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Cloudworking und die Zukunft der Arbeit

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Cloudworking und die Zukunft der Arbeit

Cloudworking und die
Zukunft der Arbeit
Kritische Analysen am Beispiel der
Strategie „Generation Open“ von IBM
Andreas Boes
Tobias Kämpf
Barbara Langes
Thomas Lühr
Steffen Steglich
Herausgegeben von der Beratungsstelle für Technologiefolgen und Qualifizierung (BTQ)
im Bildungswerk der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft (ver.di) im Lande Hessen e.V. /
Input Consulting GmbH Stuttgart. Für die Inhalte der Studie „Cloudworking und die Zukunft
der Arbeit“ sind allein die AutorInnen ver antwortlich.
Stand: August 2014
1
Inhaltsübersicht
Vorwort
2
Cloudworking und die Zukunft der Arbeit – Kritische Analysen am
Beispiel der Strategie „Generation Open“ von IBM
Andreas Boes / Tobias Kämpf / Barbara Langes / Thomas Lühr / Steffen Steglich (ISF München)
3
Anhang
79
Gute Arbeit muss möglich bleiben. Crowdsourcing und Cloudworking:
Gefahren für Gesellschaft und Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer
ver.di (Berliner Crowdsourcing-Cloudworking-Papier), Oktober 2012
80
eBay für Arbeitskräfte. Die Verlagerung qualifizierter IT-Arbeit in die Crowd
Frank Bsirske / Bert Stach; Abdruck aus: Frank Bsirske / Lothar Schröder / Frank Werneke / Dina Bösch /
Achim Meerkamp (Hg.): Grenzenlos vernetzt? Gewerkschaftliche Positionen zur Netzpolitik. Hamburg
2012: VSA-Verlag, S. 115-120
84
Gute Arbeit in der Crowd?
Lothar Schröder / Michael Schwemmle; Abdruck aus: Lothar Schröder / Hans-Jürgen Urban (Hg.):
Jahrbuch Gute Arbeit 2014. Profile prekärer Arbeit Arbeitspolitik von unten. Frankfurt a. M. 2014:
Bund-Verlag, S. 112-124
90
2
Vorwort
Im Zuge der rasant fortschreitenden digitalen Vernetzung entsteht derzeit eine große Vielfalt an
neuen Formen von Arbeit und Beschäftigung: Anders als im Zeitalter traditioneller Fabrik- und
Büroorganisation lassen sich Wertschöpfungsprozesse mittlerweile längst nicht mehr nur in
örtlich konzentrierten und auf Dauer angelegten betrieblichen Strukturen, sondern räumlich
verteilt und zeitlich variabel gestalten. Unternehmen können im Internet in der Cloud in
großem Stil auf eine große Menge von ArbeitskraftanbieterInnen die Crowd zugreifen, aus
dieser ihnen geeignet erscheinende KandidatInnen fallweise auswählen und deren Leistungen
für einzelne Arbeitsaufträge erwerben. Die potenziell einschneidenden Folgen dieser
Entwicklung hat das Nachrichtenmagazin DER SPIEGEL (17/2014) treffend auf den Punkt
gebracht: „Diese Möglichkeiten verändern die Arbeitswelt grundlegend. Sie lassen die Grenzen
zwischen Ländern und Unternehmen verblassen. Die Linien zwischen Festanstellung und
befristeten Jobs, zwischen drinnen und draußen, zwischen Arbeit und arbeitslos
verschwimmen.“
Die vorliegende Studie eines Teams von Forscherinnen und Forschern des ISF München macht
am Beispiel des Konzerns IBM, der hier eine Vorreiterrolle einnimmt, eindrücklich klar, wie weit
die konzeptionelle Ausgestaltung und praktische Anwendung solcher hoch flexiblen Varianten
der Arbeitskraftnutzung in der IT-Branche bereits vorangeschritten sind und von welchen
strategischen Überlegungen sich IBM dabei leiten lässt. Sie zeigt zudem in präziser Weise die
damit verbundenen Konsequenzen für die abhängig Erwerbstätigen auf, ob diese nun als
regulär Beschäftigte innerhalb des Unternehmens oder als Freelancer in der „PeopleCloud“ tätig
sind und im Wettbewerb miteinander um Aufträge und „digitale Reputation“ ringen. Dass eine
so geartete Konkurrenzsituation das gesamte bisherige System der Regulation von Arbeit unter
erheblichen Erosionsdruck setzt und dessen „radikale Neuorganisation“ zur Folge haben könnte,
ist nur eine, wenngleich besonders brisante Schlussfolgerung der Studie.
Allein aus diesem Grund ist die intensive Auseinandersetzung mit den Herausforderungen des
„Arbeitens in der Wolke“ von hoher Dringlichkeit, zumal deshalb, weil sich dessen Prinzipien
zunehmend auch außerhalb der IT-Branche ausbreiten: Auf immer mehr Internet-Plattformen
werden Onlinejobs und Dienstleistungen unterschiedlichster Art T-Shirt-Design, Haushaltsar-
beiten, Personentransport, Paketzustellung und viele andere ausgeschrieben. In aller Regel
fehlt es dabei an jedweden Mindeststandards hinsichtlich Bezahlung, Arbeitszeit, Arbeitsschutz
und rechtlicher wie sozialer Sicherheit für die Betroffenen. Soll gute Arbeit auch für die Crowd
und in der Cloud möglich werden, so müssen solche Schutzlücken beseitigt werden. Um hier
weiterzukommen, gilt es zunächst, eine möglichst breite gesellschaftliche, politische und
gewerkschaftliche Diskussion anzustoßen. Die vorliegende Studie leistet dazu einen exzellent
fundierten Beitrag.
Doris Batke Michael Schwemmle
BTQ Kassel Input Consulting
3
Cloudworking und die
Zukunft der Arbeit
Kritische Analysen am Beispiel der
Strategie „Generation Open“ von IBM
Andreas Boes
Tobias Kämpf
Barbara Langes
Thomas Lühr
Steffen Steglich
4
Inhaltsverzeichnis
1 Crowdsourcing, Cloudworking und die Zukunft der Arbeit eine Einführung 5
1.1 Crowdsourcing und der Umbruch in der Arbeit 5
1.2 Crowdsourcing durch Unternehmen die Erweckung des „schlafenden Riesen“ 6
1.3 Strategische Suchprozesse der Unternehmen: Open Innovation & Crowdsourcing 8
1.4 IBM im Fokus der deutschen Crowdsourcing-Debatte 12
1.5 Aufbau der Arbeit 13
2 Cloud und die Neukonstituierung gesellschaftlicher Arbeit – konzeptioneller
Rahmen der Analyse 14
2.1 Produktivkraftsprung Informationsraum 14
2.2 Cloud als neues Paradigma der strategischen Nutzung des Informationsraums 17
2.3 Informationsraum als „Aktionsraum“ für unterschiedliche Formen gesellschaftlicher
Arbeit 19
2.4 Cloudworking als Analysekonzept der Neukonstituierung gesellschaftlicher Arbeit 24
3 Cloudworking à la IBM „Generation Open“ 27
3.1 Die Neuerfindung der IBM nach der Krise des Großrechners 28
3.1.1 Die Entwicklung von IBM zum „global integrierten Unternehmen“ 29
3.1.2 „Open Innovation“ als Wegbereiter der neuen Strategie 30
3.2 IBM und die neue Strategie „Generation Open” 34
3.2.1 GenO im Unternehmen oder Produktionsmodell à la Open Source Strategien der
inneren Landnahme 35
3.2.2 Systematische Erschließung der Arbeitskräfteressourcen im Informationsraum
Strategien der äußeren Landnahme 47
3.2.3 Das Spiel zwischen innen und außen eine erste Zwischenanalyse 51
4 Cloudworking und die Neuorganisation der gesellschaftlichen Arbeit 53
4.1 Das Paradigma der „Cloud“ und die Neuorganisation gesellschaftlicher Arbeit 53
4.2 Cloudworking à la IBM ein erstes Zwischenresümee 55
4.2.1 Von Open Source über Crowdsourcing bis zur PeopleCloud 56
4.2.2 Working in the open Community als neues Prinzip der Organisation von Arbeit
im Unternehmen 59
4.2.3 Systemisch integriertes Unternehmen und Industrialisierung neuen Typs 61
4.2.4 Spiel mit der Grenze zwischen Innen und Außen Radikalisierung des Systems
permanenter Bewährung 63
4.3 Überlegungen zur Bedeutung von GenO für die Zukunft der Sozialbeziehungen 68
5 Literatur 72
5
1 Crowdsourcing, Cloudworking und die Zukunft der Arbeit eine
Einführung
Seit einiger Zeit sorgen die Themen „Cloudworking“ und „Crowdsourcing“ in der medialen
Öffentlichkeit für Furore. Darin deutet sich eine Entwicklung an, die von den Gewerkschaften in
Deutschland intensiv diskutiert wird (ver.di-Zeitschrift 2011, Bsirske und Stach 2012,
Handelsblatt 2012, Spiegel 2012, ver.di Berliner Papier 2012, Lepke et al. 2013, Rehm 2013,
Süddeutsche Zeitung 2013, FAZ 2014, Schröder und Schwemmle 2014). Thematisiert wird hier
ein grundlegender Umbruch in der Arbeitswelt, denn das „Cloudworking“, das „Arbeiten in
einer virtuellen Datenwolke“, so konstatiert der Spiegel (2012), wird diese dramatisch
verändern: Es findet eine „Revolution in der Arbeitswelt“ (ebd.) statt, die mit fundamentalen
Veränderungen für die Menschen einhergeht.
1.1 Crowdsourcing und der Umbruch in der Arbeit
Diese Entwicklung wird aktuell verallgemeinernd im Kontext des Diskurses um die sogenannte
„Digitalisierung der Wirtschaft“ oder die „Digitale Arbeit“ (Schwemmle und Wedde 2012)
diskutiert. Der Umbruch in der Arbeitswelt basiert wesentlich auf einem Produktivkraftsprung,
der mit der Herausbildung eines globalen „Informationsraums“ (Baukrowitz und Boes 1996)
einhergeht (vgl. Boes und Kämpf 2012, Bultemeier und Boes 2013). Damit werden
Unternehmen vor vollkommen neue Möglichkeiten in der Organisation von Arbeit gestellt. Diese
Entwicklung geht in vielen Branchen mit strategischen Suchprozessen nach neuen Unterneh-
menskonzepten einher. Allenthalben steht die Frage im Mittelpunkt, wie der Informationsraum
als neuartige weltgesellschaftliche Handlungsebene für neue Geschäftsmodelle, neue Strategien
der Produktion und die Organisation der Arbeit genutzt werden kann.
Eine besondere Bedeutung innerhalb der aktuellen Debatte kommt dem Konzept des
„Crowdsourcing“ zu. Der Begriff wurde ursprünglich von Jeff Howe (2006) mit Bezug auf
Unternehmen und in Kontinuität zum „Outsourcing“ geprägt:
Remember outsourcing? Sending jobs to India and China is so 2003. The new pool of
cheap labor: everyday people using their spare cycles to create content, solve problems,
even do corporate R & D.” (Howe 2006, S. 1)
Das Konzept der Crowd bezeichnet im Kern eine spezifische Form der Nutzbarmachung der
Aktivitäten unterschiedlichster Akteure „im“ Informationsraum mittels eines offenen Aufrufs für
die Zwecke strategiefähiger Akteure. Über die Prinzipien der Crowd wird die Produktivkraft einer
großen Menge von Akteuren im Informationsraum für die Zwecke bestimmter Institutionen zum
Leben erweckt. Daher nutzen insbesondere Unternehmen den Informationsraum nicht nur
zunehmend, um die Transaktionskosten bei der Erstellung von Wertschöpfungsketten zu
senken, sondern vor allem auch als Produktivkraft und Quelle der Innovation. Das Konzept der
Crowd genießt in diesem Kontext wachsende Bedeutung. Denn dieses Konzept beinhaltet das
Versprechen, diese Produktivkraft gewissermaßen wie einen „schlafenden Riesen“ zum Leben
erwecken zu können.
In dieser Linie findet sich auch die aktuelle Diskussion wieder. Crowdsourcing, das verdeutlicht
die aktuelle Entwicklung, ist mitnichten nur ein Modephänomen. Die Crowd wird von nam-
haften Autoren insbesondere aus der Betriebswirtschaft durchaus als eine neue und ernstzu-
nehmende Wertschöpfungsform gesehen (vgl. Füller et al. 2006, Reichwald und Piller 2009,
6
Vukovic 2009, Hammon und Hippner 2012, Gassmann 2013, Leimeister und Zogaj 2013). Diese
Position ist auch in der deutschen öffentlichen Diskussion vorhanden. Nicht zuletzt deshalb wird
insbesondere von den Gewerkschaften eine verstärkte Auseinandersetzung mit Crowdsourcing
gefordert, denn es geht um die Zukunft der Arbeit (Berliner Papier 2012).
In den öffentlichen Medien wird Crowdsourcing, anschließend an die ursprüngliche Deutung
des Phänomens durch Howe (2006), in der Kontinuität des „Outsourcing“ und der darin
enthaltenen Konnotation der Verlagerung gelesen. Crowdsourcing gilt für Unternehmen als ein
„Eldorado aus Kostensenkungen, Flexibilisierungsgewinnen, Effizienzsteigerungen und
Marktzuwächsen“ (Schröder und Schwemmle 2014). Internet-Plattformen, die als intermediäre
Dienstleistungsplattformen die Ausschreibungen zwischen Unternehmen und Crowd vermitteln,
gelten als „eBay für Arbeitskräfte“ (Bsirske und Stach 2012), auf denen Menschen ihre
Arbeitskraft zu Markte tragen. Gleichzeitig wird die globale Konkurrenz um Aufträge in einem
ungeschützten Bereich hervorgehoben. Befürchtet wird die Herausbildung eines „digitalen
Tagelöhnertums“ (Süddeutsche Zeitung 2013). In dieser gewerkschaftlichen Debatte wird
hervorgehoben, dass die aktuelle Entwicklung vielfältige Gefahren für die Beschäftigten und die
„digitalen Tagelöhner“, die sich über die Crowdsourcing-Plattformen verdingen, mit sich bringt.
Außerhalb des Rahmens betrieblich verfasster Mitbestimmung und der Schutzrechte und
Regularien des Arbeitnehmerstatus entstehen so neue Formen gesellschaftlicher Arbeit, die sich
für die Beschäftigten in den Unternehmen als eine existenzielle Konkurrenz erweisen und der
weiteren Erosion von Sozialstandards Vorschub leisten könnten. Zugleich entstehen neue
Formen gesellschaftlicher Arbeit, die faktisch außerhalb des mit dem Arbeitnehmerstatus
einhergehenden Systems gesellschaftlicher Absicherung und außerhalb der Mitbestimmungs-
rechte stehen. Dies hätte weitreichende Folgen für die Gesellschaft insgesamt. Nicht zuletzt
deshalb fragte Christiane Benner, geschäftsführendes Mitglied des IG Metall Vorstands, kürzlich
in der FAZ (2014): „Wer schützt die Clickworker?“ Die Entwicklung ist also hochbrisant und
bedarf einer eingehenden Analyse.
1.2 Crowdsourcing durch Unternehmen – die Erweckung des „schlafenden
Riesen“
„Crowdsourcing“ spielt für viele Unternehmen zunehmend eine wichtige Rolle. Die
Unternehmen begegnen im Informationsraum einer Menge an Personen, die bewusst oder auch
unbewusst zur Wertschöpfung beitragen. Die Menge der Personen, die in diesen Raum
eintreten, nimmt aufgrund der niedrigen Eintrittsschwelle konstant zu. Sie finden dort immer
bessere Nutzungsmöglichkeiten vor und lassen sich immer leichter in die Arbeitsprozesse von
Unternehmen einbeziehen. Auf diese Art entwickelt sich eine neue Produktivkraft mit
unabsehbaren Dimensionen. Mit diversen „Open-Innovation-“ und „Crowdsourcing“-Initiativen
gehen die Unternehmen nun wichtige Schritte in der Erweckung des „schlafenden Riesen“, also
der Nutzung der Akteure des Informationsraums als Produktivkraft.
Eine Vielzahl von Unternehmen betreibt gegenwärtig eigene Initiativen. Ebenso kann die
Entstehung zahlreicher Internet-Plattformen mit neuen Geschäftsmodellen beobachtet werden,
die den Unternehmen bei der Erschließung der Akteure des Informationsraums als vermittelnde
Dienstleister dienen.
Viele Großunternehmen betreiben mittlerweile unternehmenseigene Plattformen, um in den
Innovationsprozess die Ideen unterschiedlichster Akteure zu integrieren. Manchmal werden
7
hierüber nur die eigenen Beschäftigten adressiert. Als Beispiel sind hier die „jams“, die seit 2001
bei IBM zunächst intern abgehalten wurden, zu nennen. Diese stellten eine Art Brainstorming
des Unternehmens dar. Später wurden diese auch für Externe geöffnet (Bjelland und Chapman
Wood 2008). Erst vor kurzem hat auch die Deutsche Telekom bekannt gegeben, dass sie ein
internes Crowdsourcing aufgesetzt hat.1 Prominenter in der Nutzung unternehmenseigener
Plattformen für Innovationen sind Portale, die sich an Externe richten. Hierüber kann jeder Ideen
einreichen, bei denen man davon ausgeht, dass sie für das Unternehmen von Interesse sein
könnten. Mittlerweile betreibt eine Vielzahl von Unternehmen Portale dieser Art: Beispiele
hierfür sind Procter & Gamble2, Unilever3, SAP AG4, Dell5, Starbucks6, Kraft7, BMW Group8
Komplementär zu den verstärkten Anstrengungen von Unternehmen zur Einbeziehung
unterschiedlichster Akteure über den Informationsraum entwickelt sich hier eine neue
Infrastruktur an Internet-Plattformen, die verschiedene Funktionen der Konzentration, der
Orientierung und der Organisierung dieser unspezifischen Produktivkräfte des Informa-
tionsraums bewerkstelligen und die Unternehmen für die Erschließung der Crowd nutzen
können. Diese stellen ein neues Geschäftsmodell und eine neue Organisationsform der Arbeit
dar. Sie stellen die Beziehung zwischen den Unternehmen und der Crowd her und nehmen eine
Vermittlungsfunktion ein. Einerseits helfen sie den Unternehmen bei der Ausschreibung sowie
bei der Gestaltung der Anforderungen, andererseits sind sie für die Steuerung der Crowd zu-
ständig. Handelt es sich bei den offenen Plattformen zur Ideengenerierung zumeist um einfache
Formen der möglichen Partizipation von Externen, so scheinen diese intermediären Plattformen
weitaus wirkmächtiger zu sein. Sie verwandeln die Crowd in eine organisierte Produktivkraft, die
für Unternehmen in dieser Form adressierbar ist.
und
viele mehr.
Häufig sind Crowdsourcing-Plattformen auf eine bestimmte Aufgabenstellung spezialisiert. So
gibt es Plattformen, die sich auf das Sammeln von Innovationsbeiträgen konzentrieren, wie
beispielsweise InnoCentiv.9 Auf InnoCentiv können Unternehmen oder andere Institutionen
wissenschaftliche Problemstellungen ausschreiben. Jeder kann dann seine Lösung für ein Preis-
geld einreichen. Andere Plattformen richten sich an Designer, wie beispielsweise 99designs.10
Hier geht es um das Einreichen von Logo Design, Webdesign und andere vergleichbare
Aufgaben. Auch hier wird ein Preisgeld für den besten Beitrag ausgeschrieben. Andere
Crowdsourcing-Plattformen orientieren verstärkt auf die Erschließung von Arbeitskapazitäten im
Bereich der Einfacharbeit. Hier sind insbesondere Mechanical Turk und Clickworker zu nennen.
Mechanical Turk geht es um Mikroaufgaben und sogenannte „Human Intelligence Tasks“, also
Aufgaben, für die Menschen benötigt werden.11
1 Siehe: http://www.crowdsourcing.org/editorial/deutsche-telekoms-internal-crowdsourcing/27131
Auch bei Clickworker werden Aufgaben
2 Siehe: http://www.pgconnectdevelop.com/home/home5.html
3 Siehe: http://www.unilever.com/innovation/collaborating-with-unilever/open-innovation
4 Siehe: http://scn.sap.com/community/coil
5 Siehe: http://www.ideastorm.com
6 Siehe: http://mystarbucksidea.force.com
7 Siehe: http://www.kfcollaborationkitchen.com/EN/Pages/Home.aspx
8 Siehe: http://www.hyve-special.de/bmw/index1.php
9 Siehe: https://www.innocentive.com
10 Siehe: http://99designs.de
11 Siehe: https://www.mturk.com/mturk/welcome
8
ausgeschrieben, die Computer bislang nicht erledigen können oder für die die Programmierung
zu teuer ist.12 Demgegenüber steht die Plattform „TopCoder“ am anderen Ende der Kompe-
tenzskala. Auf TopCoder werden vornehmlich Software-Entwicklungsaufgaben ausgeschrie-
ben.13
Insbesondere in der gegenwärtigen Debatte um die Zukunft der Arbeit stellt sich die Frage,
welche Wertschöpfungsaktivitäten möglicherweise auch von der Crowd geleistet werden
können. Hier befindet sich die Entwicklung aktuell erst am Anfang und die Tragweite der
Veränderung lässt sich noch nicht abschließend beurteilen. Aus den bestehenden intermediären
Plattformen lässt sich erschließen, dass in verschiedenen Wertschöpfungsaktivitäten die
Mitarbeit der Crowd möglich ist und bereits genutzt wird. Diese lassen sich in folgende
Anwendungsfelder kategorisieren: Innovationsentwicklung, Design, Entwicklung und Test,
Marketing und Vertrieb, Finanzierung und Unterstützungsaktivitäten (Leimeister und Zogaj
2013, S. 50, vgl. auch Vukovic 2009). Die Nutzung der Crowd scheint damit für eine Vielzahl
von Aufgaben von Bedeutung zu sein.
Ein intensiver Blick auf die unterschiedlichen Formen des Crowdsourcing sowie eine
Abschätzung ihrer Relevanz für das System gesellschaftlicher Arbeit ist unabdingbar. In unserem
Gutachten versuchen wir, den Strategien der Unternehmen auf die Spur zu kommen. Aufgrund
der hohen Bedeutung und der auch selbst reklamierten Vorreiterrolle dieses Unternehmens
konzentrieren wir uns dabei vor allem auf die Strategie von IBM.
1.3 Strategische Suchprozesse der Unternehmen: Open Innovation &
Crowdsourcing
Die strategischen Suchprozesse der Unternehmen in der Nutzung des Informationsraums für die
Organisation von Arbeit sind schon seit den 1990er Jahren zu beobachten. Ein deutlicher
Ausdruck der strategischen Reorganisationsbemühungen ist die „neue Phase der Globali-
sierung“ (Boes und Kämpf 2011), die zur Herausbildung einer „global vernetzten Ökonomie“
geführt hat (Boes et al. 2012), und die damit einhergehende quantitative und qualitative
Intensivierung der weltweiten Vernetzung wirtschaftlicher Aktivitäten. Zeitgleich verstärken die
Unternehmen die Anstrengungen zur Öffnung ihrer Grenzen bei Innovationsprozessen. Die
Verbreitung von Innovationen außerhalb der Unternehmensgrenzen im globalen
Informationsraum verstärkt die Einsicht, dass der „locus of innovation“ und Marktwege nicht
notwendig zusammenfallen müssen. Diese Entwicklung wird von Chesbrough (2003) unter
„Open Innovation“ (Chesbrough 2003, 2006a, 2006b, Gassmann und Enkel 2004, 2006)
gefasst. Mit Blick auf die historische Entwicklung der Unternehmensstrategien zur verstärkten
Nutzung des Informationsraums erweist sich das Konzept der „Open Innovation“
gewissermaßen als ein Vorgängerkonzept zu „Crowdsourcing“. Es ist daher kein Zufall, dass
verschiedene Formen der Einbeziehung von Externen, die vorher als „Open Innovation“ galten,
nun unter „Crowdsourcing“ angeführt werden.
12 Siehe: http://www.clickworker.com/de/
13 Siehe: http://www.topcoder.com/
9
Das Konzept „Open Innovation“ stammt aus der Betriebswirtschaft und wurde von Chesbrough
(vgl. 2003, 2006a) in Abgrenzung zu „Closed Innovation“ entwickelt, um die sich heraus-
bildende Öffnung der Unternehmensgrenze bei Innovationsprozessen zu fassen.
If pressed to express its definition in a single sentence, open innovation is the use of
purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and
expand the markets for external use of innovation, respectively. Open Innovation is a
paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal
ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their
technology.” (Chesbrough 2006b)
Den Ausgangspunkt bildet hierbei immer das Geschäftsmodell, wenngleich Forschung und
Entwicklung als ein offenes System betrachtet werden. Es wird angenommen, dass Ideen sowohl
von außerhalb als auch von innerhalb des Unternehmens stammen und sowohl von innen als
auch von außen auf den Markt gebracht werden können. Dabei steht das Unternehmen stets im
Zentrum des Konzepts (vgl. Chesbrough 2006b). In der Literatur werden drei Kernprozesse
diskutiert (Gassmann und Enkel 2004, 2006): (a) Beim „outside-in process“ wird die
Wissensbasis des Unternehmens durch die Integration von Lieferanten, Kunden und externen
Wissensquellen erweitert, um die Innovativität zu erhöhen. Hierunter fallen die zunehmende
Bedeutung von Innovationsnetzwerken (Chesbrough und Prencipe 2008), neue Formen der
Kundenintegration (Reichwald und Piller 2009) und die Nutzung der Crowd für den
Innovationsprozess (Howe 2008). (b) Beim „inside-out process“ externalisieren Unternehmen ihr
Wissen, um Innovationen schneller auf den Markt bringen zu können, als es ihnen durch die
interne Entwicklung möglich wäre. Dies erfolgt sowohl durch die Lizenzierung eigener
Entwicklungen als auch durch die Gründung bzw. Unterstützung von New Ventures und Start-
ups. (c) Beim „coupled process“ geht es um die kooperative Innovation mit Partnern durch
Allianzen, Kooperationen und Joint Ventures, wobei die Partner zu gleichen Teilen beitragen
und profitieren.
Die Diskussion um die Öffnung der Unternehmensgrenze im Innovationsprozess findet
gegenwärtig ihre Fortsetzung in der Diskussion um das „Crowdsourcing“ und erlangt in diesem
Zusammenhang in der medialen Öffentlichkeit (Handelsblatt 2012, Spiegel 2012, Süddeutsche
Zeitung 2013, FAZ 2014), in der Wissenschaft (Geiger et al. 2011, Estellés-Arolas und González-
Ladrón-de-Guevara 2012, Kawalec und Menz 2013, Leimeister und Zogaj 2013) und auch bei
den deutschen Gewerkschaften (Berliner Papier 2012, Bsirske und Stach 2012, Lepke et al.
2013, Rehm 2013, Schröder und Schwemmle 2014) besondere Aufmerksamkeit. Dabei gehen
Momente des Open Innovation durchaus im Crowdsourcing auf, doch gleichzeitig erfolgt eine
neue Setzung des Fokus: Der Blick wird nun auf die „Crowd“ als unbestimmte Menge von
Akteuren gerichtet. Stand bei Open Innovation die Öffnung des Innovationsprozesses eines
bestimmten Unternehmens im Vordergrund und damit beispielsweise die Nutzung externer
Ideen durch unternehmenseigene Open-Innovation-Plattformen, so wird durch die begriffliche
Verschiebung im Crowdsourcing der Blick auf die Crowd als Ideengeber gerichtet.
Ursprünglich wurde der Begriff des „Crowdsourcings“ von Jeff Howe (2006) in einem Artikel im
Wired Magazine in Anlehnung an das Outsourcing entwickelt und bezieht sich dement-
sprechend auf das Sourcing der Unternehmen in der Crowd:
Hobbyists, part-timers, and dabblers suddenly have a market for their efforts, as smart
companies in industries as disparate as pharmaceuticals and television discover ways to
tap the latent talent of the crowd. The labor isn’t always free, but it costs a lot less than
paying traditional employees. It’s not outsourcing; it’s crowdsourcing.“ (Howe 2006, S. 1)
10
In dieser Bestimmung und dem semantischen Spiel zwischen „Out-“ und „Crowdsourcing“ wird
Crowdsourcing als eine Unternehmensstrategie verstanden, die in der Fortsetzung des
Outsourcings steht. Es bezieht sich damit auf ein Konzept, das in den 1980er Jahren entwickelt
wurde, um Tätigkeiten und Funktionsbereiche aus einem Unternehmen auszulagern und von
Dritten als Dienstleistung erbringen zu lassen. Dieses Outsourcing-Konzept erlebte dann zu
Beginn des 21. Jahrhunderts eine Neuauflage in Form des „Offshore-Outsourcing“. Dieses aus
den Begriffen „Offshoring“ und „Outsourcing“ zusammengesetzte Wort thematisierte die
Verlagerung von Tätigkeiten an Dienstleistungsunternehmen in sogenannten „Niedriglohn-
ländern“ wie Indien (vgl. Boes und Schwemmle 2004, 2005).
In späteren Arbeiten erweitert Howe seine Begriffsbestimmung und weist darauf hin, dass
Crowdsourcing einen „umbrella term“ für verschiedene Ansätze darstellt, die das Attribut
gemeinsam haben, dass sie alle von einem Beitrag der Crowd abhängen (Howe 2008). Damit
umfasst der Begriff nicht nur die Sourcing-Aktivitäten von Unternehmen, sondern auch die
anderer Akteure und Institutionen. In dieser Linie liegen auch aktuelle Literaturstudien, sie
weisen auf die verschiedenen Definitionen des Begriffs hin und definieren diesen sehr breit und
allgemein (Estellés-Arolas und González-Ladrón-de-Guevara 2012, Leimeister und Zogaj 2013).
So definieren Leimeister und Zogaj (2013) den Begriff wie folgt:
„Crowdsourcing bezeichnet die Auslagerung von bestimmten Aufgaben durch ein
Unternehmen oder im Allgemeinen eine Institution an eine undefinierte Masse an
Menschen mittels eines offenen Aufrufs, welcher zumeist über das Internet erfolgt. In
einem Crowdsourcing-Modell gibt es immer die Rolle des Auftraggebers der als
Crowdsourcer bezeichnet wird sowie die Rolle der undefinierten Auftragnehmer, also
die Crowd oder in Analogie zum erstgenannten Begriff die Crowdsourcees. Die
Durchführung von Crowdsourcing Initiativen erfolgt über eine Crowdsourcing Plattform,
die intern aufgesetzt werden kann oder von einem Crowdsourcing Intermediär
bereitgestellt wird.“ (Ebd., S. 20)
Sie fokussieren hierbei auf sämtliche Aktivitäten, die sich an eine undefinierte Masse von
Menschen mittels eines offenen Aufrufs“ (ebd.) generieren lassen. Der Aufruf muss nicht
notwendig von einem Unternehmen stammen, der Auftraggeber kann auch eine (öffentliche)
Institution, eine Non-Profit-Organisation oder ein Individuum sein. Bei der Crowd, dem Auftrag-
nehmer, handelt es sich um eine große Masse von Menschen, die allgemein Internetnutzer sein
können, Konsumenten, Kunden oder auch Mitglieder einer Online-Community. Die Vermittlung
zwischen Auftraggeber und der Crowd erfolgt zumeist über das Internet durch IT-Plattformen.
Entscheidend ist in der Bestimmung von Leimeister und Zogaj (2013) die Breite des Begriffs,
welche sich von der ursprünglichen Fassung von Howe (2006) unterscheidet. Sie beschränken
diesen nicht auf die Strategie eines Unternehmens und unterscheiden zusätzlich drei
Ausprägungen des Crowdsourcing: Crowdvoting, Crowdfunding und Crowdcreation. Crowd-
voting beschreibt die Auslagerung von Entscheidungen und Bewertungen per Abstimmung
wie zum Beispiel die Bewertung eines Buches bei Amazon. Crowdfunding umfasst verschiedene
Formen der Finanzierung von Projekten durch das Akkumulieren einer großen Menge monetärer
Einzelbeträge. Crowdcreation ist der wohl umfassendste und am stärksten verallgemeinernde
Begriff. „Im Rahmen des Crowdcreations wird die Crowd dazu aufgerufen, produktiv zu
werden, beispielsweise durch das Generieren von Ideen, das Entwickeln von Designs oder das
Anfertigen von Konzepten“ (Leimeister und Zogaj 2013).
Gleichzeitig lebt der so verstandene Begriff vom semantischen Anschluss an den Diskurs zur
„Schwarmintelligenz“ und zur „kollektiven Intelligenz“ und bezieht hieraus seine Attraktivität
11
(Surowiecki 2004, Malone et al. 2009, Leimeister 2010). Diesem folgend wird mit dem Begriff
ein organisatorisches Phänomen bezeichnet, dass scheinbar nicht bewusst geplante Entschei-
dungen einer unbestimmten Menge von Akteuren zu einem rationalen Ergebnis führen können,
ein Argument, das schon Adam Smith mit seiner „invisible hand“ bediente.
Aus unserer Sicht ist die Befassung mit dem Phänomen der Crowd deshalb von großer
Bedeutung, weil darin ein zentrales Moment des Wandels der gesellschaftlichen Arbeit
thematisiert wird. Im Informationsraum haben sich nämlich in den letzten Jahrzehnten vielfältige
Formen der Kooperation zu den unterschiedlichsten Zwecken entwickelt, die zwar außerhalb der
Unternehmen stattfinden und häufig keinen unmittelbaren Erwerbscharakter haben, gleichwohl
aber nun über den Informationsraum an das System der Erwerbsarbeit und die betrieblich
organisierten Formen gesellschaftlicher Arbeit anschlussfähig gemacht werden können. Im
Informationsraum finden beispielsweise die unterschiedlichsten Formen der Kooperation in
vergemeinschafteten Produktionsformen Platz. Einer Definition von Yochai Benkler (2006)
folgend, ließen sich diese als Formen einer „commons-based peer production“ definieren. Eine
andere Form der Kooperation bilden beispielsweise Foren, die meist mit dem Zweck gegen-
seitiger Hilfe bei den unterschiedlichsten Fragen der Praxis von Menschen zustande kommen.
Auch hier folgt die Kommunikation der Akteure dem Muster der Gemeinschaft, des Sich-
gegenseitig-Helfens und nicht einem unmittelbaren Erwerbsbezug.
Der Begriff der Crowd bezieht seine Attraktivität nicht zuletzt daraus, dass er eine spezifische
Form der Nutzbarmachung dieser Aktivitäten für die Zwecke bestimmter Akteure bezeichnet.
Über die Prinzipien der Crowd wird die Produktivkraft der Community im Informationsraum zum
Leben erweckt. Dies kann nützlich sein, wenn eine unbekannte Schülerband ihre erste CD
finanzieren will. Besonders interessant wird das Phänomen aber dann, wenn Unternehmen und
andere Akteure des kapitalistisch verfassten Wirtschaftssystems auf diese Produktivkraft
zugreifen können. Dies geschieht beispielsweise, wenn Amazon das Prinzip des Crowdvoting
nutzt, um den Sachverstand der Käufer zur Bewertung von zum Verkauf stehenden Waren zu
nutzen. Oder es geschieht, wenn Unternehmen Arbeitsleistungen aus dem Informationsraum im
Sinne des Begriffs des Crowdsourcing beziehen.
In diesen Fällen entsteht ein neues Übergangsfeld gesellschaftlicher Arbeit zwischen der
Community im Informationsraum und den Unternehmen. Denn in dem Moment, in dem
Amazon das Voting seiner Kunden als Moment seiner eigenen Produktionsstrategie nutzt, wird
es objektiv zu einem Moment gesellschaftlicher Arbeit, auch wenn hier keinerlei Vertrag besteht.
Der „arbeitende Kunde“ (Voß und Rieder 2005) ist also nicht nur ein hilfsbereiter Mensch,
sondern auch ein Teil des Systems gesellschaftlicher Arbeit. Seine Leistung wird, ob er das selbst
so sieht oder nicht, marktförmig in Wert gesetzt. Weitere Formen der marktförmigen
Inwertsetzung an der Nahtstelle zur Community im Informationsraum finden sich beispielsweise
im Umfeld der Open-Source-Bewegung. Hier kooperieren häufig Mitarbeiter von Unternehmen
in Ausübung ihrer Arbeitspflichten oder auch in ihrer Freizeit an Projekten zur Erstellung von
Open-Source-Produkten. Sie unterwerfen sich hier den Prinzipien der jeweiligen Community,
was insbesondere impliziert, dass die Produkte der Zusammenarbeit der Allgemeinheit zur
Verfügung stehen. Diese Formen der Kooperation, die häufig unter dem Begriff der Open
Innovation zusammengefasst werden, bilden für viele Unternehmen mittlerweile einen wichtigen
Quell von Innovationen und ein wesentliches Moment ihrer Produktstrategien.
12
1.4 IBM im Fokus der deutschen Crowdsourcing-Debatte
In diesen Debatten spielt das Unternehmen IBM eine hervorgehobene Rolle und hat einen
zentralen Stellenwert im öffentlichen Diskurs. Dieses Unternehmen setzt unter dem Begriff
„Generation Open“ bzw. „GenO“ eine neue Unternehmensstrategie um, die als Inbegriff einer
auf Crowdsourcing gerichteten Strategie interpretiert wird. Die öffentliche Debatte um Crowd-
sourcing und dessen Bedeutung für den Wandel der Arbeit entzündete sich folglich
insbesondere am Beispiel von IBM (Handelsblatt 2012, Spiegel 2012), denn IBM gilt als
Unternehmen, das die neuen Möglichkeiten mit besonderer Konsequenz umsetzt.
Das Handelsblatt (2012) verweist in diesem Kontext auf den drohenden Arbeitsplatzabbau im
Rahmen des Liquid-Programms, das dem Unternehmen eine flexiblere Organisation geben soll.
In diesem Programm soll Arbeit auf einer Plattform ausgeschrieben werden, auf der sich freie
Mitarbeiter für diese Arbeiten bewerben können. In Deutschland sollen so das Handelsblatt
(2012) bis zu 8.000 der 20.000 Stellen abgebaut werden. Der Konzern wird als in Auflösung
begriffen beschrieben, denn übrig bleiben soll nur mehr eine Kernbelegschaft zur Aufrecht-
erhaltung der Kundenbeziehungen. Diese sei für die Steuerung und das Management des
Unternehmens zuständig, die Mitarbeiter der Zukunft würden nurmehr für Projekte angeheuert.
Den Hintergrund für diese Prognosen liefert eine vielfach zitierte Aussage eines globalen
Personalmanagers des Unternehmens. Er stellte in Aussicht, dass sich die Anzahl der Festange-
stellten bei IBM von gegenwärtig ca. 400.000 Beschäftigten weltweit auf ca. 100.000 Mitarbei-
ter reduzieren ließe (Personnel Today 2010).
Ähnlich wie in der Auseinandersetzung mit dem „Offshore-Outsourcing“ zu Beginn des 21.
Jahrhunderts wird damit der Blick also zunächst auf die „Verlagerung“ von Arbeitstätigkeiten
aus einem outsourcenden Unternehmen in ein diese Tätigkeiten als Dienstleistung erbringendes
Unternehmen gerichtet. In der Praxis bedeutete dies häufig, dass Arbeit aus einem vergleichs-
weise geschützten und arbeitspolitisch regulierten Bereich von Unternehmen in einen weniger
geschützten Bereich transferiert wurde. Waren es beim Offshore-Outsourcing Dienstleistungs-
unternehmen in sogenannten Niedriglohnländern, in die die Arbeitstätigkeiten verlagert wurden,
tritt im Kontext der Crowdsourcing-Debatte die Crowd, eine undefinierte Menge von Akteuren
im Informationsraum, an deren Stelle.
Folglich richtet sich die Kritik von Autoren aus den Gewerkschaften an diesem Konzept vor allem
auf den drohenden Abbau von Arbeitsplätzen, die damit einhergehenden Folgen für die Arbeits-
und Sozialbeziehungen und die Probleme der „Pervertierung“ der Freiberuflichkeit (Berliner
Papier 2012, Bsirske und Stach 2012, Lepke et al. 2013, Rehm 2013, Schröder und Schwemmle
2014). Pointiert formuliert Lothar Schröder, ver.di Bundesvorstand, mit Blick auf IBM:
„Sollte sich auch nur ein Teil dessen bewahrheiten, ist IBM dabei, die Arbeits- und
Sozialbeziehungen zum Großteil der eigenen Mitarbeiter in Frage zu stellen, die eigene
Know-how-Basis aufzugeben, die Freiberuflichkeit zu pervertieren und sich außerhalb
dessen aufzustellen, was in dieser Gesellschaft als verantwortungsbewusst gilt.“ (Zitiert
nach Spiegel 2012, S.64)
13
1.5 Aufbau der Arbeit
Unsere Analyse setzt an der aktuellen Diskussion um das Crowdsourcing an und versucht
anhand der Strategie Generation Open von IBM zu rekonstruieren, welche Implikationen diese
Entwicklung für die Neuorganisation der gesellschaftlichen Arbeit hat. Dabei nehmen wir einen
bestimmten Analysestandpunkt ein. Wir rekonstruieren die zur Debatte stehende Entwicklung
aus der Perspektive des strategisch handelnden Unternehmens. Dabei konzentrieren wir uns mit
IBM auf das Unternehmen, anhand dessen die bisherigen Diskussionen idealtypisierend geführt
wurden, und stellen dessen Strategie ins Zentrum der Analyse. Die sich im Informationsraum
vollziehende Entwicklung, und hier insbesondere die Herausbildung einer neuartigen
Crowdsourcing-Infrastruktur, interessiert uns also nicht an sich, sondern nur insoweit, als sie zu
einem Moment des strategischen Kalküls von IBM wird.
Im ersten Schritt schaffen wir den theoretischen Rahmen (2. Kapitel) unserer Analyse. Im
Zentrum dieses konzeptionellen Rahmens steht der Begriff des Informationsraums und dessen
Bedeutung für die Neukonstituierung der gesellschaftlichen Arbeit. Hier arbeiten wir das
Konzept des Cloudworking als zentrales Bezugssystem unserer weiteren Untersuchung heraus.
Im zweiten Schritt behandeln wir die mit der Crowdsourcing-Debatte angesprochenen
Entwicklungen anhand des Fallbeispiels IBM und dessen aktueller Strategie „Generation Open“
(3. Kapitel). Dabei zeigen wir die historische Kontinuitätslinie der Strategiebildung „Generation
Open“ auf (3.1). Diese ist sowohl als Fortsetzung der Entwicklung zum „globally integrated
enterprise“ (Palmisano 2006) zu lesen (3.1.1) als auch als Resultat der Erfahrungen der
Auslotung der Unternehmensgrenze mit Open Innovation (3.1.2). Anschließend daran nehmen
wir die Strategie GenO in den Blick (3.2). Im Ergebnis verdeutlichen wir, dass die Strategie von
IBM nur unzureichend als Crowdsourcing-Strategie umschrieben ist. GenO, so unsere These,
stellt eine neue Strategie in der Nutzung des Informationsraums als Raum der Produktiondar.
Der Produktionsprozess wird im Inneren des Unternehmens durch die Adaption von Prinzipien
der Community verändert und zugleich werden externe Software-Entwickler über die Liquid-
Plattform in den Produktionsprozess eingebunden. Diese beiden Elemente werden daher als
zwei komplementäre Teilmomente eines neuen Produktionsmodells reflektiert. Abschließend
reflektieren wir das Fallbeispiel mit Blick auf die Neuorganisation der gesellschaftlichen Arbeit (4.
Kapitel).
14
2 Cloud und die Neukonstituierung gesellschaftlicher Arbeit
konzeptioneller Rahmen der Analyse
Die aktuelle Diskussion um Crowdsourcing weist auf weitreichende Veränderungen im Bereich
der Wirtschaft hin. Sie ist ein sichtbarer Ausdruck eines Umbruchs in der Organisation der
Arbeit. Dieser basiert wesentlich auf einem Produktivkraftsprung, der insbesondere mit der
Herausbildung eines globalen „Informationsraums“ (Baukrowitz und Boes 1996) einhergeht (vgl.
Boes und Kämpf 2012, Bultemeier und Boes 2013). Diese Entwicklung geht in vielen Branchen
mit strategischen Suchprozessen nach neuen Unternehmenskonzepten einher. Allenthalben
steht die Frage im Mittelpunkt, wie der Informationsraum als neuartige weltgesellschaftliche
Handlungsebene für neue Geschäftsmodelle und neue Strategien der Produktion genutzt
werden kann. Unsere folgende Analyse interpretiert die aktuelle Entwicklung um das Crowd-
sourcing im Kontext dieser Suchprozesse nach neuen Strategien zur Nutzung des Informations-
raums.
2.1 Produktivkraftsprung Informationsraum
Der hier zu analysierende Umbruch in der Organisation der Arbeit beruht wesentlich auf einer
neuen Phase der Informatisierung (Boes 2005, Boes et al. 2014a). In einem langen historischen
Prozess der Verwendung von Informationen und Informationssystemen ist nunmehr ein
Entwicklungsstadium erreicht, in dem die Welt der Informationen prägende Bedeutung für die
Organisation der gesellschaftlichen Arbeit und die Gesellschaft insgesamt hat. Die entscheidende
Voraussetzung dafür ist, dass die Welt der Informationen sich in Form eines global verfügbaren
„Informationsraums“ zu einer neuartigen sozialen Handlungsebene entwickelt hat, über die
unterschiedlichste Formen des sozialen Handelns bewerkstelligt werden können (Baukrowitz und
Boes 1996, Boes 1996). In diesem Informationsraum tummeln sich vielfältigste Akteure,
kommunizieren, tauschen Liebesbotschaften aus oder versuchen ihren wirtschaftlichen
Interessen nachzugehen. Hier finden Privatpersonen ebenso einen weiten Raum für unterschied-
lichste Betätigungen wie zivilgesellschaftliche Organisationen oder Unternehmen (vgl. z.B. auch
Dolata und Schrape 2013). Die aktuelle Entwicklung um das Crowdsourcing, so unsere
Ausgangshypothese, thematisiert auf eine spezifische Weise die Möglichkeiten, die sich aus dem
Entstehen des Informationsraums für die Gesellschaft und die Ökonomie ergeben.
Unseren Überlegungen liegt ein eigenständiger theoretischer Ansatz zugrunde, der die aktuellen
Entwicklungen in einen historisch grundlegenden Prozess der Entwicklung der Unternehmen
und der Formen der Organisation der Arbeit einbettet. Wir sprechen bewusst von „Informati-
sierung“, um den konzeptionellen Ausgangspunkt unserer Analyse zu bestimmen.14
14 Grundlegend zu diesem Ansatz: Schmiede (1992, 1996); Baukrowitz und Boes (1996), Baukrowitz et al. (2001)
sowie Boes (2005).
Dabei
thematisieren wir mit der Informatisierung allgemein gesprochen die Formen der Produktivkraft-
steigerung, die an den geistigen Prozessen der menschlichen Arbeit ansetzen und von hier aus
die Produktionsprozesse revolutionieren. Diese Informatisierung bildete bereits seit der
Frühphase des Industriekapitalismus die weitgehend unbeachtete „Unterseite“ der Industriali-
sierung und wird heute mit dem Entstehen eines weltweit verfügbaren „Informationsraums“
(Baukrowitz und Boes 1996) auf der Basis des Internet zur entscheidenden Dimension der
15
Produktivkraftentwicklung und der Veränderung der gesellschaftlichen Arbeit (vgl. Boes und
Kämpf 2012).
Wir verstehen die Informatisierung nicht einfach als Einsatz von Informations- und Kommuni-
kationstechnologien, sondern als einen sozialen Prozess, der geistige Tätigkeiten anderen
zugänglich macht. Informatisierung stellt eine Entäußerung gedanklicher Vorgänge und deren
Vergegenständlichung in unterschiedlichen überindividuell verwendbaren Medien dar. Insofern
bedeutet Informatisierung die Materialisierung des Informationsgebrauchs“ (Boes 2005). Über
Informationen und Informationssysteme entsteht eine Struktur von Arbeitsgegenständen und
Arbeitsmitteln, die aus individuellen geistigen Prozessen arbeitsteilige überindividuelle Prozesse
macht. Informatisierung ist so historisch die Voraussetzung dafür, dass Kopfarbeit als eine
eigenständige Form menschlicher Arbeit weitgehend unabhängig von der Handarbeit existieren
und rational betrieben werden kann. Die Entwicklung von Arbeit und Gesellschaft ist deshalb
ohne Informatisierung kaum denkbar. Informatisierung wird so zu einem fundamentalen
Moment der Produktivkraftentwicklung.15
Die Geschichte der Informatisierung in den Unternehmen beginnt damit lange vor dem ersten
Computer (vgl. Baukrowitz und Boes 1996, Schmiede 1996). Eine besondere Dynamik entfaltet
sich z.B. Ende des 19. Jahrhunderts auf der Grundlage der doppelten Buchführung (vgl. Sombart
1928). Mit der Verschriftlichung der Kommunikation (vgl. Kocka 1969) und zunehmend
komplexeren Informationssystemen (vgl. Braverman 1977, Beninger 1986) entsteht in den
Unternehmen so ein regelrechter „papierner Apparat“ (Jeidels 1907). Als eine „strukturelle
Verdoppelung“ (Schmiede 1996) der materiellen Wirklichkeit der Produktionsprozesse werden
so schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts Informationssysteme zum dominanten Bezugssystem
der Steuerung und Kontrolle der immer komplexeren Produktionsprozesse (vgl. Baukrowitz und
Boes 1996). Der beständig wachsende „papierne Apparat“ wurde schließlich auf Computer
übertragen. Vor allem mit dem Aufstieg des PC entwickelt sich der Computer dann schließlich
von einer Domäne der Spezialisten zum alltäglichen Arbeitsmittel im normalen Arbeitsprozess
(vgl. Baethge und Oberbeck 1986).
16
Mit Blick auf die heutige Verbreitung globaler Informationsnetze bilden sowohl die Computer-
isierung und neue Netz-Konzepte als auch die darauf aufbauende systemische Rationalisierung
nur den Auftakt eines tiefgreifenden Wandels der Informatisierung in den Unternehmen. Vor
allem der Aufstieg des Internet seit den 1990er Jahren zu einem weltweit zugänglichen offenen
Netzwerk markiert hier eine neue Qualität (Boes 2005; vgl. hierzu auch Rilling 2001). Auf Basis
Mit dem PC beginnen sich seit Ende der 70er Jahre auch
neuartige Netzkonzepte durchzusetzen. Die nun entstehenden komplex vernetzten,
computergestützten Informationssysteme bilden in Unternehmen den Ausgangspunkt für
umfassende Reorganisationsprozesse und neue Formen „systemischer Rationalisierung“
(Altmann et al. 1986, Baethge und Oberbeck 1986): Nun sind erstmals nicht mehr einzelne
Segmente des Produktionsprozesses Gegenstand von Rationalisierung, sondern der Prozess als
solcher wird Gegenstand von permanenter Veränderung, Restrukturierung und Neuzusam-
mensetzung von Teilprozessen.
15 Im Anschluss an Marx, der mit Blick auf die Besonderheiten der menschlichen Arbeit argumentiert, dass den
„Baumeister“ von der „Biene“ der Plan im Kopf unterscheidet (MEW 23, S. 193), wird die Informatisierung
geradezu zu einer anthropologischen Grundkonstante.
16 In der Folge werden nicht nur fachliche Aufgaben im Bürobereich zunehmend über den Computer bewältigt,
sondern auch die Fertigungsarbeit erhält mit der numerischen Programmsteuerung eine neue Bezugsebene
(Hirsch-Kreinsen 1993).
16
des Internet ist ein neuartiger „Informationsraum“ entstanden, den wir als Produktivkraftsprung
deuten, der die Entwicklung von Arbeit auf eine neue Grundlage stellt und neue Formen von
Cloudworking überhaupt erst ermöglicht. Zugespitzt formuliert gilt: Was die Maschinensysteme
in der Fabrik für die Entwicklung des Kapitalismus im 20. Jahrhundert waren, ist der
Informationsraum für die Zukunft von Arbeit im 21. Jahrhundert.
Aus der Perspektive der Informatisierung ist dabei entscheidend, dass mit dem Aufstieg des
Internets nicht einfach eine gigantische digitale Bibliothek oder ein bloßer „Daten-Highway“
entstanden ist, sondern ein neuer „sozialer Handlungsraum“ (Boes 1996). Menschen können
hier nicht nur Informationen bearbeiten und austauschen, sondern miteinander interagieren.
Gerade mit Blick auf die Informati0ns- und Computersysteme des Fordismus fällt dieser
markante Unterschied auf. Noch Anfang der 1990er Jahren ging es bei der Arbeit mit dem
Computer (z.B. Textverarbeitung) vor allem um eine Interaktion zwischen Mensch und
Maschine. Der Informationsraum eröffnet nun einen Raum, in dem es um die Interaktion
zwischen Menschen geht. Zentrale Voraussetzung dafür ist, dass der Informationsraum anders
als die Informationssysteme des Fordismus letztlich verwendungsoffen ist. Die Wirklichkeit
dieses sozialen Raums ist nicht „vorprogrammiert“, sondern er verändert seine Struktur und die
von ihr eröffneten Handlungsmöglichkeiten durch das praktische Tun der Nutzer. Er ist daher in
seinem Wesen nicht Infrastruktur zum Transport von Informationen, sondern ein offener Raum,
der sich erst durch das soziale Handeln seiner Nutzer konstituiert (Baukrowitz und Boes 1996,
vgl. ähnliche Überlegungen zum Internet bei Orlikowski 2000). Weil so geistige Tätigkeiten in
neuer Qualität anschlussfähig werden, entsteht hier ein ganz neues Potenzial der Nutzung
geistiger Produktivkraft, mithin die Basis für einen „general intellect“ (Marx) in der Gesellschaft
(Boes 2005).
Dieses neue Potenzial der Nutzung geistiger Produktivkraft wird deutlich, wenn man die
Veränderungen in der Arbeitswelt betrachtet (vgl. z.B. bereits Castells 1996). Der
Informationsraum wird hier zur zentralen Basisinfrastruktur und zur dominanten Bezugsebene
von Arbeit. Für einen immer größer werdenden Anteil von Beschäftigten werden digitalisierte
Informationen und Informationssysteme zum zentralen Arbeitsgegenstand und Arbeitsmittel.
Die Arbeit findet dann sozusagen „im Netz“ statt. Informationssysteme erweisen sich so nicht
mehr nur als zentrale Basis der Steuerung und Planung von Produktionsprozessen. Vielmehr wird
der Informationsraum immer mehr auch zur zentralen Handlungs- und Eingriffsebene von Arbeit
selbst der Informationsraum wird zu einem neuen „Raum der Produktion“ (Boes 2004, 2005).
Damit entsteht eine neue Grundlage, geistige Tätigkeiten arbeitsteilig zu organisieren und neue
Formen der Kommunikation und des Austausches von Wissen in den Arbeitsprozess zu
integrieren. Gerade weil der Informationsraum ein sozialer Handlungsraum ist, können
insbesondere auch die notwendige Kooperation und der Fluss von Know-how selbst über den
Informationsraum erfolgen.
Aus der Perspektive der Informatisierung bedeutet dies Informatisierung meint schließlich,
geistige Tätigkeiten anderen zugänglich zu machen
, dass im Informationsraum die geistige
Tätigkeit von Beschäftigten in neuer Qualität anschlussfähig gemacht und zu einem
gemeinsamen Arbeitsprozess zusammengeführt werden kann. Auf Basis dieser neue
Produktivkraftstruktur bildet sich aktuell eine neue Entwicklungsphase des Kapitalismus heraus,
die wir als „informatisierten Produktionsmodus“ (Boes und Kämpf 2011, 2012) bezeichnen.
Grundlegende Umbrüche in Unternehmen und Arbeitswelt sind die Folge.
17
2.2 Cloud als neues Paradigma der strategischen Nutzung des
Informationsraums
Mit dem Konzept der „Cloud“ entfaltet sich aktuell ein neues Paradigma der Entwicklung von
IKT-Infrastrukturen. Dieses löst das vorgängige Paradigma des Computers als Maschine ab und
macht den Informationsraum als sozialen Handlungsraum zum Ausgangspunkt der Gestaltung.
Das Konzept der Cloud liegt den neuen Unternehmensstrategien zur Nutzung des Informations-
raums zugrunde.
Wir fassen den Begriff der Cloud demnach konzeptionell weiter als gängige Definitionen von
Unternehmensseite17
Dieser Ansatz unterscheidet sich deutlich von vorherigen Ansätzen der Nutzung von
Informations- und Kommunikationsinfrastrukturen durch Unternehmen. Über viele Jahrzehnte
entwickelten die Unternehmen geschlossene Informationssysteme, die jeweils an den
Unternehmensgrenzen endeten. Mit der zunehmenden Bedeutung von Wertschöpfungsketten
wurde versucht, Dateninfrastrukturen jeweils zwischen den kooperierenden Unternehmen als
Eins-zu-eins-Beziehungen über Standleitungen herzustellen. Diese Verbindungen waren Aus-
druck eines definierten vertraglichen Verhältnisses zwischen bestimmten Unternehmen. Eine
weitreichende Öffnung der Informations- und Kommunikationsinfrastrukturen bewerkstelligten
die Unternehmen über das Internet. Das Internet-Protokoll (IP) machte es möglich, interne
Informationssysteme für eine nicht definierte Anzahl von Unternehmen und Kunden zu öffnen.
Die Beziehungen werden so zu Eins-zu-n-Beziehungen. In diesem Fall machten also die Unter-
nehmen ihre Binnenstrukturen an einen potenziell offenen Informationsraum „anschlussfähig“
(Baukrowitz und Boes 1996, Baukrowitz 1996).
und begreifen ihn vor allem als neues Stadium der Informatisierung,
welches seinerseits die Bedingungen für die Herstellung von Wertschöpfungsbeziehungen über
den Informationsraum radikal verändert. Denn mit der Cloud wird die Öffnung der
Unternehmen zur Umwelt radikalisiert und damit eine neue konzeptionelle Grundlage für die
Strategiebildung geschaffen.
Im Konzept der Cloud kehrt sich nun das Verhältnis von Struktur und Informationsraum um.
Während in der vorherigen Phase der Nutzung des Internet die Informations- und
Kommunikationsinfrastruktur bereits in den Unternehmen existierte und über das vereinheit-
lichende Internet-Protokoll an die anderer Unternehmen oder auch Kunden „anschlussfähig“
gemacht wurde, wird die für die Kooperationsbeziehung erforderliche Struktur im Paradigma
der Cloud im Informationsraum erst situativ erzeugt bzw. rekonstituiert. In der Konsequenz
dieses Konzepts entsteht das jeweilige Beziehungssystem zwischen Unternehmen, Kunden und
anderen Akteuren erst im Informationsraum und unterliegt hier einer „permanenten
Reorganisation“ (Sauer et al. 2005). Unternehmen konstituieren sich im Kontext ihrer
Wertschöpfungsbeziehungen und der dazu notwendigen Informations- und Kommunikations-
infrastrukturen dynamisch im Informationsraum. Damit geht eine grundlegende Veränderung
der Strukturbildung innerhalb von Wertschöpfungsketten einher.
17 Die Mächtigkeit und das Innovationspotential dieses neuen Konzepts spiegeln sich nur unzureichend in den
aktuellen Modellen der IKT-Unternehmen wider, die unter dem Begriff des Cloud Computing firmieren. Denn
diese reduzieren das Konzept wesentlich auf das proprietäre Bereitstellen von Rechenkapazitäten und IT-
Infrastrukturen über das Internet als Dienstleistung (Vaquero et al. 2009, Mell und Grance 2011). Diese
eingeschränkte und letztlich technizistische Perspektive nehmen wir hier nicht ein.
18
Das neue Konzept impliziert also zuallererst einmal eine Umkehrung des Verhältnisses von
organisatorischen Strukturen und Informationssystemen. Was wir in unseren frühen Arbeiten zur
Bedeutung des Informationsraums für die Entwicklung der Produktionssysteme nur erahnten,
erweist sich nun als Realität der Strategiebildung von Unternehmen. In ihrer ersten Arbeit zum
Informationsraum entwickelten Andrea Baukrowitz und Andreas Boes (1996) in
Auseinandersetzung mit der „systemischen Rationalisierung“ (Altmann et al. 1986, Baethge und
Oberbeck 1986), die sich im Nachhinein als ein Vorbote neuer Unternehmenskonzepte
interpretieren lässt, die Idee, dass dieser neue Produktionsmodus in dem Unternehmen zu
Knotenpunkten unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten werden, die immer wieder
neu erzeugt und verworfen werden (vgl. Bechtle 1994) sich nur durch den Informationsraum
verwirklichen lasse. Denn nur hier lässt sich die notwendige Veränderungsflexibilität mit der
erforderlichen Fähigkeit zur Strukturbildung erzeugen.
Dadurch, so unsere damalige Schlussfolgerung, ergäbe sich eine Umkehrung des Verhältnisses
von materiell-stofflicher Ebene des Produktionsprozesses und seiner „strukturellen
Verdopplung“ (Schmiede 1992) auf der „Informationsebene“ (Baukrowitz und Boes 1996).
Folgte die Informationsebene in den vorherigen Phasen der Informatisierung wie ein immer
größer werdender „Datenschatten“ (Braverman 1977) den auf der materiell-stofflichen Ebene
definierten Produktionsstrukturen, so kehrt sich nun das Verhältnis beider Ebenen des
gesellschaftlichen Produktionsprozesses um. Die Informationsebene wird mit der Durchsetzung
des Informationsraums gegenüber der materiell-stofflichen Ebene zur Struktur gebenden
Instanz. Mit anderen Worten: Die Kohärenz der Produktionsprozesse wird wesentlich auf der
Informationsebene, also gewissermaßen „im“ Informationsraum hergestellt. Und weil auf
Informationsebene erzeugte Strukturen ungleich veränderungsflexibler sind als materiell-
stoffliche oder soziale Formen der Strukturierung, erweist sich dies als Durchbruch zu einem
neuen Produktionsmodus, den wir später als „informatisierten Produktionsmodus“ (Boes und
Kämpf 2011, 2012) bezeichnet haben.
Das Paradigma der Cloud macht diesen Zusammenhang von organisatorischen Strukturen und
Informationssystemen bei der Schaffung kohärenter Produktionsstrukturen zum konzeptionellen
Kern. Die für die Herstellung von Produktionsstrukturen notwendigen organisatorischen
Beziehungen werden über den Informationsraum hergestellt. Wer mit wem kommunizieren
darf, wer welche Informationen nutzen oder verändern darf und welches Unternehmen mit
welchem Austauschbeziehungen pflegt, wird auf der Informationsebene definiert. Die Idee der
Cloud stellt gewissermaßen die konsequente Weiterführung dieses Konzepts dar, indem sie für
die Unternehmen einen offenen Raum zur Strukturbildung schafft.
Das Konzept der Cloud impliziert noch eine weitere wichtige Erweiterung der Möglichkeiten für
die Unternehmen, indem es eine weitere Besonderheit des Informationsraums erfasst und damit
strategisch bearbeitbar macht. Der Informationsraum, auch das hatten wir in unseren ersten
Arbeiten bereits herausgearbeitet, stellt eine global verfügbare soziale Handlungsebene dar. Das
bildet die Grundlage für eine radikale Steigerung der Interdependenz der weltgesellschaftlichen
Aktivitäten auf allen Ebenen.
Auf der Seite der Wirtschaft bildet dies die Grundlage für neue Strategien der Globalisierung.
Hier geht es nicht mehr nur um eine Steigerung der internationalen Vermarktungsfähigkeit oder
um neue Möglichkeiten des kostengünstigen Sourcings. Die Unternehmen werden vielmehr
immer mehr vor die Entscheidung gestellt, sich als Akteure einer „global vernetzten Ökonomie“
19
(Boes et al. 2012) zu denken und von dieser Prämisse ausgehend ihre neuen Strategien zu
bilden.
Und der Informationsraum impliziert neben dem Beitrag zur Strukturbildung und der Öffnung
für die Weltgesellschaft eine dritte Besonderheit. Er schafft eine gemeinsame Bezugsebene
zwischen den gesellschaftlichen Teilsystemen. Weil der Informationsraum eine soziale
Handlungsebene ist, in der die Akteure des ökonomischen Systems ebenso ihren Platz finden
wie die privaten Aktivitäten von Individuen, macht er die unterschiedlichen Sphären der
Gesellschaft aneinander „anschlussfähig“ (Baukrowitz und Boes 1996). Schon in unseren ersten
Arbeiten zum Informationsraum verwiesen wir darauf, dass daher zu erwarten sei, dass die
„Kolonialisierung der Lebenswelt“ (Habermas) und die Einbindung des Kunden sowie das
„Rechenbarmachen“ seines Verhaltens einen enormen Schub erfahren würden. Heute sehen
wir, dass darin die Basis für eine radikale Neukomposition der (welt-)gesellschaftlichen Arbeit
gelegt ist.
Dadurch, dass die Ressourcen, die gebraucht werden, über den Informationsraum bezogen
werden, befinden sich Unternehmen beständig auf der Suche nach Strategien der Nutzung des
Informationsraumes für die Organisation von Arbeit. Dies erlaubt es Unternehmen, ihre eigenen
Organisationsstrukturen und Prozesse auch über die formalen Organisationsgrenzen hinweg
wirkmächtig zu machen. Daher bestimmt nicht die „Entgrenzung des Unternehmens“ infolge
der Öffnung zum Informationsraum die neue strategische Handlungssituation, sondern die
„Landnahme“ gegenüber Formen gesellschaftlicher Arbeit außerhalb der formalen
Unternehmensgrenzen.18
2.3 Informationsraum als „Aktionsraum“ für unterschiedliche Formen
gesellschaftlicher Arbeit
Damit ist eine Entwicklung angestoßen, deren letztendliche Gestalt
sich zum gegenwärtigen Zeitpunkt nur erahnen lässt. Gleichwohl ist es von großer Bedeutung,
die strategischen Suchprozesse frühzeitig in ihrer Wirkung für die gesellschaftliche Arbeit zu
analysieren und in ihrer Entwicklungsrichtung zu verstehen.
Der Informationsraum stellt als „sozialer Handlungsraum“ (Boes 1996) einerseits für
Unternehmen einen „Raum der Produktion“ dar, den sie in ihrer Strategiebildung ausloten.
Andererseits ist dieser Raum ein „Aktionsraum“ (Dolata und Schrape 2013, S. 39) für
unterschiedlichste Akteure. Aufgrund des kostengünstigen Zugangs zum Internet und der
Anwendung mobiler Endgeräte sinkt die Eingangsschwelle für vielfältige Akteure, die den
Informationsraum zur Verfolgung ihrer eigenen Ziele nutzen. Dies spiegelt sich auch in den
Daten zur privaten Internetnutzung in Deutschland wider: Der Anteil der Internetnutzer ist von
2004 bis 2013 von 58% auf 79% gestiegen. 80% von ihnen nutzen das Internet täglich bzw.
fast jeden Tag (Statistisches Bundesamt 2013). Es handelt sich dabei um unterschiedlichste
Formen der privaten Nutzung, um verschiedene Arten der Konsumtion, der Informationsbe-
schaffung, des kommunikativen Austauschs, der Kontaktpflege und ebenso um diverse Formen
18 Diese Entwicklung lässt sich als Form der „Landnahme“ (vgl. zur Verwendung dieses Konzepts in der Arbeits- und
Industriesoziologie: Lutz 1987, Moldaschl 1998, Dörre 2009) interpretieren und theoretisch gehaltvoll analysieren.
Für die Unternehmen beinhaltet sie eine Art „Verjüngungskur“, einen innovativen Beitrag, den die Unternehmen
in zunehmendem Maße strategisch zu nutzen versuchen. Daher nutzen sie den Informationsraum nicht nur
zunehmend, um die Transaktionskosten bei der Erstellung von Wertschöpfungsketten zu senken, sondern vor
allem auch als Produktivkraft und Quelle der Innovation.
20
der gesellschaftlichen Arbeit. Gemeinsam ist diesen Akteuren, dass ihre Nutzung und weitere
Ausgestaltung des Informationsraums weitgehend der Privatsphäre oder zivilgesellschaftlichen
Strukturen zuzurechnen ist und außerhalb der Unternehmen stattfindet. Gleichzeitig leisten sie
einen substanziellen Beitrag zur Gesellschaft, indem sie gesellschaftliche Arbeit leisten.
Einer Definition von Benkler und Nissenbaum (2006) folgend, lassen sich viele Bereiche
gesellschaftlicher Arbeit im Informationsraum als Formen einer „commons-based peer
production“ definieren:
„Commons-based peer production is a socio-economic system of production that is
emerging in the digitally networked environment. Facilitated by the technical
infrastructure of the Internet, the hallmark of this socio-technical system is collaboration
among large groups of individuals, sometimes in the order of tens or even hundreds of
thousands, who cooperate effectively to provide information, knowledge or cultural goods
without relying on either market pricing or managerial hierarchies to coordinate their
common enterprise.“ (Ebd., S. 394)
Ermöglicht durch die Herausbildung des Informationsraums, entsteht ein „sozio-ökonomisches
Produktionssystem“, das sich durch die Kollaboration einer Vielzahl von Individuen auszeichnet.
Dabei handelt es sich verallgemeinernd um Formen der Produktion, die, den Prinzipien der
Allmende folgend, nicht unmittelbar dem kapitalistischen Wertprinzip unterworfen sind,
sondern in ihrer Mehrzahl ein nicht-kapitalistisches oder sogar antikapitalistisches Selbstver-
ständnis ausgeprägt haben. Die bekanntesten Beispiele dafür bilden die zahlreichen Open-
Source-Projekte, in denen global verteilte, lose koordinierte Entwickler sich über einen
komplexen Software-Entwicklungsprozess formieren und über diesen verfügen (Scacchi et al.
2006, S. 95 f.).
Diese Entwicklung steht aktuell auch Pate für das Verständnis des Crowdsourcing-Ansatzes, wie
es von dessen Protagonisten vertreten wird. Crowdsourcing wird hier ausgehend von der Idee
der „Schwarmintelligenz“ als Inbegriff einer beteiligungsorientierten Form des Produzierens
verstanden und häufig gegen das organisierte Vorgehen von Unternehmen abgegrenzt.
Während also in klassischen Definitionen der Begriff des Crowdsourcing vom nutzenden
strategischen Akteur her gedacht wird19
Für das Verständnis der Bedeutung unterschiedlicher Formen gesellschaftlicher Arbeit im
Informationsraum ist die Erkenntnis von Dolata und Schrape (2013) instruktiv, dass es sich hier
mitnichten nur um einzelne Individuen handelt, die dem Zugriff der Unternehmen gewisser-
maßen schutzlos ausgeliefert sind. In diesem sozialen Handlungsraum haben sich vielmehr
vielfältigste Formen von Kollektivakteuren und Akteurskonstellationen herausgebildet, die zum
Teil als strategiefähige soziale Akteure angesehen werden müssen. Die besondere Eigenschaft
der „Strategiefähigkeit“, die Altmann und Bechtle (1971) als Ausdruck von Autonomie und
, wähnen sich die Vordenker der Crowd in ihrem
Selbstverständnis in einer beteiligungsorientierten Produktionsform, die ihre Attraktivität von der
Macht der Vielen bezieht und viele Ähnlichkeiten zur „Multitude“ bei Hardt und Negri (2002)
aufweist. Die Unterschiede im Begriffsverständnis sind sehr aufschlussreich und bedürfen einer
weiteren Analyse.
19 Sucht man beispielsweise bei Wikipedia den Begriff, so stößt man auf diese Definition von Papsdorf (2009, S. 69),
die eindeutig aus der Perspektive des sourcenden Akteurs geschrieben ist: „Crowdsourcing ist die Strategie des
Auslagerns einer üblicherweise von Erwerbstätigen entgeltlich erbrachten Leistung durch eine Organisation oder
Privatperson mittels eines offenen Aufrufes an eine Masse von unbekannten Akteuren, bei dem der
Crowdsourcer und/oder die Crowdsourcees frei verwertbare und direkte wirtschaftliche Vorteile erlangen.“
21
zentrale Bestimmung eines Betriebs definieren, ist demnach auch anderen Kollektivakteuren
außerhalb der Unternehmen zuzurechnen.20
Internet-Communities sind als soziale Formationen im Grundsatz strategiefähige Kollektive, die
außerhalb der Unternehmen ein eigenes Produktionsmodell verfolgen. Ihre Strategiefähigkeit
resultiert aus dem Bestreben ihrer Mitglieder, sich in einer Community zusammenzuschließen,
um auf diese Art besser gemeinsame Ziele verfolgen zu können (vgl. auch Dolata und Schrape
2013). Sie schaffen Kooperations- und Kommunikationsformen, geben sich Regeln und unter-
werfen sich diesen, um bestimmte Zwecke mit Hilfe dieser sozialen Form besser erreichen zu
können. Sie setzen sich mit ihrer Umwelt auseinander und reflektieren diese als Bedingungen
ihrer Zielerreichung. Und sie entwickeln strategische Handlungspläne. Leicht lässt sich dieses
Verständnis beispielsweise an den Communities um Wikipedia nachvollziehen oder auch anhand
der diversen Open-Source-Communities.
Denn die vielfältigen Akteure nutzen den
Informationsraum keinesfalls nur individuell als Nutzer, Konsumenten oder Kunden, sondern als
„soziale Formationen unterschiedlichster Art“ (Dolata und Schrape 2013, S. 11).
Als Crowds werden demgegenüber verschiedene Formen der Kooperation einer anonymen
Menge verstanden, die sich auf der Basis eines deren Aktivität initiierenden Aufrufs zusammen-
finden. In der Regel findet der Aufruf im Informationsraum statt und die Kooperation wird über
diesen als sozialen Handlungsraum erzeugt. Insofern erhält der Begriff gegenwärtig besonders
im Umfeld des Internet besondere Relevanz und wird hier als Label für sehr unterschiedliche
Aktivitäten verwendet.
Im Gegensatz zu Communities stellen Crowds keine strategiefähigen Kollektive dar, denn sie
zeichnen sich durch „spontane und flüchtige Formen kollektiven Verhaltens“ aus (Dolata und
Schrape 2013, S. 40). Aufgrund dieser „Flüchtigkeit“ und mangelnden Strategiefähigkeit sind
Crowds für ihr Entstehen stets auf Organisationsleistungen strategiefähiger Akteure ange-
wiesen. Sie werden daher beispielsweise von Crowdsourcing-Plattformen, die selbst eine
Community oder sogar ein Unternehmen sind, in eine organisierbare Form gebracht oder von
Unternehmen durch deren Aufruf organisiert. Mit anderen Worten: Die Crowd wird nur dann
zum Akteur und zu einer gesellschaftlichen Produktivkraft, wenn sich ein strategiefähiger Akteur
ihrer bedient und sie durch Organisationsleistungen zur Produktivkraft macht. Wenn also die
Protagonisten des Crowdsourcing einmal „hinter den Vorhang“ der „Schwarmintelligenz“
schauen würden, würden sie hinter den Hunderttausenden freiwilliger Helfer eine organi-
sierende Plattform erkennen, die ihrerseits keine Crowd ist, sondern eine Community oder gar
ein Unternehmen.
Am Beispiel von TopCoder, der Plattform, mit der IBM eine strategische Partnerschaft pflegt,
lässt sich dieser Zusammenhang sehr gut nachvollziehen. TopCoder ist heute ein Unternehmen,
das sich von einer „Plattform für Spieler“ zu einer Plattform für „enterprise open innovation“
entwickelt hat.21
20 Insofern besteht hier ein Ansatzpunkt zur Erweiterung des „Münchner Betriebsansatzes“. Dort wird unter
„Strategie“ der Vermittlungsprozess zwischen Einzelkapital und Gesellschaft verstanden, dessen konkrete
Bewegungsform der Betrieb ist. Dieser ist „jener Ausdruck von Strategie des Einzelkapitals, aus der sich die
technologisch-organisatorische, hierarchische Gestaltung des unmittelbaren Produktionsprozesses unter den je
individuellen Verwertungs- und Realisierungsbedingungen ergibt“ (Bechtle 1974, S. 5). Im Informationsraum
kann diese Bewegungsform nun eine andere Gestalt annehmen.
Ursprünglich wurde TopCoder 2001 als Plattform für webbasierte
21 http://www.prnewswire.com/news-releases/topcoder-to-introduce-enterprise-open-innovation-at-mix-mashup-158436465.html
22
Programmierwettbewerbe gegründet, in denen Programmierer zum Spaß und für Gewinn
gegeneinander antraten. Finanziert wurden diese Wettbewerbe von namhaften Software-
unternehmen, die die Plattform für die Rekrutierung von Entwicklern nutzten. In der Binnensicht
der Plattform ging es um spielerische Wettbewerbe, in denen sich die Nutzer beweisen konnten.
Daher ist bis heute der Community-Gedanke von zentraler Bedeutung. TopCoder versteht sich
bis heute als „a community that has a company“ (McKeown 2012), wenngleich sich das
Geschäftsmodell de facto deutlich verändert hat.
In der Literatur wird TopCoder neben vielen anderen Plattformen als eine Crowdsourcing-
Plattform beschrieben, die vornehmlich IT-Entwickler vereint. Konstitutiv für die Plattform
TopCoder ist das spezifische Selbstverständnis eines spielerischen Wettbewerbs. Demnach treten
in einem Wettbewerb mehrere Personen in der Bearbeitung eines Arbeitspakets gegeneinander
an, aber nur die Besten erhalten eine Gratifikation. Dabei kann es um unterschiedlichste
Aufgaben gehen und in der Mehrzahl der Fälle geht es nicht um Aufgaben, die Erwerbs-
charakter haben, sondern um eine Art von Spiel: beispielsweise um eine knifflige Programmier-
aufgabe. In allen Fällen wird das Prinzip des spielerischen Wettbewerbs genutzt, um eine Form
der Kooperation zwischen untereinander nicht eigens organisierten Individuen zu initiieren und
zu steuern.
TopCoder hat sich das Prinzip der Community bzw. Crowd als Organisationsprinzip zunutze
gemacht, um zunächst die Programmierwettbewerbe durchzuführen und später dann unter-
schiedlichste Aufträge von externen Unternehmen zu vermitteln. Auf dieser Grundlage ist es
dem Unternehmen nach und nach gelungen, aus einer Menge von Freizeitentwicklern, die nach
wie vor die große Mehrheit der User von TopCoder darstellen, eine neue Form der
Produktivkraft zu formen.
Die entscheidende Wende im Geschäftsmodell erfolgte im Jahre 2005, als es TopCoder gelang,
die firmeneigene Software-Plattform durch Community-Mitglieder entwickeln zu lassen. Damit
erbrachte die Plattform den praktischen Beweis, dass auch komplexe Softwarelösungen im
Wettbewerbsmodus von der Community erstellt werden können. Dabei entwickelte die
Plattform einen neuen Ansatz der Softwareentwicklung. TopCoder stützt sich für die
Organisation der Zusammenarbeit der Entwickler auf den „virtual ‚software factory’“-Ansatz
(McKeown 2012), der wesentlich auf einer komponentenbasierten Entwicklung und der
Wiederverwertung von Komponenten beruht. TopCoder gelang es sogar zu erreichen, dass
selbst Managementfunktionen nach dem Prinzip der Crowd übernommen werden und der
Plattformmanager nur mehr für den „game plan“, eine Art Routenplan für das Projekt,
zuständig ist. Die Aufgaben von der Konzeptualisierung bis zu den „Bug Races“ werden von der
Community übernommen (vgl. Lakhani et al. 2010, McKeown 2012).
Das machte TopCoder generell als Sourcing-Umgebung für verschiedene Unternehmen
interessant. Dementsprechend zählt eine Reihe prominenter Unternehmen zu den offiziellen
Partnern der Plattform, wie Facebook, Google und Amazon.22
22 https://appirio.com/partners/topcoder-partners/
Diese können auf der Plattform
Wettbewerbe zur Bewältigung von unterschiedlichen Programmieraufgaben ausschreiben und
nutzen dabei das Crowd-Prinzip, wonach eine unbestimmte Menge von Akteuren aufgerufen
wird, einen Auftrag auszuführen, aber nur die Besten eine Gratifikation erhalten, während die
übrigen entweder nur eine ideelle Gratifikation oder überhaupt nichts bekommen.
23
Es ist dieser Tatbestand, dass Arbeitsleistungen ohne Gegenleistung erbracht werden, der in der
öffentlichen Diskussion um das Crowdsourcing großes Erstaunen ausgelöst hat. Gemessen an
den Rechtsauffassungen des Erwerbssystems, also insbesondere der Lohnarbeit oder auch eines
Werkvertragsverhältnisses, wie es bei Freelancern gilt, ist dieses Verhalten der TopCoder-
Programmierer nicht nachvollziehbar. In der Logik des spielerischen Wettbewerbs, bei dem es
um den spielerischen Leistungsvergleich und nicht um Gelderwerb geht, stößt das Crowd-
sourcing-Modell hingegen durchaus auf Verständnis. Hier treffen also zwei unterschiedliche
Kulturen mit je eigenen Gratifikationslogiken aufeinander.
Seit der Wende im Jahre 2005 hat TopCoder sich zu einer Instanz der Erschließung der
Arbeitskraftressourcen im Informationsraum entwickelt. Ebenso wie beispielsweise Facebook
nach und nach zu einer Instanz mutierte, um bestimmte Käufergruppen im Informationsraum als
potenzielle Konsumenten für Unternehmen zu erschließen, oder Google zu der zentralen
Institution wurde, um den Informationsraum als potenziellen Markt zu kartografieren und für
die Vertriebsstrategien der Unternehmen zugänglich zu machen, entwickelte sich TopCoder zu
einer Plattform der Erschließung qualifizierter Softwareentwickler-Arbeit. Indem es TopCoder
gelang, die Arbeitsprozesse von Tausenden Freizeitprogrammierern in einen verwertbaren
Arbeitszusammenhang zu bringen, wurde die Plattform zu einer intermediären Dienstleistungs-
plattform für Unternehmen, die die Community als Produktivkraft erschließt. Insofern ist
TopCoder mittlerweile für die Unternehmen, deren Strategien darauf zielen, sich die Arbeits-
kräfteressourcen außerhalb des Unternehmens über den Informationsraum zugänglich zu
machen, eine Maschine zur äußeren Landnahme.
Wenngleich auf TopCoder nach wie vor Programmierwettbewerbe für Spaß und Geldpreise
stattfinden, wird die Plattform von verschiedenen Unternehmen als Instrument für das Sourcing
im Informationsraum genutzt.23
Diese Eigenschaft, selbst nicht strategiefähig zu sein, aber für die Strategien anderer Akteure
nutzbar zu sein, macht die Besonderheit der Crowd bei der Neukomposition gesellschaftlicher
Arbeit aus. Wir denken, dass die Attraktivität des Konzepts für die Unternehmen wesentlich aus
genau dieser Eigenschaft resultiert. Interessant ist dabei auch, dass die Protagonisten der Crowd
den in diesem Begriff liegenden Etikettenschwindel mitmachen und sich weiterhin im Paradigma
der Allmendeproduktion wähnen.
Dabei gelingt es TopCoder ebenso wie vielen anderen Prota-
gonisten des Crowd-Konzepts, sich weiterhin als eine neuartige beteiligungsorientierte
Produktionsweise darzustellen. Für die ausschreibenden Unternehmen stellen die Crowd-
sourcing-Plattformen und die mit ihr verbundenen Communities jedoch ein wichtiges Instrument
dar, um die Crowd in eine neuartige Produktivkraft zu verwandeln, die sie kommerziell
verwerten können (vgl. Lakhani 2010, McKeown 2012).
Die individuellen Beiträge der unterschiedlichen Akteure im Informationsraum, ihre Datenspuren,
Profile und Arbeitsbeiträge sowie die Besonderheiten sozialer Formationen wie Communities
oder Crowds, ihr spezifisches Produktionsmodell und ihre Produktivkraft, werden in zuneh-
menden Maße von Unternehmen als potenzielle Wertbeiträge erkannt. Und sie orientieren in
ihren Strategien darauf, diese Produktivkraft auf vielfältige Weise zu erschließen. Diese neuen
Strategien der Unternehmen zur Erschließung des Informationsraums kulminieren in
23 Mittlerweile wurde TopCoder von Appirio, einer IT-Beratungsfirma für Cloudanwendungen, aufgekauft
(Pressemitteilung von Appirio am 17.09.13: http://appirio.com/category/in-the-news/2013/09/appirio-buys-
topcoder-add-crowdsourcing-500k-developers-designers-cloudspokes-network/).
24
unterschiedlichen Varianten der Landnahme gegenüber verschiedenen Formen gesellschaftlicher
Arbeit. Diese Landnahmebestrebungen spiegeln sich auch in einer Menge verschiedener,
gegenwärtig moderner Begrifflichkeiten wie beispielsweise „Prosumer“ (Toffler 1980),
„arbeitender Kunde“ (Voß und Rieder 2005), „User Innovation“ (Von Hippel 2005), „Open
Innovation“ (Chesbrough 2003, 2006a) oder eben „Crowdsourcing“ (Howe 2006, 2008, Geiger
et al. 2011, Estellés-Arolas und González-Ladrón-de-Guevara 2012, Leimeister und Zogaj 2013)
wider.
2.4 Cloudworking als Analysekonzept der Neukonstituierung gesellschaftlicher
Arbeit
Für die weitere Diskussion der Neukonstituierung der gesellschaftlichen Arbeit über den
Informationsraum scheint uns die im Begriff des Crowdsourcing angelegte Perspektive zwar
wichtig, in ihrer Verabsolutierung aber nicht zielführend. Wir argumentieren daher in einem
Bezugssystem, das ausgehend vom oben entwickelten Verständnis der Cloud als neues Para-
digma der Entwicklung des Informationsraums den Begriff des Cloudworking ins Zentrum stellt.
In diesem Kontext hat der Terminus der „gesellschaftlichen Arbeit“ eine große Bedeutung. Da
der Arbeitsbegriff in den letzten Jahren wieder problematisiert wird (vgl. Voß 2010), ist es
erforderlich, das von uns zugrunde gelegte Begriffsverständnis zumindest zu skizzieren. Der hier
gewählte Begriff der gesellschaftlichen Arbeit setzt zunächst einmal am Marx’schen Begriff der
„Arbeit“ an und meint damit jedwede Form „zweckmäßiger Tätigkeit“ im „Stoffwechsel mit der
Natur“ (vgl. MEW 23, S. 192 f.). Dazu zählen nach unserer Diktion selbstverständlich nicht nur
die Tätigkeiten auf der materiell-stofflichen Ebene, die Marx zeitbedingt vor allem im Blick hatte,
sondern auch die Tätigkeiten auf der „Informationsebene“ des Systems gesellschaftlicher
Arbeit.24
24 „Es ist ja eben das Eigentümliche der kapitalistischen Produktionsweise, die verschiedenen Arbeiten, also auch die
Kopf- und Handarbeiten oder die Arbeiten, in denen die eine oder die andere Seite vorwiegt, zu trennen und
an verschiedene Personen zu verteilen, was jedoch nicht hindert, dass das materielle Produkt das gemeinsame
Produkt dieser Personen ist oder ihr gemeinsames Produkt in materiellem Reichtum vergegenständlicht; was
andererseits ebenso wenig hindert oder gar nichts daran ändert, dass das Verhältnis jeder einzelnen dieser
Personen das des Lohnarbeiters zum Kapital und in diesem eminenten Sinn das des produktiven Arbeiters ist“
(MEW 26.1, S. 386 f.).
Wenn wir von gesellschaftlicher Arbeit sprechen, fokussieren wir damit die Gesamtheit
der Formen von Arbeit, die zur Erhaltung und Entwicklung der Gesellschaft erbracht werden.
Dazu gehören selbstverständlich viele Formen von Arbeit, die außerhalb des kapitalistischen
Lohnarbeitssystems, also im Privatbereich oder im zivilgesellschaftlichen Bereich erbracht
werden. Die Brisanz dieser weiten Fassung ergibt sich aus unserem Verständnis des Informa-
tionsraums als einer neuen gesellschaftlichen Handlungsebene. Da viele Formen der gesellschaft-
lichen Arbeit „in“ diesem sozialen Handlungsraum stattfinden, werden sie durch diesen in ein
gemeinsames Bezugssystem gebracht. Dadurch entstehen zunächst einmal komplexe
Interdependenzbeziehungen zwischen den unterschiedlichen Sphären gesellschaftlicher Arbeit
und vielfältige Formen gegenseitiger Beeinflussung. Diese sind aus unserer Sicht von großer
Bedeutung für die weitere Entwicklung des Systems gesellschaftlicher Arbeit insgesamt. Sie
haben natürlich vielfältige Rückwirkungen auf das dominante Teilsystem, das System der
25
Lohnarbeit. Die aktuelle Diskussion um das Crowdsourcing thematisiert in einer spezifischen
Weise diese Wechselwirkungen innerhalb des Systems gesellschaftlicher Arbeit.25
Der Begriff „Cloudworking“ schließt an unsere Bestimmung des globalen Informationsraums als
eines neuartigen „sozialen Handlungsraums“ an und bezeichnet zunächst einmal die Neukonsti-
tuierung der gesellschaftlichen Arbeit unter Nutzung des Informationsraums. Gleichzeitig setzt
dieser Begriff am Begriff der gesellschaftlichen Arbeit an. Cloud ist also für uns nicht nur eine
bestimmte Unternehmensstrategie, sondern zugleich auch eine bestimmte Art gesellschaftlicher
Arbeit, die den tätigen Menschen notwendig in die Begriffsbestimmung mit einbezieht
deshalb sprechen wir von Cloudworking. Wir bezeichnen mit dem Begriff „Cloudworking“ alle
Formen gesellschaftlicher Arbeit, die im globalen Informationsraum als neuartigem „Raum der
Produktion“ ihre für die Ausführung der Tätigkeiten bestimmenden Arbeitsmittel und
Arbeitsgegenstände haben und deren Kooperation wesentlich über den Informationsraum als
sozialen Handlungsraum vermittelt ist.
Diese Formen gesellschaftlicher Arbeit müssen nicht betrieblich verfasst sein, sondern können
ebenso im Privatbereich erfolgen oder einer Community zuzurechnen sein.
Cloudworking kann also beispielsweise in den unterschiedlichen „Räumen“ der Internet-
Community stattfinden und hier sogar ohne unmittelbaren Erwerbsbezug als eine Form
vergemeinschafteter Produktion ausgeübt werden. Es kann das Ergebnis eines offenen Aufrufs
an eine unbestimmte Menge sein und insofern nach dem Muster der Crowd zustande kommen.
In diesem Fall könnte man von Crowdworking als einer Teilkategorie des Cloudworking
sprechen. Von Cloudworking wäre auch mit Blick auf die Leistungen eines „arbeitenden
Konsumenten“ (Kleemann et al. 2008) zu reden. Wir sprechen aber ebenso von Cloudworking,
wenn es um Formen von Erwerbsarbeit im gebräuchlichen Sinne der Definition geht und
insbesondere auch um Formen von Arbeit, die in den Unternehmen, also in einem betrieblichen
Kontext stattfinden insofern sie über den Informationsraum erbracht werden.
Mit unserem Begriff des Cloudworking konzentrieren wir uns auf die Neukomposition
gesellschaftlicher Arbeit unter Nutzung des Informationsraums als eines „sozialen Handlungs--
raums“. Damit entstehen zuallererst grundlegend neue Möglichkeiten, „Kopfarbeit“ in einem
kollektiven Arbeitsprozess zu organisieren (Boes und Kämpf 2012). Besondere Brisanz erhält
diese Entwicklung mit Blick auf die Versuche von Unternehmen, den Informationsraum als
Produktivkraftbasis zu nutzen und zuzurichten. Darüber hinaus thematisieren wir mit dem
Begriff des Cloudworking die Veränderungsprozesse, die an der „Nahtstelle“ zwischen Unter-
nehmen und dem globalen Informationsraum als neuartigem „Raum der Produktion“ statt-
finden. Hier fokussieren wir auf die Strategien von Unternehmen, die das Ineinanderwirken
verschiedener Sphären gesellschaftlicher Arbeit zum Gegenstand haben. Dabei resultiert die
Brisanz daraus, dass in der Neukomposition gesellschaftlicher Arbeit Formen gesellschaftlicher
25 Die vorherrschende Lesart des Begriffs verweist darauf, dass hier einerseits außerhalb des vergleichsweise
geschützten Normensystems des Arbeitnehmers eine Sphäre von Arbeit entsteht, die weniger Schutz genießt und
sich zu einem persönlichen Problem für die „Clickworker“ entwickeln könnte, weil diese als „digitale
Tagelöhner“ eine Form der Arbeit ausüben, die gemessen an den gesellschaftlichen Sozialstandards sich nicht
ausreichend reproduzieren kann. Und diese Diskussion verweist auf Rückwirkungen auf das System der
Erwerbsarbeit. Denn mit den „Clickworkern“ würde nicht nur eine Zeitbombe für die sozialen
Absicherungssysteme entstehen, die in Deutschland vorwiegend vom Prinzip des Arbeitnehmers her organisiert
sind, sondern auch eine neue Konkurrenz für die Beschäftigten in den Unternehmen heranwachsen. Falls also das
System der Organisierung der „Clickworker“ wirklich Schule machen würde, wäre eine drohende Abwärtsspirale
der Sozialstandards im System der Erwerbsarbeit nicht von der Hand zu weisen.
26
Arbeit, die nach dem Prinzip der Gemeinschaft organisiert sind, Formen gesellschaftlicher Arbeit,
die als zweckgerichtete Tätigkeiten dem lebensweltlichen Bereich zuzurechnen wären, und
Formen gesellschaftlicher Arbeit, die Teil kapitalistischer Produktionsprozesse sind, über den
Informationsraum als einen globalen sozialen Handlungsraum aufeinander bezogen und von
strategiefähigen Akteuren in neuartiger Form kombiniert werden.26
26 Schon Marx hatte betont, dass die „Entwicklung der Produktivkraft […] sich in letzter Instanz immer zurück[führt]
auf den gesellschaftlichen Charakter der in Tätigkeit gesetzten Arbeit“ und schlussfolgerte: „Was der Kapitalist
hier benutzt, sind die Vorteile des gesamten Systems der gesellschaftlichen Arbeitsteilung“ (MEW 25, S. 92).
Hinzuzufügen wäre: auch außerhalb des Teilsystems der Lohnarbeit.
27
3 Cloudworking à la IBM „Generation Open“
Die IBM-Strategie „Generation Open“ und die damit verbundene Entwicklung eines neuen
cloud-basierten Produktionsmodells sind keine „schillernden“ Randphänomene in Nischen der
IKT-Industrie. Vielmehr sind sie Ausdruck sehr tiefgreifender Veränderungen in der Wirtschaft
und der modernen Arbeitswelt. Auf Basis einer neuen Produktivkraftstruktur und einer neuen
Qualität der Informatisierung verändert sich die Art und Weise, wie moderne Unternehmen
funktionieren und organisiert sind, heute grundlegend. Der „Informationsraum“ als neuer
„Raum der Produktion“ wird hier zur Grundlage einer neuen Unternehmensstrategie. Als
„enabler“ und „forerunner“ ist dabei die IBM einer der Protagonisten dieser historischen
Umbruchprozesse.
In der Öffentlichkeit wird diese Entwicklung aktuell aber lediglich unter einem Nebenaspekt
thematisiert. Hier gilt die GenO-Strategie als Musterbeispiel für eine Crowdsourcing-Strategie. In
diesem Verständnis sorgte sie vor allem als eine Strategie der Verlagerung von Arbeit aus einem
arbeitsrechtlich geschützten Status im Unternehmen in die unregulierte Sphäre einer Crowd für
Furore (Handelsblatt 2012, Spiegel 2012). Aus unserer Perspektive wird diese Sicht der neuen
Strategie von IBM keineswegs gerecht. Tatsächlich handelt es sich um eine viel komplexere und
in ihren Wirkungen sehr viel weiterreichende Strategie der strategischen und konsequenten
Nutzung des Informationsraums für die Gestaltung des Produktionsprozesses.
„GenO“ (Howard et al. 2010) wurde 2008 ins Leben gerufen und stellt eine neue Strategie der
konsequenten Nutzung des Informationsraumes als „Raum der Produktion“ in der Organisation
von Arbeit dar.27
Die Entwicklung dieser Strategie ist in Fortsetzung der Suchprozesse zur Umsetzung des
„globally integrated enterprise“ (Palmisano 2006) zu lesen und stellt die Weiterentwicklung der
bisherigen Leitorientierung dar. Gleichzeitig finden sich darin die Lernerfahrungen aus mehr als
einem Jahrzehnt mit „Open Innovation“ (Chesbrough 2003, 2006a) und damit der Öffnung der
Unternehmensgrenze im Innovationsprozess. Denn in der Zusammenarbeit, insbesondere mit
Open Source Communities, hat IBM eine spezifische Form globaler Zusammenarbeit kennen
gelernt, die der „open collaboration“. Dies ist für die Strategiebildung prägend.
Anders formuliert: GenO ist ein cloud-basiertes Produktionsmodell, das sich
durch die Durchlässigkeit zwischen dem Innen und dem Außen auszeichnet. Es nutzt den Infor-
mationsraum in neuer Qualität konsequent als globalen Raum der Produktion. Dies impliziert
sowohl die Neugestaltung der Produktionsprozesse im Inneren des Unternehmens als auch die
Einbindung der Akteure „im“ Informationsraum.
Die Besonderheit von GenO besteht nicht nur darin, den Informationsraum konsequent als
globalen Raum der Produktion zu nutzen, sondern dabei aus den genannten Erfahrungen mit
Open Source Communities deren Prinzipien und Methoden der Arbeitsteilung und Kooperation
in der Umsetzung des global integrierten Unternehmens in die Organisation zu inkorporieren
und zu nutzen, diese so optimal an die Produktionsprozesse der Internet-Community
anschlussfähig zu machen und beide Sphären gesellschaftlicher Arbeit über den Informations-
raum in einem neuen Produktionsmodell in eine strategisch nutzbare Beziehung zu bringen.
27 Die vorliegende Deskription und Analyse von GenO stützt sich auf öffentlich zugängliche Präsentationen von IBM,
IBM-eigene öffentliche Dokumente zur Darstellung der Strategie (Howard et al. 2010, Howard et al. 2012) und
den von IBM eingereichten Antrag zur Patentierung ihres Systems in den USA (Abrahamsen et al. 2010).
Aufgrund der vorliegenden Präsentationen und Dokumente ist ein sehr guter Einblick in GenO möglich. Hinzu
kommen eigene Internetrecherchen zum Liquid-Portal und dessen Funktionsweise.
28
Gleichzeitig wird in Fortsetzung der frühen Erfahrungen der Öffnung der Unternehmensgrenze
im Einbezug von Externen in die Innovationsprozesse die Arbeitskraftressource „im“ Informa-
tionsraum und außerhalb des Unternehmens gezielt in Momente des eigenen Produktions-
prozesses verwandelt.
Spezifisch für unsere Analyse von GenO ist, die Strategie in ihrer Ganzheitlichkeit in den Blick zu
nehmen und die beiden Elemente als komplementäre Teilmomente eines neuen Produktions-
modells zu reflektieren. Dabei richten wir den Fokus zunächst auf die historische Herausbildung
der Strategie und können damit die Kontinuitätslinien aufzeigen. Von zentraler Bedeutung in
unserer Deutung ist, wie IBM auf Basis des cloud-basierten Produktionsmodells die Möglichkeit
schafft, das Innere des Unternehmens und das Außen produktiv in der Strategie zu integrieren,
und damit ein System erzeugt, das die gegenwärtigen Sozialbeziehungen in ihrem Kern
hinterfragt.
In den folgenden Ausführungen reflektieren wir die GenO-Strategie von IBM eingehend, weil es
sich dabei um eine äußerst komplexe und in sich durchdachte Cloudworking-Strategie zur
Nutzung des Informationsraums handelt, die das Potenzial hat, eine große Wirkung auf
zukünftige Gestaltung der Arbeitswelt zu haben. Entsprechend dem hier verfolgten Konzept
rekonstruieren wir die Entwicklung der GenO-Strategie zunächst einmal historisch und bringen
sie damit in einen geschichtlichen Kontext (3.1). Hierunter fallen sowohl der Weg der
Entwicklung von IBM zum global integrierten Unternehmen (3.1.1) als auch die strategische
Neuaufstellung durch die Öffnung des Innovationsprozesses und damit die Suchbewegungen in
der Nutzung der Beiträge von Externen (3.1.2). Darauf folgend stellen wir GenO in seiner
Ganzheitlichkeit dar und beschreiben die systemische Verkoppelung der interdependenten
Teilmomente und damit die Strategie nach innen und außen (3.2). Dabei beschäftigen wir uns
sowohl mit der neuen Organisation des Produktionsprozesses im Inneren des Unternehmens
(3.2.1) als auch mit dem systematischen Einbezug von Externen als Produktivkräfte in den
Produktionsprozess (3.2.2). Abschließend wird die Wirkung der Strategie als Zusammenwirken
dieser beiden Teilmomente reflektiert (3.2.3).
3.1 Die Neuerfindung der IBM nach der Krise des Großrechners
GenO stellt eine Weiterentwicklung der Leitorientierung des global integrierten Unternehmens
dar und steht insofern in der Tradition eines strategischen Suchprozesses bei der Herausbildung
eines neuen Typs von Unternehmen. In den 1980er Jahren war IBM noch ein typisches
fordistisches Großunternehmen und kam mit dem Niedergang des Großrechners am Ende dieses
Jahrzehnts in eine ernsthafte Krise. In der Überwindung dieser Krise hat IBM grundlegende
Weichenstellungen in Richtung eines neuen Unternehmenstyps vorgenommen, die mit dem
Konzept des global integrierten Unternehmens in ihren konzeptionellen Grundfesten
weitergedacht werden. GenO steht in Fortsetzung der Umsetzungsbestrebungen des global
integrierten Unternehmens (Howard et al. 2010, S. 3) und stellt die spezifische Strategie zur
Realisierung des neuen Unternehmenstyps dar, den wir auch unter dem Begriff „Unternehmen
2.n“ fassen (Bultemeier und Boes 2013, Boes et al. 2014a).
Gleichzeitig hat sich IBM nach der Krisenerfahrung in der organisatorischen Neuaufstellung
konsequent mit dem Internet auseinandergesetzt und eine Geschäftsstrategie entwickelt, die auf
die Öffnung des Innovationsprozesses im Zuge der sogenannten „Open Innovation“ abzielte
(Chesbrough 2003, 2006a). In diesem Kontext sammelte das Unternehmen nicht nur
29
Erfahrungen mit der Öffnung der Unternehmensgrenze und dem Einbezug von Externen,
sondern lernte das globale vergemeinschaftete Produktionsmodell von Open Source
Communities kennen, das für die Herausbildung von GenO von zentraler Bedeutung ist. Im
Folgenden betrachten wir erst den Weg von IBM zum global integrierten Unternehmen, dann
beschäftigen wir uns mit der strategischen Neuaufstellung durch die Öffnung des Innovation-
sprozesses.
3.1.1 Die Entwicklung von IBM zum „global integrierten Unternehmen“
In der Bewältigung der Krise des Großrechners hat sich IBM gewissermaßen neu erfunden. Die
strategischen Suchprozesse des Unternehmens mündeten zu Beginn der 1990er Jahre in ein
neues Unternehmensmodell, das in idealtypischer Weise die Grundlagen für ein Unternehmen
2.n legt. Mit dem Prinzip der „Lines of Business“, dem „Management by Objectives“, flachen
Hierarchien und der Zentralisierung von Entscheidungen bei gleichzeitiger Dezentralisierung der
wirtschaftlichen Verantwortung in die operativen Bereiche wurden grundlegende Weichen-
stellungen in Richtung eines neuen Unternehmenstyps vollzogen. Dabei geht es nicht alleine um
eine stärkere Kunden- oder Marktorientierung, sondern vor allem um eine systemische
Integration des historisch gewachsenen Konzerns. Daher werden zum Beispiel die verschiedenen
Unternehmenseinheiten und Konzerntöchter in internationale Lines of Business integriert. An
den globalen Geschäftsprozessen orientierte Leitungsstrukturen können so neu etabliert
werden. Sie überlagern die nationalen Linienstrukturen und schränken diese in ihrer
Entscheidungskompetenz erheblich ein. Die Grundlage hierfür bilden weltweit vereinheitlichte
computergestützte Controlling- und Berichtssysteme, mit deren Hilfe wirtschaftliche Daten über
die Tochterunternehmen und nationalen Gesellschaften hinweg für einzelne Geschäftsbereiche
aggregiert und verglichen werden können. Der Grundgedanke der systemischen Integration
wird so erst durch diese neuen Steuerungs- und Kontrollinstrumente und die ihnen zugrunde
liegenden Informationssysteme und IT-Lösungen in der Praxis möglich (vgl. ausführlich dazu
Boes et al. 2014a).
Diese neue Organisationslogik wird schließlich mit dem Konzept des „globally integrated
enterprise“ (Palmisano 2006) zu Beginn des Jahrtausends weiter vorangetrieben und vor allem
auf weltweiter Ebene konsequent weitergedacht. Das Unternehmen wird nun mehr denn je als
ein globales System betrachtet, das überall auf der Welt Ressourcen nutzt und Erträge
maximiert.28
28 Wir gehen aktuell davon aus, dass das global integrierte Unternehmen bereits zu Beginn des Jahrtausends als
Leitorientierung entwickelt und nach und nach umgesetzt wurde. Das strategische Konzept der „globally
integrated company“ selbst wurde 2006 unter dem Namen des damaligen CEO von IBM veröffentlicht (Palmisano
2006). In diversen internen Vorarbeiten taucht die strategische Leitorientierung aber bereits zu Beginn des
Jahrtausends auf.
Anders als früher soll das Unternehmen dabei nicht mehr als bloßes Konglomerat
relativ eigenständiger Landesgesellschaften funktionieren, sondern „aus einem Guss“ einheitlich
auf der ganzen Welt aktiv sein. Zentrale Voraussetzung hierfür ist die konsequente Nutzung des
globalen „Informationsraums“ als Basisinfrastruktur des Unternehmens. Die entsprechenden
Informationssysteme bilden auf der einen Seite die Grundlage für die globale Unternehmens-
steuerung. Auf der anderen Seite finden nun auch Geschäftsprozesse und Standards eine
Entsprechung in vereinheitlichten IT-Systemen. Homogene Arbeitsabläufe und standardisierte
Prozesse gewinnen so in der Praxis neue Wirkmächtigkeit. Vor allem aber wird der
Informationsraum als ein globaler „Raum der Produktion“ und als Basis einer internationalen
30
Arbeitsteilung genutzt, die nun auch die Bereiche hochqualifizierter Arbeitsfelder wie die
Software-Entwicklung erreicht. Während zum Beispiel die klassischen Hochlohnstandorte immer
mehr als bloßes „Face to the Customer“ genutzt werden, wachsen neue Off- und Nearshore-
Standorte wie Indien rasant und werden als „Factory“ in globale Produktionsprozesse zur
Erbringung von IT-Dienstleistungen integriert (vgl. dazu auch Boes und Schwemmle 2004, 2005;
Boes und Kämpf 2011).29
GenO stellt eine Weiterentwicklung der Leitorientierung des global integrierten Unternehmens
dar und steht insofern in der Tradition eines strategischen Suchprozesses bei der Herausbildung
eines neuen Unternehmenstyps. Schon Palmisano (2006) weist darauf hin, dass die Verwirk-
lichung des global integrierten Unternehmens „systemische Veränderungen“ erfordert:
Analog zu anderen Unternehmen der IT-Branche erweist sich dabei
auch bei der IBM die Globalisierung und die Etablierung global verteilter Produktionsmodelle als
ein zentraler Treiber einer zunehmenden Standardisierung und Prozessorientierung von Arbeit,
die sich nun auch in hochqualifizierten Segmenten von Wissensarbeit in Richtung einer
„Industrialisierung neuen Typs“ (Boes 2004, 2005) verdichten.
The globally integrated enterprise will require fundamentally different approaches to
production, distribution, and work-force deployment.(Palmisano 2006)
In Bearbeitung dieser Fragen der Entwicklung vom multinationalen zum global integrierten
Unternehmen wurde GenO entwickelt (Howard et al. 2010, S. 3). Damit stellt es in Fortsetzung
des Konzeptes des global integrierten Unternehmens die spezifische Strategie zur Realisierung
von Unternehmen 2.n dar.
3.1.2 „Open Innovation“ als Wegbereiter der neuen Strategie
In der Auseinandersetzung mit der Krise des Großrechners, der Krisenerfahrung in den Jahren
1992/1993 und der Konfrontation mit dem Internet entwickelte IBM eine neue Geschäfts-
strategie, die auch auf eine Veränderung der Innovationsstrategie abzielte (Chesbrough 2006a,
S. 93-112). Im Zuge dieser Wandlung der Forschungs- und Entwicklungsstrategie setzte sich IBM
mit dem Internet auseinander und wandte sich einer offenen Innovationsstrategie zu. Ein
wesentliches Moment dieser Öffnung des Innovationsprozesses stellte die Einsicht dar, dass
zentrale Internettechnologien, die die IT-Industrie revolutioniert haben, nicht aus internen F&E-
Laboratorien stammen. IBM ging über die „not-invented-here mentality“ hinaus, um in offener
Form die besten Lösungen zu identifizieren und den Kunden eine ganzheitliche Lösung anbieten
zu können (ebd.).
Die „Open-Innovation“-Prozesse von IBM
IBM öffnet seitdem seine Innovationsprozesse auf vielfältige Weise. So integriert IBM externes
Wissen und Ideen von Kunden, Zulieferern und Partnern. Hierunter fallen beispielsweise die
sogenannten „Innovation Days“, bei denen Externe zu Veranstaltungen eingeladen werden, um
sich deren Input zu erschließen. Zudem ist IBM für seine „Jams“, eine Art kollektives
Brainstorming, bekannt, die zu Beginn 2001 nur intern stattfanden, mittlerweile aber auch unter
Beteiligung Externer durchgeführt werden. Ein weiteres Moment der Öffnung des Innovations-
prozesses ist die Patentierungsstrategie des Unternehmens, die eine Lizenzierung von Tech-
29 Im Kontext von Shared-Service-Initiativen werden dabei auch Verwaltungsfunktionen weltweit standardisiert, an
ausgewählten Standorten konzentriert und in kostengünstige Lokationen verlagert (vgl. zum Konzept der Shared
Services auch Boes und Kämpf 2011).
31
nologien beinhaltet, um Ideen schneller auf den Markt zu bringen. Hinzu kommen die
Partnerprojekte und damit die Förderung einer gemeinsamen Entwicklung. So kooperieren
beispielsweise die Forschungszentren von IBM mit zahlreichen Universitäten, Partnern aus der
Industrie und mit öffentlichen Projekten (vgl. Chesbrough 2003, 2006a, S. 93-112, Gassmann
und Enkel 2004, 2006).
Innerhalb dieser verschiedenen Prozesse der Öffnung des Innovationsprozesses kommt der
Kooperation von IBM mit der Open-Source-Community eine besondere Bedeutung zu. Diese
Kooperationsbeziehung ist nicht nur deshalb so wichtig, weil IBM durch die Einführung offener
Standards und die Inklusion von Open-Source-Produkten, wie Linux, das eigene Geschäftsmodell
verändert hat, sondern auch, weil das Unternehmen in der Zusammenarbeit mit diversen
Entwickler-Communities im Umfeld der Open-Source-Bewegung wertvolle Erfahrungen
gesammelt hat, die sich auch im gegenwärtigen Produktionsmodell des Unternehmens
niederschlagen.
Lernerfahrungen aus der Kooperation mit Open-Source-Communities
Obwohl das Open-Source-Entwicklungsmodell als vergemeinschaftetes Produktionsmodell
einem nicht-kapitalistischen und zum Teil sogar anti-kapitalistischen Selbstverständnis folgt,
pflegte IBM sehr früh Beziehungen zu Open-Source-Communities und entwickelte schon 1999
strategische Ziele zum Umgang mit Open Source (Capek et al. 2005). Wesentliche Momente
dieser Strategie stellen offene Standards und die damit einhergehende Möglichkeit dar, Open-
Source-Software in die unternehmenseigenen Produkte zu integrieren. Gleichzeitig investiert
IBM auch in Open-Source-Projekte und partizipiert mit Entwicklern in den Projekten. Erfolgreiche
Beispiele für die Zusammenarbeit des Unternehmens mit der Open-Source-Community sind die
Open-Source-Projekte Linux, Apache und Eclipse (ebd.).
In dieser Zusammenarbeit hat IBM wertvolle Erfahrungen gemacht. Damit kommt der Open-
Source-Entwicklung als erfolgreichem Modell einer im Informationsraum global verteilt arbei-
tenden Entwickler-Community eine besondere Bedeutung für die Entwicklung von GenO zu.
Das Open-Source-Modell unterscheidet sich von der traditionellen Softwareentwicklung in
Unternehmen, folgt eigenen Prinzipien und Praktiken und wird deshalb von manchen Autoren
als ein alternatives Modell der Produktion von Software betrachtet (vgl. Feller et al. 2006,
Scacchi et al. 2006). Als eines der besonderen Merkmale des Open Source-Modells wird von
Scacchi et al. (2006, S. 95-96) die Formierung und Verfügung über einen komplexen
Softwareentwicklungsprozess, der von global verteilten, lose koordinierten Entwicklern
bearbeitet wird, angeführt. Dabei wird hervorgehoben, dass die Softwareentwicklung in einer
auf dem Prinzip der Community basierenden Produktionsweise durchgeführt wird (ebd.: 96).
Hervorzuheben ist, dass sich in der Open-Source-Community viele Probleme global verteilter
Zusammenarbeit früher gestellt haben als in Unternehmen. Dies liegt an verschiedenen
Besonderheiten dieses Produktionsmodells: Open-Source-Communities haben einen höheren
„Virtualisierungsgrad“. Innerhalb der Communities besteht nur ein geringer hierarchischer
Durchgriff. Sie haben nur fragile Mitgliedschaften. Und die Mitglieder arbeiten asynchron und
haben nur eine geringe Möglichkeit, face to face zu kommunizieren. In Auseinandersetzung
damit haben Open-Source-Communities früher als Unternehmen verschiedene Konzepte und
Methoden entwickelt, um mit den spezifischen Integrationsherausforderungen umzugehen und
einen kohärenten Arbeitsprozess zu schaffen. Open-Source-Communities schufen sich für die
32
globale Zusammenarbeit geeignete Kooperations- und Kommunikationsumgebungen, eigene
Arbeitsmittel und Methoden. Hiervon profitieren Unternehmen wie IBM.
Was in diesem Kontext wenig beachtet wird, jedoch für die Strategieentwicklung von IBM von
zentraler Bedeutung ist, ist der fundamentale Beitrag, der aus diesem Produktionsmodell für die
Herausbildung eines „neuen Typs der Industrialisierung“ (Boes 2004, 2005, Boes und Kämpf
2012) resultiert. Die Geschichte der Herausbildung eines neuen Typs der Industrialisierung in der
Softwareentwicklung erhält gerade aus der Open-Source-Community wesentliche Impulse. Und
die Vermutung liegt nahe, dass sich wesentliche Momente einer Industrialisierung neuen Typs in
der Softwareentwicklung eben gerade nur unter den Bedingungen einer vergemeinschafteten
Produktionsweise entwickeln konnten.
Im Feld der Softwareentwicklung finden sich immer wieder Ansätze, industrielle Arbeit
umzusetzen. Schon 1968 erörterte McIlroy in „Mass Produced Software Components“ das
Thema der Industrialisierung in der Softwareentwicklung. Die erste Realisierung seiner Idee
erfolgte bei der Entwicklung des Betriebssystems Unix, des Vorfahren von GNU/Linux, eines
Kernprojekts der Open-Source-Bewegung. Seitdem haben diverse Ansätze des neuen Typs der
Industrialisierung im Open-Source-Umfeld Anwendung erfahren. So beschreiben beispielsweise
Narduzzo und Rossi (2003) das modulare Entwicklungssystem als wesentliches Moment des
Erfolges von Open-Source-Projekten und zeigen dies anhand der Untersuchung von GNU/Linux
auf. Wesentliches Moment dieser Strategie ist die Etablierung des Prinzips der Software-
entwicklung als „public process“, der in diametralem Gegensatz zum Prinzip der „hidden
information“ steht, welches in privatwirtschaftlich agierenden Unternehmen fundamental ist
(ebd.). Weitere Autoren verweisen darüber hinaus auf zentrale Beiträge der Open-Source-
Communities zur Industrialisierung in der Softwareentwicklung, so z.B. auf die Wieder-
verwertung von Komponenten (Brown und Booch 2002, Haeflinger et al. 2008) und die
Transparenz des Codes in der Open Source-Umgebung.
Die „Internal Open Source“ von IBM
Open-Source-Communities schufen sich also schon früher als Unternehmen geeignete
Kooperations- und Kommunikationsumgebungen, um die globale Zusammenarbeit und die
spezifischen Integrationsanforderungen erfolgreich zu bewältigen. In der Umsetzung des global
integrierten Unternehmens konnte IBM auf diese Erfahrungen zurückgreifen und sie in der
Strategie GenO anwenden. Denn laut Palmisano (2006) erfordert das global integrierte
Unternehmen neue Formen der Kollaboration:
New kinds of managerial skills are also needed. Hierarchical, command-and-control
approaches simply do not work anymore. They impede information flows inside
companies, hampering the fluid and collaborative nature of work today.(Palmisano
2006)
Der Beitrag des Open-Source-Entwicklungsmodells hierzu wurde bei IBM schon nach einigen
Jahren der Zusammenarbeit erkannt:
IBM’s experienced teams, including Apache, Linux, and Eclipse, have developed
competence and in some cases excellence in mastering open-source development from
both a technical and a management perspective. We now can leverage that experience in
other ways, such as using some of the open-source development processes in our internal
processes of developing commercial software products.(Capek et al. 2005: S. 256)
33
Schon 2000 wurde der „IBM Internal Open Source Bazaar“30
We basically leveraged our rather extensive experience with the open source
communities and we have borrowed many of their philosophies, strategies, tools and a lot
of their culture to transform IBM's internal development practices to support global
component development and promote collaboration and reuse of technology.
(Heintzmann 2005)
als erstes Projekt ins Leben
gerufen. Diese Entwicklung der Adaption der Prinzipien und Methoden der Open-Source-
Entwicklung wird in der Literatur allgemein unter „Internal Open Source“ oder „Inner Source“
gefasst. IBM gilt als Vorreiter dieser Entwicklung, weitere Unternehmen wie Hewlett-Packard,
Lucent Technologies und SAP folgten (vgl. Dinkelacker et al. 2001, Gurbani et al. 2005, Riehle et
al. 2009, Riehle und Kips 2012). 2005 ging aus diesem ersten Projekt das „Community Source“,
eine kollaborative Entwicklungsumgebung à la Open Source, hervor (Gibney 2005, Sabbah
2005, S. 21, Vitharana et al. 2010, S. 286). In dieser Entwicklungsumgebung finden sich schon
zentrale Momente des Open-Source-Modells wieder.
Im „Community Source“ adaptiert IBM die neuen Methoden, die sich in der Open-Source-
Entwicklung bewährt haben, ins Unternehmen, wie die Komponentenentwicklung, die Idee der
Kollaboration und die Wiederverwertung, und integriert damit Kernbestandteile eines „neuen
Typs der Industrialisierung“31 in den eigenen Produktionsprozess.32
Die im Jahr 2008 ins Leben gerufene Strategie GenO ist in der Kontinuität dieser Entwicklungen
zu lesen und stellt gewissermaßen deren vorläufigen Höhepunkt dar. In der Verschränkung des
Konzepts des global integrierten Unternehmens mit den Methoden, Prinzipien und Kultur-
mustern der Open-Source-Community schuf IBM eine ganzheitliche Strategie, die unterneh-
mensweit ausgerollt wurde. Die Analyse von Howard et al. (2012) macht deutlich, wie klar IBM
dies mit Blick auf die eigene Strategieentwicklung reflektiert:
What is needed is radical new thinking about traditional delivery models that moves from
the hierarchical, closed, and resource-focused model to an open environment that
embraces community, social recognition, transparency and outcomes.(Howard et al.
2012, S. 1)
In GenO wird damit also auf Produktionsformen zurückgegriffen, die sich außerhalb des Unter-
nehmens etabliert haben und in ihrer Inkubationsphase gerade nicht dem kapitalistischen Prinzip
unterworfen waren. Damit soll der Produktionsprozess grundlegend verändert werden. Dieser
Innovationsbeitrag in der Adaption der Organisationsprinzipien der Open-Source-Community ist
von fundamentaler Bedeutung für die Veränderung des Produktionsmodells.
30 IBM hat zum „IBM Internal Open Source Bazaar“ (IIOSB) nichts Eigenes veröffentlicht. Riehle und Kips (2012)
verweisen in der Beschreibung von IIOSB auf ein persönliches Interview mit Steve Fox, dem Gründer von IIOSB:
Der IIOSB ist eine Forge, die allen Entwicklungseinheiten innerhalb von IBM die freie Entwicklung von
Softwarekomponenten ermöglicht.“
31 Interessant ist, dass auch TopCoder im selben Zeitraum Erfahrungen mit dem „neuen Typ der Industrialisierung
sammelte. Seit 2009 arbeiten IBM und TopCoder als strategische Partner zusammen.
32 Doug Heintzman, IBM Software Group’s VP of Strategy and Technology, erklärte in einem Interview (2005), dass
zu diesem Zeitpunkt schon Hunderte Projekte „Community Source“ verwenden und über 2000 Nutzer registriert
sind.
34
3.2 IBM und die neue Strategie „Generation Open”
Zentrales Moment der Strategiebildung von IBM ist die konsequente Nutzung des Informatio-
nsraums als „Raum der Produktion“. In GenO wird dieser als ganzer in den Blick genommen
und als strategische Option zur Neufassung der Produktionsstrukturen genutzt. Aus dieser Per-
spektive geht es dem Unternehmen um eine globale Lieferfähigkeit, eine „global delivery“. In
der Folge wird der Prozess der „application development and maintenance“ neu gedacht, um
die globale Zusammenarbeit in der Ausführung und die Effektivität der „Workforce“ zu ver-
bessern (Howard et al. 2010, S. 3).
Hierbei stützt sich IBM nicht nur auf die Erschließung der ungenutzten Arbeitskraftressourcen
„im“ Informationsraum, worauf die öffentlichen Debatten zum Crowdsourcing derzeit fokus-
sieren, sondern entwickelt diese als komplementäres Teilmoment zur Umgestaltung des
Produktionsprozesses im Inneren des Unternehmens. Zentrales Moment dieser Strategiebildung
ist die strukturelle Gleichsetzung zwischen Innen und Außen im Informationsraum und die neue
Durchgängigkeit. Dies kommt auch in der folgenden Beschreibung der Strategie zum Ausdruck:
This community-based collaboration environment, enabled by technology and fueled by
social networking components, allows larger numbers of expert business and technical
professionals (both internal and external) to exchange ideas, solve problems, drive
innovation and deliver more value in realtime, and in the right context.(Howard et al.
2010, S. 2)
Wie an diesem Textausschnitt zu erkennen ist, wird in diesem Kollaborationsumfeld nicht mehr
zwischen Internen und Externen unterschieden.
Wir nehmen im Folgenden die Strategie in ihrer Ganzheitlichkeit in den Blick, denn nur dadurch
ist es uns möglich, sie in ihrer Wirkung einzuschätzen. Nach unserer Analyse stützt sich die
Strategie auf zwei komplementäre Teilmomente: Ein Moment ist die Umgestaltung des
Produktionsprozesses im Unternehmen, die eine neue Qualität der Ökonomisierung der Binnen-
strukturen innerhalb des Unternehmens bei gleichzeitiger Fokussierung auf offene Kollaborati-
onsformen zum Gegenstand hat und im Kern auf die bessere Verwertung von Subjektleistungen
der Beschäftigten zielt. Wir begreifen dies als „innere Landnahme“. Gleichzeitig, und dies ist das
zweite Moment, ist das Unternehmen darauf aus, bisher ungenutzte Arbeitskraftressourcen
„im“ Informationsraum und außerhalb des Unternehmens, die PeopleCloud, gezielt in den
eigenen Produktionsprozess zu integrieren. Dies begreifen wir als „äußere Landnahme“. Indem
IBM aufbauend auf der strukturellen Gleichsetzung von Innen und Außen im Informationsraum
die Grenzziehung zwischen Innen und Außen selbst zum Gegenstand der Strategie macht,
gelingt es dem Unternehmen, aus dem Wechselspiel zwischen Innen und Außen Kapital zu
schlagen.
Im Folgenden werden wir uns zunächst mit der Umgestaltung des Produktionsmodells im
Unternehmen und speziell mit der Schaffung eines Modells, das sich durch „open collaboration“
à la Open Source auszeichnet, beschäftigen (3.2.1). Dann gehen wir auf die Erschließung der
Akteure „im“ Informationsraum und deren Integration in den Produktionsprozess ein (3.2.2).
Abschließend betrachten wir diese beiden Teilmomente als Elemente einer ganzheitlichen
Strategie und eruieren deren Wirkung (3.3.3).
35
3.2.1 GenO im Unternehmen oder Produktionsmodell à la Open Source – Strategien
der inneren Landnahme
Mit dem Konzept des global integrierten Unternehmens verfolgt IBM eine Strategie, nach der
das Unternehmen als ein globales System idealiter aus „einem Guss“ funktionieren soll. In der
Umsetzung dieser Strategie wurde der Frage nachgegangen, wie der Prozess der globalen
Zusammenarbeit und damit das Entwicklungsumfeld für globale, raum- und zeitübergreifende
Teams integrierend gestaltet werden muss (Howard et al. 2010). In diesem Zusammenhang
wurde GenO formuliert. Hier fügen sich die langjährigen Erfahrungen von IBM mit Open-Source-
Communities ein, denn diese hatten schon sehr viel früher als in den Unternehmen elaborierte
Formen der global verteilten Produktion im Informationsraum entwickelt, die insbesondere für
asynchrone Formen der Kollaboration geeignet sind.
Bei der Umsetzung von GenO nutzt IBM die in der Zusammenarbeit mit der Open-Source-
Community gewonnenen Erfahrungen und setzt diese konsequent zur Reorganisation seiner
Binnenstrukturen und aufbauend darauf seines gesamten Produktionsmodells ein. In diesem
Sinne werden in GenO Anleihen beim vergemeinschafteten Produktionsmodell der Open Source
gemacht und diese in den kapitalistischen Produktionsprozess übernommen. Der Kerngedanke
dieser Umgestaltung ist, innerhalb des Kontexts des global integrierten Unternehmens die
Belegschaft in Communities zu organisieren, so dass sich die Beschäftigten im Unternehmen
nach ähnlichen Prinzipien organisieren wie dies in der Open Source-Community außerhalb des
Unternehmens vonstattengeht.
Dabei durchläuft IBM einen anderen Weg als wichtige Wettbewerber, die der Internet-
Community seit den 1990er Jahren entwachsen sind. Denn anders als Unternehmen wie Google
oder Facebook, die in ihrer Kultur und in ihrem Produktionsmodell wesentlich von der Internet-
Community geprägt sind, konnte IBM, das in den 1980er Jahren noch ein typisches
„fordistisches Großunternehmen“ (Boes und Baukrowitz 2002) war, dieses neue Organisations-
prinzip nicht organisch von unten nach oben entwickeln. Vielmehr wurde das Konzept der
Community hier quasi von oben in die Organisation eingepflanzt, um so die Organisation
tiefgreifend zu innovieren und sich eine Art organisatorischer „Frischzellenkur“ zu verschaffen.
Damit werden Methoden, Prinzipien und Kulturmuster der Community in den Lohnarbeits-
kontext übernommen, gleichzeitig jedoch durch Macht- und Herrschaftsstrukturen überformt.
„Communities“ als basales Organisationsprinzip im Unternehmen
Zentrales Moment von GenO ist die Organisation der Beschäftigten in Communities à la Open
Source. Diese Communities werden entlang des Rahmenwerks der Unternehmensprozesse
ausgerichtet. Nach diesem Muster wurden 130 Communities, auch „Blue Communities“
genannt, gegründet, die jeweils zwischen 40 und 500 Mitglieder haben (Howard et al. 2012, S.
3).33
33 Die Zahlen zur Anzahl der Communities variieren leicht. Howard et al. (2010, S. 3) sprechen von mehr als 140
Communities mit mehr als 10.000 Beschäftigten. Bei Howard et al. (2012, S. 3) sind es 130 Communities.
Diese bilden im Unterschied zu den vergleichsweise starren Abteilungen von Unterneh-
men und in Anlehnung an Communities der Open-Source-Bewegung die übergeordneten
Organisationseinheiten und stellen als „small worlds“ (ebd.) die zentrale soziale Bezugseinheit
für eine gemeinsame Praxis der weltweit zusammenarbeitenden Projektteams dar.
36
Communities bei IBM sind als Organisationseinheiten von IBM nicht, wie Open-Source-
Communities, sich selbst überlassen. Sie stellen vielmehr, ins Unternehmen verpflanzt, das
kollaborative und kommunikative Unterfutter für die Leitung, Ausführung und Leistungs-
steuerung nach kapitalistischen Prinzipien34
For example, at IBM we have created virtual communities that represent the underlying
environment for managing, delivering and measuring work bringing members together
to collaborate and share information quickly and efficiently.” (Howard et al. 2010, S. 6)
dar wobei gleichzeitig die Vorteile der Open-
Source-Communities in der Art der Kollaboration erhalten bleiben sollen.
Als Organisationseinheiten des Unternehmens funktionieren Communities wie ein „small
business“ (Reiser und Short 2013, S. 5-7) und sind hierarchisch strukturiert. Sie haben
operationale und finanzielle Geschäftsziele und sind empowert, diese Ziele zu erreichen. Die
Führung der Community wird von einem „business and IT leader“ übernommen, „community
leaders” leiten die Projekte in der Community und sind für die Zielerreichung und die
Optimierung der Ergebnisse verantwortlich:
Community leaders recognize that they are executing with finite resources against time-
sensitive objectives, and are empowered to make the trade-offs required to meet those
goals and optimize outcomes.(Howard et al. 2010, S. 6)
Die Blue Communities der IBM kombinieren bestimmte Prinzipien der Open-Source-Community
mit den Organisationsvorstellungen privatwirtschaftlich organisierter Unternehmen. Daher sind
in den Blue Communities die Momente der organisationalen Schließung und des organisati-
onalen Zwangs deutlich stärker ausgeprägt als bei den Internet-Communities. Während die
Mitgliedschaft zu einer Internet-Community aus den Aushandlungsprozessen bestimmter
sozialer Gruppen resultiert und wenig formalisiert ist, beruht die Einbindung in die Blue
Communities auf dem Rechtsstatus des Arbeitnehmers eines privatwirtschaftlichen
Unternehmens und den damit einhergehenden formalen Vereinbarungen und Verpflichtungen.
Dadurch erhält die IBM bestimmte Vorteile des Modells der Kollaboration, wie es in den
Internet-Communities entwickelt wurde, vermeidet aber deren organisatorische Nachteile: Die
Beschäftigten in den Blue Communities sollen zwar wie in der Open-Source-Entwicklung in
einem offenen und transparenten Umfeld zusammenarbeiten, aber die Zusammenarbeit soll
gerichtet sein. Die Kollaboration in den Blue Communities soll nicht kontextlos und aufgrund
des Zufalls erfolgen, sondern auf effektive Weise, um eine gewisse Treffsicherheit bei der Suche
nach Expertise zu gewährleisten (vgl. Abrahamsen et al. 2010, S. 3, Howard et al. 2010, S. 6,
Howard et al. 2012, S. 3).
Globale Kollaboration und Kommunikation im Informationsraum working in the open
Die Blue Communities sind weltweite Projektteams, die grenzen- und zeitzonenübergreifend
zusammenarbeiten.
We needed to ensure that our model and tools could support these crossboundary teams
in structuring work, bridging cultures, building trust, managing communications,
dispatching assignments and socializing results.(Howard et al. 2012, S. 2)
34 Es erweist sich offensichtlich als durchgängiges Konzept der Neugestaltung von Organisationen, dass
Organisationsprinzipien der Internet-Community mit Organisationsmodellen kapitalistischer Unternehmen
verkoppelt werden. Die Versuche, agile Methoden mit dem Konzept der Lean Production zu verbinden, gehen
beispielsweise in eine ähnliche Richtung. Die Entwicklung bedarf einer tiefergehenden Betrachtung, die hier nicht
geleistet werden kann.
37
Insbesondere das Thema der synchronen und asynchronen Zusammenarbeit musste in diesem
Kontext bearbeitet werden:
With our global workforce, we needed to capture insights in-context through
synchronous and asynchronous communications.” (Howard et al. 2012, S. 3)
Um die globale Zusammenarbeit gewährleisten zu können, wurden neue cloud-basierte
Technologien entwickelt, die den Informationsraum zur entscheidenden Bezugsgröße von
Kollaboration und Kommunikation werden lassen. Die Idee, dass der Informationsraum zum
eigentlichen „Raum der Produktion“ wird, erhält so eine neue Wirkmächtigkeit. Denn die
erforderlichen Integrationsleistungen zur erfolgreichen Erbringung global verteilter Arbeitspro-
zesse werden wesentlich über die Kollaborations- und Kommunikationsumgebungen „im“
Informationsraum erbracht. IBM schafft sich hierfür auf Basis IT-gestützter Prozesse eine global
integrierte Entwicklungsumgebung und damit das Rückgrat, um aus einem Guss funktionieren
zu können. Komplementär wird diese durch eine auf einer informationstechnologischen Struktur
beruhende Kommunikationsplattform ergänzt, über die die kommunikative Abstimmung und
der Wissensaustausch stattfindet.
Die globale Entwicklungszusammenarbeit erfolgt auf der Grundlage der Jazz-Plattform über die
unternehmenseigene globale integrierte Entwicklungsumgebung, „Rational Team Concert“
(RTC). Diese bildet das „Rückgrat“ des globalen Konzepts und erzeugt gleichzeitig eine
ganzheitliche Perspektive auf die Blue Communities in ihrem systemischen Zusammenwirken.
Die Besonderheit der Umgebung ist, dass diese nicht nur die globale Zusammenarbeit
ermöglicht, sondern dass auch alle Tools, die ein Entwickler braucht, in sie integriert sind. Die
Umgebung unterstützt nicht nur das Projektmanagement und die Arbeitsplanung, sondern auch
die Vergabe von Arbeitsaufträgen, die Abnahme derselben und die Nachverfolgung von Codes.
Die Plattform bildet in dieser Form die Basis für eine erfolgreiche Arbeitsteilung bei der
Softwareentwicklung. Sie stellt den Entwicklern damit die wichtigsten Arbeitsmittel und
Arbeitsgegenstände zur Verfügung und schafft die Grundlage für die Koordination der globalen
Zusammenarbeit von Tausenden Softwareentwicklern.
Die RTC-Entwicklungsumgebung wird durch eine Plattform zum kommunikativen Austausch, die
Social-Software-Plattform „IBM Connections“, ergänzt. IBM Connections zielt darauf, die für
eine gelingende Kollaboration erforderliche ungeregelte Kommunikation optimal zu unter-
stützen. Die Plattform umfasst Intra- und Internetforen, Sofortnachrichtendienste, Bibliotheken,
Blogs und Wikis. Sie dient der Unterstützung des kommunikativen Austauschs und vor allem
dem Wissensaustausch und der kommunikativen Kontextualisierung in der globalen
Zusammenarbeit. Dabei geht es darum, vorhandenes Wissen transparent zu machen und
leichter zu verallgemeinern, Lernprozesse über das Unternehmen hinweg zu effektivieren und so
eine Grundlage zu schaffen, damit die Beschäftigten notwendige Kontextinformationen nutzen
können.
Im Vergleich zu anderen Unternehmen verfolgt IBM eine Strategie der ausgeprägten Nutzung
des Informationsraums. Dabei bearbeitet das Unternehmen ein Grundproblem der globalen
Zusammenarbeit, das sich aus der Spezifik seines Modells ergibt. Während global agierende
deutsche IT-Unternehmen auf die zunehmende Ausdifferenzierung der globalen Arbeitsteilung
mit einer Re-Lokalisierung der arbeitsbezogenen Kommunikationsbeziehungen und einer
Strategie der Zeitzonenüberlappung reagiert haben und daher beispielsweise die Face-to-Face-
Kommunikation innerhalb der Teams auf der Arbeitsebene motivieren, indem sie verschiedene
agile Methoden wie Scrum zur Anwendung bringen, steigert IBM die Bedeutung von Kommuni-
38
kationsmedien, die eine Verstetigung der Kommunikation bei vorwiegend asynchronen
Kommunikationssituationen ermöglichen. Dies ist erforderlich, um die Zusammenarbeit von
Beschäftigten in unterschiedlichen Zeitzonen zu erleichtern, die oft über keine oder nur geringe
Überlappung verfügen. Dies ist die für US-amerikanische Unternehmen typische Zeitzonen-
struktur. Denn deren Zentren sind meist in den USA, während ihre Factories oft in Indien
operieren. Anders als europäische IT-Unternehmen haben sie deutlich schlechtere Möglich-
keiten, überlappende Zeitzonen für die direkte Kollaboration zu nutzen. Dies scheint uns ein
wesentliches Argument dafür zu sein, dass wir in europäischen IT-Unternehmen häufiger
Formen der synchronen Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen lokalen Standorten
vorfanden, während die US-amerikanischen IT-Unternehmen asynchrone Formen der
Kooperation favorisierten.
Charakteristisch ist in diesem Modell der Kollaboration die Vorstellung des „working in the
open“ so ist auch die gleichnamige Veröffentlichung von Howard et al. (2010) zur Strategie
GenO betitelt. Denn indem die Strategie zentrale Methoden und Prinzipien aus den Open-
Source-Communities ins Unternehmen verpflanzt, soll deren Prinzip der Offenheit auch im
Unternehmen gelebt werden:
It is modeled in part on the open source environments that have become increasingly
popular in the software industry allowing users to create, integrate, share and reuse
assets seamlessly and transparently.(Howard et al. 2010, S. 4)
Vermittelt durch die IT-gestützten Kollaborations- und Kommunikationsumgebungen wird nicht
nur die offene Kollaboration ermöglicht, gleichzeitig geht diese mit absoluter Transparenz
einher. Durch die globale Entwicklungsumgebung, die RTC-Plattform, werden die Voraus-
setzungen für eine umfassende weltweite Transparenz über den Status der Arbeitsabläufe ge-
schaffen.
It operates out in the open’ – executing in a highly transparent environment. Roles,
assignments, deadlines, status updates and deliverables are visible to all community
members worldwide.(Howard et al. 2010, S. 6)
Das Überwachen von Meilensteinen und Statusinformationen ist über webbasierte Dashboards,
Echtzeitdaten und -reports möglich.
Komplementär dazu soll die Arbeit auf der Kommunikationsplattform „IBM Connections“
funktionieren, denn auch hier wird das Prinzip der „Offenheit“ forciert. Damit wird der kommu-
nikative Beitrag verstetigt, kann raum- und zeitunabhängig weiterverarbeitet, jederzeit per-
sonenunabhängig abgerufen und beliebig erweitert werden und ist für jeden transparent.
Deshalb gilt bei IBM das Prinzip:
“We communicate openly. No point-to-point communications. We avoid email and use
blogs, alerts, wikis and news feeds whenever possible.(Howard et al. 201,: S. 5)
Über die Bereitstellung dieser Kommunikationsumgebung soll die direkte Kommunikation von
Person zu Person per E-Mails und Telefonkonferenzen durch offene Kommunikationsformen wie
Intra- und Internetforen, Sofortnachrichtendienste, Bibliotheken, Blogs und Wikis abgelöst
werden. Auf diese Weise wird vorhandenes Wissen der Beschäftigten effizient zugänglich
gemacht und verallgemeinert. Anders als in der vorherigen Phase des Wissensmanagements, in
der die Unternehmen bemüht waren, das Wissen in bürokratisch organisierten Datenbanken
abzuspeichern und so zugänglich zu machen, lebt diese Form der Wissenskommunikation
davon, dass ein beständiger lebendiger Austausch zwischen den Beschäftigten bezüglich der
39
unterschiedlichsten Aspekte der Arbeit und in einigen Unternehmen sogar bis in den privaten
Bereich stattfindet. Die Lebendigkeit des kommunikativen Austauschs bietet die Grundlage
dafür, dass die Kommunikationsplattformen für die Entwickler einen weit höheren Gebrauchs-
wert als die alten Datenbanken haben und den aktuellen Bestand an Wissen im Unternehmen
besser transparent und für alle zugänglich machen. Auf diese Weise ist das Wissen auch dann
zugänglich, wenn bestimmte Wissensträger aktuell nicht verfügbar sind. Das ermöglicht
prinzipiell eine strukturelle Entkopplung des Wissens von bestimmten Personen.
Die gewünschte offene Kollaboration im Informationsraum und die damit einhergehende
weltweite Transparenz hat zwei Momente, die von besonderer Bedeutung für die Art und Weise
sind, wie die weltweite Zusammenarbeit erfolgreich bewältigt werden kann. Einerseits
ermöglicht die RTC-Plattform den Entwicklern eine Transparenz über den Arbeitsstand
sämtlicher Aufgaben, die in einer Community bearbeitet werden. Sie hilft ihnen so, ihre eigenen
Beiträge in den Arbeitsstand der Projekte einzuordnen und entsprechend zu kontextualisieren.
Die Kommunikationsplattform ermöglicht eine raum- und zeitunabhängige Weiterverarbeitung
des Wissens und schafft die Möglichkeit, den Bestand permanent weiterzuentwickeln, ohne auf
bestimmte Wissensträger angewiesen zu sein. Andererseits bildet die so geschaffene
Transparenz über die Leistungserbringung eine extrem leistungsfähige Basis für Kontrolle durch
das Management. Weil alle wesentlichen Arbeiten im Informationsraum stattfinden, lassen sie
sich über diesen auch mit einer bisher nicht gekannten Transparenz sichtbar machen.
Gleichzeitig wird der Expertenmodus aufgebrochen, der es bisher Entwicklern erlaubte, durch ihr
spezifisches Expertenwissen wesentliche „Ungewissheitszonen“ im Arbeitsprozess zu
kontrollieren. Die „Kollektivierung des Wissens“ (Boes et al. 2014b) führt zur Erosion der
Machtbasis der Beschäftigten und zur verstärkten Austauschbarkeit. Hierin liegt ein extrem
effizienter Hebel der Leistungssteuerung und Kontrolle, auf den an anderer Stelle noch
dezidierter einzugehen ist.
Industrialisierung neuen Typs Integration der Beschäftigten in den globalen Arbeitsprozess
Die RTC-Plattform bildet zusammen mit der Kommunikationsumgebung IBM-Connections
gewissermaßen die materielle Grundlage, um hochgradig ausdifferenzierte Arbeitsprozesse
global verteilt zu erbringen. Auf dieser Basis wird die Arbeitsleistung des einzelnen Entwicklers in
einen gemeinsamen Arbeitsprozess integriert und ein kohärenter Produktionsprozess
geschaffen. So entsteht eine spezifische Form eines „neuen Typs der Industrialisierung“ (Boes
2004, 2005, Boes und Kämpf 2012): Die Arbeit hochqualifizierter Softwareentwickler wird in
einen „objektiven Prozess“ eingebunden und über diesen in Quantität und Qualität gesteuert.
Das Konzept der Softwareentwicklung bei IBM stützt sich wesentlich auf Entwicklungs-
methoden, die den „agilen Methoden“ entlehnt wurden, sowie auf Methoden der „kompo-
nentenbasierten Softwareentwicklung“, die von der Internet-Community übernommen wurden.
Aus dem Methodenset der agilen Methoden verwendet IBM insbesondere den spezifischen
iterativen Planungsansatz, die damit verbundene Idee der konsequenten Verkürzung von
Planungszeiträumen und das Prinzip der konsequenten Kunden- und Produktorientierung.
Damit gelingt es dem Unternehmen, die Entwicklungszyklen radikal zu verkürzen. Während
diese bei wichtigen Wettbewerbern von IBM noch vor einigen Jahren bis zu 18 Monate
betrugen, so dass die Entwickler jeweils erst nach Ablauf dieses Zeitraums ein lauffähiges
Produkt abliefern mussten, ist man bei IBM dazu übergegangen, in Sprints zu planen, die in der
Regel bis maximal vier Wochen dauern. Am Ende eines Sprints wird jeweils lauffähige Software
40
abgeliefert, die dann zu einem komplexen System von Software zusammengefügt werden kann.
Statt einer bürokratischen Vorabplanung wird jeweils nur eine grobe Rahmenplanung für
längere Zeiträume vorgenommen und ein vergleichsweise kurzer Entwicklungszeitraum in der
Planung iterativ konkretisiert.
Diese iterative Planungsmethode ermöglicht einerseits eine weit konkretere Vorausplanung für
einen überschaubaren Zeitraum von ca. vier Wochen. Dadurch wird der Detaillierungsgrad der
Planung enorm erhöht und damit die Voraussetzung für eine hohe Transparenz der
Arbeitsprozesse geschaffen. Andererseits ermöglicht diese iterative Planungsmethode eine
flexible Anpassung der Produktionsprozesse an sich wandelnde Anforderungen in
vergleichsweise kurzen Zeitintervallen. Damit können Auslastungsprobleme zwischen den
Entwicklern besser ausgeglichen werden, Kundenanforderungen viel schneller in laufende
Entwicklungsprozesse übernommen werden und Fehlentwicklungen in den Entwicklungs-
prozessen früher erkannt werden. Während in traditionellen Entwicklungsmodellen oft Monate
vergingen, bis erkannt wurde, dass einzelne Entwickler oder sogar ganze Abteilungen
aneinander vorbei entwickelten, wird dies nun spätestens zum Ende eines Sprints erkannt. Auf
der Grundlage gleichgeschalteter Sprints wird der Produktionsprozess der gesamten
Organisation in einen einheitlichen Rhythmus von gleichmäßigen Entwicklungstakten gebracht.
Am Ende eines jeden Entwicklungszyklus wird jeweils ein neues Entwicklungsstadium der
Software zusammengefügt. Wo früher alle 12 bis 18 Monate geliefert werden musste, ist nun
spätestens nach vier Wochen „showtime“ (vgl. Boes et al. 2014b). Diese Verkürzung der
Planungszyklen bildet die Basis für die Etablierung eines hocharbeitsteiligen Softwareent-
wicklungsprozesses, in dem die Entwickler sehr kleinteilige Arbeitsaufgaben zugewiesen
bekommen.
Die Arbeitsaufgaben werden im Konzept von IBM über die RTC-Plattform in einen gemeinsamen
„objektiven Prozess“ überführt. Über diese Entwicklungsumgebung wird eine ganzheitliche
Perspektive auf das Zusammenwirken der Beschäftigten im arbeitsteiligen Prozess ermöglicht
und auf dieser Grundlage die Arbeit der Entwickler in einen gemeinsamen Produktionsprozess
überführt. Über die Plattform wird die Entwicklungsarbeit als Teil einer synchronisierten und
getakteten Wertschöpfungskette organisiert und damit die zeitliche „Taktung“ der weltweiten
Teams hergestellt:
“It is designed to improve time performance by synchronizing the ‘clock’ of teams
worldwide in delivering on commitments, and navigating the myriad risks that can be
encountered along the way.” (Howard et al. 2010, S. 5)
Dieses Prinzip der Taktung ermöglicht es IBM, atomisierte Softwarepartikel kontrolliert in
komplexe Softwaresysteme zusammenzufügen. Als zentrales Kriterium für die Qualität der
produzierten Softwarepakete gilt dabei deren Brauchbarkeit. Indem die einzelnen Software-
partikel zu Softwaresystemen zusammengefügt werden, erfolgt eine unhintergehbare Prüfung
dieser Brauchbarkeit. Insofern ist das Prinzip der „usable software“ ein zentraler Kommuni-
kationsmechanismus bei der hocharbeitsteiligen Erstellung von Software (vgl. Boes et al. 2014b).
Kennzeichnend für das neue Modell von IBM ist also die Zerteilung der Arbeitsaufgaben in sehr
kleine Arbeitspakete. Während die Entwickler in früheren Phasen vergleichsweise große
Arbeitspakete zugewiesen bekamen, die sie oft über Wochen, manchmal sogar Monate
eigenverantwortlich abarbeiten konnten, erhalten die Entwickler im neuen Modell von IBM
Arbeitsaufgaben, die sie in vergleichsweise kurzer Zeit fertig abzuliefern haben. Wesentlich für
den Softwareentwicklungsprozess bei IBM ist demzufolge eine weit vorangetriebene Zerlegung
41
komplexer Aufgaben in einzelne Teilschritte. Die Arbeitspakete, die ein Entwickler jeweils zu
bewältigen hat, haben einen maximalen Umfang von 60 Arbeitsstunden und sind daher zeitlich
gut berechenbar gestaltet.35
Diese Arbeitspakete werden mit einer Zeitvorgabe versehen und an einzelne Beschäftigte
vergeben. Dabei übernimmt der Projektmanager im IBM-Modell die Funktion, komplexe
Aufgaben in kleinere Arbeitspakete zu zerlegen, mit einer Schätzung bezüglich des Aufwands zu
versehen und in die Verantwortung von Beschäftigten zu übergeben. Dies kann durch eine
Ausschreibung für die jeweilige Blue Community auf der RTC-Plattform oder durch eine
Ausschreibung auf der Liquid-Plattform, über die lizensierte Freelancer Aufgaben übernehmen
können, erfolgen. Dies wird später noch eingehender behandelt.
Während die Entwickler im „Expertenmodus“ (Boes et al. 2014b)
meist Arbeitsaufgaben mit einer Dauer von mehreren Wochen oder Monaten übernommen
hatten, die „von außen“ durch die Kollegen oder das Management nicht analysierbar waren,
wird durch die kleinteilige Arbeitsteilung die Grundlage dafür geschaffen, die Arbeit des
einzelnen Entwicklers in Quantität und Qualität detailliert analysieren zu können. Dies erleichtert
einerseits den Lernprozess zwischen den Entwicklern, erhöht aber auch die Möglichkeiten zur
Kontrolle durch das Management (vgl. Boes et al. 2014b).
Die einzelnen Arbeitspakete werden an einen Beschäftigten oder Freelancer vergeben, der damit
individuell an den „getakteten“ Arbeitsprozess angeschlossen wird, so dass er sein Arbeitspaket
innerhalb der vorgegebenen Arbeitszeit abarbeiten muss. Aus der Perspektive des Unter-
nehmens wird damit eine Synchronisation des Produktionsprozesses durch individuelle Taktung
vorgenommen. Aus der Perspektive des Beschäftigten oder Freelancers stellt sich dies als eine
„time-based competition“, also ein Wettbewerb gegen die Zeit, dar.
Beim Prozess der Zerlegung und Zuteilung der Arbeitspakete scheint der Projektmanager bei IBM
im Vergleich zu den Beschäftigten eine starke Stellung zu haben. Laut der Konzeption der
Strategie ist er für die Zerlegung und die Schätzung der Arbeitspakete und für deren
Ausschreibung zuständig (vgl. Abrahamsen et al. 2010). Die Beschäftigten haben dann noch die
Möglichkeit, Rückfragen zu stellen und Einfluss auf die Zeitvorgaben zu nehmen, doch scheint
ihre Einflussmöglichkeit aufgrund der im Modell angelegten Machtasymmetrie deutlich
eingeschränkt.36
35 Die Angaben zur Größe variieren leicht Abrahamsen et al. (2010, S. 3) sprechen von einem Umfang von 16 bis
60 Arbeitsstunden, Howard et al. (2010, S. 6) von 40 bis 60 Stunden.
Zum Vergleich sei das Lean Development (Boes et al. 2014b) angeführt, in dem
die zu entwickelnde Software ebenfalls in kleine Arbeitspakete zerlegt wird. Doch hierbei spielt
das „empowered team“ eine zentrale Rolle. Zwar übernimmt der Product Owner im Lean-
Konzept ebenso wie der Projektmanager im IBM-Konzept eine zentrale Aufgabe bei der
Definition und Zerlegung von Aufgaben. Bei der Aufwandsschätzung und der Zerlegung von
Aufgabenpaketen in sogenannte Items bzw. in einzelne Arbeitsaufgaben allerdings hat das
Team eine starke Rolle, so dass hier insgesamt eine stärkere Balance von Machtverhältnissen
gegeben ist. Das Team als autonome Einheit und als kleinste „soziale Einheit“ verfügt im Lean
Development über einen weitgehenden Entscheidungsspielraum und entscheidet gemeinsam
darüber, wieviel es innerhalb eines Sprints schafft und wer die Aufgabe übernimmt (vgl. Boes et
al. 2014b).
36 Die Bedeutung des Teams gilt es noch genauer zu eruieren. Als idealtypisches Beispiel für die
Softwareentwicklung, in der Individuen die größte „soziale Einheit“ darstellen, kann TopCoder angeführt
werden. TopCoder scheint zu zeigen, dass Softwareentwicklung dieser Art durchaus möglich ist.
42
Ein weiteres zentrales Element des neuen industriellen Produktionsprozesses ist die
Wiederverwertung bereits existierender Software. Damit führt IBM eine Entwicklung weiter, die
schon 2005 in ersten Schritten angegangen wurde und nun in GenO ein wesentliches Teil-
moment der Industrialisierung innerhalb der Gesamtstrategie darstellt. Die Wiederverwertung
bereits existierender Software wird bei Howard et al. (2012) sogar als „heiliger Gral“ der
Softwareentwicklung bezeichnet:
„A holy grail of software development is reuse, defined as the process of creating
software systems from existing software“. (Howard et al. 2012, S. 9)
Für die Wiederverwertung wird eine Bibliothek von bereits geschriebener Software angelegt, auf
die die Entwickler zurückgreifen sollen, um damit den Aufwand in der Entwicklung verringern zu
können. Die Entwickler sind gehalten, vor der Bearbeitung eines Auftrags zunächst zu prüfen,
ob ein ähnlicher Auftrag bereits erbracht wurde, so dass sie die hier erstellte Software entweder
ganz oder in Teilen übernehmen können oder als Referenz für die Lösung ihres Problems nutzen
können. Diese Datenbank wiederverwertbarer Software erfüllt eine zweifache Funktion im
Produktionsprozess der IBM. Einerseits hinterlegen die Entwickler mit der bereits geschriebenen
Software wiederverwertbare Arbeitspakete, die nicht erneut programmiert werden müssen.
Dadurch lässt sich ein Produktivitätsgewinn erzielen. Zum anderen hinterlegen die Entwickler mit
der Software zugleich geronnene Erfahrungen über die erfolgreiche Bearbeitung eines
bestimmten Problems. Insofern materialisiert sich in der Bibliothek wiederverwertbarer Software
der Wissensbestand der Organisation. Es ist daher nur konsequent, dass diese Datenbank nicht
nur die reine Software enthält, sondern darüber hinaus als Kommunikationsumgebung gestaltet
ist, so dass sie über eine begleitende Kommunikation kontextualisiert werden kann. In diesem
Zusammenhang weisen Howard et al. (2012, S. 9) darauf hin, dass ein wesentlicher Vorteil der
Bibliotheken darin bestehe, dass sie als Wissensressourcen die lebendige Kommunikation des
Wissens über soziale Netzwerke beinhalteten. Diese Funktion als kollektive Wissensressource
wird durch weitere Funktionalitäten gesteigert. Zu nennen ist hier beispielsweise das Rating
einer Komponente. Ebenso wie neue Technologien und Systeme im Laufe der Zeit entwickelt
werden, verändern sich auch Wissensressourcen. Über das Rating kann diese Entwicklung
transparent gemacht werden, so dass dieses gleichzeitig den Status eines Wissensbestands
reflektiert (vgl. Howard et al. 2012, S. 9).
Die Wiederverwertung von Software ist ein entscheidendes Moment innerhalb der Strategie
GenO. Die Bedeutung dieses Moments wird im nachfolgend beschriebenen System der
Leistungssteuerung ersichtlich, denn die Wiederverwertung ist ein eigens eingeführtes
Bewertungskriterium bei der Leistungsbewertung der Beschäftigten.
System der Leistungssteuerung
Fundamental für das Konzept der Arbeitsorganisation von IBM ist ein neuartiges System der
Leistungssteuerung. Dieses basiert auf der informatorischen Durchdringung des individuellen
Arbeitsprozesses sowie der begleitenden Kommunikationsprozesse. Dies wird durch gezielte
Analysen der Aktivitäten sowohl auf der RTC-Entwicklungsumgebung als auch auf der
Kommunikationsumgebung IBM Connections ermöglicht. Dadurch, dass die Leistungs-
erbringung (nahezu) vollständig „im“ Informationsraum, also in informatisierten Strukturen
stattfindet, ist das Unternehmen gewissermaßen „‚X-ray-transparent“ (Reiser und Short 2013, S.
8). Denn in der „offenen Zusammenarbeit“ hinterlässt jeder Kommunikationsbeitrag und jede
Aktivität in der Kollaborations- und Kommunikationsumgebung einen „Abdruck“, der von dem
43
Unternehmen für die Analyse der Arbeitsprozesse sowie zur Steuerung und Kontrolle verwertet
werden kann. Damit ergeben sich vollkommen neue Möglichkeiten der Gestaltung von
Steuerungs- und Kontrollmechanismen.
Dadurch wird zunächst einmal die Grundlage gelegt, dass die einzelnen Beiträge transparent
sind und für weitere Auswertungen zur Verfügung stehen. In GenO wird die Transparenz durch
das Prinzip der „open collaboration“ fokussiert. Die auf informatisierten Strukturen basierende
Entwicklungs- und Kommunikationsumgebung ist damit zugleich Arbeits-, Kooperations- und
Kontrollmittel. Über die Entwicklungsumgebung können die Meilensteine des Projekts einge-
sehen werden, über web-basierte Dashboards können Status-Updates in Echtzeit erhalten und
Reports abgerufen werden. Sogar die über die Kommunikationsumgebung geleisteten Beiträge
können ausgewertet werden.
Auxiliary tools, like blogs, wikis, social networks and tagging, are also employed to help
determine levels of knowledge, trustworthiness, cooperation and expertise.(Howard et
al. 2012, S. 7)
IBM ist führend bei der Analyse komplexer, „unscharfer“ Datenbestände, wie sie beispielsweise
in Social Media wie Facebook oder Twitter anfallen, die die Anwendung von „big-data“-
Verfahren erfordern. Diese Methoden werden im Auftrag von Kundenunternehmen zur
Anwendung gebracht. Sie werden aber zugleich auch im „Selbstversuch“ auf die eigenen
Binnenstrukturen angewandt. Gegenwärtig ist das Unternehmen dabei, auf der Basis des
riesigen Datenbestands, den es als „Datenschatten“ seiner eigenen Produktionsprozesse
erzeugt, eine in ihren Folgen unabsehbare neue Qualität der wissenschaftlichen Durchdringung
des Leistungserstellungsprozesses zu bewerkstelligen. Es lohnt sich also, dieses Modell der
Leistungssteuerung eingehender zu analysieren.
Eine strategische Bedeutung innerhalb des Systems der Leistungssteuerung kommt dem Konzept
der „digital reputation“ durch „Blue Cards“ zu (Howard et al. 2010, Howard et al. 2012,
Abrahamsen et al. 2010, Bacon et al. 2012). „Blue Cards“ wurden 2009 bei IBM eingeführt
(Bacon et al. 2012) und in mehr als 98 Prozent der Communities implementiert (Howard et al.
2012, S. 7). Diese sind der individuelle Leistungsausweis der Beschäftigten der Communities und
erfassen deren Namen, die Position, die akkumulierte Leistungsauswertung sowie die
Leistungsbewertung, aufgeschlüsselt nach eingenommener Rolle und nach Bewertungskriterien.
In ihr sind die vergangenen Leistungsbeiträge festgehalten, die sich aus den Bewertungen der
einzelnen Arbeitspakete ergeben. Die Blue Card bildet insofern das Herzstück der „digitalen
Reputation“, einen Ausweis des akkumulierten Kapitals, über das ein Beschäftigter im
Unternehmen verfügt. Sie hat insofern zentrale Bedeutung für die Entwicklungs- und
Karrieremöglichkeiten, Gratifikationen und auch für die Unternehmenszugehörigkeit der
Beschäftigten.
Die Blue-Card-Punkte resultieren aus der Bewertung der einzelnen Arbeitspakete. Mit Blick auf
den Arbeitsprozess verläuft das Sammeln der Blue-Card-Punkte folgendermaßen: Die in der
Entwicklungsumgebung aufgeführten, zu erledigenden Arbeitspakete werden vom Manager mit
Anforderungen, dem Zeitbudget (veranschlagte Anzahl von Arbeitsstunden) und dem Zeitziel
(Deadline) hinterlegt. Jedes eingereichte Arbeitspaket wird bezüglich der Vorgaben geprüft und
bewertet. Folgende Kriterien werden bewertet: (1) quality: Ist bei Abgabe das Arbeitspaket
komplett und erfüllt es die Anforderungen? (2) cycle-time: Wird das Abgabedatum eingehalten?
(3) speed: Wird das vorgegebene Zeitbudget eingehalten? (4) reuse: Werden bereits erstellte
Komponenten wiederverwertet oder in den allgemeinen Bestand eingepflegt? Die Bewertung
44
des einzelnen Arbeitspakets wird in einem Blue Sheet festgehalten. Die Blue-Sheet-Punkte
werden ihrerseits in der Blue Card akkumuliert.
Dieses Leistungssteuerungssystem stellt eine Weiterentwicklung des „Management by
Objectives“ dar. Bezogen sich bislang Zielvereinbarungen im Bereich der Softwareentwicklung
auf vergleichsweise grobe Rahmenziele mit weitreichenden Verhandlungsspielräumen für die
Beschäftigten bei der Zieldefinition und der Feststellung der Zielerreichung, so wird in dem
neuen System der Leistungssteuerung eine neue Qualität der Verobjektivierung bei der Ziel-
definition und der Messung des Wertbeitrags des Einzelnen auf der Basis vereinheitlichter
Kriterien erreicht. Damit werden die Leistungen einzelner Beschäftigter sehr viel transparenter
und letztlich vergleichbarer gemacht. Auf dieser Grundlage einer neuen Qualität der
Verwissenschaftlichung der Leistungssteuerung wird eine sehr weitgehende Differenzierung der
Belegschaft erreicht:
In other words, we were interested in identifying the pace setters, those individuals who
had expertise in thriving with this time-based model and were making consistent, valuable
contributions. These are the professionals who knew that, in a globally integrated delivery
model, meeting or beating delivery dates on components has implications for the whole
team and, ultimately, the community. They employed their social network to consistently
deliver quality outcomes ahead of schedule and help meet time-to-market requirements.
(Howard et al. 2012, S. 5-6)
Damit wird es möglich gemacht, „High Performer“ besser von „Low Performern“ zu
unterscheiden. Der Status des „High Performers“ ist mit Anerkennung in der Community
verbunden, geht mit Entwicklungsmöglichkeiten einher und mag von Einigen durchaus als
positiv erlebt werden. Doch er ist nicht auf Dauer gestellt. Da diese Unterscheidung nicht ein für
allemal, sondern als Prozess der permanenten Leistungsbewertung immer wieder neu
durchgeführt wird, wird ein „System der permanenten Bewährung“ (Boes und Bultemeier 2010)
in seiner Wirksamkeit und seinem analytischen Tiefgang enorm radikalisiert. Denn der einmal
erreichte Status an Blue Points muss immer wieder aufs Neue erreicht werden. Einmal erreichte
Punkte können nur für einen bestimmten Zeitraum akkumuliert werden, sie verfallen danach
immer wieder. Es gilt daher, beständig neue Punkte zu sammeln. Diese individuelle Differen-
zierung kann sich durchaus auf die Unternehmenszugehörigkeit auswirken. Denn bei IBM ist es
ebenso wie bei vielen Wettbewerbern üblich, dass sogenannte „Low Performer“, also
Beschäftigte, die über einen längeren Zeitraum eine schlechte Leistungsbeurteilung erhalten,
nach einer gewissen Karenz mit einem Abfindungsangebot konfrontiert werden.
Zentrales Moment des Leistungssteuerungssystems sind die Rückkopplungsschleifen, die an der
Transparenz des Arbeitsprozesses ansetzen. Insofern ist das System der Leistungssteuerung nicht
nur darauf angelegt, den aktuellen Leistungsbeitrag zu optimieren und die Belegschaft danach
zu differenzieren. Es dient vor allem dazu, Lernprozesse anzuregen, die eine nachhaltige
Leistungssteigerung der einzelnen Entwickler, der Teams und der Communities vorantreiben.
Denn die geleisteten Wertbeiträge der Communities, Teams und Individuen werden diesen
permanent zurückgespiegelt, und diese nicht nur der menschlichen, sondern auch der infor-
matorischen Dauerbeobachtung ausgesetzt sind dazu angehalten, sich stetig zu verbessern.
Diese Wirkung des leistungstransparenten Unternehmens bringen Reiser und Short (2013) auf
den Punkt:
A value of the transparent organization is that it is clear in the IT organization who is
performing and why. Then, self-adjusting actions begin to occur so that performance of
the entire organization trends upward.(Reiser und Short 2013, S. 8)
45
Die Leistungszurückspiegelung erfolgt dabei fraktal, von Communities über Teams bis zum
individuellen Mitarbeiter. Die Leistungsmuster der Communities werden durch den Einsatz einer
„Analytics Engine“ über die Zeit hinweg kartografiert (Howard et al. 2010, S. 7). Dadurch
können Communities miteinander verglichen und leistungsstarke von leistungsschwachen
Communities unterschieden werden. Im Falle, dass die Leistung einer Community gesteigert
werden soll, kann ein Managementteam zur Unterstützung des Community Leaders eingesetzt
werden, welches diesem hilft, die Leistung der Community zu erhöhen (ebd.). Auch wird über
die Transparenz der Leistungsdaten eine Vergleichbarkeit der Communities hergestellt. Die
Community Leader wählen und sammeln die Informationen, die sie zur Zielerreichung in der
Community benötigen. Als beispielhaft angeführte Informationen werden hierunter angeführt:
„global component delivery outcomes; community rankings; leadership rankings; percentage of
work that meets and exceeds cycle time; asset consumtion; savings from reuse; actual spend vs.
planned and hours consumed, for instance” (ebd.). Doch sehen Community Leader nicht nur die
aggregierten Informationen der Community ein, sie sehen in ihrem Team auch die individuelle
Leistung der einzelnen Mitarbeiter, wie Ergebnisse, Initiative, Produktivität, Training und
allgemeine Entwicklung, und können damit in die individuelle Entwicklung eingreifen. Und nicht
zuletzt ist jeder Mitarbeiter mit einer „digital reputation“ ausgestattet und dazu angehalten,
diese zu verbessern.
Einerseits wird durch dieses System eine vermeintlich objektive Grundlage zur Legitimation und
damit die Basis für die Integration durch Karriere (vgl. Bultemeier 2013) geschaffen. Gleichzeitig
wird durch die Drohung, als „Low Performer“ zu gelten, ein allgemeiner Leistungsstimulus
gesetzt. Dies ist eine Form der „Kontextsteuerung“ für die Selbststeuerung des Subjekts, in der
Anreizstrukturen für die beständige eigenständige Steigerung der Performance geschaffen
werden und eine „subjekthafte“, eigenverantwortliche Anpassung an die Leistungserwartungen
motiviert wird. Diese ist jedoch eingebettet in die Anforderung einer „permanenten Be-
währung“.
Aufschlussreich ist in diesem Fall der Blick hinter die Ausgestaltung des konkreten
Leistungssteuerungssystems. Dieses erweist sich in seinem konzeptionellen Tiefgang als wesent-
lich umfangreicher und komplexer, als dies in bisherigen Analysen zum Ausdruck kommt. Die
„digitale Reputation“ ist lediglich die „Spitze des Eisbergs“. Das System beruht auf der
Grundlage einer neuen Qualität der Verwissenschaftlichung der Leistungssteuerung auf
spieltheoretischen Modellierungen der Prognostizierbarkeit von Verhalten und der Motivations-
steuerung.
Ein Vergleich mit dem traditionellen Ansatz der Verwissenschaftlichung der Leistungssteuerung,
wie er in der Tradition der Taylor’schen Zeitstudien entwickelt wurde, macht die neue Qualität
des IBM-Ansatzes deutlich. Die Zeitstudien in der Tradition Taylors setzten stets an beobacht-
baren Arbeitsabläufen an und versuchten, diese wissenschaftlich zu durchdringen und zu
optimieren. Um den optimalen Bewegungsablauf bei einer Verrichtung zu finden, nahm sich
Taylor sehr viel Zeit, um beispielsweise einem Arbeiter beim Beladen eines Wagens mit Kohle
zuzuschauen. Und um die beste Einstellung einer Werkzeugmaschine zu bestimmen, ließ er
Tonnen von Stahl zerspanen, bis er die optimale Einstellung der Maschine gefunden hatte.
Dieser Aufwand richtete sich stets auf konkrete Bewegungsabläufe, die dahinter liegenden
mentalen Prozesse waren in diesem Ansatz nicht unmittelbarer Gegenstand der Leistungs-
steuerung. Anders verhält es sich nun mit dem Leistungssteuerungssystem der IBM. Hinter
diesem Leistungssystem stehen wissenschaftliche Modellierungen zur Prognostizierbarkeit von
46
Verhalten und damit eine Verobjektivierung der Leistungssteuerung gegenüber subjektiven
Momenten der Arbeit. Diese zielen im Kern darauf, die motivationalen Prozesse bei der
Verausgabung von Subjektleistungen auf der Basis wissenschaftlicher Methoden systematisch zu
analysieren und zu beeinflussen. In der Gestaltung des Leistungssteuerungssystems geht es also
vor allem um die Frage, was sich positiv auf das eigenverantwortliche Verhalten eines
Individuums, eines Teams oder einer Community auswirkt und wie dieses Verhalten durch die
Schaffung zielgenauer Anreizstrukturen in operativer und strategischer Hinsicht gesteuert
werden kann. Gleichzeitig werden die Modellierungen im Unternehmen im „Feldversuch“
getestet, evaluiert und verbessert. Denn die Implementierung dieses Leistungssteuerungssystems
gilt nicht als „einmalige Übung“, sondern als ein fortwährender Prozess, der permanent wissen-
schaftlich begleitet wird:
„This is not a one-time exercise. We have implemented an array of measures, focusing on
all aspects of the model and targeting communities, teams and individuals, to
continuously monitor performance. We have also engaged in a large-scale empirical study
to validate the sources of value generated by the model.(Howard et al. 2012, S. 8)
So war es das Ziel der genannten empirischen Untersuchung, den Zusammenhang zwischen der
Performance einer Community und dem Erreichen der Geschäftsziele festzustellen und die
Ursachen für die Unterschiede in der Leistung der Communities zu verstehen (Howard et al.
2012, S. 8). Doch deuten die Aktivitäten der IBM-Forscher darauf hin, dass die Suchbewegungen
keinesfalls abgeschlossen sind.
Dieses System der Leistungssteuerung bei IBM ist in seiner Wirkung bei weitem nicht ausgelotet.
Auffällig ist aus unserer Sicht, dass es einen weitreichenden Ansatz darstellt, Subjektleistungen
der Beschäftigten berechenbar zu machen und das Verhalten von hochqualifizierten
Beschäftigten gezielt zu beeinflussen. Die von IBM entwickelte Form der Industrialisierung neuen
Typs reicht also über die Einbindung der kognitiven Fähigkeiten des Subjekts weit hinaus.
Fokussiert wird nun die Motivation bei der Verausgabung von Subjektleistungen, die in einem
verobjektivierten Leistungssteuerungssystem adressiert wird. Die neue Qualität der Leistungs-
steuerung wird besonders augenfällig, wenn man dieses System mit dem alten Ansatz der
Leistungssteuerung, der wesentlich durch Taylors „Wissenschaftliche Betriebsführung“ geprägt
war, vergleicht.
Während sich Taylor im Wesentlichen mit der Analyse der von außen wahrnehmbaren Momente
des Arbeitsprozesses begnügte, versuchen die Spezialisten von IBM gewissermaßen, „in die
Köpfe“ der Menschen vorzudringen. Während das Konzept von Taylor darauf gerichtet war, den
einzelnen Beschäftigten durch differenzierte Vorgaben bezüglich des Handlungsablaufs in seiner
Leistungserbringung zu beeinflussen, setzt die Strategie von IBM darauf, die geeigneten
Stellhebel bei den Kontextbedingungen zu identifizieren, um die Leistung von „empowerten“
Mitarbeitern, Teams oder ganzen Communities zu erhöhen. Und während sich Taylor damit
zufrieden geben musste, seine Messungen jeweils nur als stichprobenartige Beobachtung
durchzuführen, so dass die Beschäftigten, während der Zeitmesser neben ihnen stand, ihre
Leistung meist drosselten, um die Norm nicht zu verschlechtern (Schmiede und Schudlich 1978),
unterwirft IBM seine Beschäftigten hinsichtlich der unterschiedlichsten Dimensionen der
Leistungsverausgabung einer Dauerbeobachtung.
Dabei ist vor allem von Interesse, dass sich in der Verknüpfung der Daten der unterschiedlichen
Ebenen des Leistungserstellungsprozesses eine unendliche Möglichkeit der Generierung weiterer
Daten ergibt. Indem beispielsweise Daten zur Quantität und Qualität der Programmierung mit
47
Daten zur Kommunikation eines Teams verknüpft werden, eröffnet sich eine vollkommen neue
und in ihren Folgen unabsehbare Dimension der Verwissenschaftlichung der Leistungssteuerung.
Dabei ist insbesondere von Bedeutung, und das ist ein weiterer Unterschied zur Leistungs-
steuerung à la Taylor, dass die Beschäftigten, um im Arbeitsprozess funktionieren zu können,
geradezu gezwungen sind, wichtige Informationen zu ihrer Qualifikation oder ihrer Leistung
freiwillig preiszugeben. Wo sich also der Beschäftigte im Taylor’schen System meist
interessenbezogen gegenüber den offenen oder verdeckten Leistungsmessungen verhielt, um
negative Folgen für seine Beurteilung oder die Leistungsbemessung zu umgehen, liefert der
Beschäftigte im Leistungssystem der IBM diese Daten als Nebenprodukt des Arbeitsprozesses
und ist darüber hinaus geradezu dazu angehalten, sich freiwillig transparent zu machen. Die
damit verbundenen weitreichenden Folgen für die Datenschutzproblematik und die
Leistungsregulation in den Unternehmen liegen auf der Hand.
3.2.2 Systematische Erschließung der Arbeitskräfteressourcen im Informationsraum
Strategien der äußeren Landnahme
Während IBM seine Binnenstrukturen in der neuen Qualität der Nutzung des Informationsraums
für die globale Zusammenarbeit durch das aus der Community entliehene Konzept der „open
collaboration“ reorganisiert und damit die Voraussetzung schafft, leichter mit der Umgebung im
Informationsraum interagieren zu können, das Innen also mit dem Außen strukturell gleich--
zusetzen, besteht ein zweites, komplementäres Moment der Strategie darin, die Produktions-
strukturen in die Umgebung des Informationsraums außerhalb des Unternehmens auszudehnen,
indem die sogenannte „PeopleCloud“ als Arbeitskraftressource erschlossen wird. In der
Konsequenz werden das Innere des Unternehmens und sein Außen neu aufeinander bezogen.
IBM erweiterte in der strategischen Neuorientierung und der Konfrontation mit dem Internet
seine Perspektive auf die Möglichkeiten des Informationsraums als „Aktionsraum“ (Dolata und
Schrape 2013) und zielte in Anerkennung des Umstands, dass wesentliche Innovationsbeiträge
nicht in Unternehmen, sondern außerhalb von ihnen entstehen, mit der neuen
Geschäftsstrategie auf die Öffnung des Innovationsprozesses (Chesbrough 2003, 2006, S. 93-
112). Damit hat IBM schon sehr früh Erfahrungen in der Nutzung der Arbeitskraftressource im
Informationsraum als Produktivkraft gemacht. Im Zuge dieser Strategie entwickelte IBM
vielfältige Formen der Zusammenarbeit, die Partnerschaften sowohl mit Universitäten,
Forschungseinrichtungen und Unternehmen als auch mit Open-Source-Communities umfassen.
IBM hat also eine lange Tradition in der Zusammenarbeit mit Externen, sowohl in der
Zusammenarbeit mit verschiedenen Institutionen und Communities als auch in der Einbindung
von Freelancern generell und damit in der Nutzung von Arbeitskräften jenseits eines festen
Beschäftigungsverhältnisses.
Diese Entwicklung erhält durch die Weiterentwicklung der Infrastruktur des Internet, der weiten
Verbreitung der Informations- und Kommunikationstechnologien und der neuen Qualität in der
Anschlussfähigkeit eine neue Dimension. Durch den kostengünstigen weltweiten Zugang zum
Internet und die damit verbundene Nutzbarkeit mobiler Endgeräte steht außerhalb des
Unternehmens mit der global verteilten PeopleCloud eine Menge von potenziellen Arbeits-
kräften zur Verfügung, die auf der Basis anschlussfähiger Produktionsstrukturen schnell und
flexibel integrierbar sind. Damit ist ein wesentliches Moment der Strategie GenO die Schaffung
geeigneter Voraussetzungen zur Landnahme gegenüber dieser „PeopleCloud“.
48
Zentrale Bedeutung für diese neue Qualität der Nutzung des Informationsraums in der
Erschließung der PeopleCloud und damit für das Konzept des Raumgreifens haben aktuell
intermediäre Dienstleistungsplattformen, die den Zugriff der Unternehmen auf diesen Arbeits-
kräftepool vermitteln. Diese sogenannten „Crowdsourcing“-Plattformen verwandeln die Crowd
in eine organisierte Produktivkraft, die für Unternehmen in dieser Form adressierbar ist. In der
öffentlichen Diskussion finden sich Beiträge, denen zufolge IBM auch TopCoder für das Sourcen
in der TopCoder Community bzw. Crowd nutzt oder ähnlich wie TopCoder funktioniert (ver.di-
Zeitschrift 2011, Spiegel 2012).37 Aus unserer Dokumentenlage ist nicht ersichtlich, ob IBM
gegenwärtig TopCoder als Crowdsourcing-Plattform nutzt und hiermit in der TopCoder
Community fischt. Es ist aber nicht unwahrscheinlich, dass IBM, wie andere Unternehmen auch,
TopCoder zunächst für das Crowdsourcing genutzt und damit experimentiert hat. Im Kontext
von GenO pflegt IBM nun seit mehreren Jahren eine strategische Partnerschaft mit TopCoder.38
Ausdruck dieser Beziehung ist die seit 2009 bestehende Personalverbindung mit Nicholas M.
Donofrio, der nach über 44 Jahren bei IBM, wo er den Titel des „IBM Fellow Emeritus“, die
höchste Ehre, die ein Wissenschaftler, Ingenieur oder Programmierer bei IBM erlangen kann,
erworben hatte, zu TopCoder ins Board of Directors wechselte.39
Die Strategie von IBM unterscheidet sich damit deutlich von der Crowdsourcing-Strategie der
‚normalen’ Kunden der Plattform. Dieser Unterschied wird in der bisherigen Diskussion viel zu
wenig beachtet. In strategischer Partnerschaft mit TopCoder betreibt IBM das unternehmens-
eigene Liquid-Portal. Das Unternehmen hat sich mit der Liquid-Plattform einen exklusiven
Bereich geschaffen, der an die Produktionsstrukturen des Unternehmens anschließt und diese
gleichzeitig in die Umgebung des Informationsraums zur Erschließung der PeopleCloud aus-
dehnt. Dieses Portal wird zwar in Zusammenarbeit mit TopCoder betrieben, aber das Portal
selbst ist von IBM. Damit verfügt IBM über die Zugriffsrechte und im Gegensatz zu TopCoder,
wo jeder partizipieren kann, können auf der Liquid-Plattform nur die Entwickler agieren, die von
IBM mit den entsprechenden Rechten ausgestattet wurden. Eintreten kann in die Liquid-
Plattform nur, wer einen mehrstufigen Bewerbungsprozess, inklusive Auswahltest, durchlaufen
hat (Liquid-Portal o.J., Stefanini o.J., ZeroChaos o.J.). Damit wird über Liquid nur eine ausge-
wählte Menge an identifizierbaren Freelancern beschäftigt, adressiert wird „a select pool of
skilled IT professionals“ (Liquid-Portal o.J.). Insofern geht es hier also nicht mehr um die
Adressierung einer unbestimmten Menge, einer Crowd, sondern um die Indienstnahme einer
bestimmten Gruppe eindeutig identifizierbarer Freelancer, die als disponible Arbeitskraft-
ressource vom Unternehmen gezielt eingesetzt und sogar in einem gewissen Sinne als
Produktivkraft entwickelt werden. Im Gegensatz zur regulären TopCoder-Plattform, zu der eine
Anders als andere
Unternehmen, die TopCoder als Crowdsourcing-Plattform nutzen, hat IBM eine eigene Strategie
entwickelt und nutzt TopCoder als strategischen Partner für das unternehmenseigene „Liquid-
Portal“. Damit erhält die Strategie der äußeren Landnahme von IBM gegenüber klassischen
Crowdsourcing-Ansätzen eine neue Qualität.
37 Aufgrund der spezifischen Entwicklungsgeschichte verstehen sich die TopCoder häufig als Community und nicht
als Crowd. So begreift sich TopCoder laut McKeown (2012) als „a community that has a company“.
38 Inwiefern die Erfahrungen von TopCoder in der Softwareentwicklung im Wettbewerbsmodus auch in die
Strategie von IBM eingegangen sind, ist nach unserer Dokumentenlage nicht zu erschließen, doch sind durchaus
Parallelen erkennbar.
39 Siehe: Pressemitteilung von TopCoder am 25.11.09: http://community.topcoder.com/tc?module=Static&d1=
pressroom&d2=pr_113009. Auch migrierte TopCoder 2012 seine gesamte Entwicklercommunity in die Cloud-
Lösung von IBM (Pressemitteilung von IBM, 17.05.12).
49
unbestimmte und anonyme Menge von Personen Zugang hat und sich an den Ausschreibungen
beteiligen kann, ist die Liquid-Plattform also geschlossen und IBM bestimmt, wer auf dieser
Plattform tätig sein darf. Dieser Unterschied ist wichtig, um das Wesen der Landnahmestrategie
von IBM nachvollziehen zu können.
Das Liquid-Portal schließt an die Produktionsprozesse des Unternehmens an und weitet diese
gleichzeitig in den Informationsraum aus. So stellt es einerseits eine Erweiterung des internen
Community-Modells dar und wird andererseits zur Erschließung der PeopleCloud durch den
Einbezug von Subcontractors genutzt:
„With TopCoder/Liquid, the community model is extended, permitting project teams to
access subcontracted services to help with application design and development work
through software competitions.(Passi und Ford 2011, S. 37)
Aus unserer Perspektive ist die Durchgängigkeit der Gestaltung der Arbeitsprozesse und damit
die Anschlussfähigkeit der Plattform an die Unternehmensprozesse von zentraler Bedeutung,
denn dadurch wird die Integration der erstellten Produkte erleichtert. Wenngleich nur wenige
Informationsquellen zum Liquid-Portal auffindbar sind, können wir aus ihnen doch erschließen,
dass der Arbeitsprozess auf der Plattform analog zu dem im Unternehmen gestaltet ist (Liquid-
Portal o.J., Stefanini o.J., ZeroChaos o.J., Carter 2011, Bokelberg et al. 2012). Hiernach werden
auf der Plattform von Projektmanagern nach dem Prinzip des „component-based development“
kleinteilige Arbeitspakete ausgeschrieben. Die veranschlagte Arbeitszeit für diese Pakete beläuft
sich auf eine Spanne von einem halben Tag bis zu sieben Tagen.
Damit und dies ist von zentraler Bedeutung haben Projektmanager praktisch verschiedene
Kanäle der Zuweisung von Aufgaben. Einerseits können die Aufgaben an interne Beschäftigte
durch Zuweisung vergeben werden. Andererseits ist es möglich, Aufgaben auf der IBM-internen
Liquid-Plattform auszuschreiben, auf der sich Beschäftigte von IBM in freien Zeitzyklen an
Wettbewerben beteiligen können (Ranade und Varshney 2012). Und schließlich können
Aufgaben über das Liquid-Portal an Freelancer vergeben werden. Es erfolgt also eine strukturelle
Gleichstellung von Innen und Außen, denn die Vergabe der Arbeitsaufträge erscheint als
Gegenstand eines permanenten, ergebnisoffenen Entscheidungsprozesses. Dabei sind die IBM-
Belegschaft und die freien Mitarbeiter auf der Plattform jedoch mit vollkommen
unterschiedlichen Rechten ausgestattet. Es ist dieser Umstand, der Unternehmensvertreter und
Wissenschaftler bisweilen in Analogie zur Crowdsourcing-Strategie von „externen“ und
„internen Crowdsourcees“ sprechen lässt. Damit werden die dem Arbeitsrecht inne wohnende
Fürsorgeverpflichtungen des Arbeitgebers gegenüber dem Arbeitnehmer faktisch negiert und
der mit weitgehenden Rechten ausgestattete Arbeitnehmer wird auf das Rechtsniveau eines
Werkvertragsnehmers abgesenkt. Diese im Begriff der „internen Crowdsourcees“ liegende
semantische Verschiebung ist hoch aufschlussreich und bedarf einer weitergehenden Analyse.
Diese liefern wir in Kapitel 4.
Ähnlich wie im Unternehmen werden die Arbeitspakete auf der Liquid-Plattform im
Wettbewerbsmodus bearbeitet. Im Gegensatz zu den Wettbewerben innerhalb der Blue
Community, für die ja gilt, dass die Arbeit im Rahmen eines Arbeitsvertrags erbracht wird, so
dass die Arbeitszeit im Rahmen des Arbeitsvertrags entgolten ist, wird bei Ausschreibungen über
die Liquid-Plattform nach einem anderen Wettbewerbsprinzip agiert. Die auf der Plattform
ausgeschriebenen Arbeitspakete sind, ebenso wie im Unternehmen, mit bestimmten
Anforderungen und Zeitvorgaben hinterlegt, hinzu kommt ein Preis. Bei Annahme des
Arbeitspakets akzeptiert der freie Mitarbeiter die Bedingungen der Leistungserstellung.
50
Für die Bearbeitung wird ein Freelancer ausgewählt. Ebenso wird auf der Liquid-Plattform auch
das IBM-spezifische Gratifikationsprogramm der „digital reputation“ zur Anwendung gebracht,
welches zur Identifikation geeigneter Freelancer für die Übernahme eines Arbeitspakets von
Bedeutung ist, denn die Reputation spielt eine Rolle bei der Auswahl des Freelancers (Liquid-
Portal o.J., Stefanini o.J., ZeroChaos o.J.). Die Bearbeitung erfolgt im Wettbewerbsmodus „Das,
was zählt, ist das eingereichte Ergebnis“, honoriert wird das Einreichen des fertigen Arbeits-
pakets innerhalb der Zeitvorgaben. Auch hier gibt es den bei Werkverträgen gängigen Modus,
dass ein nicht angenommenes Arbeitspaket zur Bearbeitung an den Entwickler zurückgegeben
und erst bei erfolgreicher Annahme bezahlt wird.
Resümierend kann festgehalten werden, dass sich IBM über das Liquid-Portal eine Zugriffs-
möglichkeit auf die PeopleCloud als unbegrenzte Arbeitskraftressource schafft, die flexibel
skalierbar ist. Allein die Tatsache, dass über den Informationsraum potenziell alle Software-
entwickler dieser Welt für die Auftragserfüllung adressiert und deren Arbeitsleistungen nahtlos
integriert werden könnten, wirkt wie in den aktuellen Debatten eindringlich zum Ausdruck
kommt offensichtlich als Drohpotenzial auf die Beschäftigten bei IBM.
Unsere Analyse zeigt aber, dass die Strategie von IBM nicht mit anderen Crowdsourcing-
Strategien von Unternehmen gleichgesetzt werden kann. Denn das Unternehmen geht in
Wirklichkeit darüber hinaus. Bei IBM geht es zwar um die Nutzung einer Crowdsourcing-
Umgebung. Aber diese wird genutzt, um Zugriff auf eine identifizierbare Menge von Free-
lancern, eine PeopleCloud, zu erhalten. Diese Gruppe kann theoretisch schnell erweitert werden
und ist insofern als Arbeitskraftressource extrem gut skalierbar, sie ist nichtsdestotrotz keine
unbestimmte Menge, also keine Crowd. Folglich geht es IBM nicht um die Vergabe von
Arbeitsaufträgen an eine anonyme Menge von Personen, sondern um die Ausweitung der
eigenen Produktionsstrukturen in den Informationsraum hinein und um die Integration und
gezielte Nutzung identifizierbarer Freelancer, die über die vertragliche Bindung an den
Arbeitsprozess und das Unternehmen angebunden sind, jedoch als Werkvertragsnehmer im
Vergleich zu normalen Arbeitnehmern eine schwächere Rechtsposition haben.
Welches Volumen an Arbeitsaufträgen über das Portal effektiv vergeben wird und vergeben
werden soll, ist zum jetzigen Zeitpunkt eine offene Frage. Gegenwärtig richtet sich das Liquid-
Portal laut Aufruf zur Bewerbung nur an einen „pool of skilled IT professionals“ (Liquid-Portal
o.J.), die für das sogenannte „Freelance Challenge Program“ nach Qualifikation und Bedarf
bestimmter Fähigkeiten ausgewählt werden (Stefanini o.J., ZeroChaos o.J.). In der öffentlichen
Debatte wird vor allem auf das Zukunftsszenario des Abbaus der Kernbelegschaft fokussiert, das
sich in Deutschland von Aussagen von Insidern nährte, nach denen bis zu 8.000 der 20.000
Stellen abgebaut werden sollen (Handelsblatt 2012, Spiegel 2012), u.a. auch aufgrund
verstärkter Vergaben an externe Auftragnehmer. Zudem merken Lepke et al. (2013, S. 27) unter
Verweis auf die für den Zugang geforderten Qualifikationen sowie Technologie- und Plattform-
erfahrungen an, dass das Portal nahezu unbegrenzte Möglichkeiten in der Erschließung der
PeopleCloud schafft. Demnach können prinzipiell fast alle Arbeiten im Prozess der Software-
entwicklung über die Plattform durchgeführt werden (ebd.).
Die Liquid-Plattform stellt nach unserer Analyse ein wirkmächtiges Instrument des Zugriffs auf
die PeopleCloud als eine Menge von weltweit verteilten potenziellen Arbeitskräften dar. Dabei
handelt es sich aus unserer Perspektive keineswegs um eine einfache Crowdsourcing-Strategie,
sondern um eine ganzheitliche Unternehmensstrategie, in der eine neue Organisation der
Produktionsstrukturen erfolgt, in die freie Mitarbeiter nahtlos integriert werden können.
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Deshalb, und dies wird das Argument im folgenden Kapitel sein, reicht es nicht, nur nach
„außen“ zu schauen, sondern es gilt, die Strategie in ihrer Ganzheitlichkeit in den Blick zu
nehmen, um ihre Wirkung abschätzen zu können. Die Menge potenzieller Arbeitskräfte, die
über die Liquid-Plattform jederzeit schnell und flexibel als Arbeitskräfte integriert werden
können, und die auf der Plattform registrierten Freelancer als Arbeitskräfte haben eine große
Bedeutung gegenüber der internen Belegschaft. Denn sie können sowohl „additiv“ als auch
„substitutiv“ zu der Stammbelegschaft in Stellung gebracht werden. Durch die strukturelle
Gleichstellung beider Arbeitskraftformen im Informationsraum werden zwei vollkommen
unterschiedliche Rechtssysteme zueinander in Konkurrenz gebracht. Es liegt auf der Hand, dass
die Personen in der PeopleCloud aus der Sicht der fest Beschäftigten eine permanente aktive
Bedrohung darstellen.
3.2.3 Das Spiel zwischen innen und außen eine erste Zwischenanalyse
Die Strategie GenO orientiert auf ein ganzheitliches Produktionssystem mit zwei
komplementären Teilmomenten und entfaltet ihre Wirkung geradezu in der Verkoppelung
dieser beiden Momente. In diesem Sinne richtet unsere folgende Analyse nicht nur den Blick
nach außen und damit auf die Nutzung der PeopleCloud als Produktivkraft, sondern auf das
Zusammenspiel der beiden Teilmomente. Indem IBM über die informatisierten Produktions-
strukturen im Informationsraum eine strukturelle Gleichsetzung von Innen und Außen vornimmt,
wird die „fluide“ Grenzziehung zwischen Innen und Außen selbst zum zentralen Strategie-
moment, denn dem Unternehmen gelingt es, aus dem Wechselspiel zwischen Innen und Außen
Kapital zu schlagen.
Insbesondere durch den Fokus auf die Genese der Strategie wird deren Besonderheit und
Wirkmächtigkeit ersichtlich. IBM hat die Strategie zur Umsetzung des global integrierten
Unternehmens auf der Basis der Cloud-Konzeption entwickelt und dafür nicht nur eine global
integrierte, sondern auch eine offene Struktur verlangt. Die Besonderheit von GenO ist damit,
dass die Strategie in einem dreifachen Sinne eine Umgestaltung des Produktionsprozesses
impliziert. Erstens im Sinn der Schaffung einer informatisierten Produktionsstruktur, die das
Rückgrat des Unternehmens (inklusive der Liquid-Plattform) darstellt und dieses zusammenhält.
Zweitens nutzt IBM in der Umgestaltung des Inneren des Unternehmens die langjährigen
Erfahrungen der Zusammenarbeit mit Open-Source-Communities und verschafft sich als
ehemals fordistisches Unternehmen durch die Inkorporation der Prinzipien und Methoden
globaler vergemeinschafteter Softwareentwicklung sowie der diese kontextualisierenden
Kulturmuster eine Art „Frischzellenkur“. Die Arbeit soll demnach im Unternehmen à la Internet-
Communities erledigt werden. Zentral hierfür ist drittens die Vorstellung einer „open
collaboration“. In dieser Neufassung der Produktionsstrukturen wird die Grundlage für die
Organisation der Beziehungen zu externen Akteuren gelegt. Denn durch den Anschluss der
Liquid-Plattform entstehen vollkommen neue Möglichkeiten zur Erschließung der potenziellen
Arbeitskräfte im Informationsraum. Diese können sowohl flexibel als auch schnell als „liquide“
Arbeitskräfte in den Produktionsprozess integriert werden. Insgesamt ergibt sich so auf Basis der
informatisierten Strukturen ein ganzheitliches Produktionssystem, in dem die Produktivkraft der
eigenen Belegschaft und die der Freelancer in ein systemisches Ganzes gebracht werden.
In der Analyse der Wirkung dieser Strategie gilt es, nicht nur ein Augenmerk auf die beiden
Teilmomente und deren Zusammenwirken zu legen dazu kommen wir gleich , sondern auch
auf die ideologische Überformung. Denn die Arbeit im Unternehmen wird wie in Internet-
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Communities organisiert und soll „out in the open“ (Howard et al. 2010, S. 6), also transparent
und offen erfolgen. So heißt es in einer Veröffentlichung zur Strategie:
“Software delivery is a team sport. Be social, share knowledge and artifacts through
community.” (Howard et al. 2012, S. 5)
Wesentliches Moment der Strategie ist also die Adaption der Spielregeln der Internet-
Communities, des Teilens von Wissen und damit des sozialen Austauschs. Diese neuen
Partizipationsformen im Unternehmen haben durchaus innovativen Charakter und werden sicher
von Einigen positiv begrüßt werden, ähnlich wie der Einbezug der Nutzer in den Innovations-
prozess als Demokratisierung des Produktionsprozesses Beachtung fand (Von Hippel 2005).
Auch das Leistungssteuerungssystem dockt an der Vorstellung des spielerischen Wettbewerbs im
Informationsraum an und verspricht durch die „digital reputation“ Anerkennung in der
Community. Dies mag durchaus überzeugend klingen und bei der „jungen Generation“, der
„gaming generation“ (Howard et al. 2012), auf fruchtbaren Boden fallen gleichzeitig aber
setzt diese Betrachtungsweise die Abwesenheit existenzieller Sorgen voraus.
Andererseits steckt in diesem Produktionsmodell ein permanentes Drohpotenzial. Denn in einem
System, in dem die Grenze von Innen und Außen als Ergebnis eines permanenten, ergebnisof-
fenen Entscheidungsprozesses erscheint, wird das Verhältnis von Innen und Außen „verflüssigt“.
Die PeopleCloud und die Freelancer als potenzielle Arbeitskräfte entfalten ein permanentes
Drohpotenzial auf die internen Angestellten und bilden ein immer wieder in Stellung gebrachtes
Außen gegenüber der internen Belegschaft. Was ideologisch als ein System der Anerkennung
durch die „digital reputation“ formuliert ist, bildet gleichzeitig ein zentrales Moment des neuen
Kontrollregimes von IBM, das von Boes und Bultemeier (2010) auch als „System permanenter
Bewährung“ beschrieben wird. Denn in dem Maße, wie das Unternehmen die Bearbeitung der
Grenze zwischen dem Innen und dem Außen der Organisation zum Gegenstand seiner Strategie
macht und beständig verändert, wird die PeopleCloud auch zu einem wichtigen Faktor für die
Gestaltung der Binnenbeziehungen.
Wie sich die Wirkung dieses Systems in der Praxis gestaltet, gilt es empirisch zu beforschen. Die
Bedeutung dieser Analyse für die Sozialbeziehungen wollen wir im Abschlusskapitel noch einmal
genauer erläutern.
53
4 Cloudworking und die Neuorganisation der gesellschaftlichen Arbeit
Die Untersuchung zeigt, dass sich hier ein in seinen Folgen für das System gesellschaftlicher
Arbeit weitreichender Umbruchprozess abzeichnet, dessen letztendliche Gestalt sich zum gegen-
wärtigen Zeitpunkt noch nicht absehen lässt, ebenso wenig wie seine Auswirkungen. Daher hat
diese Arbeit lediglich den Status einer ersten Exploration des Gegenstands. Im Folgenden
versuchen wir die Ergebnisse noch einmal zusammenzufassen und deren Gehalt für eine
Weiterführung der Debatte um die Zukunft der Arbeit zu beleuchten.
4.1 Das Paradigma der „Cloud“ und die Neuorganisation gesellschaftlicher
Arbeit
Den Ausgangspunkt und damit den Fluchtpunkt unserer hier dargestellten Überlegungen bildet
die Herausbildung eines globalen „Informationsraums“ (Baukrowitz und Boes 1996), den wir als
Produktivkraftsprung mit weitreichenden Folgen für die Organisation der gesellschaftlichen
Arbeit deuten (vgl. Boes und Kämpf 2012, Bultemeier und Boes 2013). Dieser ist auf der Basis
des Internets entstanden und bildet die Grundlage für den gegenwärtig zu beobachtenden
Umbruch in den Unternehmen und die damit einhergehenden Veränderungen in der Arbeits-
welt. Im Kontext dieser Entwicklung markiert das Paradigma der „Cloud“ nach unserer Lesart
eine paradigmatische Wende und ist weit mehr als eine neue technische Mode, auch wenn es in
vielen Hochglanzbroschüren lediglich so gefasst wird. Das Konzept der Cloud macht die neue
Qualität des Informationsraums zum konzeptionellen Ausgangspunkt. Viel konsequenter als alle
vorherigen Strategien lässt sich im Paradigma der Cloud die radikale Hinwendung zu den neuen
Möglichkeiten des Informationsraums als eines sozialen Handlungsraums erkennen und
strategisch bewältigen. Die Cloud bildet insofern das (überfällige) neue Paradigma, das
erforderlich ist, damit die Unternehmen die Potenziale des Informationsraums strategisch nutzen
können. Im Paradigma der Cloud ist es nicht nur angelegt, dass Unternehmen ihr Selbstver-
ständnis als Organisation grundlegend neu denken und zu neuen Vorstellungen hinsichtlich der
Organisation der Arbeit gelangen. Darin liegt auch begründet, dass sie ihr Verhältnis zu der sie
umgebenden Umwelt und hier insbesondere zur Umwelt „im“ Informationsraum überdenken.
Der Informationsraum erweist sich hier in seiner besonderen Qualität als sozialer
Handlungsraum, nämlich als „Aktionsraum“ (Dolata und Schrape 2013) für vielfältigste Akteure
und neuartige Formen des Zusammenschlusses. Ein schier unendliches Gewusel an Aktivitäten
und Beziehungen konstituiert den Informationsraum. Hier liegt für die Unternehmen ein wahrer
„Goldschatz“, ein Eldorado, das es zu erschließen gilt: Es eröffnen sich beispielsweise neue
Möglichkeiten, mit dem Kunden in Beziehung zu treten, ihn einzubeziehen in die Vermarktungs-
und sogar in die Produktionsprozesse. Und zugleich liegt darin eine gigantische Informations-
basis, um den Kunden rechenbar zu machen. Hierfür stehen neue Methoden des „Data
Mining“, die mit dem Begriff „Big Data“ aktuell enorme Bedeutung erlangen nicht zuletzt,
weil mit diesen neuen Ansätzen selbst individuelle Kunden identifizierbar und in ihrem Verhalten
voraussagbar gemacht werden sollen. So wird eine neue Dimension des absichtlich oder
unabsichtlich „arbeitenden Kunden“ (Voß und Rieder 2005, vgl. auch Kleemann et al. 2008)
Wirklichkeit. Alle bisherigen Strategien der Beeinflussung des Kunden durch Werbung und
Marketingstrategien waren ein Kinderspiel gegenüber den Möglichkeiten, die sich nun über den
Informationsraum abzeichnen.
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Ein besonderer „Goldschatz“ für die Unternehmen liegt in den vielfältigsten Formen gesell-
schaftlicher Arbeit, die sich über den Informationsraum konstituieren. Als weltgesellschaftliche
Produktivkraftbasis ermöglicht der Informationsraum neue Formen der Kooperation und
vielfältigste Formen der Betätigung. Dabei handelt es sich in der Regel um Formen
gesellschaftlicher Arbeit, die über den Informationsraum als Formen der „commons-based peer
production“ (Benkler 2006, Benkler und Nissenbaum 2006) erbracht werden. Oft geht es sogar
für die Akteure selbst gar nicht um „Arbeit“, sondern um eine Form der Freizeitgestaltung oder
der nützlichen Tätigkeit, die sie in ihrem Selbstverständnis gar nicht mit Arbeit in Verbindung
bringen würden. Aber unabhängig von dem jeweiligen Selbstverständnis der Akteure und ihrem
jeweils gewählten Arbeitsbegriff handelt es sich oft um gesellschaftlich nützliche Tätigkeiten, die
im erweiterten Sinne einen Beitrag zum „Stoffwechsel mit der Natur“ liefern und insofern dem
System gesellschaftlicher Arbeit zuzurechnen sind.
Diese neuen Formen gesellschaftlicher Arbeit werden häufig jenseits der Unternehmen, meist
sogar in Entgegensetzung zu deren auf Gewinnerzielung orientiertem Produktionsmodell
erbracht. Sie folgen meist viel mehr dem Paradigma der „nützlichen Tätigkeit“ als einem
unmittelbaren Erwerbszweck. Auch wenn vielfältigste Formen des „spielerischen Wettbewerbs“
eine große Rolle spielen, geht es hier nicht um „Gewinn“ im Sinne der kapitalistischen Wertver-
wertung, sondern um Erzeugung eines Nutzens für die Gemeinschaft, um das Prinzip der
Allmende. Mit dieser Diktion transportieren die mit dem Informationsraum entstandenen neuen
Formen gesellschaftlicher Arbeit häufig eine starke Hinwendung zu diversen Vorstellungen der
Emanzipation sei es von bürokratischen, hierarchischen, gewinnorientierten oder eben
kapitalistischen Formen der Arbeit.
Indem diese Formen gesellschaftlicher Arbeit über den Informationsraum in eine engere
Beziehung gebracht werden mit den Produktionsstrukturen kapitalistisch organisierter Unter-
nehmen, entwickeln sich an den Rändern beider Sphären vielfältigste Interdependenzbe-
ziehungen und eine Struktur der gegenseitigen Beeinflussung. Dies trägt beispielsweise
wesentlich dazu bei, dass kleine Unternehmen mit einer starken Wertorientierung und einer auf
Demokratie und Nachhaltigkeit orientierten Kultur in der Wertschätzung der „Digital Natives“
eine große Beachtung erfahren (vgl. Sattelberger 2014).
Dieses Interdependenzverhältnis unterschiedlicher Sphären gesellschaftlicher Arbeit im
Informationsraum gerät nun durch die Strategien der Unternehmen in Bewegung. Über eine
gewisse Zeitperiode hatte ein Nebeneinander die Beziehung zwischen den Internet-Communities
und den kapitalistisch wirtschaftenden Unternehmen geprägt. Mittlerweile haben die Formen
der Interaktion deutlich zugenommen und verschiedene Formen der aktiven Kooperation sind
entstanden. Drei Entwicklungen fallen hier ins Auge. Zunächst die Formen der Institutionali-
sierung der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Unternehmen und der Open-Source-
Community. Diese gipfeln in der Entwicklung gemeinsamer Produkte. Dabei mussten sich die
Unternehmen häufig den Spielregeln der Open-Source-Projekte unterwerfen. Eine zweite Form
der Interaktion findet ihren Ausdruck darin, dass Institutionen, die ursprünglich aus der Internet-
Community hervorgegangen sind, in kapitalistische Unternehmen mutieren. Diese haben bei der
Landnahme gegenüber dem Informationsraum eine zentrale Bedeutung. Denn sie sind in
unterschiedlichster Weise darauf spezialisiert, den Informationsraum für die kapitalistische
Inwertsetzung aufzubereiten. Die bekanntesten wie Google, Facebook oder Twitter haben
mittlerweile einen sehr großen Marktwert und bilden selbst strategische Akteure im Wettbewerb
um die Nutzung des Informationsraums. Hierzu zählen wir auch die prominentesten Crowd-
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Plattformen. Diese sind längst privatwirtschaftlich organisierte Unternehmen, deren Aufgabe
nun darin besteht, aus einer Crowd eine ökonomisch verwertbare Produktivkraft zu machen.
Und eine dritte Form der Interaktion zeichnet sich nun ab, indem es den Unternehmen gelingt,
die neuen Formen gesellschaftlicher Arbeit an ihre Produktionsprozesse „anschlussfähig“ zu
machen, sie häufig sogar in ihre Produktionsprozesse zu integrieren. In diesem Fall spielen also
die Akteure direkt nach den Spielregeln bestimmter Unternehmen und sind insofern Moment
ihrer Wertschöpfungsprozesse. Diese Entwicklung wird aktuell unter dem Begriff der „open
innovation“ oder auch des „Crowdsourcing“ diskutiert.
Insgesamt entsteht so ein komplexer sozialer Prozess der Ausgestaltung des Informationsraums
und seiner Nutzung zur Neukomposition gesellschaftlicher Arbeit. Dabei ist zu erwarten, dass
der Informationsraum beständig Formen gesellschaftlicher Arbeit hervorbringen wird, die sich
jenseits des kapitalistischen Verwertungszusammenhangs bewegen. Mit anderen Worten: Es
entsteht immer wieder „Neuland“ im Informationsraum, das von strategisch agierenden Akteure
für eine Landnahme genutzt werden kann. Auf der anderen Seite ist aber auch davon
auszugehen, dass sich beide Teilsysteme gesellschaftlicher Arbeit weiterhin gegenseitig
beeinflussen. Ja, mehr noch: Auch im Informationsraum wird die Landnahme durch das
kapitalistische System keine Einbahnstraße sein. Vielmehr vollzieht sie sich auch hier in einer
gegenläufigen Bewegung von Eingemeindung und Neuschaffung nicht eingemeindeter Zonen
(vgl. Dörre 2009). In gleichem Maße, wie die Unternehmen weite Sphären des Informations-
raums kapitalistisch in Wert setzen, entstehen neue Bereiche, die sich nach einer anderen
Entwicklungslogik entfalten. Dennoch gehört nicht viel Phantasie dazu, eine neue Qualität der
kapitalistischen Inwertsetzung des Informationsraums zu prognostizieren. Die Unternehmen
haben den Wert des Informationsraums erkannt und gehen nun mit neuen Strategien daran,
dieses Potenzial auf unterschiedlichste Weise in Wert zu setzen. Das Paradigma der Cloud liefert
ihnen dafür die konzeptionelle Orientierung.
Grosso modo erweist sich der Informationsraum in seiner Qualität als sozialer Handlungsraum
mit Blick auf die Ökonomisierung der Lebenswelt, die Einbeziehung des Kunden und die
Einbindung verschiedener Formen gesellschaftlicher Arbeit in den kapitalistischen Verwertungs-
prozess als gigantische Maschine der äußeren und inneren „Landnahme“. Das Konzept der
Cloud bildet das diesen Möglichkeiten adäquate Paradigma zur strategischen Nutzung des
Informationsraums durch die Unternehmen. Was also über viele Jahre gewissermaßen „theo-
retisch“ im Informationsraum an Möglichkeiten angelegt war, wird durch das Konzept der
Cloud systematisch erschlossen. Damit erhalten die Unternehmen die erforderlichen Methoden
und Werkzeuge und gewinnen zugleich eine Orientierung für die eigene Strategiebildung. In der
Cloud wird der Informationsraum nun konsequent von den Unternehmen als „Raum der
Produktion“ genutzt und zu neuen Formen des Cloudworking weiterentwickelt.
4.2 Cloudworking à la IBM – ein erstes Zwischenresümee
Die Unternehmensstrategie „Generation Open“ von IBM stellt einen sehr ausgereiften Versuch
dar, eine neue Strategie des Cloudworking umzusetzen. Diese Strategie eignet sich als
Referenzfall für eine eingehende Analyse. Am Beispiel der GenO-Strategie lassen sich ideal-
typisch die Implikationen der Eingemeindung von verschiedenen Formen gesellschaftlicher Arbeit
in die Produktionsprozesse eines Unternehmens sowie die Folgen dieser Entwicklung für die
Neuorganisation von Arbeit studieren.
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Die im Jahre 2008 ins Leben gerufene GenO-Strategie ist konsequent darauf ausgelegt, den
Informationsraum in seiner Eigenschaft als sozialer Handlungsraum und damit als globalen
„Raum der Produktion“ für die Neufassung der Produktionsstrukturen des Unternehmens zu
nutzen. Auf der Basis der Cloud-Konzeption wird der Informationsraum in neuer Qualität für die
Erbringung global verteilter Arbeitsprozesse unter konsequenter Verwendung neuer
Kollaborations- und Kommunikationsumgebungen genutzt. Die Arbeit wird „im“ Informations-
raum erbracht und wesentlich über diesen organisiert. Wo andere Unternehmen in ersten
„Gehversuchen“, meist an den Rändern der Organisation, versuchen, punktuell die Produktiv-
kraft des Informationsraums für sich zu nutzen, bezieht IBM die Arbeitskräfte über die Cloud
systematisch ein und macht dies zum konzeptionellen Kern einer neuen Strategie.
4.2.1 Von Open Source über Crowdsourcing bis zur PeopleCloud
Konsequent ist zunächst einmal die Nutzung der Arbeitskraftressourcen im Informationsraum.
Während der Informationsraum für die Mehrzahl der Unternehmen ein Experimentierfeld ist,
setzt IBM darauf, die vielfältigen Akteure im Informationsraum zu einer festen Größe des
eigenen Produktionsprozesses zu machen. Dabei, so unsere Analyse, durchläuft das Unter-
nehmen mehrere Entwicklungsstadien.
In einer frühen Phase macht das Unternehmen vielfältige Erfahrungen im Umgang mit der
Open-Source-Community bei der Entwicklung von Software. Die hier gewonnenen Erfahrungen
werden in vielfältigster Weise für die strategische Positionierung im Markt und zur Weiter-
entwicklung der Produktionsprozesse genutzt. Besonders interessant sind hier die Beiträge zur
Realisierung einer industriellen Produktionsweise, die das Unternehmen durch Adaption
verschiedener Methoden und Kulturmuster aus dem Umfeld der Open-Source-Communities
gewinnt.
In der weiteren Entwicklung scheint das Unternehmen dann ergänzend damit zu experi-
mentieren, Arbeitskräfte über Crowdsourcing-Plattformen zu integrieren. Dazu kooperiert es wie
viele andere Unternehmen mit der Crowdsourcing-Plattform TopCoder. IBM setzt diese
Entwicklung konsequent fort, indem es diese Arbeitskraftressource nicht nur sporadisch nutzt,
sondern systematisch in seinen Produktionsprozess einbaut. Hier geht es also nicht, wie bei
vielen anderen Unternehmen, um eine geschickte Marketingstrategie nach dem Motto: „Helfen
Sie unsere Produkte verbessern schicken Sie uns Ihre Ideen!“, um Personalrekrutierungs-
strategien zur Identifizierung geeigneter Bewerber oder um einen Screening-Ansatz zur
Identifikation potenzieller Übernahmekandidaten auf Crowdfunding-Plattformen. All das sind
Aktivitäten, die am Rande des Unternehmens stattfinden und sporadisch durchgeführt werden
und in denen keine nennenswerte Rückwirkung auf die Gesamtstrategie des Unternehmens
angelegt ist. Demgegenüber hebt die Konsequenz und strategische Stringenz, mit der IBM die
Ressourcen im Informationsraum nutzt, die IBM-Strategie deutlich heraus. Das Unternehmen
macht die dauerhafte Einbeziehung von Arbeitskräften über den globalen Informationsraum zu
einem konzeptionellen Kern einer neuen Unternehmensstrategie. Das ist die erste Besonderheit
der GenO-Strategie.
Dabei ist das Vorgehen zur Einbeziehung von Arbeitskräften aus der Cloud aufschlussreich. IBM
scheint lediglich in einer ersten Phase ein Konzept des Crowdsourcing im eigentlichen Sinne des
Begriffs, nämlich im Sinne der Adressierung einer unbestimmten Menge, verfolgt zu haben.
Nach einer gewissen Anlaufzeit hat das Unternehmen dann mit der Liquid-Plattform eine
geschlossene Plattform genutzt, um Arbeitskräfte in seinen Produktionsprozess einzubinden.
57
Indem es eine geschlossene Plattform betreibt, sichert es sich die Möglichkeit, identifizierbare
und damit strategisch entwickelbare Arbeitskräfte an sich zu binden. Für IBM sind die
Arbeitskräfte in der Cloud also nicht einfach nur „Crowd“, unbestimmte Menge, sondern sie
fungieren vielmehr als identifizierbare Freelancer. Dementsprechend sprechen die Forscher der
IBM in diesem Zusammenhang von einer „PeopleCloud“, die sie als Ressource an das Unter-
nehmen binden wollen.
Die Vorteile dieser neuen Strategie der Erschließung von Arbeitskraftressourcen über den
Informationsraum liegen auf der Hand. Entsprechend der mittlerweile üblichen „weichen“
Begriffsdefinition verwendet IBM zwar immer wieder den Begriff des Crowdsourcing. Das
Unternehmen kooperiert auch weiterhin mit der Crowdsourcing-Plattform TopCoder. Aber für
die Einbindung von externen Arbeitskräften nutzt es die geschlossene Liquid-Plattform.
Wir sehen darin einen grundlegenden Unterschied zum Crowdsourcing-Ansatz. Dieser besteht
zunächst einmal im Rechtsstatus der Arbeitskräfte. Zwar sind die Freelancer, die sich über die
Liquid-Plattform verdingen, keine fest angestellten Beschäftigten und verfügen daher auch nicht
über deren vergleichsweise gesicherten Rechtsstatus. Aber sie unterscheiden sich hinsichtlich
ihres Status auch deutlich von den „Crowdsourcees“ der Crowdsourcing-Plattformen. Auch
wenn es sich in Artikeln populärer Zeitschriften gut macht, das Konzept von IBM in den Kontext
von Plattformen für Einfacharbeiten wie Mechanical Turk oder Clickworker zu stellen, ist das
nicht zielführend. Die mittlerweile häufig anzutreffende unscharfe Fassung des Begriffs „Crowd-
sourcing“ verleitet zwar dazu, diese Differenzierung für Haarspalterei zu halten, dennoch scheint
es uns wichtig, darin eine Differenz in der Strategie zu sehen, die auch für die Analyse weiterer
Unternehmensstrategien von Belang ist.
Denn durch den Wandel vom Crowdsourcing- zum PeopleCloud-Konzept erreicht das
Unternehmen bestimmte Vorteile, die auch für andere Unternehmen ins Gewicht fallen können,
so dass wir davon ausgehen, dass der von IBM beschrittene Weg weitere Nachahmer finden
wird. Gerade wenn Unternehmen, so wie IBM, nicht nur an den Rändern und sporadisch,
sondern strategisch und dauerhaft Arbeitskraftressourcen aus dem Informationsraum in ihre
Produktionsprozesse integrieren wollen, scheint uns der Crowdsourcing-Ansatz in den meisten
Fällen zu flüchtig und zu wenig lernfähig. Es mag durchaus Branchen geben, in denen der
Crowdsourcing-Ansatz sich leichter umsetzen lässt. So lässt sich beispielsweise vermuten, dass er
in der Werbewirtschaft und in bestimmten Bereichen der Medienindustrie auf große Akzeptanz
stoßen wird. Aber für die geschäftskritischen Prozesse in der IT-Industrie und ähnlicher Branchen
hat der IBM-Weg eine große Plausibilität. Denn durch die Einrichtung der Liquid-Plattform
minimiert IBM bestimmte Sicherheitsrisiken. Dabei geht es weniger um Fragen des intellektuellen
Eigentums. Das regeln die Unternehmen auf Crowdsourcing-Plattformen durch Verträge, die der
realen Machtasymmetrie entsprechend zugunsten der Unternehmen ausgestaltet sind. Viel
wichtiger ist, dass die Ressourcen dauerhaft als stabiles Moment des Produktionsprozesses
funktionieren müssen. Crowdsourcing strukturiert sich über Aufrufe, die, jeweils einer
Kampagne oder einem Projekt vergleichbar, zu bestimmten Ergebnissen führen sollen. Die
Verfügbarkeit über entsprechend gut qualifizierte Arbeitskräfte ist dabei nicht sicher zu
gewährleisten, weil die „Crowdsourcees“ in keinem stabilen Rechtsverhältnis zu dem sourcen-
den Unternehmen stehen. Dies fällt immer dann nicht ins Gewicht, wenn die qualitativ hoch-
wertige und fristgerechte Erfüllung eines Auftrags keine geschäftskritische Bedeutung hat. Ein
Unternehmen, das gegenüber Kunden Zusagen bezüglich Qualität und Lieferterminen eingeht,
müsste also zumindest über einen „Plan B“ verfügen, falls das Sourcing über die Crowd nicht
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zum gewünschten Ergebnis führt. Genau dies aber, also die Bereitstellung von Reserven und
Puffern, ist in der Strategie des systemisch integrierten Unternehmens überhaupt nicht angelegt.
Denn dieses ist nicht zuletzt daraus entstanden, dass es die für das fordistische Unternehmen
typischen Lager und Redundanzen bewusst abgeschafft hat.
Neben der Stabilität der Verfügbarkeit über die Arbeitskräfte im Informationsraum verschafft die
geschlossene Liquid-Plattform IBM die Möglichkeit, die Arbeitskräfte in der Cloud gezielt
entsprechend ihren jeweiligen Skills zu adressieren. Das ist ein sehr wichtiger Aspekt, der mit
einem noch so weit gefassten Begriff von Crowdsourcing nicht zu verstehen ist. Beim
Crowdsourcing geht es im Kern darum, die spezifische Produktivkraft einer unbestimmten und
nicht eigens organisierten Menge zu nutzen. Mit anderen Worten, wer konkret jeweils den
Auftrag ausführt, spielt hier keine Rolle. Demgegenüber verfolgt IBM mit der Liquid-Plattform
eine genau gegenläufige Strategie. Denn das Unternehmen adressiert die Arbeitskräfte als
konkrete Individuen. Das findet darin seinen Ausdruck, dass Aufgaben ganz gezielt an
bestimmte Freelancer vergeben werden. Und selbst wenn verschiedene Personen adressiert
werden, handelt es sich immer um bestimmte Personen, also eine beschränkte Ausschreibung
und nicht um einen offenen Aufruf an eine unbestimmte Menge. Für die Freelancer miniert dies
das Risiko, dass ein Invest keinen Ertrag bringt. Für das Unternehmen erhöht es die
Verlässlichkeit der Auftragserbringung.
Erst auf dieser Grundlage gelingt es IBM, die Freelancer der Liquid-Plattform selbst in einen
beständigen Auswahlprozess zu bringen. Dies bewerkstelligt das Unternehmen dadurch, dass es
sie in das digitale Reputationssystem per Blue Card einbezieht. Freelancer erhalten also für die
erfolgreiche Fertigstellung eines Auftrags neben einer monetären Vergütung eine Reputations-
gratifikation in Form von Blue Points. Diese wiederum werden bei den Freelancern ebenso wie
bei den festangestellten Mitarbeitern genutzt, um bestimmte Skills zu identifizieren, fort-
währende Rankings durchzuführen, und vermutlich auch, um Selektionsprozesse zu begründen.
Wenn Freelancer bei einer beschränkten Ausschreibung unterliegen, kann dies dennoch zu Blue
Points führen, so dass dies für die Personen die Wahrscheinlichkeit erhöht, beim nächsten Mal
wieder in die engere Auswahl zu kommen. Mitnichten funktioniert also das IBM-Modell nach
dem Prinzip „The winner takes it all“, wie von diversen Autoren für das Crowdsourcing
beschrieben. Vielmehr bindet das Unternehmen die Freelancer auf einem verglichen mit den
Festangestellten – deutlich unsichereren Rechtsstatus dennoch stabil in den Produktionsprozess
ein und ist bemüht, sie als Arbeitskraftressource systematisch zu entwickeln.
Auf der Grundlage dieser Bindung, der Identifizierbarkeit der Individuen und des
Gratifikationssystems gelingt es IBM, auch die Freelancer in eine Form der systematischen
Leistungssteuerung zu bringen. Auf dieser Grundlage verschafft sic