La planeación estratégica como factor de competitividad en las empresa familiares del sector comercial del Valle de Mexicali

Abstract

The family business plays an important role in the economic and social environment in Mexico, it is estimated that 90% of the country's businesses are family owned and managed. However, often present serious problems of continuity due to the many deficiencies they present, the lack of planning being the most prominent. This investigation surveyed 69 companies in the commercial sector of the Mexicali Valley in order to determine the role of strategic planning in these companies as a factor to boost their competitiveness. According to the results only 21% perform strategic planning processes, 15% say SWOT analysis, so the impact of strategic planning on the competitiveness is very poor. So it is necessary to promote the implementation of strategic plans and design strategies to enable them to create competitive advantages. Resumen La empresa familiar juega un papel importante en el entorno económico y social de México, se estima que el 90% de las empresas del país son de tipo familiar. No obstante, suelen presentar serios problemas de continuidad debido a las muchas carencias que éstas presentan, siendo la falta de planeación la más destacada. En la presente investigación se encuestaron a 69 empresas del sector comercial del Valle de Mexicali con el objetivo de determinar el papel que juega la planeación estratégica en dichas empresas como factor que impulse la competitividad de éstas. Según los resultados solamente el 21% realizan procesos de planeación estratégica; 15% manifiesta realizar análisis FODA, por ello la incidencia de la

Full text

European Scientific Journal January 2015 edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
70
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO
FACTOR DE COMPETITIVIDAD EN LAS
EMPRESAS FAMILIARES DEL SECTOR
COMERCIAL DEL VALLE DE MEXICALI
Dra. Mariana Monserrat Valenzuela Montoya
Dra. Virginia Guadalupe López Torres
Dr. Luis Ramón Moreno Moreno
Universidad Autónoma de Baja California, México
Abstract
The family business plays an important role in the economic and
social environment in Mexico, it is estimated that 90% of the country's
businesses are family owned and managed. However, often present serious
problems of continuity due to the many deficiencies they present, the lack of
planning being the most prominent. This investigation surveyed 69
companies in the commercial sector of the Mexicali Valley in order
to determine the role of strategic planning in these companies as a factor to
boost their competitiveness. According to the results only
21% perform strategic planning processes, 15% say SWOT analysis, so
the impact of strategic planning on the competitiveness is very poor. So it
is necessary to promote the implementation of strategic plans and
design strategies to enable them to create competitive advantages.
Keywords: Strategic Planning, Competitiveness, Family Business
Resumen
La empresa familiar juega un papel importante en el entorno
económico y social de México, se estima que el 90% de las empresas del
país son de tipo familiar. No obstante, suelen presentar serios problemas de
continuidad debido a las muchas carencias que éstas presentan, siendo la
falta de planeación la más destacada. En la presente investigación se
encuestaron a 69 empresas del sector comercial del Valle de Mexicali con el
objetivo de determinar el papel que juega la planeación estratégica en dichas
empresas como factor que impulse la competitividad de éstas. Según los
resultados solamente el 21% realizan procesos de planeación estratégica;
15% manifiesta realizar análisis FODA, por ello la incidencia de la

European Scientific Journal January 2015 edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
71
planeación estratégica en la competitividad es muy pobre. Por lo que es
necesario impulsar la implementación de planes estratégicos y el diseño de
estrategias a fin de que puedan crear ventajas competitivas.
Palabras clave: Planeación Estratégica, Competitividad, Empresas
Familiares
Introduction
En México existen 3´005,157 empresas, de las cuales el 99.8% son
pequeñas y medianas. Dada su importancia se creó la subsecretaria para la
pequeña y mediana empresa (SPyME) para diseñar, fomentar, promover
programas y herramientas que tengan como propósito la creación,
consolidación y desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas
(Secretaría de Economía, 2003).
Los micronegocios y pequeñas empresas conforman el 55.4% en la
ocupación total en los estados de la frontera norte de México (INEGI 2010).
En Baja California el 99% de las empresas son micro, pequeñas y medianas
y dan empleo al 68% del personal ocupado (SEDECO, 2008).
Las microempresas que emplean entre uno a cinco empleados
representan el 90% de establecimientos dentro del mismo estrato y el 83%
del total de las empresas del estado. Se observa la importancia del sector
económico en su contribución a la economía y desarrollo social, además de
que su desarrollo es fundamental para el fortalecimiento del empresariado, la
ampliación del mercado interno y la disminución de la pobreza en la
población más desprotegida (SEDECO, 2008).
Tareas que representan un desafío dadas las condiciones actuales
donde la competitividad reta a las empresas a producir bienes y servicios
capaces de insertarse con éxito en el mercado global. Así lo confirma Macías
(2005), al argumentar que en la economía actual la competitividad depende
de la capacidad de las personas, empresas y sociedades, para generar,
procesar y aplicar con eficacia la información basada en la sociedad del
conocimiento.
Donde una vía para acceder a la competitividad es la planeación
estratégica, herramienta que según Barragán (2002), citado por Valdez,
Zerón y Morales (2008), contribuye a mejorar el desempeño de las
organizaciones que la implementan y al fortalecimiento de la estructura
económica nacional.
Empero López (2005) argumenta que es el entorno económico y los
aspectos culturales los que influyen en la relación de a planeación estratégica
y desempeño de la empresa, también la autora destaca que la práctica de la
planeación estratégica en las pymes es una actividad irregular, sin estructura,
esporádica y reactiva.

European Scientific Journal January 2015 edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
72
La estrategia según Daft (2004), citado por Borjas (2011), es el plan
de acción que establece la asignación de recursos y otras actividades para
enfrentar el ambiente y ayudar a obtener las metas de la organización.
Gutiérrez (2012) cita a Vargas y Guillen (2005, 79) para señalar que
los estrategas no sólo se enfrentan a fuerzas del contexto conocidas, sino
también a un nivel de complejidad e incertidumbre cada vez mayores, dado
como resultado la imposibilidad de predicción, para enfrentar los retos que la
nueva realidad impone.
Por ello la planeación se orienta hacia el posicionamiento de la
empresa con relación al entorno competitivo en el que se desenvuelve,
conservando su pasado, mientras que el pensamiento se concentra en la
imaginación de productos, servicios y negocios que no existen con miras a
conquistar el futuro. De acuerdo a lo anterior, la planeación es vista como
prevención y reactividad y el pensamiento estratégico como innovación y
proactividad (Hamel y Prahalad, 1995 citados por Paredes, 2006).
Por otra parte, referente al objeto de estudio se destaca que aunque no
existen cifras exactas, se sabe que aproximadamente el 90% de las empresas
familiares (EF) no sobreviven más allá de la permanencia activa de sus
fundadores un periodo que, en promedio, suele durar 25 años, y el 33 %
sobrevive a la segunda generación y solo el 11 % a la tercera generación
(Soto, 2007).
Además, ante la tendencia globalizadora que se ha venido registrando
en los últimos años, es necesario que las pequeñas y medianas empresas,
particularmente aquellas que son familiares entiendan y acepten
primeramente el fenómeno y en segundo lugar empiecen a prepararse para
ser cada vez más competitivas. Adicionalmente debe considerarse que:
“algunos autores han encontrado que las empresas que llevan a
cabo la planeación estratégica como herramienta directiva, tienen
un mejor desempeño que aquellas que no la utilizan. Sin embargo,
otros estudios empíricos han provocado dudas respecto al impacto
de la planeación estratégica en el desempeño financiero de las
organizaciones” (López, 2005, 157).
Considerando este escenario el artículo tiene el propósito de
diagnosticar a la empresa familiar de acuerdo al rubro de planeación
estratégica que maneja el mapa de competitividad del Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) para determinar si las empresas implementan un proceso
de planeación estratégica, realizan análisis FODA y conocer las estratégicas
utilizadas en los dos últimos años a fin de mejorar su competitividad y lograr
el desarrollo de la empresa.
Los objetivos guía de la investigación son:
1. Identificar a las empresas familiares del sector comercial del Valle de
Mexicali (EF).

European Scientific Journal January 2015 edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
73
2. Determinar si las EF han realizado un proceso de planeación estratégica.
3. Conocer si las EF tienen definidas sus estrategias por escrito y la
definición de sus objetivos.
4. Determinar si las EF desarrollan un análisis FODA para la empresa y el
sector donde operan.
5. Identificar las estrategias que han utilizado las EF para el desarrollo de
su empresa.
Para cubrir los objetivos el artículo se estructura en cinco secciones. La
primera es la presente donde se introduce al lector en el tema, la sección dos
corresponde al marco teórico donde se definen conceptos y presenta
información del contexto de la investigación. La sección tres define la
metodología utilizada, la cuarta sección presenta los resultados y al final se
concluye.
Desarrollo
Pequeñas y Medianas Empresas en México
Las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES), son organizaciones
que se denominan empresas dedicadas a las actividades industriales y de
servicios, combinan capital, trabajo y medios productivos para obtener un
bien o servicio que se destina a satisfacer diversas necesidades en un sector
determinado y en un mercado de consumidores (Palmerín y Mercado, 2007).
En México constituyen el pilar de la economía nacional por la
aportación que hacen a la producción nacional y a la generación de empleos.
Según la Secretaría de Economía en el año 2003 existían en México
3’005,157 empresas, de las cuales el 99.8 % eran PYMES, las cuales
generaban el 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y proporcionaban
empleo formal al 72% de los trabajadores (Secretaría de Economía, 2010).
En Baja California la Micro, pequeña y mediana empresa de acuerdo
al Censo Económico de 2009 incluía 79,968 unidades empresariales,
representando el 99.49% del total, empleaban a 431,334 personas que
representaban el 61.16% del empleo generado, pagando $19’424,929 en
remuneraciones, monto que representa el 37.88% del total, aportaban el
43.71% de la producción y los activos fijos que poseían representaba el
35.82% de la inversión fija.
La pequeña y mediana industria contribuye a elevar el nivel de
ingresos de la población al crear un mecanismo redistributivo de la
propiedad entre parientes y amigos que son quienes forjan una idea o inician
una actividad industrial en pequeña escala. De esta manera, estas empresas
son un mecanismo de capacitación de pequeños ahorros para hacerlos
productivos, mismos que de otra forma permanecerían ociosas (Rodríguez,
2002).

European Scientific Journal January 2015 edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
74
Competitividad
Por competitividad se entiende la capacidad de una empresa u
organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener ventajas
comparativas que le permitan disfrutar y sostener una posición destacada en
el entorno socioeconómico en el que actúan (Pérez, 2008). Solleiro y
Castañón (2005) asumen que la competitividad es un concepto que puede ser
estudiado desde diferentes enfoques y disciplinas; por lo cual no es posible
establecer una definición única, en parte debido a que su utilidad reside en
identificar vías para fomentar empresas que contribuyan a elevar los niveles
reales de bienestar.
Un aspecto trascendental para la falta de competitividad es que la
mayoría de las PYMES son de carácter familiar y surgieron con la finalidad
de satisfacer necesidades básicas de la familia y no con una visión de
desarrollo y competitividad. Por ende estas empresas carecen de planes de
crecimiento a mediano y largo plazo (Anzola, 2002).
En el ámbito de la empresa, la competitividad se entiende como "la
capacidad para suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y
eficientemente que sus competidores" (Enright, Francés y Scott, 1994: 65-
66) o bien como la capacidad de innovación aplicada en la generación de
productos o servicios diferentes, cambiados y mejorados, que permiten
captar mercados cada vez más dinámicos, mantenerse en ellos y ampliarlos
en términos absolutos y relativos (Informe Final de la Comisión Presidencial
para la Competitividad Industrial, 1991, Octubre). Es importante señalar que
la competitividad es un concepto complejo del cual no hay consenso sobre
un indicador cuantitativo para su estimación.
Empresas Familiares
La empresa familiar es aquella cuya propiedad, dirección y control de
las operaciones está en manos de una familia. Sus miembros toman las
decisiones básicas (estratégicas y operativas) asumiendo por completo la
responsabilidad de sus acciones (Soto, 2007).
Una empresa familiar es aquella en la que el capital y, en su caso, la
gestión y/o el gobierno están en manos de una o más familias, que tienen la
capacidad de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla, y
cuya visión estratégica incluye el propósito de darle continuidad en manos de
la siguiente generación familiar (Sánchez, 2004).
Planeación Estratégica
La planificación estratégica es un proceso en el que se establecen
objetivos, estrategias, programas de trabajo, presupuestos, y acciones
concretas, en dos niveles: formulación e implementación. Es un proceso de
evaluación permanente de la naturaleza y filosofía corporativa, en el que se

European Scientific Journal January 2015 edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
75
definen planes a corto y largo plazo, se identifican metas y se evalúan los
recursos con los que se dispone para alcanzar los objetivos (Valda, 2010).
David (2008), define que un plan estratégico es, en esencia, el plan de
juego de la empresa, que se origina de un arduo proceso de selección, por
parte de la gerencia, entre varias buenas alternativas, e indica un compromiso
con mercados, políticas, procedimientos y operaciones específicos
descartando otras formas de actuar que resultan menos rentables.
La planificación estratégica en las empresas familiares, es un tema
que no ha sido investigado en toda su dimensión, se ha trabajado todo lo
relacionado con la planificación de la sucesión de acuerdo al protocolo
familiar, y la proyección financiera, entre otros, como temas puntuales, pero
no con una visión estratégica.
En un entorno de empresa familiar, el desarrollo de una estrategia de
negocios debiera considerar tanto aspectos de la compañía, como de la
familia dentro del marco del entorno, con una clara orientación hacia el
crecimiento. Este desarrollo incluye la misión de la empresa, la
identificación del ambiente futuro de la misma y la definición de programas
concretos que permitan alcanzar objetivos estratégicos. La aproximación
conceptual no implica el crecimiento de la empresa automáticamente, pero si
trata de identificar y prever la serie de pasos que permiten el desarrollo de
ese proceso.
Según Álvarez (2009) el 37% de las empresas familiares estudiadas
por la Universidad de Monterrey no realizan ningún tipo de planeación para
su negocio. De igual manera investigaciones realizadas por Banamex en
colaboración con ProfitConsulting (2008) a 322 empresas familiares de todo
el país, ilustran que el 83% de las empresas analizadas tienen una estrategia
pensada, pero solo el 45% cuenta con un plan estratégico por escrito, lo que a
la larga genera una toma de decisiones incongruentes por las diferencias
entre la percepción y la aplicación de la estrategia. Es precisamente una
administración deficiente la causa del fracaso organizacional en el 97% de
los casos –especialmente en PYMES- (Valdez et al, 2008).
La planeación estratégica desde la perspectiva de la empresa familiar,
resulta aún más complicada debido a que la familia también debe ser
considerada al momento de planificar. Para Belausteguigoitia (2010), la
planeación oportuna de los temas empresariales y familiares por parte de la
familia, reducen los conflictos y aumentan a su vez las posibilidades de éxito
y continuidad de las empresas familiares.
La planeación estratégica en la empresa familiar busca: enfocarse en
la continuidad del negocio, en la visión de lo que se quiere del negocio, en el
mantenimiento de la unión y el compromiso familiar así como la
participación de la familia dentro de la empresa (Ward, 1988, citado por
Massón, 2006). En otras palabras, la planificación estratégica en la empresa

European Scientific Journal January 2015 edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
76
familiar significa organizar las acciones que la empresa y la familia deberán
realizar con el fin de dotar a la empresa de competitividad y a la familia de
armonía y equilibrio, para conducir a ambas hacia el futuro deseado (PAD
Escuela de Dirección, 2006).
Es pertinente señalar que la planeación estratégica y su enfoque
cambia junto con las condiciones del entorno, en el mundo global actual y
desde principios del siglo XXI el termino innovación en valor revolucionó la
forma de pensar y ejecutar la estrategia dando origen a la creación de
océanos azules dejando de lado la competencia, enfocándose en reducir
costos y elevar el valor para los compradores (Kim y Mauborgne, 2005).
Para Sossa, Mendoza, Sornoza y Martínez (2011) la creciente
importancia de la innovación es crucial para la creación y sostenimiento de
ventajas competitivas debido en parte a la globalización de los mercados ya
que la competencia presiona a las empresas a innovar continuamente.
Metodología
La investigación se realiza en el valle de Mexicali el cual se
encuentra dentro de la región geomorfológica denominada bajo delta del Río
Colorado, se localiza en el noroeste de Baja California muy cerca de la
Ciudad de Mexicali. Cuenta con una superficie agrícola bajo riego de más de
182 mil hectáreas. Las actividades agrícolas y pecuarias son intensivas,
destacando la producción de trigo, algodón y alfalfa por la superficie
sembrada, y cebollín por su alto valor de comercialización. En esta región se
encuentra la mayor parte de la agroindustria de la entidad (Walther, 1996).
El estudio se enfoca al sector comercio por su importancia, al
contribuir con el 25% del PIB estatal y dar empleo al 20% de la población
ocupada en la entidad según datos del Plan Estatal de Desarrollo 2008-2013.
Para alcanzar los objetivos planteados se diseñó un estudio transversal y
descriptivo, el trabajo de campo se realizó en los meses de Mayo y Junio de
2012 en las PYMES del sector comercial del Valle de Mexicali registradas
en el Sistema de Información Empresarial Mexicano, según el cual hay 167
empresas, es decir la población N=167. De esta población base, sólo se
encontraron 91 empresas en funcionamiento, 22 de ellas no accedieron a
responder la encuesta, teniendo respuesta de 69 de ellas, que representan al
75.82%. De las cuales 68.11% son microempresas y 31.88% pequeñas.
El instrumento de medición que se elaboró para la presente
investigación, fue construido partiendo del cuestionario para diagnosticar a la
empresa familiar que utiliza Belausteguigoitia (2006), del cual se tomaron
algunas preguntas para caracterizar a la empresa familiar, otras preguntas se
tomaron del Mapa de Competitividad del BID, el cual según Cabrera, López
y Ramírez (2011), es una herramienta de diagnóstico que se aplica en la
empresa y permite conocer su estado inicial frente a la competitividad e

European Scientific Journal January 2015 edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
77
identificar las áreas en las que se presenta fortaleza y aquellas en las que se
tiene debilidad, con el propósito final de desarrollar planes de acción que
conduzcan al mejoramiento de su competitividad.
Una de las grandes ventajas de este mapa es que representa de forma
gráfica los rasgos y características de competitividad de la empresa. Las
variables que considera el mapa son: planeación estratégica,
aprovisionamiento, aseguramiento de la calidad, comercialización,
contabilidad y finanzas, aspectos bancarios, recursos humanos, gestión
ambiental, y sistemas de información. Cada variable tiene un valor asignado
y la suma de todas ellas representa el 100%, valor que indica que la empresa
es altamente competitiva. La planeación estratégica tiene un valor máximo
de 15% (Saavedra, 2011).
Se realizó una prueba piloto en seis empresas, evaluando la
confiabilidad del instrumento a través del Alfa de Cronbach, cuyo resultado
es de 0.972, lo que significa que el cuestionario mide lo que debe medir.
Resultados
Es importante mencionar que esta investigación forma parte de una
tesis doctoral por lo que los resultados que se presentarán a continuación
pertenecen solamente al rubro de planeación estratégica. Se aplicaron 69
encuestas, de las cuales el 68% son empresas familiares. La figura 1 muestra
los principales giros de las empresas participantes, destacando el 39% en
abarrotes, alimentos, bebidas, hielo y tabaco, el 26 % en Otros y el 13 % en
el giro de construcción, ferretería, tlapalería y vidrios. En la figura 2 se puede
observar que solamente el 21% de los empresarios efectúan la planeación
estratégica, siendo este un indicador alarmante puesto que mediante esta se
definen las acciones a seguir para el cumplimiento de sus objetivos.
Figura 1. Principales giros de las empresas
Fuente: elaboración propia con base en los resultados
27
3
9
4
1
2
2
3
18
0 5 10 15 20 25 30
ABARROTES, ALIMENTOS, BEBIDAS,…
AUTOSERVICIOS, DEPARTAMENTALES
CONSTRUCCION, FERRETERIA,…
CUIDADO DE LA SALUD, FARMACIAS,…
IMPRENTA, INTERNET, CATALOGOS…
JOYERIA, PERFUMERIA, JUGUETES,…
MUEBLERIA, ENSERES DOMESTICOS,…
ROPA, PRODUCTOS TEXTILES,…
OTROS

European Scientific Journal January 2015 edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
78
En lo que compete a estrategias debidamente planeadas y escritas por
los empresarios para facilitar su ejecución el 89% no lleva a cabo esta
práctica, siendo este un indicador clave en el incumplimiento de objetivos
empresariales y probablemente un factor que afecte directamente la
competitividad de las empresas familiares.
El 73% de las empresas al momento de realizar la planeación no
define los objetivos con base a periodos de tiempo establecidos, lo que
conlleva a que no se orienten debidamente los esfuerzos de todos los
integrantes de la organización y no se tengan los resultados esperados o
incluso que no se cumpla dicho objetivo.
Figura 2. Empresas que han realizado planeación estratégica en los últimos dos años.
Fuente: elaboración propia con base en los resultados
Uno de los cuestionamientos a las empresas participantes es conocer
si realizan un análisis FODA, a lo que solamente el 15% de los empresarios
respondió afirmativamente, indicando que ello les permite tener una ventaja
competitiva sobre la mayoría de su competencia ya que estos son capaces de
analizar su entorno y convertir sus áreas de oportunidad en elementos clave
para el posicionamiento de sus productos. Sin embargo el 81% indica estar al
pendiente de las oportunidades y amenazas de su entorno con el objeto de
poder subsistir en el mercado, pero carecen de un análisis detallado.
Por otra parte se cuestionó a las empresas participantes acerca de las
estrategias que han utilizado en los últimos dos años, resultando que las tres
estrategias más utilizadas por los empresarios para lograr el posicionamiento
y la permanencia del mercado están enfocadas en mejorar la calidad de sus
productos, brindar un servicio placentero al cliente, desarrollar nuevos
productos o servicios y aquellas que estén ligadas a la imagen de la empresa
buscando favorecer la percepción que tiene cada uno de los clientes sobre la
empresa. .
En cambio hace falta que los empresarios realicen estrategias para
incentivar la investigación, si bien ellos no tienen el personal e
55%
24%
6%
4% 11%
NUNCA
POCAS VECES
REGULARMENTE
CON BASTANTE
FRECUENCIA
SIEMPRE

European Scientific Journal January 2015 edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
79
infraestructura requerida pueden aliarse con alguna institución de educación
superior de la región y en forma conjunta diseñar proyectos -accediendo a
fondos como los de innovapyme- que les permitan la mejora y flexibilidad en
sus procesos, y convertir áreas de oportunidad en fortalezas a fin de que
puedan volverse más competitivas.
Respecto a cómo los resultados de planeación estratégica (PE)
inciden en la competitividad de las empresas la figura 3 ilustra los hallazgos
obtenidos; siendo importante señalar que el mapa de competitividad usa
como indicadores el proceso de planeación estratégica y la implementación
de la estrategia para medir esta variable. El primer indicador resulta ser el
área de mayor oportunidad, aunque ambos presentan deficiencias, por ello el
resultado promedio que obtienen las empresas bajo estudio sobre la PE es de
48%. Considerando que la PE es una variable que incide en un 15% en la
competitividad, las empresas tendrían una calificación de 7.2, es decir
constituye un reto.
Figura 3. Resultados de PE respecto a competitividad
Fuente: elaboración propia con base en Saavedra (2011).
Conclusion
Considerando que el SIEM es una base de datos confiable se
concluye que el 45.51% de los registros de empresas comerciales del Valle
de Mexicali al realizar el trabajo de campo habían desaparecido, muestra de
un alto índice de mortandad, que justifica el desarrollo de investigaciones en
el sector a fin de determinar las causas de cierre y con ello propiciar el
desarrollo de políticas públicas de apoyo entre otras tareas.
Respecto al análisis realizado se observó que el 68% de las empresas
participantes son empresas familiares, la mayoría (39%) son abarrotes,
tiendas de alimentos, bebidas, hielo y tabaco, un 13% está en el giro de la
construcción, son ferreterías, y tlapalerías. En relación a la planeación
estratégica sólo el 21% la realizan, siendo este un indicador alarmante e
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Proceso de PE Implementación
de la estrategia
Planeación
Estratégica
41%
53% 48%

European Scientific Journal January 2015 edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
80
indicativo de la desventaja en que se encuentran, de acuerdo con Vargas
(2003) al menos deberían experimentar de manera empírica la aplicación de
estrategias para sobrevivir.
Este hallazgo que no es nuevo, sino que viene siendo ilustrado por
varios autores es la principal aportación del estudio, maxime si se consideran
los planteamientos de Contreras (2013), quien destaca que en sus tareas
cotidianas las empresas encuentran circunstancias relevantes según cómo se
encaren, se determine la forma de minimizar su riesgo y se decidan cuáles
estrategias deben utilizarse a fin de alcanzar los objetivos propuestos.
En lo que compete a estrategias debidamente planeadas por escrito el
89% no lleva a cabo esta práctica. Gutiérrez (2012), señala que la estrategia
identifica en qué contexto debe ubicarse la empresa para ir más allá de los
objetivos propuestos, su diseño considera entre otros factores la forma de
pensar del estratega y cómo lleva a la práctica su pensamiento, es decir,
cómo materializa su visión de la realidad a través del uso de diversas
herramientas gerenciales disponibles para ello, además destaca que las
estrategias se configuran a partir de un conjunto amplio e indefinido de
actividades de forma tal que permitan crear valor y ventaja competitiva. Por
ello la importancia de este hallazgo.
Consecuentemente los resultados indican que al realizar la planeación
estratégica el 73 % no define los objetivos en base periodos de tiempo
establecidos, lo que conlleva a que no se orienten debidamente los esfuerzos
de todos los integrantes de la organización y no se tengan los resultados
esperados o incluso que no se cumpla dicho objetivo.
El 15% de las empresas familiares realiza un análisis FODA, lo que
les permite tener una ventaja competitiva sobre la mayoría de sus
competidores ya que son capaces de analizar su entorno y convertir sus áreas
de oportunidad en elementos clave para el posicionamiento de sus productos.
Sin embargo, el 81% indica estar atentos a las oportunidades y amenazas del
entorno a fin de poder subsistir en el mercado pero carecen de un análisis
formal y detallado.
Nuevamente estas estadísticas representan un reto para el sector, ya
que de acuerdo con Vargas-Hernández y Mondragón (2005) la evolución del
contexto presiona a las organizaciones a la formulación de estrategias con la
finalidad de minimizar los efectos negativos de la competencia sobre su
desempeño y al mismo tiempo aprovechar oportunidades. Este dinamismo en
el que se encuentran promueve cambios que alientan a la renovación
constante, así como también modifica las preferencias de la gente a quien
dirigen sus esfuerzos.
Las tres estrategias más utilizadas por los empresarios para lograr el
posicionamiento de sus empresas y la permanencia en el mercado están
enfocadas en mejorar la calidad de sus productos; brindar un servicio

European Scientific Journal January 2015 edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
81
placentero al cliente; y aquellas que están ligadas a la imagen de la empresa;
con ello se busca favorecer la percepción del cliente.
Este hallazgo se complementa con lo destacado por Vargas (2003):
las PYMES mexicanas utilizan la estrategia de “enfoque”, ya que sus
esfuerzos los dirigen a segmentos de mercado bien definidos, ya que su
capacidad de alcance se limita a algunos lugares cercanos a la periferia de su
ubicación. En este caso el segmento de mercado se limita al Valle de
Mexicali.
Los resultados de la investigación ilustran que las empresas
estudiadas tienen serias limitaciones al aplicar la visión estructuralista de la
estrategia (basada en la competencia). Pero desde 2005 Kim y Mauborgne
propusieron la visión reconstruccionista (que se apoya en la teoría del
crecimiento endógeno) donde el desafío estratégico es fijar la atención en la
demanda e innovación en valor a fin de encontrar océanos azules, espacios
de mercado no aprovechados en los cuales “la competencia pierde validez
dado que las reglas del juego no existen todavía” (Kim y Mauborgne,
2005:5).
Para lo cual es necesario que las PYMES tengan agilidad estratégica,
es decir, capacidad de pensar y actuar diferente creando innovadores
modelos de negocio. Donde el capital humano tiene un rol principal al
aplicar la previsión estratégica y el conocimiento desarrollando la capacidad
de percibir, analizar, dar sentido a las situaciones y estar listo para sacar
ventaja de ellas (Doz y Kosonen, 2010).
Una conclusión a destacar que se desprende del estudio es que tanto
la visión reconstruccionista de la PE y el índice global de competitividad del
foro económico mundial hacen referencia a la innovación como una variable
detonadora de la competitividad en las empresas. Variable que no considera
el mapa de competitividad y que por ello se considera una limitante de la
investigación.
Lo que resulta imperativo es la necesidad urgente de impulsar la
aplicación de la visión reconstruccionista de la PE en las EF con el objetivo
de que puedan crear nueva riqueza y propiciar el desarrollo y crecimiento de
la región. A fin de tener empresas competitivas operando en una región
competitiva. Dicho impulso debe darse a través de dar a conocer sus
herramientas a través de cursos al mismo tiempo que estás son incluidas en
los planes de estudios de las licenciaturas correspondientes a fin de que se
formen estrategas capaces de aplicarlas en la realidad en forma efectiva.
References:
Álvarez, M., (2009) “¿Planeación estratégica para la empresa familiar?” en
Universidad de Monterrey. [En línea]. Monterrey, disponible en:
http://www.udem.edu.mx/micrositio-nota-empresasfamiliares-

European Scientific Journal January 2015 edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
82
planeacionestrategicaparalaempresafamiliar-1397.html [Accesado el día 1 de
febrero de 2011].
Anzola R. S., (2002) Administración de Pequeñas Empresas. 2ª Edición,
México, Mc Graw Hill.
Banamex y ProfitConsulting (2008). Encuesta de Empresas Familiares en
México.
Belausteguigoitia, R. I., (2010). “La Singular Dinámica de las Empresas
Familiares en Latinoamérica”. Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar
del Instituto Tecnológico Autónomo de México. [En línea]. Ciudad de
México, disponible en: http://cedef.itam.mx/PDF/, [Accesado el día 10 de
Octubre de 2012].
Borjas, A., (2011) “Formulación estratégica. Caso: empresas del sector
alimentos y bebidas del estado Carabobo” en Journal of Economics, Finance
& Administrative Science. Año 16, número 30, pp. 63-82.
Cabrera, M.; López P. y Ramírez, C. (2011) La competitividad empresarial:
un marco conceptual para su estudio. Bogotá, Universidad Central.
Contreras Sierra, Emigdio Rafael, (2013) “El concepto de estrategia como
fundamento de la planeación estratégica“ en Pensamiento & Gestión, núm.
35, julio-diciembre, pp. 152-181.
Doz Y. y M. Kosonen (2010) Agilidad estratégica. México, Grupo Editorial
Patria.
Enright M. A. Francés. E. Scott. (1994) Venezuela: El reto de la
competitividad. Caracas, Ediciones IESA.
Gutiérrez O., J., (2012) “Redefinición y tendencias del concepto de estrategia
para el gerente colombiano” en Estudios Gerenciales. Año 28, número 122,
pp. 153-167.
Informe final de la Comisión Presidencial para la Competitividad Industrial
(1991, Octubre): Competitividad: Un Proyecto Nacional. (Decretos N° 294 y
N° 312. Caracas, Junio de 1989). Caracas, Venezuela.
Kim W. C. y R. Mauborgne (2005) La estrategia del océano azul. Bogotá,
Grupo Editorial Norma.
López Salazar, Alejandra (2005) “La planeación estratégica en la pequeña y
mediana empresa: una revisión bibliográfica“ en EconoQuantum. Vol. 2, #1,
pp. 141-164.
Massón, J.L., (2006). “La Planificación Estratégica De Las Empresas
Familiares” Universidad Autónoma de Barcelona. [En línea]. Barcelona,
disponible en: http://works.bepress.com/jose_luis_masson_guerra/8,
[Accesado el día 5 de septiembre de 2010].
Macías, M. A., (2005) “Globalización, competitividad y cultura local” en e-
Gnosis. Año 3, número 3, pp.1-24.
PAD Escuela de Dirección (2006). “Planificación Estratégica en la Empresa
Familiar: El Futuro Empieza Hoy”. Seminario 2006, Claves para el éxito de

European Scientific Journal January 2015 edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
83
empresas familiares. Universidad de Piura [En línea]. Lima, disponible en:
http://www.pad.edu/Avisos_elect/SeminarioEmpresasFamiliares/SeminarioE
mpresasFamiliares.htm, [Accesado el día 6 de octubre de 2012].
Palmerín C. y H. Mercado, (2007) La internacionalización de las pequeñas y
medianas empresas. México.
Paredes, J., (2006) “El pensamiento Estratégico como fundamento de la
planeación” en Leadership: Magazine for Managers. Año 3, número 8, pp.
32-33.
Pérez B., Valietti, (2008) Competitividad Empresarial: un nuevo concepto.
De Gerencia. [En línea]. Bogotá, disponible:
http://www.degerencia.com/articulo/competitividad_empresarial_un_nuevo_
concepto. [Accesado el día 8 de octubre de 2012].
Baja California (2008). “Plan Estatal de Desarrollo 2008-2013”. [En línea].
Mexicali, disponible en:
http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/gobierno/ped/ped.htm [Accesado el
día 31 de Mayo de 2011].
Rodríguez J., (2002) Administración de Pequeñas y Medianas Empresas. 5ª
Edición. México. Thomson Editores.
Saavedra, M. (2010). Hacia una propuesta metodológica para la
determinación de la competitividad en la PYME, XII Asamblea General de la
ALAFEC, Lima Perú.
Sánchez-Crespo, A. (2004). Empresa Familiar: Guía básica para
empresarios y directivos, La empresa Familiar Hoy.
SEDECO, (2008) “Estadísticas”. [En línea]. Mexicali, disponible en
www.bajacalifornia.gob.mx/sedeco/, [Accesado en Junio 2010].
Secretaria de Economía, (2008) “Emprendedores”. [En línea]. Distrito
Federal, disponible en http://www.economia.gob.mx/mexico-emprende,
[Accesado en Enero 2012].
Secretaria de Economía, (2010) “Empresas”. [En línea]. Distrito Federal,
disponible en http://www.economia.gob.mx/mexico-emprende/empresas,
[Accesado en Junio 2010].
Sistema de Información Empresarial Mexicano, (2010) “Consultas”. [En
línea]. Distrito Federal, disponible en:
http://www.siem.gob.mx/siem/portal/consultas/consulta.asp?q=2,
[Accesado en Junio 2010].
Solleiro, J. y R. Castañon, (2005), Los desafíos de la competitividad.
Competitiveness and innovation systems the challenges for México´s
insertion in the glogal context, Technovation, 45 (2005).
Sossa, J., Mendoza, G., Sornoza, J., & Martínez, D., (2011). “Diagnóstico de
Estrategia de Innovación en Grupos de Investigación” en Journal of
Technology Management & Innovation. Año 6, número 3, pp. 196-206.

European Scientific Journal January 2015 edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
84
Soto M. (2007) Conferencia “Empresas Familiares” UABC-EIN-GV, 11 de
Octubre de 2007.
Valda, J., (2010) “Planificación Estratégica en Empresas Familiares”, en
Grandes Pymes. [En línea]. Disponible en:
http://jcvalda.wordpress.com/2010/02/26/planificacion-estrategica-en-
empresas-familiares/, [Accesado el día 08 de octubre de 2012].
Valdez, S., M. Zerón, y J. Morales, (2008), “El porqué de la planeación
estratégica en las PYME”. Contribuciones a la Economía. [En línea].
Málaga, disponible en: http://www.eumed.net/ce/2008b/ [Accesado el día 12
de abril de 2010].
Vargas-Hernández, J. G., y Mondragón, I., (2005) “Los procesos de
transformación estratégica en relación con la evolución de las
organizaciones” en Estudios Gerenciales. Número 94, pp. 65-80.
Vargas H., J., (2003) “La organización y la estrategia: preferencias del
estratega o imperativo para el éxito” en Revista de Administração
Mackenzie. Año 4, número 2, pp. 87-116.
Walther A. (1996) “El Valle de Mexicali”, Universidad Autónoma de Baja
California.