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Diversité générationnelle : implications, principes et outils de management
Abstract
Pour la premiere fois dans l’histoire des entreprises, quatre generations se cotoient : les Veterans, les Baby-boomers, la Generation X et la Generation Y. Face a ce constat, il est interessant d’examiner les implications de cette diversite generationnelle, les comportements qui en decoulent, les problemes qui apparaissent et les solutions mises en place. Cette recherche a pour objectif de s’interesser aux modes d’ajustement entre la Generation Y et les autres generations. La premiere partie expose les caracteristiques de cette generation en soulignant les mythes qui la concernent. La deuxieme partie presente la problematique de la diversite generationnelle au sein de l’entreprise et propose une grille d’analyse. La troisieme partie met en evidence a la fois des outils et des pistes de reflexion pour developper des outils de management et de motivation a l’egard de la Generation Y.
... Suite aux premiers écrits sur les nouvelles générations (Howe & Strauss, 1991), où les auteurs posent l'histoire de l'Amérique depuis 1584 à travers les biographies de chaque générations, et les différencient travers des cycles, d'autres chercheurs se sont penchés sur ces problématiques : rapport à l'engagement, à la hiérarchie, les conditions de travail, etc. Par exemple, l'allégeance, qui a un rôle centrale dans l'insertion au travail (Dagot & Castra, 2002), semble moins correspondre aux nouvelles générations. En effet, il semble que ces dernières refusent ces contraintes, jugées dépassées, laissant les entreprises pleines d'interrogations sur leur organisation, et en particulier pour le recrutement (Dejoux & Wechtler, 2011). Ainsi, ces valeurs révèlent un véritable changement du rapport au travail : paritarisme, « polycentrisme de l'existence » 35 (Méda & Vendramin, 2010) Il n'y a ni bonne, ni mauvaise réponse, seul votre avis nous intéresse. ...
... , recherche d'expérience et de défi, flexibilité du travail, reconnaissance, rythme d'avancement et de promotion régulier,(Dejoux & Wechtler, 2011), égalité, horizontabilité des rapports, sociabilité virtuelle permanente, mais aussi dépendances au virtuel et manque d'empathie en sont les principales conséquences(Turkle, 2015). Notons également : « Une conscience aigüe […] du juste et de l'injuste face aux grands problèmes de la planète, ainsi qu'une confiance inébranlable dans la capacité à contribuer à résoudre ces derniers. ...
... Le sens de l'action et du travail devient alors premier » (Berrebi-Hoffmann, Bureau, & Lallement, 2015, p. 12). Si les recherches ne perçoivent pas de réel conflit générationnel latent(Méda & Vendramin, 2010), le côtoiement de quatre générations et les desideratas des plus jeunes fera certainement évoluer les entreprises et leurs organisations(Dejoux & Wechtler, 2011).Au-delà des changements liés au monde professionnel, le tourisme pourrait connaitre des modifications importantes dans l'avenir. Par exemple, Perrin-Malterre (2012) propose une étude qualitative auprès de 10 prestataires sportifs en les interrogeant sur les changements qui touchent les pratiques professionnelles des prestataires touristiques en lien avec les évolutions socioculturelles. ...
Notre travail de recherche porte sur la saisonnalité en station de ski en hiver. Il s’agit d’un groupe professionnel qui fait l’objet de peu de recherches. Les travailleurs saisonniers en stations sont pourtant nombreux (400 000) (Aboubadra-Pauly, d’Artois, & Le Ru, 2016) et sont exposés à des stresseurs spécifiques (précarité, isolement, climat, hébergements, invisibilité sociale, etc.) qui les conduisent souvent à abandonner leur poste de travail. Les abandons de poste constituent des échecs pouvant générer des situations de précarité, d’insécurité, de perte de lien social et de baisse d’estime de soi. Ces abandons ont également des conséquences économiques importantes pour les entreprises qui emploient ces saisonniers. Il s’agit donc d’étudier, dans une approche prospective, les facteurs personnels (personnalité, âge, situation familiale), contextuels (logement, métier, rémunération, etc.) et psychosociaux (demandes psychologiques, latitude décisionnelle, soutien social, stratégies de coping, adéquation entre les valeurs du salarié et celles de l’organisation, satisfaction au travail) permettant de prédire un bon ajustement aux métiers desaisonniers. Nos indicateurs d’ajustement sont le turnover volontaire et l’engagement au travail (mesuré avec l’Utrecht Work Engagement Scale). Cent soixante et un sujets ont été évalués à 3 reprises (avant, pendant et à la fin de la saison). Les résultats montrent que la personnalité des saisonniers (selon la taxonomie des big five) a peu d’influence sur le turnover et le niveaud’engagement. Nous mettons également en évidence l’effet médiateur de la satisfaction au travail entre l’adéquation personne-organisation (PO fit) et le turnover. En outre, nous montrons les liens directs entre stresseurs professionnels, l’adéquation de la formation, les responsabilités, larémunération, le mode de logement, l’expérience du métier, certaines stratégies de coping, le PO Fit et l’engagement. Les liens entre nos deux critères (engagement et turnover volontaire) sont également étudiés. Les implications théoriques et pratiques de nos travaux sont discutées.
... "Generation Y" (Gen Y) (Nikaravan, 2011;Strutton, Taylor, & Thompson, 2011) or "millennials" (Dejoux & Wechtler, 2011;Dolezalek, 2007) are also called the "globalization generation" (Dejoux & Wechtler, 2011;Gilbert, 2011), the "next generation" or the "generation not able to handle much single-handedly" (Hershatter & Epstein, 2010), and "echo boomers" (Millennial Consumers, 2012) or "echo busters" (Sojka & Fish, 2008) and "Millenniums." This generation is also called the "Facebook," "MySpace," and "Twitter generation" (Sujansky, 2009) or the "first computer generation." ...
... "Generation Y" (Gen Y) (Nikaravan, 2011;Strutton, Taylor, & Thompson, 2011) or "millennials" (Dejoux & Wechtler, 2011;Dolezalek, 2007) are also called the "globalization generation" (Dejoux & Wechtler, 2011;Gilbert, 2011), the "next generation" or the "generation not able to handle much single-handedly" (Hershatter & Epstein, 2010), and "echo boomers" (Millennial Consumers, 2012) or "echo busters" (Sojka & Fish, 2008) and "Millenniums." This generation is also called the "Facebook," "MySpace," and "Twitter generation" (Sujansky, 2009) or the "first computer generation." ...
... Other names used to label this generation also include less flattering terms such as the 'me' generation (Hershatter &Epstein, 2010), the "dumbest generation" (Strutton et al., 2011) to mention but a few of the many names used to identify this generation. Many studies attached the tag of "trophy kids" (Dejoux & Wechtler, 2011;Eggers, 2012;Epstein, 2010) to this cohort, a term commonly used to describe a younger female married to an elder gentleman, as if women could be acquired as trophies. One could see the reason attaching this label to this population might make many ask themselves puzzling questions. ...
In this study, we explored the characteristics of Generation Y (Gen Y) and the best way to reach them by following up on work we previously did on students’ engagement and strategies for effectively teaching business students in higher education; especially for those who care to make their teaching relevant, impactful and consequential for the learner. Currently, Gen Y makes up a third of the US population, and individuals in this category are slated to represent almost half of the US population in less than a decade. This study suggests it is imperative to understand Gen Y.
One of the main contributions of the study lies in proposing to implemental and experimental
design: One class will serve as a control group and another will be the experimental group. This
experimental research design should make it possible to isolate the best ways to engage millennials
in order to teach them in a meaningful way.
Keywords: Generation Y, higher education, students’ engagement, effective teaching strategies
... Enfin, le monde du travail est maintenant composé -avec l'allongement de la durée de vie -d'une mosaïque de travailleurs. Les Vétérans, les Baby-Boomers et les employés issus de la Génération X et de la Génération Y ne se comportent pas de la même manière en entreprise et sont porteurs d'attentes très différentes (Dejoux & Wechtler, 2011). La génération Y, celle des innovations numériques et des jeux vidéo, pose notamment question puisqu'elle est considérée comme ambitieuse, moins fidèle et plus attachée à son confort personnel. ...
... De nombreux discours portant sur la gamification insistent sur les changements profonds survenus dans le monde du travail, qui fait actuellement face à une modification de la configuration de son personnel. Avec l'allongement de la durée de vie, de nombreuses générations se côtoient avec les vétérans, les baby-boomers, la génération X et enfin la génération Y (tableau 9), chacune porteuse d'attitudes et d'attentes différentes vis-à-vis du monde de l'entreprise (Dejoux & Wechtler, 2011). La gamification s'inscrit dans une tendance de ludification de la culture (notion différente de la gamification en ce qu'il s'agit ici de décrire un phénomène touchant la société de manière globale, et non une technique de conception). ...
... Tableau 9: Caractéristiques des quatre générations au travail (Dejoux & Wechtler, 2011 ...
La gamification est le processus conduisant à l’emploi d’éléments de jeux adaptés au profil des utilisateurs dans des systèmes professionnels numériques afin d’accroître leur motivation, leur engagement avec un accent mis sur des interactions agréables voire de l’amusement. Ce concept récent questionne l’ergonomie, a fortiori dans un contexte professionnel. Il y a un besoin de définition, de mise en œuvre, d’évaluation et de réflexion sur ce qui engage l’utilisateur et sur son sens. L'expérience 1 analyse la perception de la gamification chez des concepteurs qui doivent identifier et catégoriser les éléments ludiques d’interfaces. Deux dimensions apparaissent : cosmétique et implicative. L'expérience 2 s’intéresse à la perception de la gamification chez des utilisateurs finaux avec un comparatif système gamifié / non gamifié. Les analyses révèlent que la gamification possède un impact primaire positif et un impact secondaire non désirable. Ensuite, un guide de conception est construit avec une description du processus de conception et une boîte à outils (principes généraux, arbres de décision, grille de conception). Il est validé lors de l’expérience 3 où des sujets doivent gamifier un système avec ou sans le guide. Les résultats indiquent qu’il favorise la fluidité, la flexibilité, l’originalité et l’élaboration. En définitive, ces travaux apportent des précisions conceptuelles et des clés de réflexion autour de l’idéologie de la gamification et des ressorts psychologiques employés pour engager, motiver mais aussi persuader, induire des comportements et contrôler. Pour finir, les suites à donner à ces travaux et l'avenir de la gamification sont abordés.
... A munkahelyeken, amelyek mára szinte elsődleges szocializációs közeggé váltak, akár négy, esetleg öt generáció is jelen van egyidőben (Veterán, Baby boomer, X, Y, és Z), ami új kutatási irányoknak adott ihletet a menedzsment tudományterületén, ugyanis érdekes megvizsgálni ennek a generációs sokféleségnek a hatását, az ebből fakadó magatartásformákat, a felmerülő problémákat, és a helyükre kerülő megoldásokat (Dejoux, Wechtler 2011). ...
... 3. táblázat: 40 felettiekkel kapcsolatos vélemények azonos arányban hozták példaként a kreativitást, találékonyságot, újszerű látásmódot. Számottevő még a nyitottság, mint a mindkét korcsoport által azonos arányban említett jellemző, ami hasonlóságot mutat a szakirodalomban (Hewlett 2009;Dejoux, Wechtler 2011;Gibson et al. 2009). olvasható megállapításokkal, melyek szerint az Y generációs fiatal folyamatosan új kihívásokat keres és kíváncsi. ...
Az egyes generációk egymásról alkotott véleményének megismerése elengedhetetlen ahhoz, hogy a felsőoktatásban ösztönözzük az intergenerációs tanulást és megfelelően tudjuk facilitálni a multigenerációs hallgatói csoportok működését, a munkahelyeken pedig elősegítsük a jelenleg aktív négy generáció -- Baby Boomer, X, Y és Z -- kollaborációját. Kutatásunkban azt vizsgáltuk, hogy a Szegedi Tudományegyetem Juhász Gyula Pedagógusképző Karának különböző életkorú levelező tagozatos hallgatói hogyan látják a maguk korcsoportját, illetve a többi generációt a multigenerációs csoportban szerzett élményeik, tapasztalataik alapján, valamint befolyásolja-e az egymással való együttműködési hajlandóságot az életkor. Célunk annak megállapítása volt, hogy a szakirodalmi modellekben és korábbi kutatásokban megjelenő generációs jellemzőket visszaigazolják-e a hallgatói vélemények, illetve kirajzolódnak-e korcsoporthoz köthető különbségek az egyes generációk megítélésben. Felmérésünket önkéntes, anonim, online kérdőív segítségével végeztük 2023 januárjában. A 150, 40 év alattiak és 40 év felettiek véleményét közel azonos arányban reprezentáló válasz alapján megállapítható, hogy a hallgatók véleménye a generációs elméletekben megjelenő állításokat csak kis mértékben igazolja vissza, különösen az X generáció esetében. Ugyanakkor kirajzolódnak olyan, a fiatalabbakra és az idősebbekre inkább jellemző erények, amelyekre érdemes lenne építeni a tanulási-tanítási folyamatban. Annál is inkább, mert a hallgatók partnerválasztási szempontjai között a páros- és csoportmunka során a hasonló életkor nem szerepel, nincs tehát akadálya az intergenerációs együttműködésnek és tanulásnak.
... L'on peut en effet considérer qu'une entreprise qui a opté pour une stratégie LC, souhaite orienter l'action de tous les collaborateurs et futurs collaborateurs vers la qualité du service de base, mais en réduisant les coûts, puisqu'elle ne peut se différencier sur les éléments complémentaires qui sont le plus souvent absents de l'offre. Ces résultats semblent cohérents avec les marqueurs de la génération Y. Elle est décrite comme constamment à la recherche de défis afin d'apprendre et expérimenter(Dejoux et Wechtler, 2011). Elle intègre le changement et l'incertitude comme des états de faits naturels qui motivent ses membres et les font se sentir en perpétuel mouvement(Dejoux et Wechtler, 2011).Enfin, les résultats ne permettent pas de valider un effet du genre, ce qui est conforme aux résultats observés parAlnıaçık et al. (2014) dans une étude réalisée auprès de 300 adultes, dans laquelle les scores hommes/femmes ont été comparés sur les 25 items de l'échelle deBerthon et al. (2005). ...
... Ces résultats semblent cohérents avec les marqueurs de la génération Y. Elle est décrite comme constamment à la recherche de défis afin d'apprendre et expérimenter(Dejoux et Wechtler, 2011). Elle intègre le changement et l'incertitude comme des états de faits naturels qui motivent ses membres et les font se sentir en perpétuel mouvement(Dejoux et Wechtler, 2011).Enfin, les résultats ne permettent pas de valider un effet du genre, ce qui est conforme aux résultats observés parAlnıaçık et al. (2014) dans une étude réalisée auprès de 300 adultes, dans laquelle les scores hommes/femmes ont été comparés sur les 25 items de l'échelle deBerthon et al. (2005). Cette absence d'effet n'est donc pas propre à l'échantillon composé de représentants de la génération Y. Il ne s'agit pas non plus d'une spécificité française puisque ce constat s'impose également en Turquie et en Lettonie(Alnıaçık et al., 2014).Plusieurs implications managériales découlent des résultats observés. ...
Cette recherche s’intéresse aux effets du capital-marque employeur (CME) sur l’attractivité organisationnelle (AO). Le CME reflète la valeur de la marque employeur en tant qu’actif intangible. La valeur perceptuelle du CME est multidimension- nelle (valeur intérêt, sociale, économique, etc.). La question centrale est de savoir si les leviers de l’AO diffèrent selon la propension à accepter un emploi dans une entreprise dite low- cost. Une étude montre que cette propension dépend des attributs recherchés chez un employeur. Pour ceux qui sont prêts à accepter un tel emploi, l’AO résulte de la valeur intérêt, alors que ceux qui rejettent cette possibilité recherchent la valeur sociale et la valeur économique.
... Cette ascension ne peut être laissée à l'abandon, au risque de déstabiliser l'organisation. Le management des talents est en première ligne dans cet accompagnement, répondant ainsi, en même temps, aux attentes de la génération Y pour un traitement individualisé (Dejoux & Wechtler, 2011). Le management des talents est également directement concerné par cette génération Y en raison du potentiel que ses membres sont supposés détenir, ou pas, justifiant les pratiques de détection, d'évaluation et de classement, mais aussi par l'important turn-over qui la caractérise (Cassidy & Berube, 2009), justifiant les pratiques de fidélisation. ...
... La génération Y nous a également semblé intéressante à étudier dans cette recherche car elle utilise de manière plus intuitive les technologies de l'information et de la communication (Hershatter & Epstein, 2010) sur lesquelles reposent le travail des équipes virtuelles et les changements profonds de l'environnement professionnel (les relations avec la clientèle, les fournisseurs, les candidats…). Enfin, car le travail en équipe (virtuelle ou non), est une des aspirations reconnues de la génération Y (Hershatter & Epstein, 2010 ;Kowske & al., 2010 ;Dejoux & Wechtler, 2011). ...
L’idée selon laquelle une équipe composée de talents est nécessairement une équipe « talentueuse » n’est pas une évidence (Dejoux & Thévenet, 2010), et peut même devenir contre-productive lorsqu’il y a trop de talents dans l’équipe et que la performance collective s’appuie sur une forte interdépendance de ses membres (Swaab & al., 2014). Cependant, Swaab et al. n’ont pas exclu, par leurs travaux, la responsabilité des pratiques managériales dans cette contre-performance collective.
L’objectif de cette communication est d’explorer la possibilité que des pratiques managériales ciblées sur l’individu puissent parasiter la performance collective.
Afin d’apporter certains éléments de réponse, nous avons ciblé un objet collectif dont l’interdépendance des membres est une condition nécessaire à sa performance : l’équipe virtuelle (Dubé, 2009). Au sein de cet objet collectif, nous avons ciblé notre étude sur des pratiques managériales qui reposent également sur l’interdépendance des individus : l’intégration (Badrinarayanan & Amett, 2008) et le développement (Gassmann & von Zedtwitz, 2003), pratiques qui touchent plus particulièrement la génération Y (Festing & Schäfer, 2014).
Nos résultats suggèrent que, pour augmenter la performance collective, lorsque l’interdépendance des membres est forte, le management des talents aurait intérêt à compléter ses pratiques individualisées par des pratiques plus collectives, notamment orientées vers la synergie et la coordination entre les individus (Swaab & al., 2014).
... Cette rubrique permet d'établir le point de connexion sur les attentes des individus de génération Y et Z et de parvenir par la même opportunité à relever les points de dissemblances. Plusieurs dénominations désignent les Y notamment la Génération Millénium, la Génération Why, les Echos Boomers, la Génération Peter Pan, les Nexters, les Trophy Kids, les Googlers, ou encore la Génération Boomerang (Dejoux & al., 2011). Cette génération manifeste peu de loyauté vis-à-vis de l'entreprise d'appartenance avec un comportement défiant l'autorité et même des institutions. ...
Cet article vise à comprendre les mobiles et le dilemme de l'infidélité des jeunes générations Y et Z envers les employeurs. La marque employeur joue un rôle crucial dans ce contexte, et son attractivité peut être renforcée si elle intègre des considérations de responsabilité sociale. Une approche qualitative a été adoptée pour étudier les mobiles du zapping professionnel, avec une méthode biographique axée sur les recits de vie. Les entretiens narratifs ont permis de recueillir des récits qui ont été analysés pour découvrir les raisons du choix de zapping des Y et Z. Les résultats montrent que les jeunes privilégient la construction de leur carrière et zappent pour obtenir un salaire de départ élevé, tandis que les seniors visent des postes de direction et développent une fidélité par obligation. Les attributs perçus de la marque employeur ont établis et des pratiques d'employeur de choix ont été mises en évidence. L'étude a permis de découvrir les mobiles du zapping et les attributs spécifiques perçus de la marque employeur. Des implications managériales très pertinentes ont été établies et la méthode utilisée a ajoutée une valeur aux connaissances sur les agissements et les récits de vie des salariés.
Mots clés : marque employeur responsable ; générations Y et Z ; zapping; salariés de banques; récits de vie
... To sum up, we can say that the interviews show that an application of the salary of efficiency has a positive effect on motivation that is to say that the company has an interest in practicing the wage efficiency policy to motivate employees. Dejoux and Wechtler (2011) specified that generational diversity should be considered as wealth for the organization. Everyone must learn to live together, to evolve with a concern for integration and retention of the new generation that is much more differentiated by its mastery of new technologies, social networks, and ease of surfing the Internet (Hewlett et al., 2009). ...
The aim of this paper is to examine the factors that would influence the motivation and preservation of employees in private sector organizations. In this research, we will seek to determine the nature and extent of salary impact by efficiency to stimulate employees. This research project is one of the new topics that some researchers have started in recent years. The novelty of this topic consists in the inclusion of the factor of the efficiency salary. This factor is likely to have a positive impact on attracting, motivating, and retaining talent. Some of the factors already known for their impact on the motivation of competencies such as training, job security, and material and moral incentives will be adopted. It is assumed that the results of this research will have a positive impact on the motivation and preservation of employees.
... This generation is characterised by many attitudes, such as: the search for a meaning for work, the need for accomplishment, the need for feedbacks, opportunism, team spirit, and a decreasing loyalty (Bourhis & Chenevert, 2010;Brillet et al., 2013;Pichault & Nizet, 2000). Young employees look for career opportunities; concequently, they do not hesitate to quit the company as soon as they feel bored or they have opportunities outside (Dejoux & Wechtler, 2011). Contrary to what it used to be for the previous generations, the young generation has a more rational vision of the company than an affectionate one. ...
The objective of this article is to study the influence of the age on the entrepreneurial intention of the Moroccanexecutives-engineers. The results stemming from analyses of hierarchical regressions realized on a sample of376 executives-engineers show that the entrepreneurial intention decreases with the increase of the age. Theresults also show the moderating role of the age between the entrepreneurial intention and its antecedents(Attitude to the behavior and the perceived control). Indeed, it emerges from our study that the entrepreneurialintention is more guided by the "attitude toward behavior" for the young employees than at the seniors, whereasthe entrepreneurial intention is more guided by the "perceived control" for the seniors than at the youngemployees. The theoretical and managerial implications of this research will be presented, and avenues ofresearch will be proposed
... ex. Dejoux et Wechtler, 2011 ;Leroux et al., 2008). Toutefois, en dépit de son importance pratique, la diversité culturelle nationale est très peu étudiée (Loth, 2009) et tout particulièrement dans le monde du sport (Gueguen, 2011). ...
Cette étude 1 examine l’effet de la diversité culturelle nationale sur la performance d’équipe au sein de la Ligue nord-américaine de basket-ball (NBA) . Prenant en considération la capacité managériale, la qualité et l’hétérogénéité des joueurs, nous constatons qu’il n’existe aucune relation significative entre la diversité culturelle nationale et la performance d’équipe. Ce résultat ne témoigne donc pas d’effets positifs ou négatifs de la diversité culturelle nationale comme le suggère la littérature (Harrison et Klein, 2007). In fine, nous ne confirmons ni n’infirmons le « business case » de la diversité (Robinson et Dechant, 1997) .
... Of the fact, specialists, as Julien Pouget [17], Strauss & Howe [18], Cé cile Dé joux & Heidi Wechtler [19], tried to study the characteristics of different generations in order to understand how they progressed in their work environment and how they used new technologies and e-learning. ...
... On the other hand a problem has emerged from social changes: the one of generation Y. The generation born between the 1980's and the year 2000, are accused of being consumer employees (Dejoux & Wechtler, 2011). Unlike previous generations who they mix with in the workplace, they are independent, ambitious, have a strong need for acknowledgement and negotiate their value within companies. ...
Gamification deals with new human-machine interaction design practices. It consists of elements which are inspired from videogames, with the hope that this relationship which is designed to be more hedonic, engaging and motivating, will lead to positive changes within human-machine interactions, especially when applied to work practices and productivity matters. In this article, we present a synthesis of that notion, paralleled with ergonomics, concerning its definition and its design. We first draw a definition from the gamification literature. It can be considered as the use of game elements in generally digital non-gaming systems which are adapted to the users' profiles in order to generate motivation and engagement, with a focus on pleasurable experiences, even fun ones. We also mention the context of emergence of gamification. We then define and illustrate gamification design. Afterwards, this paper highlights critical factors which could help the ergonomist to participate in the design of efficient and satisfactory gamified systems. We then broaden this discussion to analyze the core meaning of gamification at work: the promise of flourishing and engagement through innovative interactions, as well as the production of coopetitive knowledge.
... Nous constatons globalement une cohérence des caractéristiques de la génération Y avec les résultats internationaux. Le conflit des générations n'aura pas lieu mais il amènera à des évolutions majeures pour le management [51] et les organisations. ...
Aim: Generation Y applies to individuals born between 1977 and 1995. The emergence of this generation has brought new rules and values to society. Our intellectual contribution is to examine how this generation is likely to fundamentally change hospital management and hospital itself. Methods: This research is based on qualitative datas. 31 managers belonging to the french health care organizations have been interviewed. 14 of them form the basis of our sample. Results: Our study is examining the various generations currently working in hospitals to better understand the particular characteristics of generation Y. Their characteristics are coherent compared to the literature. The difficulties lie at the organizational level. Organizations are struggling to integrate young people and take advantage of their potential. Three cases could happen: the denial to change, the adaptation between young people and the organization, the creation of a relational organization adapted to their needs. Conclusion: Several items have been shown to alarm young people who appear rebellious to authority and can rapidly change their careers or companies. If this future appears exaggerated, generation Y might be able to transform management and organizations in health because of expectations that are different than those of previous generations. If the generation Y is not the main cause, it could be the release about it. Prat Organ Soins. 2012;43(1):25-33 Résumé Objectif : La génération Y désigne les personnes nées entre 1977 et 1995. Elle arrive avec d'autres codes et valeurs que les personnes actuellement en postes. L'ob-jectif de cet article consiste à voir en quoi la génération Y est susceptible de modifier le management et, au-delà, les organisations sociosanitaires françaises. Méthodes : Notre étude empirique est basée sur une méthode qualitative et exploratoire. Nous avons interrogé 31 managers dans les organisations sociosanitaires. La base de notre échantillon a été constituée par 14 d'entre eux. Résultats : Notre étude s'attache à clarifier la notion de génération avant de voir les spécificités de la généra-tion Y. Les caractéristiques sont cohérentes par rapport à la littérature. Les difficultés se situent au niveau orga-nisationnel où les organisations peinent à intégrer les jeunes et à tirer parti de leur potentiel. Nous générali-sons avec trois cas de figure : le déni face au change-ment, l'adaptation entre les jeunes et l'organisation et la création d'une organisation relationnelle adaptée à leurs besoins. Conclusion : Plusieurs articles s'étaient montrés alar-mistes sur ces jeunes qui semblaient rétifs à l'autorité et prompts au changement de carrière et/ou d'organisa-tions. Si ce catastrophisme semble exagéré, la généra-tion Y, en raison d'attentes différentes des générations précédentes, pourrait être à même de transformer le management et les organisations dans le secteur de la santé. Si la génération Y n'en est pas la cause première, elle pourrait en être le déclencheur.
Revue Santé publique : anciennement - Pratiques et Organisaiton des Soins. 2012;43(1):25-33/
L'article est référencé sur internet sous "Pratiques et Organisations des soins".
Revue Santé publique: previously Pratiques et Organisaiton des Soins. 2012;43(1):25-33/
the article can be found on internet under "Pratiques et Organisations des soins".
... Les jeunes de la génération Y savent parfaitement utiliser et optimiser les réseaux sociaux et évoluer dans des environnements virtuels (Myers & Sadaghiani, 2010 ;Morley et al., 2012). Ils communiquent grâce à de nouveaux langages, parviennent à gérer simultanément plusieurs tâches, et sont très familiarisés avec les technologies de l'information et de la communication (Dejoux & Wechtler, 2011). Ils sont à la fois nomades et mobiles sur le marché de l'emploi, tout en restant connectés en permanence à leurs communautés et médias préférés (Ollivier & Tanguy, 2011, Solnet, Kralj & Kandampully, 2012. ...
For almost ten years, serious games have been becoming more and more popular in large French companies, especially toward human resource managers who use them to recruit, integrate, train, support, develop, communicate and sensitize. However, few research papers are based on the academic literature in management science. The purpose of this paper is to build a typology of serious games based on their use in human resource management. To construct this typology, an inventory of all serious games used by CAC40 companies was made. 114 serious games have been listed for the 43 listed companies since December 2011. These games have been classified into three categories and 11 sub-categories based on their uses by destination. Each of these categories is further studied and characterized more accurately from examples. Gathering information will be done in four successive steps from four different types of sources which will link data and improve reliability. This is the first study to demonstrate that all CAC40 companies use serious games and seven of them have adopted at least five. This research is also the first to offer a detailed typology of serious games based on their use in human resource management. The discussion will show how this typology helps to operationalize the concept of serious games and to better understand and choose their specific HR uses.
... Falcoz et Melin (2012) indiquent que par ces actions, les talents s'ajustent plus rapidement aux besoins des métiers et des marchés. Selon, Dejoux et Wechtler (2011) ce style de gestion semble attirer davantage les talents qui sont en attente de reconnaissance des organisations qui les emploient. C'est certainement l'adéquation entre le projet professionnel d'un salarié à fort potentiel et la stratégie de l'ETI qui est à rechercher. ...
Dans un contexte de pénurie de certains profils et qualification, les entreprises sont confrontées au défi d’intégration et de rétention des nouvelles recrues, et se doivent d’imaginer puis de mettre en place de nouvelles solutions en matière de socialisation organisationnelle.
Les établissements hôteliers - au Maroc - n’échappent pas à cet impératif économique qui vient questionner la place du management d’équipe, du management des organisations et du leadership des supérieurs. Ce constat est plus marquant dans l’hôtellerie de luxe à Marrakech qui fait face à une clientèle assez exigeante
par rapport à la qualité de service et à la qualité des profils. Les profils de cadres sont de plus en plus demandés, bien qu’ils soient rares à la base, en plus la crise du Covid’19 a poussé un grand nombre d’entre eux à quitter le secteur hôtelier. Pour y remédier, les établissements hôteliers sont tenus de mettre en place des stratégies de socialisation organisationnelle pour mieux les fidéliser et mieux les garder.
L’objectif de cet article est d’étudier le processus de socialisation organisationnelle des nouvelles recrues. L’enquête terrain a couvert un échantillon de 17 nouvelles recrues de différents hôtels de la ville de Marrakech pour retracer leur parcours d’intégration, et expliquer avec suffisamment de détails comment les pratiques de socialisation organisationnelle contribuent à la réussite de l’intégration.
La méthode utilisée pour la collecte des données est l’entretien semi-directif, les entretiens ont été retranscrits intégralement. Les données ont été analysées à travers l’analyse thématique du contenu assistée par le logiciel NVivo.
Cette enquête présente la particularité de cerner les stratégies de socialisation organisationnelle dans les établissements hôteliers, le déroulement du processus de socialisation organisationnelle, et les facteurs qui l’influencent.
L'utilisation des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) représente un pas important au niveau de l’organisation du travail pour donner aux collaborateurs la possibilité d'apprendre à fonctionner face à l'ère numérique. Elles sont devenues de plus en plus une mesure avantageuse pour gérer les ressources humaines d’une manière efficace, efficiente et objective afin de devenir des utilisateurs de technologies performants à l'avenir. Bertrand BELLON et al., (2007, p. 920) indiquent que l’usage des TIC dans l’organisation diffère d’une personne à une autre. L'étude de l’impact de l’âge sur l’usage des TIC offrira une grande image des diversités managériales dominantes ayant une influence sur l’activité professionnelle de l’organisation et sur le processus de changement technologique qu’elle tente d’établir. A travers le prisme de l’âge, nous nous intéresserons dans la réalisation du présent travail à l’étude de l’usage des TIC. En règle générale, cet article fournit des informations et des recommandations aux responsables ainsi qu’aux managers concernant le processus d’utilisation des technologies auprès des collaborateurs âgés.
Le développement des systèmes de surveillance au quotidien des capacités fonctionnelles est fondamental face au vieillissement de la population et aux capacités limitées d’accueil aux cabinets de consultation gériatrique. L’objectif de la thèse est de proposer une solution d’évaluation de la capacité à se mouvoir d’une façon objective et conviviale fondée sur la réalisation d’un test d’évaluation gériatrique standardisée, objectivable à partir de dispositifs technologiques, d’utilisation très simple et intuitive dans un cadre motivant d’automesure. Le défi scientifique est d’identifier le meilleur test gériatrique permettant d’évaluer la perte de la capacité à se mouvoir, puis de le caractériser de façon objective à partir d’expérimentations menées sur une plateforme d’analyse quantifiée de la marche produisant des données de référence (i.e. le système Vicon disponible sur le site du Living Lab au sein de l’Université de Technologie de Troyes), et de le modéliser pour le traduire sous forme de dispositifs technologiques propres à être utilisés aussi bien au cabinet du professionnel de santé qu’au domicile, selon une approche de traitement de signal basée sur l’analyse multi-résolution par ondelettes. L’idée de base de conception est de développer « une chaise intelligente » à laquelle on ajoute une fonction d’évaluation (marche, équilibre, masse musculaire, force de préhension, fatigue, etc.) d’usage totalement intuitif.
Dans un contexte de volatilité des jeunes talents, fidéliser les jeunes issus de la génération Z, dotés de compétences spécifiques et rares sur le marché du travail, semble être devenu un enjeu de taille pour les organisations. Alors que les jeunes sont souvent qualifiés d’infidèles, de « zappeurs » et de « slasheurs », se pose la question de leur fidélité à l’entreprise, a fortiori dans le contexte actuel de crise sanitaire et économique. Afin d’explorer les ressorts de la fidélité des Z à l’entreprise, nous avons mené une recherche qualitative portant sur la technique de l’étude de cas, au sein d’une grande entreprise française (Décathlon), à deux intervalles de temps (2018 et 2020, soit avant et pendant la crise de Covid-19). A travers une approche pluridisciplinaire, mêlant les apports de la recherche en marketing sur la fidélité du consommateur et ceux de la recherche en gestion des ressources humaines (GRH) sur la fidélité à l’entreprise, nos résultats contribuent à la recherche sur la fidélité employeur en faisant émerger une nouvelle conception de la fidélité adaptée à la nouvelle génération, reposant sur cinq dimensions : émotionnelle, sociale, collaborative, intrapreneuriale et éthique. Cette conception renouvelée de la fidélité nous conduit à mettre en exergue quatre leviers à mobiliser dans les politiques de fidélisation des jeunes à l’entreprise, reposant sur la recherche du bien-être et du plaisir, de l’authenticité et de l’affectivité, de la création et de l’engagement, et enfin de l’ultra connexion et du partage.
This study is a review of the literature on the new generation of employees. The last generation that entered the labor market or is about to enter has a different profile from previous generations. This is due to the environment in which they have developed and aims at major changes in technology, communication, access to information, education, style of education etc. Thus, the study presents an analysis of current trends in the labor market, a brief overview of the theoretical framework on career, career expectations and conceptualization of the employability of millennials. In conclusion, instability is a defining feature of both the current labor market and millennials; ; at the same time, a combined effort of the various actors is urgently needed to facilitate their entry into the labor market.
L’évaluation de la compétence interculturelle constitue un enjeu majeur en termes de management, la complexité des éléments qui la composent suppose une analyse plus approfondie. Aussi notre recherche démontre les strates de la compétence interculturelle et la typologie des profils interculturels dans les grilles d’évaluation. Cela permet de valoriser l’expérience à l’international et créer une tradition de transmission des connaissances au sein d’une équipe culturellement diverse. Le cadre théorique mobilise trois ensembles de travaux : le premier ensemble s’est formé autour de la littérature sur les caractéristiques des compétences et plus particulièrement la compétence interculturelle, compétence transverse caractérisée par la durabilité, la transmissibilité, la contextualité, la subjectivité et le dynamisme ; le deuxième ensemble reprend la littérature sur l’expatriation abordant les différents porteurs de la compétence interculturelle permettant de classifier 3 profils interculturels : World Citizen, Millennial et Adult Third Culture Kid ; enfin, le troisième ensemble se base sur des approches de l’évaluation des compétences. En travaillant sur l’ensemble de la littérature mobilisée, deux propositions ont été formulées : la première proposition explore les spécificités de l’acquisition des composantes de la CI pour chacun des 3 profils interculturels ; la seconde démontre que les techniques de mise en situation et la comparaison entre pairs favorisent la contextualisation et la transmissibilité dans l’évaluation de lacompétence interculturelle. Dans une approche épistémologique constructiviste, nous avons choisi la méthodologie qualitative en nous appuyant sur les approches ethnographiques et réflexives, dans une démarche abductive. Le terrain choisi, celui des Institutions européennes, nous donne accès aux fonctionnaires européens hautement qualifiés par leur expérience internationale. Le recueil de données a été réalisé avec des entretiens semi-directifs en trois langues différentes (français, anglais, russe) entre 2017 et 2019. Les données ont été compilées dans une base de données et codées de manière ouverte et axiale à l’aide du logiciel Nvivo. Elles ont été traitées par un processus d’analyse de contenu. Cette recherche a permis d’identifier les similitudes et les différences dans l’acquisition des composantes de la CI chez les trois profils interculturels identifiés. Une évaluation formative par le biais de la transmissibilité entre les collaborateurs expérimentés et les novices, permet non seulement d'évaluer la CI, mais d’assurer son développement et le transfert des connaissances interculturelles spécifiques à une entreprise. Cela crée une synergie interculturelle, qualité recherchée dans le monde professionnel international. Nous concluons notre thèse par un apport managérial en termes de management d’équipes multiculturelles et en termes de pratiques RH permettant l’acquisition et l’évaluation de la CI.
Through this chapter, the authors aim at describing Gamification—the use of game elements in non-ludic environments—to identify its limits and lacks as well as its assets. Indeed, it has been developed to answer a need that arouses out of the Human Computer Interaction (HCI) field evolutions, and it could be valuable in that scope. The authors propose a definition of Gamification according to several different dimensions that are part of the HCI design field. They suggest it as a first step towards a guiding design framework aimed at designers. They mention future research directions that would help in going further and enriching the framework, leading to the creation of a design model for user experience design through Gamification. The authors finally raise some ethical concerns about the meaning of Gamification itself.
Dans les pratiques organisationnelles, le management des talents est souvent associé au personnel cadre d’organisations privées et relié à des dispositifs issus de la GPEC. Cet article propose de questionner ce lien traditionnel. Les auteurs interrogent qualitativement la relation dyadique entre développement des talents non-cadres et politique d’intégration d’une entreprise publique. Les résultats de l’étude montrent qu’en permettant aux primo-arrivants d’être acteurs de leur propre développement, ce dispositif renouvelle « l’offre RH » en matière d’accompagnement des talents.
Focusing on Gen X employees in France, the aim of this paper is to identify the factors that drive the BYOD (Bring Your Own Device) phenomenon and to outline managerial implications. A 3-step approach comprising: focus groups, online survey and interactive seminar. Our results reveal a number of factors that are driving BYOD professional usage among French Gen X employees, from which we draw managerial inferences. We can construe organizational change as social change. BYOD enables greater efficiency in managing resources. Managers who understand the benefits of BYOD will reap the benefits of enhanced employee satisfaction and empowerment. This article reveals nuances of BYOD, applied to a generation stereotyped in France as somewhat reticent concerning ICT usage. Our study shows that Gen X have wholeheartedly adopted BYOD and that there is a need to manage BYOD in this specific context.
Career success among engineers: Are there differences between generation X and Y ?
The engineers are a highly skilled population sought by companies which are aware by the need to retain them in order to maintain their competitiveness on a more and more competitive market. That is why studying them is an important issue for companies. This research aims to study the socio-demographic, professional and individual characteristics influencing career success among engineers X (35-50 years) and Y (24-34 years), and to highlight differences between these two cohorts. For this, we have a sample of 758 employees graduates of top French engineering schools and use a methodology for analyzing interaction effects. The results confirm the link between the objective and subjective career success and identify the differences in perceptions and expectations of engineers X and Y in career matters.
Retaining Gen Y Managers: an Exploratory Study of a Graduate Program
Given their consistent deployment on the job market, the weak loyalty assigned to the Ys represents a major stake which questions the HRM practices. In particular, an adaptive human resource management must take into account the new rules of the organizational game – through understanding its Y actors – in the perspective of an in-context retention. How must the “Y Generation” phenomenon be understood for human resource management ? This qualitative and exploratory work proposes to study the expectations of future Y managers involved in a graduate program and who will hold managing positions. The hermeneutic approach is distinct from the classic quantitative, empirical procedures used for that topic which mainly conclude to the “generational myth”.
The impact of “dysfunctional” leadership on subordinates’ counterproductive workplace behaviors: the case of poorly educated young people
Based on a qualitative analysis of poorly educated young people (PEYP), we found that subordinate counter-productive workplace behaviors can be triggered by the “dysfunctional” supervision of their manager. “Dysfunctional” supervision is defined as a passive form of supervision, wherein a manager, due to his or her incompetence and/or lack of interest, unintentionally hurts his/her subordinates. This “dysfunctional” supervision is likely to generate subordinates’ lack of autonomy, stress and/or perceptions of injustice, which can then result in the adoption of deviant behaviors.
In his seminal work on The Division of Labour in Society, published in 1893, Émile Durkheim considered the social role of the division of labour, answering in the affirmative the question he had posed himself: “Thus we are led to ask whether the division of labour might not play the same role in more extensive groupings—whether, in contemporary societies where it has developed in the way that we know, it might not fulfil the function of integrating the body social and of ensuring its unity.” Labour did indeed fulfil such a role in modern societies, and it was only in certain rare cases that the division of labour took on pathological forms, contributing to the isolation of the individual or to the loosening of the social bond. In fact, “The division of labour, when normal, supposes that the worker, far from remaining bent over his task, does not lose sight of those cooperating with him, but acts upon them and is acted upon by them. He is not therefore a machine who repeats movements the sense of which he does not understand, but he knows they are tending in a certain direction, towards a goal that he can conceive of more or less distinctly … He knows that his activity has a meaning.”
Le vieillissement de la population en France se traduit par des besoins sans cesse accrus de prise en charge des personnes âgées dépendantes. Toutefois, le marché du travail s’avère paradoxal car, malgré un taux de chômage élevé de la population active, les établissements du secteur médico-social et principalement les Établissements D’Hébergement pour Personnes Âgées Dépendantes (EHPAD) ont peine à embaucher et à fidéliser leurs personnels. Notre problématique porte donc sur le lien entre l’attractivité des EHPAD aux yeux des professionnels de soin du secteur et leurs pratiques managériales d’implication et de fidélisation de leurs personnels. Sur la base d’une recherche-intervention auprès de huit établissements à but non lucratif, nos travaux visent, en premier lieu, à décrire l’analyse des données sur l’attractivité et la fidélisation des personnels soignants des EHPAD. Cette analyse s’avère complexe et dépend de nombreuses variables telles que le territoire d’implantation, le statut juridique, la coopération inter-organisationnelle, l’image-même du métier... Dans un second temps, les observations des organisations rencontrées illustrent une hétérogénéité des impacts de l’attractivité. L’attractivité est une problématique à la fois sectorielle et d’établissement, et au-delà du simple concept d’attractivité, ceux de la fidélisation et de l’implication des personnels soignants sont étroitement imbriqués dans l’analyse des situations réelles. Enfin, cet article identifie quelques pistes de gestion des ressources humaines pour développer l’implication, la fidélisation et par conséquent l’attractivité des EHPAD.
Cet article permet de définir la personnalité du médecin algérien appartenant à la générationY travaillant au niveau des centres hospitalo-universitaires en Algérie. Le but est de déterminer si son environnement de travail et le climat social interne des CHU permettent de valoriser au mieux son efficacité à travers son épanouissement au travail. Étant très tourné vers la vision à court terme et au changement de carrière, le médecin whyer représente un investissement risqué en vue de sa possibilité de départ pour cause de démotivation et d’environnement non favorable à son développement. L’étude de cas permet de faire une évaluation de la culture de responsabilité des médecins whyer safin d’induire leurs implications et engagements vis-à-vis de leurs CHU respectifs. Les résultats de l’étude insistent sur le manque de collaboration, d’échange et de compréhension entre la direction des CHU et les médecins whyers qui tombent dans un conflit générationnel qui impacte négativement l’intégration d’une culture de responsabilité.
Our article deals with the psychological contract which is formed between the apprentice and the training firm. The first objective is to understand the expectations of the apprentices vis-à-vis their employer and the obligations they consider to have to him. The second objective is to understand how this psychological contract evolves during the training period. For this purpose, we carry out a study on a population of engineering students.
Les propriétaires-dirigeants de PME sont-ils influencés par leur appartenance générationnelle en ce qui a trait au développement durable? Les nouvelles générations de propriétaires-dirigeants, considérant les caractéristiques qu'on leur prête, sont-elles davantage animées par des objectifs liés au développement durable et à la responsabilité sociale que le sont les générations plus âgées? En se basant sur la littérature actuelle, on pourrait être tenté de le croire. Afin de vérifier si de telles différences existent, nous avons réalisé une étude auprès de 643 propriétaires-dirigeants de PME manufacturières québécoises issus de quatre générations différentes (génération silencieuse, baby-boomers, génération X et génération Y) concernant les objectifs qu'ils poursuivent et leur conception de la performance. Contrairement aux hypothèses posées, les résultats n'ont pas révélé de différences entre les groupes, ce qui nous amène à conclure que la question des différences générationnelles présentement débattue par des chercheurs est plus complexe qu'il n'y paraît et que d'autres travaux sont nécessaires pour détruire les mythes associés aux comportements anticipés des propriétaires-dirigeants de PME.
Gen Y and Self Determination: an explanatory study
The purpose of the present study was to measure perceptions of competence, autonomy, and relatedness for Y generation. Deci and Ryan (2000) postulate that the intrinsic motivated behaviour is associated with the satisfaction of the basic psychological needs for autonomy, competence, and relatedness. This exploratory research was to send an online questionnaire with A.N.D.R.H (on the website surveymonkey.com). The population consists of 10315 young people in universities, engineering schools, business schools, BTS, BEP, and CAP training. 2915 questionnaires have been exploited. Exploratory analyse (C.P.A analysis) was conducted with SPSS and 2915 questionnaires. These studies demonstrated an acceptable internal consistency and confirmed a two-factor structure witch revealed a relatedness and autonomy attitude. However, the perceived competence result in a rather negative assessment of them.
The relationship to work and the meaning attached to work are shaped by individuals’ experience of the labour market and of employment: the way in which they have found or failed to find employment, their sense of job security, their position at work, the style of management, ways of working and modes of evaluation, the type and degree of knowledge and skill required, the scope for negotiation and so on. The nature of the experience is intimately related not only to individual characteristics, notably gender and socio-economic status, but also to age in that this can entail considerable differences in the encounter with the realities of work and employment. The meanings individuals attach to work and to their participation in it are intrinsically linked to their own experience of a world of work that has undergone profound transformations over the last three decades. Very few of the key features that characterised the Fordist firm of the post-War period remain in place. Ways of organising production, conceptions of the individual at work, the power relationship between workers and employers: all have changed radically.
The SPReW research we make use of here was intended to determine to what extent different age groups were able to work together in mutual understanding, in the process putting to the test the hypothesis that young people have a more distanced relationship to work than their elders. This is an idea often advanced by members of the older generation confronted by young people’s behaviours and attitudes with regard to work. In seeking to determine whether the young were indeed distinctive in this respect, we adopted, amongst others, a comparative generational approach. In this chapter, we explain first of all the significance of the generational approach and justify the choice of age groups for the purpose. We then propose a classification of types of engagement with work in terms of the instrumental/expressive dichotomy on the one hand and individual life course on the other, before going on to consider in what way young people may differ from their elders and the way they position themselves in relation to other generations. This leads us, in conclusion, to argue that we need a new model of the relationship to work.
There is nothing new about research and debate on young people’s position in the labour market, either in the work of sociologists of labour or in policy debate, nor about concern for the future of European pensions systems. Yet an intergenerational approach to labour-market participation has only recently emerged, either in sociology, policy discussion or human resources management. Until then, studies had looked at different age groups separately, motivated on the one hand by a recurrent concern for young people’s position in the labour market, and on the other by worries about demographic ageing and the future of pensions systems. It was the latter that would eventually prompt synoptic consideration of the different cohorts’ place in the labour market. Over the last decade or so, articles, colloquia and discussion meetings on age management in business have multiplied. The issue for human resources managers has been how to prolong the careers of workers over 50. At the national and European levels, on the other hand, the motivation to reflection has been the demographic challenge. Recent protest movements among young people in Europe and elsewhere have, furthermore, alerted public opinion to the younger generation’s unhappiness at its place at work and on the labour market, which notably does not at all reflect the growing proportion of graduates, especially among young women.
This research aims to grasp which factors influence the generation Y to choose accounting as its career. A significant decline in the number of candidates willing to pursue a career as accountant has been observed abroad – USA, Australia, and Japan. However, in other countries – Brazil, Singapore, and Hong Kong – the opposite has been observed. Another issue is the decline in educational qualification of those pursuing an accounting career, contributing in a way that many talented students change their career choice. This may be explained by the fact that people tend to believe accounting is an exact science, full of calculations, boring, and not very creative, bringing an unbalance between the traits an individual should have according to the job market and those perceived by society. In order to give a contribution to literature concerning the factors that influence the generation Y in its career choice, a goal of this research was conducting an exploratory study where some hypotheses were formulated to support the discussion. We used Mannheim’s Generational Theory and the literature on career choice. Data collection was carried out using a questionnaire, based on Schwartz’s Portrait Value Questionnaire and Germeijs and Verschueren’s Student Choice Task Inventory, adapted through focus group interview. Data were fully collected online and the sample consisted of 665 subjects. The results showed that people who chose accounting as their career were influenced by factors such as creativity, independence, challenging and dynamic environment, job security, money-making, job availability, and other significant people – friends and teachers. The subjects were not influenced by social factors, such as working with people and making contributions to society and family. They wish for more autonomy, creativity, and flexibility at work, and people still care about job security and money-making.
During its annual meeting in 2011, the National Association of Directors of Human Resources (A.N.D.R.H) highlighted the bad situation of young graduates toward employment. More recently, the approach of the association was to study negative perceptions toward this generation (“Y” Generation) by managers in charge of recruitment. A focus group of 15 experts, all members of A.N.D.R.H was set up, to attain this objective. This analysis allowed to 17 propositions or stereotypes commonly attributed to Y generation. Would these representations likely to explain part of difficulties encountered by young graduates ? To answer this question, a questionnaire was administered to managers who recruit graduates using these propositions and measuring their degree of agreement (Likert scale). First, this exploratory survey shows that respect for hierarchical authority as well as organizational commitment would be reassuring for HR managers. Secondly, a Principal Component Analysis (P.C.A) was conducted and two profiles of Human Resource Managers emerge, in regard to their intention to recruit Y generation.
Generations Boomers, X and Y : Obstacles to Doing Business Faced by Entrepreneurs in the North of France
Entrepreneurial activity is exercised by different generations and one notices the impact of personal profiles and characteristics (age, gender, entrepreneurial experience, values, culture, areas of study, etc.) on the entrepreneurial behaviors of business creators. What are the conditions that favor or frustrate entrepreneurial activity ? The study of the characteristics of the different generational cohorts illuminates the link between entrepreneurial age and spirit. Our research is based on an inquiry into 263 entrepreneurs divided by their generations (Boomers, X and Y). The main aim of this work is to identify obstacles to business activity relevant to each generation. The present study underlines the evidence that the generational factor influences the perception of entrepreneurial obstacles and barriers.
The arrival of the generation Y: the managerial and organizational implications for french health and social organizations
Aim : Generation Y applies to individuals born between 1977 and 1995. The emergence of this generation has brought new rules and values to society. Our intellectual contribution is to examine how this generation is likely to fundamentally change hospital management and hospital itself.
Methods : This research is based on qualitative datas. 31 managers belonging to the french health care organizations have been interviewed. 14 of them form the basis of our sample.
Results : Our study is examining the various generations currently working in hospitals to better understand the particular characteristics of generation Y. Their characteristics are coherent compared to the literature. The difficulties lie at the organizational level. Organizations are struggling to integrate young people and take advantage of their potential. Three cases could happen: the denial to change, the adaptation between young people and the organization, the creation of a relational organization adapted to their needs.
Conclusion : Several items have been shown to alarm young people who appear rebellious to authority and can rapidly change their careers or companies. If this future appears exaggerated, generation Y might be able to transform management and organizations in health because of expectations that are different than those of previous generations. If the generation Y is not the main cause, it could be the release about it.
Prat Organ Soins. 2012;43(1):25-33
Retention of talent for managers concernef with their company career
The interest of this paper is to better understand how the retention of professional talent is addressed in an organizational system. First, we present, how the concept of retention and professional talent are considered in academic and scientific literature. Then, we present the methodology and results of an empirical study based on a large French service firm. We show that the retention of professional talent is at the heart of current concerns in Human Resources and managers concerned with their company career.
What are the value systems shared and sought for by members of the Y generation in companies ? To answer to this question there it is necessary to identify a scale capable of measuring individual values which can be transposed to a professional universe (Mc Donald and Gandz ; 1991, 1992). 2915 young people aged from 18 to 25 years old have answered a survey transmitted by the A.N.D.R.H. to professional training organizations during the second half of 2012. This quantitative empirical study leads to an analysis of exploratory type data using SPSS (15). The analysis of principle components allowed identifying four significant factors, expressing 44 % of the total variance. The Y generation apparently expresses a need for supervision and clear rules from the company, a will to share a quality atmosphere and collective wellbeing, acceptance of diversity in groups, and the importance of entrepreneurial attachment. These results confirm the main results already published.
The transformation of the organizations and the professions of the social sector and the decisive role that the introduction of new managerial practices plays there make it possible to seize the challenges of an intergenerational shift at work. A transverse qualitative analysis with the sectors of the prisons, retirement homes and entertainment highlights two main results : a construction of the professional identities and a differentiated practice of occupations, contribute, according to a generational analysis, to dig the gap between generations and to increase the risk of organizational inefficiency. The planning for trades’ method suggests new ways to find the meaning of work and to reduce the generation division through the levers of training and the transmission of occupation knowledge.
L'absence d'intégration des employés âgés dans les entreprises pousse certains États à adopter des lois. Cet article vise à analyser les incidences de la Loi de financement de la sécurité sociale, adoptée en France en 2009, qui demande aux entreprises de négocier un accord d'entreprise ou d'élaborer un plan d'action relativement à l'emploi des travailleurs âgés. Nous décrivons le contenu des plans d'action et accords adoptés par les entreprises françaises. Puis, nous indiquons les atouts et les limites de la législation. Enfin, nous faisons des recommandations visant à aider les dirigeants à optimiser les retombées de leurs actions en allant au-delà de ce que prescrivent les lois.
Les réseaux sociaux sont devenus incontournables dans une recherche d’emploi. Internet est utilisé particulièrement par les chercheurs d’emplois de la génération Y, lors de leur premier job et tout au long de leur carrière, et lui permet d’optimiser ses chances de réussite dans l’obtention d’un travail. Nous avons démontré l’interdépendance entre les variables : compétences réseaux, compétences émotionnelles associées à la génération Y. L’intelligence émotionnelle réfère donc aux capacités adaptatives autres que purement cognitives chez l’humain. La personne dotée d’intelligence émotionnelle présente des habiletés dans les quatre domaines de l’identification des émotions, l’utilisation des émotions, la compréhension des émotions et l’ajustement des émotions.
Purpose
The purpose of this paper is to determine how employees in different generational groups (or cohorts) and different career stages perceive their psychological contracts.
Design/methodology/approach
A survey of 345 working adults included psychological contract obligations, incentives and importance and the cognitive responses of job satisfaction, affective commitment and intention to leave. Super's “Adult career concerns inventory” measured career stage.
Findings
Small but significant differences between individuals' psychological contract perceptions were based on both career stage and generational cohort: higher levels of balanced obligations and fulfilment were found than either relational or transactional obligations and fulfilment; relational and transactional obligations were significantly higher for Baby Boomers than Generation Xers; a stronger negative relationship was found between transactional fulfilment and intention to leave for Generation Xers than Generation Yers; higher balanced fulfilment had a significantly stronger positive relationship with job satisfaction for exploration compared with other career stages and commitment for exploration compared with maintenance stages.
Research limitations/implications
Cross‐section methodology and difference scores in the female‐dominated sample limits generalisability. The study's key theoretical contribution is the need to further investigate whether the protean career concept is operating within employees' perceptions of their psychological contractual terms.
Originality/value
Despite widespread colloquial use of generational cohort groupings such as Baby Boomer, Generation X and Generation Y, small effect sizes were found. Implications for employers looking to manage employees' psychological contracts include that there are greater similarities than differences between the different career stages and generational cohorts.
Purpose
The purpose of this paper is to review data from 1.4 million people who completed personality, attitude, psychopathology, or behavior scales between the 1930s and the present and to discuss how those differences may impact today's workplace.
Design/methodology/approach
The data are gathered from research reports using psychological scales over the last eight decades, primarily those using college student samples.
Findings
Generation Me (sometimes called Gen Y or Millennials) demonstrates higher self‐esteem, narcissism, anxiety, and depression; lower need for social approval; more external locus of control; and women with more agentic traits.
Practical implications
Managers should expect to see more employees with unrealistically high expectations, a high need for praise, difficulty with criticism, an increase in creativity demands, job‐hopping, ethics scandals, casual dress, and shifting workplace norms for women. Organizations can respond to these changes with accommodations (e.g. praise programs) or with counter pressure (e.g. dress codes), and it is imperative that managers consider the best reaction for their workforce.
Originality/value
Most studies of generations interview workers at one time; thus any differences could be due to age or generation. Many of these reports are also based on subjective opinions and perceptions. In contrast, the paper reviews quantitative data on generational differences controlling for age. This empirically based look at generations in the workplace should be useful to managers and workers.
Purpose – The purpose of this research is to examine whether personality and motivational driver differences exist across three generations of working Australians: Baby Boomers, Gen Xs, and Gen Ys.
Design/methodology/approach – Using the Occupational Personality Questionnaire and the Motivation Questionnaire, the study examined cross-sectional differences in personality and motivational drivers across three generations.
Findings – The results are not supportive of the generational stereotypes that have been pervasive in the management literature and the media. Specifically, few meaningful differences were found between the three generations. Moreover, even when differences have been observed, these have related more to age than generation.
Research limitations/implications – One of the key limitations is the use of cross-sectional data. To further explore this issue, it would be interesting to undertake a longitudinal study to assess personality preferences and motivational drivers of the different generations, when the participants are at the same age or the same point in their career.
Practical implications – The research emphasizes the importance of managing individuals by focusing on individual differences rather than relying on generational stereotypes, which may not be as prevalent as the existing literature suggests.
Originality/value – Managers and HR professionals may find the lack of differences across generations interesting and refreshing, in contrast with the popular management literature.
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When it comes to workplace preferences, Generation Y workers closely resemble Baby Boomers. Because these two huge cohorts now coexist in the workforce, their shared values will hold sway in the companies that hire them. The authors, from the Center for Work-Life Policy, conducted two large-scale surveys that reveal those values. Gen Ys and Boomers are eager to contribute to positive social change, and they seek out workplaces where they can do that. They expect flexibility and the option to work remotely, but they also want to connect deeply with colleagues. They believe in employer loyalty but desire to embark on learning odysseys. Innovative firms are responding by crafting reward packages that benefit both generations of workers--and their employers.
Approche sociologique de la génération
- M Devriese
Generational differences in personality and motivation
- Macky Keith
Millennials Rising: The Next Great Generation: Vintage
- W Strauss
- N Howe
Les nouveaux défis du leadership: Village mondial
- R Boyatzis
- A Mckee
Managing Cultural Diversity: Implications for
- T Cox
- S Blake
Managing the generation Mix: from urgency to Opportunity
- C A Martin
- B Tulgan
Managing by Defining Moments
- G Meredith
- C Schewe
- A Hiam
Génération Y mode d’emploi : Intégrez les jeunes dans l
- D Ollivier
- C Tanguy
Managing in the ‘New’ Workplace
- B Tulgan