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Gestion · volume 35 / numéro 4 · Hiver 201164
LES AUTEURS
Patrice Létourneau, Josée Beaudoin, Youni Shabah
et Michel Girard1
L a communauté de pratique s’avère un nouveau mode
de travail et de collaboration permettant d’accroître
la productivité et la compétitive des organisations.
Plus précisément, elle correspond à un groupe de
personnes qui interagissent de façon très motivée à
propos d’objectifs de développement professionnel, de déve-
loppement d’un métier, d’une profession et d’un secteur d’acti-
vité, ce qui favorise l’amélioration de la performance de leurs
organisations respectives. Créplet et al. (2002) considèrent
les communautés de pratique comme «un noyau élémentaire
de compétences ou une unité active de savoir spécialisé qui
complémente la manière dont la construction de connaissances
s’opère par les structures hiérarchiques traditionnelles ou par
le marché». Les membres d’une communauté s’engagent à
joindre leurs efforts pour partager leurs savoirs, collaborer à la
résolution de problèmes soulevés par leurs pairs, leurs orga-
nisations et la communauté elle-même, et innover là où de
nouvelles voies et solutions sont requises pour avancer. De
plus, cette collaboration s’inscrit le plus naturellement possible
dans le travail quotidien des personnes en cause et repose en
grande partie sur l’utilisation stratégique des technologies de
la collaboration.
Typiquement, les cas recensés de communautés de prati-
que ont émergé au sein de grandes sociétés dans un contexte
«intra-organisationnel», c’est-à-dire au sein d’une même orga-
nisation. Cependant, on assiste aussi à des expérimentations
concernant la mise en place de communautés dans des
contextes «interorganisationnels», constituées d’acteurs
issus de différentes organisations2. Ainsi, les communautés
de pratique peuvent sortir des frontières d’une organisation
pour répondre à des intérêts transversaux, mais aussi pour
faciliter la coordination des actions entre différents interve-
nants d’une industrie. Par exemple, on voit apparaître de puis-
sants groupes informels reliant diverses entreprises dans une
grappe d’activité, comme c’est le cas dans la Silicon Valley ou
dans le secteur de l’aéronautique à Montréal.
Cet article décrit les particularités des communautés de
pratique interorganisationnelles afin d’aider les dirigeants et
les cadres à les mettre sur pied et à les gérer avec succès.
Dans un premier temps, nous exposons les caractéristiques
de ces communautés. Dans un deuxième temps, nous pré-
sentons des exemples réels de communautés de pratique,
soit le cas de la Division Médias et Société de l’information au
sein du Conseil de l’Europe et celui de Solutions PME Export
COMMENT GERER
Patrice Létourneau est doctorant à l’Université de Strasbourg et directeur
associé du cabinet Conseils Atelya inc., patrice.letourneau@atelya.com.
Josée Beaudoin est vice-présidente Montréal, Innovation et Transfert au CEFRIO,
josee.beaudoin@cefrio.qc.ca.
Youni Shabah est directrice de projets au CEFRIO, youni.shabah@cefrio.qc.ca.
Michel Girard est coach de communauté de pratique et collaborateur associé
au CEFRIO.
DOSSIER : LES COMMUNAUTÉS DE PRATIQUE
des communautés de
pratique
interorganisationnelles ?
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du Consortium de Développement économique Canada.
Finalement, nous indiquons les meilleures pratiques entou-
rant le fonctionnement efficace d’une communauté de pratique
et faisons des recommandations susceptibles d’aider les diri-
geants à mieux relever les défis propres à ce nouveau mode
de travail. Notons que les exemples et les constats faisant
l’objet de cet article sont issus en partie des études menées
à l’intérieur de communautés de pratique interorganisation-
nelles dans le cadre d’un projet de recherche-action réalisé
par le Centre francophone d’informatisation des organisations
(CEFRIO) auquel de nombreux universitaires, professionnels
et gens d’affaires ont participé (voir l’encadré 1).
I
LES COMMUNAUTÉS DE PRATIQUE
INTERORGANISATIONNELLES :
CARACTÉRISTIQUES ET BÉNÉFICES
La communauté de pratique interorganisationnelle,
comme son nom l’indique, a la particularité de réunir des
membres qui travaillent pour plusieurs organisations qu’on
peut appeler les «organisations hôtes associées». Les écrits
font largement état de la capacité qu’a la communauté de pra-
tique intra-organisationnelle à jeter des ponts entre les unités
d’une entreprise qui sont généralement en concurrence les
unes avec les autres et qui exercent un contrôle prudent sur
les communications entre elles (fonctionnement en silo)4.
Les recherches (encadré 1) ont permis d’observer que les
entreprises en réseau ont plus de facilité à harmoniser leurs
actions autour d’un projet de communauté de pratique. C’est
pourquoi il est devenu courant de proposer aux organisations
de procéder simultanément à la planification et à la mise en
place d’un réseau autour de la communauté de sorte qu’elles
se complètent et se nourrissent en ce qui a trait à la gouver-
nance et aux acteurs, à la stratégie de changement, aux
connaissances et aux ressources de soutien. La réunion des
organisations peut être homogène, tel un réseau de petites et
moyennes entreprises (PME) d’un secteur industriel, ou hété-
rogène, tel un réseau formé d’organisations internationales et
d’entreprises de différents secteurs d’activité. Les commu-
nautés de pratique peuvent aussi regrouper des organisations
préoccupées par le développement régional ainsi que des
composantes d’un secteur comme celui de la promotion des
droits de la personne.
Les communautés de pratique interorganisationnelles
peuvent apporter plusieurs bénéfices. D’abord, elles sont un
moyen efficace pour l’organisation d’innover ou «d’acquérir
une diversité "génétique" comparable à celle qui caractérise
son secteur d’activité5». Cette diversité génétique s’acquiert
principalement à travers les interactions des membres avec
d’autres membres de la communauté se trouvant à l’extérieur
des frontières de l’organisation. En outre, les contacts légitimes
entre des membres n’appartenant pas à la même organisa-
tion stimulent l’apprentissage6. Cette diversité permet donc à
l’organisation de s’approprier les connaissances présentes à
l’externe et de les distribuer dans ses emplacements et struc-
tures géographiques. Selon ce concept, les nouveaux arri-
vants d’une communauté interorganisationnelle participent à
la création d’un capital intellectuel qui devient de plus en plus
complexe avec le temps. Un autre bénéfice lié à la création de
communautés de pratique dans des contextes nouveaux est
qu’elles agissent comme une voie d’accès aux connaissances
que ne possède pas l’organisation. Cela est encore plus vrai
dans un contexte où l’information est abondante, diversifiée
et complexe, comme c’est le cas pour une organisation inter-
nationale. En effet, en étant membres d’une communauté,
les membres ont accès à un réservoir de connaissances et de
pratiques qui n’est pas à la portée de chacune des organi-
sations participantes.
I
COMMENT IMPLANTER UNE COMMUNAUTÉ
DE PRATIQUE INTERORGANISATIONNELLE ?
Les communautés de pratique dont les membres viennent
de différentes organisations ont des caractéristiques propres
et posent des problèmes nouveaux quant au pilotage. En
outre, ces communautés sont généralement hybrides, en ce
sens qu’elles résultent du désir de leurs membres de constituer
un espace de partage et de construction des connaissances
(bottom-up) et sont soutenues par la haute direction à travers
les ressources ou les outils mis à leur disposition (top- down).
De même, elles sont parrainées ou pilotées par une structure
hiérarchique, contrairement aux communautés spontanées,
qui émergent et s’autorégulent au sein d’une organisation. Ce
type de communauté se fonde habituellement sur des objectifs
De 2002 à 2005, le CEFRIO a effectué une importante recherche
intitulée Modes de travail et de collaboration à l’ère d’Internet,
qui visait à étudier les conditions de mise en place et de sou-
tien, le fonctionnement, l’évolution et les résultats d’une série
de communautés de pratique virtuelles et pilotées. Ce projet
regroupait 14 organisations des secteurs privé, public et para-
public. La recherche s’est appuyée sur une série de question-
naires Web soumis en deux temps sur un site transactionnel et
sur des entrevues individuelles, dont l’objectif était de com-
prendre le fonctionnement des communautés, avec les acteurs
clés et des groupes de discussion au moyen d’un échantillon de
participants, d’animateurs et de coachs-animateurs. Enfin,
pour chacune des communautés, des incidents critiques ont
été recueillis et un journal de bord a été réalisé.
Pour mener à bien ce projet, le CEFRIO a constitué une équipe
de recherche multidisciplinaire provenant de HEC Montréal,
de l’Université de Montréal, de l’Université Laval et de la
Télé-université. Elle était composée d’experts représentant six
disciplines : la gestion des ressources humaines, l’organisation
du travail, la gestion du changement, les technologies de l’infor-
mation, la communication et l’éducation.
Depuis 2005, le CEFRIO assure le transfert des connaissances
et des expertises qui ont été réalisées par ces chercheurs. En
effet, l’étude de ces communautés de pratique a conduit à la
production de plusieurs rapports de recherche et articles3.
À propos de l’étude
Encadré 1
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stratégiques de l’entreprise et évoluent parallèlement aux
structures traditionnelles au moyen d’un engagement fort de
la direction relativement aux ressources consenties et au suivi
effectué.
En nous appuyant sur les observations et les enseignements
tirés d’études de cas, le schéma 1 illustre les principales phases
d’implantation et les conditions de succès d’une commu-
nauté de pratique interorganisationnelle.
S’ASSURER D’UN LEADERSHIP ET D’UNE VISION PARTAGÉE
La mise en place et le bon fonctionnement d’une commu-
nauté de pratique reposent sur un leadership orienté vers la
collaboration et misant sur les capacités et les connaissances
des acteurs. Comme il s’agit, pour la gouvernance, de piloter un
changement organisationnel important, l’exercice d’un leader-
ship fort sera requis. Besoin fondamental et condition structu-
rante du bon fonctionnement d’une communauté de pratique
intentionnelle, ce leadership visionnaire doit faire correspondre
les initiatives communautaires de gestion des connaissances
avec les buts stratégiques de l’entreprise et communiquer
cette vision dans l’organisation. La gestion d’un projet de
communauté de pratique interorganisationnelle implique la
mise en place d’un comité de gouvernance dont la raison
d’être est de parrainer le projet de communauté en assumant
diverses responsabilités : dégager du temps et des ressources,
inciter à la participation, supprimer des barrières, valoriser
l’apprentissage réalisé, instaurer de nouvelles politiques,
accompagner les dirigeants des organisations engagées dans
le changement, etc.
L’enjeu est que le leadership de collaboration en commu-
nauté soit présent et visible dans chacune des organisations
et qu’il soit exercé par l’instance de gouvernance commune.
Ainsi, les dirigeants doivent détenir le pouvoir décisionnel
requis pour statuer sur des modalités de fonctionnement pro-
pres à la communauté, qui peuvent à l’occasion différer de
certaines politiques organisationnelles. La présence de l’ani-
mateur aux réunions du comité de gouvernance permet aux
dirigeants des organisations de prendre le pouls de la commu-
nauté, de juger de son efficacité et des efforts qu’ils consentent
pour la soutenir.
Les membres de l’instance de gouvernance, qui connais-
sent le même type de préoccupations, doivent se donner une
marge de manœuvre pour apprendre en groupe à exercer ce
leadership à la fois partagé et décentralisé. Dans le cas où le
leadership n’est pas présent, il peut être instauré grâce à la
sensibilisation et au coaching. Les recherches du CEFRIO et
celle menée au Conseil de l’Europe (voir plus loin) illustrent le
fait que le leadership du parrain est un élément structurant de
la collaboration dans une communauté de pratique et que,
sans lui, on ne peut espérer faire plus que collaborer dans un
réseau piloté.
S’ASSURER D’UNE CULTURE ORGANISATIONNELLE PROPICE
ET SE DOTER D’UNE GOUVERNANCE PARTAGÉE
Extension du partage de la vision dans l’ensemble de l’orga-
nisation, une culture organisationnelle et un climat propice à
la collaboration s’avèrent essentiels. Les membres de la com-
munauté de pratique doivent percevoir que leur environnement
leur permet de se réaliser à l’égard de la collaboration et de
l’apprentissage. Cette étape marque les premiers pas de l’insti-
tutionnalisation de la communauté : les superviseurs appuient
et planifient l’intégration entière de la collaboration dans la
charge de travail de leurs employés et prévoient les moda-
lités d’une reconnaissance formelle de la contribution des
Leadership : vision et partage
Gouvernance partagée Culture organisationnelle propice
Plateforme TI commune Engagement et profit
Créativité
Mise à niveau
Temps
Communication
Vision
Communications et valorisation
des ressources humaines harmonisées Planification et instrumentation
Phases d’implantation et conditions de succès d’une communauté de pratique interorganisationnelle
Schéma 1
Source : Beaudoin et Girard (2008).
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employés, habituellement dans le cadre du processus d’éva-
luation cyclique de la performance. Dans une communauté
de pratique interorganisationnelle, il est fort probable qu’il y
aura autant de cultures organisationnelles que d’organi-
sations. Le défi consiste à élaborer, autant que possible, un
plan commun de collaboration et de se donner, en ce qui
concerne le leadership, une vision commune. Si les valeurs
nécessaires au développement de la communauté de pratique
ne font pas partie des valeurs de l’organisation, elles doivent
être mises en œuvre. Ici, le rôle de l’animateur en tant que
leader est primordial afin de créer un consensus et d’établir
un code de conduite partagé. Toutefois, la transformation de
la culture et du climat organisationnels nécessite du temps.
De plus, certains contextes ne sont pas propices à cette
culture de collaboration; ils peuvent même y être nuisibles.
Parmi les défis qui se présentent dans un contexte interor-
ganisationnel se trouvent l’harmonisation des communi-
cations et la valorisation des ressources humaines. Les
communications harmonisées permettent à une commu-
nauté de pratique interorganisationnelle de s’imposer auprès
de chaque organisation et de faire ressortir ses performan-
ces. Il s’agit de sensibiliser les membres qui ne font pas partie
de la communauté à la réalité de ceux qui sont en mode colla-
boratif. Sans être au fait de tout, les membres de l’organi-
sation doivent comprendre qu’il s’agit d’un mode de travail
différent, nécessitant une situation de confiance et des inter-
actions privées. Il faut également que certaines politiques et
pratiques de valorisation des ressources humaines des diverses
organisations s’accordent, comprenant entre autres des
méthodes d’appréciation et de reconnaissance des contri-
butions des membres de la communauté.
PLANIFIER LES ÉCHANGES AFIN DE VALORISER
LES COMMUNICATIONS ENTRE LES RESSOURCES HUMAINES
À cette étape, il est nécessaire d’effectuer un premier travail
de planification des ressources requises, de choisir les outils
informatiques, de dessiner les contours du projet, de déter-
miner le profil des personnes qui participeront à la commu-
nauté et de formaliser leur niveau d’engagement.
Dans un contexte interorganisationnel, l’enjeu pour ce qui
est de la planification et du choix des instruments consiste à
dégager les facteurs favorables et défavorables au dévelop -
pement de la communauté de pratique, ce qui guidera le
comité de gouvernance dans la gestion des risques et des
ressources du projet. Le test ultime se produit au cours des
activités de démarrage qui sont centrées sur la définition de
l’objet de la communauté et sur sa création de même que sur
l’engagement des membres. Pour faciliter le processus d’ana-
lyse et de planification, l’utilisation d’un échantillon de volon-
taires qui souhaitent expérimenter ce mode de travail
collaboratif se révèle fort utile.
SE DOTER D’UNE PLATEFORME TECHNOLOGIQUE COMMUNE
SUSCITANT LA COLLABORATION DES PERSONNES
L’existence d’une communauté de pratique «virtuelle»
repose essentiellement sur l’utilisation des technologies de
l’information et de la communication. Les organisations et
leurs communautés de pratique disposent de multiples
options lorsque vient le moment de choisir un outil techno-
logique. Les besoins à ce sujet doivent également être repé-
rés et évalués. Les activités de la communauté de pratique
inter organisationnelle doivent être soutenues par une plate-
forme technologique commune, idéalement instituée à l’exté-
rieur des organisations.
À ce stade, l’enjeu se situe principalement du côté des
individus qui souhaitent faire partie de la communauté. Ces
derniers doivent être ouverts au changement, motivés,
curieux et faire preuve d’un esprit d’initiative et d’autodisci-
pline. À ce stade, les membres de la communauté doivent
être formés à l’utilisation des outils technologiques et sensibi-
lisés aux façons de communiquer avec les autres et de les
aider. À l’étape de l’engagement, on peut faire une expéri-
mentation dans un projet-pilote7 avec un certain nombre de
personnes pour leur faire vivre l’expérience de la collaboration
en réseau, de l’utilisation des outils collaboratifs et de la
gestion du temps de collaboration. L’expérimentation permet
entre autres aux participants d’autoévaluer leur motivation
et leur disposition à collaborer en communauté. De plus,
elle est un «atelier» privilégié pour initier l’animateur aux
défis qui l’attendent une fois qu’il se sera engagé dans son
nouveau rôle.
Durant cette phase, le caractère interorganisationnel de la
communauté s’estompe parce que chacun des membres en
vient rapidement à éprouver une appartenance nouvelle à la
communauté qui se juxtapose à son appartenance organisa-
tionnelle sans entrer en conflit avec celle-ci. D’après nos obser-
vations, une communauté de pratique interorganisationnelle
permet de démontrer une capacité créatrice qui dépasse
celle d’une communauté intra-organisationnelle. Toutefois,
pour faciliter le transfert des connaissances entre chacune
des organisations, la gouvernance doit mettre en place des
mécanismes collaboratifs et s’assurer que les organisations
en bénéficient.
La transformation de la culture et du climat
organisationnels nécessite du temps.
De plus, certains contextes ne sont pas
propices à cette culture de collaboration;
ils peuvent même y être nuisibles.
Pour faciliter le transfert des connaissances
entre chacune des organisations, la gouver-
nance doit mettre en place des mécanismes
collaboratifs et s’assurer que les organisations
en bénéficient.
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PILOTER LA COMMUNAUTÉ
DANS LE SENS DE LA COLLABORATION
Selon McDermott (2000; traduction libre), «comme tout
ce qui vit, les communautés de pratique ont un cycle de vie
naturel. Pour les démarrer, les amener à progresser et les
soutenir, il est essentiel de comprendre et de résoudre les
tensions qui se produisent inévitablement à chaque stade de
leur développement». Il faut donc avant tout leur fournir un
environnement adéquat en fonction de leurs besoins à cha-
cun de ces stades. Dans le cas de communautés interorgani-
sationnelles, les besoins peuvent être décalés par rapport aux
communautés présentes au sein d’une seule organisation, ou
bien il peut être tout simplement impossible de mettre en
place les moyens de répondre à ces besoins. Il importe alors
de répertorier ces besoins avant de tenter de les combler.
Mentionnons qu’il n’est pas aisé de piloter une commu-
nauté de pratique interorganisationnelle parce qu’elle n’évolue
pas dans une seule organisation. La direction ne peut donc
pas établir des mécanismes de pilotage ni même tenter de
structurer les efforts en fonction d’un but précis. Même la
mise à disposition de plateformes collaboratives n’est pas
aisée, car les membres extérieurs à l’organisation peuvent
avoir accès à des informations confidentielles ou même refu-
ser d’utiliser des outils appartenant à une organisation tierce,
voire concurrente. C’est ici que les outils collaboratifs du Web
2.0, disponibles gratuitement sur Internet, peuvent jouer un
rôle majeur de focalisation et d’espace de partage et de créa-
tion des connaissances. De nombreux exemples présents sur
Internet8 démontrent que les communautés sont à même
d’élaborer et d’entretenir des plateformes situées à l’extérieur
d’une organisation spécifique.
La haute direction doit donc faciliter la participation de
certains collaborateurs clés, membres de communautés inter-
organisationnelles, qui, eux, peuvent accéder à une base de
connaissances plus vaste, non accessible à l’organisation
hôte. Ces actions de soutien peuvent se traduire par l’affec-
tation de ressources (temps, frais de déplacement, etc.), la
valorisation des activités réalisées dans le cadre de la commu-
nauté et même des objectifs concrets de participation (par
exemple, l’organisation d’événements).
DEUX ÉTUDES DE CAS9
PREMIER CAS : LA DIVISION MÉDIAS ET SOCIÉTÉ
DE L’INFORMATION AU SEIN DU CONSEIL DE L’EUROPE
Une communauté de pratique interorganisationnelle a pris
forme dans la Division Médias et Société de l’information du
Conseil de l’Europe. Créé en 1949, le Conseil de l’Europe vise
à réaliser une union étroite entre les États-membres, un
espace démocratique et juridique commun, organisé autour
de la Convention européenne des droits de l’homme et
d’autres textes de référence sur la protection de l’individu10.
Le contexte de la communauté. Le Conseil de l’Europe
est une institution internationale extrêmement complexe où
collaborent des experts internationaux sur des problématiques
précises, notamment les droits de la personne et la démo-
cratie. Outre les interactions internes entre les membres de
divisions indépendantes, il existe de nombreuses interactions
externes avec des membres d’autres organisations œuvrant
dans des domaines connexes. Les agents utilisent donc de
l’information ainsi que des connaissances présentes au sein
de l’organisation, mais aussi à l’extérieur de celle-ci, par l’entre-
mise des experts indépendants, par exemple. Ils combinent
ensuite ces connaissances et en produisent une expertise
grâce à des spécialistes qui travaillent sur des problématiques
particulières. Ensuite, les agents formalisent ces connaissances
sous la forme de conventions, de recommandations ou de
propositions qu’ils soumettent au comité des ministres. Ils
sont donc des travailleurs du savoir11.
Les caractéristiques de la communauté. La complexité
de ces liens, le nombre important d’employés, l’étendue des
problématiques et surtout le fait que les connaissances soient
spécifiques et plurielles ont contribué à la formation d’une
communauté de pratique, œuvrant parallèlement aux struc-
tures hiérarchiques. Cette communauté répond, entre autres,
à un important besoin de transversalité dans un environnement
bureaucratique, mais aussi à la nécessité de bâtir un capital
social comme élément facilitateur afin de réaliser les activités
quotidiennes.
Le schéma 2 modélise cette communauté qui interagit
avec plusieurs couches de l’organisation et surtout avec
des éléments extérieurs au Conseil de l’Europe. Ce schéma
présente l’animateur de la communauté ainsi que certains
acteurs, dont le niveau de participation varie, au sein de leur
division respective, mais aussi d’autres couches de relations
communautaires se superposant aux structures établies. Par
exemple, les projets transversaux, peu nombreux, cohabitent
avec la communauté étudiée de même qu’avec d’autres
commu nautés ne se trouvant pas nécessairement dans le
Conseil de l’Europe. Dans la même veine, la communauté
œuvre aussi avec des experts indépendants qui ont un intérêt
commun pour la société de l’information et son impact sur les
droits de la personne, par exemple.
Cette communauté de pratique, qui est fortement axée
sur l’externe (schéma 2), est reconnue par un nombre restreint
de collaborateurs. La communication entre les membres se
fait surtout par le courrier électronique (membres extérieurs
au Conseil de l’Europe), au téléphone (membres extérieurs à
la division) et en personne (collègues de la même division). La
communauté est de petite taille (moins de 30 personnes) et
repose sur un animateur de même que sur un parrain qui tra-
vaille en étroite collaboration dans la division. Étant donné
qu’elle a été créée spontanément et qu’elle est toujours dans
la phase d’émergence, la communauté éprouve un fort
C’est ici que les outils collaboratifs du Web 2.0,
disponibles gratuitement sur Internet, peuvent
jouer un rôle majeur de focalisation et d’espace
de partage et de création des connaissances.
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Assemblée
Parlementaire
Sous-entités
du comité
des ministres
Experts indépendants
Membres
d’organisations
connexes
(ONU, OSCE, etc.)
Membres d’ONG
concernées
Comité des ministres
Autres membres
de l’organisation
(DRH, DIT, etc.)
Animateur
de la communauté
Autres
communautés de pratique
Département du
développement
des droits de l’homme
Membres d’autres
départements
Collègues
même unité
Autres collègues
Projets transversaux
(par exemple,
e-démocratie)
Nombre de dossiers
Parrain
Division Médias et
Société de l’information
Direction générale des droits de l’homme et affaires juridiques
Conseil de l’Europe
Division de l’établissement
des standards
Animateur Parrain Membres fonctionnels Participation occasionnelle Observateurs
Communauté de pratique à la Division Médias et Société de l’information au sein du Conseil de l’Europe
Schéma 2
Source : Julien-Létourneau (2008).
Gestion · volume 35 / numéro 4 · Hiver 201170
besoin d’être pilotée et dépend de l’engagement de certains
membres clés. Ces membres sont conscients des avantages
de ce mode d’organisation et sont fiers de ses réalisations,
notamment du capital social construit au fil des ans. Cette
communauté mise sur d’importantes relations parmi les parties
prenantes à des événements mondiaux, afin de créer une
dynamique et de faire ainsi avancer les valeurs et les prin cipes
portés par le Conseil de l’Europe. Soulignons que l’expertise de
ce dernier a été reconnue et citée dans plusieurs ouvrages
grâce aux activités de la communauté12.
Le défi du pilotage de la communauté. Cette commu-
nauté, qui s’est constituée il y a environ trois ans, a démarré
de façon spontanée en réponse aux besoins de transversalité
et d’accès aux connaissances dans un environnement faible-
ment interactif ainsi qu’à la nécessité d’interagir avec des
experts externes dans un domaine cognitif donné. Les struc-
tures formelles de l’organisation ne répondaient pas adéqua-
tement à ces besoins, ce qui a favorisé l’éclosion d’une
communauté de pratique. Après la phase d’émergence et
face à la complexité grandissante des interactions, un besoin
de pilotage est apparu. La haute direction a donc étudié la
possibilité de parrainer la communauté et de lui fournir les
ressources nécessaires à son évolution. Le rôle du parrain
consiste notamment à apporter un soutien prépondérant en
plus de justifier les activités de la communauté auprès de la
haute direction. Ce besoin, combiné avec une éclosion spon-
tanée de partage des connaissances, fait de la communauté
un modèle hybride. La notion de «démocratie gouvernée», ou
le fait de piloter une communauté de pratique interorganisa-
tionnelle sans imposer de lignes directrices formelles ou nuire
à l’environnement social dans lequel elle s’est créée, constitue
un des principaux défis de coordination qu’elle doit relever.
Les défis de la coordination et de la gouvernance de la
communauté. Dans le cas de structures interorganisation-
nelles, on ne sait pas clairement qui prend en charge les
besoins de la communauté de pratique et surtout comment il
faut coordonner les ressources et les efforts entre les diffé-
rentes structures en cause. En ce qui a trait au Conseil de
l’Europe, les membres faisant partie de l’organisation ont eu
des budgets limités, entre autres pour couvrir les frais de
déplacement et organiser des rencontres à certains moments
clés. Dans le contexte d’une organisation privée, il peut être
d’autant plus difficile de régler ces questions de coordination
et de gouvernance. Ainsi, les rôles à l’intérieur de la commu-
nauté, comme ceux de parrain et d’animateur, prennent une
importance accrue. Ces acteurs fondamentaux doivent obtenir
un soutien réel de leur organisation respective.
DEUXIÈME CAS : LA COMMUNAUTÉ SOLUTIONS PME EXPORT
DU CONSORTIUM DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE CANADA
La communauté de pratique interorganisationnelle du
Consortium présidé par Développement économique
Canada s’inscrivait dans le cadre du projet appelé «Solutions
PME Export». Le Consortium était à l’origine de la création
du réseau de conseillers en développement d’entreprises.
Après une période de coaching ayant démarré en juillet
2001, la communauté Solutions PME Export a été lancée en
janvier 2002.
Les caractéristiques de la communauté. Cette commu-
nauté est composée d’un groupe de conseillers en dévelop-
pement d’entreprises, venant de différentes organisations
gouvernementales et non gouvernementales13, accompa-
gnant, d’une manière ponctuelle ou continue, des PME et des
organismes sans but lucratif qui s’intéressent à l’exportation
de leurs produits ou de leurs services sur les marchés interna-
tionaux.
Cette communauté de pratique permet de relier des
conseillers à l’exportation qui acquièrent une expertise dans
le développement de marchés étrangers. Ses objectifs étaient
de faciliter le partage d’expertises et de connaissances entre
des conseillers expérimentés dont les tâches quotidiennes
consistent surtout à fournir des conseils aux PME exportatrices
et à les accompagner dans leur développement sur les mar-
chés internationaux grâce à l’intégration des technologies
numériques. Aujourd’hui, la mécanique du processus d’inter-
action instaurée dans la communauté confirme le succès de
celle-ci en ce qui concerne la résolution de problèmes liés au
manque d’informations, les réponses faites aux demandes de
requêtes, le partage des informations trouvées, etc. En
somme, les participants sont mieux informés sur les enjeux
soulevés par les entreprises et ils sont en mesure de leur
répondre plus rapidement qu’avant.
Les défis de la coordination, de la gouvernanc e et du
leadership de la communauté. Quoique cette nouvelle
forme de travail et de collaboration crée une valeur ajoutée
pour les conseillers de la communauté de pratique Solutions
PME Export et pour leurs clients, elle pose quelques défis
notamment en ce qui touche à la gouvernance et au leader-
ship.
En effet, la communauté de pratique a la particularité
d’être décentralisée sur les plans géographique (plusieurs
régions) et administratif (délégués de plusieurs organisations
tant publiques que privées). Elle a également une structure
de gouvernance composée de trois comités : le comité direc-
teur (représentants des organisations participantes), le
comité de projet (comité de suivi, constitué de représentants
des organisations participantes – certains représentants sont
aussi membres de la communauté) et le comité de gestion
restreint (certains représentants à ce comité sont aussi
membres de la communauté). Comme ces acteurs n’appar-
tiennent pas à la même organisation, les gestionnaires des
Comme ces acteurs n’appartiennent pas à la même
organisation, les gestionnaires des différentes
organisations doivent renforcer et concrétiser leur
vision stratégique commune par une politique et
des règles internes de gouvernance permettant de
spécifier les domaines de collaboration, les
pratiques à élaborer et les savoirs qui doivent être
créés et partagés dans le cadre de la communauté.
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différentes organisations doivent renforcer et concrétiser
leur vision stratégique commune par une politique et des
règles internes de gouvernance permettant de spécifier les
domaines de collaboration, les pratiques à élaborer et les
savoirs qui doivent être créés et partagés dans le cadre de la
communauté. Ici, la gestion du projet de la communauté
Solutions PME Export est soutenue par la gouvernance en
place, alors que l’animateur, qui est également le gestion-
naire du projet de la communauté, veille à trouver un équili-
bre entre les intérêts et les ordres du jour des membres, à
établir les priorités, à faciliter les interactions en encoura-
geant une culture de collaboration.
I
CONDITIONS DE SUCCÈS
Il est possible de faire plusieurs recommandations quant
au pilotage de communautés de pratique interorganisa-
tionnelles. Outre les différents éléments de pilotage men-
tionnés dans cet article, tels que la reconnaissance des rôles
au sein d’une communauté, la communication sur les enjeux
d’une communauté ainsi que la mise à disposition de ressources
et d’outils collaboratifs, nous insistons ici sur deux grands
principes. Ces derniers doivent toutefois être interprétés en
fonction du contexte dans lequel évolue la communauté, de
sa nature, de son stade de développement, etc.
FAVORISER LES ENTENTES ENTRE ORGANISATIONS
ET RECONNAÎTRE LEUR VALEUR AJOUTÉE
Auparavant, l’innovation des produits ou des processus
provenait majoritairement d’un service de recherche et déve-
loppement Aujourd’hui, c’est de moins en moins le cas. Les
communautés de pratique interorganisationnelles répondent
donc à un besoin d’ouverture et de transversalité et ont avan-
tage à être créées dans le cadre de partenariats interentre-
prises (ou de grappes) au sein d’une même industrie.
Toutefois, pour avoir accès à un vaste réservoir de connais-
sances, auquel normalement une organisation prise isolément
ne peut avoir accès, il importe que les organisations et leurs
dirigeants établissent des liens et des ententes.
À cet égard, les acteurs gouvernementaux ont intérêt à
mettre en place des structures de collaboration et à appuyer
les communautés de pratique interorganisationnelles étant
donné qu’il est souvent difficile pour les organisations de se
coordonner au sein d’une industrie. Les organisations membres
de telles communautés, de leur côté, devraient faire preuve
de transparence et de collaboration à l’endroit des acteurs
économiques de leur industrie (les fournisseurs, les centres
de recherche, et même les concurrents). Cette ouverture et
cette reconnaissance de l’importance de collaborer avec des
partenaires externes s’avèrent un préalable à la constitution
d’une communauté de pratique interorganisationnelle. Les
membres sont alors mieux à même d’évoluer, de partager
des connaissances ainsi que de coordonner leurs efforts en
vue de l’atteinte d’objectifs communs et de la création de
connaissances professionnelles pertinentes pour leur indus-
trie. Des exemples comme celui de la Silicon Valley devraient
inspirer les décideurs d’une industrie.
PRÔNER UN LEADERSHIP RESPECTUEUX DES COMMUNAUTÉS
Comme nous l’avons vu dans cet article, la gouvernance
d’une communauté de pratique interorganisationnelle
entraîne d’importants défis relatifs à la collaboration et à la
coordination interorganisationnelles que seuls les dirigeants
qui exercent un leadership innovant peuvent relever avec
succès. Mintzberg (2009) a publié récemment un article fort
intéressant sur le leadership versus le communityship qui met
en lumière l’importance de repenser le management et le
leader ship au regard du rôle des communautés dans l’entre-
prise. Dans la foulée de cet article, un dialogue doit s’établir
entre les communautés et le leadership.
Les communautés de pratique interorganisationnelles doi-
vent être intégrées au niveau le plus haut de la stratégie de
l’organisation. Le leadership doit reconnaître le rôle des struc-
tures sociales internes et transversales afin de miser sur le
capital cognitif qu’offrent les communautés. Celles-ci ont
besoin de leadership, mais pas du type de leadership égocen-
trique et héroïque qu’on observe dans certaines organi-
sations. Partout dans l’organisation, il faut plutôt promouvoir
un leadership plus modeste, davantage engagé et qui prenne
en compte les forces d’une communauté dans des domaines
précis. Les communautés de pratique interorganisationnelles,
en raison de leur transversalité et de leurs rapports d’interdé-
pendance avec la direction, donnent lieu à un leadership plus
«distribué» et plus sain. Leurs structures, en impliquant le
dialogue et l’accompagnement, font la promotion du commu-
nityship et stimulent les membres à prendre part activement
à l’atteinte d’objectifs communs. Ce cercle vertueux doit être
privilégié au sein des organisations de même qu’entre les
organisations dont une communauté de pratique interorgani-
sationnelle fait partie.
NOTES
1. Le Centre francophone d’informatisation des organisations
(CEFRIO) est un centre de liaison et de transfert qui regroupe plus
de 160 membres universitaires, industriels et gouvernementaux
ainsi que 57 chercheurs associés et invités.
2. Wenger et al. (2002), Moingeon et al. (2006), Goury et al. (2007),
Straub et al. (2009).
3. Les lecteurs peuvent trouver entre les textes suivants sur le site
du CEFRIO : http://www.cefrio.qc.ca/
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4. Wenger et Snyder (2000), Wenger et al. (2002).
5. Prahalad et Hamel (1995).
6. Lave et Wenger (1991).
7. Ce projet-pilote peut être vu comme une répétition générale
avec un noyau d’acteurs convaincus pour une période déter-
minée servant de démonstration empirique de la collaboration
en communauté.
8. Par exemple, New Tactics (www.newtactics.org)
ou Igloo (www.igloo.org).
9. Un des auteurs tient à remercier chaleureusement les collabo-
rateurs du Conseil de l’Europe qui ont participé au projet de
recherche. Un merci tout spécial à Francis Dangel et
à Lee Hibbard pour leur précieux appui.
10. Article 1er du statut du Conseil de l’Europe.
11. Drucker (1973).
12. Voir, entre autres, Benedek et al. (2008).
13. Ces organisations comprenaient notamment l’Agence canadienne
de développement international, l’Agence des douanes et du
revenu du Canada, Agriculture et Agroalimentaire Canada, le
Club Export agroalimentaire du Québec, le Conseil du patronat du
Québec, le Conseil du Trésor du Canada, Développement écono-
mique Canada, Environnement Canada, la Fédération canadienne
de l’entreprise indépendante, le Groupement des chefs d’entre-
prise du Québec, Industrie Canada, Info Entrepreneur, Lauzon
Planchers de bois exclusifs, les Manufacturiers et Exportateurs
du Québec, le Réseau des commissaires à l’exportation (RECOMEX),
Ressources entreprises et le World Trade Centre Montréal.
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