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Abstract

The following paper deals with marketing strategy. Specifically, it deals with the development of a theoretical model for marketing strategy formulation and implementation and its contribution to Marketing Theory. The literature about strategy was examined and two strategy making models were used for developing a model presented in this article. Besides combining these two models, an exploratory research was conducted to elaborate an initial structure of an evolutionary model, which was later validated with a group of companies using the results of a Structural Equation Modeling. Analysis of results in this research has shown the significant variables and their connections to build a model of marketing strategy making. This model contributes to the study of marketing strategy because it presents reflections about formulation and implementation considering several strategy views.
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ESTRATÉGIA DE MARKETING: CONTRIBUIÇÕES
PARA A TEORIA EM MARKETING
RESUMO
O artigo aborda o tema estratégia de marketing, enfocando sua formulação e implementação. Apresenta
o desenvolvimento de um modelo teórico de formação da estratégia de marketing e suas contribuições
para a teoria em Marketing. Para tanto, analisou-se a literatura sobre estratégia e estudaram-se dois mo-
delos de formação da estratégia de marketing. Além desses modelos, agregou-se uma pesquisa explora-
tória realizada em algumas empresas, a qual permitiu que fosse elaborada uma estrutura inicial de um
modelo evolutivo, validada por um grupo de executivos das empresas pesquisadas a partir dos resultados
da modelagem de equações estruturais. A análise dos resultados da pesquisa sugere as variáveis signi-
cativas, bem como as suas relações para a formação da estratégia de marketing. Esse modelo contribui
para o estudo da estratégia de marketing por apresentar refl exões sobre formulação e implementação de
estratégias, elaborando um construto a partir das várias visões de estratégia.
Ana Maria Machado Toaldo
Centro Universitário La Salle
Fernando Bins Luce
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
ABSTRACT The following paper deals with marketing strategy. Specifi cally, it deals with the development of a theoretical model for marketing
strategy formulation and implementation and its contribution to Marketing Theory. The literature about strategy was examined and two strategy
making models were used for developing a model presented in this article. Besides combining these two models, an exploratory research was
conducted to elaborate an initial structure of an evolutionary model, which was later validated with a group of companies using the results of
a Structural Equation Modeling. Analysis of results in this research has shown the signifi cant variables and their connections to build a model
of marketing strategy making. This model contributes to the study of marketing strategy because it presents refl ections about formulation and
implementation considering several strategy views.
PALAVRAS-CHAVE Marketing, estratégia, processo, formulação, implementação.
KEYWORDS Marketing, strategy, process, formulation, implementation.
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INTRODUÇÃO
A sobrevivência e o crescimento das organizações estão di-
retamente relacionados ao seu esforço para atingir e manter
uma vantagem competitiva no ambiente em que atuam,
ofertando ao mercado algo que supere os concorrentes. Para
tanto a estratégia é primordial. A elaboração e operacionali-
zação de uma estratégia respondem à necessidade que a or-
ganização tem de gerenciar suas ações e buscar atingir seus
objetivos em um contexto altamente competitivo. Visualiza-
se um fl uxo de infl uências: o ambiente induz a estratégia,
que conduz ao posicionamento de vantagem competitiva,
infl uenciando a performance de mercado e a performance
nanceira (Dickson, Farris e Verbeke, 2001).
A estratégia é o foco das atenções. O contexto competi-
tivo mundial em que as organizações estão inseridas cor-
responde ao pano de fundo para a questão estratégica. O
marketing possui um papel fundamental porque é um dos
elos entre a organização e o mercado. Para tal, é necessário
aprofundar conhecimentos sobre a construção de estraté-
gias, ou seja, como se dá o processo de formação da estra-
tégia de marketing, sua formulação e implementação.
O estudo do processo de formação da estratégia de mar-
keting é um tema pouco analisado na literatura nacional e
internacional. Converge com o que se afi rma em relação
ao conceito da própria estratégia, não havendo unanimi-
dade. Porém, há consenso de que não existe uma única e
melhor maneira de se criar e desenvolver uma estratégia,
como não há um melhor caminho para a organização.
Sempre há as particularidades de cada contexto em que
ela está inserida (Mintzberg e Quinn, 2001).
Dessa forma, este artigo propõe discutir o processo de
formulação e implementação de estratégias de marketing,
abordando, inicialmente, a literatura sobre o tema, refl e-
tindo teoricamente e apresentando dois modelos existen-
tes na bibliografi a sobre formação da estratégia de marke-
ting. Ademais, congrega-se a prática empresarial por meio
de pesquisa exploratória e descritiva com executivos de
organizações, a fi m de propor um construto teórico de for-
mação da estratégia de marketing constituído de elemen-
tos que precisam ser trabalhados pelas organizações para
que sua posição competitiva seja cada vez mais distinta,
contribuindo, assim, para a teoria em Marketing.
FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS
Uma estratégia é constituída pela sua formulação e sua
implementação, que são apresentadas separadamente
para fi ns de estudo e análise, mas que precisam estar
inter-relacionadas na prática empresarial (Hutt, Reingen
e Ronchetto, 1988; Menon et al., 1999; Mintzberg e
Quinn, 2001; Piercy, 1998; Varadarajan e Jayachandran,
1999).
A formulação se refere à concepção da estratégia. São
atividades desenvolvidas para defi nir a estratégia que será
colocada em prática. Envolve a identifi cação e avaliação
racional das oportunidades e ameaças no ambiente exter-
no, bem como dos pontos fracos e fortes da organização,
defi nindo-se, assim, alternativas estratégicas para a esco-
lha da opção que melhor se adapte ao contexto e aos ob-
jetivos traçados (Menon et al., 1999; Mintzberg e Quinn,
2001; Piercy, 1998).
A implementação, por sua vez, direciona-se à reali-
zação da estratégia, que é propiciada por ações organi-
zacionais que levam a sua efetivação. De forma porme-
norizada, essas ações são as seguintes: mobilização dos
recursos internos necessários, adaptação da estrutura
organizacional às atividades de implementação, sistema
de informações e fl uxo de comunicações entre os grupos,
gestão das pessoas envolvidas – buscando comprome-
timento e envolvimento de todos – e, por fi m, a preo-
cupação com a existência de liderança efetiva durante
o processo (Hutt, Reingen e Ronchetto, 1988; Menon
et al., 1999; Mintzberg e Quinn, 2001; Noble e Mokwa,
1999; Piercy, 1998).
As forças do ambiente são elementos preponderantes
quando se fala de formação da estratégia, com a con-
corrência em posição de destaque. Na década de 1980,
Michael Porter (1991) se tornou mundialmente conhe-
cido por defender essa idéia, ao abordar as questões
estratégicas voltadas para a competição. A formulação
de uma estratégia competitiva, na visão de Porter – que
se baseou em trabalhos de Kenneth Andrews (2001)
da década de 1960 e, de certa forma, no trabalho de
Mintzberg (1990) –, precisa considerar: os pontos fortes
e os pontos fracos da empresa; os valores pessoais dos
principais responsáveis pela implementação da estraté-
gia escolhida, suas motivações e suas necessidades; as
ameaças e as oportunidades da indústria; as expectati-
vas da sociedade.
Por sua vez, Hunt e Morgan (1996) também abordam
a questão central da concorrência na formação de estra-
tégias, afi rmando que ela é o ponto de desequilíbrio das
organizações. Defendem que a obtenção da performance
nanceira almejada ocorre por meio da vantagem em re-
cursos – tangíveis ou não – perante a concorrência, que
possibilita a composição de uma oferta de maior valor
para o mercado.
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Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afi rmam que a
formulação e implementação de estratégias são visuali-
zadas como um processo que possui várias perspectivas,
quais sejam: busca adequações, é formal e sistemático,
analítico, visionário, mental, emergente, coletivo, adaptá-
vel ao ambiente, de negociação e de transformação. Cada
um desses enfoques corresponde a uma escola do pensa-
mento da estratégia. Para eles, o melhor é considerar várias
dessas abordagens na formação de estratégias.
Com isso, uma questão pode ser formulada: o que é
mais importante? O que deve vir primeiro? Ao realizar
ampla revisão de literatura na área, Menon et al. (1999)
concluem que “formulação” e “implementação” precisam
ser consideradas conjuntamente a fi m de que nada se
perca e não haja prejuízo à performance organizacional.
Defendem, assim, a união de duas escolas de pensamen-
to: a racional, que defende a formulação da estratégia, e
a incremental, que se fundamenta na implementação.
Por isso, dividir o processo formulação–implementação
da estratégia é presumir que no momento da formulação
há informações completas e sufi cientes, não sendo neces-
sárias algumas adaptações, e que durante a implementação
não haverá mudanças no ambiente externo. Entretanto,
isso não é verdadeiro, pois o contexto ambiental se alte-
ra rapidamente. As informações atuais não são mais su-
cientes. Além disso, vão se estabelecendo relações du-
rante as atividades. A organização é levada a repensar a
sua estratégia, porque talvez ela não cause mais impacto
no mercado em que atua (Minztberg, 2001).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) complementam
que separar formulação e implementação seria negar que
as estratégias, além de deliberadas, podem ser emergentes,
ou seja, novas estratégias podem surgir por causa de mo-
difi cações dos ambientes interno e externo. A realização
plena daquilo que se pretendera, a saber, a estratégia de-
liberada, é muito difícil de acontecer, levando à aceitação
de alterações durante o percurso, com a inserção de ações
criativas, ou seja, à estratégia emergente.
Considerar a formulação e a implementação separa-
damente é isolar também o pensamento da ação, ou seja,
durante a implementação não há refl exão do que está
se desenvolvendo (Ferreira, 1988). Por isso, aborda-se
a estratégia do ponto de vista processual, onde não há
interrupção, mas sim a simultaneidade entre estudo,
pesquisa, análise, ação, revisão e nova ação. Não se pode
entendê-la como fases isoladas e como fi ns em si mes-
mas, mas como um inter-relacionamento. São elementos
que interagem mutuamente, interação na qual a ação é
acompanhada pela investigação e crítica, não podendo
uma existir sem a outra.
ESTRATÉGIA DE MARKETING
O marketing se insere nessa seara de conceitos ao de-
sempenhar seu papel na organização, formulando e im-
plementando estratégias. Day (1992) defi ne estratégia de
marketing como o desenvolvimento de atividades e toma-
das de decisão a fi m de construir e manter uma vantagem
competitiva sustentável. Isso ocorre pela sua contínua in-
teração com o meio externo, relacionando-se com vários
públicos, em especial, com os consumidores, buscando
informações e respondendo às demandas existentes.
Assim, o marketing contribui com a realização de es-
tratégias que confi gurem entrega de valor aos mercados
(Woodruff, 1997). É necessário ter consciência de que
o indivíduo compõe sua opção de compra comparando
os benefícios oferecidos com os custos de aquisição da
oferta e, em seguida, confrontando o valor dessa oferta
com o valor das outras, fazendo por fi m a sua escolha
(Oliver, 1999).
A questão do valor para o cliente, então, confi gura-se
na preocupação da formulação e implementação de estra-
tégias de marketing. A fi m de se obter vantagem compe-
titiva, o maior empenho é direcionado para a realização
de atividades e aspectos específi cos do negócio voltados
para a entrega de valor superior aos clientes em relação
às ofertas concorrentes (Webster, 1988, 1992).
Duas dimensões da estratégia de marketing podem ser
ressaltadas: a primeira, funcional, relativa ao desenvolvi-
mento da lealdade do consumidor por meio da marca, dos
serviços prestados ou do controle do acesso aos canais de
distribuição. A segunda, fi losófi ca, que aborda a questão
da busca pela performance organizacional a longo prazo
por meio da proliferação de uma cultura organizacional
orientada para o mercado (Weitz e Wensley, 1992). Essa
abordagem caracteriza a responsabilidade de marketing
em defi nir estratégia tanto no nível operacional, como
as estratégias do composto de marketing, quanto no ní-
vel estratégico, em que infl uencia o pensar e agir dos in-
divíduos da organização, disseminando a crença de que
os objetivos organizacionais serão atingidos se as ações
contemplarem a satisfação dos clientes.
A literatura de estratégia, ao longo dos anos, abordou
vários desses aspectos. Varadarajan e Jayachandran (1999)
e Shoham e Fiegenbaum (1999) afi rmam que a bibliogra-
a sobre estratégia apresenta mais estudos a respeito do
conteúdo do que do processo da estratégia. Isso signifi ca
que o enfoque das pesquisas está concentrado mais no
que a estratégia é e menos em como se chega à escolha
de uma estratégia específi ca, bem como às ações neces-
sárias para realizá-la.
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O processo da estratégia é fonte de vantagem competi-
tiva duradoura, uma vez que é mais difícil de ser imitado
do que o próprio conteúdo das estratégias do composto de
marketing. Isso ocorre quando se considera que um proces-
so é constituído por um conjunto de ações de formulação e
implementação, infl uenciado pela estrutura e cultura orga-
nizacionais, crenças e competências de indivíduos, enfi m,
construído a partir das capacidades organizacionais. As
últimas são os elementos particulares de cada organização,
sendo complicado o concorrente conhecer esses elementos
e saber de que forma foram relacionados para gerar a estra-
tégia avaliada (Shoham e Fiegenbaum, 1999).
Ademais, a visão da estratégia como processo é im-
portante porque o valor que se quer oferecer ao mercado
não está somente no objeto da transação, mas nas ativi-
dades e nas pessoas envolvidas antes, durante e depois da
sua efetivação (Webster, 1992). Por isso as capacidades
organizacionais se confi guram como elementos essen-
ciais para a construção do processo da estratégia (Piercy,
1998), cuja formulação e implementação devem aconte-
cer simultaneamente em um sistema com um contínuo
feedback das ações pensadas e realizadas (Varadarajan e
Jayachandran, 1999).
O processo de formação da estratégia de marketing é
fundamentado teoricamente a seguir, apresentando dois
modelos, testados e validados, que discorrem sobre a es-
trutura e os elementos necessários à formulação e imple-
mentação da estratégia de marketing.
MODELO DE MENON, BHARADWAJ,
ADIDAM E EDISON (1999)
O modelo de formação da estratégia de marketingmar-
keting strategy making (MSM) – foi desenvolvido e testado
por Menon, Bharadwaj, Adidam e Edison (1999), e con-
templa conjuntamente a formulação e a implementação
de estratégias de marketing, os elementos que infl uenciam
esse processo (antecedentes) e, também, seus resultados
(veja a Figura 1).
I – Antecedentes: fatores organizacionais que facilitam
ou difi cultam a formulação e a implementação da estra-
tégia de marketing. a) Estrutura organizacional: enfatiza
a centralização, relacionada à concentração das tomadas
de decisão nos níveis mais elevados da organização; e a
formalização, entendida como a maneira de criar e padro-
nizar regras, procedimentos, instruções e comunicações,
bem como a clareza da defi nição dos papéis. b) Cultura
organizacional: aborda a inovação, a abertura a novas
idéias e a resposta rápida às decisões tomadas.
II – Processo: elementos que compõem a própria for-
mulação e implementação da estratégia de marketing na
organização. a) Análise situacional – análise das forças e
fraquezas, ameaças e oportunidades organizacionais; b)
Abrangência – identifi cação sistemática e avaliação pro-
funda das múltiplas alternativas para escolher a estraté-
gia; c) Ênfase nos ativos e competências de marketing
– conhecimento dos recursos e habilidades desenvolvidos
para a entrega de valor superior ao mercado; d) Integração
entre funções – inter-relação dos setores e níveis da or-
ganização; e) Qualidade da comunicação – natureza da
comunicação, formal e informal, durante o processo da
estratégia; f) Comprometimento com os recursos da es-
tratégia – existência de recursos humanos, materiais e
temporais adequados e comprometidos com o processo; g)
Comprometimento com o consenso da estratégia – com-
prometimento consensual da equipe em relação à estra-
tégia escolhida.
III – Resultados: conseqüências do processo de forma-
ção da estratégia de marketing. a) Criatividade desenvol-
Figura 1 – Modelo de formação da estratégia de marketing de Menon et al. (1999)
ANTECEDENTES PROCESSO RESULTADOS
Centralização
Formalização
Cultura organizacional
Análise situacional
Abrangência
Ênfase nos ativos e competências de marketing
Integração funcional
Qualidade da comunicação
Comprometimento com o consenso da estratégia
Comprometimento com os recursos da estratégia
Criatividade
Aprendizagem
Desempenho de mercado
Variável de Controle
Turbulência Ambiental
Fonte: Menon et al. (1999, p. 23).
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vida na estratégia em questão em relação às anteriores; b)
Aprendizagem: apresenta o que a organização aprendeu
com a estratégia; c) Desempenho de mercado: demonstra
como se mediu o sucesso ou insucesso da estratégia.
IV – Variável de controle: turbulência ambiental
elementos que infl uenciam os resultados da estratégia:
a concorrência, a inovação e a tecnologia da indús-
tria, o comportamento dos consumidores e os fatores
macroambientais.
MODELO DE NOBLE E MOKWA (1999)
O modelo de Noble e Mokwa (1999) refere-se a um cons-
truto integrado dos fatores que infl uenciam o sucesso do
processo de implementação da estratégia de marketing
(veja a Figura 2).
I – Variáveis de resultado: os resultados do proces-
so de implementação são analisados a partir do suces-
so da implementação da estratégia e da performance do
papel do gerente no seu esforço de obter sucesso com a
implementação.
II – Dimensões de compromisso. a) Compromisso or-
ganizacional: a pessoa e o seu trabalho em relação aos ob-
jetivos e valores organizacionais; b) Compromisso com a
estratégia: compreensão e apoio do gerente aos objetivos
da estratégia de marketing; c) Compromisso do papel de
gerente: comprometimento do gerente em desenvolver as
suas responsabilidades quanto à implementação.
III – Fatores da estratégia: aspectos da estratégia
que infl uenciam os gerentes na sua implementação. a)
Adequação à visão: adequação da estratégia com a visão
e com o plano estratégico organizacional; b) Importância
percebida da estratégia: percepção da potencialidade da
estratégia para a organização; c) Escopo da estratégia:
envolvimento dos gerentes, grupos e setores na organi-
zação com a estratégia; d) Liderança efetiva: condução
da implementação da estratégia por um indivíduo espe-
cífi co, motivado para atingir os objetivos; e) Apoio da
alta administração na implementação da estratégia; f)
Compromisso de todos na organização: adesão de todos
à idéia da estratégia formulada.
IV – Papel dos gerentes responsáveis pela imple-
mentação: o envolvimento dos gerentes intermediários
na defi nição do seu papel na implementação infl uen-
cia o seu compromisso no desempenho de tal papel. a)
Envolvimento com o seu papel: envolvimento na formu-
lação da estratégia e na adequação das suas funções; b)
Autonomia do papel do gerente: liberdade que o gerente
possui para tomar decisões; c) Signifi cância do papel do
gerente: percepção da importância do seu papel para o
sucesso da estratégia.
CONSTRUÇÃO DO MODELO TEÓRICO
O modelo teórico (veja a Figura 4) desenvolvido neste
trabalho propõe uma estrutura teórica com os elementos
e as relações para a formulação e implementação de es-
tratégias de marketing. A base da pesquisa corresponde
aos modelos de Menon et al. (1999) e de Noble e Mokwa
(1999), evoluindo, agregando a eles estudo exploratório
em empresas, construindo uma estrutura inicial para de-
pois validá-la em uma amostra de organizações, utilizan-
Figura 2 – Modelo de implementação da estratégia de marketing de Noble e Mokwa (1999).
FATORES DA ESTRATÉGIA DIMENSÕES DE COMPROMISSO RESULTADOS
Adequação com a visão
Importância
Escopo
Liderança
Apoio da alta administração
Compromisso de todos
Compromisso organizacional
Compromisso com a estratégia
Compromisso com seu papel
Desempenho do papel
Sucesso na implementação
FATORES DO PAPEL
Envolvimento
Autonomia
Signifi cância
Fonte: Extraído de Noble e Mokwa (1999, p. 61).
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do modelagem de equações estruturais. Pode-se, então,
dividir a pesquisa em duas etapas, uma exploratória e
qualitativa, outra descritiva e quantitativa.
Pesquisa exploratória e qualitativa
Num primeiro momento foi realizada a integração dos
modelos de formação da estratégia de marketing aborda-
dos neste artigo: o trabalho de Menon et al. (1999) e o
de Noble e Mokwa (1999), cuja união foi realizada fun-
damentando-se nas análises e interpretações bibliográfi -
cas. O construto de Menon et al. (1999), estrutura-base
desta pesquisa, é o mais amplo, abordando formulação e
implementação de estratégia conjuntamente, sendo con-
siderado integralmente. O modelo de Noble e Mokwa
(1999), que enfoca somente a implementação, é com-
plementar, agregando as variáveis Apoio e Importância
Demonstrada pela Alta Administração à Estratégia,
nos Antecedentes; e a Adequação da Estratégia à Visão
Estratégica Organizacional e a Existência de um Líder
durante a Formulação e Implementação no Processo.
Quanto à variável de controle, ao verifi car que Menon et
al. (1999) utilizam a expressão variável de controle como
sinônimo de variável moderadora, buscou-se embasamen-
to na literatura. Apreendeu-se que o moderador é uma
variável que interfere na relação causal entre outras duas
variáveis (Baron e Kenny, 1986). Dessa forma, constatou-
se que a turbulência ambiental pode interferir na relação
entre Processo e Resultados (Menon et al.,1999).
A escolha de ambas as estruturas é justifi cada por
representarem os modelos de estratégia de marketing,
presentes na literatura, que realizaram ampla revisão de
bibliografi a da área de estratégia e pesquisa empírica cui-
dadosa e completa. Ademais, são estruturas que utilizam
as duas escolas do pensamento: racional e incremental, e
consideram que as estratégias, além de deliberadas, po-
dem ser emergentes.
Como segundo passo, agregou-se aos elementos resul-
tantes da revisão da literatura uma primeira pesquisa, de
natureza qualitativa, com 10 empresas que operam nacio-
nalmente, inseridas no grupo das maiores empresas bra-
sileiras (revista Exame – Maiores e Melhores, 2001). Essas
empresas, que solicitaram a manutenção do anonimato,
foram escolhidas pelo critério de julgamento, a partir da
sua representatividade na indústria respectiva. Seus seto-
res de atuação são os de alimentação, comércio varejista,
eletroeletrônico, telecomunicações e automotivo. São em-
presas classifi cadas entre as três maiores dos seus setores
em termos de market share e volume de negócios.
Nesta pesquisa se buscou conhecer os elementos uti-
lizados na formação da estratégia de marketing. Para tan-
to, foram realizadas 12 entrevistas em profundidade (em
duas empresas foram realizadas duas entrevistas) com os
executivos responsáveis pela condução das estratégias de
marketing das organizações, a partir de um roteiro prede-
terminado, elaborado com base na integração dos elemen-
tos apresentados nos trabalhos de Menon et al. (1999) e
de Noble e Mokwa (1999).
Dessa forma, a estrutura inicial foi ampliada. Permanece
com a mesma composição inicial: os antecedentes, o pro-
cesso e os resultados da estratégia de marketing. Porém,
foram acrescidas variáveis. No grupo de Processo,
Ativos e Competências Organizacionais; e no grupo dos
Moderadores do modelo foram introduzidos Fornecedores
e Canais de Distribuição, utilizando a escala de Wilson
e Vlosky (1997), relacionando o grau de dependên-
cia da empresa em relação a eles com os resultados da
estratégia.
O terceiro passo representou a validação de conteú-
do, ou validade nominal, das variáveis encontradas, rea-
lizada por meio do método de juízes (Malhotra, 2001).
Apresentou-se primeiro a estrutura conceitual e depois o
instrumento de coleta de dados da etapa descritiva a seis
especialistas em estratégia de marketing: três da área aca-
dêmica e três da empresarial. Para os juízes, o modelo é
abrangente e contempla os principais aspectos e compo-
nentes para a formação da estratégia de marketing. Ele é
adequado, pois possui coerência (possui as dimensões de
antecedentes, resultados e processo) e consistência.
O instrumento de coleta de dados aplicado na etapa
descritiva foi construído a partir da estrutura do questio-
nário utilizado por Menon et al. (1999), com acréscimos e
exclusões. A avaliação feita pelos juízes auxiliou na apre-
sentação, no entendimento de questões e na reavaliação
de escalas de medição. O questionário foi composto por
questões objetivas, referentes aos antecedentes, proces-
so e resultados da estratégia de marketing, às variáveis
moderadoras e à caracterização da amostra pesquisada.
Visualiza-se, assim, na Figura 3, a estrutura do modelo
resultante da etapa exploratória.
Pesquisa descritiva e quantitativa
Esta segunda etapa tem por objetivo validar a estrutu-
ra teórica proposta com executivos de um conjunto de
organizações, verifi cando as variáveis necessárias e suas
inter-relações para as organizações formularem e imple-
mentarem estratégias de marketing. A população dessa
etapa da pesquisa é composta por empresas que atuam
no Brasil, de médio e grande porte, ou seja, com o míni-
mo de 100 funcionários (classifi cação da Federação das
Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul – FIERGS).
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Para tal, foram utilizados dois bancos de dados: o da re-
vista Exame – Melhores e Maiores e o da FIERGS, ambos
de 2001, com um total de 1.271 empresas. Todas foram
contatadas, dependendo do seu interesse em participar da
pesquisa, caracterizando-se, assim, uma amostra não pro-
babilística. Dos contatos realizados, obteve-se o retorno
de 200 questionários respondidos. Destes, consideraram-
se, efetivamente, 180 adequados ao perfi l estipulado do
respondente: executivo com cargo de gerência ou direção
de marketing/vendas/comercial; envolvimento direto com
a estratégia ou, pelo menos, indireto com o recebimento
de informações e comunicações.
As empresas pesquisadas foram assim caracterizadas.
Quanto ao setor de atividade: 82,2% indústrias, 9,4%
varejistas, 7,8% prestadoras de serviço e somente uma
empresa atacadista. Quanto ao número de funcionários:
46,1% possuem entre 101 e 500 e 26,7%, mais de 1.001
funcionários.
Nesta etapa descritiva, os dados coletados por meio
de questionário estruturado, pré-testado, auto-aplicável,
remetido aos executivos pela internet, com contato ini-
cial por telefone, durante o ano de 2003, foram proces-
sados pelos softwares estatísticos Statistical Package for
the Social Sciences (SPSS 11.0) e Analysis of Moment
Structures (AMOS 4.0) e tratados de forma quantitativa.
Trabalhou-se com a análise de freqüências de cada gru-
po de variáveis e utilizou-se a média como medida de
tendência central. A validade do construto foi realizada
por meio da modelagem de equações estruturais (MEE),
que, de modo simplifi cado, é a combinação da análise
fatorial exploratória com a análise de regressão múltipla
(Tabachnick e Fidell, 2000). A análise de confi abilidade
das medidas utilizadas foi realizada como uma etapa da
MEE, quando se utilizou não só o coefi ciente alpha de
Chronbach, mas também o cálculo da variância extraída
(Hair et al., 1999).
Após três sucessivas eliminações de relacionamentos
não signifi cativos, com o auxílio do pacote estatístico
AMOS 4.0, foram encontrados as estimativas para o mo-
delo fi nal de formação da estratégia de marketing, re-
presentado na Figura 4, com suas relações signifi cativas
(p < 0,01 e p < 0,05) e com graus de liberdade que cor-
respondem a 769: Antecedentes, formados por cultura e
importância; Processo, composto por comprometimento/
comunicação/integração, alternativas estratégicas e ativos
e competências; Resultados, integrado por criatividade,
aprendizagem e desempenho.
As relações entre as variáveis são as seguintes (veja a
Figura 4): a cultura infl uencia o comprometimento/comu-
nicação/integração e as alternativas estratégicas; a impor-
tância exerce infl uência sobre as alternativas estratégicas
e os ativos e competências; o comprometimento/comuni-
cação/integração infl uencia o desempenho da estratégia;
as alternativas estratégicas infl uenciam a aprendizagem
oriunda da estratégia implementada; os ativos e compe-
tências organizacionais infl uenciam tanto a aprendizagem
Figura 3 – Estrutura teórica do modelo de formação da estratégia de marketing gerada na etapa exploratória
ANTECEDENTES PROCESSO RESULTADOS
Centralização
Formalização
Cultura Organizacional
Apoio da Alta Administração
Importância percebida
Análise situacional
Abrangência
Ativos e Competências Organizacionais
Ativos e Competências de Marketing
Adequação à Visão
Integração
Comprometimento
Comunicação
Liderança
Criatividade
Aprendizagem
Desempenho de
Mercado
Moderadores
Turbulência Ambiental
Poder dos Fornecedores
Poder dos Intermediários
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32 ©RAE VOL. 46 • Nº4
quanto a criatividade e o desempenho da estratégia; a cria-
tividade infl uencia a aprendizagem com a estratégia.
Os índices de ajustamento utilizados são apresenta-
dos na Tabela 1, mostrando que o modelo fi nal da for-
mação da estratégia de marketing é válido, pois todas
as medidas de ajustamento possuem valores esperados,
demonstrando a adequação do modelo. Ainda se veri-
ca o ajustamento do modelo por meio da observação
da sua confi abilidade e variância extraída, que fi caram
dentro dos níveis esperados. Quanto aos moderadores,
observou-se que os resultados do processo de formula-
ção e implementação da estratégia de marketing sofre-
ram interferência das modifi cações ambientais, do po-
der dos fornecedores e do poder dos intermediários. Tal
observação baseou-se nos trabalhos de Sharma, Durand
e Gur-Arie (1981) e de Homburg e Pfl esser (2000), nos
quais a verifi cação do impacto dos moderadores é feita
pela comparação entre a diferença observada no coefi -
ciente qui-quadrado e a diferença do coefi ciente graus
de liberdade. Assim, turbulência ambiental e poder dos
intermediários apresentaram diferenças signifi cativas,
impactando o Processo da estratégia.
CONTRIBUIÇÕES PARA A TEORIA EM MARKETING
O modelo de formação da estratégia de marketing desen-
volvido a partir de trabalhos realizados por pesquisadores
norte-americanos e do contexto empresarial pode trazer
contribuições relevantes para o estudo da estratégia de
marketing. A análise do processo de formação da estra-
tégia de marketing, seus antecedentes e seus resultados
tem especial importância por apresentar refl exões sobre
a formulação e a implementação da estratégia de marke-
ting, aspecto que ainda não foi abordado em pesquisas
brasileiras até então. Ademais, preocupa-se com ele-
mentos organizacionais, colaborando para a construção
de construtos completos, enfatizando a necessidade de
Figura 4 – Modelo de formação da estratégia de marketing validado na etapa descritiva
ANTECEDENTES PROCESSO RESULTADOS
Comprometimento/
comunicação/
integração
Aprendizagem
Criatividade
Desempenho
Variáveis Moderadoras
Turbulência Ambiental
Poder dos Fornecedores
Poder dos Intermediários
Cultura
Importância
Alternativas Estratégicas
Ativos e Competências
Tabela 1 – Medidas de ajustamento para o modelo fi nal
MEDIDAS X2GL P X2 / GL RMSEA NFI TLI
Estimativas para o modelo fi nal 1337,55 769 < 0,01 1,74 0,064 0,947 0,974
Valores desejáveis < 5 < 0,080 > 0,900 > 0,900
(X2 − qui-quadrado; gl – graus de liberdade; p – nível de signifi cância; X2 / gl – qui-quadrado sobre graus de liberdade; RMSEA − Raiz
quadrada média do erro de aproximação; NFI − Normal Fit Index; TLI − Tucker-Lewis Index.)
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OUT./DEZ. 2006 ©RAE 33
ANA MARIA MACHADO TOALDO • FERNANDO BINS LUCE
abordar a organização como um todo – não contemplan-
do somente a área de Marketing –, como na construção
e operacionalização de estratégias de marketing para a
consecução dos objetivos organizacionais. Isso signifi ca
que, para elaborar uma estratégia de marketing, além de
conhecer questões de clientes, concorrentes e compe-
tências de marketing, também é necessário considerar
questões internas da organização, tais como comunica-
ção, integração, comprometimento das pessoas, cultura
organizacional e percepção da importância da estratégia.
Além disso, reitera a infl uência do macroambiente onde
a organização está inserida.
O modelo teórico desenvolvido não apresenta uma
única visão de estratégia, ou seja, mesmo analisando
individualmente os trabalhos de Menon et al. (1999) e
de Noble e Mokwa (1999), nota-se que nenhum deles
utilizou uma única abordagem da formação de estraté-
gias. Parecem concordar com Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000), que, ao apresentarem as várias escolas
de estratégias, afi rmam não existir uma única maneira
efi caz para a formação de estratégias. Diferentemente,
a formação de estratégias é uma combinação dos vários
enfoques, valorizando a interdependência das escolas e
não a existência de estratégias baseadas numa mesma
óptica (Mintzberg e Lampel, 1999).
Nos Antecedentes (veja a Figura 4) visualizam-se par-
ticularmente questões de poder e de cultura (Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel, 2000), quando se considera a predis-
posição à inovação como um valor organizacional e uma
visualização, por parte do grupo, do quanto a estratégia
é considerada importante para a organização. O poder
é caracterizado pelas possibilidades de negociação e de
concessões entre indivíduos e grupos nos procedimen-
tos da estratégia. A cultura, por sua vez, está vinculada
à formação da estratégia como um processo de interação
social no qual estão arraigados os valores e as crenças da
organização, compartilhados por seus membros.
No Processo (veja a Figura 4) destacam-se elementos
que se relacionam com processo formal de planejamen-
to, design (concepção), posicionamento, reação ao am-
biente, empreendedorismo, cultura e poder (Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel, 2000), traduzidos pela existência
de um processo formal, com etapas distintas e objetivas,
utilizando técnicas analíticas para conhecimento das
competências organizacionais e do ambiente. Com isso,
geram-se alternativas possíveis para a estratégia, consi-
derando-se, a partir da alta administração, os valores e
as crenças da organização nas negociações, enfatizando
comprometimento, comunicação e integração para a
formação da estratégia.
Também se pode perceber que o modelo teórico cons-
truído desenvolve tanto uma perspectiva prescritiva, ao
enfocar especialmente questões de planejamento, design e
posicionamento, como descritiva, salientando elementos
culturais, de aprendizagem, de poder, de empreendedoris-
mo e ambientais. Isso signifi ca que não há um único cami-
nho para a formulação e a implementação de estratégias.
Elas se originam e se desenvolvem tanto de forma siste-
mática, apresentando o modo como as estratégias devem
ser formuladas, se considerada a perspectiva prescritiva,
como também da descrição da maneira como as estratégias
são de fato formuladas, se tomada a perspectiva descritiva
(Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000).
Verifi ca-se, fi nalmente, que duas das abordagens cita-
das anteriormente perpassam os grupos Antecedentes e
Processo de formação da estratégia de marketing (veja a
Figura 4), auxiliando talvez a explicar o seu inter-rela-
cionamento. As relações de poder e cultura permeiam os
dois grupos e estão ligadas entre si. Os dois construtos
estudados focam a estratégia a partir das deliberações e
ações dos principais tomadores de decisão, que são os
executivos das organizações. O poder emanado desses
decisores mantém e homologa a cultura organizacional
(Bertero, 1996), e a cultura orienta os processos de es-
colha e de mudança na organização (Pettigrew, 1996).
Sendo assim, a cultura conduz as opções estratégicas
que estão interiorizadas no processo de formulação e
implementação de estratégias de marketing, e o poder
as ratifi ca e dá sustentação a sua efetivação.
O conjunto das variáveis apresentadas no modelo teóri-
co desenvolvido enfoca a necessidade de esclarecer de-
talhadamente a construção de estratégias de marketing,
seus conceitos e suas infl uências. As ferramentas, ativi-
dades, técnicas e os processos existentes são estudados,
abordando não só as questões mercadológicas, mas a
organização empresarial como um todo, especialmente
os participantes do processo. Cada vez mais o marketing
demonstra, por sua imbricação externa e interna, ter um
papel decisivo no contexto estratégico organizacional.
Esta proposta teórica de formação da estratégia de
marketing é responsável pela apresentação de um acrés-
cimo ao estudo da estratégia, por realizar uma refl exão
teórica bastante aprofundada em modelos existentes e
na prática empresarial, gerando as bases de um constru-
to para o desenvolvimento e aplicação do processo da
estratégia de marketing.
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FÓRUM • ESTRATÉGIA DE MARKETING: CONTRIBUIÇÕES PARA A TEORIA EM MARKETING
34 ©RAE VOL. 46 • Nº4
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OUT./DEZ. 2006 ©RAE 35
ANA MARIA MACHADO TOALDO • FERNANDO BINS LUCE
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Artigo recebido em 15.06.2005. Aprovado em 11.07.2006.
Ana Maria Machado Toaldo
Professora do Centro Universitário La Salle (Canoas, RS). Doutorado em Administração
pela UFRGS.
Interesses de pesquisa na área de estratégia de marketing.
E-mail: anatoaldo@unilasalle.edu.br
Endereço: Casemiro de Abreu, 685/702, Rio Branco, Porto Alegre – RS, 90420-001.
Fernando Bins Luce
Professor da Escola de Administração da UFRGS. Doutor em Administração de Empresas
pela Michigan State University.
Interesses de pesquisas nas áreas de estratégia empresarial e marketing estratégico.
E-mail: fbluce@ea.ufrgs.br
Endereço: Washington Luis, 855, Centro, Porto Alegre – RS, 90010-140.
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... A segmentação de mercado é caracterizada pela divisão do mercado em grupos distintos de compradores que tem necessidades, características ou comportamento diferentes, a fim de servi-los. A definição do mercado-alvo se dá após a segmentação, em que, através dela, a empresa terá a capacidade de avaliar qual a atratividade de cada mercado e saber qual melhor nicho para entrar (Toaldo & Luce, 2006). ...
... Alguns consumidores optam por diversidades vegetarianas, incluindo bebidas vegetais e análogos de carne, como a carne de soja. Dessa forma, com o crescimento do número de veganos, o mercado deste segmento está crescendo cada vez mais rápido: são nutricionistas, pizzarias, indústrias de alimentos e, até mesmo, marcas de roupas, sapatos e produtos de beleza e higiene (Toaldo & Luce, 2006;Clark & Bogdan, 2019). ...
... De acordo com as falas dos entrevistados supracitados, percebe-se que eles, por estarem envolvidos no movimento das dietas vegetarianas e veganas, identificaram de forma mais clara e rápida uma possibilidade de mercado de maneira a serem capazes de satisfazerem a uma demanda de pessoas que adotam dietas vegetarianas/veganas. Ou seja, os gestores entrevistados perceberam uma camada de consumidores que não tinham suas necessidades atendidas de maneira adequada. Dessa forma, eles identificaram um nicho de mercado, considerado um grupo de pessoas com necessidades e desejos específicos que não eram atendidas ou eram mal atendidas (Azevedo, 2000;Hooley et al., 2001;Toaldo & Luce, 2006;Clark & Bogdan, 2019). Para os autores, micro e pequenas empresas tem mais facilidade de perceberem nichos de mercado e se especializarem em atendê-los (Hooley et al., 2001;Clark & Bogdan, 2019). ...
Article
Nos últimos anos tem-se verificado a diminuição do consumo de alimentos cárneos e derivados de origem animal e o aumento da procura por produtos de origem vegetal. Dessa forma, o objetivo deste trabalho foi compreender as tendências e os desafios do mercado vegetariano/vegano, na ótica dos gestores de estabelecimento do ramo. Para isso, foram 15 entrevistas com gestores de estabelecimentos do ramo alimentício que trabalham unicamente com produtos vegetarianos/veganos, e por aquelas que inseriram essas opções em seus cardápios. Procedeu-se também com a observação direta não-participante pela pesquisadora em um evento nacional sobre vegetarianismo e veganismo, no ano de 2019. A análise de conteúdo foi feita com uso do software Nvivo. Os entrevistados afirmam que a disponibilidade de produtos vegetarianos/veganos é restrita em cidades menores. Eles compreendem que existe um movimento das grandes empresas em oferecem linhas de produtos veganos, o que é criticado por um grupo de consumidores veganos mais exigentes que preferem produtos de empresas essencialmente veganas. Para os participantes, é necessário que fornecedores invistam em matérias-primas confiáveis, de qualidade, e a um preço justo e que as empresas desenvolvam produtos saborosos e acessíveis financeiramente.
... Las estrategias de marketing pueden definirse como el desencadenamiento de actividades y la toma de decisiones con el fin de buscar y mantener una ventaja competitiva sostenible, buscando relaciones permanentes con los grupos de interés, especialmente el de los clientes (Giraldo Patiño et al., 2020Patiño et al., , 2021Machado Toaldo & Bins Luce, 2006). Así, en una aproximación al contexto de las comunidades indígenas y sus productos artesanales, las estrategias competitivas deben enfocarse en actividades que les permitan transformar sus productos en elementos más atractivos y representativos para el mercado de las artesanías en general. ...
... Cultura, Gastronomía y ArtesaníasPerspectivas y dinámicas del turismo como agente de transformación económica y social en las regiones serie de mecanismos y elementos de control para monitorear, evaluar y medir el desarrollo de la estrategia.De esta manera, el uso de estrategias y una buena gestión del marketing pueden repercutir de forma significativa en la valoración y producción de las artesanías, pues se establecerán dos dimensiones básicas competitivas(Machado Toaldo & Bins Luce, 2006). La primera, de carácter funcional, se relaciona con la habilidad de relacionarse con el cliente a través de una generación de marca y canales de distribución, y segundo, de carácter filosófico, que aborda el qué hacer como negocio u organización a largo plazo para mejorar cada día y darle un sentido de apropiación y crecimiento a lo que se realiza. ...
Book
Este libro es una herramienta imperdible para quienes trabajan por hacer del Valle del Cauca un referente nacional de turismo sostenible y, por su-puesto también, para quienes desde miradas externas han vivido la magia de este territorio suramericano de encanto o se preparan para hacerlo.
... Using social platforms for creating, communicating, and delivering value orients marketing to become a more data-driven discipline, grounded in analytics (Zahay, 2021), empirical data systematic estimation (Ramaswamy et al., 1993), qualitative research (M. C. Ferreira & Scaraboto, 2022), and traditional marketing theory (Hunt, 1999;Toaldo & Luce, 2006). Consequently, grasping user experience (UX) by extracting insights and considering their experience is relevant for mapping consumption. ...
Article
Full-text available
The papers on this Special Issue of the Journal of Contemporary Administration promote an important discussion in the Brazilian digital marketing field. In this editorial, we explain how the authors build bridges between digital marketing, marketplace, consumers, and firms’ applications by means of empirical investigations. As new technologies force marketing to constantly change to adjust to social platforms in the digital environment, insights about Brazilian digital marketing are missing. Considering the digital economy, consumer behavior, and technological culture, the five papers raise interesting questions about how viral advertising and image/video/audio platforms affect consumer response measures (e.g., online purchases) and create social media experiences. Such experiences include omnichannel environments that connect and create ecosystems across firms, consumers, governments, stakeholders, and marketing professionals in organized networks. Keywords: consumer behavior; digital marketing; framework; marketing strategy; technology
... Therefore, a qualitative research was developed, through in-depth interviews with marketing managers from a semi-structured script. With the help of the Atlas Ti software, version 7.2, the interviews were subjected to content analysis, as directed by Bardin (2011), based on theoretical categories of the exploratory model for the formulation and implementation of marketing strategies by Toaldo and Luce (2006) , developed in the Brazilian context. The results provide evidence that the theory is apathetic. ...
Article
Full-text available
Resumo Formular estratégias com base na literatura de marketing é determinante para a diferenciação e o sucesso das organizações. A vulnerabilidade do mercado, no entanto, afeta a convergência entre teoria e aplicação de estratégias de marketing, visto que há interferências no ambiente real de mercado que podem criar uma lacuna entre o que a literatura indica como ações eficazes e o que, efetivamente, pode ser conduzido à prática. O objetivo deste estudo é identificar as razões da possível divergência entre os preceitos teóricos de formulação e implementação de estratégias de marketing e a efetiva prática de mercado dos profissionais da área. Para tanto, desenvolveu-se uma pesquisa qualitativa, por meio de entrevistas em profundidade com gestores de marketing a partir de um roteiro semiestruturado. Com auxílio do software Atlas Ti, versão 7.2, as entrevistas foram submetidas à análise de conteúdo, conforme orienta Bardin (2011), com base em categorias teóricas do modelo exploratório de formulação e de implementação de estratégias de marketing de Toaldo e Luce (2006), desenvolvido no contexto brasileiro. Os resultados apresentam indícios de que a teoria é apática. As ações essenciais para o sucesso de estratégias de marketing, indicadas pela literatura, foram pouco observadas nas atividades organizacionais dos gestores entrevistados. Além do que previu o modelo de Toaldo e Luce (2006), mais uma lacuna entre teoria e prática emergiu dos dados empíricos: a ausência de pesquisa de mercado. Palavras chave: Estratégias de marketing; Teorias de marketing; Práticas de marketing. ABSTRACT Formulating strategies based on marketing literature is crucial for the differentiation and success of organizations. Market vulnerability, however, affects the convergence between theory and application of marketing strategies, as there are interferences in the real market environment that can create a gap between what the literature indicates as effective actions and what effectively can be brought into practice. The aim of this study is to identify the reasons for the possible divergence between the theoretical precepts of formulating and implementing marketing strategies and the effective market practice of professionals in the field. Therefore, a qualitative research was developed, through in-depth interviews with marketing managers from a semi-structured script. With the help of the Atlas Ti software, version 7.2, the interviews were subjected to content analysis, as directed by Bardin (2011), based on theoretical categories of the exploratory model for the formulation and implementation of marketing strategies by Toaldo and Luce (2006) , developed in the Brazilian context. The results provide evidence that the theory is apathetic. The essential actions for the success of marketing strategies, indicated in the literature, were little observed in the organizational activities of the interviewed managers. In addition to what the Toaldo and Luce (2006) model predicted, another gap between theory and practice emerged from the empirical data: the absence of market research.
... A busca pela satisfação é essencial para que qualquer produto obtenha êxito num determinado mercado. Desta forma num cenário competitivo em que as organizações estão imersas é essencial aprofundar conhecimentos na formação de estratégias, na construção de um marketing competitivo e eficiente (Toaldo & Luce, 2006). O objetivo principal do marketing no mundo cada vez mais consumista é satisfazer e atender as necessidades dos consumidores visando estabelecer uma relação comercial, para isso determinada empresa oferece um serviço eficaz em longo prazo, visando um retorno que garanta o faturamento esperado, além de fidelização do cliente (Motta, 2008). ...
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Full-text available
O presente artigo apresenta o estado da arte relativa ao marketing sustentável, bem como o turismo em áreas naturais. Baseado neste contexto, o trabalho tem como objetivo refletir sobre a importância do marketing sustentável como ferramenta que possa fortalecer a competitividade da atividade turística em áreas naturais. Foi realizado por meio de revisão bibliográfica sobre o marketing e turismo sustentável. Nesse contexto, foi possível identificar a correlação entre os temas abordados, pois os princípios da sustentabilidade prezam pela conservação dos fatores culturais, sociais e ambientais e o marketing sustentável surge como um potencial de integração de ações voltadas para a disseminação dos valores ambientais.
Article
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the purpose of the work was to demystify the notion that just having a good idea is enough to make a profit. A thought, in itself, very shallow in the face of constant social changes and the yearnings of an increasingly selective market in the art of buying. Strategic preparation is necessary to get out of the cogitation plan and successfully migrate to the real plan. It is necessary to be aware of unexpected facts, of negative-looking impacts, which, if properly used, can be the window of opportunity for the rescue of products seen as secondary as soaps. In times of pandemic, where healthy hygiene habits were emphasized, such as simple hand washing, these products were seen as allies in times of great uncertainty and uncertainty. Thus, for the launch of the moisturizing soap, a theoretical basis was used to support the established marketing actions with a double benefit. Make the product attractive in the consumer market, by giving it visibility and meeting public expectations with the effective financial return to the company.
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Dentro del contexto empresarial, la implementación de enfoques, en particular las relacionadas con el marketing, desempeña un papel fundamental en la consecución de un liderazgo empresarial destacado. La investigación tiene como objetivo comprender la relevancia del marketing como estrategia para alcanzar el liderazgo empresarial en el sector de transporte interurbano en el distrito de Acoria (Huancavelica – Perú) en el 2016. La investigación es aplicada, de enfoque correlacional, método descriptivo para precisar las características demográficas de las unidades investigadas y para identificar las actitudes y procedimientos de los empresarios transportistas respecto al marketing; el diseño de la investigación es de tipo básico, no experimental, de corte transversal y correlacional, recopilando datos en un solo momento. Los resultados indican una relación significativa entre el marketing como estrategia y el liderazgo empresarial en las empresas de transporte interurbano en el distrito de Acoria; lo cual resalta la importancia estratégica del marketing en el contexto específico de estas empresas, subrayando su papel clave en el logro y mantenimiento del liderazgo empresarial. Este hallazgo tiene implicaciones significativas para la toma de decisiones futuras, enfatizando la necesidad de priorizar y optimizar las estrategias de marketing como parte integral de la gestión empresarial para asegurar el éxito sostenible en el mercado de transporte interurbano de Acoria.
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Este artigo que teve como objetivo analisar como as estratégias de marketing auxiliam na prospecção de clientes de uma empresa de crédito, apresenta-se como um estudo de caso de natureza qualitativa e descritiva, realizada em uma organização do ramo financeiro. Os dados foram coletados por meio da técnica de observação e entrevista não estruturada com os gestores da empresa, sendo estes analisados por meio da técnica de análise teórica comparativa. Os principais resultados suscitam que a organização, possui algumas práticas estratégicas de marketing que auxiliam na prospecção de clientes, mas que a organização em análise poderia investir mais em novas práticas, pois a correta realização da prospecção ajuda na redução do custo da venda, além de manter uma boa carteira de clientes, auxiliando na realização das operações com mais eficiência e objetividade. Com isso, pode-se concluir que de certa forma, o marketing da empresa é eficaz, atingindo seu público, trazendo bons resultados para a organização e gerando valor aos clientes. Ainda, compreende-se que a organização teria melhores resultados se fosse dada a devida atenção ao público jovem e à população em geral, que ainda não fazem parte da audiência alvo da empresa.
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In this article, we attempt to distinguish between the properties of moderator and mediator variables at a number of levels. First, we seek to make theorists and researchers aware of the importance of not using the terms moderator and mediator interchangeably by carefully elaborating, both conceptually and strategically, the many ways in which moderators and mediators differ. We then go beyond this largely pedagogical function and delineate the conceptual and strategic implications of making use of such distinctions with regard to a wide range of phenomena, including control and stress, attitudes, and personality traits. We also provide a specific compendium of analytic procedures appropriate for making the most effective use of the moderator and mediator distinction, both separately and in terms of a broader causal system that includes both moderators and mediators. (46 ref) (PsycINFO Database Record (c) 2012 APA, all rights reserved)
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There is a strong rekindling of academic and practitioner interest in the marketing strategy making (MSM) process and its effect on firm performance. However, there is a dearth of research on process issues in marketing strategy. This study attempts to fill this important gap in the marketing strategy literature by using a discovery-oriented approach to develop a (1) multifaceted conceptualization of MSM, (2) model of the antecedents and consequences of MSM, and (3) test of this model using data on more than 200 marketing mix-related decisions. After ruling out common method bias, the authors find that innovative culture is the fundamental antecedent of effective MSM. They also find that the components of MSM (situation analysis, comprehensiveness, emphasis on marketing assets and capabilities, cross-functional integration, communication quality, consensus commitment, and resource commitment) have differential effects on the outcomes measured, strategy creativity, organizational learning, and market performance. The authors find that strategy creativity affects market performance and organizational learning directly and as a mediator variable.
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New organization forms, including strategic partnerships and networks, are replacing simple market-based transactions and traditional bureaucratic hierarchical organizations. The historical marketing management function, based on the microeconomic maximization paradigm, must be critically examined for its relevance to marketing theory and practice in the 1990s. A new conception of marketing will focus on managing strategic partnerships and positioning the firm between vendors and customers in the value chain with the aim of delivering superior value to customers. Customer relationships will be seen as the key strategic resource of the business.
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Although the concept of moderator variables has been used extensively in marketing-related studies, much confusion persists as to how they are defined and identified. To alleviate this confusion, the authors present a typology of moderator variables with a framework for identifying their presence and type. Simulated data are used to illustrate and validate the proposed framework.
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Though a process perspective has been adopted in emerging conceptualizations of strategic marketing, little attention has been given to process issues in marketing strategy research. Using an exploratory case research approach in conjunction with network analysis, the authors trace emergent processes in marketing strategy formation and identify key organizational players. The concept of autonomous strategic behavior is explored and linked to strategic marketing processes in the firm. Key managerial and research implications are highlighted.
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Traducción de: Multivariate data analysis Texto diseñado para facilitar el aprendizaje del análisis multivariante a alumnos de empresariales y sociología que no son expertos estadísticos.
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Market analysts and marketing strategists stress understanding the fundamental dynamics of a market, but how deeply do they think about the interplay of such fundamentals and what frameworks do they use in such thinking? How do business schools teach managers to think this way? The premise of this article is that in their strategizing, senior marketing executives, boards of directors, consultants, and financial analysts should see the market and the firm’s embeddedness in a market as a moving video rather than a static snapshot. The authors propose that what makes the video move are fundamental feedback effects that create the evolutionary paths that a market and a firm may travel. A taxonomy of systemic feedback regularities is presented with applications that demonstrate how the taxonomy and proposed soft mapping techniques can be use to construct dynamic mental models that help managers and consultants improve their dynamic strategic thinking and the strategic foresight of firms.
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Though a process perspective has been adopted in emerging conceptualizations of strategic marketing, little attention has been given to process issues in marketing strategy research. Using an exploratory case research approach in conjunction with network analysis, the authors trace emergent processes in marketing strategy formation and identify key organizational players. The concept of autonomous strategic behavior is explored and linked to strategic marketing processes in the firm. Key managerial and research implications are highlighted.