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GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA SEPTIEMBREDICIEMBRE 2014 VOL. 8 NUM. 3 ISSN: 1988-7116 GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA SEPTIEMBREDICIEMBRE 2014 VOL. 8 NUM. 3 ISSN: 1988-7116
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How target and acquirer rm can create value in the integration process in order to learn with and of the
partner?
Como é que podem criar valor as empresas adquirida e adquirente num processo de integração, aprendendo
do sócio ou com o sócio?
Acquisitions between rms can create value through learning between acquirer and target rm well transferring kno wledge
from on partner to the other well creating new knowledge. e success in these acquisitions relies on the integration process,
achieving that the knowledge of both partners is retained in the combined rm and that new knowledge is created or
transferred. e aim of this work is to demonstrate that knowledge is a source of value creation in acquisitions and to
analyze how rms are integrated in order to achieve knowledge transfer or knowledge creation. Specically, we analyze
three key management choices of the integration process, the autonomy level, the level of socialization and the level of
formalization. rough a study of 45 Spanish acquisitions we demonstrate that the transference and the generation
of knowledge are source of value creation. We demonstrate that knowledge transfer between the partners demands an
integrations process with low autonomy, high socialization and high formalization. We also demonstrate that integration
process when the aim is to generate new knowledge and innovation relies on high socialization.
¿Cómo pueden crear valor las empresas
adquirida y adquirente en un proceso
de integración aprendiendo del socio o
con el socio?*
Las adquisiciones de empresas pueden crear valor mediante el aprendizaje entre empresa adquirida y
adquirente transriendo conocimiento de un socio a otro o creando nuevo conocimiento de su combinación.
El éxito de estas adquisiciones reside en conseguir que durante la integración no se pierda el conocimiento que
poseen los socios. El objetivo de este trabajo es demostrar que el conocimiento es una fuente de creación de valor
en las adquisiciones y analizar cómo deben integrarse las adquisiciones para transferir y crear conocimiento.
Especícamente, analizamos tres decisiones clave del proceso de integración, el nivel de autonomía, el nivel de
socialización y el de formalización. Mediante el estudio de 45 adquisiciones, en la que han participado empresas
españolas, demostramos que las operaciones con elevada transferencia de conocimiento crean valor y se integran
mediante la socialización, la formalización y la centralización. La creación de conocimiento también se asocia
con la creación de valor y, en esta caso, los procesos de integración deben basarse en la socialización.
As aquisições de empresas podem criar valor mediante a aprendizagem entre empresa adquirida e adquirente, transferindo
conhecimento de um sócio a outro ou criando novo conhecimento a partir da sua combinação. O sucesso destas aquisições
reside em conseguir que durante a integração não se perca o conhecimento que possuem os sócios. O objetivo deste trabalho
é demonstrar que o conhecimento é uma fonte de criação de valor nas aquisições e analisar como é que se devem integrar as
aquisições para transferir e criar conhecimento. Especicamente, analisamos três decisões chave do processo de integração, o
nível de autonomia, o nível de socialização e o de formalização. Mediante o estudo de 45 aquisições, na qual participaram
empresas espanholas, demonstramos que as operações com elevada transferência de conhecimento geram valor e se integram,
mediante a socialização, a formalização e a centralização. A criação de conhecimento também se associa com a criação de
valor e, neste caso, os processos de integração devem basear-se na socialização.
ÁREA: 1
TIPO: Aplicación
DOI
10.3232/GCG.2014.V8.N3.06 03.06.2014 14.10.2014
R A
Consuelo Dolz1
Universitat de València,
España
Consuelo.dolz@uv.es
María Iborra
Universitat de València,
España
miborra@uv.es
1. Autora de contacto:
Facultat d’Economia;
Universitat de Valencia;
Departament de Direcció
d’Empreses. Juan José
Renau Piqueras; Avda
Tarongers s/n; 46022
Valencia; España.
* Este trabajo se ha realizado con el apoyo nanciero del Ministerio de Economía y Competitividad a través del proyecto de
investigación ECO2012- 32718.
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1. Introducción
El número de adquisiciones realizadas en el mundo sigue siendo elevado, alcanzando en 2012
un valor de más de 3 billones de dólares estadounidenses (Zephyr, 2013). Entre ellas, se han
incrementado las realizadas con el objetivo de aprender del socio; bien de sus conocimientos
sobre mercados, productos, canales de distribución o bien del know-how tecnológico de la
empresa adquirida o adquirente (Bower, 2001; Villalonga y McGahan, 2005; Makri, Hitt y Lane,
2010; Stiebale, 2013; Park y Choi, 2014). Así, entre los motivos de las adquisiciones emerge
con frecuencia el de crear valor a través de la transferencia de conocimiento entre adquirida y
adquirente o a través de la creación de nuevo conocimiento. Aunque el objetivo de aprender
del socio está presente en multitud de adquisiciones, en algunas es el motivo central, como
es el caso de la mayoría de las adquisiciones tecnológicas (Ahuja y Katila, 2001; Ranft y Lord,
2002; Paruchuri, Nerkar y Hambrick, 2006; Makri et al., 2010), las desarrolladas en empresas de
consultoría, auditoría o actividades profesionales (Empson, 2002), o en algunas adquisiciones
internacionales (Park y Ghauri, 2011; Stiebale, 2013; Park y Choi, 2014).
A pesar de la relevancia de esta vía de creación de valor, la evidencia empírica, tanto de corte
académico como profesional, muestra que es difícil que estas adquisiciones tengan éxito, sobre
todo, si el conocimiento que se quiere aprender está vinculado o depende de las personas de la
empresa adquirida (Empson, 2002; Paruchuri, et al. 2006). En estos casos, el aprendizaje se alcanza
en la etapa de integración y para que se complete con éxito hay que retener a las personas que
poseen el conocimiento (Co, 1997; Ranft y Lord, 2002) y hay que mantener su motivación para
crear, desarrollar y transferir dicho conocimiento. Ambos retos, la retención del personal clave y su
motivación durante la integración de las empresas, son difíciles (Cartwright y Schoenberg, 2006).
En este sentido, el trabajo de Empson (2002) sobre empresas de servicios profesionales, evidencia
los miedos a compartir conocimiento -miedo a ser explotado y miedo a ser contaminado- por
parte de los consultores de la empresa adquirida. Paruchuri et al. (2006) demuestran que tras la
adquisición, los inventores que trabajaban en la empresa adquirida paralizaban la generación
de patentes y, además, se aumenta el riesgo de perder al personal clave que forma parte de los
equipos de inventores. En esta línea, Werbach (2011), declaraba respecto a la adquisición de
Skype por parte de Microsoft en 2011:
“Lo que motiva a los ingenieros de Skype, en mi opinión,
es la magnitud que ofrece esta oportunidad -el desafío técnico y la capacidad de cambiar el
mundo mediante la conexión de miles de millones de personas. Eso es lo que quieren. En la
medida en que Microsoft facilite esto, creo que estos profesionales seguirán siendo entusiastas.
De lo contrario, Microsoft perderá a esas personas”
.
Entre las razones que explican por qué en algunas adquisiciones se retiene al personal clave
y en otras el nivel de rotación es muy elevado o por qué se consigue motivar a los empleados
a aprender, la literatura ha aducido la importancia de denir correctamente el estilo y el nivel
de integración tras la adquisición (Dolz e Iborra, 2005; Iborra y Dolz, 2006; Puraman, Singh y
Zollo, 2006; Park y Choi, 2014). Así, los directivos deben determinar cuánto y cómo integrar a
las personas de ambas empresas para aprender del socio y con el socio pero, al hacerlo, deben
evitar destruir el conocimiento en ambas empresas. Estas propuestas sobre cuánto y cómo
integrar la empresa adquirida y adquirente se concretan en que los directivos deben decidir
cuánta autonomía permiten a la empresa adquirida, qué importancia y esfuerzos destinan a las
actividades de socialización y cuánto se formaliza el comportamiento de la adquirida. Es decir,
qué mecanismos de coordinación y control se introducen para facilitar el aprendizaje (Park
C JEL:
M19
Adquisiciones,
conocimiento,
socialización,
formalización,
centralización,
autonomía
Acquisition,
knowledge,
socialization,
formalization,
centralization,
autonomy
K
Aquisições,
conhecimento,
socialização,
formalização,
centralização,
autonomia
P
P-
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y Choi, 2014). Aprender cómo y cuánto integrar en las adquisiciones no es fácil pues el aprendizaje
depende del tipo de adquisición (Nadolska y Barkema, 2013). Aunque la literatura ha analizado el papel
de alguno de estos mecanismos aisladamente, como es el caso de la autonomía (Zollo y Singh, 2004),
son escasos los estudios que han analizado conjuntamente varios mecanismos; éstos se han enfocado
exclusivamente en las adquisiciones tecnológicas, y lo han hecho con frecuencia mediante el estudio
de casos (Ranft y Lord, 2002; Bresman et al., 1999). Por todo ello, el objetivo de este trabajo es analizar
las decisiones de integración en las adquisiciones; concretamente, el papel del nivel de autonomía o de
centralización, de socialización y de formalización en la potenciación del aprendizaje entre las empresas
adquirida y adquirente, bien transriéndose conocimiento o fomentando la creación de conocimiento
nuevo combinando el que poseen ambas empresas.
Con el n de alcanzar este objetivo, en la siguiente sección analizamos el conocimiento como fuente de
creación de valor en las adquisiciones para, posteriormente, establecer la relación entre las decisiones
de integración –autonomía-centralización, formalización y socialización- y el nivel de aprendizaje por
transferencia y creación de conocimiento. Exploramos nuestra propuesta a través del estudio de 45
adquisiciones realizadas en España.
2. Desarrollo Teórico
2.1. Aprender en las adquisiciones y crear valor
En las adquisiciones se puede aprender ya sea mediante la transferencia del saber de una empresa a otra
o bien mediante la creación de nuevo conocimiento fruto de la combinación del de ambas empresas.
En primer lugar, respecto a la transferencia del saber de una empresa a otra, en la última década, hemos
asistido a un incremento de las adquisiciones en las que el conocimiento, principalmente tecnológico,
pero también en otras áreas funcionales, es considerado una fuente de creación de valor (Öberg y Tarba,
2013). Con frecuencia, la empresa tomadora aplica sus conocimientos en la adquirida; de esta forma
mejora la eciencia en el uso de su conocimiento y rena su aplicación al extender su utilización (March,
1991). En el mundo académico, el trabajo pionero de Ranft y Lord (2002) demostró que las adquisiciones
podían crear valor a través de la transferencia de conocimiento tecnológico entre adquirida y adquirente.
Además, mediante las adquisiciones, las empresas también pueden reasignar los recursos relacionados
con el conocimiento a usos más productivos (Capron, Dussauge y Mitchell, 1998). Park y Ghauri (2011)
sugieren que la mayor fortaleza de las adquisiciones internacionales reside en que ambas empresas
pueden aprender de las habilidades complementarias y del know-how del socio. En algunos casos se
produce una transferencia a la inversa1 (Mudambi, Piscitello y Rabbiosi, 2014). Un ejemplo lo encontramos
en la adquisición de Jaguar Land Rover por parte de Tata Motors; esta adquisición realizada en 2008 dotó
a Tata de unos centros de desarrollo tecnológico y diseño punteros en el mundo que la compañía India
habría tardado décadas en poder construir por sí misma. Con esta operación Tata adquirió el control
1. El término anglosajón,
reverse acquisition,
recoge aquellas adquisiciones en las que el proceso de creación de valor está dominado por
la empresa adquirida y no por la empresa adquirente. En nuestro caso, recogería aquellas adquisiciones en las que la empresa adquirente
espera aprender de la adquirida.
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sobre más de 3.500 ingenieros en el Reino Unido y todos sus conocimientos en gestión y en procesos
de alta tecnología, incluidos los desarrollos de automóviles híbridos.
En segundo lugar, la creación de conocimiento a través de la combinación de lo que saben hacer ambas
empresas, incluiría las adquisiciones con la motivación de explorar nuevas tecnologías, de buscar nuevos
segmentos de mercado, conseguir nuevos clientes, nuevas relaciones y nuevas formas de satisfacerlos o con
el afán de buscar ideas novedosas que rompan con las comúnmente aceptadas, así como de crear productos
o servicios innovadores para las empresas implicadas (March, 1991; Öberg y Tarba, 2013). En este sentido,
las adquisiciones pueden favorecer la exploración de carácter tecnológico siendo una fuente de innovación
tecnológica (Paruchuri et al., 2006; Puranam, et al., 2006; Stiebale, 2013) y también pueden facilitar y
fomentar la existencia de puntos de vista alternativos en la resolución de problemas y promover la visión
crítica de los directivos en la búsqueda de mejoras (Birkinshaw y Gibson, 2004). Vermeulen (2005) enfatiza
que las adquisiciones, con frecuencia, estimulan el desarrollo de diferentes perspectivas y distintas formas
de hacer las cosas, generando frescura y vitalidad en la nueva entidad y propone que pueden crear valor
al favorecer una orientación hacia la revitalización y exploración de conocimiento en la nueva compañía.
Graebner, Eisenhardt y Roundy (2010) postulan que uno de los motivos en las adquisiciones es la renovación
estratégica a través del cambio que genera en los mapas mentales y que facilita el cambio y la adaptación.
En conclusión, la transferencia y utilización del conocimiento de las empresas implicadas en la adquisición
así como la creación de nuevo conocimiento para las mismas pueden contribuir a la creación de valor
para la empresa resultante.
Por todo ello proponemos que,
Hipótesis 1a. Las adquisiciones con alta transferencia de conocimiento crearán más valor que las
adquisiciones con baja transferencia de conocimiento.
Hipótesis 1b. Las adquisiciones en las que la creación de conocimiento es elevada crearán más valor
que las adquisiciones con baja creación de conocimiento.
2.2. Decisiones de integración en las adquisiciones para crear valor a través de la transferencia
o creación de conocimiento
Una vez se ha producido la adquisición ¿Cómo consiguen las empresas una elevada transferencia
o creación de conocimiento? Tras la adquisición los directivos deben decidir qué mecanismos de
coordinación implementan para, por un lado, crear el valor esperado de la operación y, por otro,
asegurarse de no destruir el valor que han comprado (Zaheer, Castañer y Souder, 2013). Este equilibrio
es especialmente complejo cuando el valor de lo que se compra reside, principalmente, en el
conocimiento (Graebner et al., 2010). En este estudio destacamos los principales mecanismos que han
sido analizados para esta situación (Ranft y Lord, 2002; Paruchuri et al., 2006; Park y Choi, 2014). A este
respecto, las decisiones clave de los directivos en la integración consistirían en determinar: qué nivel
de autonomía o de centralización se mantiene en la empresa adquirida; qué nivel de socialización se
adopta a través de la comunicación directa entre el personal de ambas empresas y con qué riqueza de
medios de comunicación se lleva a cabo; y qué nivel de estandarización de los procesos y procedimientos
se implementa en la empresa adquirida. Proponemos que estas tres decisiones sobre autonomía,
socialización y formalización pueden asociarse con los niveles de aprendizaje que se alcanzan entre las
empresas mediante la transferencia o a través de la creación de conocimiento.
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Para que sea posible una elevada transferencia de conocimiento entre las empresas adquirida y
la adquirente es necesario cierto nivel de integración entre ellas (Ranft y Lord, 2002; Zollo y Singh,
2004). Es decir, para que una empresa utilice el conocimiento de su socio requiere que se diluyan
las fronteras entre ambas empresas y que sus miembros interactúen. Por tanto, es de esperar que la
utilización de conocimiento haya de ir acompañada de un elevado nivel de integración y, por tanto,
pérdida de autonomía. Este objetivo de transferencia de conocimiento requiere que los individuos que
lo poseen lo compartan, lo que implica cierto grado de centralización de la toma de decisiones que
posibilite conducir el proceso hacia unos objetivos comunes orientados a dicha colaboración. Park y
Choi (2014) en una muestra de 119 adquisiciones de empresas en Korea obtienen evidencia de que
en las adquisiciones internacionales la participación de la empresa adquirente en las decisiones de la
adquirida –y por tanto, la pérdida de autonomía-, guarda una relación positiva con la transferencia de
conocimiento de la adquirente hacia la adquirida.
La formalización, como mecanismo de coordinación, ha recibido poca atención en los estudios
sobre fusiones y adquisiciones y no han sido analizadas sus implicaciones sobre la transferencia de
conocimiento. La formalización permite homogeneizar y estandarizar los procedimientos de trabajo de
las empresas adquirente y adquirida. Dicha homogenización y el establecimiento de normas y protocolos
promueve el acercamiento entre los miembros de ambas empresas al estar todos sometidos a los
mismos estándares, lo que debería contribuir a promover una mayor transferencia de conocimiento. Al
establecer y especicar las pautas de comportamiento, los empleados de ambas organizaciones saben
de antemano lo que se espera de ellos y esto implica reducir la incertidumbre y fomentar la estabilidad,
características fundamentales para facilitar la transferencia de conocimiento (Ranft y Lord, 2002).
Respecto a la socialización, los trabajos sobre adquisiciones tecnológicas relacionan la frecuencia, la
riqueza y el carácter personal de la comunicación con la creación de un contexto social y con la posibilidad
de compartir y transferir conocimiento en las adquisiciones (Håkanson, 1995; Bresman, Birkinshaw y
Nobel, 1999; Birkinshaw, Nobel y Ridderstrale, 2000). Ranft y Lord (2002) encuentran en su estudio que
las distintas formas de comunicación personal analizadas –comunicaciones directas, visitas, reuniones-
fueron esenciales para facilitar que el conocimiento uyera entre las empresas adquirida y adquirente.
La elevada y rica comunicación permitió, al nal, la transferencia e integración de las tecnologías
y capacidades de las empresas adquirida y adquirente. Así pues, de los resultados de los estudios se
desprende que la creación de un nuevo contexto social, necesario para transferir conocimiento, se
encuentra asociada con la riqueza y la frecuencia de comunicación formal e informal entre las empresas
implicadas. También Park y Choi (2014) encuentran evidencia de que las visitas, encuentros y los
diversos mecanismos de interacción personal favorecen la transferencia de conocimiento. Graebner et
al. (2010) también enfatizan la existencia de soporte empírico a través de casos de estudio al papel de la
comunicación rica y frecuente en el performance de las adquisiciones tecnológicas.
En síntesis, tal y como se recoge en el cuadro 1, esperamos que las empresas que alcanzan elevados
niveles de utilización y transferencia de conocimiento se caractericen por una integración basada en
la socialización y la formalización pero concediendo poca autonomía a la empresa adquirida. La baja
autonomía y la elevada formalización son características de otros tipos de adquisiciones (por ejemplo
de las adquisiciones de sobrecapacidad en términos de Bower, 2001) por lo que no cabe esperar grandes
diferencias entre las adquisiciones que explotan o transeren conocimiento y las que no. Sin embargo,
el nivel de socialización, necesario para obtener elevados grados de transferencia de conocimiento,
esperamos que sea mayor que en el resto de adquisiciones.
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Cuadro 1. Decisiones de integración para la transferencia de conocimiento
Transferencia de Conocimiento Diferencias esperadas
Alta Baja
Autonomía Baja Baja No
Socialización Elevada Normal Sí
Formalización Elevada Elevada No
Por tanto, proponemos que,
Hipótesis 2a. El nivel de autonomía en las adquisiciones con alta transferencia de conocimiento no
presenta diferencias respecto al de las de baja transferencia de conocimiento.
Hipótesis 3a. El nivel de socialización en las adquisiciones con alta transferencia de conocimiento es
mayor que en las de baja transferencia de conocimiento.
Hipótesis 4a. El nivel de formalización en las adquisiciones con alta transferencia de conocimiento
no presenta diferencias respecto al de las de baja transferencia de conocimiento.
Respecto a cómo se deben integrar las empresas adquirida y adquirente para conseguir generar
conocimiento nuevo, muy pocos son los estudios que se han centrado en esta cuestión.
Los trabajos clásicos sobre diseño organizativo plantean que la descentralización es más apropiada cuando
se pretende estimular la creatividad de determinados miembros de la organización, lo que en nuestro
estudio vendría determinado por la generación y creación de nuevo conocimiento. En el caso de las
adquisiciones, la centralización implica una serie de cambios que pueden alterar las rutinas organizativas
en la empresa adquirida y, de esta manera, minar su capacidad de innovación (Ranft y Lord, 2002; Benner
y Thusman, 2003). Así, diversos autores argumentan que la centralización causa importantes alteraciones
en el seno de la empresa adquirida que, en general, afectan negativamente a los resultados de innovación
y creación de conocimiento (Haspeslagh y Jemison, 1991; Paruchuri et al. 2006; Puranam et al. 2006).
Respecto a la formalización, la imposición de nuevos procedimientos puede alterar el contexto que se
necesita para la creación de conocimiento. Tal y como plantean Paruchuri et al. (2006) en su estudio
sobre las implicaciones de la integración sobre los inventores de las empresas adquiridas, el cambio
que implican las nuevas normas y procedimientos trastorna a los inventores al eliminar sus sistemas
familiares de apoyo y reemplazarlos por sistemas nuevos y ajenos. El resultado de dicho trastorno es
una pérdida de productividad de los cientícos de las empresas adquiridas. Además, la rigidez que
impone la formalización obstaculiza la generación de nuevas ideas, colapsando la innovación.
Por último, la creación de un nuevo contexto social es determinante para la generación de nuevo
conocimiento. La comunicación facilita y promueve la innovación en el conocimiento al generar
conanza entre las partes y un ambiente de trabajo compartido. Las visitas, reuniones y contactos
frecuentes entre los miembros de las empresas adquirida y adquirente ayudan a mitigar las emociones
negativas que puede provocar la adquisición en los empleados de la adquirida y que pueden afectar
a su productividad y creatividad (Graebner, 2004). La comunicación es esencial para facilitar el ujo de
conocimiento y la integración de las tecnologías y capacidades de ambas empresas, particularmente,
en los casos en los que se ha mantenido un funcionamiento autónomo de la empresa adquirida tras
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la adquisición (Ranft y Lord, 2002). Mediante los distintos mecanismos de socialización los directivos
de la compradora pueden facilitar la coordinación entre las empresas adquirida y adquirente y abonar
el cruce de conocimiento entre ambas, al tiempo que le conceden autonomía a la empresa adquirida,
todo ello necesario para fomentar la creación y la innovación. Como señala Graebner et al. (2010) la
empresa adquirente debe equilibrar la oferta de autonomía que motive y retenga a los empleados y la
creación de conanza y mutuo aprendizaje que permita obtener las sinergias. En el ámbito internacional
–tanto para las subsidiarias creadas por adquisición como propias- Mudambi et al. (2014) destacan que
la coordinación personal tiene un fuerte efecto sobre la creación de conocimiento en las relaciones
entre subsidiaria y matriz.
En síntesis, tal y como se recoge en el cuadro 2, las adquisiciones en las que se alcanzan altos niveles de
creación de conocimiento estarían caracterizadas por una integración basada en elevados niveles de
autonomía y socialización y un escaso uso de formalización, en comparación con aquellas adquisiciones
en las que la creación de conocimiento es escasa.
Cuadro 2. Decisiones de integración para la creación de conocimiento
Creación de Conocimiento Diferencias esperadas
Alta Baja
Autonomía Elevada Baja Sí
Socialización Elevada Normal Sí
Formalización Baja Elevada Sí
Proponemos que,
Hipótesis 2b. El nivel de autonomía en las adquisiciones con alta creación de conocimiento es mayor
que en las de baja creación de conocimiento.
Hipótesis 3b. El nivel de socialización en las adquisiciones con alta creación de conocimiento es
mayor que en las de baja creación de conocimiento.
Hipótesis 4b. El nivel de formalización en las adquisiciones con alta creación de conocimiento es
mayor que en las de baja creación de conocimiento.
3. Metodología
La literatura sobre fusiones y adquisiciones (F&A) establece que éstas se llevan a cabo históricamente
en forma de olas. Estos ciclos responden a diferentes objetivos estratégicos y presentan características
diversas. Mascareñas y González (2013) describen que la ola más reciente, iniciada en el actual siglo,
nalizaría en el 2007 con la crisis nanciera mundial. Este cambio de ciclo coincidiría con los informes
de F&A elaborados por One to One Capital Partners (2008, 2009, 2010) que analizan las operaciones
de empresas españolas y describen un cambio de tendencia en el segundo semestre de 2007. Como
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consecuencia, son diversos los trabajos sobre F&A en España2 que optan por utilizar periodos de estudio
que nalizan en 2006 o 2007, año en que se inicia un cambio de ciclo en las F&A que todavía no se ha
cerrado.
Por ello las adquisiciones analizadas en este estudio forman parte de una población que comprende las
operaciones realizadas entre 2000 y 2006 en las que participó una empresa española. Dicha población
fue obtenida de la base de datos
Thomson One Banker Web
. De la base inicial se eliminaron los
inversores nancieros anónimos y las empresas con identicación incompleta, obteniendo al nal 716
casos de adquisición.
Se envió por correo postal un único cuestionario por empresa -por lo que aquellas que habían realizado
más de una adquisición sólo fueron encuestadas una vez-, dirigido a los altos directivos. Los cuestionarios
fueron enviados tanto a directivos de la empresa adquirente como de la adquirida para evitar el sesgo
en las respuestas. Finalmente, se recibieron 45 cuestionarios correctamente cumplimentados entre
enero y junio de 2007 lo que da un error muestral del 14,5% para un nivel de conanza del 95%.
Las empresas adquirentes de la muestra tenían experiencia previa en adquisiciones en un 80% de los
casos y, más de la mitad de las mismas, habían tenido experiencia internacional. Se trataba de empresas
de negocio único –no diversicadas- en un 51,2% de los casos. La distribución sectorial de la muestra es
similar a la de otros estudios de adquisiciones españolas con un predominio de la industria de servicios
que supera el 50% de las adquiridas y de las adquirentes (Mascareñas e Izquierdo, 2000). Respecto al
tamaño, el 27,5% de las empresas adquirentes y el 62,5% de las adquiridas eran pequeñas y medianas
empresas.
Las variables que se han utilizado en el trabajo y sus fuentes aparecen relacionadas a continuación. Un
resumen de su medición y de la abilidad de las escalas se recoge en el cuadro 3.
• Creación de valor. La medición del resultado de las adquisiciones es heterogénea y compleja; sin
embargo, la literatura ha demostrado que las medidas subjetivas y las medidas contables nancieras
del resultado post-adquisición están relacionadas (Zollo y Meier, 2008; Papadakis y Thanos, 2010). Las
medidas subjetivas, como la de nuestra investigación, han sido utilizadas sobre todo por la investigación
estratégica (Homburg y Bucerius, 2006; Papadakis y Thanos, 2010). En nuestro caso, siguiendo
la perspectiva estratégica, la creación de valor se ha medido basándose en la escala de percepción
subjetiva del performance de la adquisición introducida por Calori, Lubatkin y Very (1994).
• La creación de conocimiento y la transferencia de conocimiento: suponen respectivamente una
orientación hacia la innovación, lo inexplorado, lo desconocido o una orientación a la mejora, la
eciencia, lo incremental (March, 1991). Se asocian con orientaciones exploradoras y explotadoras del
conocimiento. Nuestra escala se basa en la propuesta de Lubatkin, Simsek, Ling y Veiga (2006) que mide
ambas orientaciones y que ha sido utilizada en múltiples trabajos posteriores (Cantarello, Martini, y
Nosella, 2012, Voss y Voss, 2012; Dasí, Iborra y Safón, 2014).
2. Los informes anuales de One to One ofrecen una de las visiones más completas de la realidad de F&A en España pues incluyen todas
las adquisiciones españolas a excepción de las realizadas por microempresas. En el 2008 describen una caída del 30% en el número de
operaciones respecto al 2007; esta caída se inicia en el segundo semestre del 2007, pues mientras la diferencia entre el primer semestre
del 2007 y del 2008 es del -44%, el segundo semestre del 2008 se mantiene en línea con la caída que ya se había experimentado en el
segundo semestre de 2007.
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• La autonomía: su medida en las adquisiciones encuentra su origen en el trabajo de Calori et al. (1994)
que identican decisiones de negocio y funcionales que pueden tener mayor o menor autonomía.
Nuestra propuesta se encuentra en línea con el reciente trabajo de Zaheer et al. (2013) que diferencia
entre la autonomía de la adquisición (medida en función de si la adquirida tiene el derecho de la
toma de decisiones en cuatro áreas funcionales) y la integración de la adquisición. Slangen y Hennart
(2008) utilizan una medida similar para las adquisiciones de subsidiarias en el ámbito internacional,
que se encuentra en línea con la propuesta de Mudambi et al (2014) para analizar la transferencia de
conocimiento de subsidiaria a matriz en el ámbito internacional.
• La socialización: reeja el uso de la comunicación y la implicación personal de los directivos en el
proceso de integración (Calori, Lubatkin y Very, 1996; Bartlett y Ghoshal 1988). En el ámbito de la
creación de valor a través del conocimiento Bresman et al. (1999) valoran la variedad y riqueza de
mecanismos de comunicación y de encuentro. En la misma línea, Park y Choi (2014) en el análisis de los
mecanismos que utilizan las multinacionales para adquirir conocimiento de las subsidiarias adquiridas
incorporan la interacción entre los directivos medida a través de la frecuencia y eciencia de los canales
de comunicación utilizados y de las visitas. También Mudambi et al (2014) utilizan una medida similar a
la que denominan coordinación personal.
• La formalización: se ha medido siguiendo la propuesta de Papadakis (2005) y Calori et al (1996).
Calori et al. (1996) proponen un conjunto de tres ítems que se corresponden a la “integración de los
procedimientos” denida por Shrivastava (1986) y a lo que Prahalad y Doz (1987) denominan “gestión
de datos”. Por otra parte la propuesta de Papadakis (2005), incorpora el grado de formalización en la
toma de decisiones, en concreto en el caso de la resolución de conictos.
Cuadro 3. Variables del estudio
Número de ítems y descripción (escala 1 a 5) α de Cronbach
Creación de valor Tres ítems que miden el crecimiento en ventas, benecios y cuota de
mercado de la empresa combinada tras dos años de la adquisición
0.776
Creación de
conocimiento
Seis ítems sobre la orientación de la combinada hacia búsqueda de nuevas
tecnologías, clientes, mercados, productos o ideas
0.871
Transferencia de
conocimiento
Seis ítems sobre la orientación de la empresa combinada hacia el uso de
conocimiento funcional, tecnológico, mejorando la eciencia
0.750
Autonomía Once ítems sobre la autonomía de la adquirida en decisiones de negocio
y funcionales
0.811
Socialización Cinco ítems que recogen la cuantía, variedad y riqueza de comunicación e
implicación personal de los directivos
0.916
Formalización Seis ítems sobre uso de los sistemas de planicación y control y la
estandarización de la toma de decisiones
0.934
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4. Resultados
El análisis se ha realizado para el aprendizaje mediante la transferencia de conocimiento y para el
aprendizaje mediante la creación de conocimiento.
Con el n de contrastar las hipótesis 1a, 2a, 3a y 4a se dividió la muestra en dos grupos (adquisiciones
con elevada o baja transferencia de conocimiento). Mediante el análisis ANOVA se han analizado las
diferencias que presentan cada uno de estos grupos así como su signicatividad.
Como se reeja en el gráco 1, la creación de valor es superior en las adquisiciones en las que se transere
conocimiento (Media=4,00) que en aquellas en las que este motivo no estaba presente (Media=3,44).
Las diferencias entre las compañías con alta transferencia respecto a las que presentan un bajo nivel
de transferencia de conocimiento son estadísticamente signicativas (F=4,940; p=.032) lo que avala la
hipótesis 1a.
Gráco 1. Creación de valor en las adquisiciones
Estos resultados apoyan la propuesta de que una fuente importante de creación de valor en las
adquisiciones se encuentra en el conocimiento en consonancia con los trabajos de Ranft y Lord (2002)
en su estudio de casos de adquisiciones tecnológicas y de Zollo y Singh (2004) en las adquisiciones
del sector bancario. También es coherente con los resultados de creación de valor en las adquisiciones
internacionales de carácter tecnológico (Stiebale 2013; Park y Choi 2014)
Por lo que se reere a las decisiones de integración más idóneas para conseguir aprender a través
de la transferencia de conocimiento en las adquisiciones, tal y como se muestra en el gráco 2, las
empresas que adquieren con el objetivo de aprender al transferir sus conocimientos presentan, como
esperábamos, bajos niveles de autonomía, similares al resto de empresas, no existiendo diferencias
signicativas entre los dos grupos (F=0,610; p=.439). En cambio, los niveles de socialización son más
elevados en las empresas con una clara orientación hacia la transferencia, existiendo diferencias
signicativas respecto al grupo que no busca la utilización del conocimiento (F=13,636; p=.001). Por
último, las empresas con una orientación alta hacia la transferencia de conocimiento presentan, como
esperábamos, un elevado nivel de formalización, no siendo signicativamente diferente respecto al
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grupo de empresas en las que la utilización y transferencia de conocimiento no es relevante (F=2,7006;
p=.107). Por tanto, se conrman las hipótesis 2a, 3a y 4a.
Gráco 2. Decisiones de integración para la transferencia de conocimiento
En síntesis, cuando las empresas desean crear valor mediante la transferencia de conocimiento entre
la adquirente y la adquirida la integración se caracteriza por un mayor énfasis en la riqueza, variedad y
amplitud de la comunicación entre ambas empresas (Park y Choi, 2014). Nuestros resultados muestran
que el
quid
de la cuestión reside en una elevada socialización.
Gráco 3. Creación de valor en las adquisiciones
También presentan mejores resultados las adquisiciones en las que el aprendizaje a través de la creación
de conocimiento en la nueva empresa era elevado (x=3,95 frente a x=3,32) tal y como se observa en el
gráco 3. Las diferencias entre las compañías con elevada creación respecto a las que presentan un bajo
nivel de creación de conocimiento son estadísticamente signicativas (F=7,774; p=.008) y por tanto,
podemos armar que se conrma la hipótesis 1b.
Las decisiones de integración que promueven la innovación y creación de conocimiento en las
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adquisiciones se reejan en el gráco 4. En este caso, se puede observar que las empresas con una
elevada orientación hacia la innovación, presentan niveles más altos de autonomía y de socialización,
siendo signicativa la diferencia respecto del grupo de empresas con un bajo énfasis en la búsqueda de
creación de conocimiento (F=4,209; p=.046 para la autonomía; F=5,030; p=.030 para la socialización).
El trabajo de Mudambi et al (2014) para adquisiciones internacionales ya apuntaba que la coordinación
personal –en su estudio considerada como una variable de control- impactaba en la capacidad de crear
nuevo conocimiento en las adquisiciones internacionales. Además, requieren niveles de formalización
bajos compatibles con la generación de nuevas ideas, existiendo también diferencias signicativas
respecto a las empresas del grupo con baja orientación hacia la creación de conocimiento (F=2,872;
p=.097). Se conrman, por tanto, las hipótesis 2b, 3b y 4b.
Gráco 4. Decisiones de integración para la creación de conocimiento
5. Conclusiones
En este estudio se demuestra que las adquisiciones constituyen una vía alternativa para que las
empresas implicadas puedan aprender bien al compartir el conocimiento que poseen bien al generar
nuevo conocimiento a partir del conocimiento previo. En este sentido, la transferencia y la creación de
conocimiento son dos fuentes de creación de valor en las adquisiciones. Por una parte, la transferencia
implica conseguir una forma mejor de hacer las cosas en las empresas implicadas en la adquisición
ya sea por lo que respecta a la calidad, a los clientes o a los productos y servicios. Por otra parte, la
creación de conocimiento comprende la novedad de las habilidades tecnológicas, la búsqueda de
ideas rompedoras, la búsqueda de nuevos productos pero también de nuevos servicios o mercados. En
este sentido, se ha considerado que las adquisiciones contribuyen a la innovación en el conocimiento
porque proporcionan acceso a nueva información, amplían las bases de conocimiento de las empresas
implicadas o las mejoran y porque fomentan puntos de vista alternativos en la empresa resultante.
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Como se desprende de los resultados, la creación de valor está relacionada positivamente tanto con el
nivel de transferencia de conocimiento que se lleve a cabo en la adquisición, como con el nivel de creación
de conocimiento. Las empresas que han realizado adquisiciones por estos motivos relacionados con el
conocimiento presentan mejores resultados tras la adquisición. Estos resultados están en consonancia
con los trabajos que apuntan al papel de las adquisiciones en el aprendizaje (Makri, et al., 2010; Stiebale,
2013; Mudambi et al. 2014; Park y Choi, 2014).
Ahora bien, el valor potencial de las adquisiciones se crea o se destruye durante el proceso de integración.
Por ello, en este trabajo nos hemos centrado en las principales decisiones directivas relacionadas con
la integración de las empresas tras la adquisición, esto es, las decisiones relativas al nivel de autonomía,
socialización y formalización.
Los resultados obtenidos muestran que la transferencia de conocimiento requiere que se diluyan
las fronteras entre la empresa adquirida y adquirente y que los miembros de ambas organizaciones
interactúen y se relacionen, lo que implica un elevado nivel de integración en las adquisiciones. Ello
supone, por una parte, una pérdida de autonomía de la empresa adquirida con objeto de facilitar la
coordinación entre ambas empresas. Por otra parte, implica un elevado grado de formalización pues así
se contribuye a homogeneizar tanto los procedimientos como las reglas de las empresas implicadas y,
por tanto, a reducir la incertidumbre propia de las adquisiciones y a fomentar la estabilidad. Asimismo,
el rasgo distintivo de la transferencia conocimiento en las adquisiciones es que requieren elevados
niveles de socialización durante el proceso de integración, tal y como se ha puesto en evidencia. Ello
signica que los miembros de las empresas adquirida y adquirente se relacionan entre ellos, interactúan
y se comunican frecuentemente.
Respecto a las decisiones de integración que permitan crear conocimiento en las compañías
implicadas en la adquisición, los resultados corroboran nuestra propuesta de que la autonomía entre
las empresas adquirida y adquirente tiene efectos positivos sobre la innovación en el conocimiento.
Así, elevados niveles de autonomía contribuyen a preservar las capacidades de la empresa adquirida
y afectan positivamente a los resultados de innovación. Por lo que se reere a la socialización, hemos
mostrado que juega un papel crucial en el proceso de integración ya que fomenta el contexto social
requerido para promover la generación de conocimiento. Para ello es fundamental la implicación y el
esfuerzo de los directivos de la empresa compradora en el proceso de integración mediante incentivos,
comunicaciones ricas y frecuentes, entrevistas y trabajo en equipo. Mediante estos mecanismos de
socialización se facilita la coordinación entre las empresas adquirida y adquirente sin riesgo de minar su
capacidad de innovación. Por último, los resultados obtenidos sugieren que son deseables bajos niveles
de formalización para evitar los obstáculos que supondría a la generación de nuevas ideas necesarias
para la creación de nuevos productos o servicios o para explorar nuevas tecnologías.
Por tanto, de los resultados se desprende que las decisiones de integración que deben tomar
los directivos tras la adquisición están condicionadas por la orientación de las empresas hacia la
transferencia o hacia la creación de conocimiento. Los procesos que permiten obtener una elevada
exploración o creación versus los que permiten alcanzar altos niveles de explotación o transferencia
de conocimiento coinciden en exigir altos esfuerzos de socialización –como han señalado en el ámbito
de las adquisiciones internacionales trabajos como los de Mudambi et al. (2014) o Park y Choi (2014)-
aunque dieren en las exigencias sobre autonomía entre las compañías y el grado de homogeneización
de procedimientos, procesos y sistemas. Otros trabajos deberían profundizar en estas diferencias y en
las potenciales tensiones entre ambos objetivos.
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