ChapterPDF Available

Medledarskap: ledarskap som kollektiv initiativförmåga

Authors:
245
kapItel 9.
meDleDarskap: leDar-
skap som kollektIv
InItIatIvFörmåga
Thomas Andersson och Stefan Tengblad
I mångt och mycket har traditionell ledarskapsforskning hamnat i
en återvändsgränd genom att ledarskap likställts med vad en chef
tänker och gör. I detta kapitel argumenterar vi för att ledarskap be-
står av samordnade aktiviteter som utförs av personer som befin-
ner sig i en beroenderelation till varandra. Vårt synsätt innebär att
vi lyfter fram att den formella ledaren är beroende av sina medar-
betare likaväl som att medarbetarna är beroende av sin chef. Det
innebär också att alla medarbetare bör ses som medproducenter
av ledarskap, oavsett om de är aktiva eller passiva. Denna syn
ledar skap går även att tillämpa utanför arbetslivets domäner, såsom
i föreningsliv och i socialt umgänge.
Att vi vill bryta den starka kopplingen mellan den formella che-
fen och ledarskapet innebär inte att vi ser denne som onödig och
överflödig. Tvärtom visar svårigheterna med att införa och vid-
makthålla välfungerande chefslösa arbetsgrupper att det finns
behov av formella ledare. Även om det finns många exempel
organisationer som domineras av starka professioner som arbetar
självständigt och oberoende, såsom advokater (Winroth 1999) ve-
terinärer (Andersson 2005) och universitetslärare (Tengblad m.fl.
2007), så ser vi flera nackdelar med detta. En nackdel är ofta att or-
ganisationer förlorar det mesta av sin strategiska förmåga då star-
ka professioner brukar vara ohörsamma gentemot försök till styr-
Ledarskap2.indd 245 09-01-07 14.18.22
246
DEL II. LEDARSKAPETS VÄSEN
ning som inte går hand i hand med de professionella önskemålen.
En annan nackdel är att starka professionsvärderingar kan innehål-
la mycket historisk barlast. Ett exempel är den nonchalans (ibland
gränsande till pennalism) som ofta mindre erfarna yrkesutövare ut-
sätts för och som fångas i begrepp som ”de första hundåreneller
”att lära sig arbetet den hårda vägen”. Att professionskulturer i all-
mänhet är präglade av kollegial omtanke, rättvisa och solidaritet är
en romantisk idé långt ifrån en mer krass och kallhamrad verklig-
het. För oss betyder att vara professionell att man besitter djupa yr-
keskunskaper som man är beredd att använda och dela med sig av i
syfte att uppnå goda utfall snarare än att man tillhör en grupp med
en stark professionell identitet eller hög status.
Kapitlet är disponerat följande sätt. Inledningsvis görs en
något fördjupad beskrivning av bristerna i traditionell ledarskaps-
forskning, följt av en presentation av de teorier och den forskning
som används för att motivera synen på ledarskap som kollektiv ini-
tia tiv för måga. I kapitlets andra hälft illustreras vårt synsätt med
hjälp av pågående forskning kring medarbetarskap och relationen
mellan formella ledare och medarbetare. Som ideal beskrivs en tät
interaktion mellan chefer och medarbetare som upplöser gränserna
mellan ledarskap och medarbetarskap. I det som vi kallar för med-
ledarskap kan medarbetare vara så delaktiga i beslutsfattandet och
framdriften av en verksamhet att de kan ses som lika mycket med-
ledare som medarbetare.
leDarskap som InDIvIDuella egenskaper och
beteenDen
När vi som forskare är ute hos företag och organisationer och frågar
vad de skulle vilja samarbeta kring, framförs ofta ledarskap som ett
område de vill ha hjälp med. Ledarskap ses som något av en ”ma-
gisk formel” som kan lösa de flesta organisatoriska problem, bara
det går att få tag på den rätta ledarpersonligheten. Likadant är det
i flygplatsens bokställ där det finns gott om böcker som beskri-
ver olika företagsledares, forskares eller ledarskapskonsulters fram-
gångsrecept. Myten om den heroiska ledaren som ensam vänder
utvecklingen i företag återges även i affärstidningar liksom i tongi-
Ledarskap2.indd 246 09-01-07 14.18.22
247
KAPITEL 9. MEDLEDARSKAP: LEDARSKAP SOM KOLLEKTIV INITIATIVFÖRMÅGA
vande tidskrifter som Harvard Business Review. Vad som regelmäs-
sigt saknas i dessa hjältehistorier är emellertid i vilken utsträckning
goda idéer har kommit från andra än toppchefen eller i vilken ut-
sträckning framgången berott initiativkraft och duglighet hos
de anställda. I vår kultur kan toppchefer obehindrat ta åt sig äran
av andras prestationer: ”Se här tack vare mina ledaregenskaper
har försäljningen ökat med 25 procent.” Ledaren i fråga har kanske
inte sålt för en enda krona själv men kan ändå bli betraktad som ett
försäljningsgeni. Chefers övertro på sin egen betydelse och förmåga
kan också bli underblåsta av lismande smicker och allmän inställ-
samhet. I ledarens understundom behagliga kuvös – som bildas när
chefen gör sig oemottaglig för kritik – utvecklas inte sällan fart-
blindhet och vårdslöshet som kan leda till allvarliga kriser.
Det finns flera orsaker till att ledarskapsforskningen har hamnat
så snett. En av anledningarna är det överdrivna psykologiserandet
av ledarskap, det vill säga ett fokus på ledaren som individ med mer
eller mindre goda mentala färdigheter och personliga egenskaper.
En avsevärd del av konsultverksamhet inriktad på ledarskap driver
också psykologiserandet av ledarskapet med testbatterier som kate-
goriserar chefer i olika ledartyper. Men alla som har varit i en ledar-
position vet att det är ganska lite en chef kan göra på egen hand; det
handlar om ett samspel med medarbetarna om någonting ska hän-
da. Till och med brutala och maktfullkomliga diktatorer är bero-
ende av omgivningens samtycke. Är det ingen som vill gå diktatorn
till viljes, sopas dennes makt bort lika snabbt som ett löv i en höst-
storm. Det handlar inte heller om huruvida medarbetare är villiga
att låta sig styras eller inte utan också ifall de är villiga att ta initiativ
som går utöver formell ordergivning och instruktioner. En företags-
ledare kan kanske effektivt leda en organisation på max 100 anställ-
da ifall denne är riktigt skicklig, men är organisationen större och
utsatt för konkurrens krävs delegering av ansvar och initiativför-
måga. I många fall fungerar företag, som leds av företagsledare med
överdrivet kontrollbehov, dåligt redan när den första medarbetaren
blir anställd. Effektivt ledarskap handlar om att åstadkomma en ef-
fektiv interaktion med andra människor där initiativ uppmuntras
liksom kreativa och konstruktiva responser på sådana initiativ.
Det ofruktbara med en psykologiserande syn på ledarskap kan
Ledarskap2.indd 247 09-01-07 14.18.22
248
DEL II. LEDARSKAPETS VÄSEN
vidare understrykas med att flera decenniers forskning inte har
kunnat identifiera vad som är de avgörande ”ledaregenskaperna”
(t.ex. Fiedler 1996). Det som visat sig framgångsrikt i ett fall fun-
gerar inte under andra förutsättningar. Det enda forskarna egent-
ligen lyckats finna är att ”allmänt kompetenta” människor – de som
är lite intelligentare, lite mer kommunikativa, lite mer sociala än
snittet och vidare – tycks bli mer framgångsrika ledare. Sådana
personer blir emellertid också mer framgångsrika som exempelvis
ekonomer eller ingenjörer, så detta handlar inte om några egenska-
per som är specifika för ledarskap. Trots detta bygger många av de
modeller som är populära i dag och som används i rekryterings- och
utbildningssammanhang fortfarande på antagandet om specifika
och personlighetsbundna ledaregenskaper.
särkopplIng mellan cheFskap och leDarskap
En annan orsak till att vi hamnar snett är den ofruktbara särkopp-
lingen mellan chefskap och ledarskap (se kapitel 1). Det var den
relativt okände Abraham Zaleznik (1977) som författade den arti-
kel där särkopplingen först gjordes, och uppdelningen blev allmänt
känd när Warren Bennis (Bennis & Nanus 1985) och John Kotter
(1990) lovordade ledare och ledarskap framför chefer och manage-
ment. Kotter menade till exempel att ledarskapet var det positiva
som skulle leda organisationer framåt, men också det som saknades
i organisationer. Att lyfta fram ledarskap som fenomen var säkert
viktigt, men det borde ha lagts fram som ett komplement till eller
en aspekt av något redan befintligt. I stället blev konsekvensen att
begreppen drogs isär på ett radikalt sätt, och uppdelningen mellan
chefer och ledare blev till en guldgruva för konsultindustrin som
nu skulle ”transformera chefer till ledare”. Vad man missade var att
ledarskap inte är några personliga egenskaper eller ens en roll – le-
darskap är i stället en social process där chefen visserligen normalt
har huvudrollen, men det är inte frågan om någon enmansteater.
Genomslaget för ledarskapsdiskursen ledde till att helt vanliga
chefer med administrativ läggning började framhålla i intervjuer:
”Jag vill inte se mig som chef utan som ledare” (Andersson 2005).
Chefskap började ses som något fult, något som ingen chef egentli-
Ledarskap2.indd 248 09-01-07 14.18.23
249
KAPITEL 9. MEDLEDARSKAP: LEDARSKAP SOM KOLLEKTIV INITIATIVFÖRMÅGA
gen borde syssla med. Men i själva verket är det svårt att bli accep-
terad som ledare ifall man missköter viktiga aspekter i chefskapet,
såsom att företräda sin arbetsgivare eller att hålla ordning och reda
på rutiner och administration. Medarbetare uppskattar i själva ver-
ket både gott chefskap och gott ledarskap och att detta förenas till
något av en helhetlig praktik:
En chef som bara är upptagen med administrativa ruti-
ner får problem med sviktande medarbetarmotiva-
tion och sammanhållning, medan en chef som bara
coachar och motiverar utan att styra skapar en organi-
sation där med arbetarna drar åt olika håll. I praktiken
förväntar sig med arbetare att chefer både kan ge raka
och tydliga besked och samtidigt kan lyssna och ta till
sig av medarbetarnas synpunkter, liksom att chefen har
ordning och reda på de administrativa rutinerna utan
att för den sakens skull agera fyrkantigt. Medarbetare
värdesätter också att beslut är såväl baserade i fakta och
logik som känslomässigt motiverande. (Tengblad m.fl.
2007, s. 47–48)
Det positiva som kan sägas om Bennis med fleras framhållande av
ledarskapets betydelse är att det kan motverka den tendens till åter-
byråkratisering som pågår i många av dagens organisationer, såväl
privata som offentliga, där de administrativa pålagorna växer sam-
tidigt som nya IT-system med närmast oändlig aptit på informa-
tion installeras. Men hyllmeter av policydokument och administra-
tiva system kan näppeligen skapa engagemang eller stimulera till
nytänkande eller arbetsglädje. Det kan ett väl fungerande ledarskap
göra ifall det är tydligt relationsorienterat och med fokus på att in-
volvera medarbetare i problemlösning och framdrift av en verk-
samhet.
att Flytta Fokus Från InDIvID tIll relatIon
Ledare och ledarskap har till följd av särkopplingen mellan chef-
skap och ledarskap blivit i huvudsak diskursiva begrepp. Ledarskap
Ledarskap2.indd 249 09-01-07 14.18.23
250
DEL II. LEDARSKAPETS VÄSEN
blir något som chefer endast säger sig utöva och blir en viktig del av
chefers identitetsarbete snarare än något som chefer faktiskt ”gör”
(Alvesson 2006, Andersson 2005, Sveningsson & Larsson 2006).
Vissa forskare, såsom Alvesson och Sveningsson (2003), hävdar
därför att ledarskap som fenomen kanske inte ens existerar ”bort-
om diskursen”, åtminstone inte som vardagligt chefsbeteende (se
även kapitel 2 i denna bok).
Vi håller med Alvesson och Sveningsson (2003) om att ledar-
skap i huvudsak är ett diskursivt begrepp, men vi menar att det även
finns som praktik och fenomen. Det som gör ledarskapet ”osynligt”
är att det fortfarande kopplas till ledaren i stället för till relationen
mellanledareochmedarbetare.Utanettledarskapochmedarbetar-
skap i konstruktiv samverkan är det inte mycket en chef ensam kan
göra. Det går att tänka sig två ytterligheter av relationen. Den ena
extremen handlar om att verksamheten är helt kopplad till ledaren
och dennes gärningar och att verksamheten blir förlamad och i det
närmaste avstannar när ledaren inte är plats. Den andra extre-
men handlar om att medarbetarna sköter sig själva och att leda-
ren inte har någon särskild inverkan på hur verksamheten bedrivs.
Normalfallet ligger någonstans mellan dessa ytterligheter, men med
slagsida åt någon av sidorna. Vi kommer i detta kapitel att illustre-
ra olika situationer av medledarskap med olika tyngdpunkt på le-
darskap och medarbetarskap samt olika förutsättningar för en kon-
struktiv samverkan i dessa relationer.
I forskning kring skandinaviskt management (Jönsson 1995)
har forskare visat att det svenska ledarskapet i hög grad bygger på
delegerat ansvar och stort förtroende för medarbetarna. I stället för
att detaljstyra medarbetares beteende har målstyrning och olika for-
mer av coaching blivit kännetecknande för många svenska chefers
arbete. Det har också varit förhållandevis vanligt i Sverige (liksom
i övriga skandinaviska länder) att man låter medarbetare vara med
i beslutsfattandet. Detta för att säkerställa såväl god beslutskvalitet
som engagemang i genomförandet av besluten.
Det är därför kanske inte så förvånande att begreppet medarbe-
tarskap är av skandinaviskt ursprung och att direkta engelsksprå-
kiga motsvarigheter saknas. Medarbetarskapsbegreppet tar bort lite
av det fokus som har funnits på ledarna och vad de gör och foku-
Ledarskap2.indd 250 09-01-07 14.18.23
251
KAPITEL 9. MEDLEDARSKAP: LEDARSKAP SOM KOLLEKTIV INITIATIVFÖRMÅGA
serar i stället hur medarbetare förhåller sig till chefer, arbetsgivare
och kolleger (Tengblad 2003, Hällsten & Tengblad 2006, Tengblad
m.fl. 2007, Andersson m.fl. kommande). I den senare forskningen
kring medarbetarskap ses chefen och ledarskapet som centrala, och
författarna ovan menar att det är relativt meningslöst att studera
dessa fenomen isolerade från varandra. Ledarskap och medarbetar-
skap utövar en ständig ömsesidig påverkan på varandra. Ledarskap
och medarbetarskap kan utövas mer eller mindre konstruktivt, och
medledarskap har skapats som begrepp för att beskriva när det finns
en konstruktiv samverkan.
relatIonen mellan leDarskap och
meDarbetarskap
För att flytta fokus från individ till relation behöver vi förändra vårt
synsätt vad som studeras när vi studerar ledarskap. Detta kan
sammanfattas i tre huvudsakliga punkter. För det första måste vi
fokusera vad chefer och medarbetare gör i sin vardag, det vill säga
deras praktik och förhållningssätt till varandra. För det andra måste
vi komplettera ett funktionellt/analytiskt förhållningssätt med en
förståelse för symboliken i handlingar. Chefer är ofta duktiga på att
analysera ett problem och komma med idéer till en lösning, men
sedan när lösningen ska genomföras underskattar de den symbo-
liska tolkningen av vad de gör, såsom vilka känslor det väcker hos
medarbetarna och vilka signaler det ger angående förtroende, kom-
petens med mera. Chefer underskattar alltså ofta vad som händer i
relationen när de genomför saker. Det skulle kunna uttryckas med
att ”ledarskap är det som händer bakom ryggen dig när du är
upptagen med att prata om ledarskap” (jfr diskussionen om orga-
nisationskultur i Alvesson & Sveningsson 2008).
Detta leder oss till den tredje punkten. Om ledarskap handlar
om vad som händer i en relation går det att fråga sig vad för slags
aktiviteter som ledarskapet konstitueras av. Som vi ser det utgörs
kärnan i ledarskapet av en förmåga till initiativtagande, kopplad till
en utvecklad ansvarskänsla. Det svenska ordet för ansvar går att dela
upp i orden svara an, som visar på begreppets aktiva ursprung (Jo-
hansson 1998). Att svara an går ju också att koppla till det engelska
Ledarskap2.indd 251 09-01-07 14.18.23
252
DEL II. LEDARSKAPETS VÄSEN
ordet answer. Även det vanliga engelska ordet för ansvar, responsibi-
lity, går att koppla till att svara an, vilket blir tydligt i de svenska or-
den respons och respondera. Att respondera, eller det än mer aktiva
”ta initiativ”, är det som skapar kreativitet och utvecklingskraft i or-
ganisationer. Responser eller initiativ kan handla om både att svara
på en förfrågan och att komma med nya förslag i en lång kedja i en
pågående interaktion mellan samverkande individer.
Att lyfta fram medarbetarskapets betydelse innebär således inte
att vi ser ledarskapet som mindre viktigt. Detta är något som går
attlärasigavvadsomhändei1990taletsarbetsliv.Underdetta
decennium fick managementkoncept inriktade på att medarbetar-
na skulle ta ett större ansvar stort genomslag. Empowerment blev
kanske det mest kända konceptet. Grundtanken i empowerment
var att bemyndiga medarbetare genom att fördela ansvar som ti-
digare legat på chefer. Det ökade medarbetaransvaret skulle vara
motiverande, och samtidigt kunde det ställas krav på att medarbe-
tarna verkligen tog sitt ansvar. Det handlade alltså om ett ”givan-
de och tagande/avkrävande” av ansvar. Tongivande för att utveckla
och förmedla denna tanke i Sverige var Jan Carlzons bok Riv pyra-
miderna! (1985) genom de platta organisationer han förespråkade.
En direkt följd av detta var att många chefsbefattningar togs bort i
samband med att så kallade platta organisationer var på modet, inte
minst under 1990-talet.
Även om grundtanken med att bemyndiga människor är god,
fick dessa idéer effekter som kanske inte fullt ut var avsedda. Fort-
farande lever vi med något av en baksmälla från 1990-talet där sats-
ningarna på platta organisationer gav chefsglesa organisationer.
Det har inte varit ovanligt att chefer haft personalansvar för 50 till
100 medarbetare eller ännu fler. Inom äldreomsorgen, för att ta ett
exem pel, togs hela chefsled bort. Föreståndare ersattes med perso-
nalansvariga chefer med ansvar för flera föreståndarområden. Des-
sa chefer blev snabbt överbelastade med administrativt orienterade
uppgifter såsom budgetering, fakturahantering, lönesättning och
rekrytering. Fackförbundet Kommunal, som från början var po-
sitivt till självstyrande arbetsgrupper, bytte i början av 2000-talet
ståndpunkt. I deras handlingsprogram från 2003 med titeln ”Heja
chefen!” framhölls att Kommunals medlemmar inte klarade av att
Ledarskap2.indd 252 09-01-07 14.18.23
253
KAPITEL 9. MEDLEDARSKAP: LEDARSKAP SOM KOLLEKTIV INITIATIVFÖRMÅGA
skaffa sig en god arbetsmiljö på egen hand. I stället ökade proble-
men med överbelastning, samarbetsproblem, frustration och upp-
givenhet. I handlingsprogrammet betonades därför vikten av att
chefen och medarbetarna tillsammans skulle verka för att skapa ar-
betsplatser som förenade hög effektivitet och bra arbetsmiljö.
Ett problem med chefsglesa organisationer är att kontaktmöjlig-
heterna mellan medarbetare och chef blir begränsade, och därmed
blir också kommunikationen mellan chefer och medarbetare gles
och formell. Ofta blir organisationen även handlingsförlamad ge-
nom att organisationsgemensamma beslut får liten påverkan liksom
att medarbetares initiativ inte slår rot till följd av otillräcklig ekono-
misk och organisatorisk uppbackning. Alltför chefsglesa organisa-
tioner ger därmed dåliga förutsättningar för såväl ett välfungerande
ledarskap som ett gott medarbetarskap. Medledarskapstanken skil-
jer sig således från empowerment på en avgörande punkt. Den byg-
ger på aktiva och närvarande chefer och på en stärkt relation och ett
förbättrat samarbete mellan ledare och medarbetare, inte enbart på
delegering av tidigare chefsansvar till icke-chefer (Andersson m.fl.
kommande). Chefen är således en nyckelresurs i skapandet av ett
konstruktivt medarbetarskap, och ett konstruktivt medarbetarskap
är en förutsättning för ett framgångsrikt ledarskap.
För att undvika att skapa ytterligare uppdelning likt chef/ledare
vill vi därför framhålla att anledningen till att vi fokuserar medar-
betarskap mer än ledarskap är att medarbetarskap är mindre känt,
beforskat och etablerat. Medarbetarskap ersätter inte ledarskap
det är snarare en förutsättning för ett gott ledarskap, och begrep-
pet förtydligar att det handlar om relationer snarare än individuella
beteenden.
meDarbetarskap som DeskrIptIvt och
normatIvt begrepp
Om vi utgår från definitionen av medarbetarskap som de praktiker
och förhållningssätt som medarbetare utvecklar till sina chefer, ar-
betsgivaren i stort samt kolleger, så finns det alltid medarbetarskap.
Medarbetarskap som deskriptivt begrepp handlar således om att
beskriva det medarbetarskap som finns beroende på olika förutsätt-
Ledarskap2.indd 253 09-01-07 14.18.23
254
DEL II. LEDARSKAPETS VÄSEN
ningar och traditioner – se till exempel ”medarbetarskapstrappan” i
Tengblad (2003) samt en alternativ version, ”medarbetarskapskar-
tan” (Tengblad m.fl. 2007).
Medarbetarskap som normativt (föreskrivande) begrepp utgår
i stället från de förutsättningar som krävs för att ett konstruktivt
medarbetarskap ska uppstå. Med konstruktivt avses att det är po-
sitivt för både organisationen och medarbetarna. Ett konstruktivt
medarbetarskap kan växa fram endast när båda parter (ledning och
medarbetare) tar ansvar för relationen. Idealet är här en positiv rela-
tion mellan chefer och medarbetare och att medarbetarna blir med-
producenter av ledarskapet medan chefen strävar efter att skapa
goda förutsättningar för ett sådant medledarskap.
meDleDarskap: leDarskap som kollektIv
InItIatIvFörmåga
Nu vill vi ge exempel på hur medledarskap utövas och kan utövas
i det svenska arbetslivet. För att beskriva viktiga dimensioner av
medledarskapet använder vi oss av modellen ”medarbetarskapshju-
let” (Hällsten & Tengblad 2006) som består av fyra samverkande
begreppspar (se figur 9.1).
Figur 9.1. Medarbetarskapshjulet.
FÖRTROENDE
& ÖPPENHET
GEMENSKAP
& SAMARBETE
ENGAGEMANG
& MENINGS-
FULLHET
ANSVARS-
TAGANDE
& INITIATIV-
FÖRMÅGA
Ledarskap2.indd 254 09-01-07 14.18.24
255
KAPITEL 9. MEDLEDARSKAP: LEDARSKAP SOM KOLLEKTIV INITIATIVFÖRMÅGA
Innan vi går närmare in på de olika komponenterna för medledar-
skap kan det vara på sin plats att nämna tre förutsättningar som be-
höver vara uppfyllda för att ett medledarskap ska skapas.
• Tålamod–dettartid! I och med att medledarskap handlar om
förhållningssätt och mänskliga relationer kan de vara svåra att
ändra på, då de befintliga förhållningssätten kan vara omedvetna
eller ses som självklara. Allt arbete med att skapa ett medledar-
skap kräver således ett uthålligt arbete.
• Både ledare och medarbetare har ansvar för att relationen mellan
dem fungerar, och båda har viktiga delar i framväxten av ett äkta
medledarskap! Det kan inte nog understrykas att det handlar om
att utveckla relationen och interaktionen mellan ledarskap och
medarbetarskap. Detta ställer krav på både ledare och medarbe-
tare. Förtroende handlar till exempel inte bara om att andra per-
soner är att lita på utan också om vår vilja och förmåga att hysa
förtroende för andra människor (Andersson 2006).
• Detkrävsi mångafallenganskarejäldos av tankeutvecklingpå
arbetsplatserna för att ett medledarskap ska kunna utvecklas. Det
finns på många håll starka kulturella förhållningssätt som präglar
både ledares och medarbetares beteenden. På många arbetsplat-
ser är det därför mer lämpligt att börja med att utveckla medar-
betares generella förmåga att utveckla ansvarstagande yrkesrol-
ler och att kunna kommunicera och samarbeta på ett effektivare
sätt. Att försöka införa medledarskap bör därför endast tillämpas
på arbetsplatser med välutvecklade yrkesroller och förmågor, där
det finns mottaglighet för synsättet och en ambition att fortsätta
att utvecklas.
Med dessa tre förutsättningar i bakhuvudet ska vi nu beskriva med-
ledarskapets fyra begreppspar. Det finns en poäng med att model-
len kallas medarbetarskapshjulet begreppsparen i praktiken är
nära integrerade och påverkar varandra. Med andra ord går det inte
att koncentrera sig på endast något av begreppsparen, utan alla för-
utsättningar måste vara uppfyllda, annars blir det ”pyspunka” på
utvecklingsarbetet.
Ledarskap2.indd 255 09-01-07 14.18.24
256
DEL II. LEDARSKAPETS VÄSEN
Förtroende och öppenhet
Självklart är det viktigt att medarbetare känner förtroende för var-
andra samt för sina chefer och arbetsgivaren som helhet. Förtroen-
de blir i många fall motsatsen till kontroll om förtroende finns
kan man gå in ”oskyddad” i en situation utan att behöva ha kon-
troll över den. Förtroendefulla relationer kan därför användas för
att genomföra handlingar som går utöver efterlevande av konven-
tioner, vilket följande citat kan illustrera:
”Jag har förtroende för honom … så jag har oftast en
positiv grundinställning till det han säger och gör. Det
är ju inte första gången vi gör något tillsammans, utan
jag vet av erfarenhet att det han säger är välgrundat …
och det fastnar aldrig i ’mycket snack och lite verk-
stad’ utan han har en förmåga att få saker ur händerna.
(Veterinär)
Citatet är hämtat från en medarbetare i organisationen Alfa när
hon ombads beskriva vad som var det bästa med hennes chef. Det
visar att förtroende kan ses som en positiv resurs i och med att det
tenderar att influera utfallet av en situation ett positivt sätt (så
länge det inte är blint och obefogat förtroende). Citatet visar ock-
så att förtroende är något som växer fram över tid när människor
inter agerar.
Förtroende handlar i allmänhet om att lita på någon eller något
som vi egentligen saknar kontroll över. Mayer m.fl. (1995) fångar
detta i sin uppdelning av förtroende i personförtroende respektive
systemförtroende. Personförtroende är kopplat till att ha förtroen-
de för specifika personer och definieras som en övertygelse hos en
person om att den andra personen kommer att agera välvilligt gent-
emot honom/henne. Systemförtroende å andra sidan handlar om
förväntningar kring hur någon abstrakt aspekt (till exempel pengar)
påverkar ett socialt sammanhang. I en organisation blir båda typer-
na av förtroende aktuella: personförtroende i de personliga relatio-
ner som finns på arbetsplatsen och systemförtroende mer kopplat
till funktioner, såsom chefer och medarbetare i allmänhet, samt till
formella regelsystem, till exempel arbetsrättsliga regler.
Ledarskap2.indd 256 09-01-07 14.18.24
257
KAPITEL 9. MEDLEDARSKAP: LEDARSKAP SOM KOLLEKTIV INITIATIVFÖRMÅGA
Förtroende handlar inte nödvändigtvis om att tycka om var-
andra, utan snarare om att lita till varandras professionalitet. I föl-
jande exempel fick en medarbetare frågan om han hade förtroende
för sin chef, och han svarade:
”Vi är väldigt olika och hamnar lätt på kollisionskurs,
men … jag tycker ändå att han alltid levererar … och
jag är aldrig orolig för att öppet säga till honom vad jag
tycker. Jo, jag har nog förtroende för honom, men jag
skulle knappast umgås med honom om vi inte jobbade
ihop.” (IT-konsult)
Som exemplet antyder är öppenhet viktigt för att förtroende ska
kunna växa fram. Hur är det annars möjligt att förstå hur den andre
agerar och tänker? Att förstå den andre är ofta en grund för förtro-
ende, vilket leder oss fram till ytterligare en viktig förutsättning för
att förtroende kan uppstå, nämligen empati. Det är svårt att känna
förtroende för en person som saknar förmåga att ta hänsyn till egna
handlingars konsekvenser för andra människor. Genom att bry sig
om andra människor går det att bygga upp starka förtroendeband
ifall ”ombryendet” eller omtanken är ömsesidig.
Gemenskap och samarbete
Samarbete är ett annat av nyckelorden för framväxt av medledar-
skap. Det handlar om samarbete inom grupper, mellan grupper
och mellan chefer och medarbetare. När det handlar om samar-
bete inom grupper är det viktigt att individerna samarbetar på ett
prestigelöst sätt (Quinn m.fl. 2003). Med det menas att grupp-
medlemmar hjälper varandra för att det är ”deras gemensamma
uppgift”, inte för att ”ha något till godo” på någon annan. En bak-
sida med starka och sammansvetsade grupper kan vara att ju bättre
de tenderar att vara på samarbete internt i gruppen, desto svårare
kan det vara att få dem att samarbeta med andra grupper eller att
intressera sig för saker utanför gruppens ansvarsområde. Gränser
mellan grupper skapas inte enbart av organisationens indelning i
olika avdelningar och grupper, de kan också skapas av olika yrken
och funktioner. På vårdinrättningar känner ofta läkare större ge-
Ledarskap2.indd 257 09-01-07 14.18.24
258
DEL II. LEDARSKAPETS VÄSEN
menskap med läkare från andra avdelningar och till och med från
andra sjukhus än med sjuksköterskor från den egna avdelningen.
Det är därmed svårt att skapa ett gott samarbete i multiprofessio-
nella grupper (Andersson & Liff 2007). Ofta kan dock ledning-
en skapa strukturer som gör att även multiprofessionella grupper
fungerar väl tillsammans. Följande exempel kommer från den tvär-
vetenskapliga institutionen Industriell ekonomi vid Högskolan i
Skövde:
”Det dagliga fikat var lösningen! Institutionen skapades
genom att ett antal företagsekonomer, datavetare, in-
genjörer, statistiker och beteendevetare samlades under
samma tak. Jag hade inte ens vett att inse att det skulle
kunna vara svårt. Ganska snart fungerade vi väldigt bra
ihop. Vi etablerade tidigt gemensamt fika klockan tio
och klockan tre varje dag, som i det närmaste blev ob-
ligatoriskt, och det ersatte nästan våra formella möten.
I och med att vi lärde känna varandra som människor
under fikarasterna försvann etiketterna med ingenjör
och ekonom ganska snabbt.” (Prefekt)
Prefekten illustrerar något som en chef och ledningsgrupp faktiskt
kan göra för att undvika strider mellan olika professionella grup-
per: skapa arenor där personerna lär känna varandra. Det handlar
nästan om att ”tvinga ihop dessa grupper att de börjar bygga
personliga relationer. För faktum är att många professionskonflik-
ter inte bygger på personliga erfarenheter utan snarare är en del av
yrkesidentiteten. När personliga relationer tar över kommer kon-
flikter, skapade av olika professioners historia snarare än personlig
erfarenhet, inte längre att vara ett hinder för samarbete.
Engagemang och meningsfullhet
Medarbetarskap är i huvudsak ett organisatoriskt begrepp, och det
handlar med andra ord om vad det innebär att vara en bra med-
arbetare och inte bara en bra lärare, sjuksköterska eller maskino-
peratör (Andersson m.fl. kommande). I själva professions-/yrkes-
identiteten finns ofta relativt väl definierat vad som krävs av en
Ledarskap2.indd 258 09-01-07 14.18.24
259
KAPITEL 9. MEDLEDARSKAP: LEDARSKAP SOM KOLLEKTIV INITIATIVFÖRMÅGA
duktig yrkesutövare inom respektive yrke. Medarbetarskap hand-
lar även om att ta ansvar för vad som är bra för den organisation
man tillhör, att ta en aktiv del i arbetsplatsens utveckling och att ha
ett konstruktivt förhållningssätt till kolleger, chefer och andra. Om
själva arbetsuppgiften upplevs som intressant är det naturligtvis lät-
tare att känna engagemang och meningsfullhet i sitt arbete. Nu är
det dock inte så väl att alla arbetsuppgifter per automatik känns sti-
mulerande. I sådana lägen är det desto viktigare att ledningen tar
sitt ansvar för att få arbetet att kännas meningsfullt.
Det finns ett antal motivationsteorier som ger viktiga insikter
om hur arbete kan organiseras för att i högre grad kännas menings-
fullt. Exempel på motivationsforskning från 1960-talet som fort-
farande är relevant är Herzberg (1966), Vroom (1964) och Adams
(1965). Herzbergs tvåfaktorteori delar in faktorer i två grupper
efter hur de påverkar oss. Hygienfaktorer handlar om hur medar-
betare blir behandlade på arbetsplatsen och hur de uppfattar sina
externa arbetsförhållanden såsom trivsel, säkerhet, arbetsmiljö och
lön. Hygienfaktorer har egentligen främst en negativ potential. Om
de inte är uppfyllda tenderar vi att bli mindre motiverade, men om
de är uppfyllda blir vi inte mer motiverade om vi får ännu mer
av den faktorn. Motivationsfaktorer har ett mer ”rakt förhållande”,
där mer av faktorn tenderar att öka vår motivation. Hit räknas an-
svar, självförverkligande och andra inre drivkrafter såsom att ha ett
samhällsnyttigt arbete och att kunna hjälpa andra människor. Det
är viktigt att vara medveten om att motivation är något mycket in-
dividuellt. Vi motiveras av olika saker, och vi motiveras också av
olika saker under olika faser av vårt liv och till och med beroende av
dagsform och situation.
Vroom och Adams fokuserar situationens betydelse då de är in-
riktade hur vi motiveras snarare än på vad som motiverar oss.
De beskriver således själva motivationsprocessen. Vroom konstate-
rar att våra förväntningar i hög grad styr hur vi blir motiverade. En-
kelt uttryckt handlar det om huruvida vi kan se ett samband mel-
lan vår arbetsinsats och vilka resultat vi når, vidare om vi förväntar
oss att våra resultat ger en belöning och till sist om vi förväntar oss
att belöningen är något vi eftertraktar. Vroom visar med andra ord
på vikten av att försöka skapa en helhet i arbetet, som gör det möj-
Ledarskap2.indd 259 09-01-07 14.18.25
260
DEL II. LEDARSKAPETS VÄSEN
ligt för medarbetare att se resultatet av sin arbetsinsats. Adams lyfter
fram rättviseaspektens påverkan på motivationen. Vi motiveras inte
bara av vad vi själva blir belönade för, utan även av huruvida vår
belöning känns rättvis i förhållande till exempelvis kollegers belö-
ningar. Om jag ser att min kollega tar betydligt mindre ansvar i sitt
arbete än jag men ändå har en likvärdig löneutveckling, likvärdiga
förmåner, utvecklingsmöjligheter etc., så påverkar det min motiva-
tion negativt.
Samtliga motivationsteorier visar hur viktigt det är att chefen
arbetar i varje medarbetarrelation för att försöka förstå varje enskild
medarbetare. Om chefen inte känner sina medarbetare finns en risk
att han eller hon utgår från enkla samband såsom att mer ansvar
alltid är motiverande. Snarare är ansvar motiverande för vissa och
betungande för andra. Det är bara genom att förstå varje enskild
medarbetare som chefen kan försöka påverka meningsfullhet och
engagemang i arbetet.
Ett vanligt chefsmisstag är att chefen på olika sätt försöker över-
tyga sina medarbetare om att dessa bör engagera sig i de frågor som
chefen själv tycker är viktiga. Metoderna för detta – vare sig det rör
sig om karisma, övertalningsförmåga, piska eller morot – är ofta in-
effektiva. Vem låter sig egentligen förföras av sin närmaste chefs ka-
risma och visionära tänkande eller några extra hundralappar i plån-
boken? Vad som kan vara effektivt, förutom att leda genom att ha
goda personliga relationer, är först och främst att fånga upp det som
medarbetarna tycker är engagerande och meningsfullt. En skol-
ledare för en skola där det bedrivits framgångsrikt utvecklingsarbete
jämförde sin numera stödjande och medarbetarorienterade ledar-
stil med hur hon betedde som nybliven chef (Bennich-Björkman
2002, s. 135):
”[Det är] väldigt viktigt med delaktighet och att inte
agera som jag gjorde tidigare, som ett lok som försök-
er dra igång en massa vagnar […]. Man trodde att man
satte igång ett utvecklingsarbete. Sedan vände man sig
om efter ett halvår och tittade. Det fanns inte en enda
vagn kvar. Alla hade kopplat loss sig. Det var inte deras
projekt … de var inte delaktiga.
Ledarskap2.indd 260 09-01-07 14.18.25
261
KAPITEL 9. MEDLEDARSKAP: LEDARSKAP SOM KOLLEKTIV INITIATIVFÖRMÅGA
Ansvar och initiativtagande
Ansvar är ett begrepp som är nära kopplat till handling (Johans-
son 1998). Den som känner sig ansvarig i en situation är ofta den
som sätter i gång saker för att lösa problem med mera. Att ansvar
och initiativförmåga här är placerade i ett begreppspar beror alltså
att de är så nära integrerade. Den aktiva hållningen till ansvar
genom att ta ansvar/svara an är på ett sätt synonymt med initiativ-
tagande, men eftersom initiativtagande inte behöver vara kopplat
till ansvar finns det anledning att göra en distinktion mellan be-
greppen.
Som vi har nämnt tidigare präglades 1990-talets arbetsliv av de-
legerande av ansvar till anställda, och det fanns en tro på en propor-
tionalitet mellan ökat ansvar och effektivitet. Det fanns dock flera
problem med detta. Ett var att insikten om att vi alla har ett indi-
viduellt förhållningssätt till ansvar saknades; många motiveras av
ett ökat ansvar medan andra tycker att det är enbart betungande.
Många företag och organisationer missade också att medarbetare
vill ha ekonomisk kompensation för sitt ansvarstagande. Det är ju
också så som höga chefer vill motivera sin högre lön, att de har ett
sådant betungande och pressande ansvar att bära. Ett tredje pro-
blem är att många arbetare har svårt att säga nej till mer ansvar även
när det börjar få negativa effekter för dem. De flesta av oss motive-
ras av ett ökat ansvar och blir mer effektiva, men det gäller bara till
en viss gräns. I förlängningen riskerar vi stress och utbrändhet. Här
finns det en viktig roll för chefer att fylla, nämligen att hjälpa med-
arbetarna att sätta gränser för sitt ansvarstagande genom att ha kän-
nedom om hur de fungerar.
Ansvar är socialt konstruerat (Johansson 1998) och ges därmed
skilda innebörder av olika personer. När någon tar ett ansvar inne-
bär det med andra ord att den personen har konstruerat sin syn på
vad ansvaret innebär och bör leda till i form av förhållningssätt och
handlingar. Ett exempel från Volvo i Floby:
”Jag kör inte bara maskinen, jag ansvarar för den … det
innebär underhåll, städning, ja, en massa saker utöver
att köra maskinen … De flesta här känner för sina
maski ner, men självklart finns det folk som bara kör sin
Ledarskap2.indd 261 09-01-07 14.18.25
262
DEL II. LEDARSKAPETS VÄSEN
maskin … Förr eller senare kommer den maskinen att
krascha.” (Maskinoperatör)
Det är lätt att se potentialen i maskinoperatörernas vilja att ta ett
långsiktigt och brett ansvar för ”sina maskiner. En förutsättning
för att medarbetare ska kunna ta ansvar är att de har både vilja och
förmåga att göra det. Det är ingen självklarhet att individer har för-
mågan att ta ansvar – det kan behövas stöd och upplärning. Om vi
fortsätter att använda Volvo Floby som illustration blir det tydligt
att ledningen har en viktig stödjande roll för att medarbetarna ska
vilja ta ett stort ansvar:
”Vår ledstjärna har varit att aldrig bestraffa initiativ.
Det är ovärderligt att ha en problemlösande organisa-
tion där individer tar ansvar och initiativ. Hellre då att
det ibland tas ett initiativ som leder oss fel, för i slutän-
dan har vi en så stor fördel av att ha operatörer som
tar ansvar och försöker lösa ett problem i stället för att
ta fika och hoppas att någon fixat maskinen tills de är
tillbaka.” (Arbetsledare)
Ledningen i Volvo Floby har insett den symboliska aspekten av le-
darskapet och visar därigenom med sina handlingar att de har för-
troende för sina medarbetare och att det är bättre att våga ta ansvar
och initiativ än att avvakta och undvika risken att göra fel. Exem-
plet illustrerar även att förtroende och ansvar är nära integrerade.
Precis som när det gäller engagemang och meningsfullhet är det
viktigt att som chef inte alltid vara den som vet bäst för att inte kvä-
va ansvarstagande och initiativförmåga. I samband med ett annat
forskningsprojekt (Tengblad 2004) berättade en framgångsrik fö-
retagsledare följande episod från när ABB:s då närmast gudomliga
chef Percy Barnevik besökte en lokal divisionsledning som företags-
ledaren då arbetade inom:
”Vi hade förberett oss väldigt noga och var glada över
att få tillfälle att presentera vår strategi för Percy Barn-
evik. Men efter en stund reste sig Percy och gick fram
till whiteboarden och sa: ’Ni borde göra så här i stället
Ledarskap2.indd 262 09-01-07 14.18.25
263
KAPITEL 9. MEDLEDARSKAP: LEDARSKAP SOM KOLLEKTIV INITIATIVFÖRMÅGA
…’ På 20 minuter ritade han om hela vår strategi. Det
var en mycket imponerande föreställning. Vi blev också
övertygade om att han hade rätt. Men vi kände oss gan-
ska molokna och tilltufsade efteråt. Vi hade trott att vi
hade tagit fram en bra strategi.” (Berättat på en biltur
Oslo–Stockholm år 2000)
Att Percy Barnevik var en mycket visionär och övertygande företags-
ledare är allmänt omvittnat. I exemplet ovan lyckades han med att
sälja in ”sin” strategi. Priset blev dock att medarbetarnas initia tiv-
för måga och självförtroende påverkades negativt. Ett mycket starkt
ledarskap gjorde alltså i det här fallet att medarbetarskapet påverka-
des negativt. I stället för samspel blev det en ”one man show”.
Nästa exempel på initiativförmågans betydelse kommer från po-
lisen. De har inte individuell lönesättning, utan det som avgör lö-
nen är befattningsnivån och antal år i tjänst. Hur väl poliserna utför
sitt jobb påverkar inte lönen. Frånvaron av en incitamentsstruktur
bidrar till en låg vilja till ansvarstagande:
”Egentligen är det bara ditt eget samvete som avgör hur
mycket eller lite du gör. Så länge du undviker tjänstefel
kan du vara lugn. Så om du aldrig gör något kommer
ingen ting att hända dig, men så fort du tar initiativ tar
du en risk [skratt] … Det finns faktiskt poliser som
tänker på det sättet.” (Polisman)
”Det är inga problem när det är utryckning. Jag kan
garantera att det inte finns en enda polis som inte gör
sitt jobb då. Problemet är mellan larmen … Egent ligen
skapar de sitt eget jobb då, men om du undersöker
något misstänkt kan du riskera att skapa mer jobb för
dig själv. Min känsla är att en tredjedel av våra poliser
hellre stannar i sin bil än undersöker något som kan
leda till mer arbete.” (Polischef )
Ledarskap2.indd 263 09-01-07 14.18.25
264
DEL II. LEDARSKAPETS VÄSEN
Strukturen skapar varken krav eller incitament till ansvars- och
initiativtagande. Indirekt skapar strukturen en passivitet, och det
enda som kan bryta denna är medarbetarnas eget samvete och vilja
att göra ett bra jobb. Att organisationsledningen helt överlämnar
till medarbetarna att ta ansvar ifall de har lust skapar ringa förut-
sättningar för framväxten av ett medledarskap.
exempel på meDleDarskap som personalpolItIk
En viktig aspekt för att skapa ett gott medledarskap är att lyckas
från ord till handling. Det finns ofta många goda tankar sam-
lade i ledarskapspolicys, personalvisioner och liknande dokument.
Problemet är bara att de oftare är hyllvärmare än faktiska vägledare
för ledarskapet och medarbetarskapet i organisationen. En vanlig
fälla är att policyn ses som en produkt i sig, men det är handling-
arna den leder till som är det viktiga. Särskilt problematiskt blir det
ifall policyframtagandet endast involverar ett fåtal experter. Bättre
resultat brukar organisationer nå när produkten (visionen) har bli-
vit ett resultat av processen (att jobba fram visionen). Det är också
viktigt att ledar- och medarbetarskapsvisioner inte ses som ”ma-
giska dokument” som ska ”smittaverksamheten med det rätta le-
darskapet och medarbetarskapet, utan att de används som verktyg
för att hålla en linje i utvecklingsarbetet kring ledarskap och med-
arbetarskap.
Ett sådant arbetssätt har vi stött på hos Kristianstads kommun
som har arbetat under flera år med att ta fram en ny medarbetarpo-
licy. Kristianstads kommun ligger i nordöstra Skåne och har cirka
75 000 invånare och 6 500 medarbetare. Den nya medarbetarpo-
licyn antogs i början av 2008 och ansluter tydligt till den form av
samspelsmodell mellan chefer och medarbetare som har beskrivits
i detta kapitel. Ett arbete har inletts för att chefer och medarbetare
tillsammans ska ta ansvar för att utveckla sina respektive arbetsplat-
ser.
Ledarskap2.indd 264 09-01-07 14.18.25
265
KAPITEL 9. MEDLEDARSKAP: LEDARSKAP SOM KOLLEKTIV INITIATIVFÖRMÅGA
Ur Kristianstads kommuns sammanfattning av personal politiska
riktlinjer och policydokument
Samverkan och medbestämmande
Lokalt kollektivavtal om medbestämmande
Utgångspunkten för samverkan är att så många frågor som möjligt be-
handlas av dem som direkt berörs i sitt arbete. […] Den enskildes arbete
påverkar och påverkas av arbetsgruppen och den närmaste arbetsled-
ningen. Det finns ett beroende mellan medarbetaren, arbetsplatsen och
organisationen i sin helhet. Kommunikationen mellan de olika nivåerna i
samverkanssystemet har därför avgörande betydelse.
Ledarpolicy
Lyssna – Leda – Lära
Ledare i Kristianstads kommun är eldsjälar som känner engagemang,
glädje och stolthet. Att leda är att utöva ett kraftfullt och ödmjukt ledar-
skap med hög integritet. Lyhördhet, lyssnande och reflektion är grunden
i en människonära verksamhet. […] Som ledare i Kristianstads kommun
verkar du för att alla medarbetare känner ett personligt medarbetarskap.
Medarbetarpolicy
Lyssna – Lära – Påverka
Ett framgångsrikt medarbetarskap bygger på medarbetarens förståelse
för den egna uppgiften, ansvaret för att ta egna initiativ, förmågan att
se sig själv som en viktig del i och av helheten samt att ta ansvar för ut-
veckling och kvalitet genom att LYSSNA, LÄRA och PÅVERKA.
På varje arbetsplats är det betydelsefullt att dialogen mellan medar-
betare och chef sker så att alla medarbetare har möjlighet att fram-
föra sina åsikter. Det sker dels i det dagliga arbetet och dels genom
regelbundet organiserade samtal mellan medarbetare och chef.
Medarbetare ska medverka i förändringsarbete och verka för en god
hälsa och arbetsmiljö – ”VI ÄR VARANDRAS ARBETSMILJÖ”.
slutsatser och ImplIkatIoner
I kapitlet har en syn ledarskap presenterats där chefen utövar
sitt ledarskap tillsammans med medarbetarna. Ledarskapet består
enligt detta synsätt av ett gemensamt ansvar och initiativtagande
som utövas av både chefen och medarbetarna. Chefens roll blir att
ha det övergripande ansvaret för arbetsplatsen, genom att involvera
medarbetarna i väsentliga frågor som rör arbetsplatsen och dess ut-
veckling och genom att skapa förutsättningar för att medarbetarna
Ledarskap2.indd 265 09-01-07 14.18.25
266
DEL II. LEDARSKAPETS VÄSEN
ska ha viljan och förmågan att dela på ansvarstagandet. Detta arbe-
te ska idealt vara präglat av förtroendefulla relationer, känsla av ge-
menskap och en upplevelse av meningsfullhet och engagemang.
Att uppnå detta är inte enkelt, men det visar på ett mer genuint
ledarskap jämfört med ett ledarskap som bygger på att chefen har
överlägsna intellektuella förmågor att fatta beslut, övertala andra
och genom belönings-/bestraffningssystem säkerställa medarbetar-
nas efterlevnad av besluten. Vårt perspektiv kan hjälpa chefer och
blivande chefer att utveckla ett sundare förhållningssätt till chef-
skap och ledarskap. Det är ett vanligt misstag, särskilt av mindre er-
farna chefer, att tro att det är chefens uppgift att tänka ut vad som
behöver göras och fatta besluten själv och i bästa fall anstränga sig
för att försöka motivera sina beslut. Genom att se ledarskap som en
kollektiv initiativförmåga blir chefens roll att för söka stärka denna
process genom att uppmuntra till nya initiativ, att stödja samarbe-
tet mellan gruppens medlemmar och att skapa förutsättningar för
ansvarstagande och individuell utveckling. Genom att verka för att
det uppstår ett myndigt medarbetarskap (Johansson 2001, Teng-
blad 2003) skapas också förutsättningar för att ett aktivt medledar-
skap utvecklas genom att myndiga medarbetare blir engagerade i
att finna konstruktiva lösningar på de problem som verksamheten
ställs inför. I närvaro av myndiga medarbetare bör chefen koncen-
trera sitt ledarskap på att stärka medarbetarnas vilja att fortsätta att
agera myndigt och inte genom att omyndigförklara dessa genom
att agera som en självsvåldig beslutsfattare och egocentrisk ledarge-
stalt.
lästIps
Detta kapitel bygger mycket på forskning om medarbetarskap som
har bedrivits vid GRI, ett forskningsinstitut som tillhör Handels-
högskolan, Göteborgs universitet. Om du vill veta mer om hur
medarbetarskap utövas inom olika typer av organisationer kan
boken Medarbetarskap i praktiken (Hällstén & Tengblad 2006) re-
kommenderas. I boken Den myndige medarbetaren (Tengblad 2003)
beskrivs medarbetarskap utifrån ett ett historiskt och arbetsveten-
skapligt perspektiv. Medarbetarskap: Från ord till handling (Teng-
Ledarskap2.indd 266 09-01-07 14.18.26
267
KAPITEL 9. MEDLEDARSKAP: LEDARSKAP SOM KOLLEKTIV INITIATIVFÖRMÅGA
blad m.fl. 2007) är en tredje bok som skrivits med anknytning till
forskningen om medarbetarskap, och här finns såsom titeln anty-
der ett fokus utveckling av medarbetares och chefers roller. Vi
vill även rekommendera boken Shared leadership (Pearce & Conger
2003) som från ett amerikanskt perspektiv ett spännande sätt
ser ledarskap som ett kollektivt samspel, något som har stora likhe-
ter med detta kapitel.
reFerenser
Adams, S. (1965), Inequity in social exchange. I: L. Berkowitz (red.), Advances in
experimental social psychology, 2. New York: Academic Press.
Alvesson, M. (2006), Tomhetens triumf. Stockholm: Atlas och Liber.
Alvesson, M. & S. Sveningsson (2003), The great disappearing act: Difficulties in
doing ”leadership”. The Leadership Quarterly, 14, s. 359–381.
— (2008), Förändringsarbete i organisationer: Om att utveckla företagskulturer.
Malmö: Liber.
Andersson, T. (2005), Managers’ identity work: Experiences from introspective man-
agement training. Doktorsavhandling vid Göteborgs universitet. Göteborg:
BAS.
— (2006), Förtroende för sig själv: En studie av chefers självförtroende. I: I.-L.
Johansson, S. Jönsson & R. Solli (red.), Värdet av förtroende. Lund: Studentlit-
teratur, s. 287–309.
Andersson, T., F. Hällsten, A. Rovio-Johansson & S. Tengblad (kommande), Co-
workership and employability.
Andersson, T. & R. Liff (2007), Constructing the patient as control strategy in
psychiatry: Competing responsibilities and their consequences. Paper presen-
terat på 2nd Nordic Health Management Conference, Göteborg, 6–7 dec.
Bennis, W. G. & B. Nanus (1985), Leaders: The strategies for taking charge. New
York: Harper & Row.
Carlzon, J. (1985), Riv pyramiderna! En bok om den nya människan, chefen och le-
daren. Stockholm: Bonnier.
Fiedler, F. (1996), Research on leadership selection and training: One view of the
future. Administrative Science Quarterly, 41, s. 241–250.
Herzberg, F. (1966), Work and the nature of man. Chicago: World Publishing Co.
Hällsten, F. & S. Tengblad (red.) (2006), Medarbetarskap i praktiken. Lund: Stu-
dentlitteratur.
Johansson, O. L. (2001), Organisationens rationalitet: Kärnpunkter, problem och
utvecklingstendenser. Lund: Academia Adacta.
Johansson,U.(1998),Om ansvar: Ansvarsföreställningar och deras betydelse för den
organisatoriska verkligheten.Doktorsavhandling.Lund:LundUniversityPress.
Ledarskap2.indd 267 09-01-07 14.18.26
268
DEL II. LEDARSKAPETS VÄSEN
Jönsson, S. (1995), Goda utsikter: Svenskt management i perspektiv. Stockholm:
Nerenius & Santérus.
Kotter, J. P. (1990), A force for change: How leadership differs from management.
London: Collier Macmillian.
Mayer, R. C., J. H. Davis & F. D. Schoorman (1995), An integrative model of or-
ganizational trust. Academy of Management Review, 20(3), s. 709–734.
Pearce, C. L. & J. A. Conger (2003), Shared leadership: Reframing the hows and
whys of leadership. Thousand Oaks: Sage.
Quinn, R., S. Faerman, M. Thompson & M. McGrath (2003), Becoming a master
manager: A competency framework. New York: Wiley.
Sveningsson, S. & M. Larsson (2006), Fantasies of leadership: Identity work.
Leadership 2(2), s. 203–224.
Tengblad, S. (2003), Den myndige medarbetaren: Strategier för konstruktivt medar-
betarskap. Malmö: Liber ekonomi.
— (2004), Expectations of alignment: Examining the link between financial mar-
kets and managerial work. Organization Studies, 25(4), s. 583–606.
Tengblad, S., F. Hällsten, C. Ackerman & J. Veltén (2007), Medarbetarskap: Från
ord till handling! Malmö: Liber.
Winroth, K. (1999), När management kom till advokatbyrån: Om professioner,
identitet och organisering. Göteborg: BAS.
Vroom, V. H. (1964), Work and motivation. New York: Wiley.
Zaleznik, A. (1977), Managers and leaders: Are they different? Harvard Business
Review, 55(3), s. 67–78.
Ledarskap2.indd 268 09-01-07 14.18.26
Article
Coworkers have received remarkably little attention in research and in practice within the field of strategic communication. The heroic view of leadership has nourished a view of coworkers as passive recipients rather than active and influential communicators. The first aim of this article is to illuminate how coworkership can be described and understood from a communication perspective. A greater focus on coworkers in strategic communication research will give a better understanding of the complex relationship between communication and organizing as coworker interpretations and actions constitute an organization. A second aim is to discuss new challenges for communication professionals resulting from coworkership.When communication professionals also support coworker communication processes, they will be perceived as a natural part of basic organizational processes. This conceptual paper emanates from the CCO (Communication Constitutes Organizing) perspective as a general meta-theory. We argue that coworkers must be put in the limelight since changes in organizational life have resulted in new demands on coworker communication practices and skills – not only in relation to their manager, but also in relation to colleagues and in relation to their employer as ambassadors. The article concludes with a discussion about five challenges for communication professionals.
Book
Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership brings together the foremost thinkers on the subject and is the first book of its kind to address the conceptual, methodological, and practical issues for shared leadership. Its aim is to advance understanding along many dimensions of the shared leadership phenomenon: its dynamics, moderators, appropriate settings, facilitating factors, contingencies, measurement, practice implications, and directions for the future. The volume provides a realistic and practical discussion of the benefits, as well as the risks and problems, associated with shared leadership. It will serve as an indispensable guide for researchers and practicing managers in identifying where and when shared leadership may be appropriate for organizations and teams.
Article
The past 40 years have seen considerable strides in our understanding of leadership, which until recently focused on inherited traits and abilities. Although we now see leadership as a complex interaction between the leader and the social and organizational environment, this lesson is frequently ignored in personnel selection and leadership training. At this time, most leader selection and leadership training approaches have not been adequately validated. Further progress in these areas requires that we focus research on methods that integrate situational components into personnel selection and leadership training.
Article
Managers and leaders are two very different types of people. Managers' goals arise out of necessities rather than desires; they excel at defusing conflicts between individuals or departments, placating all sides while ensuring that an organization's day-to-day business gets done. Leaders, on the other hand, adopt personal, active attitudes toward goals. They look for the opportunities and rewards that lie around the corner, inspiring subordinates and firing up the creative process with their own energy. Their relationships with employees and coworkers are intense, and their working environment is often chaotic. In this article, first published in 1977, the author argues that businesses need both managers and leaders to survive and succeed. But in the larger U.S. organizations of that time, a "managerial mystique" seemed to perpetuate the development of managerial personalities-people who rely on, and strive to maintain, orderly work patterns. The managerial power ethic favors collective leadership and seeks to avoid risk. That same managerial mystique can stifle leaders' development - How can an entrepreneurial spirit develop when it is submerged in a conservative environment and denied personal attention? Mentor relationships are crucial to the development of leadership personalities, but in large, bureaucratic organizations, such relationships are not encouraged. Businesses must find ways to train good managers and develop leaders at the same time. Without a solid organizational framework, even leaders with the most brilliant ideas may spin their wheels, frustrating coworkers and accomplishing little. But without the entrepreneurial culture that develops when a leader is at the helm of an organization, a business will stagnate and rapidly lose competitive power.
Article
A considerable amount of research has examined trust since our 1995 publication. We revisit some of the critical issues that we addressed and provide clarifications and extensions of the topics of levels of analysis, time, control systems, reciprocity, and measurement. We also recognize recent research in new areas of trust, such as affect, emotion, violation and repair, distrust, international and cross-cultural issues, and context-specific models, and we identify promising avenues for future research.
Article
We address ideas and talk about leadership in a research and development (R&D) company. The meaning that middle and senior managers ascribe to leadership is explored. We show how initial claims about leadership values and style tend to break down when managers are asked to expand on how they perceive their leadership and account for what they actually do in this respect. We raise strong doubts about leadership as a construct saying something valuable and valid about what managers do in this kind of setting. We also argue that thinking about leadership needs to take seriously the possibility of the nonexistence of leadership as a distinct phenomenon with great relevance for understanding organizations and relations in workplaces.