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Ingeniería e-Business Ingeniería de Negocios para la Economía Digital
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... El resultado fue un sistema integral de gestión de proyectos, seguimiento de clientes internos e interacción con el proveedor que facilitó enormemente la gestión de la implementación de un proyecto de alta complejidad. En el caso de la implementación de la Reforma Previsional (Pilar Solidario que proveyó nuevos beneficios a personas con problemas previsionales, 11 Barros (1998bBarros ( , 2000Barros ( , 2004Barros ( , 2005Barros ( , 2007Barros ( , 2013; Barros and Julio (2011). 12 Una gran cantidad de casos desarrollados en tesis del Master in Business Engineering (MBE), mencionados en el Prólogo, están documentados en www.mbe.cl ...
... Tenemos, en primer lugar, los inventarios -tanto de materiales, como de productos terminados-que existen dentro de las empresas, debido a que no se intenta o no se es capaz de coordinar explícita y precisamente las necesidades de los clientes con los planes de producción de la empresa, y tampoco los de manufactura con las adquisiciones por parte de compras. En relación a esta holgura, los japoneses -y algunas firmas occidentales-han probado en la práctica que es posible realizar tal coordinación, 110 Gailbraith (1977), Minzberg (1981) 111 Arrow (1985); Williamson (1981) 112 Barros (1998a) 113 Barros (2004), Gailbraith (1977) con una mecánica (regla) del tipo "just in time" y eliminar, por lo tanto, los inventarios. ...
... Barros (2004) ...
Prólogo
Durante más de 15 años he estado trabajando en el desarrollo de las bases de lo que yo llamo Ingeniería de Negocios, con el objetivo de proporcionar herramientas, como otras disciplinas de la Ingeniería, al diseño de las empresas y sus servicios. Este esfuerzo ha sido dirigido a mostrar que las empresas pueden diseñarse formalmente y que la arquitectura, incluyendo procesos, organización, sistemas de información, infraestructura e interacciones con clientes y proveedores deben considerarse de una manera sistémica en dicho diseño. Este diseño de una empresa no es un esfuerzo de una sola vez, ya que, en el entorno dinámico que enfrentamos, las organizaciones tienen que tener la capacidad de evaluar continuamente oportunidades para mejorar sus diseños. Otros investigadores han reconocido esta necesidad, como los que han trabajado bajo la idea de Arquitectura Empresarial (EA), pero ellos, en su mayoría, se han concentrado en la arquitectura tecnológica y considerado solo marginalmente el diseño del negocio. Nuestro trabajo resultó, hace más de 10 años, en un programa de postgrado, el Master in Business Engineering (MBE) de la Universidad de Chile, el cual ha sido tomado por varios centenares de profesionales. Tal Master ha sido el laboratorio donde muchas de las ideas que proponemos han sido probadas y muchas nuevas planteadas como generalización de los conocimientos y la experiencia producida por cientos de proyectos desarrollados en las tesis requeridas por este programa1.
He publicado libros (en Español y en Inglés) y papers (en Inglés), detallados en las Referencias, que tocan diferentes temas de mi propuesta. En este trabajo doy un resumen compacto con dos nuevas incorporaciones: la adaptación de nuestras ideas a los servicios, basado en el trabajo que hemos estado haciendo en este dominio por al menos cinco años, incluyendo la aplicación al diseño de servicios en hospitales, donde hemos realizado esfuerzos de investigación y desarrollo mediante la adaptación de nuestro enfoque para proporcionar soluciones a ser utilizadas en un gran número de hospitales chilenos. Estas soluciones están ya
1 Información acerca del MBE se puede obtener en www.mbe.cl, donde hay links a Facebook, Linkedin y Youtube; también blog.barros.cl contiene libros, papers y tesis relacionadas con este Master.
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implementadas en algunos hospitales y demostrando que se pueden lograr grandes aumentos en calidad de servicio y eficiencia en el uso de los recursos2.
Nuestro enfoque incluye el diseño integrado de un negocio: la configuración de los servicios que provee (arquitecturas) y planificación de su capacidad; los procesos de gestión de recursos; y los procesos operativos. Este enfoque se basa en patrones generales que definen las opciones de diseño de servicios y métodos analíticos que garantizan la optimización de los recursos para satisfacer la demanda. Esto se complementa con la tecnología que admite la modelación y el apoyo TI a los procesos, incluida su posible ejecución, con herramientas tales como BPMN y BPMS y servicios web sobre SOA, los cuales permiten no solo la integración con los sistemas y redes internas de la organización, sino que también el acceso a información de contexto, en la idea de computación ubicua, disponible en las redes sociales y en la nube. En resumen, integramos el diseño de negocios con Analítica y el apoyo de herramientas TI para dar una base sólida para el diseño de servicios.
Los patrones generales que utilizamos ofrecen modelos de referencia y las estructuras generales de procesos, en dominios específicos, que se usan como punto de partida para diseñar los procesos en un caso particular. La idea clave es formalizar conocimiento y experiencia exitosa de diseño en estos modelos, reutilizar esos conocimientos cuando se diseña y evitar reinventar la rueda. Los patrones son normativos ya que contienen lo que se recomienda como mejores prácticas y lo que hemos encontrado que ha funcionado en cientos de proyectos, como ha sido comentado antes. Así, ellos contienen directrices específicas sobre cómo debe diseñarse un proceso, reutilizando los patrones, evitando de esta manera partir con el costoso “levantamiento” de los procesos "como son" actualmente, propuesto por metodologías como BPM. Nuestra experiencia es que estos “levantamientos” o documentación son muy caros, millones de dólares para las organizaciones grandes, y hay una mediana a alta probabilidad de que el esfuerzo termine en fracaso, debido a la terminación del proyecto sin resultado alguno. Este ha sido el caso de dos organismos gubernamentales grandes en Chile, que gastaron más de un millón dólares cada uno en "levantamientos” y dos grandes bancos y uno de los principales holding del país, que han tenido experiencias similares.
2 Esta experiencia se resumirá en la sección “Experiencia Relevante” del Capítulo 2
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Hay dos conceptos clave que caracterizan a nuestra propuesta de Ingeniería de Negocios: el ingenio y la forma. Podemos afirmar que una buena ingeniería necesita ingenio para diseñar las soluciones innovadoras que requieren las empresas en el entorno competitivo extremo que actualmente enfrentan. Así nuestro énfasis en un diseño de negocios sistémico, integrado e innovador, explícitamente orientado a hacer una organización más competitiva en el caso privado y más eficaz y eficiente en el caso de público. Por otro lado, el diseño debe materializarse en una Forma, en el sentido de la arquitectura tradicional propuesto por Alexander3, el cual puede seguir ciertos patrones basados en el conocimiento existente que proporciona un punto de partida para tal diseño. Los ingenieros de software tomaron sus ideas de patrones de Alexander y esta es también la inspiración parcial para nuestra propuesta de patrones.
Una particular característica de este libro es que ilustra todas sus ideas y propuestas con muchos casos reales, procedentes de proyectos que han sido implementados en la práctica y han proporcionado resultados muy impresionantes, los cuales se detallan en el texto. Los casos muestran cómo las mismas directrices de diseño que se presentarán proporcionan buenos resultados en entornos y situaciones muy diferentes.
Para preparar esta versión el autor ha contado con la valiosa colaboración de Laura Sáez, sin la cual no se podría haber hecho realidad.
3 Las ideas de este autor están en Alexander (1964); ver Referencias.
Tabla de contenido
Ingeniería de Negocios Diseño Integrado de Servicios, sus Procesos y Apoyo TI
Prólogo……………………………………………………………………………………………….09
CAPÍTULO 1
Introducción………………………………………………………………………...………………12
CAPÍTULO 2 Por qué la Ingeniería de Negocios……...………………………………………………………….24 Experiencia Relevante………………………………….……………………………..…….24 Motivación económica para el diseño de los negocios………………………………...........44
El Impacto de las Tecnologías de la Información………………...………………………....50
Los Paquetes “World Class”……………………….………………………………………..54
El Imperativo de Innovar para Sobrevivir en un Mundo Globalizado………………...........55
El Enfoque de Medición y Gobernabilidad de Procesos…………………………….……...57
CAPÍTULO 3
Revisión de Trabajos y Disciplinas Relevantes para el Diseño de Servicios………….………...60
Propuestas de Diseño de Servicios…………………………………...……………….….....60 Disciplinas Integradas en el Enfoque de Diseño………………………….…………….......63
Estrategia………………………………….…………………………………..........63 Modelo de Negocio………………………………………………………...…...….76
3
Arquitectura Empresarial…………………………………………………………...84
Analítica……………………………………………………………………….........91
Teoría de gestión y económica relevante………………………………….…...…..108
Modelación de Procesos……………………………………….……………….......127
CAPÍTULO 4
Patrones para el diseño…………………...………………………….………….……….….……..135
Patrones de Negocio……………………………………….….…………………………..…135
Patrones de Arquitectura y de Procesos de Negocios………………………........................154
Patrones de Arquitectura de Procesos…………………………………...………....162
Patrones de Procesos de Negocios………………………………………………....181
CAPÍTULO 5
Diseño de Servicios…………..………………………………………………………..……………224 Diseño de Negocio………………………………………..……………….……….225 Diseño de la configuración y la capacidad..…………………………...………….………............233 Configuración……………………………………….………...……………………233 Capacidad………………………….…………………………………………….....242 Diseño de procesos de gestión de recursos ……………………………...…….………………… 244 Diseño de procesos de gestión de operaciones………………….…...…………………………… 245
CAPÍTULO 6
Casos de Diseño de Negocio y de Configuración y Capacidad………………………….…….....246 Casos de Diseño de Negocio y Configuración………….…………….....................246 Innovación de servicios en un Hospital privado………………………...................246 Caso de Diseño de Negocio y Configuración Editorial Internacional…………….253 Casos de Diseño de Configuración y Capacidad……………………..…………………………..259 Configuración Urgencia…………….……...……………........................................262
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Capacidad Urgencia……………………………………….…………………….....277
CAPÍTULO 7
Casos de Diseño de Procesos de Gestión de Recursos y de Gestión de Operaciones……....…...281 Caso de Diseño de Procesos de Gestión de Recursos en un Hospital………............281 Pronóstico y caracterización de la demanda…..……………........................283 Análisis de capacidad……………………………………….……................291 Casos de Diseño de Procesos de Gestión de Operaciones…………………..…..….310 Caso Empresa Internacional de equipos de oficina………………………...310 Caso Empresa Productora y Distribuidora de Cecinas……………………..335 Caso Empresa Productora de Cartulina………………………………..……344
CAPÍTULO 8
Conclusiones…………………………………………………………………………………….…..354
General……………………………………………………………………...………………354
Negocios Privados…………………………………………………………………………..356
Hospitales Públicos…………………………………………………………………………358
Referencias……………………………………...……………………….…………………..….…..361
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Tabla de Figuras
Figura 1.1: Ontología para el Diseño de Negocio ...................................................................................................... 13 Figura 2.1: Metodología de Ingeniería de Negocios ................................................................................................... 22 Figura 2.1: Brecha de productividad de Chile con respecto a EEUU y Canadá.......................................................... 46 Figura 2.2: Potencial de productividad del sector bancario de Chile con respecto a EEUU ....................................... 47 Figura 2.3: Potencial de productividad del sector retail de Chile con respecto a EEUU .......................................... 47 Figura 2.4: Potencial de productividad del sector retail de Chile con respecto a EEUU 2010 ................................... 48 Figura 2.5: Potencial de productividad del sector construcción de Chile con respecto a EEUU ................................ 48 Figura 2.6: Potencial de productividad del sector minería del cobre de Chile con respecto a Australia 2011. ........... 49 Figura 2.7: Productividades comparativas de mano de obra de varios sectores .......................................................... 49 Figura 3.1: Alternativas de posicionamiento estratégico ………………………..……………….…….……….........69 Figura 3.2: Estrategias competitivas ........................................................................................................................... 70 Figura 3.3: Detallando la Estrategia ............................................................................................................................ 71 Figura 3.4: Perspectivas del Balanced Scorecard ........................................................................................................ 72 Figura 3.5: Mapa estratégico de empresa internacional de publicaciones................................................................... 74 Figura 3.6: Variación de mapa estratégico .................................................................................................................. 75 Figura 3.7: Factores a considerar en modelos de negocio ........................................................................................... 79 Figura 3.8: Modelo de Negocio empresa de cecinas ................................................................................................... 81 Figura 3.9: Variables de optimización del proceso de ventas .................................................................................... .83 Figura 3.10: Metodología TOGAF……………………………………………...………………….…..……......…...86 Figura 3.11: Arquitectura Empresarial de Intel ........................................................................................................... 87 Figura 3.12: Arquitectura FEA .................................................................................................................................. 88 Figura 3.13: CRISP-DM ............................................................................................................................................. 94 Figura 3.14: Estructura de un MLP ............................................................................................................................. 98 Figura 3.15: Nodo de una neurona. ............................................................................................................................. 98 Figura 3.16: Support Vector Regresión para ajustar a un tubo con radio ε a los datos y variables……………........... de holgura positiva ξi .................................................................................................................................................. 99 Figura 3.17: Ejemplo del problema del vendedor viajero ......................................................................................... 103 Figura 3.18: Curva de Sierpinski de relleno de espacio ............................................................................................ 104 Figura 3.19: Balance de costos de coordinación ....................................................................................................... 111 Figura 3.20: Costos de coordinación debido a Agencia. .......................................................................................... 120 Figura 3.21: Efecto de economías de escala de demanda ......................................................................................... 126 Figura 3.22: Convenciones de IDEF0 ....................................................................................................................... 131 Figura 4.1: Entidades básicas y relaciones en un negocio......................................................................................... 137 Figura 4.2: Patrón Negocio 1 (PN1).......................................................................................................................... 140 Figura 4.3: Patrón de Negocio 2 (PN2). .................................................................................................................... 143 Figure 4.4: Patrón de Negocio 3 (BP3) ..................................................................................................................... 146 Figura 4.5: Patrón de Negocio 4 (PN4) ..................................................................................................................... 149 Figura 4.6: Patrón de Negocio 5 ............................................................................................................................... 151 Figura 4.7: Patrón de Negocio 6 (PN6) ..................................................................................................................... 154 Figura 4.8: Macroprocesos de HP ............................................................................................................................. 158 Figura 4.9: Macroprocesos de APQC. ...................................................................................................................... 159
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Figura 4.10: Arquitectura de Boeing …………………………………………………………….............…...……..160 Figura 4.11: Arquitectura de Delta……………………………………………………………………….….……….....161 Figura 4.12: Arquitectura de macroprocesos………………………………………………………………...….........163 Figura 4.13: Arquitectura de Dell……………………………………………………………………………....……....165 Figura 4.14: Arquitectura propuesta empresa de cecinas…………………………………………………...…................167 Figura 4.15: Arquitectura empresa forestal……………………………………………………………….…..……..169 Figura 4.16: Tipos de arquitectura ............................................................................................................................ 170 Figura 4.17: Patrón de Arquitectura de Servicios Compartidos ................................................................................ 174 Figura 4.18: Arquitectura de procesos para Municipalidades de Dinamarca .......................................................... 175 Figura 4.19: Component Business Model ................................................................................................................. 176 Figura 4.20: Componentes para una empresa de arriendo de automóviles ............................................................... 178 Figura 4.21: Componentes banco retail ..................................................................................................................... 179 Figura 4.22: Servicios de Rentals and Reservations ................................................................................................ 180 Figura 4.23: Proceso de Rent Vehicle ....................................................................................................................... 181 Figura 4.24: Diagrama de flujo (relaciones) entre procesos TI ................................................................................. 183 Figura 4.25: Modelo conceptual de Arquitectura Macroprocesos…………………………………..…….....…..........185 Figura 4.26: Primer nivel de Macro1 ........................................................................................................................ 190 Figura 4.27: Descomposición de Administración relación con el cliente ................................................................. 191 Figura 4.28: Descomposición de Gestión producción y entrega ............................................................................... 192 Figura 4.29: Descomposición de Marketing y análisis de mercado .......................................................................... 194 Figura 4.30: Descomposición de Analizar comportamiento ventas, clientes y prospectos……………..…..............195 Figura 4.31: Descomposición Desarrollar modelos de pronóstico ............................................................................ 196 Figura 4.32: Descomposición Venta y atención al cliente ........................................................................................ 198 Figura 4.33: Descomposición Venta ......................................................................................................................... 199 Figura 4.34: Descomposición Monitoreo venta ........................................................................................................ 200 Figura 4.35: Descomposición de Administración relación con proveedores ............................................................ 201 Figura 4.36: Descomposición de Programar compra y decidir proveedor ................................................................ 201 Figura 4.37: Descomposición de Planificación y control producción ...................................................................... 202 Figura 4.38: Detalle de Planificar capacidad............................................................................................................. 203 Figura 4.39: Detalle de Planificar producción ........................................................................................................... 204 Figura 4.40: Detalle de Determinar demanda ........................................................................................................... 204 Figura 4.41: Detalle de Producción y entrega bien o servicio ................................................................................... 206 Figura 4.42: Detalle de Producción ........................................................................................................................... 206 Figura 4.43: Cadena de coordinación ........................................................................................................................ 208 Figura 4.44: Árbol de descomposición de procesos de las Macros ........................................................................... 209 Figura 4.45: Detalle de predicción de rating y programación canal TV ................................................................... 210 Figura 4.46: Macroproceso Gestión de recursos habilitador ..................................................................................... 213 Figura 4.47: Macroproceso Desarrollo de nuevas capacidades ................................................................................. 216 Figura 4.48: Descomposición Evaluación necesidad nueva capacidad ..................................................................... 218 Figura 4.49: Descomposición Diseño y construcción nueva capacidad (Caso nuevos productos) ........................... 219 Figura 4.50: Macroproceso Planificación del negocio .............................................................................................. 220 Figura 4.51: Descomposición Definir concepto del negocio y visión ....................................................................... 222 Figura 5.1. Modelo conceptual de diseño de negocio………………………………………………………….. ...... 226 Figura 5.2: Diseño de Negocio para el distribuidor de equipos de oficina................................................................ 228 Figura 5.3: Diseño de Negocio para la organización de procesamiento de transacciones de tarjetas ....................... 230 Figura 5.4: Arquitectura de procesos empresa de transacciones de tarjetas de crédito ............................................ 237
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Figura 6.1: Diseño de Negocio para el caso del hospital privado………………….……………………….……..250 Figura 6.2: Diseño de arquitectura para el caso del hospital privado……………………………………...……....251 Figura 6.3: Diseño de Desarrollo nuevas capacidades para el caso del hospital privado……………………......252 Figura 6.4: Diseño de Negocio para la Editorial Internacional…………………………........................................254 Figura 6.5: Arquitectura de procesos para la Editorial Internacional...…………………........................................256 Figura 6.6: Descomposición de Desarrollar nuevos productos y servicios de información de investigación y nuevo Flujo de Valor ……………………………….………………………...…………….................................................257 Figura 6.7: Patrón de Arquitectura de procesos para hospitales…………………………………………...….......260 Figura 6.8: Descomposición de Líneas de Servicio para pacientes……………………………………….............261 Figura 6.9: Descomposición de Análisis y gestión de la demanda y capacidad……………………………..........263 Figura 6.10: Demanda mensual real vs ajustada en el Hospital Luis Calvo Mackenna…………….……….........265 Figura 6.11: Demanda médica HLCM………………………………………..……………………...……….......265 Figura 6.12: Demanda quirúrgica para HLCM……………………………………………………………............265 Figura 6.13: Distribución mensual de categorización……………………………………………………..............269 Figura 6.14: Distribución de llegada de los pacientes por hora……………………………………….……..........272 Figura 6.15: Diseño del subproceso de Pronóstico y caracterización demanda……………………………….......272 Figura 6.16: Configuraciones alternativas para servicios de Urgencia……………………………….……..........274 Figura 6.17: Modelo de simulación para el análisis de configuración y capacidad……………………….…........274 Figura 6.18: LOW promedio e intervalos de confianza para diferentes números de médicos………………...…..278 Figura 6.19: BPMN para Análisis de capacidad en urgencia.………………………………………….................280 Figura 7.1: Ingreso a lista de espera Cirugía General………………………………………..…………….…......285 Figura 7.2: Ingreso a lista de espera Cirugía Plástica…………………………………………………..……........285 Figura 7.3: Ingreso a lista de espera Urología………………………………………………..……….….….…....286 Figura 7.4: Ingreso a lista de espera Traumatología……………………………………………..……..................286 Figura 7.5: Resultados de modelo de regresión lineal para Cirugía General…………………………………......289 Figura 7.6: Resultados de modelo de regresión lineal para Cirugía Plástica……………………………….….…290 Figura 7.7: Resultados de modelo de regresión lineal para Traumatología…………………………….….…......290 Figura 7.8: Resultados de modelo de redes neuronales para Urología…………………………………...............291 Figura 7.9: Diseño de Análisis de capacidad de pabellones ………………………………………..…................292 Figura 7.10: Diseño de evaluar cambios de capacidad de pabellones……………………………..…..…....…....292 Figura 7.11: Categorización de pacientes en lista de espera histórica y actual en Urología…………….….........294 Figura 7.12: Distribución de tiempo quirúrgico en Urología…………………………………..……….….….....295 Figura 7.13: Distribución de tiempo quirúrgico categoría A y B………………………………..….…................296 Figura 7.14: Distribución de tiempo quirúrgico categoría D y E………………………………………...............297 Figura 7.15: Distribución de pago de aranceles por especialidad……………………………………..……….....298 Figura 7.16: Porcentaje de asignación de capacidad del PLD a cada especialidad………………………….........301 Figura 7.17: Diagrama del Modelo de Simulación en ProModel…………………………………...…….……...302 Figura 7.18: Oportunidad de Atención Promedio de Pacientes…………………………………………..............306 Figura 7.19: Oportunidad de Atención Ponderada de pacientes…………………………………………..….......307 Figura 7.20: Oportunidad Ponderada para asignación actual y asignación propuesta…………………….……...309 Figura 7.21: Cantidad de pacientes atendidos para una capacidad de 23 jornadas de pabellones con asignación actual y propuesta ……………………………………………………………………….................................................310 Figura 7.22: Proceso Marketing y análisis de mercado rediseñado……………………..……………..………....312 Figura 7.23: Diseño de Análisis del comportamiento del cliente……………………………..……….…….…...314 Figura 7.24: Diseño de Definir acciones de Marketing……………………………………..……………...…….315 Figura 7.25: Curva distancia promedio a los centroides v/s número de segmentos………..……………….........318 Figura 7.26: Gráfico descripción resultados segmentación…………………………………………..……....…...319 Figura 7.27. Diseño de Venta y procesamiento del requerimiento del cliente………………………………..…..334
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Figura 7.28 se muestra el diseño del detalle de la Asignación de clientes a vendedores……………………......335 Figura 7.29: Definición de polígonos……………………………………..…………………..………………...339 Figura 7.30: Diseño de Construcción de planes de atención a clientes…………………..………………...339 Figura 7.31: Definición de rutas por medio de k-Means………………………………………………..……...340 Figura 7.32: Ejemplos de asignación a rutas……………………………………………………………….…....341 Figura 7.33: Determinación de rutas óptimas para un día cualquiera……………………………………...…...342 Figura 7.34: Subproceso de Programación de la Producción…...……………………………………..…….......344 Figura 7.35: BPMN nuevo proceso………………………………………………………………………….…..347 Figura 7.36: Árbol de ejemplo para generar programas..………………………………………………….....…...
... La Gestión por Procesos se entiende como "la aplicación de técnicas para modelar, gestionar y optimizar los procesos de negocio de una organización. Se considera la idea de proceso de negocio como aquel donde siempre hay un producto final como resultado de una serie de etapas y operaciones a partir de los insumos componentes" (Barros, 2004). Busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando ...
“Tendencias en la Investigación Universitaria. Una visión desde Latinoamérica”, de la Colección Unión Global adscrita al Fondo Editorial Universitario Servando Garcés de la Universidad Politécnica Territorial de Falcón Alonso Gamero (UPTAG), es una publicación internacional, seriada, continua, arbitrada con apertura a todas las áreas del conocimiento. En esta oportunidad, ofrece un volumen de alta producción intelectual y científica de investigadores de Colombia, México y Venezuela, con el fin de mostrar los resultados del quehacer científico, tecnológico y humanístico desarrollado en los diversos escenarios de la sociedad. En esta quinta edición se muestran XII Capítulos, cuya temática de producción científica gira en torno a tendencias de la ciencia en la actualidad. Iniciando con el Capítulo I, donde se analiza la responsabilidad social de las cooperativas en su comunidad, consciente de que hoy en día los mercados confieren mayor relevancia a la responsabilidad social a la hora de hacer negocios y alcanza la fidelidad de los consumidores; en este sentido las cooperativas tienen una ventaja competitiva al contemplar desde su creación ese carácter socialmente responsable.
... La Gestión por Procesos se entiende como "la aplicación de técnicas para modelar, gestionar y optimizar los procesos de negocio de una organización. Se considera la idea de proceso de negocio como aquel donde siempre hay un producto final como resultado de una serie de etapas y operaciones a partir de los insumos componentes" (Barros, 2004). Busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando ...
“Tendencias en la Investigación Universitaria. Una visión desde Latinoamérica”, de la Colección Unión Global adscrita al Fondo Editorial Universitario Servando Garcés de la Universidad Politécnica Territorial de Falcón Alonso Gamero (UPTAG), es una publicación internacional, seriada, continua, arbitrada con apertura a todas las áreas del conocimiento. En esta oportunidad, ofrece un volumen de alta producción intelectual y científica de investigadores de Colombia, México y Venezuela, con el fin de mostrar los resultados del quehacer científico, tecnológico y humanístico desarrollado en los diversos escenarios de la sociedad. En esta quinta edición se muestran XII Capítulos, cuya temática de producción científica gira en torno a tendencias de la ciencia en la actualidad. Iniciando con el Capítulo I, donde se analiza la responsabilidad social de las cooperativas en su comunidad, consciente de que hoy en día los mercados confieren mayor relevancia a la responsabilidad social a la hora de hacer negocios y alcanza la fidelidad de los consumidores; en este sentido las cooperativas tienen una ventaja competitiva al contemplar desde su creación ese carácter socialmente responsable.
... La Gestión por Procesos se entiende como "la aplicación de técnicas para modelar, gestionar y optimizar los procesos de negocio de una organización. Se considera la idea de proceso de negocio como aquel donde siempre hay un producto final como resultado de una serie de etapas y operaciones a partir de los insumos componentes" (Barros, 2004). Busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando ...
... Un recurso de holgura es rebajar estándares. Así, por ejemplo, una organización se conforma con una calidad menos que perfecta, al no querer o no poder coordinar las actividades del servicio para eliminar las fallas; otra acepta un uso de la capacidad instalada menor al 100% o demorar al usuario, ante la imposibilidad de coordinar la demanda de ellos con la capacidad y actividades de producción u operación, la cual es particularmente relevante 13 Gailbraith 1977, Minzberg 198114 Arrow 1985Williamson 1981 15 Barros 1996Barros , 1998 Barros 1995, 2000, 2004, Gailbraith 1977 en servicios para los cuales es difícil variar y adaptar la capacidad; y una última admite productividades bajas -en relación a otras organizaciones comparables-ante la imposibilidad de coordinar los RRHH y otros recursos, para inducir alta productividad. ...
Resumen: Para la Urgencia del Hospital San Juan de Dios de Santiago hicimos un diseño de la producción del servicio médico entregado, el cual implementamos y sintetizamos a continuación. Analizando la data de producción y desempeño de la urgencia del hospital concluimos que los pacientes clasificados como M2 y M3 por el Triage representan más del 90 % de la utilización de recursos. Por lo tanto el diseño se concentra en estos pacientes, dado que, además, son prioritarios por gravedad. Para ordenar su flujo, el cual estaba mezclado y confundido con el resto de los pacientes, se definieron líneas de producción segregadas para los M2 y M3. Para que tales líneas fueran lógicas y ordenadas se remodeló el espacio físico con un proyecto de arquitectura. Esto significa un flujo muy bien definido en el cual los pacientes van pasando por lugares, identificados por señalética, donde se realizan acciones médicas bien especificadas y regidas, en algunos casos, por protocolos médicos, y donde pasan al siguiente paso bajo criterios bien establecidos. Esto produce un orden en el cual los pacientes están identificados y, por lo tanto, su situación es conocida en todo momento. Esto hace una enorme diferencia en cuanto a ordenamiento físico, eliminación de demoras debido a "pérdida" de pacientes, garantía de que los pacientes más graves están perfectamente identificados y no corren riesgo de atención tardía, mejor y más efectivo uso del tiempo de médicos y enfermeras y mejor coordinación con servicios de exámenes. Además la teoría y práctica internacional justifican tal diseño, ya que al concentrar un grupo de profesionales en un grupo menos variado de situaciones, se favorece la especialización, se facilita la coordinación y se aumenta la productividad. Así un hospital tan importante como el de la U. de Stanford decidió implementar líneas segregadas como un medio para acelerar el flujo e incrementar productividad . Los nuevos flujos se implementaron en junio y julio de 2017. Comparando tiempos promedio de espera de pacientes en junio y julio-agosto, se observa una disminución de alrededor de 30% en estos, siendo las condiciones todavía adversas, ya que no se habían terminado todavía las construcciones y se estaba en temporada alta. Pero más importante, los profesionales de urgencia que estaban reticentes al comienzo de la implementación se convencieron rápidamente que el flujo era mucho más ordenado y les ayudaba en su trabajo. Complementariamente al diseño del flujo se desarrollaron protocolos médicos para patologías más frecuentes, en este caso Cardiología y Neurología, que establecen variables médicas a medir, con qué exámenes y acciones a ejecutar según sus valores. El protocolo de Cardiología está implementado exitosamente. Además se mejoraron servicios de apoyo al flujo, como exámenes, para reducir tiempos de servicio y no demorar el flujo.
... i. Macroprocess 1 (Macro1) or Value Chain: Collection of processes for the production of the goods and services the firm offers to its customers, which begins with their requirements formulation and ends with the satisfaction of the requests; it includes all the management and operating activities related to marketing, sales, supply, production, and logistics necessary to capture and generate the service. We call this macroprocess Value Chain, adopting a definition slightly 36 Barros (1998aBarros ( , 2000Barros ( , 2004Barros ( , 2005Barros ( , 2007Barros ( , 2013Barros ( , 2016b; Barros and Julio (2010a, 2010b, 2011 These process types are called macroprocesses because they contain many related processes, subprocesses, and activities that are necessary to produce key services, for internal organizational use or external clients, such as those offered to customers, strategic plans, and new facilities. ...
... A pesar de estas oportunidades, la adopción de las TIC por parte de las empresas no suele ser fácil, pues implica la superación de obstáculos que suelen variar de acuerdo con, entre otros, el tamaño del negocio. Así, en las grandes empresas, implica la modificación de sus valores empresariales que tradicionalmente las identifican hacia unos que las hagan abiertas, flexibles, horizontales, dinámicas y en conexión directa y abierta para con su entorno (Barros, 2004;Macau, 2004). ...
Se presentan los resultados obtenidos a partir de un estudio en el que se buscó describir la presencia y uso de Tecnologías de Información y Comunicación en las micro, pequeñas y medianas empresas presentes del municipio Córdoba del estado Táchira (Venezuela). Los datos se recabaron a través del método de observación por encuesta, mediante la aplicación de un cuestionario por cada una de las empresas incluidas en la muestra definida previamente. Se encuentra que existe una importante presencia de Tecnologías de Información y Comunicación, sin embargo, de la revisión de los usos que se le otorgan a estas se denota que, salvo contadas excepciones, es muy bajo el aprovechamiento real que se hace de las mismas para apoyar actividades de gestión empresarial, comunicación interna y externa o promoción.
En el presente trabajo de investigación se desarrolla aspectos vinculados al diseño de un modelo de negocio para el cual se plantea como hipótesis que el diseño y la implantación de un modelo E-Business permitirán ofrecer con efectividad los servicios de consultorÃa de procesos en gestión empresarial.Para el diseño del modelo de negocio se utilizó la metodologÃa de los nueve bloques de canvas. Esta metodologÃa describe en cada bloque las actividades que la empresa debe desarrollar para producir y mantener la oferta de valor.El rubro propuesto para desarrollar la consultorÃa son entidades educativas privadas, bajo un enfoque sistémico que no sólo beneï€ciará al recurso humano docente sino también al recurso humano estudiante, razón por la cual el servicio de consultorÃa se diversiï€ca en dos importantes ramas: una consultorÃa para potenciar el talento humano y una consultorÃa para la planiï€cación de eventos académicos. Ambas consultorÃas son elementos clave que contribuirán a mejorar la calidad educativa de la institución y la imagen que proyectará hacia la comunidad. El método aplicado es el deductivo y el juicio por expertos que validan el modelo propuesto y se estiman que los resultados serán favorables.
Abstract
This work presents an innovative approach to business design, known as Business Engineering, and its application to service offerings design in general and health services in particular. Such an approach is characterized by:
• Integrating many disciplines—Ontology, Strategy, Business Models, Modularization, Platform Design, Case Management, Business Processes, Business Intelligence, Information Systems, and IT—in generating detailed Enterprise Architecture designs for services, which are aligned with and make operational stakeholders´ interests.
• Providing a hierarchical design methodology that allows managing the complexity of full enterprise design by starting with overall aggregated designs, which are then detailed by hierarchical decomposition.
• Basing designs on Business, Architecture, and Process Patterns that abstract and formalize the knowledge and experience generated from hundreds of business design cases in which the approach has been applied.
• Introducing advanced Analytics—for example, predictive and prescriptive data-based models, optimization techniques and simulation—to support business development, by using models to generate new or improved service designs, and management by embedding models in operating process design; this allows generating truly Business Intelligence that optimize service performance.
• Using formal constructs to model patterns and designs based on the Business Process Management Notation (BPMN) notation, allowing simulation and eventual execution of the designs using Business Process Management Suits (BPMS) and Service Oriented Architecture (SOA) technology.
The book is a sequel to Business Engineering and Service Design, published by this editorial, which provides the foundations of Business Engineering, reviews the several disciplines integrated within its methodology and presents plentiful evidence of its power by giving detailed real application cases, including very impressive results in private and public situations. This volume is dedicated to health care, presenting our view of the foundations for the design of institutions that provide such service, general architectures for making designs operative, and many real cases that show how to do formal design and the benefits to be obtained.
Keywords
Analytics, BPMN, BPMS, Business Design, Business Design Patterns, Business Engineering, Business Intelligence, Business Process Patterns, Enterprise Architecture Design, Health Care Architectures, Health Care Services Design, Service Design, Service Engineering, Service Processes Design
This work presents an innovative approach to business design, known as Business Engineering, and its application to service offerings design in general. Such an approach is characterized by:
• Integrating many disciplines—Ontology, Strategy, Business Models, Modularization, Platform Design, Case Management, Business Processes, Business Intelligence, Information Systems, and Information Technology (IT)—in generating detailed Enterprise Architecture designs for services, which are aligned with and make operational stakeholders' interests.
• Providing a hierarchical design methodology that allows managing the complexity of full enterprise design by starting with overall aggregated designs, which are then detailed by hierarchical decomposition.
• Basing designs on Business, Architecture, and Process Patterns that abstract and formalize the knowledge and experience generated from hundreds of business design cases in which the approach has been applied.
• Introducing advanced Analytics—for example, predictive and prescriptive data-based models, optimization techniques, and simulation—to support business development, by using models to generate new or improved service designs, and management by embedding models in operating process design; this allows generating truly Business Intelligence that optimizes service performance.
• Using formal constructs to model patterns and designs based on the Business Process Management Notation (BPMN), allowing simulation and eventual execution of the designs using Business Process Management Suite (BPMS) and Service-Oriented Architecture (SOA) technology.
The book provides the foundations of Business Engineering, reviews the several disciplines integrated within its methodology, and presents plentiful evidence of its power by giving detailed real application cases, including very impressive results in private and public situations.
Keywords
Analytics, BPMN, BPMS, Business Design, Business Design Patterns, Business Engineering, Business Intelligence, Enterprise Architecture Design, Service Design, Service Engineering, Service Processes Design
Resumen Se presenta un enfoque que permite definir componentes genéricos de software, materializados por medio de frameworks, a partir de patrones de procesos de ne-gocios. Tales componentes enfatizan la lógica del negocio que puede apoyar las diferentes actividades de un proceso. Un framework preconstruido permite desa-rrollar soluciones computacionales de apoyo a un proceso de negocio de manera mucho más rápida que partiendo desde cero y adaptadas o especializadas a las particularidades de un proceso específico.
In the early 19705, when Canon took its first halting steps in reprographics, the idea of a fledgling Japanese company challenging Xerox seemed impossible. Fifteen years later, it matched the U.S. giant in global unit market share. The basis for Canon's success? A different approach to strategy, one that emphasized an organization's resourcefulness above the resources it controlled. In this McKinsey Award-winning article, first published in 1989, Gary Hamel and C.K. Prahalad explain that Western companies have wasted too much time and energy replicating the cost and quality advantages their global competitors already experience. Familiar concepts like strategic fit and competitive advantage can foster a static approach to competition, while familiar techniques like portfolio planning and competitor analysis lead to strategies that rivals can easily decode. The sum total is a pathology of surrender that leads many managers to abandon businesses instead of building them. Canon and other world-class competitors have taken a different approach to strategy: one of strategic intent. They begin with a goal that exceeds the company's present grasp and existing resources: "Beat Xerox"; "encircle Caterpillar." Then they rally the organization to close the gap by setting challenges that focus employees' efforts in the near to medium term: "Build a personal copier to sell for $1,000"; "cut product development time by 75%." Year after year, they emphasize competitive innovation - building a portfolio of competitive advantages; searching markets for "loose bricks" that rivals have left under-defended; changing the terms of competitive engagement to avoid playing by the leader's rules. The result is a global leadership position and an approach to competition that has reduced larger, stronger Western rivals to playing an endless game of catch-up.
FedEx's experience about the importance of a shared information infrastructure in bringing together interenterprise processes, that characterize any successful e-business, is discussed. Such infrastructure enables the flow of information within and across corporate boundaries in ways unimaginable prior to the emergence of the Web. Building a successful e-business essentially involves a shift in the concept of the firm, in which organizational boundaries become less demarcated. In the new business order, market participants become an extension of an integrated business Web and forge alliances to compete collectively.
This chapter guides you through the basics of supply chain management. First, it introduces you to a supply chain with simple product, information and fund flows. Second, it outlines a functional view on supply chain management and the structure of the following five chapters on plan, source, make, deliver and return will be introduced. Third, it will look at the supply chain players and dynamics. Here you will be introduced to the challenge of balancing supply and demand with inventory. The chapter closes with a brief introduction to the next ten chapters on supply chain management.
Having read this chapter you will be able to:
Clarify what supply chains are and name their main components
Define a recommended functional model to categorise supply chain processes
Determine the players and dynamics in product supply chains