant que processus d’élé-
vation du niveau de formation pourrait conforter l’intention de partir de l’entreprise pour
valoriser le nouveau diplôme sur le marché du travail. Les entretiens confirment ainsi
que les directeurs se posent des questions sur leur avenir. Ces doutes sont partagés par
les équipes qu’ils encadrent. Enfin, on peut penser que la frustration quant au contenu
d’emploi pourra nourrir davantage l’intention de partir lorsque le diplôme bac+ 3 aura
été obtenu. Les futurs diplômés à la VAE entendent valoriser cette « nouvelle corde
à leur arc » dans un processus de progression chez McDonald’s ou bien en dehors.
Notons que la première option est délicate, car les candidats ont d’ores et déjà franchi
plusieurs des paliers hiérarchiques les menant à une fonction de direction de restaurant.
Beaucoup font alors face à une forme de « plafond de verre ».
Au-delà des questionnements relatifs aux collaborateurs et à leur implication, la
démarche de VAE n’est pas sans intérêt pour McDonald’s. Le dispositif étant valorisé
dans une stratégie Marketing RH, il s’inscrit dans un cercle vertueux répondant à une
double cible. Il s’agit, comme le modèle de Mosley (2007) en témoigne (cf. figure 1), au
travers du développement dune marque employeur d’attirer et de fidéliser des clients
internes (employés) et externes (les consommateurs). C’est en particulier sur la ques-
tion des incidences du dispositif sur l’implication des salariés en poste que nous avons
appuyé notre analyse.
CONCLUSION
La VAE permet à McDonald’s et ses salariés de réparer quelque chose de leur histoire
commune. Dans une société qui a besoin de signes et sacralise le diplôme, la VAE per-
met aux salariés de McDonald’s d’accéder à une forme de reconnaissance. Comme
l’énoncent Alves & Zannad (2008, p. 7), les salariés peuvent se diriger vers un secteur
généralement peu prisé « si la VAE leur offre la possibilité d’acquérir une certification
à l’issue d’un parcours porté par l’entreprise, alternant des phases de formation et la
validation d’acquis expérientiels ». La VAE n’a toutefois pas valeur de signe pour les
seuls diplômés, c’est aussi une opportunité pour McDonald’s de redorer le blason de son
image employeur en personnalisant la relation d’emploi dans une logique relationnelle.
La VAE permet d’apporter une réponse aux directeurs ou superviseurs de restaurant qui
ont franchi une à une les marches les séparant d’un poste de direction. Ils ont « grandi »
avec McDonald’s et souhaitent être reconnus pour leur parcours personnel. Le dispositif
est alors « gagnant-gagnant » tant sa valeur symbolique est forte soit en fidélisant les
bénéficiaires soit en renvoyant une image positive aux autres collaborateurs… et à
l’extérieur. En effet, les « clients internes » ne sont pas les seules cibles du marketing
RH. La communication corporate qui entoure la démarche de VAE de McDonald’s peut
créer de l’attachement à la marque chez les « clients externes », consommateurs mais
aussi candidats potentiels à l’embauche.
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D’un point de vue méthodologique, le recours au logiciel Alceste a permis d’enrichir
notre processus danalyse des données. D’un point de vue théorique, notre article met
en perspective, la tension sous-jacente entre la VAE comme outil de fidélisation mais
aussi comme outil permettant de se redéployer dans un nouvel environnement profes-
sionnel. Dans ce contexte, l’attachement des directeurs de restaurant à une structure au
sein de laquelle ils ont formé leurs armes professionnelles pourrait contrarier leur envie
de s’envoler vers de nouveaux horizons. Dès lors, notre recherche pourrait à terme avoir
des retombées managériales. En effet, il serait opportun de déterminer dans quelle
mesure les organisations ont intérêt à encourager leurs salariés à s’impliquer dans une
démarche de VAE et plus encore dans quelles conditions cette démarche peut bénéficier
aux deux principales parties prenantes au processus : employeur et salarié.
Notre recherche souffre d’incontournables limites au premier rang desquelles le faible
nombre de candidats à la VAE ayant fait l’objet d’un suivi. Dans le cadre d’une recherche
exploratoire, les entretiens recueillis constituent cependant une base féconde au déve-
loppement de notre analyse. Dans une perspective longitudinale, nous souhaitons
toutefois étendre notre corpus en réalisant des entretiens auprès de directeurs de
restaurant de promotions précédentes mais aussi futures. Il s’agira parallèlement de
mieux cerner les motivations de McDonald’s : après les avoir formés et accompagnés
en interne, l’enseigne de restauration rapide ne cherche-t-elle pas à accompagner ses
directeurs de restaurant vers le chemin de la sortie ? En outre, il nous semble oppor-
tun d’ouvrir cette recherche à des candidats à une démarche de VAE collective issus
d’autres secteurs d’activité. De façon plus globale enfin, les problématiques et ques-
tionnements relatifs aux implications d’une démarche de VAE collective sur la trajec-
toire de l’organisation et de ses salariés forment une trame complexe qu’il convient
d’explorer plus en profondeur.
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... Les démarches qui rentrent dans le cadre du Marketing RH se développent et suscitent un intérêt croissant tant du côté des praticiens que des chercheurs(Nicolas et Renault, 2014). communication pour : attirer des candidats, les recruter et bien les intégrer, fidéliser des collaborateurs impliqués ». ...
Thesis
Depuis les années 2000, le monde des affaires est marqué par de fortes mutations. Plusieurs facteurs d’ordres économiques et géopolitiques sont en cause, notamment les effets de mondialisation, les flux migratoires croissants et la rareté des ressources. Ces conditions ont favorisé la création d’un nouveau contexte concurrentiel turbulent où la recherche d’une « main-d’œuvre » qualifiée et capable de générer un avantage compétitif durable (App, Merk et Büttgen, 2012) à moindre coût a poussé plusieurs entreprises à externaliser leurs activités (Elidrissi, 2006; Peslak, 2011). Dans cette logique, certaines entreprises ont opté pour la délocalisation d’une partie de leur production à l’extérieur du pays où les charges salariales sont très abordables, notamment dans les pays émergents ou en voie de développement. Au Maroc, les entreprises internationales se sont massivement installées depuis le début des années 2000. Ces activités d’Offshorring constituent un secteur porteur pour le pays (Makkaoui, 2012), et plus particulièrement le segment de gestion de la relation client (GRC) employant plus de 75.000 personnes. L’émergence du Royaume en tant que destination clé des activités délocalisées est un phénomène relativement récent dû à la libéralisation de l’économie marocaine, chose qui a ouvert les portes aux investisseurs étrangers. L’installation des filiales internationales s’est faite dans une multitude de secteurs à savoir les industries, notamment le textile, l’industrie automobile et aéronautique… mais aussi les services, et principalement les centres d’appels, appelés également Call Centers. L’installation de ceux-ci a connu un grand succès. Les facteurs de ce succès sont nombreux, nous citons, la disponibilité d'un vaste bassin de « main-d’œuvre » qualifiée, le soutien important du gouvernement au secteur de l’Offshoring, les nombreux incitatifs fiscaux (services d’exportation largement exemptés d’impôts), le faible décalage horaire entre le Maroc et ses principaux clients (basés principalement en Europe), ainsi que l'avantage compétitif des coûts nationaux qui ont largement contribué à la croissance rapide de ce secteur. Tous ces facteurs ont favorisé une croissance exceptionnelle du nombre des centres d’appels depuis une dizaine d’années au Maroc. Cependant, le principal problème rencontré par ces structures est la rétention de leurs effectifs. En effet, il n’est pas rare que le taux de turnover y atteigne 70% dans certains pays (Pierre et Tremblay, 2012). Selon Valle, Ruz et Masias (2017), le taux mondial moyen du turnover dans les centres d’appels est de 20%, ce taux peut varier selon le pays d’implantation : 39% en Inde, 26% au Brésil, 25% en Pologne, alors qu’il est seulement de 10% en Allemagne, 13% en Autriche et 4% en Suède. Au Maroc, le taux du turnover dans les centres d’appels varie entre 15 et 25% selon la nature de l’activité de l’entreprise (émission/réception d’appels). Un taux élevé de turnover serait un facteur de dysfonctionnement et une source de surcoûts importants nécessaires pour le remplacement des départs et la formation des nouvelles recrues. Le turnover, phénomène courant dans les entreprises, peut entraîner des coûts cachés importants, les causes de cette rotation excessive des employés dans le segment de la relation client sont l’image métier des centres d’appels en général et aux conditions de travail relatives à chaque entreprise en particulier (Buscatto, 2002). La charge du travail et la rémunération non équitable parfois rendent l’attractivité des chercheurs d’emploi très difficile. La recherche des talents hautement qualifiés et leur fidélisation incitent donc quelques Centres de la Relation Client au Maroc à se distinguer sur le plan des politiques de ressources humaines. Cette différentiation s’obtient grâce à plusieurs pratiques managériales dans le cadre du marketing RH et de la communication dont le management de la marque employeur qui est considéré comme l’un des aspects modernes de gestion des ressources humaines. La Marque Employeur est un concept novateur dans le jargon de l’entreprise, son management revêt un aspect stratégique en termes d’attraction et de fidélisation des employés (Backhaus, 2016; Charbonnier-Voirin et Lissillour, 2018; Charbonnier-Voirin et Vignolles, 2015). Ambler et Barrow (1996) indiquent que la marque employeur procure des avantages importants, tels que des taux de rétention plus élevés des employés et une plus grande attraction des talents par les employeurs. De son côté Kapoor (2010) précise que le management de la marque employeur est l'une des rares solutions conçues pour fournir un flux constant de candidats potentiels et ainsi de mettre fin au problème de la « pénurie des talents ». Dès lors, la marque employeur est devenue populaire chez les professionnels RH, leur offrant la possibilité de penser stratégiquement à la promotion de l'entreprise (Bondarouk et al., 2013). Le déploiement de cette stratégie doit émaner du top management de l’entreprise et s’effectue selon un processus à plusieurs étapes (Backhaus et Tikoo, 2004) : • La proposition de valeurs (façonnement de la marque employeur) : consiste à créer une offre cohérente destinée aux collaborateurs actuels et aux candidats potentiels, cette offre comprend les attributs de l’entreprise tels que le style de management et les avantages en termes de rémunération, de conditions de travail et de réputation organisationnelle en vue de concevoir une facette attractive faisant de l’entreprise un lieu désirable où il fait bon travailler. Des sondages externes et des enquêtes internes de satisfaction doivent avoir lieu avant le façonnement de la marque employeur afin de prendre en considération les besoins des employés. • Le marketing RH externe (attraction des candidats potentiels) : vise la diffusion de la marque employeur auprès des chercheurs d’emplois en vue de les recruter et générer un bouche-à-oreille positif dans le marché de l’emploi afin de promouvoir la réputation de l’entreprise en tant qu’employeur de marque. • Le marketing RH interne (fidélisation des collaborateurs) : consiste à retenir les employés à travers le respect des promesses prononcées par l’employeur lors de la phase d’embauche des nouvelles recrues. Cette étape est très cruciale dans le sens où les collaborateurs sont censés être les ambassadeurs de leur entreprise (Kapoor, 2010). Plusieurs canaux de communication peuvent être mobilisés dans la mise en place d’une stratégie de marque employeur (Viot et Benraïss-Noailles, 2014). Dans ce sens, internet et ses technologies digitales, notamment les réseaux sociaux numériques (RSN), ont permis aux organisations de gérer et développer quotidiennement leurs différentes activités. Ainsi, à l’ère du digital où les collaborateurs issus de la génération Y envahissent les marchés de l’emploi (Dalmas et Lima, 2016; Eisner, 2005; Jeannerod-Dumouchel, 2016; Pauget et Dammak, 2012; Pichault et Pleyers, 2012; Soulez et Guillot-Soulez, 2011), les réseaux sociaux numériques s’avèrent incontournables afin d’aboutir à des résultats significatifs en termes de marketing RH (Bissola et Imperatori, 2013; Bondarouk et al., 2013; Kaplan et Haenlein, 2011). La réduction des coûts de recrutement est l’avantage phare de l’usage de ces technologies digitales, de plus les entreprises qui utilisent les RSN peuvent se rapprocher de leurs cibles en procédant par une communication proactive, crédible et plus adaptée aux nouvelles générations, notamment celles présentes sur le marché de l’emploi. L’évolution des technologies digitales opère une transformation profonde au sein de l’entreprise en termes de gestion des ressources humaines. Les annonces d’emploi sont publiées sur Facebook et Twitter, les compagnes de recrutement et le sourcing se font avec des chasseurs de têtes sur LinkedIn et Viadeo. Le déploiement d’une stratégie de marketing RH sur les RSN offre aux entreprises de nombreuses perspectives notamment en termes de promotion de leur marque employeur, de valorisation de leur image métier, de veille e-réputation et d’ambassadorat digital. L’objectif de notre recherche est de comprendre comment s’effectue l’opérationnalisation d’une stratégie de marque employeur sur les RSN chez les centres de la relation client au Maroc. Ainsi la problématique de notre recherche s’énonce comme suit : Comment les centres de la relation client au Maroc gèrent leur marque employeur via les réseaux sociaux numériques ? Dans l’enjeu d’apporter des éléments de réponse à la problématique susmentionnée, il convient tout d’abord d’explorer les contours du management de la marque employeur dans le segment de gestion de la relation client, d’aborder le rôle que peuvent jouer les collaborateurs dans ce sens et cerner les objectifs sous-jacents du management digital de la marque employeur. D’où découlent les trois questions principales de recherche : • Dans quelle mesure le management de la marque employeur peut-il participer à l‘attraction et la fidélisation des employés dans le segment de gestion de la relation client au Maroc ? • Peut-on parler d’un ambassadorat digital de la marque employeur chez les employés des centres de la relation client au Maroc ? • Comment le management de la marque employeur peut lutter contre le turnover et valoriser l’image métier des centres de la relation client au Maroc ? Afin de répondre à ces questions de recherche, un cadre méthodologique a été mobilisé afin de permettre l’opérationnalisation de notre recherche et l’accès au réel.
Conference Paper
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Dans l’optique d’attirer, de recruter et de fidéliser des candidats de haut potentiel, capables de générer les avantages concurrentiels souhaités, les entreprises rivalisent en s’engageant dans une guerre des talents. Les fonctions Ressources Humaines ont tendance à procéder à un Management de la Marque Employeur (MME) via les Réseaux Sociaux Numériques (RSN) d’autant plus depuis l’arrivée de la génération Y sur le marché du travail. Notre intention est d’explorer le contexte marocain, peu investigué par la littérature managériale et académique. Comment les entreprises marocaines gèrent-elles leur marque employeur via les RSN ? Pour répondre à cette question, une étude qualitative a été menée auprès des managers de deux entreprises marocaines opérant dans le domaine des Technologies de l’Information, les résultats de cette recherche ont mis en évidence les prétextes et les avantages de l’usage des RSN dans ce secteur.
Article
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Recruitment communication and/or employer brand ? The concept of employer branding gained popularity in recent years due to widely publicised communication practices of companies. Presented as a brand in its own right, this article focuses on its nature by taking into account the semiotic, communicative and social dimensions inherent in any brand. The objective of the paper is to demonstrate the weakness and the obsolescence of the concept, designed to address a contextual issues. In a communicational perspective, we suggest using the term recruitment communication.
Article
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The contribution of the Alceste software in the study of social representations: The example of two diachronic studies The aim of this paper is to study the contribution of the Alceste software in analysing diachronic data and social representations processes. Two diachronic researches are proposed as examples: the first one studies an ancient object: politics; the second one studies an emergent object: cremation in a precise sociocultural context. These two studies are characterised by a variability concerning data collection, type of object and methods of analysis, making it interesting to associate them for methodological purpose. The article seeks to proof the empirical properties of Alceste convenient for the study of emergence, process of objectivation and anchoring, and also transformation in social representations. In this study, temporal factor is determinant in the outset of representational dynamics.
Article
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In France, publicised communication strategies of big firms in recruitment have greatly developed in recent years. Apart from firms, organizations in general (university, army, police, high schools, hospital, etc.) communicate to express their need for labour and to increase the visibility of their policies and human resource management practices. The term “marketing of human resources” emerged and is used to characterize these communication practices. Observation and study of the phenomenon show two things : the fitting of these communication strategies into the clientelist approach of recruitment, and, a generational marketing strategy since these communication practices have young graduates, who are Digital natives, as their target.
Article
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Relationship marketing-establishing, developing, and maintaining successful relational exchanges-constitutes a major shift in marketing theory and practice. After conceptualizing relationship marketing and discussing its ten forms, the authors (1) theorize that successful relationship marketing requires relationship commitment and trust, (2) model relationship commitment and trust as key mediating variables, (3) test this key mediating variable model using data from automobile tire retailers, and (4) compare their model with a rival that does not allow relationship commitment and trust to function as mediating variables. Given the favorable test results for the key mediating variable model, suggestions for further explicating and testing it are offered.
Article
Reinert Max - "Lexical worlds" and their "logic" through the statistical study of a body of nightmare narratives. The French school of data analysis, strongly influenced during the seventies by the work of J.P. Benzecri, owes much to his interest in language data. The development of desk-top publishing and the spreading of texts thanks to computers have revitalized this line of research by what is usually called the "statistical analysis of textual data" (Lebart, Salem, 1988). In this article, the author presents his work and questions in the field : the Alceste method and the notion of lexical worlds (which are central to the proposed strategy). The presentation is backed up by a specific application: the analysis of a body of 212 accounts of nightmares.
Article
It has been little more than a decade since this journal published the first recorded paper on the employer brand concept, first originated by Simon Barrow and first researched in partnership with Tim Ambler of the London Business School. In light of the subsequent evolution in employer brand management practice, the aim of this paper is to present a re-appraisal of the concept in terms of its potential contribution to brand-led culture change and customer experience management. The ultimate aim of brand management has always been to deliver a consistent and distinctive customer experience, but this task has been particularly difficult for service brands due to the greater complexity involved in managing service brand experience. Despite the evidence that personal interactions are generally more important in driving customer service satisfaction, there has been a tendency for service companies to focus more of their attention on the functional/operational factors involved in service delivery. Successful service companies stress the role of organisational culture in promoting on-brand customer service behaviours, but the mechanisms for shaping an on-brand culture (such as internal marketing and internal branding) have typically relied too heavily on communications-led approaches to sustain a lasting effect. The discipline of employer brand management takes a more holistic approach to shaping the culture of the organisation, by seeking to ensure that every people management touch-point is aligned with the brand ethos of the organisation. In providing a robust mechanism for aligning employees' brand experience with the desired customer brand experience, and a common platform for marketing and HR, employer brand management represents a significant evolution in the quest for corporate brand integrity.