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Ide@s CONCYTEG R
Directores Editoriales
Dr. Antonio Vega Corona.
Dra. Diana Vanessa Ram´
ırez Deantes.
Correo electr´
onico: ideas concyteg@guanajuato.gob.mx
http://www.concyteg.gob.mx/index.php?web=ideasNvo.php
Gesti´
on Estrat´
egica
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013 ISSN: 2007-2716
Queda estrictamente prohibida la reproducci´
on total o parcial de los contenidos e im´
agenes de la
publicaci´
on sin previa autorizaci´
on del Consejo de Ciencia y Tecnolog´
ıa del Estado de Guanajuato
(CONCYTEG).
”Gesti´
on Estrat´
egica”
1. Nota editorial. Gesti ´
on Estrat´
egica. 737.
2. Revisi´
on documental sobre sucesi´
on, ´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familia-
res. 741.
3. Ecosistemas de emprendimiento: una revisi´
on al concepto y sus componentes. 761.
4. La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local: Un an´
alisis comparativo de
municipios. 777.
5. La acci´
on de gobernar en las corporaciones empresariales en un mundo globalizado. 807.
6. La reinvenci´
on de un CIO para entornos complejos. 819.
7. Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on. 827.
Ide@s CONCYTEG R
. 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716. Guanajuato, M´
exico.
http://www.concyteg.gob.mx/ideasNvo/ideas/98/#/0
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
Gesti´
on Estrat´
egica.
Garz´
on Castrill´
on Manuel Alfonso 1
1President CEO the Foundation for Educational Research Development and Business FIDEE
Nota Editorial
En el n´
umero 98 de la Revista Ide@s Concyteg est´
a dirigido a publicar art´
ıculos sobre la gesti´
on
estrat´
egica, la cual se puede concebir como la construcci´
on de la sabidur´
ıa colectiva en cualquier or-
ganizaci´
on que debe tener un componente creativo en lugar de ser estrictamente anal´
ıtico, que adem´
as
debe producir un mayor grado de motivaci´
on para lograr un compromiso natural, esta convocatoria
obtuvo un n´
umero muy grande de respuestas al llamado a publicar de las cuales se escogieron con
base en los resultados de los dict´
amenes elaborados por los evaluadores seis (6) art´
ıculos.
En el primer art´
ıculo, Garz´
on e Ibarra hacen una revisi´
on documental que permite establecer los as-
pectos relevantes a tener en cuenta en los procesos de sucesi´
on de la empresa familiar los factores y
razones que dificultan la sucesi´
on en la empresa Familiar, un proceso din´
amico durante el cual los
roles y tareas del predecesor y el sucesor evolucionan independientemente, en paralelo, hasta que se
cruzan y se traslapan o empalman, tambi´
en se aborda la sucesi´
on del primer ejecutivo, que ha sido tra-
tada en la literatura de gesti´
on desde una perspectiva de la empresa familiar y las tem´
aticas del estudio
de la sucesi´
on, de la misma forma se identifican los ´
organos de gobierno como estrategias para activar
la planificaci´
on de la sucesi´
on y finalmente el protocolo surge como consecuencia de que la familia
no debe separar la direcci´
on estrat´
egica de la empresa, de la direcci´
on estrat´
egica familiar
En el segundo art´
ıculo, Efra´
ın Ortiz Pab´
on hace un acercamiento al concepto y la estructura de los
ecosistemas de emprendimiento, t´
ermino de reciente uso en el campo de la gesti´
on, los negocios y la
tecnolog´
ıa, pero que en otros campos como la ecolog´
ıa ha cobrado pleno desarrollo. Las aproxima-
ciones te´
oricas recogidas en este documento dan cuenta de la forma como se gestan los ecosistemas
a trav´
es de la sinergia de los actores que los conforman y c´
omo se han convertido en una estrategia
propicia para favorecer el nacimiento, desarrollo, y aceleraci´
on de emprendimientos innovadores.
Abordando el tema de este n´
umero de la revista para la Gesti´
on P´
ublica Castillo Cedillo, Liliana de
la Luz Sordo I˜
niguez, y Blanca Luz Castro Ramos, buscan determinar ¿cu´
al es el comportamiento
de la implementaci´
on o consideraci´
on de herramientas de la gesti´
on p´
ublica, sean ´
estas utilizadas en
mayor o menor medida por los gobiernos locales en su desarrollo?; comprendiendo en los escenarios al
gobierno en su papel hoy d´
ıa de promotor o generador de desarrollo local, entendiendo a ´
este ´
ultimo
como un enfoque holista que adem´
as de buscar cubrir las necesidades b´
asicas personales, tambi´
en
est´
a inmerso en la constante de dar alcance a una mejora en la calidad de vida; es decir, un proceso a
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ISSN: 2007-2716
Gesti´
on Estrat´
egica.
trav´
es del cual se propicien las condiciones culturales, sociales, econ´
omicas y pol´
ıticas que permitan a
los habitantes de un municipio en concreto, mayores oportunidades, lo cual tiene como finalidad con
la b´
usqueda del bienestar social.
Siguiendo con la gesti´
on estrat´
egica desde el enfoque de la Gobernanza Germ´
an Mej´
ıa, D´
ager presenta
una descripci´
on general de la acci´
on de Gobernar en las corporaciones tanto p´
ublicas como privadas,
enmarcado con el concepto de Gobernabilidad y Gobernanza, las cuales favorecen la competitividad
de una empresa, la gesti´
on por competencias y el ejercicio del Gobierno Corporativo en un mundo
Globalizado. Los procesos de Gobierno no son los mismos, pero las estructuras pueden ser pareci-
das, mientras la interacci´
on y decisi´
on de Gobernar son independientes de los contextos econ´
omicos,
sociales y culturales.
Por su parte Washington Antonio Cevallos Gamboa y Diego Fernando Cardona Madariaga teniendo en
cuenta que dentro de las condiciones de perdurabilidad se encuentra el uso eficiente de la tecnolog´
ıa,
es conveniente que los Chief Information Officer – CIO, responsables de liderar su aplicaci´
on para la
toma de las decisiones en las organizaciones, adecuen su rol a las cambiantes condiciones propias de
la situaci´
on actual, el art´
ıculo inicia con la presentaci´
on de las caracter´
ısticas del CIO, para continuar
con la descripci´
on del concepto de complejidad y su influencia en el papel del CIO para cerrar con una
propuesta del nuevo rol en la Sociedad del Conocimiento que ha estado acompa˜
nada de la generaci´
on
de entornos complejos en los que las organizaciones se deben desempe˜
nar de manera eficaz para
asegurar su perdurabilidad.
Finalmente Hugo Alberto Rivera Rodr´
ıguez; Marleny Natalia Malaver Rojas; Laura Viviana Maldo-
nado y Julieth Stephany Sarmiento, buscan en su art´
ıculo socializar con la comunidad acad´
emica de la
administraci´
on de Iberoam´
erica, un caso de ´
exito de una pyme latinoamericana exitosa que puede ser
utilizado en los cursos de pregrado y posgrado de las asignaturas de estrategia empresarial donde se
aborden entre otros los temas de turbulencia del entorno, estrategia de negocios, modelo de negocios,
ventajas competitivas. Se constituye en un documento que permite a los empresarios de peque˜
nas y
medianas empresas comprender que la innovaci´
on no es algo imposible, y que el lograr obtener rendi-
mientos superiores no es fruto del azar, y que para lograrlo, es necesario identificar las razones por las
cu´
ales un clientes adquiere los productos, y tratar de superar sus expectativas y necesidades. La em-
presa estudiada, se adapt´
o a un nuevo entorno, creando un modelo de negocio, donde la innovaci´
on en
dise˜
no, gesti´
on de los proveedores, mercadeo le han permitido a la empresa mejorar su competitividad.
Esperamos que estos art´
ıculos aporten a los lectores una visi´
on que les aporte ideas, conceptos y
posibilidades de aplicaci´
on a sus organizaciones para mejorar la gesti´
on estrat´
egica y mejoren su
proyecci´
on y apunten a la perdurabilidad y la sostenibilidad.
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Gesti´
on Estrat´
egica.
Manuel Alfonso Garz´
on Castrill´
on.
P´
os-Doutorado em Administrac¸˜
ao, Universidad de S˜
ao Paulo. Ph.D. Doctor
en Ciencias Administrativas, Instituto Polit´
ecnico Nacional IPN Escuela Su-
perior de Comercio y Administraci´
on ESCA M´
exico DF. MSc. Mag´
ıster en
Docencia Universidad de la Salle. Universidad de los Andes. Administrador
de Empresas UAN. Profesor Titular en el Doctorado en Gesti´
on Universidad
EAN.
e-mail: manuelalfonsogarzon@fidee.org
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las
empresas familiares
Garz´
on Castrill´
on Manuel Alfonso1,Ibarra Mares Alberto2
1,2Universidad E.A.N. Colombia
Resumen
En este trabajo se hace una revisi´
on documental que permite establecer los aspectos relevantes a
tener en cuenta en los procesos de sucesi´
on de la empresa familiar los factores y razones que difi-
cultan la sucesi´
on en la empresa Familiar, un proceso din´
amico durante el cual los roles y tareas
del predecesor y el sucesor evolucionan independientemente, en paralelo, hasta que se cruzan y
se traslapan o empalman, tambi´
en se aborda la sucesi´
on del primer ejecutivo, que ha sido tratada
en la literatura de gesti´
on desde una perspectiva de la empresa familiar y las tem´
aticas del estudio
de la sucesi´
on, de la misma forma se identifican los ´
organos de gobierno como estrategias para
activar la planificaci´
on de la sucesi´
on y finalmente el protocolo surge como consecuencia de que la
familia no debe separar la direcci´
on estrat´
egica de la empresa, de la direcci´
on estrat´
egica familiar.
Palabras claves: Sucesi´
on; ´
organos de gobierno; protocolo familiar.
Abstract
In this paper a literature review that allows for the relevant aspects to be considered in the process
of family business succession the factors and reasons that hinder the succession in the family en-
terprise, a dynamic process during which the roles and tasks the predecessor and successor evolve
independently, in parallel, until they intersect and overlap or butt, also addressed the succession of
the Chief Executive, which has been discussed in the management literature from the perspective
of the family business and the issues of study of succession, in the same way are identified as
strategies governing bodies to enable succession planning and finally arises protocol family that
should not separate the company’s strategic direction, strategic direction family .
Keywords: Succession; governing forms; family protocol.
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
Introducci´
on
En muchos sentidos, la empresa familiar es sin´
o-
nimo de la organizaci´
on empresarial ya que mu-
chos emprendimientos se iniciaron como un me-
dio para explotar oportunidades con el fin de pre-
ver el bienestar financiero de la familia del fun-
dador.
Tambi´
en es importante reconocer que se sabe po-
co sobre el proceso y los efectos de la planifica-
ci´
on de la sucesi´
on en la empresa familiar, y si
consideramos que ning´
un evento que se repite en
la vida de la empresa familiar es m´
as cr´
ıtico para
la supervivencia de la transferencia de poder del
titular de la sucesora, comprenderemos que las
organizaciones familiares son susceptibles de la
p´
erdida de visi´
on y prop´
osito en los per´
ıodos de
transici´
on, cuando los l´
ıderes que ayudaron a dar
forma a la visi´
on son remplazados por otros que
no comparten los mismos valores o habilidades.
Por tanto, la comprensi´
on de c´
omo los sucesores
est´
an formalmente e informalmente dispuestos a
asumir el liderazgo es crucial para la compren-
si´
on del ´
exito, que aboga por la necesidad de
centrarse en especial atenci´
on a la sucesi´
on de
la direcci´
on.
Este art´
ıculo argumenta a favor de la importan-
cia de comprender el proceso de planeaci´
on de
la sucesi´
on en la empresa familiar, para lo cual
se hace una revisi´
on bibliogr´
afica como una pri-
mera aproximaci´
on al tema.
Otro aspecto importante es el relacionado con
los ´
organos de gobierno de la empresa familiar,
por tanto es necesario tener en cuenta que las
caracter´
ısticas de los accionistas son diferentes
respecto de la empresa no familiar, especialmen-
te aquellas que han alcanzado la tercera genera-
ci´
on.
De esta manera para atender los requerimientos
e inquietudes de la familia, brindarle la partici-
paci´
on necesaria y aliviar los eventuales conflic-
tos que puedan surgir, las empresas familiares
se desarrollan ´
ambitos espec´
ıficos denominados
´
organos de gobierno familiar, que en la medida
en que la empresa tenga m´
as generaciones y ra-
mas familiares incorporadas, es m´
as necesario el
desarrollo de estos ´
organos que debe apoyarse en
el desarrollo de reglas consensuadas, aceptadas y
seguidas por las partes a trav´
es de su desarrollo
y puesta en marcha.
A su vez, es interesante constatar los elementos
b´
asicos de un protocolo familiar correctamen-
te desarrollado, pues el protocolo familiar es un
elemento b´
asico para la subsistencia de las em-
presas familiares, ya que se establecen acuerdos,
normas y reglas que permitir´
an en un momento
determinado resolver cualquier tipo de conflicto
que surja en la misma.
De esta manera este art´
ıculo presenta los resulta-
dos parciales de la revisi´
on bibliogr´
afica realiza-
da sobre tres grandes temas a saber; la sucesi´
on
en las empresas familiares; ´
organos de gobierno
de la empresa familiar y el protocolo familiar.
La susesion en las empresas
familiares
La sucesi´
on en la empresa familiar, es un aspec-
to muy importante, tanto que requiere afrontar
con anticipaci´
on los problemas por los que pue-
den pasar y esforzarse para conocer las pr´
acti-
cas exitosas y aplicarlas a la propia empresa, en
la revisi´
on de literatura se encontr´
o, Mart´
ınez,
N. (2004); T´
apies J. (2004a); T´
apies, J. (2004b);
Lozano, M. (2006); Barbeito, R. et al. (2006);
Carlos et al (2009); Cabrera, S., Ma, K. et al.
(2010); Echez´
arraga, (2010); Berdi´
e, C. (2011) ;
Mac´
ıas, V, (2011); Mac´
ıas, V., Ram´
ırez, O., Du-
van, E. (2011), que se destacan aspectos como
la resistencia del fundador a aceptar su retiro y a
que la sucesi´
on se realice, genera tensiones en-
tre el fundador y los candidatos a sucederle por
la designaci´
on del sucesor; tensiones entre los
propios candidatos a la sucesi´
on, tensiones entre
el fundador y el sucesor con respecto a los crite-
rios de gesti´
on de la empresa y discrepancias en-
tre socios familiares sobre el nombramiento del
m´
aximo ejecutivo en la empresa.
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
En la Tabla 1 se muestran ocho (8) elementos
importantes a tener en cuenta para llevar a fe-
liz t´
ermino un proceso de sucesi´
on, que empie-
za cuando se tiene conciencia clara de la necesi-
dad de buscar una persona que se haga, logran-
do la continuidad de la empresa familiar en ple-
na armon´
ıa y ´
exito, es el resultado de un proce-
so din´
amico, participativo, paulatino y que de-
be ir surgiendo en forma natural si se aprove-
chan las oportunidades a medida que van apa-
reciendo, los ocho aspectos son: elecci´
on; for-
maci´
on; calidad de la relaci´
on; compromiso: au-
tonom´
ıa; compromiso: expectativas y percepcio-
nes; compromiso: satisfacci´
on necesidades; con-
texto y traspaso en vida la propiedad de la em-
presa.
La sucesi´
on factores y razones que
dificultan la sucesi´
on en la
empresa familiar
La sucesi´
on generacional para la DGPPME1(20-
03); en su gu´
ıa para la peque˜
na y mediana em-
presa familiar es uno de los problemas cr´
ıticos
de la empresa familiar, y la mayor´
ıa de este tipo
de empresas no llega a la tercera generaci´
on.
Por tanto es importante tener en cuenta que la fi-
nalidad de la sucesi´
on es transferir tanto la admi-
nistraci´
on como la propiedad del negocio a la si-
guiente generaci´
on, Trevinyo (2010) afirma que
la sucesi´
on es un proceso largo, continuo y que
no termina en realidad, ya que lo primero que un
empresario debe hacer cuando toma las riendas
del negocio como sucesor en pleno, es comenzar
a preparar a su relevo.
De esta manera en la empresa familiar, se de-
ben considera los procesos de sucesi´
on como su
principal problema, ya que muchas de ellas fra-
casan en cuanto a su crecimiento y a su continui-
dad (Gallo 2002). Sin embargo, quienes as´
ı lo
piensan suelen esconder, bajo el t´
ermino suce-
si´
on, problemas como la maduraci´
on del merca-
do, el envejecimiento de la organizaci´
on, la res-
1Direcci´
on General de Pol´
ıtica de la Peque˜
na y Media-
na Empresa
tructuraci´
on de los participantes en la propiedad,
conflictos familiares, entre otros, los cuales pue-
den y deben tratarse y resolverse sin involucrar
el traspaso del poder de dirigir (Araya, 2011).
En estos procesos b´
asicos para traspasar la ges-
ti´
on y la propiedad a la siguiente generaci´
on, de-
be garantizarse la continuidad en manos de la fa-
milia, como se puede ver en la Tabla 2, se han
identificado nueve (9) factores y razones que di-
ficultan la sucesi´
on en la empresa familiar, a sa-
ber: resistencia a aceptar la retirada; no tener un
plan de sucesi´
on; tensiones entre el fundador y
sus descendientes; tensiones en la distribuci´
on
de la propiedad; tensiones entre los mismos he-
rederos; dificultades para lograr la continuidad
en los caminos generacionales; dificultades para
encontrar o atraer un sucesor competente; pro-
blemas entre los grupos de inter´
es y sus perspec-
tivas; gran dependencia de sus fundadores.
De esta manera, para Araya (2012), la elecci´
on
del futuro sucesor es una de las decisiones m´
as
importantes que deber´
a tomar el fundador, debi-
do a la situaci´
on actual de los mercados, al in-
cremento de la competitividad y a los avances
tecnol´
ogicos.
En este orden de ideas,
La sucesi´
on es una de las etapas m´
as dif´
ıci-
les por las que debe atravesar una organizaci´
on,
porque no solo afecta a quien o quienes se les
transfieren el mando y la propiedad, sino que
tambi´
en requiere de un plan adecuado de reti-
ro para el fundador o fundadores, acorde con la
importancia que han tenido en la Compa˜
n´
ıa (Da-
dies, 2005).
Por tanto es innegable la importancia del tema de
sucesi´
on en empresas familiares, no obstante, y
tal como lo reconoce Sharma et al. (2003), aun-
que el tema de sucesi´
on ocupa una tercera parte
de la literatura sobre empresas familiares, no hay
a´
un una teor´
ıa sobre sucesi´
on o sobre planifica-
ci´
on de la sucesi´
on de la empresa familiar.
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
Tem´
aticas del estudio de la sucesi´
on
La sucesi´
on del primer ejecutivo (CEO2) ha si-
do tratada en la literatura de gesti´
on desde una
perspectiva de la empresa familiar en nueve (9)
grande categor´
ıas, como aparece en la Tabla 3.
Este enfoque presupone la existencia de un con-
sejo de administraci´
on, ´
organo que act´
ua desde
una posici´
on de superioridad jer´
arquica y que
debe decidir sobre el nuevo nombramiento, de
esta manera es un momento determinante en la
vida de cualquier organizaci´
on. C´
omo se pro-
duzca esta sucesi´
on y qui´
en sea nombrado su-
cesor determinar´
an la direcci´
on en la que cami-
nar´
a la empresa y c´
omo ´
esta utilizar´
a sus recur-
sos. Allen, Panian , Lotz, (1982); Puffer , Wein-
trop, (1991).
Sobre este aspecto Furtado y Karan, (1990) rea-
lizaron un amplio trabajo sobre la bibliograf´
ıa
referida a la sucesi´
on, en el cual identifican tres
tipos de an´
alisis: aquellos que estudian las cau-
sas de la sucesi´
on, aquellos que estudian sus con-
secuencias y aquellos que estudian c´
omo afecta
la sucesi´
on al valor patrimonial de los accionis-
tas. La sustituci´
on de un CEO, cuando no se pro-
duce por retiro o fallecimiento, debe estar rela-
cionada con una situaci´
on de bajo desempe˜
no.
La sucesi´
on tambi´
en ha sido estudiada en fun-
ci´
on del origen de los sucesores, y se han obser-
vado diferencias entre sucesores internos y ex-
ternos. Se optar´
a mayormente por sucesores ex-
ternos cuando la empresa busque un cambio es-
trat´
egico Furtado y Karan , (1990); Vancil , (19-
87); Walsh y Steward , (1990). Por tanto tambi´
en
habr´
a diferencias entre el tipo de sucesor interno
seleccionado, en funci´
on de si ´
este ha sido nom-
brado despu´
es de una sustituci´
on no trau-m´
atica
del CEO (retiro por edad o voluntario, falleci-
miento) o lo ha sido despu´
es de que el consejo
de administraci´
on haya destituido al CEO .Shen
y Cannella, (2002).
En este tema de la sucesi´
on es importante con-
siderar la posici´
on de Fredrickson et al. (1988),
2En Ingles CEO: Chief Executive Officer., en espa˜
nol
se podr´
ıa traducir como: Director ejecutivo.
sobre la permanencia del CEO, que no estar´
ıa
relacionada ´
unicamente con su desempe˜
no, sino
que existir´
ıan otros factores condicionantes, co-
mo son sus expectativas y atributos, su fidelidad,
el poder que ´
este tenga en la organizaci´
on y la
disponibilidad de alternativas v´
alidas. En el caso
de una sucesi´
on no traum´
atica, una de las fun-
ciones del actual directivo, debe ser seleccionar
a su propio sucesor, Vancil (1987), lo que per-
mite evitar incertidumbre tanto en la organiza-
ci´
on como en los diferentes stakeholders, Kotter,
(1982); Vancil, (1987). Esta incertidumbre tam-
bi´
en disminuye en el caso en que exista un suce-
sor claro, mientras que aumenta cuando la suce-
si´
on se apoya en varios candidatos posibles que
compiten entre s´
ı, Cannella y Lubatkin, (1993).
Por su parte Ocasio (1999) enfoca la sucesi´
on
desde la teor´
ıa Institucional de la Acci´
on (Insti-
tutionalTheory of Action), afirmando que la su-
cesi´
on del CEO est´
a fuertemente condicionada
por las reglas formales e informales existentes
en la organizaci´
on. Las decisiones de los conse-
jeros respecto a la sucesi´
on depender´
an, en gran
medida, de los h´
abitos que se hayan ido estable-
ciendo al respecto en la organizaci´
on. En el caso
de la sucesi´
on del fundador no habr´
a experien-
cia previa y, por lo tanto, no se habr´
an podido
generar reglas al respecto.
La sucesi´
on del CEO en la empresa familiar pre-
senta unas caracter´
ısticas espec´
ıficas dentro de
la literatura anteriormente mencionada. Supone
hablar en muchos casos de la sucesi´
on del funda-
dor, lo que conlleva una serie de circunstancias
espec´
ıficas, como son: la inexistencia de reglas o
pautas internalizadas (dado que es la primera su-
cesi´
on que se produce), un alto grado de poder
del fundador (al haber combinado durante a˜
nos
la faceta de primer ejecutivo con la de accionista
de referencia) y, normalmente, la ausencia de un
consejo de administraci´
on con la capacidad ope-
rativa suficiente para monitorizar el recambio del
CEO (Gimeno, Baulenas, 2000). En el caso de
que en la historia familiar ya haya tenido lugar
alguna sucesi´
on anteriormente, este precedente
afectar´
a al proceso sucesorio.
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
Es necesario tener en cuenta que aunque la exis-
tencia de un consejo de administraci´
on disminu-
ye el poder del CEO, el consejo de administra-
ci´
on dif´
ıcilmente tendr´
a capacidad suficiente pa-
ra sustituirlo en el caso de gesti´
on inadecuada
(Fredrickson et al. 1988). La literatura sobre la
empresa familiar ha tratado ampliamente el tema
de la sucesi´
on, donde coincide una doble transi-
ci´
on: en la gesti´
on y en la propiedad. La suce-
si´
on ha sido abordada desde diversas perspec-
tivas (Handler, 1994) y se ha revelado como el
principal tema de investigaci´
on durante los a˜
nos
ochenta y buena parte de los noventa, Aronof y
Ward (1998); Bird, et al. (2002).
De esta manera, la empresa familiar parece te-
ner una especial debilidad en el proceso suce-
sorio que hace que ´
esta haya sido asociada fre-
cuentemente como su principal causa de desapa-
rici´
on. Esa debilidad puede ser superada a trav´
es
de la planificaci´
on del proceso sucesorio Ward,
(1988); Carlock y Ward, (2001); Malone, (1989),
aunque la eficacia de esta soluci´
on no ha podido
constatarse emp´
ıricamente Astrachan y Kolen-
ko, (1994).
Pero tambi´
en es necesario tener en cuenta que
para Ward, (1988); Carlock y Ward, (2001); Ma-
lone, (1989), la planeaci´
on permitir´
ıa resolver
los problemas que surjan en el proceso suceso-
rio. Ello implica que estos problemas pueden ser
previstos y resueltos de forma anticipada. Ward,
(1988); Carlock y Ward, (2001); Malone, (1989)
destacan que la evidencia ex-post de la existen-
cia. De esta manera el desempe˜
no en la empresa
familiar: un estudio causal de los factores y va-
riables internas de un problema implica que di-
cho problema podr´
ıa permitir preverlo y solucio-
narlo e-ante, lo que es cuestionado por la Teor´
ıa
del Caos (Prigonine, 1997).
La sucesi´
on tambi´
en ha sido estudiada desde otras
´
opticas, como son el liderazgo Matthews et al.
(1999); Lansberg, (1999) o la construcci´
on de
una identidad colectiva, m´
as all´
a de la figura del
fundador Lansberg, (1988, 1999). De estos estu-
dios podemos inferir que el liderazgo y la cons-
trucci´
on identitaria permitir´
ıan superar las dis-
torsiones del proceso sucesorio derivadas de la
aparici´
on desordenada de distintas demandas de
los miembros de la familia (Lansberg, 1988) o la
emergencia de conflictos latentes Kets de Vries,
(1993), ´
estos estar´
ıan alimentados por la tenden-
cia general a mantener criterios de igualdad en
las relaciones entre miembros de una misma ge-
neraci´
on Friedman, (1991), lo que impedir´
ıa te-
ner en cuenta las diferencias personales siempre
existentes.
Igualmente es importante considerar que la su-
cesi´
on ha sido tratada en la literatura de empresa
familiar desde el punto de vista de los recursos y
las capacidades, como si el proceso sucesorio no
conllevara una variaci´
on en la base de recursos y
capacidades de la empresa o como si esta varia-
ci´
on no fuera relevante. En cambio, la literatura
de sucesi´
on en empresas no espec´
ıficamente fa-
miliares s´
ı que ha recogido este aspecto hacien-
do hincapi´
e en la existencia de recursos cr´
ıticos,
como el control de clientes, tecnolog´
ıa o rela-
ciones que pueden estar especialmente asociadas
al CEO saliente, Perrow, (1970); Hinnings, Lee,
Schneck y Pennings, (1971); Hambrick, (1987).
Parece claro que este aspecto debe ser tenido en
cuenta en el futuro.
Todo lo anterior, implica que para que exista un
alto grado de continuidad en el desarrollo de la
gesti´
on de una empresa debe existir un alto grado
de preparaci´
on de la sucesi´
on, de forma que se
hayan previsto aquellos factores previsibles y se
haya desarrollado la capacidad de absorci´
on de
los posibles acontecimientos no previsibles.
´
Organos de gobierno de la
empresa familiar
A medida que la empresa familiar busca una ma-
yor rentabilidad en la marcha de su actividad eco-
n´
omica, se observa que aparece un nuevo com-
ponente como es la estructura de gobierno, tan-
to en el ´
ambito familiar como en el empresarial.
Por ello, es preciso resaltar la necesidad de clari-
ficar y formalizar las relaciones de la familia em-
presaria con la empresa familiar dadas las exi-
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
gencias que el mercado exige hoy en d´
ıa de pro-
fesionalizar las organizaciones familiares. Den-
tro de este contexto, a continuaci´
on se expone de
forma simplificada, los instrumentos y ´
organos
de gobierno de la familia empresaria y de la em-
presa familiar que re´
unen ciertas peculiaridades
que se deben tener en cuenta.
Teniendo en cuenta la revisi´
on de literatura co-
mo aparece en la Tabla 4, los ´
organos de go-
bierno utilizados en las empresas familiares son
de dos tipos, aspectos en los que coindicen Ger-
sick et al. (1997), Lansberg (1999); Leach (1999)
; Gallo (1992) ; DGPPME, (2003) ; Vilaseca, A.
(2010) ; Mart´
ınez Beltran N. (2004) ; Superin-
tendencia de Sociedades, Confecamaras, (2001),
C´
amara de Comercio de Bogot´
a, (2009) ; Brock-
haus, R. (2011) ; Hoy, F. (2011) ; De la Gar-
za, R. et al. (2011) ; Fern´
andez, P. y Casanova,
L. (2012): los ´
organos de gobierno de la fami-
lia empresaria, que son la Junta de Familia y el
Consejo de Familia, son t´
ıpicos y exclusivos de
la empresa familiar y los ´
organos de gobierno de
la empresa familiar, que son la Junta General y
el Consejo de Administraci´
on, son conformados
no solo en la empresa familiar, sino en cualquier
otra empresa. De esta manera los espacios de fa-
milia (Junta de familia y Consejo de Familia) son
espacios de relaci´
on igualitaria; todos son igua-
les en la medida en que son accionistas familia-
res y tienen derecho a expresar su opini´
on, por el
contrario, los espacios de gesti´
on (la Junta Ge-
neral y el Consejo de Administraci´
on) pueden
ser de complementariedad, Baulenas y Gimeno,
(2000).
Junta de Familia o Asamblea de Familia
Con relaci´
on a este aspecto Quintana (2012) en
la gu´
ıa pr´
actica para el buen gobierno de las em-
presas familiares considera que son necesarias
porque en las empresas familiares conviven dos
realidades distintas familia y empresa, compues-
tas a su vez por otras, que est´
an m´
as o menos
relacionadas, pero que deben ser gestionadas por
separado. Esta gesti´
on separada, pero que requie-
re ser coordinada, exige el establecimiento de
una serie de principios, normas, ´
organos gestores
y procedimientos que constituyen lo que tradi-
cionalmente se conoce como buen gobierno cor-
porativo y buen gobierno familiar.
En relaci´
on con la junta de familia, siguiendo a
Vilaseca (2010) encontramos que el objetivo de
la asamblea familiar es mantener y reforzar los
valores de la familia. Esto es aquello que hace
fuerte a la empresa familiar y contribuye a re-
forzar la unidad y armon´
ıa de la familia, factor
distintivo de las empresas familiares. No es un
´
ambito de debate o discusi´
on, ni donde se tomen
decisiones importantes, pero contribuye a refor-
zar la unidad y armon´
ıa de la familia, factor dis-
tintivo de estas empresas.
Por tanto es un ´
organo estrictamente familiar que
no deber´
ıa entrar en cuestiones puramente em-
presariales. Tal como se˜
nala Leach (1999), tiene
un car´
acter deliberante e informativo (no deciso-
rio) y puede ser de gran utilidad en una familia
extensa. Est´
a integrado por todos los miembros
de la familia que hayan alcanzado una determi-
nada edad, previamente establecida en el Proto-
colo Familiar, que bien podr´
ıa ser la mayor´
ıa de
edad legal (18 a˜
nos).
En el interior de este ´
organo, la familia delibera
sobre los intereses que tiene en la empresa, sobre
los objetivos que pretende conseguir, as´
ı como
sobre la mejor manera de participar en la ges-
ti´
on de la misma, otra importante misi´
on de este
´
organo es la de fomentar las relaciones entre los
distintos miembros de la familia, as´
ı como de-
tectar los posibles problemas que pudieran sur-
gir en la familia y que tendr´
ıan repercusi´
on en la
empresa.
Por otra parte, seg´
un Leach (1999), la Junta de
Familia deber´
a celebrar al menos una reuni´
on
anual y con dicha periodicidad deber´
a exami-
nar la situaci´
on de la empresa y sus estados fi-
nancieros, la situaci´
on de las relaciones familia -
empresa y el estado en que se encuentre la pla-
nificaci´
on de la sucesi´
on, sin tomar decisiones
al respecto, ni detenerse a examinar los aspec-
tos operativos de la direcci´
on de la empresa, es
decir, sin interferir en la marcha de aqu´
ella.
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
Por ´
ultimo, hay que tener en cuenta que, cuan-
do la empresa est´
e en primera generaci´
on y haya
una sola rama familiar, podr´
a prescindirse de es-
te ´
organo de car´
acter informativo sin problema,
pero teniendo presente que a medida que aumen-
te la familia, la conveniencia de contar con el
mismo se ir´
a haciendo m´
as patente.
Consejo de Familia
Es el m´
aximo ´
organo de car´
acter decisorio en las
relaciones familia-empresa, que regula el funcio-
namiento de la familia empresaria en sus relacio-
nes con la empresa, como lo establecen en sus
estudios Gersick et al. (1997), Lansberg, (1999);
Leach, (1999); DGPPME (2003); Vilaseca, A.
(2010); Supersociedades, (2006); Basco, (2008);
Mart´
ınez N. (2004); Superintendencia de Socie-
dades, Confec´
amaras, C´
amara de Comercio de
Bogot´
a, (2009).
El consejo de familia, seg´
un se desprende de Neu-
bauer y Lank (1999), tendr´
ıa una funci´
on tan am-
plia como “gobernar a la familia” o “desempe˜
nar
una funci´
on positiva en las relaciones fami-lia-
empresa” y para Gersick et al. (1997),el consejo
de familia es un instrumento para el estableci-
miento de l´
ımites entre los espacios de familia y
empresa, de forma que la relaci´
on entre ambos
se produzca de forma ordenada. Esta funci´
on li-
mitante podr´
ıa cumplirse en la medida en que
existan tambi´
en otros ´
organos de gobierno (jun-
ta general de accionistas, consejo de administra-
ci´
on) que contribuyan a generar un sistema de
gobierno coherente Lansberg, (1999).
Los consejos de familia para Brockhaus, R. (
2011 ) se componen de individuos seleccionados
por la familia para representarlos en los asuntos
que tienen que ver con el impacto de la empre-
sa sobre la familia y viceversa. Estos consejos
sirven como un canal de comunicaci´
on
La literatura revisada, asigna al consejo de fami-
lia un papel importante en la construcci´
on de los
sistemas de valores, en la dotaci´
on de misi´
on a la
empresa y un papel como instrumento transmi-
sor del sue˜
no empresarial, Ward, (1991); Lans-
berg, (1999); Neubauer y Lank (1999); Berdie,
M. (2011).
De esta manera siguiendo a Hoy, F. (2011) a me-
dida que la empresa y la direcci´
on logren pasar
de pr´
acticas informales a pr´
acticas formales, el
gobierno familiar experimenta un avance simi-
lar. Aquello que comienza como di´
alogos infor-
males se transforma en una comunicaci´
on m´
as
formal en las reuniones de familia y en las asam-
bleas de los accionistas. Algunas familias con-
forman un consejo familiar cuya responsabilidad
m´
as importante es lograr el consenso familiar y
servir como un canal de comunicaci´
on de la fa-
milia con la junta directiva.
Junta General
Es el ´
organo supremo o soberano de la sociedad,
integrado por todos los socios de la misma, del
que emana la voluntad social, y que delibera y
decide por la mayor´
ıa de socios, legal o estatu-
tariamente establecida, sobre los asuntos de su
competencia. A la Junta General para la DGPP-
ME (2003) le corresponde dotar los fondos ne-
cesarios, con cargo a reservas disponibles, para
financiar la educaci´
on de los nuevos miembros
familiares.
Es un organismo seg´
un Hoy, F. (2011), muy ´
util
en aquellas empresas que tienen una combina-
ci´
on de accionistas miembros de familia y no
miembros de familia, de accionistas mayorita-
rios y minoritarios, pues permite generar un es-
pacio a los diferentes tipos de accionistas para
que expresen sus puntos de vista y para entender
las visiones de los dem´
as.
La junta General se debe reunir como m´
ınimo
una vez al a˜
no y es la oportunidad para que los
accionistas pregunten a la Junta Directiva de la
Empresa y a sus directivos sobre el rumbo y las
estrategias implementadas para la prosperidad del
patrimonio.
Consejo de Administraci´
on
Los consejos de administraci´
on, para Sierra (20-
00) tienen como prop´
osito considerar y repre-
sentar los intereses de los due˜
nos; formular y
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
vigilar los objetivos estrat´
egicos a largo plazo
y ser el principal asesor del presidente ejecuti-
vo. Los miembros deben ser seleccionados a ni-
vel de junta de accionistas y son de gran uti-
lidad como fuente de retroalimentaci´
on objeti-
va. Los propietarios gerentes a menudo suelen
pensar que a trav´
es de ellos pueden perder auto-
nom´
ıa y el control discrecional, lo cual es errado
si este es bien seleccionado y dirigido.
El consejo de administraci´
on para Hoy, F. (2011)
Es un equipo de alta gerencia que se re´
une regu-
larmente para hablar sobre el desarrollo y las es-
trategias para alcanzar los objetivos de la empre-
sa. En el contexto de las empresas familiares que
cuentan con directores, miembros y no miem-
bros de la familia, este cuerpo cobra importan-
cia, ya que es m´
as probable que los miembros de
la familia se encuentren en reuniones sociales.
Finalmente los l´
ıderes de las empresas grandes
intentan garantizar que los empleados talentosos
que no son miembros de la familia est´
en al tanto
de los asuntos clave y que sus aportes sean con-
siderados en las decisiones. Los empleados que
no hacen parte de la familia pero que son com-
petentes y talentosos, suelen perder el inter´
es en
hacer aportes a la empresa cuando las decisiones
estrat´
egicas se toman s´
olo en el hogar.
El protocolo familiar
En las ´
ultimas d´
ecadas se han diagnosticado mu-
chos problemas que afectan a la empresa fami-
liar pero, sin duda el mayor reto es lograr su
supervivencia garantizar su continuidad y suce-
si´
on, debe ser el objetivo de todos los que nos
dedicamos, desde distintos ´
ambitos al estudio o
asesoramiento de este tipo de organizaciones. U-
no de los grandes instrumentos que puede ayudar
a alcanzar este objetivo es la redacci´
on de proto-
colos familiares.
Por su parte Masri, (2010) lo asimila a lo que
se conoce como el shareholdersagreement de la
closecorporation. Desde all´
ı se import´
o a Euro-
pa, a los pa´
ıses de nuestro entorno.
El concepto de protocolo familiar, pr´
acticamen-
te se ha venido a trabajando a partir de los a˜
nos
setenta del siglo pasado, debido a que hasta esa
´
epoca no existieron razones de peso para justifi-
car su elaboraci´
on. A este respecto cabe se˜
nalar
en primera instancia, que la seriedad de la pala-
bra empe˜
nada era como un sello en la boca de
quien pronunciaba alg´
un compromiso y adem´
as
era bien captada por quienes escuchaban y se
compromet´
ıan en cumplir lo pactado. Esta ac-
titud no requer´
ıa siempre documentos donde se
expresara por escrito lo que se pretend´
ıa llevar
a cabo. Desafortunadamente el sello de los pac-
tos verbales fue desapareciendo paulatinamente
y oblig´
o a pactar todo por escrito.
Definiciones de protocolo familiar
El protocolo es como un c´
octel cuyos ingredien-
tes son los distintos aspectos personales, familia-
res, econ´
omicos, afectivos y legales que hay que
conjugar. El barman que lo prepara es la propia
familia, que es quien decide esos ingredientes, si
elimina alguno de ellos, o si a˜
nade otros no con-
templados inicialmente. Por su parte, el asesor
externo aporta la receta o la forma de hacerlo,
provoca el dialogo, dirige las reuniones de la fa-
milia y act´
ua como mediador (Sosa de Irigoyen
M 2010).
Con base en la Tabla 5. la definici´
on de pro-
tocolo de familiar, que orientar´
a esta investiga-
ci´
on es: Acuerdo veraz sobre metas y recoge “las
reglas del juego” del sistema empresa-familia-
propiedad, firmado por los familiares socios de
una misma empresa con el fin de regular la or-
ganizaci´
on y gesti´
on de ´
esta y regula las rela-
ciones profesionales y econ´
omicas entre la fami-
lia y la empresa, con su utilizaci´
on, se pretende
dar continuidad, de manera eficaz y con ´
exito,
a trav´
es de las siguientes generaciones familia-
res: Arbeito, R. et al. (2008); Sosa de Irigoyen
M. (2010); Ward, (1993); AMEF, (2012); Masri,
(2010); Norgesti´
on, (2012); Lozano M. (2000);
Gonz´
alez, F. (2000); Mart´
ınez, G. (2001); Moli-
na, (2010); Gallo, (1998).
Adem´
as de su car´
acter estrictamente voluntario,
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on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
y de los cambios radicales en el concepto de fa-
milia, lo que ha trascendido al ´
ambito empresa-
rial originando fraccionamientos o disminucio-
nes del patrimonio del negocio debido a intere-
ses personales, sobre todo cuando entran en ´
el
generaciones distintas de la fundadora, cuando
no se administra adecuadamente o cuando se ge-
neran conflictos entre familias. Esta situaci´
on ha
obligado a dejar por escrito lo que se pretende
llevar a cabo, para lograr la continuidad de la
empresa familiar.
El protocolo surge como consecuencia de que la
familia no debe separar el direccionamiento es-
trat´
egico de la empresa, del familia, aunque los
planes son distintos, el uno est´
a influenciado por
el otro y por lo tanto han de ser complementa-
rios, d´
andose fuerza mutuamente; para esto la
empresa requiere que los miembros de la fami-
lia determinen el grado de compromiso frente a
la empresa, de esta manera el proceso de elabo-
raci´
on del protocolo familiar, exige idealmente
el apoyo de un consultor, la colaboraci´
on de to-
dos los miembros implicados y que, entre ellos,
se realicen todos los debates, an´
alisis necesarios
sobre los temas a incluir en el mismo, ya que es-
te proceso de discusi´
on y lograr el posterior con-
senso hasta llegar al acuerdo final, es clave para
el eficaz funcionamiento del mismo.
Adem´
as, con el fin de adaptarlo a los cambios
tanto familiares como empresariales que se va-
yan produciendo a lo largo de los a˜
nos, es con-
veniente revisarlo peri´
odicamente para mantener
as´
ı su vigencia. Por lo tanto, un protocolo fami-
liar debe tener, por un lado, la vocaci´
on de per-
manencia en el tiempo y, de otro, el compromiso
de actualizarlo.
En resumen, el protocolo familiar debe ser un
instrumento activo, que sirva de norma para guiar
las actuaciones familiares en la empresa y que, a
su vez, sea capaz de contribuir a la soluci´
on de
las eventuales incidencias que se produzcan en
el interior de la familia, y que est´
en relacionadas
con la unidad productiva.
Contenido del protocolo familiar
El protocolo de familia es un documento esen-
cialmente abierto y flexible, que conviene revisar
y actualizar peri´
odicamente, de forma que con-
siga adaptarse, en cada momento, a las circuns-
tancias que concurran en la familia y la empresa.
Con base en la revisi´
on bibliogr´
afica se propo-
ne que el protocolo de familia debe contener al
menos ochos aspectos importantes los cuales se
relacionan en la Tabla 6.
De conformidad con lo descrito anteriormente,
puede decirse que el “protocolo familiar” es con-
siderado como uno de los instrumentos claves
para la continuidad de la empresa, aunque s´
olo
un peque˜
no porcentaje de empresas disponen de
´
el. Sin embargo, la fuerza del protocolo viene da-
da por el grado de compromiso que quieran asu-
mir las partes en el proceso de elaboraci´
on y la
empresa, esto significa que la eficacia del proto-
colo depende principalmente de la manera como
se adelante el proceso por el cual la familia ter-
mine adopt´
andolo. En la medida en que dicho
acuerdo sea dise˜
nado a la medida de la familia,
habr´
a mayores posibilidades de que se respete lo
all´
ı dispuesto.
Por tanto el protocolo es un elemento que debe
existir en la empresa familiar, para cuya elabora-
ci´
on es conveniente contar con los profesionales
calificados en cada uno de los aspectos que quie-
ran tratarse en el mismo, ya que una planifica-
ci´
on adecuada del funcionamiento de la empre-
sa, as´
ı como de los criterios de actuaci´
on futuros
puede evitar situaciones conflictivas.
Su estructura puede ser desde la muy sencilla,
recogiendo simplemente criterios de incorpora-
ci´
on de familiares, hasta muy amplia, abordan-
do una gran variedad de temas. Su amplitud de-
pender´
a de la problem´
atica de la empresa, del
tama˜
no de la familia y la empresa, y la etapa
generacional en que se encuentre, que de la re-
visi´
on bibliogr´
afica deber´
ıan ser con base en la
tabla 6, al menos ocho (8)a saber: la Introduc-
ci´
on que conlleva una breve historia de la empre-
sa familiar, de la trayectoria generacional, con
hechos relevantes y situaci´
on actual; los objeti-
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
vos, sus principios y Valores; los ´
organos de go-
bierno familiar; la soluci´
on de conflictos, clau-
sulas penales y organismos de control; lo pactos
para-sociales o extra-estatutarios; la vinculaci´
on
y desvinculaci´
on de los miembros de la familia,
regulaci´
on de la conducta de los miembros de
la familia en relaci´
on con la empresa, acceso a
cr´
editos; los pactos sociales o estatutarios, retri-
buci´
on de los socios; la sucesi´
on y finamente la
cl´
ausula de cierre: denominada la cl´
ausula “con
gratitud al fundador.
Conclusiones
Tal como se analiz´
o en el transcurso de este art´
ı-
culo, la sucesi´
on en la empresa familiar, es un as-
pecto muy importante, tanto que requiere afron-
tar con anticipaci´
on los problemas por los que
pueden pasar y esforzarse para conocer las pr´
acti-
cas exitosas y aplicarlas a la empresa.
Son al menos ocho (8) los elementos importantes
a tener en cuenta para llevar a feliz t´
ermino un
proceso de sucesi´
on: elecci´
on; formaci´
on; cali-
dad de la relaci´
on; compromiso: autonom´
ıa; com-
promiso: expectativas y percepciones; compro-
miso: satisfacci´
on necesidades; contexto; traspa-
so en vida la propiedad de la empresa.
Se identificaron nueve (9) factores y razones que
dificultan la sucesi´
on en la empresa familiar, a
saber: resistencia a aceptar la retirada; no tener
un plan de sucesi´
on; tensiones entre el fundador
y sus descendientes; tensiones en la distribuci´
on
de la propiedad; tensiones entre los mismos he-
rederos; dificultades para lograr la continuidad
en los caminos generacionales; dificultades para
encontrar o atraer un sucesor competente; pro-
blemas entre los grupos de inter´
es y sus perspec-
tivas; gran dependencia de sus fundadores.
La sucesi´
on del primer ejecutivo (CEO ) ha sido
tratada en la literatura de gesti´
on desde una pers-
pectiva de la empresa familiar en nueve (9) gran-
de aspectos; la perspectiva de la empresa corpo-
rativa; tres tipos de an´
alisis: las causas, conse-
cuencias y c´
omo afecta la sucesi´
on al valor patri-
monial de los accionistas; origen de los suceso-
res; expectativas y atributos; desde la teor´
ıa Ins-
titucional de la Acci´
on; desde el liderazgo o la
construcci´
on de una identidad colectiva, desde
la existencia de un consejo de administraci´
on y
desde el punto de vista de los recursos y las ca-
pacidades.
Los ´
organos de gobierno de la familia empresa-
ria, que son la Junta de Familia y el Consejo de
Familia, son t´
ıpicos y exclusivos de la empresa
familiar y los ´
organos de gobierno de la empresa
familiar, que son la Junta General y el Consejo
de Administraci´
on.
El r´
egimen particular de gobierno se traduce en
la existencia de un Protocolo Familiar, que re-
quiere todo un proceso de negociaci´
on entre los
miembros de la familia, dirigido y auspiciado
por el Consejo de Familia, hasta alcanzar un acuer-
do v´
alido para todos los interesados.
El establecimiento y definici´
on de las reglas del
juego que deben regir los destinos de la empresa,
realizado consensuada mente, ser´
a de gran ayuda
para la resoluci´
on de muchos problemas tanto en
el seno de la familia, como en el desarrollo de la
empresa.
Cada familia empresarial y sus empresas son dis-
tintas unas de otras pero tienen en com´
un el alto
porcentaje de mortandad que ponen de manifies-
to las enormes dificultades que surgen en el mo-
mento de la sucesi´
on. La existencia de un proto-
colo que contemple, regule y sea ´
util es un factor
decisivo para la culminaci´
on de ese proceso.
De conformidad con lo descrito anteriormente,
puede decirse que el “protocolo familiar” es con-
siderado como uno de los instrumentos claves
para la continuidad de la empresa, aunque s´
olo
un peque˜
no porcentaje de empresas disponen de
´
el, sin embargo, la fuerza del protocolo viene da-
da por el grado de compromiso que quieran asu-
mir las partes en el proceso de elaboraci´
on y la
empresa, esto significa que la eficacia del pro-
tocolo depende principalmente de la manera co-
mo se adelante el proceso por el cual la familia
termine adopt´
andolo, en la medida en que dicho
acuerdo sea dise˜
nado “a la medida” de la familia,
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Tabla 1: Elementos y acciones para la sucesi ´
on en las empresas familiares.
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apies J. (2004a); T´
apies, J. (2004b); Lozano, M. (2006); Barbeito, R. et al. (2006);
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organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
Tabla 2: Factores y razones que dificultan la sucesi´
on en la empresa Familiar
Fuente: Recopilaci´
on de los autores.
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organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
Tabla 3: Tem´
aticas del estudio de la sucesi´
on
Fuente: Recopilaci´
on de los autores.
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organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
Tabla 4: ´
Organos de gobierno
Fuente: Recopilaci´
on de los autores.
Tabla 5: Definiciones del protocolo de familia
Fuente: Recopilaci´
on de los autores.
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Tabla 6: Contenido del protocolo de familia
Fuente: Recopilaci´
on de los autores.
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
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organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
Garz´
on Castrill´
on Manuel Alfonso
P´
os-Doutorado em Administrac¸˜
ao, Universidad de S˜
ao Paulo.
Ph.D. Doctor en Ciencias Administrativas, Instituto Polit´
ecni-
co Nacional IPN Escuela Superior de Comercio y Administra-
ci´
on ESCA M´
exico DF. MSc. Mag´
ıster en Docencia Universidad
de la Salle. Universidad de los Andes. Administrador de Empre-
sas UAN. Profesor Titular en el Doctorado en Gesti´
on Universidad
EAN.
e-mail: mgarzon2.d@ean.edu.co,
manuelalfonsogarzon@fidee.org
Ibarra Mares Alberto
Doctorado (PhD.) en Ciencias Econ´
omicas y Empresariales por la Universi-
dad Aut´
onoma de Barcelona, Magister. Contador P´
ublico Titulado, graduado
por el Instituto Polit´
ecnico Nacional de M´
exico (Escuela Superior de Comer-
cio y Administraci´
on). Es Investigador y Profesor Titular en el Doctorado en
Gesti´
on Universidad EAN.
e-mail: maresmx@yahoo.com
760
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ISSN: 2007-2716
Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus
componentes
Ortiz Pab´
on Efrain1
1Universidad EAN, Bogot´
a, Colombia
Resumen
Este art´
ıculo hace un acercamiento al concepto y la estructura de los ecosistemas de emprendi-
miento, t´
ermino de reciente uso en el campo de la gesti´
on, los negocios y la tecnolog´
ıa, pero que
en otros campos como la ecolog´
ıa ha cobrado pleno desarrollo. Las aproximaciones te´
oricas re-
cogidas en este documento dan cuenta de la forma como se gestan los ecosistemas a trav´
es de la
sinergia de los actores que los conforman y c´
omo se han convertido en una estrategia propicia para
favorecer el nacimiento, desarrollo, y aceleraci´
on de emprendimientos innovadores.
Palabras claves: ecosistema, innovaci´
on, emprendimiento
Abstract
This paper makes an approach to the concept and structure of the ecosystems of entrepreneurship,
recent term use in the field of management, business and technology, but in other fields as ecology
has gained full development. The theoretical approaches contained in this document realize how
ecosystems are conceived through the synergy of the actors who make and how they have beco-
me a strategy conducive to encouraging the emergence, development, and accelerating innovative
ventures.
Keywords: ecosystem, innovation, entrepreneurship
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Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
Introducci´
on
La importancia que reviste el tema de los ecosis-
temas de emprendimiento, radica principalmen-
te en los esfuerzos que se vienen desarrollando
en Am´
erica Latina orientados a fortalecer el rela-
cionamiento necesario entre estado, la academia,
la industria, y la misma sociedad civil en aras de
fortalecer la instauraci´
on de pol´
ıticas de apoyo
al desarrollo de iniciativas de fomento al desa-
rrollo de ecosistemas de emprendimiento como
estrategia facilitadora para el logro del desarro-
llo econ´
omico.
En pa´
ıses como Estados Unidos y Jap´
on, la nece-
sidad de mantenerse vigentes frente a los nuevos
retos impuestos por el paradigma de una socie-
dad post informaci´
on, llevaron a que a comien-
zos de este milenio coincidieran y emprendie-
ran un proceso de reorientaci´
on de sus pol´
ıticas
tecnol´
ogicas para sostener su capacidad de inno-
vaci´
on en el marco de un concepto similar co-
nocido como ecosistema de innovaci´
on nacional
(Fukuda, Watanabe, 2008).
Fakuda y Watanabe (2008) exponen, como en di-
ciembre de 2004, el Consejo de Competitividad
de los Estados Unidos propuso un marco para
la innovaci´
on, basado en el Ecosistema Nacio-
nal de Innovaci´
on (NIES), como parte del infor-
me final de la Iniciativa Nacional de Innovaci´
on
(NII) el cual se˜
nalaba, que un cambio dram´
ati-
co en el enfoque de los EE.UU. a la innovaci´
on
ser´
ıa necesario con el fin de mantener a largo
plazo una ventaja competitiva; el informe pro-
pone las NIES como parte del desaf´
ıo EE.UU.
para establecer una posici´
on de liderazgo mun-
dial en innovaci´
on. Por su lado Jap´
on, para la
misma ´
epoca que el informe de NII, a trav´
es de
su Consejo de Estructura Industrial propuso un
cambio importante consistente en pasar de una
pol´
ıtica orientada en la tecnolog´
ıa a una pol´
ıtica
orientada a la innovaci´
on basada en el concepto
de ecosistema. Esta propuesta apareci´
o en el ter-
cer Plan de Ciencia y Tecnolog´
ıa publicado 31
de marzo 2006 cuyo objetivo es hacer de Jap´
on
una vigorosa econom´
ıa con industrias competi-
tivas mediante la innovaci´
on continua.
Para abordar el an´
alisis del concepto de ecosis-
tema, en este art´
ıculo se hace referencia en pri-
mer lugar a sus or´
ıgenes en el campo de la bio-
log´
ıa, porque es innegable que el paradigma de
los ecosistemas en cualquiera de sus acepciones
como se le encuentra el literatura, tuvo su ori-
gen espec´
ıficamente en el campo particular de
la ecolog´
ıa. Para contextualizarlo se le relacio-
na con la teor´
ıa general de sistemas, y se asocia
a un conjunto de t´
erminos relacionados con el
mundo del emprendimiento, dentro de las cuales
se destacan: los ecosistemas de negocios (Zahra,
Nambisan, 2001, Iansiti, Levien, 2004), ecosis-
temas de innovaci´
on y emprendimiento (Adner,
Kapoor, 2009), interacci´
on de actores (Spilling,
1996), incorporando vertientes nuevas como los
ecosistemas digitales de negocios. Finalmente se
identifican los componentes de los ecosistemas
desde las diferentes miradas de autores aborda-
dos en el estudio espec´
ıficamente desde la pers-
pectiva del emprendimiento.
Los ecosistemas vistos desde la
ecolog´
ıa
El concepto de ecosistema visto desde la eco-
log´
ıa, nos remite a esta disciplina central de la
biolog´
ıa que proviene de las ra´
ıces griegas oikos
que significa casa y logos que significa la ciencia
o estudio de. Literalmente, la ecolog´
ıa puede de-
finirse como el estudio de la casa (Smith, Smith,
2002, p. 4), o el estudio de la vida dom´
estica
de los organismos vivos (Began, Harper, Town-
send, 1997, p. 1). La ecolog´
ıa tiene la misma ra´
ız
verbal que la econom´
ıa, o gesti´
on de la casa,
por lo tanto se puede considerar como el estu-
dio de la econom´
ıa de la naturaleza; raz´
on por la
cual en torno a los ecosistemas se usan concep-
tos econ´
omicos como la asignaci´
on de recursos y
la relaci´
on costo-beneficio (Smith, Smith, 2002,
p. 4).
El concepto de ecosistema en ecolog´
ıa se le atri-
buye a Tansley (1935) para referirse a una por-
ci´
on m´
as o menos delimitada de la ecosfera, con-
siderada como un todo organizado en el espacio
y en el tiempo, donde se desarrollan simult´
anea-
762
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
mente una serie de procesos de diferente tipo que
vinculan a sus distintos componentes, sean es-
tos organismos vivos o materiales inertes, y que
interact´
uan biun´
ıvocamente unos con otros (Sar-
miento, 1980, p. 13-14 ). La palabra ecosistema
en ecolog´
ıa tambi´
en se utiliza como sin´
onimo de
sistema ecol´
ogico o bigenocenosis; no obstan-
te para los ec´
ologos los ecosistemas son un tipo
particular de sistema ecol´
ogico.
En ecolog´
ıa el estudio de los ecosistemas permi-
te abordar las relaciones entre los organismos y
su medio ambiente como un sistema integrado y
se refiere a las interacciones1que vinculan los
sistemas bi´
oticos, de los cuales los seres huma-
nos son una parte integral, con los sistemas f´
ısi-
cos de los que dependen; igualmente su estudio
resulta fundamental para la gesti´
on sostenible de
los recursos en una era de creciente poblaci´
on
humana y gran consumo de recursos promovido
por los cambios r´
apidos del entorno global (Cha
(Chapin III, Matson, Mooney, 2002)pin III, Mat-
son, Mooney, 2002, p. 3).
Para la ecolog´
ıa, es importante involucrar tan-
to la comunidad bi´
otica2como las condiciones
abi´
oticas3, incluyendo tambi´
en las formas en
que las poblaciones se relacionan entre ellas y
el ambiente abi´
otico para reproducirse y perpe-
tuarse (Nebel, Wrigth, 1999, p. 23), aquello que
1Para una mejor comprensi´
on se puede indicar que en
un ecosistema todos los organismos interact´
uan y los pro-
cesos que se dan en los ecosistemas permiten que haya
transferencia de energ´
ıa y materiales de un grupo a otro.
En ese intercambio tambi´
en se transfieren agua, O2,CO2,
otros gases, minerales, iones, etc. con el medio externo que
lo rodea (Sarmiento, 1980, p.17), siendo precisamente el
flujo de energ´
ıa y materiales a trav´
es de organismos y am-
biente f´
ısico el que proporciona un marco para entender
la diversidad, las formas, el funcionamiento de la tierra de
la f´
ısica y los procesos biol´
ogicos (Champin III, Matson,
Mooney, 2002, p. 3).
2Conjunto de organismos de todas las especies coexis-
ten en un espacio definido llamado biotopo, el cual les ofre-
ce las condiciones ambientales necesarias para su supervi-
vencia, llamadas condiciones biol´
ogicas.
3Las condiciones abi´
oticas en ecolog´
ıa hacen referencia
a aquello que no es bi´
otico, es decir, que no forma parte o
no es producto de los seres vivos, tales como los factores
inertes de tipo clim´
atico, geol´
ogico, geogr´
afico, pero que
est´
an presentes en el medio ambiente y afectan de manera
directa o indirecta a los ecosistemas.
permite visualizar el ecosistema como la suma
de las comunidades biol´
ogicas m´
as el ambiente
f´
ısico qu´
ımico donde se desenvuelven.
El nivel de complejidad en el an´
alisis de los eco-
sistemas puede ser mayor cuando se les anali-
za desde el enfoque ecosist´
emico4, t´
ermino que
resulta an´
alogo del concepto de sistema descri-
to por la teor´
ıa general de sistemas expuesta por
Von Bertalanfy (1950). La teor´
ıa general de sis-
temas es base fundamental para definir el con-
cepto de sistema como el todo unitario organiza-
do, compuesto por dos o m´
as partes, componen-
tes o subsistemas o suprasistemas (Kast, Rosenz-
weig, 1976), prop´
osito en el cual se basa gran
parte del enfoque moderno de los sistemas apli-
cados a las organizaciones. Cabe resaltar que la
idea de una teor´
ıa general de los sistemas, fue
introducida por Bertalanfy antes que otros con-
ceptos como la cibern´
etica, la misma ingenier´
ıa
de sistemas y otros campos afines, y que hacia
ella convergen aproximaciones importantes co-
mo son los sistemas cerrados (f´
ısicos y mec´
ani-
cos), los sistemas abiertos (biol´
ogicos, y huma-
nos sociales), espacio donde precisamente se ubi-
can los ecosistemas ecol´
ogicos.
La mirada anterior obedece a que si colocamos
dentro del ecosistema una especie peculiar lla-
mada homo sapiens, con sus artefactos y sus tra-
diciones, obtenemos un conjunto que engloba den-
tro de una misma concepci´
on, fen´
omenos que
enlazan las ciencias del hombre con las ciencias
de la naturaleza, y desde luego que estos siste-
mas as´
ı definidos resultan de una extrema com-
plejidad si se consideran simult´
aneamente todas
sus interacciones (Sarmiento, 1980, p. 14).
La tendencia a estudiar sistemas como entida-
des m´
as que como conglomerados de partes es
congruente con la tendencia de la ciencia con-
tempor´
anea, la cual busca no aislar fen´
omenos
en contextos estrechamente confinados sino, al
contrario, abrir interacciones para examinarlas y
mirar segmentos de la naturaleza cada vez ma-
yores como lo explica Bertalanfy (1968).
4El enfoque ecosist´
emico es usado en la ecolog´
ıa para
relacionar los ecosistemas con la teor´
ıa general de sistemas.
763
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ISSN: 2007-2716
Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
Para Sarmiento (1980, p. 17-18), desde el puno
de vista pr´
actico un ecosistema en el nivel m´
as
simple se puede analizar como una caja negra
(entrada, procesos, salida), sin ignorar que en to-
do el ecosistema se producen necesariamente in-
tercambios con el medio externo, situaci´
on que
lo ubica como sin´
onimo de sistema abierto. Es-
ta mirada permite interpretarlo como un mode-
lo donde se resaltan las entradas y salidas de
energ´
ıa, y materiales de manera global, sin nin-
guna especificaci´
on sobre la naturaleza interna
del sistema. El ecosistema se reduce as´
ı a una
porci´
on de la naturaleza, limitada conceptualmen-
te por un borde, frontera o interface a trav´
es de
la cual pasan continuamente y en ambas direc-
ciones energ´
ıa y sustancias qu´
ımicas.
Ecosistemas desde la perspectiva
del emprendimiento
Diferentes acepciones dan forma al concepto de
ecosistema desde la perspectiva del emprendi-
miento: ecosistema de negocios (Zahra, Nam-
bisan, 2012), ecosistemas de innovaci´
on, inter-
acci´
on de actores, roles y entorno ( Spilling ,
1996 ), ecosistemas empresariales sostenibles (
Cohen, 2006), y ecosistema de negocios o espa-
cio de interconexi´
on y dependencia mutua entre
agentes econ´
omicos, cuya salud colectiva es in-
dispensable para el ´
exito y la supervivencia de
las organizaciones Moore (1993). A continua-
ci´
on se hace la explicaci´
on de cada una de estas
perspectivas.
Es generalizado en el mundo de los negocios re-
conocer que los ecosistemas de emprendimiento
se desarrollan a partir de los aportes de la bio-
log´
ıa espec´
ıficamente desde la rama de la eco-
log´
ıa, y precisamente a Moore (1993) se le re-
conoce como el autor que acu˜
n´
o el concepto de
ecosistema de negocios.
En palabras de Moore (1996), un ecosistema bio-
l´
ogico se caracteriza por integrar una comunidad
de organismos que interact´
uan con otros. Estos
sistemas incluyen todos los mecanismos abi´
oti-
cos como el r´
egimen clim´
atico, iones minerales
y los componentes org´
anicos. Los componentes
bi´
oticos, generalmente incluyen representaciones
desde diferentes niveles en los que se encuentran
productores primarios principalmente las plan-
tas, macro-consumidores o animales que se ali-
mentan de otros organismos y los micro - consu-
midores como las bacterias y hongos que obtie-
nen sus componentes org´
anicos a partir del con-
sumo de organismos muertos.
Consecuente con lo anterior, Moore (1993), in-
dica que las empresas se enfrentan a permanen-
tes desaf´
ıos de innovaci´
on, los cuales se pueden
considerar an´
alogos a los desaf´
ıos de los ecosis-
temas naturales, que a veces suelen derrumbarse
cuando las condiciones ambientales cambian de
manera demasiado radical; para Moore (1993),
existen claros paralelismos e implicaciones pro-
fundas entre ecosistema biol´
ogico y ecosistema
empresarial.
Los ecosistemas biol´
ogicos al igual que los eco-
sistemas de negocios se enfrentan a diferentes
retos que, pueden dependiendo de su adaptaci´
on
resistir a los agentes externos. Unos pueden ser
m´
as fuertes y repeler los retos a los que son ex-
puestos debido a que cuentan con las adaptacio-
nes necesarias para resistir, otros por el contra-
rio, no cuentan con la adaptaci´
on necesaria y se
encuentran en peligro constante. Moore (1996)
explica que cuando los ecosistemas se encuen-
tran aislados y muy protegidos corren el ries-
go de ser muy vulnerables especialmente cuan-
do las condiciones tanto ambientales como de
competencia se transforman, estando en peligro
constantemente pues, estos ecosistemas se en-
cuentran en ambientes en donde los cambios y
la inestabilidad son la constante. Por otro lado,
aquellos ecosistemas que se encuentran abiertos
recibiendo nuevas entradas constantemente, ob-
tienen la capacidad de acostumbrarse a los agen-
tes extra˜
nos adquiriendo un blindaje que les ayu-
da a resistir de una mejor forma a los agentes
externos (Moore, 1996).
Para Moore (1996, p. 26) los ecosistemas de ne-
gocios son comunidades econ´
omicas, -no impor-
764
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
ta su tama˜
no5ni sector donde se desarrollan-,
que se consolidan a partir de la interacci´
on entre
organizaciones e individuos, ellos son los prota-
gonistas que se encargan de gestionar sus recur-
sos en el mundo de los negocios. Dicha comu-
nidad genera bienes y servicios a los diferentes
clientes que componen el ecosistema en el que
interact´
uan.
En la organizaci´
on del ecosistema participan una
serie de actores fundamentales que lo consolidan
, entre los que se encuentran proveedores , com-
petidores , asociaciones comerciales , inversores
, entre otros. A medida, que se consolidan las
asociaciones las capacidades de cada una de las
partes empiezan a co-evolucionar por medio de
las directrices de una o varias compa˜
n´
ıas centra-
les. La funci´
on de los l´
ıderes es muy importan-
te porque ellos tienen la capacidad de compren-
der el funcionamiento del ecosistema y por ello
tienen la capacidad de direccionar de una mejor
forma las inversiones siendo un ente de apoyo a
todo el ecosistema (Moore, 1996, p. 26).
Auletta y Rivera (2011), conciben los ecosiste-
mas desde la perspectiva del emprendimiento co-
mo comunidades de negocios donde un conjunto
de individuos y organizaciones producen y aso-
cian ideas de negocios, habilidades, recursos fi-
nancieros y no financieros que resultan en em-
presas din´
amicas. Para Zahra y Nambisan (20-
12), el concepto de ecosistema se debe asociar
con las redes que proporcionan a las empresas
recursos, socios, alianzas, e importantes fuentes
de informaci´
on sobre las condiciones del mer-
cado; redes que son el producto de un proceso
largo y evolutivo que define las relaciones entre
los actores de la industria.
Zahra y Nambisan (2012), plantean que la crea-
ci´
on, la formaci´
on, el recorrido y la explotaci´
on
del negocio en torno al ecosistema, exigen pers-
picacia empresarial y pensamiento estrat´
egico.
Es este tipo de pensamiento el que se hace evi-
5Moore (1996, p.28) recomienda que cuando pensemos
en t´
erminos de ecosistemas, no nos obsesionemos con el
tama˜
no del ecosistema, indica que el concepto de ecosis-
tema de negocios puede hacer referencia a iniciativas de
peque˜
nas empresas o grandes colecciones de estas
dente en torno a la novedad y la velocidad de las
acciones estrat´
egicas que se emprendan, as´
ı co-
mo a la creatividad en el uso y distribuci´
on de los
recursos. El pensamiento estrat´
egico tambi´
en se
manifiesta en la capacidad de creaci´
on de nuevas
organizaciones o empresas que sean capaces de
adaptarse y transformar las fuerzas de la compe-
tencia, cambio que define las relaciones entre los
actores de un sector industrial.
La estrategia en t´
erminos de Moore (1993), asu-
me un enfoque sistem´
atico donde la empresa de-
be ser vista no como un miembro de una sola
industria, sino como parte de un ecosistema de
negocios que recorre una variedad de industrias.
Igualmente para Moore (1993), en un ecosiste-
ma de negocios, las empresas co-evolucionan en
el desarrollo de capacidades en torno a una nue-
va innovaci´
on, trabajan de manera cooperativa y
competitiva para respaldar nuevos productos, sa-
tisfacer las necesidades del cliente, y, finalmente
incorporar la siguiente ronda de innovaciones.
Para reforzar lo anterior se debe indicar que los
ecosistemas se caracterizan por la interacci´
on y
las relaciones din´
amicas que se dan entre el pen-
samiento estrat´
egico y el esp´
ıritu empresarial; el
pensamiento estrat´
egico se refiere en este caso,
a la atenci´
on y la consideraci´
on de los v´
ınculos
que existen entre los miembros del ecosistema
en el cual se inserta la empresa (Zahra, Nambi-
san, 2012), y el esp´
ıritu empresarial es el pro-
ceso din´
amico de crear abundancia incremental
en cabeza de ciertos individuos que son capaces
de asumir el riesgo de proporcionar valor para
cierto producto o servicio (Kuratko, Hodgetts,
2004).
Las relaciones que se desarrollan en un ecosiste-
ma, se facilitan debido a la especializaci´
on de las
empresas en ´
areas diferentes, y tambi´
en a trav´
es
de los lazos que se establecen entre las empre-
sas y los v´
ınculos personales que se desarrollan
entre las personas que trabajan en las diferentes
partes del ecosistema (Zahra, Nambisan, 2012).
Vernis i Dom `
enech y Navarro (2011), analizan
los ecosistemas desde la perspectiva social, des-
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Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
tacando entre sus caracter´
ısticas la necesidad de
identificar una serie de roles y funciones que de-
ben cumplir (Nachira, Nicolai, Dini, Le Louarn,
Rivera L., 2002) cada uno de los integrantes del
ecosistema. Si una de las funciones no se est´
a cum-
pliendo el resto de los integrantes buscar´
a suplir
la deficiencia para el bien de cada uno de los
miembros y el bien del ecosistema.
Cuando un emprendedor busca participar en un
mercado en igualdad de condiciones necesita es-
tar en un ecosistema de emprendimiento adecua-
do. Para ello Vernis i Dom`
enech y Navarro (20-
11), presentan seis elementos fundamentales a la
hora de hacer parte de un ecosistema: i) forma-
ci´
on e investigaci´
on, ii) redes, iii) innovaci´
on, iv)
asesoramiento, v) financiamiento, vi) difusi´
on.
A continuaci´
on se explica cada uno de ellos.
Formaci´
on e investigaci´
on. Si bien los empren-
dedores no tienen mucha experiencia en el fun-
cionamiento de las empresas, es necesario enten-
der el funcionamiento del mercado para poder
actuar. Es importante profundizar en los sistemas
de distribuci´
on y comercializaci´
on del producto
haciendo un an´
alisis financiero a corto y largo
plazo.
Redes. La generaci´
on de redes ayuda a estimular
los procesos, facilitando los aportes de diferentes
fuentes para la consolidaci´
on del proyecto.
Innovaci´
on. es una caracter´
ıstica que busca po-
tenciar los elementos existentes en la econom´
ıa
para tratar de solucionar un problema, generan-
do apoyos para poder crear valor sostenible para
toda la sociedad.
Asesoramiento. En las fases de desarrollo del
mercado es primordial la intervenci´
on de acto-
res que brinden al emprendedor las herramientas
necesarias para sobrevivir.
Financiamiento. Uno de los pasos iniciales es
conseguir la financiaci´
on, de ello depende que el
proyecto se consolide.
Difusi´
on. Crear una cultura de emprendimiento
solo se logra si existen canales para que se di-
fundan las diferentes iniciativas.
A partir de lo anterior se infiere que al igual que
en la ecolog´
ıa los ecosistemas de emprendimien-
to son susceptibles de cambio, adaptaci´
on y evo-
luci´
on, los resultados de estos procesos son dif´
ıci-
les de predecir y toman tiempo para materiali-
zarse; por estas razones autores como Iansiti y
Levien (2004) y Cohen (2006), plantean que los
ecosistemas de emprendimiento representan un
conjunto diverso de actores inter-dependientes
dentro de una regi´
on geogr´
afica que influyen en
la formaci´
on y la trayectoria final y el desarrollo
potencial de todo el grupo de actores y, poten-
cialmente, de la econom´
ıa en su conjunto. A su
vez Cohen (2006) y Van de Ven (1993), descri-
ben que los ecosistemas de emprendimiento evo-
lucionan a trav´
es de un conjunto de componen-
tes interdependientes que interact´
uan para gene-
rar la creaci´
on de empresas a trav´
es del tiempo.
Es evidente, que los ecosistemas generan soste-
nibilidad debido a que su entorno se caracteri-
za por disponer de ciertos recursos territoriales
que favorecen la creaci´
on de empresas (Garc´
ıa,
Garc´
ıa, 2010). Un ecosistema empresarial soste-
nible se define entonces, como un grupo interco-
nectado de actores en una comunidad geogr´
afica
local comprometida con el desarrollo sostenible
a trav´
es del apoyo y la facilitaci´
on de nuevos em-
prendimientos sostenibles (Cohen, 2006), pero
Garc´
ıa y Garc´
ıa (2010), consideran que los eco-
sistemas se comportan como sistemas din´
ami-
cos, desarrollados en una ´
area geogr´
afica parti-
cular, caracterizada por la interacci´
on de las em-
presas del mismo, las cuales intercambian infor-
maci´
on, conocimientos y servicios, a la vez que
compiten.
A partir de los diferentes contextos analizados
se obtiene entonces, que el objetivo de todo eco-
sistema empresarial, ecosistema de negocios, o
ecosistema de emprendimiento sostenible, es cre-
ar valor social, ambiental y econ´
omico para una
comunidad a trav´
es del desarrollo de nuevas em-
presas que igualmente sean sostenibles, donde
sus beneficios deben incluir el crecimiento del
empleo, el crecimiento econ´
omico, la mejora de
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ISSN: 2007-2716
Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
condiciones ambientales, la salud y la reducci´
on
de la pobreza y la indigencia (Cohen, 2006).
Ecosistemas digitales de negocios
El concepto de ecosistema digital de negocios
tiene su origen en una iniciativa de la unidad de
e-business de la Uni´
on Europea llevada a cabo
en el a˜
no 2002, la cual parti´
o de utilizar como
met´
afora el concepto de ecosistema que tradi-
cionalmente se hab´
ıa utilizado en el campo de la
ecolog´
ıa, los negocios y la econom´
ıa, para refe-
rirse a un entorno digital poblado por especies
digitales, que podr´
ıan ser los componentes de
software6, aplicaciones, servicios, conocimien-
tos, modelos de negocio, m´
odulos de formaci´
on,
los marcos contractuales, leyes, etc. (Nachira et
al. 2002).
Tales especies digitales como las denominan Na-
chira et al. (2002) y Dini y Nachira (2007), al
igual que las especies con vida, interact´
uan, y ex-
presan un comportamiento independiente, evo-
lucionan a su manera y al final se extinguen si-
guiendo las leyes de la selecci´
on del mercado.
Las especies menos adaptadas, es decir, los ser-
vicios no interesantes para el mercado son cada
vez menos utilizados, se hacen menos presentes
en los ecosistemas, hasta que desaparecen, dan-
do lugar a que nuevas especies m´
as evoluciona-
das innovadoras (servicios digitales, modelos de
negocio innovadores, servicios sectoriales) que
aparecen las hacen obsoletas.
La analog´
ıa propuesta por Nachira (2002), es-
tablece que al igual que los ecosistemas natura-
les, las especies digitales deben tener suficientes
actores para sobrevivir y en el caso de los eco-
sistemas digitales deben estar ocupados por un
n´
umero suficiente de especies (una masa cr´
ıtica
6Por componente de software se entiende aquel elemen-
to de un sistema que ofrece un servicio predefinido, y es
capaz de comunicarse con otros componentes, el cual a su
vez est´
a compuesto por uno o varios programas de software
o conjuntos de instrucciones que le indican a una compu-
tadora qu´
e hacer. En general esas instrucciones se codifican
como una serie de caminos arborescentes: haz esto prime-
ro, y si llegas al resultado A, haz una cosa; si llegas al re-
sultado B, haz otra (Johnson, 2001, p. 53)
de especies) para ser atractivos para el mercado
y continuar existiendo.
El concepto de ecosistema digital propuesto por
Nachira (2002), se convirti´
o en la base de una
iniciativa de investigaci´
on para fortalecer las Py-
MEs7a trav´
es del uso de las tecnolog´
ıas de la
informaci´
on y las comunicaciones (TIC), el cual
concluy´
o en que un ecosistema digital b´
asica-
mente se instaura como una plataforma de soft-
ware habilitadora de la participaci´
on econ´
omica,
que permite conectar las PyMEs, las cooperati-
vas y los individuos, en funci´
on de que produz-
can juntos y les permita el acceso al mercado re-
gional y global, la cual se concreta en la siguien-
te definici´
on:
Un ecosistema digital es una infraestructura t´
ec-
nica, basada en una tecnolog´
ıa de software dis-
tribuida P
2P8que transporta, encuentra y conec-
ta los servicios e informaci´
on a trav´
es de enla-
ces de internet que permiten las transacciones
en red, y la distribuci´
on de todos los presentes
-objetos digitales- dentro de la infraestructura.
Tales organismos del mundo digital abarcan to-
das las representaciones digitales ´
utiles expre-
sadas por los lenguajes (formales o naturales)
que pueden ser interpretadas y procesadas (por
los programas inform ´
aticos y/o humanos), por
ejemplo, aplicaciones de software, servicios, co-
nocimientos, taxonom´
ıas, folksonom´
ıas9, onto-
log´
ıas, descripciones de habilidades, reputaci´
on
y relaciones de confianza, m´
odulos de forma-
ci´
on, los marcos contractuales, leyes (Nachira,
7Acr´
onimo com´
unmente utilizado en Latinoam´
erica
para referirse a la Peque˜
nas y Medianas empresas
8P
2Pes la sigla en ingl´
es para referirse a una red de
pares, red entre pares o red punto a punto compuesta por
una red de computadoras en la que todos los nodos se com-
portan como iguales entre s´
ı de manera simult´
anea como
clientes y/o servidores respecto a los dem´
as nodos de la red.
Esta redes permiten el intercambio directo de informaci´
on,
en cualquier formato, entre los diferentes computadores in-
terconectados.
9Las folksonom´
ıas surgen cuando varios usuarios cola-
boran en la descripci´
on de un mismo material informativo.
Se trata de una indexaci´
on social o clasificaci´
on colabora-
tiva por medio de etiquetas simples en un espacio de nom-
bres, sin jerarqu´
ıas ni relaciones de parentesco predetermi-
nadas.
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ISSN: 2007-2716
Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
et.al., 2002).
Esta iniciativa de investigaci´
on se desarroll´
o con
la participaci´
on de una comunidad de investiga-
dores integrada por cient´
ıficos del campo de la
computaci´
on, soci´
ologos, ling¨
uistas, epistem´
olo-
gos, economistas, polit´
ologos, te´
oricos de siste-
mas, cient´
ıficos cognitivos, bi´
ologos, f´
ısicos y
matem´
aticos en una empresa conjunta cuyo fin
lleva a definir conjuntamente las tecnolog´
ıas, las
pr´
acticas, los paradigmas y las pol´
ıticas que pue-
den producir resultados tangibles, como base pa-
ra una implementaci´
on gradual de una red de
ecosistemas digitales (Nachira et al.,2002).
Componentes de los ecosistemas
Diferentes planteamientos dan lugar al an´
alisis y
determinaci´
on de los componentes de un ecosis-
tema de emprendimiento. Garc´
ıa y Garc´
ıa (20-
10), fundamentan el an´
alisis en la teor´
ıa basa-
da en los recursos10 de Penrose (1959), Barney
(1991), Porter (1991); aqu´
ı los ecosistemas de
emprendimiento cumplen su cometido, de acuer-
do a los recursos espec´
ıficos que posee el territo-
rio donde se encuentran, tanto sus recursos natu-
rales (por ejemplo su clima), como los recursos
creados por la comunidad, ya sean de uso ge-
neralizado (carreteras) o especializado (institu-
tos de investigaci´
on espec´
ıficos). A este plantea-
miento le suman otros recursos como los huma-
nos, sociales, tecnol´
ogicos, financieros, y f´
ısi-
cos, algunos de ellos propios del an´
alisis de ten-
dencias del macroentorno, pero que se soportan
espec´
ıficamente en los planteamientos de West
y Bamford (2005); West, Bamford y Marsden
(2008) ; Grant (1991) ; Brush, Greene y Hart
(2001) ; y Venkataraman (2004) citados por Gar-
c´
ıa y Garc´
ıa (2010).
Cohen (2006), sustenta su aproximaci´
on te´
orica
desde la perspectiva de la sostenibilidad citan-
do a Neck et al. (2004) quien argumenta que los
ecosistemas empresariales que generan sosteni-
10La Teor´
ıa basada en los recursos explica el logro de
la ventaja competitiva de la empresa sobre la base de la
combinaci´
on y utilizaci´
on de los recursos de los que ´
esta
dispone o puede desarrollar.
bilidad, lo hacen en torno a siete componentes
b´
asicos: red informal, red formal, universidades,
gobierno, profesionales y servicios de soporte,
servicios de capital, fuentes de talento. A partir
de Cohen (2006) se pueden explicar los aportes
de cada componente como se muestra en la figu-
ra 1.
Por su parte, Isenberg (2010), considera que un
ecosistema empresarial fuerte o ecosistema sa-
ludable, es aquel que integra los siguientes ele-
mentos de entorno: los l´
ıderes p´
ublicos, el go-
bierno, la cultura en general, los casos de ´
exito
visibles, personas en cantidad y con suficientes
conocimientos, fuentes de capital, asociaciones
sin ´
animo de lucro y asociaciones industriales,
instituciones educativas, infraestructura p´
ublica
suficiente, existencia en un lugar geogr´
afico cer-
cano a los STAKEHOLDER11 , grupos formales
e informales vinculados, profesionales orienta-
dos al riesgo, proveedores o clientes potenciales
cercanos.
En lugares donde ha sido pr´
ospero el desarro-
llo de nuevas empresas como es el caso del Si-
licon Valley, autores como Engel y Del – Pala-
cio (2009) explican que las empresas se bene-
fician de su proximidad con otras empresas es-
pecializadas, proveedores, clientes, infraestruc-
tura, servicios profesionales, abogados, capita-
listas de riesgo, consultores entre los cuales la
informaci´
on y otros recursos se pueden mover
f´
acilmente dando lugar a lo que denominan cl´
us-
ter de innovaci´
on o mecanismo acelerador del
proceso emprendedor.
Retomando a Moore (1996, p. 26) padre del con-
cepto de ecosistema empresarial, los considera
como mundos que tienen caracter´
ısticas y ac-
tores particulares donde se destacan las princi-
pales especies del ecosistema representadas por:
los clientes, los intermediarios del mercado (in-
11El t´
ermino Stakeholder se le atribuye a R. E. Free-
man en su obra Strategic Management: A Stakeholder
Approach, para referirse a quienes pueden afectar o son
afectados por las actividades de una empresa; las par-
tes interesadas tanto internas como externas a saber: em-
pleados, gerentes, propietarios, proveedores, sociedad, go-
bierno, acreedores, clientes.
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Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
Figura 1: Aportes de los componentes de un ecosistema sostenible
Fuente: Elaboraci´
on propia a partir de Cohen (2006) y Neck et al. (2004)
cluidos los agentes y canales, y los que venden
productos y servicios complementarios), los pro-
veedores y, por supuesto, uno mismo (figura 2).
Sin embargo para Moore (1996, p. 27) el eco-
sistema tambi´
en incluye los propietarios y otros
stakeholders denominadas especies primarias ,
as´
ı como especies de gran alcance que pueden
ser relevantes en una situaci´
on dada donde se in-
cluyen los organismos gubernamentales y agen-
tes reguladores, las asociaciones y los organis-
mos de normalizaci´
on que representan clientes
o proveedores. En t´
erminos de este autor, en ma-
yor o menor medida, un ecosistema incluye tam-
bi´
en los competidores directos, junto con las em-
presas que pueden llegar a ser capaces de com-
petir con uno mismo como empresarios o con
cualquier otro miembro importante de la comu-
nidad. Esta rica mezcla de especies es vista por
Moore (1996) como la flora y la fauna que con-
forman un ecosistema particular.
Relacionado con la perspectiva anterior , para
Korhonen y Sn¨
akin (2005), cuando se hace el
an´
alisis de los ecosistemas como ecosistemas in-
dustriales, es necesario referirse a que no se trata
simplemente de componentes individuales sino
que los ecosistemas est´
an formados por actores
como las empresas u organizaciones, el material
f´
ısico, los flujos de energ´
ıa, los flujos de infor-
maci´
on que vinculan a estos actores entre s´
ı y
con el entorno econ´
omico, social e incluso con
los sistemas ecol´
ogicos.
Desde la perspectiva de Spilling (1996), el eco-
sistema empresarial de una regi´
on est´
a constitui-
do por todos los actores, los papeles que juegan
y los factores ambientales que afectan la forma
en que estos roles son jugados; la calidad del sis-
tema empresarial est´
a determinado por el rol del
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Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
Figura 2: Representaci´
on de un ecosistema de negocios.
Fuente: Moore(1996)
emprendedor y la competencia entre los actores.
Igualmente Spilling (1996), cita a Bruno y Tyeb-
jee (1982) para determinar la lista de factores
esenciales que ejercen influencia sobre la crea-
ci´
on de empresas: disponibilidad de capital de
riesgo, presencia de empresarios con experien-
cia, mano de obra t´
ecnicamente calificada, acce-
sibilidad a los proveedores, accesibilidad a los
clientes y nuevos mercados, las pol´
ıticas guber-
namentales favorables, la proximidad de las uni-
versidades, disponibilidad de terrenos o instala-
ciones, accesibilidad a los servicios de apoyo, las
condiciones de vida atractivas.
En la tabla No. 1 se clasifican cada uno de los
componentes de los ecosistemas propuestos por
los autores citados en este art´
ıculo.
Conclusiones
La influencia que tienen los ecosistemas de em-
prendimiento en el ´
exito empresarial, radica esen-
cialmente en la interacci´
on que se da entre los
diferentes actores que los conforman; de all´
ı la
importancia estrat´
egica que revisten frente a la
din´
amica de cambios permanente que se vienen
generando en los mercados. Esta apreciaci´
on obe-
dece esencialmente a que los ecosistemas incor-
poran de manera formal o informal la genera-
ci´
on de redes que proporcionan a las empresas
recursos, socios, alianzas, e importantes fuentes
de informaci´
on sobre las condiciones del merca-
do, las cuales son mediadas por la din´
amica de
las acciones propias del empresario, actor prin-
cipal del proceso y encargado de dinamizarlo.
La analog´
ıa que se suscita entre ecosistema eco-
l´
ogico y ecosistema empresarial de negocios y/o
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ISSN: 2007-2716
Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
de emprendimiento, ha permitido que frente al
concepto mismo se est´
en generado nuevas apli-
caciones principalmente desde el mundo tecnol´
o-
gico, situaci´
on que lo coloca como instrumento
v´
alido para la generaci´
on de nuevas plataformas,
aplicaciones y representaciones digitales ´
utiles
en el campo empresarial. Esta nueva corriente
permitir´
a que en el mediano plazo el sistema de
relaciones que tradicionalmente se ha dando en-
tre los actores de los ecosistemas de negocios se
transforme y se genere un nuevo escenario cuya
din´
amica obedezca a una trasformaci´
on perma-
nente de los mecanismos de relacionamiento e
intercambio.
Frente a la din´
amica competitiva, el rol de los
ecosistemas de negocios ser´
a cada vez m´
as im-
portante, toda vez que esas nuevas formas de re-
lacionamiento e intercambio entre actores exi-
gir´
an la generaci´
on de capacidades de relaciona-
miento pasando de un escenario de alianzas de
tipo estrat´
egico a otro donde el capital relacio-
nal se convertir´
a en un activo fundamental a la
hora de establecer mecanismos de intercambio.
Vistos desde esa perspectiva, el rol que desem-
pe˜
nan hoy d´
ıa los actores b´
asicos de los ecosis-
temas tender´
a a fortalecerse, porque la cantidad
de demandantes de sus servicios ser´
a mayor en
la medida que el ecosistema se expanda, en otras
palabras ser´
a dependiente de los servicios y he-
rramientas que provea la red que lo soporte.
Queda establecido a partir de la definici´
on de
ecosistema de emprendimiento, un escenario am-
plio de posibilidades para el desarrollo de los
ecosistemas empresariales en sus diferentes va-
riantes conceptuales, desde aquellos puramente
especializados para apoyar emprendedores que
nacen, hasta aquellos que permitan el acelera-
miento y el crecimiento de PyMes establecidas
en el mercado; esto ´
ultimo, debido a que en Am´
e-
rica Latina gran cantidad de empresas est´
an na-
ciendo pero sigue siendo limitada la tasa de cre-
cimiento o sostenibilidad de las mismas; esta si-
tuaci´
on impulsa a la generaci´
on y / o fortaleci-
miento de modelos de ecosistema que apalanca-
dos en plataformas de tipo digital exploren las
necesidades particulares de los territorios, y que
a su vez se relacionen con otros ecosistemas que
sirvan de drivers o impulsores hacia mercados
locales o externos.
Debido a que el concepto de ecosistema no de-
limita el tama˜
no como lo indica Moore (2006),
ciertos ambientes resultan propicios para el naci-
miento y/o fortalecimiento de ecosistemas dan-
do lugar a nuevas acepciones como: ecosistemas
universitarios, ecosistemas sociales, ecosistemas
culturales y creativos, de turismo y en general
nuevos polos de desarrollo para nuestras regio-
nes.
Trabajos Futuros
Diferentes son los campos de profundizaci´
on que
desde la investigaci´
on deja ver el concepto de
ecosistema, entre otros se puede citar: i) el es-
tudio de ecosistemas de negocio emergidos en la
´
ultima d´
ecada en la Latino Am´
erica, con el fin
de determinar posibilidades de replicaci´
on y co-
rrecci´
on de errores cuando se lleven a otros terri-
torios, ii) la identificaci´
on y el an´
alisis de las va-
riables que permiten un mayor grado de sinergia
entre los actores de un ecosistema, componente
que se puede abordar desde la intersecci´
on con
otros conceptos cercanos con las redes sociales,
iii) el an´
alisis y la contrastaci´
on de ecosistemas
desarrollados en ambientes espec´
ıficos tales co-
mo Universidades, cl´
usteres de empresas, con el
fin de aportar informaci´
on valiosa al estados del
arte, iv) la generaci´
on de proyectos espec´
ıficos
orientados al dise˜
no de ecosistemas soportados
en plataformas para Pymes, emulando experien-
cias como la de la Uni´
on Europea que dio lugar
al concepto de ecosistema digital.
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Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
Tabla 3
Tabla 4
Fuente: elaboraci´
on propia a partir de los autores citados
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Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
Efrain Ortiz Pab´
on
Cursa estudios de Doctorado en Gesti´
on en la Universidad EAN en Bo-
got´
a Colombia; es master en administraci´
on de empresas de la Universidad
Polit´
ecnica de Madrid e Ingeniero de Sistemas de la Universidad Aut´
ono-
ma de Colombia, cuenta adicionalmente con especializaciones en Gerencia
de Tecnolog´
ıa y Administraci´
on de Empresas de la Universidades EAN y la
Universidad Polit´
ecnica de Madrid.
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ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el
desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
Castillo Cedillo Pedro ,
Sordo I˜
niguez Liliana de la Luz ,
Castro Ramos Blanca Luz
Resumen
El objetivo general de la investigaci´
on se remite a determinar ¿cu´
al es el comportamiento de
la implementaci´
on o consideraci´
on de herramientas de la gesti´
on p´
ublica, sean ´
estas utilizadas
en mayor o menor medida por los gobiernos locales en su desarrollo?; comprendiendo en los
escenarios al gobierno en su papel hoy d´
ıa de promotor o generador de DL, entendiendo a ´
este
´
ultimo como un enfoque holista que adem´
as de buscar cubrir las necesidades b´
asicas personales,
tambi´
en est´
a inmerso en la constante de dar alcance a una mejora en la calidad de vida; es decir, un
proceso a trav´
es del cual se propicien las condiciones culturales, sociales, econ´
omicas y pol´
ıticas
que permitan a los habitantes de un municipio en concreto, mayores oportunidades, lo cual tiene
como finalidad con la b´
usqueda del bienestar social.
Para la consecuci´
on del objetivo general es necesario precisar objetivos espec´
ıficos que ser´
an
un camino, una gu´
ıa para nuestra investigaci´
on:
•Determinar la existencia y el grado de uso de herramientas de la GP a trav´
es del dise˜
no
del Indicador de Intensidad de la GP (IIGP) en los gobiernos locales, que contemple he-
rramientas como lo son contratos, descentralizaci´
on, modernizaci´
on, orientaci´
on al cliente,
participaci´
on ciudadana, planeaci´
on y gesti´
on estrat´
egica, privatizaci´
on, profesionalizaci´
on
y rendici´
on de cuentas y transparencia.
•Analizar el grado de desarrollo municipal de los cuatro municipios a trav´
es de variables
proxy, tales como gasto de inversi´
on per c´
apita municipal y gasto de inversi´
on/gasto co-
rriente, comprendiendo el periodo de gobierno municipal.
•Establecer si existe un comportamiento directo o inverso de dicha implementaci´
on de herra-
mientas de GP en el contexto institucional con el DL.
Para finalizar, resta mencionar que nuestro trabajo se divide en tres partes; la primera, donde
se desarrolla lo respectivo al marco te´
orico, sobre todo en el tenor de la Gesti´
on P´
ublica (GP) y del
Desarrollo Local (DL); asimismo, se menciona la cuesti´
on metodol´
ogica a emplear. En la segun-
da se da una breve rese˜
na de dichos municipios que consiste en ubicaci´
on geogr´
afica, poblaci´
on,
econom´
ıa y pol´
ıtica, adem´
as de que se plasman las herramientas de la GP encontradas en los mu-
nicipios a estudiar y se habla del desarrollo municipal hallado. Ya para la tercera y ´
ultima parte,
se lleva a cabo el estudio comparado, es decir, el contraste y an´
alisis de la informaci´
on recabada
entre los cuatro municipios y se realizan las reflexiones finales respectivas.
Palabras Clave: Gesti´
on P´
ublica, Desarrollo Regional Local, An ´
alisis Comparativo
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La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
Abstract
The overall objective of the research refers to determining what is the behavior of the imple-
mentation or consideration of the GP tools, whether used in a greater or lesser extent by local
governments in their development?; Understanding in the government scenarios today their role
as a promoter or DL generator, understanding the latter as a holistic approach that in addition to
seeking basic personal needs, is also engaged in constant catch up with a better quality of life, ie
a process through which to foster the cultural, social, economic, and policies that enable the inha-
bitants of a particular municipality, greater opportunities, which is aimed to the search for social
welfare.
To achieve the overall objective is necessary to define specific objectives that will be a path, a
guide for our research:
•Determine the existence and extent of use of GP tools through the design of Intensity Indi-
cator GP (IIGP) in local governments, by providing tools such as contracts, decentralization,
modernization, customer orientation, participation citizen, planning and strategic manage-
ment, privatization, professionalism and accountability and transparency.
•Analyze the level of municipal development of the four municipalities through proxy va-
riables such as per capita investment spending and investment spending municipal / current
expenditure, comprising the period of municipal government.
•Establish if there is a direct or inverse performance of the implementation of GP tools in the
institutional context to the DL.
Finally, it remains to mention that our work is divided into three parts: first, where it develops
corresponding to the theoretical framework, especially in the tenor of Public Management (GP)
and Local Development (LD) also mentioned the question of methodology to be used. The second
section gives a brief overview of these municipalities is geographic location, population, economy
and politics, as well as ensure the implementation of GP tools found in the municipalities to study
and talk of municipal development found. By the third and final part is carried out a comparative
study, ie, contrast and analyze information gathered from the four municipalities and perform the
respective final thoughts.
Keywords: Public Management, Local Regional Development, Comparative Analysis
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La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
Introducci´
on
A nivel internacional, nacional, regional y lo-
cal, podemos ver que las desigualdades existen-
tes son notorias en diversos estadios, econ´
omi-
cos, pol´
ıticos, sociales y culturales. Muestras que
ratifican estas disparidades son los indicadores e
´
ındices de desarrollo que realizan diversas ins-
tituciones; las condiciones actuales crean un es-
cenario donde se le da o por lo menos comienza
a darse mayor importancia al ´
ambito local (to-
do dependiendo del pa´
ıs del cual hablemos), Ca-
brero (2000:8) comentaba que hoy en d´
ıa “ hay
que pensar globalmente y actuar localmente ”,
ello son cuestiones que permean en un ´
ambito
donde se sabe de la trascendencia de lo global;
empero, se debe tener m´
as presente que una for-
ma de mejorar ante este fen´
omeno globalizador
es indiscutiblemente partir y poner ´
enfasis en lo
local, en el caso de M´
exico, en lo municipal.
El papel e importancia que juega el gobierno lo-
cal en el desarrollo cada d´
ıa va aumentando gra-
dualmente, “Indudablemente que los gobiernos
locales en el escenario contempor´
aneo han ve-
nido jugando un papel muy relevante y es pre-
visible que cada d´
ıa jueguen un papel todav´
ıa
m´
as importante, m´
as relevante en el desarrollo y
el bienestar” (Cabrero, 2003:13,14). Podr´
ıamos
cuestionarnos aspectos como ¿de qu´
e depende la
relevancia de los gobiernos locales en el desarro-
llo local (DL)?. Una respuesta hasta cierto punto
l´
ogica y no por ello deja de ser aventurada, se re-
ferir´
a a su actuar eficiente, condici´
on v´
alida en el
aspecto, como lo comenta Gabino Fraga (2002),
donde uno de los objetivos de la Administraci´
on
P´
ublica es que recibe del poder pol´
ıtico la com-
petencia y los medios necesarios para la satis-
facci´
on de los intereses generales. De ah´
ı que su
actuar implique consecuencias en el DL, enten-
di´
endolo desde la perspectiva de V´
azquez (1988),
Sen (2001), Paz (2004) como una mejora a la ca-
lidad de vida.
Conforme a lo anterior, notamos la importancia
de un actuar eficiente del gobierno local. Sin em-
bargo, las condiciones impl´
ıcitas y que se han
venido dando desde la d´
ecada de los ochenta del
siglo pasado han denotado una deficiente admi-
nistraci´
on municipal, a la cual se han tenido que
implementar medidas que intenten combatir es-
tas situaciones. Las herramientas de la Gesti´
on
P´
ublica (GP) son un claro ejemplo:
. . . se refieren a la convicci´
on de que los go-
biernos sean evaluados por resultados, que fun-
cionen con mecanismos de mercado, que sean
´
agiles en su accionar, que adopten alguna de las
t´
ecnicas administrativas que el sector privado ha
dise˜
nado, y que se enfoquen al cliente-ciudadano,
para lograr mayor eficiencia en su funcionamien-
to, mejores resultados en los objetivos buscados,
y mayor legitimidad y aceptaci´
on por parte de la
ciudadan´
ıa. La GP nace con la idea de mejorar la
funci´
on gubernamental, no de reconstruirla des-
de sus bases, promoviendo procesos de mejora
en el gobierno, y no necesariamente la construc-
ci´
on de instituciones democr´
aticas, al menos no
es esa su prioridad (Cabrero, 2003:157,179).
A´
un con herramientas implementadas, hasta el
momento hay cuestiones emp´
ıricas que nos mues-
tran el ´
exito y fracaso de ´
estas, que a pesar de
ello siguen siendo novedad en muchos munici-
pios. Quiz´
a esta dicotom´
ıa en cuanto a resulta-
dos es visible debido a que un punto importante
que nos parece v´
alido mencionar es que “si reto-
mamos la literatura sobre la GP, es amorfa, co-
mo debe esperarse de un campo interdisciplina-
rio orientado hacia las pol´
ıticas de acci´
on” (Bar-
zelay, 2003:17), por lo que no podemos hablar
de recetas de cocina; empero, a pesar de ese pun-
to donde los resultados no pudieran ser los mis-
mos en las diferentes unidades objeto de estudio,
es importante observar el comportamiento de los
productos que se alcanzan en torno a eficientar
los gobiernos locales y a su vez el desarrollo lo-
cal.
Ahora bien, al contemplar la labor de gobiernos
municipales como promotores de DL, observa-
mos las disparidades entre el grado de desarrollo
de los municipios del estado, hecho constatado
mediante el ´
Indice de Desarrollo Municipal b´
asi-
co (IDMb).
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ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
Ahora bien, es de suma importancia mencionar
nuestras hip´
otesis de este trabajo las cuales son
dos:
H0: El comportamiento que tiene en los gobier-
nos locales el uso de las herramientas de la GP,
es que si aumenta su intensidad de implementa-
ci´
on reflejar´
a mayores grados de DL. Trabajando
bajo el supuesto de que la aplicaci´
on de dichas
herramientas impl´
ıcitamente conlleva al mejora-
miento en el funcionar gubernamental.
Hi: Los gobiernos locales al utilizar las herra-
mientas de la GP, si bien intentan impactar de
manera ben´
evola su accionar p´
ublico, no necesa-
riamente implican que tambi´
en mejoren el desa-
rrollo local. Lo que nos lleva a plantear, que no
por dicha situaci´
on dejen de ser factibles, sino
que quiz´
a un aspecto a observar es que cada mu-
nicipio adecua actos acorde a sus necesidades
prioritarias.
De igual forma, la elaboraci´
on de la investiga-
ci´
on se realiz´
o bajo ciertas limitantes. No cabe
duda que ha habido avances en cuanto a la trans-
parencia y acceso a la informaci´
on p´
ublica; em-
pero, a´
un y con la existencia de una ley de trans-
parencia y acceso a la informaci´
on p´
ublica en los
estados (que tiene poco tiempo de haber entrado
en vigor, a mediados de 2008), no se encuentra
una madurez y mucho menos una voluntad por
parte de muchas autoridades locales. Hecho que
reafirma la posici´
on de la generaci´
on de un gran
hermetismo dentro del ambiente gubernamental
municipal en lo que respecta al acceso a la infor-
maci´
on que debiera ser p´
ublica, principalmente
en cuestiones de finanzas p´
ublicas.
Con base en este tenor, en lugar de poder utilizar
los estados financieros municipales, se usan los
presupuestos de egresos.
Asimismo, al igual que Mart´
ınez (2005:30) lo
hace en la elaboraci´
on de su Indicador de Inten-
sidad de Gerencia P´
ublica para las entidades fe-
derativas, lo parafraseamos con la finalidad de
dejar en claro que nuestro indicador de inten-
sidad de Gesti´
on P´
ublica que se elaborar´
a, no
forzosamente mide la implementaci´
on de herra-
mientas de la GP en el gobierno municipal, sino
que establece una base cuantitativa para evaluar
qu´
e tanto los diferentes municipios tambi´
en la
contemplan en documentos importantes como lo
son los planes municipales de desarrollo, as´
ı co-
mo en acciones que realiza el gobierno.
Adem´
as, es trascendente mencionar cierta sub-
jetividad en nuestro GP, ya que para su elabora-
ci´
on estuvimos sujetos a las respuestas de fun-
cionarios p´
ublicos, debido a que el instrumento
mediante el cual lo obtuvimos fue el cuestiona-
rio.
Lo ´
unico que falta recordar es tener siempre pre-
sente la importancia del nivel municipal. Es el
escenario donde la relaci´
on gobernante-gober-
nado puede fortalecerse de mejor manera, debi-
do a que se tiene una contemplaci´
on m´
as realis-
ta de las condiciones, problem´
aticas que viven
los conciudadanos. El hecho de mejorar en sus
resultados es muy importante, para lograr esto
debe pensarse muy bien en las acciones a desa-
rrollar, ya que tambi´
en es cierto que la mayor´
ıa
de ellos a´
un no se encuentran en capacidades
de recibir ni toda ni la mayor´
ıa de la responsa-
bilidades para sacar adelante su gobierno. A´
un
persisten caracter´
ısticas tales como falta de auto-
nom´
ıa financiera, escasez de profesionalizaci´
on,
de descentralizaci´
on, entre otras, que indican que
no tienen las capacidades pertinentes para reali-
zar abruptamente ese cambio, sino que se podr´
ıa
pensar en una actividad gradual.
La Gesti´
on P´
ublica (GP):
un marco en construcci´
on
Una parte imprescindible de cualquier investiga-
ci´
on es lo concerniente al marco te´
orico, a una
revisi´
on del estado del arte de lo referente a nues-
tros temas a tratar, por lo que nos permite obser-
var diversas posturas discutibles, e incluso an-
tag´
onicas en alg´
un momento. La GP a pesar de
que ya tiene presencia dentro del ´
ambito interna-
cional desde la d´
ecada de los 70s del siglo pasa-
do, a´
un es tema m´
as que de moda, de discusi´
on
y de debate por buscar soluciones que impacten,
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La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
en primer t´
ermino, al aparato gubernamental pa-
ra que de ah´
ı se pueda pensar en un motor de
desarrollo hacia la sociedad; logrado a trav´
es de
mejores resultados, de mayor eficiencia por parte
de la administraci´
on p´
ublica, con ello buscando
tambi´
en una mayor gobernabilidad m´
as consoli-
dada, partiendo desde el nivel de gobierno mu-
nicipal.
Asimismo, en M´
exico principalmente a partir de
la d´
ecada de los 80s es cuando se comienzan a
manejar ciertos cambios que van orientados a la
b´
usqueda de la eficiencia por parte de la admi-
nistraci´
on p´
ublica municipal, “Se trata de una
creciente movilidad en gobiernos municipales,
que generan cambios diversos: en modelos de
gesti´
on, en mecanismos de interlocuci´
on con la
ciudadan´
ıa, en la cultura de ejercicio del poder;
en suma, en los esquemas de gobernabilidad”
(Cabrero, 1998:16).
Todas las transformaciones que se comienzan a
dar, tal parecen ser propiciados por el cambio a
un modelo neoliberal, donde podr´
ıamos comen-
tar que tal impacto que tuvo se ve reflejado en
el rubro de los modelos de gesti´
on (gerencia),
teniendo a la GP como claro ejemplo de ello.
Implicando de igual forma, que lo pertinente a
pol´
ıticas p´
ublicas sufre un efecto contagio de ta-
les reformas donde la eficiencia m´
as all´
a de su
lado discursivo, intenta y pretende, ser pragm´
ati-
ca, hecho muy discutido en cuanto a la veracidad
de poder lograrse en todo momento. Es as´
ı como
tenemos una gerencia p´
ublica que empieza y for-
ja pilares en torno a su estudio, pero que implica
una gama de dudas en cuanto a su formaci´
on y
alcance, por lo que estamos seguros, es de vital
importancia mostrar algunas de las bases de es-
tudios realizados sobre la GP, ya que sabiendo
que las verdades absolutas pareciera son un mi-
to, pretendemos en este apartado dar una visi´
on,
si bien no de todas, s´
ı de algunas vertientes ma-
nejadas en cuanto a uno de nuestros temas a estu-
diar. Muestra de lo que acabamos de mencionar
sobre la amplitud de la GP de un campo de ac-
ci´
on de la administraci´
on p´
ublica, un lado orga-
nizacional en sus inicios, se expande o algunos
lo ven como una cuesti´
on de surgimiento des-
de las pol´
ıticas p´
ublicas, as´
ı como otra vertiente
desde las implicaciones de la administraci´
on pri-
vada, en busca tal pareciera de la palabra m´
agica,
eficiencia. Desde una perspectiva hist´
orico con-
textual, tenemos el aspecto acad´
emico estrat´
egi-
co planteado por Bozeman (1998). Desde esta
visi´
on se reconocen dos teor´
ıas que hablan del
surgimiento de la gesti´
on p´
ublica como objeto
de an´
alisis distinto al de la administraci´
on p´
ubli-
ca. El enfoque P y el enfoque B. el primero se
refiere al desarrollo acad´
emico consolidado en
las Escuelas de Pol´
ıticas P´
ublicas, las cuales tra-
taron de cambiar el foco de estudio desde lo or-
ganizacional, hacia un enfoque m´
as de las pol´
ıti-
cas, siendo la gesti´
on p´
ublica una parte de este
desarrollo conceptual. Por otro lado, el enfoque
B es una visi´
on que tienen su origen en las es-
cuelas de negocios, las cuales, reconociendo las
diferencias de las organizaciones en t´
erminos de
objeto de gesti´
on, tratan de desarrollar el cono-
cimiento en torno a elementos m´
as bien de los
procesos. Parece pertinente hacerse la pregunta,
acerca de si la gesti´
on p´
ublica es un objeto de es-
tudio estimulado desde la necesidad docente de
reflexionar a este respecto, o es acaso una pre-
si´
on desde la pr´
actica para cambiar una forma de
hacer en las esferas del Estado (cit. por Pliscoff
y Monje, 2003:3).
Continuando con los inicios de la GP, hemos con-
siderado pertinente mencionar que el t´
ermino ac-
tual fue acu˜
nado de acuerdo con Barzelay (2001)
en el campo de la administraci´
on p´
ublica en el
Reino Unido y en Australia; menciona que la re-
ferencia m´
as citada es la de Hood (1991), empe-
ro la investigaci´
on de Hood y Jackson (1991) es
de vital importancia de acuerdo con dicho traba-
jo, por lo que nosotros partiremos de ello para
tener un planteamiento inicial de lo que se ana-
lizar´
a.
Parafraseando el contexto que comenta Barzelay
(2001) sobre el trabajo de Hood y Jackson, es
trascendente mencionar que la GP era vista ba-
jo el tenor de argumentaci´
on administrativa, que
implicaba dos conceptos, vertientes: como un ar-
gumento administrativo y como una filosof´
ıa ad-
ministrativa. Primeramente, un argumento admi-
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ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
nistrativo, siguiendo con lo que comenta Barze-
lay, es un sistema compacto de ideas concernien-
tes al dise˜
no organizacional. Ahora bien, con-
templada como un argumento administrativo, po-
demos darle un mayor uso a nuestra investiga-
ci´
on, ya que si bien habla de una proposici´
on en
el dise˜
no organizacional gubernamental, de una
u otra forma la GP se visualiza como propuestas,
doctrinas, un argumento compuesto por subar-
gumentos, justificaciones , que vienen siendo lo
que llaman valores administrativos , los cuales
son considerados de tres tipos: sigma (desem-
pe˜
no eficiente de tareas) , theta (honestidad y
justicia) y lambda (fortaleza y adaptabilidad de
los sistemas). De los tres tipos de valores men-
cionados, el que tiene un mayor sustento admi-
nistrativo dentro de esta manera de ver a la GP
es el valor sigma, que habla de desempe˜
no efi-
ciente de tareas y que es un eje central de dicha
eficiencia en el entendimiento de la GP en nues-
tros tiempos, por lo que es ´
util hasta cierto pun-
to ver la GP como un argumento administrativo,
considerando que no se plasman como recetas de
cocina, sino como puntos de vista solamente.
Hood y Jackson quisieron decir que la GP es un
ejemplo de argumento administrativo, ya que la
GP puede ser comprendida mediante el an´
alisis
de un conjunto de subargumentos, descrita como
un conjunto de propuestas que descansan princi-
palmente en valores administrativos del tipo sig-
ma. La GP fue retratada como un conjunto de
ense˜
nanzas doctrinales sobre el dise˜
no organi-
zacional en el gobierno; asimismo, descrita co-
mo un argumento administrativo basado en valo-
res administrativos familiares aunque discutibles
(cit. por Barzelay, 2001:4)
En la segunda vertiente que maneja Hood y Jack-
son, sobre la filosof´
ıa administrativa, entendida
por Barzelay (2001), la GP da cabida a poder
ser entendida como un conjunto de ense˜
nanzas
que en un cierto espacio y tiempo tienen una
gran aceptaci´
on (mediante la persuasi´
on), lo que
conlleva a otorgarles tal peso que influyen en
la agenda gubernamental, ya que son vistas co-
mo cuestiones productoras de buenos o posibles
bueno resultados, por lo que influyen sobre la to-
ma de decisiones gubernamentales.
Por lo tanto, tenemos a la GP en un inicio como
un argumento administrativo, donde el desem-
pe˜
no eficiente de tareas es un aspecto sustancial,
pero la cuesti´
on de verlo tambi´
en como una filo-
sof´
ıa administrativa no se puede hacer a un lado,
ya que hoy en d´
ıa notamos cuestiones que se en-
cuentran en boga como lo son pol´
ıticas acordes
a llevar a cabo reformas administrativas, buscan-
do de una u otra manera la eficiencia; tratando
de entender un poco ello, hacemos menci´
on de
que para nuestro caso, la GP puede ser vista de
una forma en la cual las dos vertientes comen-
tadas entran en una relaci´
on quiz´
a estrecha, te-
niendo como idea clara o abstracta, el hecho de
la b´
usqueda de la eficiencia, notando que los go-
biernos (en cualquier ´
ambito que se asuma) est´
an
en un intento constante de lograr la eficiencia,
eficacia y finalmente la legitimidad que los con-
solida, para lo cual el ´
ambito de la GP cada vez
se ha ido ampliando; del lado de argumento el
valor administrativo sigma es un eje fundamen-
tal, que bien muchas veces se respalda, se ayuda,
con la colaboraci´
on de la filosof´
ıa administrati-
va, es decir, de la creaci´
on de climas de opini´
on
favorables a dichas medidas, que llevan tal in-
tensidad que tienen una alta capacidad de influir
en las agendas gubernamentales, en las tomas de
decisiones.
Para estar en el tenor de b´
usqueda de la eficien-
cia administrativa en un mejor nivel, el actuar
en el dise˜
no organizacional ´
unicamente por par-
te de la GP no era suficiente, por lo que Osborne
y Gaebler (1992) mediante sus estudios jugaron
un papel de importancia para que el ´
ambito de
la GP se ampliara, insertando cambios vitales en
lo que se refiere a la provisi´
on de los servicios
p´
ublicos, como lo comenta Barzelay (2001).
Hasta este momento hemos visto y comentado
una GP en la que se le ve desde una ´
optica expli-
cativa, el porqu´
e de las transformaciones que se
suscitan en las administraciones p´
ublicas, pero
vale la pena se˜
nalar posturas como las de Hood
(1994) y Schwartz (1994) donde denotan una GP
que m´
as all´
a de explicar, describe los cambios
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ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
que se fueron dando en el gobierno, ello citado
por Barzelay (2001:12).
Pensando en la GP como factor explicativo o
descriptivo, entramos en un escenario donde pa-
ra nuestra investigaci´
on el lado explicativo es im-
portante en tanto que permite quiz´
a tener una vi-
si´
on (general o no) de qu´
e tan bien o c´
omo se en-
cuentra un municipio que emplea herramientas
de este tipo, al buscar contrastarlos con su nivel
de desarrollo con base en el ´
Indice de Desarro-
llo Municipal B´
asico 2005 (IDMb) y variables
proxy; empero, tenemos el factor descriptivo, ya
que como lo comenta Barzelay (2001) al anali-
zar estudios de autores como Ragin (1987) y los
mencionados en l´
ıneas anteriores, “en la termi-
nolog´
ıa de investigaci´
on orientada al estudio de
casos, la GP fue el resultado de los casos”, por lo
que al realizar nosotros estudios de casos y com-
pararlos, tendemos a usar este factor descriptivo
de igual manera, ya que como lo podemos ver
m´
as claramente, “en el ´
ambito de lo descripti-
vo, la comparaci´
on es una herramienta muy ´
util
para reconocer las caracter´
ısticas propias y es-
pec´
ıficas de una unidad de an´
alisis.” (Pliscoff y
Monje, 2003:11).
Dentro del campo de la descripci´
on, siguiendo
a Bozeman (1998) (cit. por Pliscoff y Monje,
2003), un aspecto rescatable y del cual podr´
ıamos
hacer ´
enfasis es cuestionar si la gesti´
on p´
ublica
es un objeto de estudio estimulado desde la ne-
cesidad docente de reflexionar, o es acaso una
presi´
on desde la pr´
actica para cambiar una for-
ma de hacer en las esferas del Estado.
Iniciamos el p´
arrafo anterior con la cuesti´
on del
factor descriptivo de la GP, ya que en cuanto a
la observaci´
on de casos, se har´
a´
enfasis en el as-
pecto de estudiar lo te´
orico y lo pragm´
atico; de
ah´
ı se desprenden herramientas de estudio para
nuestro an´
alisis, que si bien provoca que haya
una presi´
on desde la pr´
actica como lo mencio-
naba Bozeman para que el actuar del Estado ten-
ga ciertos cambios, no podemos dejar a un lado
el est´
ımulo desde la necesidad docente en torno
al aspecto de modelos como la GP, porque des-
de un punto de vista simple como lo es la moda
de los mismos, hasta un punto de mayor abstrac-
ci´
on como generadores de profundos cambios,
debe quedar claro que la aplicaci´
on de las me-
didas comentadas, son realidades si bien no afir-
madas en todas los espacios, muchos contextos
s´
ı hablan de ellas.
Con lo anterior tenemos que el est´
ımulo docente
va en gran parte debido a la presi´
on de la pr´
actica
de dichos mecanismo encaminando el estudio de
diversos temas, uno de ellos lo referente a geren-
cia p´
ublica; es decir, lo acad´
emico se ve envuelto
en reflexionar sobre implicaciones de la geren-
cia p´
ublica, as´
ı como este conjunto de estudios
al estar siendo aplicados, conllevan a un factor
de influencia que se refleja m´
as continuamente
en el actuar gubernamental, por lo que junto con
las opiniones acad´
emicas se fortalece ese papel
transformador y de cambio de dicha herramien-
ta.
Se da una relaci´
on entre teor´
ıa y pr´
actica, donde
para muestra, mediante los organismos interna-
cionales se ve la importancia que se le da a razo-
nes como la GP, hecho que resalta una cuesti ´
on
imperativa mostrando la b´
usqueda exhaustiva de
cambiar la forma operativa del Estado, ello pro-
duce inter´
es en la academia, por lo tanto se pue-
de observar desde este punto, c´
omo una presi´
on
pr´
actica tiene injerencia en motivar lo acad´
emi-
co, aunque el fin central no es ´
este ´
ultimo del
todo.
Para entender de mejor manera la idea que ex-
presa Bozeman (1998), menciona que el origen
de la gesti´
on p´
ublica es m´
as bien sombr´
ıo, en
tanto hay una presi´
on desde las propias institu-
ciones por desarrollar un ´
area disciplinaria, m´
as
que un esfuerzo intelectual. Esto pone de mani-
fiesto otro aspecto de esta ´
area, cu´
al es, la rela-
ci´
on entre teor´
ıa y pr´
actica. El estudio sobre la
gesti´
on p´
ublica es un ´
ambito en donde se mez-
clan de manera constante argumentos de dos ti-
pos, descriptivos y propositivos, ya que el estu-
dio de la gesti´
on p´
ublica est´
a orientado a com-
binar la descripci´
on con la acci´
on, en tanto se
busca tratar de reconocer la forma en que se lle-
va una organizaci´
on y del mismo modo se busca
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La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
delimitar formas y lineamientos respecto como
deber´
ıan guiarse ´
estas. (cit. por Pliscoff y Mon-
je, 2003:3).
Ahora bien, quiz´
a ya tengamos una referencias
sobre la GP; empero, ¿qu´
e m´
as implicaciones
tiene la raz´
on gerencia p´
ublica, su operatividad?,
¿GP o Nueva Gesti´
on P´
ublica?, ¿hoy en d´
ıa re-
presenta una cuesti´
on de debate la GP?, ¿la GP
se puede considerar como un nuevo paradigma
dentro de la administraci´
on p´
ublica?, ´
estas son
tan s´
olo algunas preguntas a las cuales se les tra-
tar´
a de dar respuesta a lo largo de nuestro apar-
tado de una manera m´
as clara, sabiendo que con
los puntos breves tratados en l´
ıneas anteriores,
ayuda a no tener en estos momentos de todo des-
conocido parte de los t´
erminos a estudiar, bus-
cando pues, obtener una base s´
olida de conoci-
miento que implique un buen desarrollo y prag-
matismo de nuestra investigaci´
on.
Consideramos primordial iniciar con la b´
usque-
da de un planteamiento que muestre lo que es-
tablece m´
as claramente el manejar la gerencia
p´
ublica que, en forma sintetizada, maneja tres
cuestiones y mediante la aplicaci´
on de diferen-
tes herramientas intenta alcanzar, eficiencia, efi-
cacia y legitimidad; un punto que no se puede
perder de vista es lo concerniente a que utilizar
el t´
ermino de gerencia, trae como consecuencia
hablar de evaluaci´
on de resultados, siendo pre-
ponderante y vital, la importancia que les da.
. .. el surgimiento de la gerencia p´
ublica estable-
ce el supuesto de que un buen gobierno ser´
a aquel
en que el conjunto de redes de dependencia fun-
cione bien; es decir, con eficiencia en el ejercicio
de los fondos p´
ublicos, con eficacia en la inter-
acci´
on con agentes y agencias externos, y con
legitimidad en la prestaci´
on del bien o servicio
que produce (es decir, la satisfacci´
on al cliente y
la rendici´
on de cuentas) (Cabrero, 2000:23)
A lo largo de nuestro estudio se manejar´
a el t´
er-
mino de gerencia y no gesti´
on, ¿cabr´
ıa hacerse
toda una discusi´
on con base en cu´
al t´
ermino es
el correcto?, sin lugar a dudas es cuesti´
on de en-
foques, aunque la discrepancia radica m´
as que
nada en cuanto a una diferencia de matiz.
En cuanto a la diferencia entre gesti´
on y geren-
cia p´
ublica se trata de un matiz sem´
antico. Una
vez que en los Estados Unidos se impulsa la idea
de public management, poco a poco se va intro-
duciendo este concepto al resto de los pa´
ıses. En
Francia, por ejemplo, desde inicios de la d´
ecada
de los ochenta se incorpora el t´
ermino como un
anglicismo; lo mismo sucede en muchos otros
pa´
ıses del mundo. Curiosamente en Espa˜
na, pa-
ra evitar el anglicismo, se incorpora un galicis-
mo: gesti´
on p´
ublica, que viene del franc´
es ges-
ti´
on publique. En algunos pa´
ıses de Am´
erica La-
tina se adopta la denominaci´
on gerencia p´
ublica
refiri´
endose a lo mismo, aunque posteriormen-
te se adopt´
o indistintamente gesti´
on o gerencia
p´
ublica (Cabrero, 2000:23).
Ahora bien, habiendo empezado con descripcio-
nes primarias, proseguimos al hecho de pensar
si es tema de un debate vigente el hablar de la
GP, para ello simplemente nos debemos pregun-
tar, parafraseando a David Arellano (2002), si en
verdad la GP es el meteorito que vino a termi-
nar con la administraci´
on tradicional o parad´
oji-
camente en su b´
usqueda por hacer eficiente su
funcionar sin darse cuenta pueda consolidar for-
mas y manejos anteriores, consiguiendo que m´
as
all´
a de lograr ser un nuevo paradigma pr´
actica-
mente se vuelva en la confirmaci´
on del anterior.
De igual manera, hay posturas que ven en la GP
una alternativa, generadora de esperanzas, sobre
todo para pa´
ıses en v´
ıas de desarrollo, donde di-
cha postura la plasmamos con palabras de Car-
los Monsiv´
ais (2008) expresadas en cuanto a di-
versos temas de la vida nacional, donde, dice ´
el,
se tiende f´
acilmente a encarecer las esperanzas
para despu´
es terminar abarat´
andolas, en ´
este ca-
so, dir´
ıamos que no se mide tanto la aplicaci´
on
como un impacto real, ya que no se cuenta con
diagn´
osticos totalmente fehacientes, adem´
as de
la mala pr´
actica de copiar (literalmente) pol´
ıticas
de pa´
ıses desarrollados sin realizar adecuaciones
pertinentes dirigidas a su contexto innegable.
En torno a lo que hemos comenzado a comentar,
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La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
una forma de consolidar ciertos planteamientos
es revisando posturas que complementan las si-
tuaciones manifiestas en los inicios de nuestro
trabajo, una postura utilizada para ver en la GP
una elecci´
on ´
util y necesaria es que:
La GP nace como respuesta al agotamiento de
estructuras tradicionales de gobierno que si bien
mostraban cualidades importantes, requer´
ıan de
una nueva fisonom´
ıa que las hiciera m´
as funcio-
nales a un nuevo papel del Estado y a una so-
ciedad que demandaba –m´
as all´
a de institucio-
nes democr´
aticas ya existentes- un nuevo tipo de
relaci´
on m´
as directa e interactiva con las estruc-
turas de gobierno. No s´
olo se requer´
ıa de un go-
bierno profesional y con mecanismos de rendi-
ci´
on de cuentas, se requer´
ıa ahora adem´
as de un
gobierno din´
amico, emprendedor y de atenci´
on
personalizada (Cabrero, 2003:176).
Ante situaciones de cambio, de igual forma te-
nemos algunas acepciones como las de Aucoin
(1991) y Pollit (1993) las cuales nos dicen que:
La GP se intent´
o ver como la llegada de un nue-
vo paradigma, que va de un ´
enfasis en la pol´
ıtica
p´
ublica a uno en las capacidades gerenciales, de
un fuerte ´
enfasis en los procesos a los resultados,
de jerarqu´
ıas ordenadas a competencias en espa-
cios de mercados o cuasi mercados, de seguridad
en el trabajo y salarios precisos para la burocra-
cia, a evaluaci´
on del desempe˜
no y firma de con-
tratos espec´
ıficos amarrados a la obtenci´
on de
ciertos resultados (cit. por Arellano, 2002:10).
Por medio de cuestionamientos como el men-
cionado son un ejemplo de la percepci´
on, del
sentido de cambio con el que se plante´
o y si-
gue planteando en su mayor´
ıa la GP. Lo anterior
nos deja en claro que a´
un no se ha afianzado un
marco preciso, en cuanto a la GP, por lo que nos
estimula a seguirlo investigando de una manera
pragm´
atica en lugares que no han sido estudia-
dos detalladamente.
Ahora bien, como resultado de las nuevas fun-
cionalidades del Estado, las variantes que impli-
ca acorde al contexto al cual se pertenezca, es
notoria la consideraci´
on que se hace referente a
tener un diagn´
ostico donde se pretenda realizar
la implementaci´
on de herramientas de GP, sino
es muy dif´
ıcil aplicar programas que aunque ha-
yan tenido ´
exito en otros lugares, las caracter´
ısti-
cas de igual manera eran diferentes, por ello es-
tar´
ıan casi condenados al fracaso, llevado a cabo
en condiciones sin explorar.
Dilemas dif´
ıciles de resolver, son de temporali-
dades en desfase. Es evidente que en muchos ca-
sos las medicinas llegan antes de que se presente
la enfermedad. Las reformas gerenciales inspi-
radas en la GP llegan y se adoptan como discur-
so y/o estrategias de cambio sin reflexionar sufi-
cientemente sobre la similitud o diferencia de las
condiciones y malestares de las administracio-
nes municipales latinoamericanas. El tratamien-
to aplicado antes de tiempo puede no s´
olo ser
inocuo sino incluso generar efectos secundarios
no previstos. (Cabrero, 2003:177).
Como lo indica Cabrero (2003), la participaci´
on
de la GP debe entenderse no como una receta de
cocina que sigui´
endose paso por paso nos lleva a
un buen producto final, esa visi´
on es inadecuada,
sino que debe ser tratada como aquella encarga-
da de dar herramientas al aparato administrati-
vo para que ayude a que funcione mejor un go-
bierno apuntalado previamente por instituciones
democr´
aticas.
Consideramos pertinente contemplar para nues-
tro estudio, acorde a Cabrero (2003), tres puntos
posibles de disonancia de la GP que en un con-
texto lleno de disparidades pueden presentarse
sobre todo en el nivel local de gobierno:
•El primero es la adopci´
on prematura de las
recetas gerenciales de la GP en situaciones
en las que todav´
ıa no existen las condicio-
nes necesarias para ello;
•El segundo es la adopci´
on simulada del
discurso y estrategias derivadas de la GP,
conservando la estructura anterior de fun-
cionamiento y los valores tradicionales ba-
jo un nuevo disfraz; y,
•El tercero es la adopci´
on desarticulada de
785
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
las estrategias de la GP, las cuales con fre-
cuencia no logran integrarse a otros proce-
sos m´
as amplios de reforma gubernamen-
tal.
Adem´
as, la cuesti´
on de entender los tres puntos
de disonancia que maneja Cabrero, nos ayuda a
razonar de mejor manera lo que tiene que ver a
planteamientos realizados por Barzelay (2000):
“Como Barzelay defiende, la implementaci´
on de
la GP es en realidad una decisi´
on donde los ac-
tores gubernamentales y pol´
ıticos toman una de-
cisi´
on de pol´
ıtica p´
ublica, con razones estructu-
rales y coyunturales de por medio” (cit. por Are-
llano, 2002:2).
Tratando de seguirle la pista a lo concernien-
te a tomadores de decisiones p´
ublicas, del pa-
pel hasta cierto punto crucial que juegan dentro
de la pol´
ıtica, de la administraci´
on p´
ublica (ya
que la mayor´
ıa de ocasiones son ellos los que
aprueban las pol´
ıticas p´
ublicas), Barzelay men-
ciona dos preguntas vitales que debemos hacer-
nos para conocer la verdadera intenci´
on de la
aplicaci´
on de pol´
ıticas orientadas a la GP, Bar-
zelay (2000) ha defendido enf´
aticamente que es
indispensable preguntarse dos cosas para hablar
en serio de la implementaci´
on de las ideas de la
GP en un pa´
ıs en espec´
ıfico: ¿qu´
e razones lle-
van a los tomadores de decisi´
on gubernamenta-
les de un pa´
ıs a implementar reformas adminis-
trativas?; ¿qu´
e objetivos de pol´
ıtica se persiguen
en el proceso y c´
omo se van adaptando a la reali-
dad institucional? Definitivamente este pareciera
ser un camino m´
as fruct´
ıfero a mantenerse en la
discusi´
on de dicotom´
ıas conceptuales o luchas
entre paradigmas, que dif´
ıcilmente tiene un s´
oli-
do y ´
unico marco de referencia.
Para el caso de pa´
ıses como M´
exico, la agen-
da no est´
a entonces en discutir si se deben apli-
car los principios de la GP o si ´
esta es imposi-
ble de implementar por razones tecnol´
ogicas o
de cultura (es decir, porque no estamos prepara-
dos o porque la “cultura” pol´
ıtica es muy dife-
rente). Efectivamente, la GP fue creada en cultu-
ras pol´
ıticas diferentes y bajo condiciones de un
“h´
abitat” de la administraci´
on p´
ublica (y nece-
sariamente, por tanto, del sistema pol´
ıtico) muy
distintas. Pero la pregunta fundamental es ¿por
qu´
e queremos reformar nuestros aparatos guber-
namentales y qu´
e objetivos queremos alcanzar
dadas nuestras condiciones pol´
ıticas y sociales?
(cit. por Arellano, 2002:13).
Incluso entendiendo un razonamiento en el cual
la respuesta a las anteriores interrogantes nos pue-
de ubicar en alguna de las tres disonancias que
Cabrero comenta, aclarando que no toda pol´
ıtica
p´
ublica forzosamente debe caer en una de ellas,
ya que igual se mencionan ´
exitos dentro de esta
b´
usqueda de mayor eficiencia en al actuar p´
ubli-
co.
Metodolog´
ıa
En lo que respecta a la metodolog´
ıa se utilizar´
a el
m´
etodo comparado; se llevar´
a a cabo investiga-
ci´
on cualitativa y cuantitativa. Con lo cualitati-
vo se pretende remarcar los rasgos particulares,
mientras que con lo cuantitativo se buscan ras-
gos m´
as generales. Esto ´
ultimo parafraseando a
Guti´
errez, Guill´
en, Valladares (2006:285).
El an´
alisis comparativo es el que nos auxiliar´
a en
nuestra labor de investigaci´
on en este ramo, don-
de ser´
a mediante estudios de caso que se tra-
tar´
a de realizar un trabajo profundo. La obten-
ci´
on de la informaci´
on que se busca tener ser´
a por
medio de dos t´
ecnicas de las cuatro que se˜
nala
Guti´
errez et al (2006:295), que son: el an´
alisis
textual y los cuestionarios.
Cabe hacer menci´
on que el an´
alisis textual y los
cuestionarios ayudar´
an para la obtenci´
on tanto
de las variables proxy como del indicador de in-
tensidad de GP a manejar. El an´
alisis textual es
importante, ya que los datos utilizados para cada
una de ellas, como lo son el gasto en obra p´
ubli-
ca, gasto de inversi´
on y gasto corriente los en-
contramos dentro de los informes municipales y
de los presupuestos de egresos. Adem´
as de que
mediante el an´
alisis de los informes se pueden
notar acciones de los gobiernos municipales que
van encaminadas al desarrollo.
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ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
Tambi´
en se puede apreciar un poco la cuesti´
on
que menciona Cabrero (2003) sobre el aspec-
to discursivo al que muchas veces la GP llega
debido a que s´
olo en el papel est´
an las herra-
mientas. Inclusive dentro de dicho an´
alisis tex-
tual, y retomando el aspecto discursivo del que
ya se ha comentado, se revisan los planes mu-
nicipales de desarrollo (PMD), con la finalidad
de apreciar intentos y propuestas sobre GP. Asi-
mismo, al tener una herramienta de GP como lo
es la planeaci´
on estrat´
egica, es vital contemplar
lo que se planea y los tiempos para los que se
realiza dicha actividad (es decir, si s´
olo son ac-
ciones encaminadas a su periodo de gobierno o
ven m´
as all´
a de la duraci´
on del mismo, m´
as de
tres a˜
nos), ya que como lo mencionaremos en la
operacionalizaci´
on de las variables independien-
tes (herramientas de la GP), dentro del cuestio-
nario existen preguntas relacionadas con la pla-
neaci´
on y gesti´
on estrat´
egica, principalmente las
que cuestionan si se contemplan objetivos y me-
tas m´
as all´
a de los tres a˜
nos de su gobierno y
si es que se tienen o se prev´
en indicadores que
las puedan medir son importantes resaltarlas en
el sentido de que el PMD nos servir´
a en parte,
como un filtro para determinar la veracidad de
las respuestas que nos est´
an dando los funciona-
rios p´
ublicos municipales y con ello saber si es
oportuno tomarlas como v´
alidas.
Ahora bien, debemos plasmar que se maneja co-
mo variable dependiente al DL. La forma en que
enfrentamos dicha situaci´
on es utilizando dos va-
riables proxy que reflejan acciones gubernamen-
tales encaminadas a buscar DL, las cuales son:
gasto de inversi´
on per c´
apita y la proporci´
on que
ocupa el gasto de inversi´
on con respecto al gasto
corriente que aplica el gobierno municipal.
La primera, es el gasto de inversi´
on per c´
apita
municipal, obtenida tanto anualmente como en
forma total durante los tres a˜
nos. Anualmente,
no es m´
as que el cociente resultante de dividir
la cantidad de recurso monetario destinada du-
rante cada a˜
no por el municipio a inversi´
on en-
tre el n´
umero de poblaci´
on del municipio en el
a˜
no respectivo. En t´
erminos totales, hablar´
ıamos
del promedio de los tres gastos de inversi´
on per
c´
apita municipal anuales que se hab´
ıan obtenido.
Es importante mencionar que cuando hablamos
de gasto en inversi´
on nos estamos refiriendo al
gasto tanto en obra p´
ublica como en acciones
sociales. Teniendo que mientras m´
as alto sea el
cociente del gasto de inversi´
on per c´
apita muni-
cipal implicar´
ıa que el gobierno municipal tuvo
mayor incidencia hacia el lado del DL.
La segunda variable proxy, es el cociente que nos
va a representar la proporci´
on que ocupa el gasto
de inversi´
on con respecto al gasto corriente que
aplica el gobierno municipal. Al igual que la va-
riable anterior, se puede obtener tanto anualmen-
te como de manera total (trienio 2006 - 2009).
Cuando sea mayor a 1, puede ser tomada como
una muestra de que los gobiernos municipales
se preocuparon m´
as por tener implicaciones en
el DL, destinando una proporci´
on mayor de re-
cursos monetarios a la inversi´
on que al gasto co-
rriente; en caso de que sea menor a 1, implicar´
ıa
todo lo contrario, d´
andole m´
as peso al gasto co-
rriente.
Por otra parte, en lo que respecta a la variable in-
dependiente que son las herramientas de la GP,
la forma como la operacionalizamos fue creando
un indicador de intensidad de GP (IIGP). El cita-
do indicador se obtiene de la codificaci´
on asig-
nada al cuestionario que se realiz´
o y aplic´
o en
cada presidencia municipal, donde las preguntas
van relacionadas con el manejo de herramientas
de GP de nuestro estudio. Se compone de po-
cas preguntas abiertas, que ayudan en el aspec-
to cualitativo y de an´
alisis textual, as´
ı como de
preguntas cerradas que nos permitir´
an obtener el
IIGP.
Ahora bien, damos paso a la explicaci´
on corres-
pondiente de la manera en que operacionaliza-
mos las variables independientes (herramientas
de GP) para construir el IIGP que se puede com-
parar e interpretar, incluso que dar´
a par´
ametro
a contrastes para con el nivel de desarrollo que
obtienen nuestros municipios a analizar.
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ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
Resultados
La manera en que obtuvimos el IIGP se inspi-
ra en Mart´
ınez (2005), quien realiza un an´
alisis
comparativo de la administraci´
on estatal mexi-
cana con respecto a la GP que dicen manejar,
aboc´
andose principalmente a un an´
alisis docu-
mental.
Los pasos y consideraciones para construir el II-
GP son:
1. Trabajamos bajo el supuesto de que cada una
las nueve herramientas de GP que se estudiar´
an
tienen la misma importancia, por ende, todas tie-
nen el mismo valor.
2. Cada una de las herramientas (variables) tie-
nen un conjunto de acciones (subvariables) que
las forman y complementan. Cada subvariable
tendr´
a un mismo valor dentro de la variable8,
que al sumarlas nos dar´
a el valor de la variable.
Las variables y sus respectivas subvariables son
las siguientes:
Contratos (X1), tipos de acci´
on que la
integran:
•Contrataci´
on de servicios de entidades p´
u-
blicas y privadas para la realizaci´
on de o-
bras p´
ublicas (Ley de obras p´
ublicas)
•Contrataci´
on de entidades p´
ublicas y pri-
vadas para servicios profesionales, como
las asesor´
ıas y la capacitaci´
on
•Contratos para que las empresas produz-
can un bien u ofrezcan alg´
un servicio al
gobierno
•Contrataci´
on con instituciones bancarias pa-
ra recaudar contribuciones
•Contratos para que las empresas u organis-
mos no gubernamentales den alg´
un servi-
cio o produzcan un bien para los ciudada-
nos
•Otros
Descentralizaci´
on (X2), tipos de acci´
on que
la integran:
•Discursivo: s´
olo se mencionan en docu-
mentos oficiales
•Participaci´
on ciudadana (descentralizaci´
on
pol´
ıtica)
•Desconcentraci´
on de oficinas gubernamen-
tales (descentralizaci´
on administrativa)
•Desregulaci´
on (descentralizaci´
on econ´
omi-
ca)
•T´
ecnicas de direcci´
on compartida, seg´
un
Osborne y Gaebler (1992): c´
ırculos de ca-
lidad y programas de desarrollo de em-
pleados (talleres) y empowerment o em-
poderamiento
•Reformas legales o documentos normati-
vos que regulan este tipo de acci´
on
Modernizaci´
on (X3), tipos de acci´
on que
la integran:
El hecho de que dentro de la variable cada sub-
variable que la compone tenga un mismo valor
(que nos dar´
an como total el valor de la varia-
ble), implica un aspecto de subjetividad; empe-
ro, el hecho de tomar a cada variable con valores
diferentes conlleva a entrar de igual forma en un
´
ambito subjetivo, debido a la ambig¨
uedad de me-
dici´
on. Nosotros, retomando el supuesto de que
cada variable tiene el mismo valor, plasmamos
esa situaci´
on para las subvariables.
•P´
agina electr´
onica del gobierno municipal
•Sistema electr´
onico de quejas y sugeren-
cias, gu´
ıas de tr´
amites
•Comunicaci´
on con los ciudadanos v´
ıas me-
dios de comunicaci´
on, como radio o TV
•Sistema electr´
onico de procesos adminis-
trativos internos como en licitaciones p´
ubli-
cas y declaraciones patrimoniales de ser-
vidores p´
ublicos
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La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
•Automatizaci´
on de procesos administrati-
vos (reingenier´
ıa de procesos)
•Desarrollo de redes gubernamentales in-
ternas de voz y datos
•e-government o sistemas integrales de ad-
ministraci´
on (prestaci´
on de servicios p´
ubli-
cos, como cobro de impuestos)
•Acceso a internet por forma inal´
ambrica
Orientaci´
on al cliente (X4)
•Buzones de quejas y sugerencias
•Sistemas electr´
onicos de quejas y sugeren-
cias
•L´
ınea telef´
onica de atenci´
on ciudadana
•Manual de tr´
amites de servicios p´
ublicos
o gu´
ıas de usuario
•Ventanillas multitr ´
amite
•M´
odulos de atenci´
on ciudadana
•Encuestas de opini´
on (especificarse en un
´
area como Secretar´
ıa Municipal)
•M´
etodos de consulta ciudadana como re-
fer´
endum o plebiscito
•Programas a la calidad
•Premios a la calidad
•Procedimiento y/o servicio que brinde la
presidencia con alg´
un tipo de certificaci´
on
•Existencia de instrumentos administrativos
como defensa del ciudadano
Participaci´
on ciudadana (X5)
•Programas que inciten la participaci´
on ciu-
dadana
•Utilizaci´
on de medios de difusi´
on para pro-
mover la participaci´
on ciudadana (volan-
tes, folletos, peri´
odicos, radio, TV, etc.)
•´
Area dentro de la estructura org´
anica de la
presidencia municipal destinada al fomen-
to, difusi´
on o atenci´
on de la participaci´
on
ciudadana
•Refer´
endum y plebiscito
Planeaci´
on y gesti´
on estrat´
egica (X6)
•Discursivo: s´
olo se menciona en documen-
tos oficiales
•Denominaci´
on de sus oficinas con t´
ermi-
nos sobre reingenier´
ıa, innovaci´
on, calidad,
productividad, gesti´
on p´
ublica y desarro-
llo gubernamental
•Acciones que se identifican con alg´
un ele-
mento de la planeaci´
on estrat´
egica: misi´
on,
visi´
on, meta, objetivos, FODA
•Existen mecanismos para hacer que dichos
elementos de la planeaci´
on estrat´
egica sean
conocidos por todo el personal
•Desarrollo e implementaci´
on de planeaci´
on
estrat´
egica en las oficinas gubernamenta-
les
•Sistema de evaluaci´
on del desempe˜
no
•Trabajan sobre metas, objetivos (m´
as all´
a de
los tres a˜
nos de gobierno)
•Cuentan con indicadores que puedan me-
dir esas metas, objetivos (m´
as all´
a de los
tres a˜
nos de su gobierno)
Privatizaci´
on (X7)
•Existen convenios con empresas privadas
para que brinden alg´
un servicio p´
ublico
municipal
•Intermunicipalidad para satisfacer de me-
jor manera alg´
un servicio Profesionaliza-
ci´
on (X8)
•Profesi´
on o perfil acad´
emico de los direc-
tores (grado de licenciatura, ingenier´
ıa, pos-
grado)
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La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
•Cuenta con Servicio Civil de Carrera
•Corresponde el perfil de la persona (direc-
tivo) con el cargo en el que se le coloca
•Criterios de contrataci´
on de personal por
proyecto y resultados espec´
ıficos, acota-
dos en el tiempo
•Mecanismos de vigilancia p´
ublica y abier-
ta (transparencia) sobre los procesos de se-
lecci´
on de personal, evaluaci´
on de desem-
pe˜
no, capacitaci´
on y promoci´
on
•Sistema de evaluaci´
on del desempe˜
no (ti-
po 360 grados), con indicadores vincula-
dos a la vigilancia p´
ublica de los resulta-
dos (rendici´
on de cuentas)
•Sistemas de capacitaci´
on basados en capa-
cidades y actitudes, y no s´
olo en cualida-
des t´
ecnicas asociadas con cada cargo
•Sistema de incentivos relacionados con los
resultados combinados de trabajo indivi-
dual y del trabajo en equipo, a la luz de
los prop´
ositos de las pol´
ıticas establecidas
•Uso intensivo y sistem´
atico de tecnolog´
ıas
de informaci´
on para el seguimiento, con-
trol y evaluaci´
on de los expedientes y la
carrera del personal profesional
•Sistema de informaci´
on al p´
ublico sobre
los procesos y la evoluci´
on del servicio
profesional en su conjunto
Rendici´
on de cuentas y transparencia (X9)
•Desarrollo de sistemas electr´
onicos que brin-
dan transparencia en las acciones guberna-
mentales como licitaciones p´
ublicas y de-
claraciones patrimoniales
•Firma de convenios con autoridades fede-
rales sobre control y evaluaci´
on de la ges-
ti´
on p´
ublica
•Dise˜
no de indicadores y est´
andares de me-
dici´
on por cobertura, impacto social, cali-
dad o aplicaci´
on de recursos
•Instrumentos de medici´
on del desempe˜
no
•Desarrollo de sistemas municipales de eva-
luaci´
on del desempe˜
no
•Auditor´
ıas y evaluaciones peri´
odicas
•Programas de transparencia, control y ren-
dici´
on de cuentas
•Trabajan sobre metas, objetivos y tienen
indicadores para medirlos
2. Como se aprecia, cada variable tiene distin-
to n´
umero de subvariables; lo que se pretende es
que cada una de estas variables (herramientas)
tenga el mismo peso a la hora de sumarlas para
conformar el IIGP, el cual se pretende que su va-
lor m´
aximo sea 10. Ahora bien, de manera muy
sencilla, al habernos planteado el n´
umero m´
axi-
mo que puede alcanzar el IIGP (10) y al tener el
n´
umero de variables (9), se procede a obtener el
cociente de dividir el n´
umero m´
aximo del IIGP
entre el n´
umero de variables, dando como resul-
tado el valor m´
aximo para cada variable (1.1).
3. El siguiente paso va en referencia a las sub-
variables de cada variable. La forma en la que
se manejar´
an es que se tomar´
a el valor de 1 en
caso de que la presidencia cuente con dicha sub-
variable, de lo contrario tendr´
a un valor de 0. De
esta forma, se concreta lo que se hab´
ıa comenta-
do sobre el mismo valor para las subvariables.
4. Ahora bien, una vez realizado la revisi´
on y
codificaci´
on de los cuestionarios contestados, se
procede a obtener el valor de cada variable. Pri-
meramente, se suma dentro de cada variable el
n´
umero de subvariables con las que cont´
o el mu-
nicipio (se suman los unos), resultando un to-
tal de subvariables efectivamente aplicadas para
cada una de las variables. Lo anterior se reali-
za para poder obtener un cociente que proviene
de dividir ese total de subvariables efectivamen-
te aplicadas para cada variable entre el n´
umero
total de subvariables de la respectiva variable (es
decir, se contabilizan todas las subvariables de
la variable, las tengan o no los municipios). Por
´
ultimo, y para encontrar el valor de la variable,
790
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La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
el cociente obtenido se multiplica por el valor
m´
aximo de la variable, que como lo hab´
ıamos
comentado, es de 1.1.
5. Para finalizar y obtener el IIGP, s ´
olo se deben
sumar los valores obtenidos de las variables (que
ir´
an de 0 a 1.1). Por lo tanto, el valor del IIGP
para los municipios, se encontrar´
a entre 0 y 10,
l´
ogicamente entre m´
as cercano sea a diez impli-
car´
a que se toman en cuenta las herramientas de
GP en mayor medida por parte del gobierno mu-
nicipal.
Despu´
es de haber obtenido las variables proxy
que implican la variable dependiente, as´
ı como
contemplando el IDMb y las variables indepen-
dientes (IIGP) de cada uno de los cuatro munici-
pios, se procede a realizar el estudio comparati-
vo, para poder validar o refutar nuestras hip´
ote-
sis planteadas.
Para finalizar, cabe mencionar algunas opiniones
de estudiosos que nos dan referencia sobre la po-
sibilidad del an´
alisis comparativo en el estudio
de la gerencia p´
ublica:
Para Peters (1999), el an´
alisis comparativo es per-
tinente al estudio de la gesti´
on p´
ublica porque en
casi todos los sistemas pol´
ıticos se les asignan
tareas relativamente comunes al aparato p´
ublico,
las estructuras dentro de las cuales se conduce la
administraci´
on o gesti´
on tambi´
en relativamente
similares. De hecho, las burocracias p´
ublicas tie-
nen la ventaja de que casi siempre poseen una
estructura formal que permite reconocer con fa-
cilidad las estructuras y las funciones que desa-
rrollan y los actores m´
as importantes que inter-
vienen. (cit. por Pliscoff y Monje, 2003:7)
Asimismo, se˜
nalar la importancia de la compa-
raci´
on, ya que en nuestro trabajo ello nos per-
mitir´
a identificar de una manera m´
as espec´
ıfica
las diferencias y/o similitudes que existen entre
los municipios a estudiar en su GP y DL.. . . la
comparaci´
on debe ser entendida como un ejerci-
cio fundamental para determinar el ´
exito o fraca-
so de estos principios, los cuales muchas veces,
se constituyen como recomendaciones desde or-
ganismos internacionales e incluso desde otros
gobiernos para mejorar la gesti´
on p´
ublica. Este
es un punto clave para el desarrollo de la disci-
plina, puesto que es a trav´
es de la comparaci´
on
que podemos reconocer si esta nueva teor´
ıa de la
gesti´
on p´
ublica, pese las caracter´
ısticas propias
de toda teor´
ıa, vale decir, si nos ayuda a explicar
y a predecir la realidad en distintos casos y en
distintos momentos. (cit. por Pliscoff y Monje,
2003:12)
En el contexto de la urbanizaci´
on y la metropo-
lizaci´
on experimentadas en M´
exico, es preciso
mencionar que en nuestros 31 estados tenemos 2
445 municipios y 309 de ellos conforman ya 55
´
areas metropolitanas.
Se debe comentar tambi´
en que en la Rep´
ublica
Mexicana existen 363 ciudades de m´
as de 15 mil
habitantes, con una poblaci´
on de 105 millones, y
lo que habr´
ıa que preguntarse es qu´
e pasar´
a en el
a˜
no 2030.
En ese sentido hubo una presentaci´
on del go-
bierno federal que se llam´
o precisamente “Pro-
grama 20-30”, cuyo inter´
es era prepararnos para
poder arribar a esa fecha en un proceso de largo
plazo.
As´
ı, en tres d´
ecadas tendremos cerca de 30 mi-
llones m´
as de habitantes que se alojar´
an eminen-
temente en el medio urbano, lo que indica que en
realidad estamos viviendo en todo el mundo un
proceso muy acelerado de urbanizaci´
on.
En el a˜
no 2030 m´
as del 80% de la poblaci´
on vi-
vir´
a en las ciudades, pues ellas ser´
an los pilares
de las econom´
ıas nacionales, ya que dentro de
una visi´
on internacional, no solamente los pa´
ıses
competir´
an entre ellos, sino tambi´
en las ciuda-
des. Esto tiene mucho que ver con el aspecto re-
gional y con el problema urbano referido a la re-
gi´
on.
Ahora bien, en M´
exico, de acuerdo con la Ley de
Planeaci´
on, contamos con cinco meso regiones
con necesidades diferentes de infraestructura, y
el problema que se presenta es c´
omo dotarlas de
servicios.
791
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
Una soluci´
on es el desarrollo sustentable, la cual
se define como la capacidad de cubrir las necesi-
dades del presente sin comprometer las capaci-
dades de las futuras generaciones para cubrir sus
propios requerimientos.
Sin embargo, los problemas del presente s´
ı est´
an
arriesgando el futuro de las ciudades, por lo que
el futuro de las pr´
oximas generaciones est´
a com-
prometido, esto debido a las carencias que en
servicios tanto ciudades como municipios pre-
sentan.
Hoy parecer´
ıa que el problema urbano nos ha re-
basado y ya no tiene remedio, sin embargo ´
esta
es una tendencia que no podemos bajo ning´
un
motivo aceptar. La idea de voltear hacia la ciu-
dad parece un tema recurrente, y ahora lo que
tenemos que hacer es tomar las medidas para lo-
grarlo, lo cual implica una participaci´
on muy im-
portante de nuestra rector´
ıa en materia de desa-
rrollo urbano, as´
ı como la eficiente coordinaci´
on
entre el Poder Ejecutivo y el Legislativo.
El modelo actual, que se ha caracterizado por la
carencia de recursos y por su car´
acter asistencia-
lista, se ha enfocado a reducir la pobreza aten-
diendo sus efectos m´
as que las causas del pro-
blema y enfatizando las deficiencias y las nece-
sidades sociales.
En contraposici´
on, el modelo de competitividad
pone ´
enfasis en la innovaci´
on y en la inversi´
on y
propone, en el espacio econ´
omico, volver a los
conceptos de ciudad-regi´
on, pero sobre todo la
creaci´
on de polos de desarrollo tur´
ıstico, que son
uno de los grandes potenciales del pa´
ıs, y algu-
nos de car´
acter tecnol´
ogico, tal y como lo han
demostrado los pa´
ıses asi´
aticos.
Para la creaci´
on de ciudades competitivas es ne-
cesario promover el transporte colectivo, el res-
cate de los espacios p´
ublicos y, obviamente, la
vivienda con suelo, infraestructura, servicios y
equipamiento. Esto nos traer´
a como resultado em-
pleo, patrimonio familiar y una mejor calidad de
vida, entre otros beneficios.
Todas estas acciones requieren de un ´
enfasis muy
importante en la infraestructura urbana para la
competitividad. En este tenor, tendr´
ıamos varias
l´
ıneas: una que se refiere al crecimiento, o sea
reconocer la vocaci´
on que tienen las ciudades;
dos, apoyar el crecimiento de polos de desarro-
llo tur´
ıstico y tecnol´
ogico en las zonas metropo-
litanas; tres, los corredores metropolitanos, que
ya operan en la Ciudad de M´
exico y empiezan a
permear como una pol´
ıtica de la ciudad; cuatro,
el rescate de centros hist´
oricos, contado el valor
patrimonial y comercial que tienen; y, cinco, una
visi´
on hacia la globalizaci´
on y la generaci´
on de
empleos.
Otros aspectos fundamentales para la generaci´
on
de ciudades competitivas son la seguridad, el res-
cate del espacio p´
ublico como uno de los temas
centrales y la atenci´
on de emergencias, salud,
bomberos, polic´
ıa, etc´
etera.
En lo referente a la calidad de vida de las ciu-
dades competitivas, uno de los ejes centrales es-
tar´
ıa en la vivienda, en todas sus modalidades,
y lo que implica obras de cabecera, tratamien-
to, colectores, basura, rescate de r´
ıos, reubica-
ciones, la reforestaci´
on y, obviamente, la recrea-
ci´
on y el deporte.
Se deben tambi´
en recuperar los espacios p´
ubli-
cos, las ´
areas verdes donde se pueda captar el
agua, el tratamiento de la misma, se debe pro-
mover el re´
uso de basura, la reforestaci´
on a es-
cala urbana y de vivienda, recuperar la calidad
de espacios p´
ublicos en todos los que son r´
ıos
superficiales, que en nuestro pa´
ıs se han conver-
tido en drenajes a cielo abierto; se pueden res-
catar a trav´
es de parques lineales y tratamiento
oportuno que se dar´
ıa de acuerdo con las condi-
ciones de cada una de las localidades.
En el desarrollo de las ciudades competitivas, se
debe tener una visi´
on de pol´
ıtica urbana en don-
de se pueda atender y resolver el reto de moder-
nizar las ciudades sin atentar contra la sustenta-
bilidad ambiental.
Para ello, como propuesta, se presentan los si-
guientes lineamientos: Papel proactivo del go-
792
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
bierno federal y/o estatal
Declaratorias de conurbaci´
on (a˜
nos setenta): ¿vi-
gentes u obsoletas?
•Agencias h´
abitat “metropolitanas”: contri-
buci´
on del gobierno federal.
Acuerdos voluntarios entre los actores
•Asociacionismo municipal: existente pero
desde˜
nado.
•Institutos Metropolitanos de Planeaci´
on.
Financiamiento metropolitano
•Fondos metropolitanos (aportaciones mu-
nicipio, estado y/o Federaci´
on).
•Impuestos metropolitanos y otras formas
de fiscalizaci´
on (predial, plusval´
ıas).
•Partidas presupuestales etiquetadas para o-
bras intermunicipales.
•Bonos municipales (metropolitanos), con-
cesiones, coinversiones.
Autoridades o comisiones metropolitanas
•Organismos deliberativos (Consejos Me-
tropolitanos, legislativos o Parlamentos Me-
tropolitanos: ¿son factibles?).
•Ejecutivos metropolitanos.
•Autoridades sectoriales y/o empresas p´
ubli-
cas metropolitanas (agua, transporte, se-
guridad p´
ublica, desechos s´
olidos, etc´
ete-
ra).
•Observatorios Metropolitanos para el diag-
n´
ostico, dise˜
no y aplicaci´
on de planes y
programas de desarrollo metropolitano.
Reformas legales
•Ley General de Asentamientos Humanos:
¿es suficiente el Cap´
ıtulo IV “De las con-
urbaciones”?
•Homologaci´
on normativa y reglamentaria
entre municipios y/o estados.
•Construir una figura de derecho p´
ublico
que tenga como objeto la gesti´
on de la zo-
na metropolitana, lo que demanda refor-
mas constitucionales.
Aunado al esquema anterior, se propone tam-
bi´
en la implementaci´
on de tres pol´
ıticas que per-
mitan compatibilizar las pol´
ıticas habitacionales
con las urbanas:
•La primera pol´
ıtica propuesta tiene que ver
con la reducci´
on y eventual eliminaci´
on
de los asentamientos ilegales en las ciu-
dades, ya sean ciudades perdidas o barrios
muy pobres que crecieron de manera in-
formal. Para lograr lo anterior, se requiere
una planeaci´
on integral para alojar a esas
personas con vivienda transitoria, vivien-
da de alquiler o vivienda en renta con op-
ci´
on a compra. Otra opci´
on es promover
cr´
editos, como por ejemplo los ya existen-
tes del Programa Suma-H´
abitat o cr´
editos
hipotecarios que permitan mantener el es-
pacio urbano y el inventario habitacional.
•Una segunda pol´
ıtica que se propone es
la que se refiere al crecimiento perif´
erico,
al crecimiento suburbano, por medio de
la cual se pretende lograr un crecimiento
que sea gradual y progresivo, privilegian-
do proyectos que propicien una expansi´
on
continua e integral de los servicios muni-
cipales y que apoyen los desarrollos tipo
“macro lotes habitacionales”.
•Finalmente, la tercera pol´
ıtica tiene que ver
con mirar hacia el interior de las ciudades,
a la ciudad compacta, estimular proyectos
793
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
de densificaci´
on, regeneraci´
on urbana, sa-
turaci´
on y reciclamiento para enfrentar el
deterioro creciente de la estructura urbana.
Asimismo, se deben promover el mejoramiento,
la vivienda de alquiler y el arrendamiento con
opci´
on a compra hacia el interior de las ciuda-
des, para generar rotaci´
on habitacional y mejo-
ramiento progresivo de la calidad de vida.
Conclusiones
A lo largo de la presente investigaci´
on se han ve-
nido plasmando las caracter´
ısticas de cada uno
de los municipios que son objeto de nuestro estu-
dio. En ellos nos hemos encontrado con un esce-
nario donde dos cuestiones se presentan. Por un
lado, la contemplaci´
on de herramientas de GP
est´
a presente en mayor o menor intensidad y,
adem´
as, en segunda instancia, pareciera que la
funci´
on del gobierno municipal en cuanto a la
b´
usqueda de un mayor desarrollo est´
a subvalo-
rada.
Empero, no cabe duda que es importante hacer
menci´
on que la b´
usqueda de mayor desarrollo
por parte de los gobiernos municipales es un cam-
po que no ha sido aprovechado del todo, simple-
mente, por citar un ejemplo, la cuesti´
on referente
a la distribuci´
on de su gasto es uno de ellos.
Ahora bien, al hablar del objetivo general de la
investigaci´
on, tenemos que el comportamiento
de la implementaci´
on de herramientas de GP en
escenarios locales con respecto a su DL es muy
ambiguo. No se aprecia un comportamiento tal
que pudiera especular sobre una relaci´
on directa
o inversa clara.
Cuando realizamos las comparaciones, tanto en
periodos distintos, como lo fue el IDMb con el
IIGP, y en periodos iguales mediante las varia-
bles proxy y el mismo IIGP, se tiene por la pri-
mer comparaci´
on que los municipios con ma-
yor nivel de desarrollo (Tepeapulco y Zempoa-
la) efectivamente tienen acorde al IIGP mayor
contemplaci´
on de las herramientas de la GP; sin
embargo, no marca una relaci´
on positiva incluso
entre ellos dos ´
unicamente.
Por el lado de la utilizaci´
on de las variables proxy,
si bien tampoco se obtuvo en claro un patr´
on en-
tre los municipios; al extraer los casos extremos,
es decir, Tepeapulco con un nivel muy alto de
desarrollo y Acaxochitl´
an con un nivel bajo de
desarrollo y realizar una comparaci´
on, tenemos
que en este sentido parece haber un comporta-
miento inverso entre nuestra variable proxy que
explica el desarrollo y el IIGP.
Dicha relaci´
on, agregando el IDMb como lo plan-
teamos en el cap´
ıtulo tres, pareciera plantear que
a mayor nivel de desarrollo municipal (Tepea-
pulco), el gobierno municipal contempla o im-
plementa m´
as herramientas de GP pero la b´
usque-
da por presupuestar su gasto favoreciendo el desa-
rrollo es m´
ınima, su gasto corriente es muy gran-
de. En contraste, en el municipio con un nivel
bajo de desarrollo se da lo contrario, es decir,
hay un IIGP bajo y una preocupaci´
on mayor por
el gasto de inversi´
on que en Tepeapulco.
Sin embargo, se debe mencionar que al analizar
s´
olo un trienio de gobierno, no se puede saber si
estamos ante datos at´
ıpicos. Por lo que se puede
sugerir realizar este estudio en otros periodos de
gobierno, permiti´
endonos observar y corroborar
si los resultados obtenidos en nuestra investiga-
ci´
on son constantes. Otro aspecto a comentar, es
que no se puede hablar de generalidades basa-
das en nuestros resultados. Para intentar llegar a
ello, posiblemente se necesitar´
ıa tomar m´
as mu-
nicipios en el estudio y no s´
olo cuatro. Aun as´
ı,
dif´
ıcilmente pudi´
eramos concluir en una genera-
lidad porque cada municipio debiera implemen-
tar herramientas acordes a sus necesidades, re-
conocer la heterogeneidad municipal.
Dentro del estudio presentado, si bien es cierto
que el municipio menos desarrollado presupues-
ta un mayor recurso al gasto de inversi´
on com-
parado al de los otros tres municipios, no debe
hacerse a un lado lo que implica estar en el ru-
bro de menor grado de desarrollo, que conlleva
a mayor recurso federal que pr´
acticamente llega
y se aplica en el municipio como un recurso ya
794
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
etiquetado, buscando mejorar dicho grado.
Asimismo, nos hemos encontrado ante un cam-
po de investigaci´
on amplio y ambiguo. La inves-
tigaci´
on realizada est´
a involucrada en un escena-
rio donde la conducci´
on de GP hacia la eficien-
cia es un supuesto que tomamos, comparando su
comportamiento con el desarrollo. Sin embargo,
nos abre una visi´
on para llevar a cabo investiga-
ciones que midan tanto los resultados de las he-
rramientas de GP que se implementan, valoran-
do y evaluando su eficiencia, y tambi´
en, preten-
der indagar realmente sobre el impacto de dichas
herramientas y el de otro tipo de variables para
con el desarrollo. Esto ´
ultimo contemplando y
puntualizando que la GP es s´
olo una alternativa
entre muchas otras que pudieran ser complemen-
tarias o no. Por lo que no se le puede tratar como
un todo.
No obstante , teniendo presentes las anteriores
consideraciones, podr´
ıamos decir que bajo di-
cho tenor de lo observado en la investigaci´
on,
para nuestro estudio un municipio con muy alto
desarrollo le da prioridad a herramientas como
lo son las de GP, adem ´
as de ser m´
as laxos en
cuanto al gasto destinado a la inversi´
on (menor
b´
usqueda de desarrollo). Mientras que un muni-
cipio con bajo desarrollo toma herramientas de
GP pero en una intensidad m´
as baja, pareciendo
que su inquietud est´
a m´
as ligada antes que nada
a una b´
usqueda de mejora en su desarrollo (una
variable proxy mayor). Ahora que, si considera-
mos los cuatro municipios, el querer determinar
un comportamiento generalizado como ya se ha
hecho menci´
on, sigue siendo no di´
afano.
Para finalizar, no resta m´
as que mencionar que
nuestra hip´
otesis nula se rechaza ya que el com-
portamiento que tiene en los gobiernos locales
el uso de las herramientas de la GP, no es que si
aumenta su intensidad de implementaci´
on refle-
jar´
a mayores grados de DL.
No obstante, nuestra hip´
otesis de investigaci´
on
(alternativa) se acepta al mencionar que los go-
biernos locales al utilizar las herramientas de la
GP, si bien intentan impactar de manera ben ´
evo-
la su accionar p´
ublica, no necesariamente impli-
ca que el desarrollo local despegue. Lo que nos
lleva a plantear, que no por dicha situaci´
on no
sean factibles, sino que quiz´
a un aspecto a obser-
var es que cada municipio adecua actos acorde a
sus necesidades prioritarias. Por lo tanto, no hay
un comportamiento di´
afano. Por lo tanto, la evi-
dencia emp´
ırica presentada no permite validar la
hip´
otesis nula, sino la alternativa.
Con ello se˜
nalamos que el hecho de no haber-
se llevado a cabo la investigaci´
on, implicar´
ıa el
estar conceptualizando un panorama local den-
tro de algunos municipios del estado de Hidalgo
donde el aspecto discursivo y ambiguo que se
presenta acorde a la heterogeneidad de los mis-
mos, aunque tienen presentes cambios parciales
o miscel´
aneas administrativas que intentan revo-
lucionar dicho aparato, fundamental para el fun-
cionamiento del gobierno municipal, se encuen-
tran en la vertiente donde son altas las posibili-
dades de que dejen de lado o le quiten relevancia
a un aspecto vital como lo es la inquietud y ac-
cionar por mejorar su desarrollo local.
Por ende, mediante el trabajo realizado se toma
de fondo lo que respecta al comportamiento tan-
to del accionar gubernamental a favor del desa-
rrollo, como de las herramientas de GP que con-
sideran o aplican los gobiernos, todo ello duran-
te el ´
ultimo trienio de gobierno municipal dentro
del estado de Hidalgo. A fin de haber obtenido
escenarios que permitan y sean muestra de ra-
zonamientos en los cuales el hecho de hablar y
tomar en cuenta herramientas de GP no da cabi-
da inmediatamente a tratar de buscar un impacto,
relaci´
on o comportamiento similar directo posi-
tivo dentro del desarrollo local.
Es decir, se tiene que ir m´
as all´
a de eso. Antes
que nada, considerar si las bases o condiciones
para dar paso a la implementaci´
on de dichas he-
rramientas ya est´
an forjadas. La b´
usqueda de un
mejor desarrollo no se le puede dejar s´
olo a la
GP como una cuesti´
on m´
agica. Se necesita de un
aparato no ´
unicamente institucional, sino pol´
ıti-
co, econ´
omico y social fortalecidos. El funcionar
adecuado y eficiente del gobierno es importante
795
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
para reflejar buenos resultados; dicha eficiencia
ha pretendido ser alcanzada por diversas herra-
mientas, entre ellas la GP.
Por consiguiente, la GP podr´
ıa contribuir en me-
jorar el DL, una relaci´
on directa positiva o un
comportamiento parecido. Empero, hemos en-
contrado que se crea una visi´
on muy indetermi-
nada del asunto cuando analizamos a los munici-
pios de Tepeapulco, Zempoala, San Agust´
ın,Tla-
xiaca y Acaxochitl´
an, con diferentes grados de
desarrollo, muy alto, alto, medio y bajo respec-
tivamente.
Como se hab´
ıa dicho, no es posible apreciar un
patr´
on en cuanto a la GP y el DL; por ello, pode-
mos observar que en cada municipio existe una
variabilidad. Haciendo notar los diferentes esce-
narios municipales.
Asimismo, tenemos que el IIGP nos reflej´
o que
las herramientas de GP no se han considerado o
implementado del todo dentro de los municipios
estudiados. Parte de ello nos podr´
ıa reflejar aun
una carencia en cuanto a un comportamiento si-
milar con respecto al desarrollo local o acciones
encaminadas al mismo. Es decir, el valor m´
axi-
mo que podr´
ıa alcanzar para nuestro estudio el
IIGP lo consideramos como 10, pero el munici-
pio que tuvo un mayor valor fue de 4.07, por lo
que se determina una existencia baja-media de la
GP dentro de los municipios.
El estudio beneficia principalmente a los cua-
tro municipios que hemos analizado, que son:
Tepeapulco, Zempoala, San Agust´
ın Tlaxiaca y
Acaxochitl´
an. Sin embargo, no por ello se puede
negar la posibilidad de que se presenten munici-
pios con caracter´
ısticas similares que den cabi-
da a comportamientos parecidos, m´
as no id´
enti-
cos. Es decir, se estar´
ıan creando evidencias, al-
go cercano a lo que Barzelay (cit. por Thom-
pson, 2008:498) comentaba sobre la ciencia cl´
ıni-
ca, que con base en ellas se puede realizar una
pr´
actica para tomar decisiones cada vez mejor.
El beneficio se puede ver principalmente en un
diagn´
ostico de las condiciones que guardan los
municipios, permiti´
endoles a los gobiernos lo-
cales emprender acciones favorables primordial-
mente en cuanto a aspectos administrativos. No
descartamos los perfiles econ´
omicos y sociales
porque de una u otra manera han sido menciona-
dos y retomados, y por ende, marcan un contexto
de carencias, sediento de soluciones.
Para finalizar, s´
olo resta puntualizar lo encontra-
do dentro de los municipios estudiados que tiene
que ver con las tres posibles disonancias sobre la
GP que se˜
nala Cabrero (2003):
Prematura: a pesar de que a trav´
es de la histo-
ria se han marcado pautas para poder hablar de
la creaci´
on, b´
usqueda o consolidaci´
on de institu-
ciones democr´
aticas, los municipios hidalguen-
ses estudiados a´
un carecen del fortalecimiento
de las mismas. Por lo que el contemplar o imple-
mentar acciones de GP resulta dif´
ıcilmente que
tengan un accionar adecuado, ya que el contex-
to (como el institucional y pol´
ıtico) bajo el cual
se desarrolla todav´
ıa no se encuentra consolida-
do. Un ejemplo muy concreto que se presenta
en los cuatro municipios al momento de inten-
tar retomar una herramienta de la GP es el caso
de la profesionalizaci´
on, que tal parece obede-
cer a cuestiones pol´
ıticas que impiden la forma-
ci´
on lo m´
as integral posible de una instituci´
on
democr´
atica.
Simulada: as´
ı como en la disonancia anterior, la
simulada permite verse dentro de los cuatro mu-
nicipios estudiados. La manera principal en que
se plasma es dentro del eje rector de planeaci´
on
para los municipios (o que por lo menos en el de-
ber ser lo ser´
ıa), el plan municipal de desarrollo.
Sin distinci´
on de nivel de desarrollo municipal,
de partido pol´
ıtico, la GP es considerada en el
papel la eficiencia del aparato administrativo, en
busca de hacer m´
as con menos, mejorando los
resultados, la calidad de los mismos, tratando de
fortalecer las finanzas, personalizar la atenci´
on
ciudadana, modernizar, entre otras situaciones.
No obstante, cuando observamos el IIGP de los
municipios nos damos cuenta de que falta mu-
cho por hacer. Al parecer las palabras se sobre-
pusieron a las acciones. Podr´
ıamos hablar de lo
que Cabrero (2003:181) refiere respecto a ´
esta
796
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ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
disonancia, donde marca el hecho discursivo de
la GP como un protector de los gobiernos que lo
utilizaron cuando estuvieron en curso, ya que “se
puede cuestionar los resultados incipientes pero
no el hecho de buscar mejorarlos con las herra-
mientas apropiadas”. Es decir, el aspecto discur-
sivo implica, hasta cierto punto, gobiernos con-
formistas. Por lo que debe tenerse cuidado, tratar
de combatir el mito: “lo importante es la calidad
y reconocimiento de la herramienta de trabajo,
los productos posiblemente alg´
un d´
ıa llegar´
an”
(cit. por Cabrero, 2003:182).
Desarticulada: en lo que respecta a esta ´
ultima
disonancia, hemos considerado que la manera en
c´
omo se puede percibir de mejor manera dar´
ıa
paso a una investigaci´
on basada fundamentalmen-
te en la observaci´
on, en un registro continuo no
s´
olo de las acciones emprendidas, por empren-
der o tan s´
olo consideradas por los gobiernos lo-
cales. Sino que se deben estudiar los comporta-
mientos sociales con gran intensidad, compren-
didos en dicho periodo de gobierno. Ya que son
ellos los que permitir´
an plantear conjuntamente
con las condiciones gubernamentales la b´
usque-
da o contemplaci´
on de mecanismos de gober-
nanza, dando paso a poder analizar la existencia
de canales suficientes, inconsistentes, obstaculi-
zados o nulos por parte del gobierno local.
Es as´
ı, que despu´
es de haber comprendido lo al-
canzado con respecto a nuestro objetivo gene-
ral, problema de estudio e hip´
otesis, considera-
mos pertinente terminar mencionando las diso-
nancias expuestas.
De ah´
ı que parte esencial de poder ver refleja-
do un verdadero impacto de las herramientas de
la GP con el DL, dar´
ıa pauta a pensar en que
deben contemplarse dichas disonancias a mane-
ra de evitar que se presenten dentro de los go-
biernos locales, fortaleciendo una implementa-
ci´
on adecuada de las herramientas administrati-
vas. Con ello, nos damos cuenta y podemos con-
cluir que estamos de acuerdo con un aspecto que
percibimos de lo que Thompson (2008) refiere
en su art´
ıculo, citando a personalidades en el te-
ma como Barzelay. Donde entendemos que los
estudios sobre GP adem´
as de pretender aceptar
o refutar una hip´
otesis, principalmente dan cabi-
da tambi´
en a formular m´
as de ellas.
Es conveniente hacer una peque˜
na rese˜
na acer-
ca de los conceptos que se involucran, por ello
empezaremos a describir cada uno de ello, ini-
ciamos con el concepto de Planificaci´
on1, si nos
remitimos al Diccionario de la Real Academia
Espa˜
nola tenemos que es:
1.a. Acci´
on y efecto de planificar, 2. b. Plan ge-
neral, met´
odicamente organizado y frecuentemen-
te de gran amplitud, para obtener un objetivo
determinado, tal como el desarrollo arm´
onico
de una ciudad, el desarrollo econ´
omico, la in-
vestigaci´
on cient´
ıfica, el funcionamiento de una
industria, etc2
Y la palabra planificar , tiene el siguiente sig-
nificado en dicho Diccionario: 1. tr. Trazar los
planos para la ejecuci´
on de una obra, 2. tr. Ha-
cer plan o proyecto de una acci´
on, 3. tr. Someter
a planificaci´
on
Podemos usar indistintamente el t´
ermino Plani-
ficaci´
on o Planeaci´
on, por otro lado tenemos opi-
niones de estudiosos de ´
esta materia que nos ilus-
tran acerca del mismo, del concepto planear :
“. . . son los cursos de acci´
on dise˜
nados para lo-
grar un prop´
osito definido. Planear es entonces,
decidir. . . ” Knoots (1958),
“. . . son las actividades relacionadas espec´
ıfica-
mente con la determinaci´
on anticipada de accio-
nes y (f´
ısicos o humanos) requeridos para alcan-
zar una meta. . .” Snyder and Glueck (1980).
“. . . planear quiere decir hacer que las activida-
des independientes tengan sentido con el todo. .. ”
Van Gunsteren (1976).
Siguiendo en la misma direcci´
on de nuestra in-
vestigaci´
on llegamos a la necesidad de tratar de
1N´
otese que en M´
exico se utiliza la palabra planeaci´
on
o planificaci´
on indistintamente, ´
esta ´
ultima generalmente
la usamos en mayor medida para el sector gubernamental
2http://www.rae.es/
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ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
definir planeaci´
on, donde tenemos algunas opi-
niones especializadas que nos ilustran el concep-
to como:
“. . . la planeaci ´
on es requerida cuando el futuro
deseado involucra una serie de decisiones inde-
pendientes; o sea, un sistema de decisiones. . .la
complejidad de la planeaci´
on se deriva de la in-
terrelaci´
on de las decisiones m´
as que de las de-
cisiones independientes. . . ” Snyder and Glueck
(1980).
Planeaci´
on es un procedimiento formal para pro-
ducir un resultado ‘articulado’, en la forma de
un sistema integrado de decisiones. Mintzberg
(1994).
Por otro lado para el concepto de estrategia, te-
nemos que la Real Academia Espa˜
nola nos dice
que es: 1. f. Arte de dirigir las operaciones mi-
litares, 2. f. Arte, traza para dirigir un asunto,
3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de
las reglas que aseguran una decisi´
on ´
optima en
cada momento.
Asimismo tenemos algunas opiniones especiali-
zadas que nos ilustran que el concepto de estra-
tegia se refiere a:
La estrategia es la direcci´
on y el enfoque de una
organizaci´
on a largo plazo. Idealmente la estra-
tegia administra los recursos para responder a un
ambiente en constante cambio y en particular a
los mercados y clientes con el fin de cumplir las
expectativas de los accionistas. Gerry Johnson
and Kevan Acholes (1993).
“. . . estrategia es un plan o algo equivalente a di-
recci´
on, gu´
ıa o curso de acci´
on para el futuro, un
camino para llegar del punto A al punto B. . . ”
Ca˜
nez (1992)
“. . . estrategia es tambi´
en un patr´
on que se desa-
rrolla a lo largo del tiempo. .. ”Mintzberg (1994).
“. . . estrategia es una posici ´
on de ciertos produc-
tos en ciertos mercados. . .” Porter (1980).
“. . . estrategia es perspectiva, una manera en que
las organizaciones hacen las cosas; concepto del
negocio. . . ”Drucker (1994).
Ordenamiento territorial
Podemos realizar un contraste acerca de las dis-
tintas concepciones del ordenamiento territorial
en Am´
erica Latina, de los representantes m´
as in-
fluyentes en ´
esta disciplina:
La ordenaci´
on del territorio es un proceso pla-
nificado y una pol´
ıtica del Estado, de naturaleza
pol´
ıtica, t´
ecnica y administrativa, que est´
a al ser-
vicio de la gesti´
on ambiental y del desarrollo.
Busca organizar, armonizar y administrar la ocu-
paci´
on del espacio de manera que se puedan pre-
ver los efectos que provocan las actividades so-
cioecon´
omicas y precisar los medios y l´
ıneas de
acci´
on apropiados para alcanzar los objetivos y
prioridades de desarrollo, en un todo conforme
con las nociones de uso sostenido y de viabilidad
de uso y con los objetivos superiores del bienes-
tar social, de la calidad de vida y de la valoraci´
on
del medio ambiente. M´
endez (1990:96)
Se trata de una funci´
on p´
ublica que responde
a la necesidad de controlar el crecimiento es-
pont´
aneo de las actividades humanas y los pro-
blemas y desequilibrios que este crecimiento pro-
voca, en la b´
usqueda de una ” justicia socio espa-
cial ” y una calidad de vida que trascienda el me-
ro crecimiento econ´
omico. G´
omez Orea (1994:
2)
La ordenaci´
on del territorio es una de las pol´
ıti-
cas p´
ublicas t´
ıpicas del estado de bienestar que
nace en la mayor´
ıa de los pa´
ıses industrializa-
dos despu´
es de la Segunda Guerra Mundial. Sin
embargo, afirma este autor, en pa´
ıses como Ale-
mania, Suiza y Holanda, sus ra´
ıces son m´
as anti-
guas, especialmente en lo referente a la plani-
ficaci´
on territorial de nivel subregional que se
separa de la planificaci´
on urban´
ıstica municipal.
Hildenbrand (1996; 29).
La ordenaci´
on del territorio como ”la expresi´
on
espacial de la pol´
ıtica econ´
omica, social, cultu-
ral y ecol´
ogica de toda sociedad”; y complica
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ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
m´
as las cosas al a˜
nadir que es .ala vez una disci-
plina cient´
ıfica, una t´
ecnica administrativa y una
pol´
ıtica”Zoido (1998)3
Podemos sintetizar que el ordenamiento territo-
rial, es una actividad de orden en un espacio geo-
gr´
afico, se mantiene generando caracter´
ısticas di-
n´
amicas en aspectos sociales, econ´
omicos, pol´
ıti-
cos, culturales y tecnol´
ogicos, a trav´
es del tiem-
po, tanto de car´
acter p´
ublico como privado con
caracter´
ısticas complejas.
EN AM ´
ERICA LATINA, gran parte de las de-
sigualdades son disfuncionales y, por lo tanto,
as´
ı deben entenderse tambi´
en las disparidades
territoriales. Las desigualdades disfuncionales a-
parecen por la escasez de oportunidades, la ex-
clusi´
on social y pol´
ıtica de ciertos grupos de la
poblaci´
on y otros tipos de discriminaci´
on; es de-
cir, son de car´
acter estructural o hist´
orico. Por el
contrario, las desigualdades funcionales surgen
en una econom´
ıa de mercado como resultado de
la adopci´
on de riesgos, de la actividad empresa-
rial, de la adquisici´
on de habilidades y del aho-
rro. Por consiguiente, la desigualdad en Am´
eri-
ca Latina no resulta un hecho natural, sino que es
fruto de estructuras regresivas y pol´
ıticas erradas
que la han potenciado. Y es precisamente esta
desigualdad y sus consecuentes efectos sobre la
econom´
ıa lo que subyace, sin duda, a las expli-
caciones de por qu´
e un continente con potencial
econ´
omico y humano ha producido, hasta el mo-
mento, resultados moderados en t´
erminos de cre-
cimiento y desarrollo, as´
ı como d´
eficits sociales
agudos.
Numerosas investigaciones demuestran que las
desigualdades en Am´
erica Latina, entendidas en
un sentido amplio (inequidad en la distribuci´
on
del ingreso y desigualdad en el acceso a los ac-
tivos productivos, al cr´
edito, al sistema educa-
tivo y a las tecnolog´
ıas de la informaci´
on y la
comunicaci´
on), generan efectos regresivos en la
econom´
ıa, en la vida personal y familiar, y en el
3´
Angel Massiris Cabeza, Ordenaci´
on del Territorio
en Am´
erica Latina, Departamento de Geograf´
ıa Univer-
sidad Pedag´
ogica y Tecnol´
ogica de Colombia –UPTC,
http://www.ub.es/geocrit/sn/sn-125.htm
desarrollo democr´
atico al reducir el ahorro na-
cional, estrechar el mercado interno, deteriorar
la salud p´
ublica, impedir la formaci´
on de capital
humano calificado, menoscabar la confianza en
las instituciones b´
asicas y, por otra parte, al ser
una de las causas centrales de la pobreza. Pero
a´
un m´
as cr´
ıtica es la capacidad reproductora de
las disparidades a partir de los circuitos perver-
sos de la desigualdad que hacen que las polariza-
ciones y las estratificaciones tiendan a ampliarse
y a perpetuarse.
Hay, por lo tanto, al menos tres razones que justi-
fican la necesidad de poner atenci´
on a las dispa-
ridades territoriales: 1) razones ´
eticas: si lo que
se desea es una sociedad justa, donde el Estado
garantice un m´
ınimo de bienestar social, la di-
mensi´
on territorial es pertinente, ya que hay una
estrecha relaci´
on entre las desigualdades perso-
nales y las disparidades territoriales; 2) razones
de legitimidad del Estado: si un grupo social con
marcada identidad nacional y acci´
on pol´
ıtica se
siente maltratado por la distribuci´
on desigual de
oportunidades, podr´
ıa desestabilizar el funciona-
miento de la econom´
ıa y de la sociedad, al consi-
derar ileg´
ıtimo el orden establecido; y 3) razones
de eficiencia econ´
omica: la subutilizaci´
on de re-
cursos (tierra, mano de obra, infraestructuras y
otros) en regiones atrasadas act´
ua en contra del
bienestar del pa´
ıs; dicha subutilizaci´
on se hace
patente, por ejemplo, en menores tasas de parti-
cipaci´
on en el mercado laboral o en la migraci´
on
hacia regiones m´
as pr´
osperas, lo que genera in-
eficiencia econ´
omica por los altos costos de con-
gesti´
on en el mercado que trae consigo.
Estas consideraciones conducen a que su reco-
nocimiento, as´
ı como la identificaci´
on de sus cau-
sas y posibles alternativas de soluci´
on, sea lo su-
ficientemente s´
olido para llamar la atenci´
on so-
bre su repercusi´
on en el bienestar general. Ca-
be destacar que la desigualdad puede desacele-
rar el crecimiento, bien al provocar inestabilidad
pol´
ıtica o fallas de mercado que, a su vez, pue-
den llevar a una desaceleraci´
on, o simplemen-
te porque las personas tienen aversi´
on a la de-
sigualdad. En consecuencia, la perspectiva del
an´
alisis territorial de la desigualdad se caracteri-
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La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
za por poner el acento en la importancia del pa-
pel del espacio en las disparidades del ingreso, lo
cual permite dejar al descubierto el potencial de
las pol´
ıticas territoriales para gestionar las dis-
paridades personales.
La “tiran´
ıa de los promedios”
En am´
erica latina y la calidad del crecimiento
los indicadores macroecon´
omicos que tradicio-
nalmente se utilizan en el an´
alisis de las dispa-
ridades territoriales hacen referencia a medidas
como el PIB per c´
apita, el PIB por trabajador u
otras similares que se centran en la evoluci´
on de
variables econ´
omicas en un “sentido estrecho”,
es decir, que no capturan la naturaleza multidi-
mensional de los procesos de crecimiento. Esta
simplificaci´
on limita la comprensi´
on m´
as amplia
de los factores que condicionan el crecimiento
econ´
omico, m´
as a´
un en las econom´
ıas latinoa-
mericanas en las que hay grandes disparidades
en la distribuci´
on de los ingresos personales —y
por tanto territoriales—, de modo que los prome-
dios resultan insuficientes al no revelar las ver-
daderas din´
amicas y tendencias estructurales de
las realidades subnacionales.
El an´
alisis del crecimiento y del desarrollo a par-
tir de variables agregadas, como los niveles de
consumo, el crecimiento del empleo, las tasas de
ahorro y otras, resulta adecuado porque ofrece
un panorama general de la econom´
ıa. Sin em-
bargo, la gran mayor´
ıa es resultado de una se-
rie de decisiones que se toman en el marco de
la unidad familiar. Por ejemplo, las decisiones
de cu´
antos hijos tener o cu´
anto ahorrar o con-
sumir, o la incorporaci´
on al mercado de trabajo,
sin duda, terminan influyendo en el comporta-
miento de variables agregadas. As´
ı, conocer la
din´
amica de los territorios desde la actuaci´
on de
los hogares permite explorar con mayor detalle
el entorno en el que se gestan las principales de-
cisiones econ´
omicas y sociales, que finalmente
tienen repercusi´
on en el ´
ambito regional y na-
cional, y, por consiguiente, dise˜
nar las l´
ıneas de
actuaci´
on m´
as convenientes.
Junto con la mayor atenci´
on que cobra la esca-
la territorial y familiar en el estudio de las dis-
paridades territoriales, tambi´
en van adquiriendo
inter´
es las nuevas dimensiones y los aspectos de-
terminantes del crecimiento en los estudios em-
p´
ıricos. Esto significa que, si bien el crecimiento
econ´
omico es imprescindible, no se necesita un
crecimiento mayor, sino mejor. En este sentido,
los esfuerzos realizados en el ´
ambito acad´
emi-
co por incorporar en los an´
alisis de crecimiento
las dimensiones cualitativas del desarrollo —co-
mo la esperanza de vida, la tasa de fertilidad, las
condiciones ambientales, la desigualdad en los
ingresos, las instituciones pol´
ıticas y religiosas,
el capital social y otras— son una buena referen-
cia al respecto.
Potenciar los activos:
Una v´
ıa para el requilibrio territorial
DE ACUERDO CON EL ENFOQUE basado en
los activos, la poblaci´
on pobre carece de activos,
o bien sus activos son escasos o poco producti-
vos. Los activos de los hogares son todos aque-
llos recursos que se utilizan para generar bie-
nestar. Entre ´
estos se incluyen los activos tan-
gibles, como el capital humano (edad, escolari-
dad y capacitaci´
on, estructura familiar, etc.), el
capital natural (clima, agua y tierra), el capital
f´
ısico (equipo, ganado y electricidad) y los ac-
tivos financieros (cr´
edito); los intangibles, como
el capital social, la proximidad a los mercados,
los servicios de educaci´
on y salud, y el empode-
ramiento, as´
ı como los factores espec´
ıficos del
lugar (acceso a infraestructura y servicios socia-
les); y los activos sociales, pol´
ıticos e institucio-
nales (redes sociales y pol´
ıticas y la inclusi´
on so-
cial).
Este marco est´
a compuesto por cuatro elemen-
tos: a) los activos de los hogares (activos produc-
tivos, activos sociales, etc.); b) el entorno (pol´
ıti-
cas, instituciones y riesgos); c) el comportamien-
to de los hogares (estrategias de vida); y d) los
resultados (bienestar del hogar). De este modo,
los resultados en t´
erminos de bienestar depen-
der´
an de la interfaz activos-entorno y de su im-
pacto en las decisiones sobre los medios de vida,
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La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
por lo que todos los elementos deber´
an conside-
rarse en conjunto. Este enfoque tiene el poten-
cial de convertirse en una herramienta importan-
te para la formulaci´
on y la orientaci´
on de pol´
ıti-
cas p´
ublicas, ya que, adem´
as de su efecto directo
sobre el bienestar, los activos tienen efectos in-
directos debido al impacto que ejercen en las de-
cisiones sobre los medios de vida. Esto, a su vez,
incide sobre las condiciones finales de bienestar.
Esta perspectiva permite derivar una relaci´
on en-
tre el gasto (y por tanto, los niveles de desigual-
dad) y la posesi´
on de activos de los hogares, a
partir de la optimizaci´
on de las decisiones de
producci´
on y consumo del hogar. La asociaci´
on
de las asimetr´
ıas en los niveles de gasto de los
hogares y sus activos, y su agregaci´
on a escala
territorial, permite, en consecuencia, el conoci-
miento m´
as profundo de las bases microecon´
omi-
cas del crecimiento y del desarrollo regional.
Las virtudes de la aplicaci´
on de este enfoque al
estudio de las disparidades territoriales pueden
sintetizarse en dos. La primera es el conocimien-
to ex ante de las condiciones internas de los terri-
torios (acumulaci´
on de activos productivos, ge-
neraci´
on de inversiones, etc.), como estrategia
para mejorar la viabilidad y la eficacia de las
pol´
ıticas regionales. En otros t´
erminos, no se pue-
de forzar a que determinadas pol´
ıticas regionales
surtan efecto en un entorno donde existen meca-
nismos o fuerzas que operan dentro del sistema
y que hacen inviables las pol´
ıticas. En segundo
lugar, el enfoque de los activos desde la pers-
pectiva territorial permite sentar las bases para
que las pol´
ıticas regionales no se limiten a me-
jorar transitoriamente el desempe˜
no de los terri-
torios, a partir de medidas compensatorias o de
auxilio frente a determinadas contingencias co-
yunturales o las derivadas de transformaciones
estructurales, sino que, por el contrario, puedan
tener mayor impacto al afectar positivamente y
en el largo plazo el proceso de acumulaci´
on de
activos, su reproducci´
on y la interacci´
on positi-
va dentro del territorio, al tiempo que disminuye
la vulnerabilidad social y se promueve la movi-
lidad ascendente.
Para poder lograr un crecimiento rentable y sos-
tenido en los mercados emergentes, las manufac-
tureras deben considerar los siguientes elemen-
tos claves dentro de su estrategia de negocio:
•Repensar la proposici´
on de valor (ofrecer
productos que se adapten al menor nivel
de ingresos de los mercados emergentes).
•Desarrollar una oferta de productos que
genera m´
argenes de utilidad satisfactorios.
•Dise˜
nar nuevos modelos y estructuras ope-
rativas para:
a)Administrar una mayor complejidad
en las cadenas de suministro.
b)Dar autonom´
ıa local aprovechando las
fortalezas del corporativo.
c)Conectar y globalizar las operacio-
nes de ID.
d)Adquirir nuevas habilidades dentro
de estructuras organizacionales efec-
tivas.
•Construir una organizaci´
on “inteligente”
para el manejo de riesgos que puede en-
frentar, como nuevos competidores, falta
de experiencia de los proveedores locales,
el fallo de una fusi´
on o adquisici´
on, p´
erdi-
das por robo industrial o falta de un ade-
cuado marco legal que proteja la propie-
dad intelectual.
•Desarrollar y retener una fuerza laboral al-
tamente calificada.
En la medida en que la industria manufacturera
global profundice su conocimiento sobre el en-
torno local y los mercados emergentes resuelvan
temas estructurales y fortalezcan el talento con
el que cuentan, ambas partes podr´
an aprovechar
de mejor manera las oportunidades existentes y
consolidar las bases de un crecimiento rentable y
sostenible a largo plazo con beneficios mutuos.
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ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
El proceso de planeaci´
on regional
El proceso de planeaci´
on regional surge al vin-
cular y coordinar en un solo espacio los planes
estatales y municipales de desarrollo con las l´
ı-
neas estrat´
egicas plasmadas en el Plan Nacional
de Desarrollo. A diferencia de la planeaci´
on na-
cional, la estatal y la municipal, que obedecen a
un mandato de ley, la planeaci´
on del desarrollo
regional s´
olo responde la suma de voluntades de
los diferentes ´
ordenes de gobierno.
Para lograr la cohesi´
on de la planeaci´
on en sus
diferentes niveles, se pretende impulsar un ciclo
con diversas etapas. En la primera, se hace un
diagn´
ostico de la regi´
on recogiendo los an´
alisis
llevados a cabo tanto en el ´
ambito federal como
el de las entidades federativas. En la segunda,
se dise˜
na una estrategia regional empatando los
programas nacionales y estatales. En esta etapa,
se genera un programa regional de desarrollo del
cual se desprende una cartera de proyectos.
La siguiente etapa consiste en llevar a cabo es-
tos proyectos, para lo cual se debi´
o previamente
de gestionar los recursos necesarios. Finalmente,
el ciclo se completa con el debido seguimiento
y evaluaci´
on de los resultados que retroalimen-
tan a la futura planeaci´
on. En este sentido, se
contempla el dise˜
no e implementaci´
on del Sis-
tema Nacional de Indicadores, mediante el cual
se relacionan los resultados con las propuestas
iniciales. Este sistema se replica desde el nivel
nacional hasta la evaluaci´
on microregional bajo
el concurso de los gobiernos estatales y muni-
cipales con el objeto de evaluar los resultados y
sus impactos en el desarrollo.
Aun cuando este enfoque se concentra en las meso-
regiones, es importante reconocer el trabajo rea-
lizado desde hace tiempo en la dimensi´
on micro-
rregional. Para integrar ambas escalas, se espera
que una de las l´
ıneas estrat´
egicas de las mesore-
giones sea impulsar el desarrollo a partir de las
microregiones.
Finalmente, para impulsar la planeaci´
on del desa-
rrollo regional, primero se deber´
a activar el mo-
delo en todas las regiones, asegurando as´
ı la con-
certaci´
on regional y el compromiso de los princi-
pales actores. Despu´
es, cada regi´
on ir´
a gradual-
mente completando los elementos del modelo, e
ir´
a abriendo su rango de acci´
on en los distintos
temas de la planeaci´
on del desarrollo regional.
Una mayor integraci´
on en los procesos de pla-
neaci´
on de los diferentes ´
ordenes de gobierno
con la participaci´
on leg´
ıtima y representativa de
la sociedad quedar´
ıa enmarcado en el contexto
del Sistema Nacional de Planeaci´
on, mediante
el cual se busca imprimir rumbo, certidumbre y
transparencia al proyecto de Naci´
on.”
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on P´
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una gobernanza democr´
atica?”, ponencia presen-
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Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local:
Un an´
alisis comparativo de municipios
Pedro Castillo Cedillo
Doctorado en desarrollo regional el Colegio de Tlaxcala; Maestria en in-
genieria industrial, Universidad An´
ahuac; Especialidad en construcci´
on,
Upaep; Ingeniero civil, Upaep
e-mail: pedrocastilloc@yahoo.com
Liliana de la Luz Sordo I˜
niguez
Doctor en Administraci´
on
e-mail: ciespuebla@ciespuebla.edu.mx
Blanca Luz Castro Ramos
Doctorado en Ciencias Sociales: Desarrollo Regional; Doctorado en Planea-
ci´
on Estrat´
egica, UPAEP; Candidato a Doctor en Ingenier´
ıa Industrial, Uni-
versidad An´
ahuac; Maestr´
ıa en Administraci´
on de Empresas (MBA), Univer-
sidad de las Am´
ericas; Licenciatura en Ingenier´
ıa en Alimentos, Universidad
de las Am´
ericas Puebla.
e-mail: blanca luzcastro@yahoo.com
805
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
La acci´
on de gobernar en las
corporaciones empresariales en un
mundo globalizado
Germ´
an Mej´
ıa, D´
ager1
1Universidad de Cartagena
Resumen
Este art´
ıculo presenta una descripci´
on general de la acci´
on de Gobernar en las corporaciones
tanto p´
ublicas como privadas, enmarcado con el concepto de Gobernabilidad y Gobernanza, las
cuales favorecen la competitividad de una empresa, la gesti ´
on por competencias y el ejercicio del
Gobierno Corporativo en un mundo Globalizado. Los procesos de Gobierno no son los mismos,
pero las estructuras pueden ser parecidas, mientras la interacci´
on y decisi´
on de Gobernar son in-
dependientes de los contextos econ´
omicos, sociales y culturales.
Palabras Claves: Gobernanza, Gobernabilidad, estructuras, asimetr´
ıa y costos de transacci´
on.
Abstract
This article presents an overview of the act of government in both public and private corporations.
Especially framed by the concept of governance and government that foster the competitiveness
of an enterprise: competence management and the exercise of corporate governance in a globa-
lized world. The concern that government processes are the same and that what matters are the
structures, interaction and decision rule. Independent of the economic, social and cultural.
Keywords: Government, Governance, structures , asymmetries y Transaction Cost.
807
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
La acci´
on de gobernar en las
corporaciones empresariales en un mundo globalizado
Introducci´
on
Las grandes Corporaciones p´
ublicas y privadas,
inmersas en los procesos de globalizaci´
on, de-
ben ser flexibles y adaptarse a las transforma-
ciones que demanden los cambios de los siste-
mas econ´
omicos, pol´
ıticos, sociales y cultura-
les. Estas adaptaciones en algunas organizacio-
nes son menos traum´
aticas debido a que estas
poseen unas super-estructuras que permiten el
desarrollo de estructuras, es decir, la adaptabi-
lidad a teor´
ıas administrativas, que ayudan a que
los procesos de adopci´
on permitan una interac-
ci´
on con la din´
amica empresarial y a su vez fa-
cilite la toma de decisiones para el cumplimien-
to de los logros. Esto es lo que se puede llamar
Gobernabilidad, que m´
as que una teor´
ıa, es una
ideolog´
ıa que se acompa˜
na con formas de pen-
samiento capaces de concebir la realidad de una
forma que permita minimizar los riesgos de la
econom´
ıa competitiva de la innovaci´
on, de los
indicadores y de los excelentes resultados para
los inversionistas.
Lo importante es comprender que las organiza-
ciones pueden gastar mucho dinero en procesos
coyunturales y que no son estructurales. Siendo
los primeros oportunos y si se tiene una buena si-
metr´
ıa de la informaci´
on pueden generar muchos
beneficios a las organizaciones; mientras que en
el caso de los segundos, pueden ser m´
as durade-
ros o costosos, pero son m´
as seguros, y adem´
as
permiten que las distorsiones en la informaci´
on
y en los costos de transacciones, se puedan co-
rregir, sin debilitar las actividades superadas.
La Gobernabilidad debe adoptarse como una for-
ma de vida y la cual no debe entenderse como
algo exclusivo de las entidades p´
ublicas, sino co-
mo un medio para lograr los objetivos y metas,
que permitan la sostenibilidad de las organiza-
ciones.
Material y M´
etodos
Para desarrollar este art´
ıculo, se recurri´
o a la si-
guiente informaci´
on: En primera instancia, el e-
fecto que ocasiona la Teor´
ıa de los socios o de
los administradores dentro de una empresa, se
puede analizar a trav´
es de un flujo de fondos neto
y sus resultados financieros como el Valor Pre-
sente Neto, Tasa Interna de Retorno y Costo de
Capital ( Tasa del 12 % E.A) de la Empresa Co-
mercializadora Internacional (C.I.) Vikingos de
Colombia S.A. para el a˜
no de 1996, en donde
se analizaron los efectos que pod´
ıa obtenerse en
t´
erminos de beneficios financieros, el estableci-
miento de este proceso de Planeaci´
on Estrat´
egi-
ca y de Prospectiva. El primer an´
alisis se presu-
puest´
o con una inversi´
on de $135.150.000.00 en
d´
olares US $75.000.00 (A precios de hoy de la
Tasa de Representativa del D´
olar Frente al Pe-
so Colombiano) m´
as los activos de la empre-
sa representados en $ 12.530.000.000,00 es de-
cir US$6.900.000.00, teniendo en cuenta la Ta-
sa Representativa del Mercado: TRM US $1 por
$1.820 pesos Colombianos (Banco de la Repu-
blica de Colombia, 2013) El supuesto que se ana-
liz´
o es que todos los factores se cumplieran con
este proceso. Como por ejemplo: el crecimiento
de las ventas en un 3% anual; los costos y gastos
a la misma tasa para un periodo cinco (5) a˜
nos.
En segunda instancia se analiza con los mismos
par´
ametros que del Planeaci´
on estrat´
egica, sien-
do que este presento una inversi´
on:
$173.580.000,00 es d´
olares de U$95.000 y un
monto de activos totales iguales al del proceso de
planeaci´
on estrat´
egica, con el objeto de compa-
rar. Los supuestos las ventas, costos y gastos cre-
cen a una tasa anual del 10%. Periodo (5) a˜
nos.
Los supuestos de crecimiento de variables como:
ventas, costos, gastos y temporalidad, permane-
cen constantes.
Discusi´
on
La Acci´
on de Gobernar
Para muchos estudiosos de los temas Adminis-
trativos y Gerenciales escribir sobre c´
omo se pre-
senta o se da el proceso administrativo en un
mundo globalizado parece un tema bastante ex-
plicado. Pero, lo m´
as importante es entender los
efectos que trae a los grupos de inter´
es, esas de-
cisiones y sobre todo sobre la responsabilidad
808
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
La acci´
on de gobernar en las
corporaciones empresariales en un mundo globalizado
social empresarial.
La pol´
ıtica de empresa y el proceso de
gobernar
“La palabra pol´
ıtica proviene del griego politi-
k´
e que significa arte de gobernar una naci´
on”
(2011,07); Es un arte sobre c´
omo se puede ma-
nejar un evento que debe contener un fin. Lo im-
portante de una pol´
ıtica son sus funciones, las
cuales sirven de gu´
ıas y se pueden aplicar me-
diantes estrategias y t´
acticas pasa as´
ı lograr una
meta, convirti´
endose la suma de estas metas en
una gesti´
on. Las pol´
ıticas necesitan del talento
humano para hacerse efectivas y para esto se cons-
tituyen en una acci´
on, que conlleva a establecer
funciones de acuerdo a las competencias de cada
individuo y con una buena orientaci´
on adminis-
trativa se puede lograr alcanzar esas metas indi-
viduales, que ayuden a tomar decisiones.
Lo m´
as importante de este proceso es c´
omo lle-
vamos esa pol´
ıtica a un ´
area, para que se ejecute
y esa ejecuci´
on se convierta en una acci´
on de go-
bernar. Es un proceso complejo, ya que depende
del ser humano de sus valores, principios, grado
de responsabilidad y pensamiento organizacio-
nal. De ah´
ı, que debemos analizar un concepto
sobre gobernabilidad y gobernanza en las corpo-
raciones p´
ublicas y privadas.
Se puede hacer un poco historia sobre los dife-
rentes esc´
andalos corporativos sucedidos en di-
ferentes ´
epocas que le dieron importancia a la
Gobernabilidad Corporativa. Por ejemplo, el co-
lapso Bancario en los a˜
nos 70’s del Reino Unido;
la gran crisis de los a˜
nos 80’s en Estados Unidos
por ventas de empresas, los procesos de d´
eficit
fiscal y reestructuraciones; la Gran crisis, nn los
90’s, en muchos pa´
ıses incluyendo M´
exico, Bra-
sil y Argentina por problemas de monetizaci´
on
y de reservas internacionales; la crisis financiera
del 2008 en Estados Unidos, que a´
un a la fecha
ha tenido efectos devastadores en las econom´
ıas
de Espa˜
na, Francia, Grecia y Portugal, por men-
cionar algunos pa´
ıses. Todos estos eventos pro-
ducen lo que se llama desconfianza en el siste-
ma y aumenta los riesgos de inversiones en los
pa´
ıses y sobre todo en las organizaciones em-
presariales. Vale la pena destacar que parte de
estas recesiones se han presentado por la incom-
petencia, el abuso y la corrupci´
on, en donde pri-
ma los intereses particulares sobre los generales
y en donde la ´
etica y los valores quedan en un
segundo plano.
De ah´
ı surge el concepto de Gobernabilidad, el
cual no debe entenderse solamente para institu-
ciones p´
ublicas, sino tambi´
en para entes priva-
dos y se presenta como una disciplina aut´
onoma,
en la que cada vez se hace m´
as evidente un buen
gobierno corporativo, partiendo de que las rela-
ciones entre los administradores, propietarios y
la sociedad deben ser coherentes y transparen-
tes, es decir, no se puede gobernar sin tener en
cuenta todos los grupos de inter´
es. Todos estos
elementos ayudan a lograr la consolidaci´
on cor-
porativa.
Con base a lo anterior, lo que se debe ejecutar
son acciones para poder tomar decisiones em-
presariales en un buen sistema de Gobernabili-
dad, con el objetivo de buscar la equidad en los
grupos de inter´
es y la estabilidad de una orga-
nizaci´
on. Esta ´
ultima no se puede dar sola, sino
que se necesita de la sociedad como eje funda-
mental para gobernar, debido a que nuestras de-
cisiones tienen un impacto en la sociedad, ya
sean, Corporaciones o la comunidad.
Es significativo destacar que existe una relaci´
on
directa entre la acci´
on de gobernar y la goberna-
bilidad. Podemos reflexionar sobre esta defini-
ci´
on, el t´
ermino gobernabilidad con el significa-
do de “cualidad de gobernable” (Diccionario de
la RAE, 2001), y remite, en una segunda acep-
ci´
on, al t´
ermino gobernanza, que define como
“arte o manera de gobernar que se propone co-
mo objetivo el logro de un desarrollo econ´
omico,
social e institucional duradero, promoviendo un
sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil
y el mercado de la econom´
ıa.” El arteola
manerason aplicables a la acci´
on; en este ca-
so, a la acci´
on de gobernar”
Es importante comprender que la Gobernabili-
809
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
La acci´
on de gobernar en las
corporaciones empresariales en un mundo globalizado
dad es una s´
uper estructura que tiene unas es-
tructuras que son las diferentes teor´
ıas adminis-
trativas, que permiten el accionar de ellas , a tra-
v´
es de las pol´
ıticas, objetivos, estrategias y me-
tas y que adem´
as, la Gobernabilidad necesita de
unas estructuras e interacciones para el logro del
´
exito. Esto se llama Gobernanza, cuando la suma
de esos logros individuales con llevan a logros
del buen Gobierno Corporativo.
En las ´
ultimas d´
ecadas y en medio de la comple-
jidad creada por los sistemas econ´
omicos inter-
conectados, muchos procesos democr´
aticos han
logrado institucionalizarse y por ende ha llevado
a los rescates econ´
omicos y reformas a los ser-
vicios esenciales del Estado, enfocando el con-
cepto de gobernabilidad, a que sea m´
as partici-
pativa y no tan cerrada a procedimientos en las
tomas de decisiones gerenciales. Esto ha con-
formado una ideolog´
ıa o formas de pensamien-
tos que pueden generar interpretaciones sobre el
contexto de la aplicaci´
on de la misma de acuerdo
a lo grupos de inter´
es.
Hoy en D´
ıa, se considera importante compren-
der que la gobernabilidad, es sistematizada y se
puede demostrar que su funcionamiento se fun-
damenta en las bases te´
oricas. Estas teor´
ıas m´
as
que una ideolog´
ıa, son mecanismos de pensa-
miento y de decisi´
on en un mundo globalizado,
en donde cada individuo de manera particular
o colectiva establece paradigmas empresariales,
que conllevaran a que una decisi´
on, sea favora-
ble o desfavorable a los grupos de inter´
es de la
sociedad.
La misma gobernabilidad dentro de una empre-
sa aparece como una funci´
on de producci´
on y
de cambio, que busca que cada objetivo que se
plantee, sea factible y no en funci´
on exclusiva
de los miembros de poder ejecutivo, sino de to-
dos los estamentos sociales de las organizacio-
nes. Teniendo en cuenta que las estructuras po-
seen dimensiones humanas, tecnol´
ogicas y or-
ganizacionales, es importante que se compren-
da, que estas superestructuras no son est´
aticas,
sino que buscan adaptabilidad dependiendo de la
teor´
ıa gerencial que se quiera aplicar. Para lograr
ese gran beneficio para la sociedad.
Pero, para que este proceso se lleve a cabo es ne-
cesario que el Estado intervenga, debido a que
no se puede desarrollar todo este proceso, sin
que ´
el participe o establezcan reglas de juego,
teniendo en cuenta que en primer lugar, toda ac-
ci´
on de gobierno y de decisi´
on lleva a una in-
tencionalidad de un resultado final; en segundo
lugar, es el tiempo, con su respectivo desarrollo
de la pol´
ıtica lo que har´
a que se siembren las es-
tructuras, y en tercer, lugar en toda base de Go-
bernabilidad tiene actores homog´
eneos y hete-
rog´
eneos de formaci´
on ideol´
ogica que llevan a
sus componentes a que se desarrollen en espa-
cios nacionales o internacionales.
Con base a lo anterior se puede afirmar que la
estructuraci´
on genera interacciones en donde la
din´
amica establece bases y hace que se constru-
ya una nueva acci´
on de gobernar y que permita
la toma de buenas decisiones. Dichas, decisio-
nes conllevan a un proceso intermedio entre la
estructura y el impacto y es cuando se conjugan
ideolog´
ıas, paradigmas, mitos, costumbres y ba-
rreras que pueden llegar a que estos procesos no
se consoliden y tenga que quedar est´
aticos y que
no conlleven a una buena decisi´
on o una buena
acci´
on de gobierno. Todo esto conlleva a un im-
pacto, que puede ser negativo y o positivo. Sien-
do este el momento en donde entramos nueva-
mente a estructurar, interactuar e impactar con
una din´
amica empresarial globalizada. Sin tre-
gua, para tomar decisiones.
La gobernabilidad y las teor´
ıas
administrativas
La base de toda econom´
ıa en mundo globaliza-
do es la, competencia. Las empresas compiten
entre s´
ı por el ganar participaci´
on en el mercado
y por maximizar el valor de la empresa. Es un
proceso de confrontaci´
on y en ning´
un momento
hay cabida para concertaci´
on. Quien obtiene la
m´
axima ganancia se considera dominante en el
mercado, ya que no solo ha ganado utilidades,
sino que ha ganado clientes, pero tambi´
en ha ad-
quirido derechos y obligaciones importantes con
810
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
La acci´
on de gobernar en las
corporaciones empresariales en un mundo globalizado
la sociedad. Dentro de esta se encuentra la res-
ponsabilidad social empresarial, que busca que
la empresa, el estado y la sociedad en general
nos concienticemos, que gobernar es un proceso
que busca ante todo consolidaci´
on y estabilidad.
Si analizamos que para lograr este punto de ga-
nar participaci´
on en el mercado y maximizar la
ganancia debemos tener bien claro que la infor-
maci´
on que se obtiene y se da, deben ser sim´
etri-
cas y no asim´
etricas. Como se puede ver en las
siguientes teor´
ıas administrativas.
La Teor´
ıa de la Agencia que se g puede explicar
de la siguiente manera: Cuando un individuo o
colaborador va a tomar una decisi´
on se establece
de precedente una acci´
on con la agencia. Los que
toman las decisiones se denominan agentes y los
afectados se denominan principales. Estas rela-
ciones de poder se presentan permanentemente
en nuestra vida cotidiana y en las corporaciones
se ejecutan en la acci´
on para gobernar.
El verdadero impacto que se puede generar en la
teor´
ıa de la agencia supone que los accionistas
o propietarios del negocio no pueden controlar
todo de manera integral y sin costos en la ac-
ciones, especialmente cuando estas pierden va-
lor, debido a que la informaci´
on del agente no
es oportuna, veraz o completa. Lo que conlleva,
a la perdida de una acci´
on de gobernar. Cuando
esta situaci´
on se presenta se dice que no hay su-
ficiente autoridad y se hace necesario aplicar las
reglas, y es preciso generar suficientes incenti-
vos al agente para que genere informaci´
on m´
as
veraz y sobre todo salvaguardando los intereses
del principal.
Dentro de las Teor´
ıas de la Agencia se presenta
las asimetr´
ıas en la informaci´
on. Esta asimetr´
ıa
se presenta debido a que los directivos tienen una
informaci´
on y los propietarios tienen otra. Esto
se puede vislumbrar entre dos indicadores finan-
cieros, como la Tasa M´
ınima de Rentabilidad del
Inversionista, la cual en teor´
ıa debe ser mayor
que la Tasa de Rentabilidad del Activo, si el in-
versionista no comenta cuanto es su expectativa
dentro de ese negocio o empresa, a las directivas
les queda muy dif´
ıcil calcular esa Rentabilidad
esperada y que no sacrifique el costo de su in-
versi´
on y todas las expectativas de los grupos de
inter´
es.
Con base a lo anterior ser´
ıa importante pregun-
tarnos ¿Cu´
anto le cuesta a la empresa no tener
simetr´
ıa en la misma informaci´
on? En otras or-
ganizaciones, como las Cooperativas, este tipo
de asimetr´
ıas no se presentan debido a que todos
sus miembros, principal y agentes, desean man-
tener sus puestos de trabajo y en consecuencias
no son necesario este tipo de incentivos. Esto se
puede explicar de la siguiente manera. Debido
a que estas entidades no tienen relaci´
on con la
teor´
ıa de la agencia, ya que hace parte del su-
puesto que hay entre la divergencia de inter´
es
entre las partes y como los individuos son opor-
tunistas y buscan su propio beneficio , la rela-
ci´
on se plantea como un conflicto entre consejo
y equipo directivo.
Podemos analizar el impacto de las decisiones
asim´
etricas y podemos entender cu´
anto cuesta
la informaci´
on. El concepto de informaci´
on im-
perfecta se puede mostrar o ilustrar con an´
alisis
de probabilidades. La informaci´
on imperfecta es
cuando no hay claridad alguna acerca de cu´
al
ocurrir´
a, entre varios futuros alternativos. Sim-
plifiquemos los resultados futuros de una empre-
sa diciendo que las ganancias netas al final del
periodo vigente pueden ser $1.000 ´
o $0. Tener
la informaci´
on imperfecta o tambi´
en podr´
ıamos
decir, la m´
axima ignorancia, es asignar el 50%
de probabilidad a cada alternativa. Supongamos
que, tras pagar a unos investigadores de merca-
deo para que ayuden aclarar la situaci´
on futu-
ra de la empresa y estos indican que las pro-
babilidades se reparten m´
as bien as´
ı: 75%, que
la empresa obtendr´
a $1.000 y el restante 25%
tendr´
a una utilidad de $0.
La condici´
on de conocimiento antes de tener la
informaci´
on adicional produc´
ıa un valor espera-
do de $500 para las ganancias netas de la em-
presa. Tras la obtenci´
on de la informaci´
on el va-
lor esperado ha aumentado a $750. El valor de
la informaci´
on ganada es en principio, igual a
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La acci´
on de gobernar en las
corporaciones empresariales en un mundo globalizado
la diferencia entre esos valores esperados, es de-
cir igual a $250. ¿C´
omo se materializa ese va-
lor? Digamos que esta empresa tiene este ´
unico
proyecto, el cual ha financiado totalmente con
100.000 acciones que han comprado un gran n´
u-
mero de inversionistas. Supongamos que un in-
versionista particular tiene 100 acciones en esa
compa˜
n´
ıa, y solo tiene informaci´
on original, la
cual podemos suponer que es de conocimiento
p´
ublico. El inversionista, no satisfecho con lo
que sabe puede decidir vender parte ahora, por
su valor de
V0=100
100,000$500 =$0,50
Este valor es la proporci´
on que le corresponde-
r´
ıa de los resultados generados de la empresa.
Supongamos que, en lugar de vender, paga $0,01
por la informaci´
on adicional necesaria, tras lo
cual sabe las buenas noticias, antes que muchos
que eligieron no pagar por la informaci´
on y que
vendieron de manera precipitada. Al cabo de al-
g´
un tiempo, presumiblemente corto, la informa-
ci´
on que adquiri´
o de manera privada se hace p´
u-
blica, y ahora es conocido por todos el valor es-
perado del proyecto es en realidad de $750. En
este momento elegir vender acciones, por un va-
lor de $0,7. Cuando tomamos en cuenta el costo
de la informaci´
on, logro una diferencia neta de
$0,24 sobre resultados en el caso de que hubiese
actuado sin informaci´
on correcta y real.
La informaci´
on privilegiada y sim´
etrica ofrece
posibilidades de tener mayor rendimiento sobre
su inversi´
on, que sobre aquellos que presentan
asimetr´
ıa en la misma.
De ah´
ı que se presenta un proceso de Gober-
nabilidad, acompa˜
nado de gobernanza. Debido,
a que la acci´
on se ejecuta de manera eficiente
de acuerdo a la informaci´
on, que debe ser ve-
raz, oportuna y concluyente. Es decir, mientras
exista simetr´
ıa de la informaci´
on podemos con-
formar una buena acci´
on de gobernar. Pero, m´
as
que obtener un rendimiento econ´
omico, se pue-
de decir que solo hay responsabilidades cuando
esos agentes act´
uan con transparencia, sin fraude
y basados en valores.
Con relaci´
on a la Teor´
ıa de modelo de socios,
que siendo un proceso administrativo, propende
que toda administraci´
on tiene un proceso final y
que persigue la satisfacci´
on de los socios. Lo que
trata de explicar esta teor´
ıa es que exista un or-
den administrativo y organizativo que responda
a esas expectativas administrativas.
Los socios son parte de este proceso, pero las or-
ganizaciones suponen una estructura con un con-
tenido, mientras la administraci´
on por su parte,
es la fuerza operante que imprime a la empresa
la direcci´
on a seguir, para la obtenci´
on de los ob-
jetivos. La administraci´
on es direcci´
on y gesti´
on.
Para Fayol, la administraci´
on abarca todo el pro-
grama de acci´
on de la unidad econ´
omica. “Ad-
ministrar es planear, organizar, dirigir, coordinar
y controlar” (Chiavenato, 2007). Si nos funda-
mentamos en esta definici´
on podemos analizar
que toda la actividad de prevenci´
on es planifica-
ci´
on y que esta puede ser analizada en el corto
y mediano plazo, a trav´
es de dos herramientas
que son la planeaci´
on estrat´
egica y la prospec-
tiva. Ambas herramientas son muy ´
utiles en la
acci´
on de gobernar, es m´
as, una y otra dentro de
sus metodolog´
ıas, permiten el dise˜
no de pol´
ıti-
cas y a la vez, crean escenario para poder gober-
nar. En estas acciones de impartir y divulgar la
pol´
ıtica empresarial se crean escenarios y grupos
de inter´
es que pueden ayudar o pueden entorpe-
cer estas acciones, pero, aqu´
ı entra la verdade-
ra acci´
on de saber organizar y mandar, teniendo
en cuenta que estos escenarios conjugados con
grupos de poder, conllevan a que las estructuras
organizacionales sean sujetas a espacios y tiem-
pos para poder coordinar. Si son estructuras con
bajos niveles de educaci´
on y en donde abundan
m´
as acciones que pol´
ıticas, se tiene que hacer
una gesti´
on de mando y lo que se busca es el re-
sultado inmediato, m´
as que la consolidaci´
on de
largo plazo.
En aquellas organizaciones que buscan, m´
as que
el resultado, la consolidaci´
on y la sostenibilidad,
se presentan y se dan procesos de planeaci´
on es-
trat´
egica m´
as de prospectiva, que buscan que es-
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La acci´
on de gobernar en las
corporaciones empresariales en un mundo globalizado
tas organizaciones fomenten los procesos de di-
vulgaci´
on de pol´
ıticas y que estas hagan parte de
su filosof´
ıa empresarial. La filosof´
ıa como forma
de pensar lo que busca es que esta sea cambian-
te y ajustable a procesos econ´
omicos locales y
mundiales. Las organizaciones que practican es-
tas herramientas, son aquellas que se consolidan
en grande grupos econ´
omicos y que poseen Staff
de pensamiento y de consolidaci´
on de conoci-
miento, en las que los empleados de la base no
reciben ´
ordenes, sino que asumen una decisi´
on
como una forma de laboral en aras de un ob-
jetivo com´
un y colectivo. Vale la pena destacar
que estos procesos no son perfectos y que a las
organizaciones les puede costar mucho dinero y
tiempo.
Resultados
Para comprender mejor este resultado, se anali-
zar´
a las Tablas 1 y 2, en donde se observan dos
situaciones que se presentaban en esta empresa
en la cual el proceso de invertir en Planeaci´
on
Estrat´
egica es de corto plazo y de Prospectiva de
Largo Plazo. La Tabla 1, obedece a una situa-
ci´
on coyuntural que trata de aprovechar oportu-
nidades de negocios inmediatas y muchas veces
se contrata talento humano para lograr una ma-
yor venta, pero sabiendo que lo ´
unico que intere-
sa es el cumplimiento del objetivo y no genera
en algunas ocasiones valor agregado. Se puede
vender m´
as, pero a qu´
e costo y qu´
e gastos (espe-
cialmente de los colaboradores). La prueba esta
que la Tasa de Interna es del 6,04 % anual muy
por debajo del costo de financiar los activos de
la empresa y muy por debajo de la expectativa
del inversionista. La pregunta es ¿Por qu´
e ocurre
esto?, las desventajas son muchas.
Podemos mencionar que no es una herramienta
para predecir el futuro, sino para controlar el en-
torno actual y poder estabilizar algunas variables
a favor de la empresa.
Se confunde que la planeaci´
on estrat´
egica es ope-
rativa y por eso la Gerencia toma esta herramien-
ta para minimizar los riesgos de cada momento.
Otra raz´
on es que las estrategias fallan porque se
piensa que son temporales y que conlleva a fac-
tores adversos como falta de compromiso de la
alta gerencia. Los recursos se invierten en capa-
citaci´
on y no en consolidaci´
on del proceso, ya
que existe una ausencia al seguimiento y mejo-
ramiento del proceso de planificaci´
on.
Vale la pena destacar que analizamos el proceso
de planeaci´
on estrat´
egica como una herramienta
excelente para la gerencia, pero que carece algu-
nas veces de enlace entre los compromisos mi-
sionales y visi´
onales con los grupos de inter´
es.
En la Tabla 2, podemos analizar el proceso de
planeaci´
on Prospectiva, que incluye elementos
fundamentales de planeaci´
on estrat´
egica y que
adem´
as busca que la organizaci´
on llegue a su
objetivo deseado y sobre todo la b´
usqueda de lo-
gros sociales y econ´
omicos.
Como se explica en la Metodolog´
ıa, para lograr
esos resultados, se analiza que un proceso de Pla-
neaci´
on Prospectiva busca consolidaci ´
on y algu-
nas veces se invierte m´
as, y aunque los resul-
tados son de largo plazo, son m´
as seguros. En
este caso la Tasa de Rentabilidad de una orga-
nizaci´
on con prospectiva mejora las expectativas
del inversionista en m´
as del 100%. Debido a que
la Tasa esperada del 12 % y se obtuvo una del
25,38% efectiva anual. Pero la pregunta es ¿Por
qu´
e es mejor la Planeaci´
on Prospectiva?
Una de las razones es que consolida procesos y
lo que busca es m´
as reflexi´
on, que acci´
on. Su
an´
alisis se hace sobre escenarios deseables y ba-
jo esta premisa se trabaja para ese futuro factible.
La acci´
on se da bien enfocada. Este enfoque es
global, que combina lo cualitativo con lo cuanti-
tativo, d´
andole importancia a lo cuantificable, ya
que esto permite la continuidad.
Los procesos de planeaci´
on prospectiva son ade-
cuados, pero en algunas organizaciones lo con-
sideran largos y costosos, de ah´
ı que no les gus-
ta implementarlos porque consideran que sus re-
sultados no son inmediatos y que el mundo glo-
balizado no da espera ante tanta incertidumbre
social, pol´
ıtica, jur´
ıdica y econ´
omica.
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ISSN: 2007-2716
La acci´
on de gobernar en las
corporaciones empresariales en un mundo globalizado
Tabla 1: Flujo de Fondos Proyectados de la Empresa C.I.
Pesquera Vikingos de Colombia S.A. Sin proceso de Prospectiva
Fuente: Direcci´
on de Planeaci´
on CI VIKINGOS DE COLOMBIA S.A. A˜
no 1996.- Director del Departamento Germ´
an Mej´
ıa D´
ager
(1997-1999).
Para concluir esta parte de la teor´
ıa de modelo
de socios es importante analizar la siguiente re-
flexi´
on: ” Baidaba, en su texto ´
arabe-hind´
u Cali-
la y Dimna (versi´
on Antonio Chalita Sfair, 1995)
escrib´
ıa sobre las tres cosas en que deb´
ıa concen-
trarse la atenci´
on del gobernante: 1) ”...analizar
cuidadosamente los hechos pasados y las razo-
nes de su fracaso, hacer un balance de los be-
neficios y perjuicios que le han tra´
ıdo..”(Cant ´
u,
H., 2006); 2) ” Otra reside en el estudio cuida-
doso de la situaci´
on en su hora presente y de
sus aspectos buenos y malos, explotar las bue-
nas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo
lo que pueda causar p´
erdidas y fracaso” (Baida-
ba, 1995) y 3) ”...la tercera de estas cosas resi-
de en el estudio del futuro y de los ´
exitos o fra-
casos que a su juicio le reserva, preparase bien
para aprovechar las buenas oportunidades y es-
tar atento contra todo lo que teme”(Banco de la
Rep´
ublica de Colombia, 2013)
Si analizamos estas dos teor´
ıas frente a un pro-
ceso de Gobierno Corporativo. Ser´
ıa excelente
si se presentara as´
ı, pero a veces la realidad su-
pera esos postulados te´
oricos y lo que busca es
ganar utilidad en cualquier espacio y tiempo. La
Gobernabilidad se puede ayudar de estas herra-
mientas, pero lo m´
as importante es saber, cono-
cer, comprender y hacer que estos procesos ayu-
dan a que obtengamos m´
as afianzamiento de una
cultura como parte de la din´
amica de una organi-
zaci´
on, que se apoya en acciones para formular
pol´
ıticas, estrategias, t´
acticas y metas en el mar-
co de un buen gobierno corporativo.
Se hace un an´
alisis de estas dos perspectivas de
pensamiento epistemol´
ogico, que se han veni-
do consolidando, debido a las condiciones cam-
biantes del entorno y sobre todo vol´
atil e ines-
table. Lo que permite que la Gobernabilidad se
adapte a este proceso de estructuraci´
on, interac-
ci´
on e impacto a las teor´
ıas de enfoque te´
orico de
gesti´
on sist´
emico complejo (TGSC) y el enfoque
te´
orico de gesti´
on neo institucional (TGNI).
Todo lo anterior esta dado porque el nuevo en-
foque de las organizaciones, es lograr una ma-
yor innovaci´
on, mayor eficiencia y competitivi-
dad, con enfoque te´
orico de la gesti´
on y cen-
trado en la interacci´
on de organizaciones y en-
torno din´
amico. Hecho es simult´
aneo a los avan-
ces tecnol´
ogicos en los sistemas de comunica-
ci´
on e informaci´
on, especialmente la Internet, en
un escenario globalizado y estructurado a trav´
es
de una red de organizaciones multinacionales de
negocios, organizaciones del Estado y Organi-
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ISSN: 2007-2716
La acci´
on de gobernar en las
corporaciones empresariales en un mundo globalizado
Tabla 2: Flujo de Fondos Proyectados de la Empresa C.I.
Pesquera Vikingos de Colombia S.A. con Proceso de Prospectiva
Fuente: Direcci´
on de Planeaci´
on CI VIKINGOS DE COLOMBIA S.A. A˜
no 1996.- Director del Departamento Germ´
an Mej´
ıa D´
ager
(1997-1999)
zaciones no Gubernamentales (ONG’s) o solida-
rias.
Todo esto permiti´
o que se desarrollaran nuevos
tipos de estructuras que buscan mayor competi-
tividad en la empresa como son: Reingenier´
ıa ,
Benchmarketing , las alianzas estrat´
egicas y el
outsourcing.
Como se puede analizar, todo se puede cobijar
como un proceso de Gobernabilidad, por las in-
teracciones, externas e internas que se presentan
en las estructuras, como las anteriormente des-
critas.
Analicemos el primer enfoque Te ´
orico de Ges-
ti´
on Sist´
emico Complejo (TGSC) y c´
omo se pue-
de dar el proceso de Gobernabilidad y de Go-
bernanza que permita la acci´
on de Gobernar en
una Corporaci´
on. Primero debemos de partir que
existe una estructura que se fundamenta en (Mar-
t´
ınez, 2004; 98-111). “el pensamiento sist´
emi-
co complejo aplicado a la teor´
ıa de gesti´
on de
organizaciones nos permite analizar componen-
tes y propiedades de la organizaci´
on compleja,
representada como un macroconcepto o modelo
denominado por Von Foerster M´
aquina No Tri-
vial (1996, 153), concepto posteriormente desa-
rrollado por Edgar Mor´
ın como pensamiento o
sistema complejo y por Niklas Luhman como
sistema autorreferencial” (1996; 98)
Estas teor´
ıas se fundamentan en la incertidumbre
de un entorno din´
amico, basado en el concep-
to de desarrollo sostenible, debido a que el ente
organizacional no se encuentra aislado y tenien-
do en cuenta que toda decisi´
on, va tener un im-
pacto en el medio ambiente biol´
ogico y que este
no tiene unos efectos mediatos y por ende pone
en duda la sobrevivencia de la organizaci´
on. La
Complejidad del enfoque se encuentra, en que
los te´
oricos piensan que las organizaciones de-
ben comprender que prima la eficiencia social
sobre la econ´
omica y este concepto nos es f´
acil
de asimilar cuando se est´
a en un sistema en don-
de impera el capitalismo financiero como forma
de aumentar el valor de la empresa y disminuir
los costos de financiar la misma, pero, a costa de
m´
as subempleo, m´
as contaminaci´
on y m´
as con-
centraci´
on de riqueza.
Pero, ¿c´
omo se pueden obtener los mejores re-
sultados?, entonces es cuando logramos la inter-
acci´
on de tres componentes: El primero es pla-
near el futuro mediante mapas de procesos, mo-
delos de Gesti´
on y sistemas de retroalimenta-
ci´
on; el segundo es organizar la estructura inter-
na o centro de decisi´
on, mediante la autorregu-
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La acci´
on de gobernar en las
corporaciones empresariales en un mundo globalizado
laci´
on de las decisiones y el tercero minimizar
los riesgos de la din´
amica Econ´
omica incierta y
oportunista.
Si analizamos el tercer componente, se conside-
ra que el impacto de este enfoque lo que busca
va m´
as all´
a de anticiparse a los acontecimien-
tos o minimizar los riesgos que pueda traer a
una organizaci´
on la incertidumbre que siempre
est´
a acompa˜
nada de un riesgo. Y la relaci´
on de
estas variables con las decisiones ambientales -
biol´
ogicas legisladas, que conllevan a sanciones
y por ende un impacto directo sobre la sociedad.
Efecto que se puede evidenciar cuando se pre-
sentan. El agotamiento de recursos que afectan
la sostenibilidad del negocio, de la sociedad y
las ´
areas de influencia de la empresa.
El segundo enfoque Te´
orico de Gesti´
on Neo ins-
titucional (TGNI). Primero debemos explicar en
qu´
e consiste este enfoque y c´
omo se relaciona
con el proceso de Gobernabilidad.
En todo proceso o din´
amica empresarial existen
costos de transacciones, los contratos, las leyes,
la tecnolog´
ıa y lo m´
as importante la capacidad
de producir nuevo conocimiento.
La estructura te´
orica se puede fundamentar en
la aparici´
on de un t´
ermino como el de los Costes
de Transacci´
on, vigente para el mundo de la eco-
nom´
ıa digital en el que vivimos, se debe al eco-
nomista y premio Nobel de Econom´
ıa Ronald H.
Coase (1991- comenta sobre el significado de los
costos de transacci´
on y derechos de propiedad ),
quien estableci´
o una relaci´
on entre los precios y
su interacci´
on con el mercado, especialmente si
se puede obtener un mayor o menor costo cuan-
do la empresa sale al mercado a buscar recur-
sos, que por de utilizar los propios. Es importan-
te analizar si se pierde o se gana gobernabilidad
con este enfoque, ya que supera a los Neocl´
asi-
cos, teniendo en cuenta que solo se enfoca en
modelo de curvas de costos, demandas y de ma-
pas de indiferencia del productor y consumidor,
debido a que con estos costos de las transaccio-
nes se puede afectar el proceso de gesti´
on y las
din´
amicas de las decisiones colectivas.
Otro aporte Te ´
orico de Coase, es que se atrevi´
o a
predecir que el internet generar´
ıa reducci´
on de
costos fuera de los l´
ımites de la empresa y que
estos se podr´
ıan lograr con el uso eficiente de
tecnolog´
ıa, ya que anteriormente las organiza-
ciones pensaban que las reducciones de costos
eran internas y no externas. Esto hace que el pro-
ceso de Gobernabilidad debe ser m´
as asertivo y
m´
as enfocado en aquellas situaciones en donde
la gobernanza actu´
e de manera efectiva. Como
por ejemplo la decisi´
on de vender productos me-
diantes redes sociales, sobre todo las Organiza-
ciones digitales formales.
Una vez que se presenta toda la estructura de este
modelo que se fundamenta en los costos transac-
cionales, podemos ver como se presenta la inter-
acci´
on o en que dimensiones se presenta para po-
der llevar un buen gobierno corporativo. Dentro
de este enfoque podemos analizar tres compo-
nentes: el sistema de Gesti´
on, fundamental pa-
ra lograr metas y objetivos (autogesti´
on), basado
en la reducci´
on de costos y en procesos m´
as efi-
cientes; el potencial humano, importante enten-
der que las acciones humanas. Fundamentales en
las organizaciones, en las cuales hay funciones,
competencias, compromiso y por ´
ultimo, la in-
teracci´
on entre el estado y el mercado. El desa-
rrollo solo existe, una vez que existan pol´
ıticas,
acciones y teor´
ıas; que ayuden al proceso de au-
togesti´
on.
A pesar de existir el liberalismo econ´
omico y la
Mano Invisible de Adam Smith en el mercado,
el estado, en algunos casos interviene, para ajus-
tar precios con el objetivo de garantizar la Go-
bernabilidad. Como por ejemplo, en Colombia
en Marzo de 2013, se present´
o un caso con la
Federaci´
on Nacional de Cafeteros (La 2aAgre-
miaci´
on m´
as importante en Colombia) y los Pro-
ductores de Caf´
e en donde los precios del grano
obedecen a la ley de oferta y demanda, pero los
costos de producci´
on son superiores a los pre-
cios de venta. Esto llevo al estado Colombiano a
establecer precios de sustentaci´
on para poder re-
gularla relaci´
on entre el precio interno y externo-
Este proceso se present´
o las interacciones entre
la Gobernabilidad y Gobernanza.
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La acci´
on de gobernar en las
corporaciones empresariales en un mundo globalizado
Lo importante es establecer qu´
e impacto trae es-
te enfoque TGNI en el proceso de Gobernabili-
dad, ya que lleva impl´
ıcito la Gobernanza. Siem-
pre seamos de capaces de agilizar recursos de
innovaci´
on, as´
ı como la capacidad del ser hu-
mano de generar, gestionar y aplicar nuevo co-
nocimiento para lograr m´
as competitividad na-
cional e internacional.
Conclusiones
•El Buen Gobierno Corporativo es la suma
de dos elementos importantes que son la
Gobernabilidad y la Gobernanza.
•La acci´
on de Gobernar se materializa con
Gobernanza.
•En todo proceso administrativo existe la
Gobernabilidad y que este concepto ha ad-
quirido m´
as relevancia, en la medida que
dise˜
nos pol´
ıticas alcanzables y ajustadas a
la interacci´
on con los ambientes sociales,
econ´
omicos y biol´
ogicos.
•Las teor´
ıas Administrativas son enfoques
de pensamiento que contribuyen a que el
proceso de Gobernabilidad se pueda com-
prender como una superestructura y no co-
mo un m´
etodo.
•La teor´
ıa la Administraci´
on o modelo de
Socios concibe m´
as importante la Planea-
ci´
on Prospectiva y no menos importante la
Planeaci´
on Estrat´
egica. Ya que en t´
ermi-
nos de Tasa de Rentabilidad de una em-
presa con Prospectiva es m´
as rentable que
una con Planeaci´
on Estrat´
egica.
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bih=699
817
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
La acci´
on de gobernar en las
corporaciones empresariales en un mundo globalizado
Germ´
an Mej´
ıa, D´
ager
Economista de la Universidad de Cartagena, Especialista finanzas Universi-
dad ICESI y Evaluaci´
on y desarrollo de proyectos de inversi´
on de la Uni-
versidad del Rosario Magister en Administraci´
on con ´
enfasis en Negocio
Internacionales del Instituto Tecnol ´
ogico de Monterrey de M´
exico y la Uni-
versidad Aut´
onoma de Bucaramanga. Profesor de la Universidad de Carta-
gena.
e-mail: gemeda@hotmail.com
818
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
La reinvenci´
on de un CIO para entornos
complejos
Cevallos Gamboa Washington Antonio 1,
Cardona Madariaga Diego Fernando 2
1,2Universidad del Rosario – Bogot´
a Colombia
Resumen
La Sociedad del Conocimiento ha estado acompa˜
nada de la generaci´
on de entornos complejos en
los que las organizaciones se deben desempe˜
nar de manera eficaz para asegurar su perdurabilidad.
Teniendo en cuenta que dentro de las condiciones de perdurabilidad se encuentra el uso eficiente
de la tecnolog´
ıa, es conveniente que los Chief Information Officer – CIO, responsables de liderar
su aplicaci´
on para la toma de las decisiones en las organizaciones, adecuen su rol a las cambiantes
condiciones propias de la situaci´
on actual. El art´
ıculo inicia con la presentaci´
on de las caracter´
ısti-
cas del CIO, para continuar con la descripci´
on del concepto de complejidad y su influencia en el
papel del CIO para cerrar con una propuesta del nuevo rol.
Palabras clave: Perdurabilidad, CIO, Liderazgo, Complejidad
Abstract
The knowledge society has been accompanied by the generation of complex environments in
which organizations must perform effectively to ensure its lasting. As the efficient use of techno-
logy is one of the conditions of lasting, it is desirable that the Chief Information Officer – CIO,
responsible for leading its application for decision making in organizations, adapts her role to the
changing conditions of the current situation. The article begins with a presentation of the charac-
teristics of the CIO, to continue with the description of the concept of complexity and its influence
on the role of the CIO to close with a proposal for a new role.
Keywords: Lasting, CIO, Leadership, Complexity
819
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 La reinvenci´
on de un CIO para entornos complejos
Introducci´
on
La Sociedad del Conocimiento entendida como
“una revoluci´
on basada en la informaci´
on, la cual
es en s´
ı misma expresi´
on del conocimiento hu-
mano” (Cardona, Rozo, 2012) ha generado un
entorno cada vez m´
as complejo en el que los
Chief Information Officer – CIO deben adaptarse
(IBM, 2010) en concordancia con la evoluci´
on
de las organizaciones frente a ese cambiante en-
torno (Blaize, Kay, 2003) el cual exige l´
ıderes
con visi´
on de futuro y una actitud abierta (Etkin,
2011).
En este sentido, Yukl (1994) se ˜
nala que para las
organizaciones resulta importante fomentar aque-
llas conductas que definen a un l´
ıder eficaz, inde-
pendientemente de que el concepto de liderazgo
se haya sido estudiado desde m´
ultiples perspec-
tivas que incluyen la de rasgo, caracter´
ıstica, per-
sonalidad, habilidad, condici´
on, proceso, entre
otras, que ha derivado en que no exista consenso
en una definici´
on ´
unica (Nieto, 2009), m´
as a´
un si
se considera que los enfoques de la complejidad,
asociados al entorno en el cual se desenvuelven
esas organizaciones, en su mayor´
ıa son din´
ami-
cos (Maldonado, Gomez, 2011) y generan un re-
to para la perdurabilidad de las organizaciones
como lo describen Rivera y Malaver (2008) m´
as
aun cuando esa perdurabilidad est´
a´
ıntimamente
relacionada con la tecnolog´
ıa, como lo plantean
Restrepo et.al. (2009) en la especificaci´
on de las
condiciones de perdurabilidad.
En los anteriores t´
erminos, el prop´
osito de este
art´
ıculo es plantear desde una perspectiva te´
ori-
ca, la necesidad de un nuevo rol del CIO, co-
mo l´
ıder en el ´
ambito de la tecnolog´
ıa para or-
ganizaciones inmersas en entornos complejos en
las que es necesaria la consolidaci´
on de redes in-
teligentes como capacidad din´
amica para la ge-
neraci´
on de conocimiento (Cardona, Gutierrez,
2013), que implica un aprendizaje mediado por
la tecnolog´
ıa (Cardona, 2011) y para ello se ini-
cia con la presentaci´
on de las caracter´
ısticas del
CIO, para continuar con la descripci´
on del con-
cepto de complejidad y su influencia en el papel
del CIO para cerrar con una propuesta del nuevo
rol.
Caracter´
ısticas del CIO
El desarrollo del concepto del CIO comenz´
o a
finales de los 70 y se afianz´
o en los 80 con una
visi´
on de un CIO alineado con los procesos y
la tecnolog´
ıa (Pemberton, 1992). En otras pala-
bras, la posici´
on del CIO surgi´
o en respuesta al
uso generalizado de la tecnolog´
ıa en las organi-
zaciones y a la aparici´
on de la Sociedad del Co-
nocimiento, que poco a poco lo hizo m´
as influ-
yente debido a la importancia en los procesos y
la estrategia global.
Como resultado de esta evoluci´
on, el CIO ha asu-
mido roles de influencia tales como la gesti´
on de
recursos de informaci´
on y de tecnolog´
ıa para el
apoyo a la operaci´
on, as´
ı como su promoci´
on co-
mo agente de cambio en la estrategia y en ´
ultima
instancia, la creaci´
on de valor para la organiza-
ci´
on (Banker, Hu, Pavlou, Luftman, 2011). En
otras palabras, el CIO interpreta el universo de
la tecnolog´
ıa para el resto de la alta direcci´
on
(Pemberton, 1992).
Algunos estudios como el de Blaize y Kay ( 2003
), a trav´
es de un an´
alisis de entrevistas con CIO,
se˜
nalan que los entrevistados ejercen su lideraz-
go, con respecto a la identificaci´
on y cuantifica-
ci´
on de oportunidades que genera la tecnolog´
ıa
para crear valor organizacional, mediante una vi-
si´
on amplia del proceso para entregar consisten-
temente resultados en un entorno donde las de-
cisiones son cada vez m´
as complejas.
En este sentido, CIO Insight (2007) presenta un
informe de la Sociedad para la Gesti´
on de la In-
formaci´
on que proyecta una escasez de CIO cali-
ficados en los pr´
oximos a˜
nos y considera que los
m´
etodos de desarrollo de los futuros l´
ıderes tec-
nol´
ogicos deben surgir desde su propia organiza-
ci´
on. Adem´
as se˜
nala que el CIO debe tener sufi-
ciente profundidad t´
ecnica y conocimiento para
ser un l´
ıder cre´
ıble. En general, el CIO debe ser
alguien que aprovecha la tecnolog´
ıa para propor-
cionar una ventaja competitiva. El CIO ser´
a m´
as
un l´
ıder y no un gerente, y tendr´
a una presencia
820
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 La reinvenci´
on de un CIO para entornos complejos
notable en la organizaci´
on y en el equipo de alta
direcci´
on.
Spitze y Lee (2012) presentan un estudio que
identifica los roles espec´
ıficos y factores de ´
exi-
to del CIO basado en un examen de la carrera de
catorce CIO seleccionados por un comit´
e de re-
conocido prestigio. Los autores manifiestan que
el papel del CIO es un proceso en evoluci´
on, que
se inici´
o hace cincuenta a˜
nos como supervisor de
los primeros computadores que corr´
ıan n´
omina,
libro mayor general, lista de materiales, y otros
sistemas similares. As´
ı mismo se˜
nalan que co-
mo la tecnolog´
ıa ha madurado, tambi´
en lo ha
hecho el papel del CIO, ampliando su funci´
on
dentro de la organizaci´
on, dado el v´
ınculo exis-
tente entre la tecnolog´
ıa y los resultados organi-
zacionales, los mismos que se evidencian en los
estudios realizados por autores como Powell y
Micallef (1997), G´
alvez y Garc´
ıa (2012), Mal-
donado, Mart´
ınez, Garc´
ıa, Aguilera y Gonz´
alez
(2010), Dawes y Worthington (1996), Roberts y
Wood (1997), Rocheleau y Wu (2002), Sharma y
Bhagwat (2006), Zhang (2007), Louis, Bragan-
za y Hackney (2008), Walsh, Schubert y Jones
(2010).
El nuevo rol del CIO, como un ejecutivo de ma-
yor nivel facilitador de productos y servicios in-
novadores, hace que finalmente Spitze y Lee, (2012)
identifiquen tres factores principales de ´
exito pa-
ra el CIO; 1) debe ser un aprendiz de por vida;
2) debe ser capaz de construir y motivar equi-
pos multi-funcionales y, por tanto, reunir la inte-
ligencia colectiva de una organizaci´
on, y 3) de-
be ser capaz de concebir y poner en pr´
actica un
proyecto centrado en el usuario. Adicionalmen-
te los resultados sugieren cinco factores de ´
exito
secundario pero esenciales: 1) aprender los pro-
cesos de la organizaci´
on ”por dentro y por fue-
ra”; 2) desarrollar su inteligencia emocional; 3)
ser convencido, confiado y confiable; 4) apren-
der de una amplia red de amigos, tutores, pupi-
los, y 5) desarrollar una visi´
on convincente, al-
canzable.
Por su parte, Li y Tan (2012) presentan una in-
vestigaci´
on emp´
ırica para estudiar la coinciden-
cia entre las caracter´
ısticas del CIO con la estra-
tegia organizacional y el impacto en el desem-
pe˜
no de la organizaci´
on. Esta investigaci´
on utili-
za una modelo conceptual dada la creciente pe-
netraci´
on de la tecnolog´
ıa en las organizaciones
y la participaci´
on cada vez m´
as intensa del CIO
en la formulaci´
on de la estrategia organizacio-
nal. Los resultados presentados son positivos y
demuestran la hip´
otesis planteada junto con las
variables de estudio que no se centr´
o en las ca-
racter´
ısticas demogr´
aficas por ejemplo de edad,
ocupaci´
on o nivel educativo del CIO, sino tam-
bi´
en explora los rasgos psicol´
ogicos subyacen-
tes, tales como la apertura y la extroversi´
on. En
este sentido los resultados indican que esos ras-
gos psicol´
ogicos pueden ser m´
as importantes que
las caracter´
ısticas demogr´
aficas en la descripci´
on
del perfil del CIO.
Complejidad y su influencia en el
CIO
“Las ciencias de la complejidad constituyen un
verdadero y radical avance en la historia del co-
nocimiento, en la historia misma de la vida” (Mal-
donado y Gomez, 2011) y en este sentido, en
complejidad se han escrito muchos postulados;
en aproximadamente tres d´
ecadas la evoluci´
on
de esta ciencia ha sido impresionante y entender-
la para los que no est´
an inmersos en su estudio
y m´
as a´
un tratar de aplicarla es posible que sea
complicado, adem´
as por el cambio de paradig-
ma al que normalmente se est´
a acostumbrado en
el ´
ambito de la ciencia normal.
Como complemento a lo anterior , Maldonado
(2005) se˜
nala que no existe una ´
unica definici´
on
sobre complejidad y explica que el t´
ermino se
gener´
o con la fundaci´
on del Instituto Santa Fe,
dedicado al estudio de los fen´
omenos, compor-
tamientos y sistemas que exhiben complejidad,
marcados por inestabilidades, fluctuaciones, si-
nergia, emergencia, auto organizaci´
on, no-linea-
lidad, bucles de retroalimentaci´
on positiva antes
que de retroalimentaci´
on negativa, equilibrios di-
n´
amicos, rupturas de simetr´
ıa, en fin, que se en-
cuentran en el filo del caos.
821
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 La reinvenci´
on de un CIO para entornos complejos
Por otra parte, Nicolis y Prigogine (1997) sos-
tienen que “La complejidad es un concepto que
proviene de nuestro lenguaje cotidiano y que de
alg´
un modo est´
a referida a las diversas manifes-
taciones de la vida”.
Mientras que Gell-Mann (2003) indica que “Pro-
bablemente no existe un ´
unico concepto de com-
plejidad que pueda captar adecuadamente nues-
tras nociones intuitivas, puede que se requieran
varias definiciones diferentes, algunas quiz´
a to-
dav´
ıa por concebir.”
Como se observa, las propuestas anteriores de-
jan entrever una importante variedad y una es-
trecha conexi´
on con diversos campos que con-
firman su interdisciplinaridad. Es por esta raz´
on
que el CIO debe entender que la tendencia hacia
la producci´
on del conocimiento en complejidad
crece de forma exponencial y por ello debe estar
inmerso en su aplicaci´
on.
Adicionalmente, S´
aez Vacas (2009) describe una
interesante relaci´
on entre la complejidad del mun-
do y la complejidad de la tecnolog´
ıa, afirmando
que las relaciones est´
an dadas por el impacto de
la complejidad de la tecnolog´
ıa sobre la comple-
jidad del mundo ya que es notable que influye
directamente en la sociedad, produciendo nue-
vos conocimientos, lo que aumenta la compleji-
dad del mundo y por lo tanto es preciso cono-
cerla bien para obtener los resultados esperados
cuando se aplica tecnolog´
ıa con efectividad.
Lo anterior se pone de manifiesto en el estudio
realizado por la organizaci´
on IBM (2010) a m´
as
de 1500 Directores Generales – CEO de todo el
mundo, quienes manifiestan que se est´
a experi-
mentando un aumento de la complejidad en las
organizaciones y que algunos de ellos la han sa-
bido gestionar de forma m´
as efectiva que otros.
Los resultados de este estudio revelaron que siem-
pre que sea posible, aprovechan la complejidad
de las siguientes maneras: 1) incorporando el li-
derazgo creativo, 2) reinventando las relaciones
con el usuario, y 3) desarrollando una destreza
operativa. Es aqu´
ı donde el rol del CIO es im-
prescindible a la hora de ayudar al CEO a hacer
realidad su visi´
on de aprovechar la complejidad,
asesorando en el uso creativo de la tecnolog´
ıa,
desarrollando capacidad anal´
ıtica y entornos tec-
nol´
ogicos colaborativos flexibles que se adapten
a modelos de organizaciones cambiantes.
En este sentido, considerando los entornos com-
plejos y el nuevo rol del CIO, Uhl-Bien y Ma-
rion (2011) presentan dos funciones de lideraz-
go; una para las condiciones en las que puedan
surgir mecanismos complejos, y otra para prepa-
rar a las organizaciones para responder r´
apida y
eficazmente a condiciones imprevistas. As´
ı mis-
mo manifiestan que la gesti´
on del conocimien-
to est´
a proporcionando puntos de encuentro para
los te´
oricos de la complejidad y los profesiona-
les de la gesti´
on tecnol´
ogica.
Finalmente, S´
aez Vacas (2009) se ˜
nala que “La
complejidad es un concepto con el que nos en-
frentamos en todas las actividades humanas” y
los t´
ecnicos hacen filosof´
ıa impl´
ıcitamente sin
darse cuenta debido a la magnitud y complejidad
de la tecnolog´
ıa, generalmente los t´
ecnicos ven
la realidad desde un punto de vista mec´
anico y
se olvidan de la visi´
on global de los problemas,
de la capacidad de planificar y de la intuici´
on
del futuro ya que la tecnolog´
ıa es un instrumento
para comprender y manejar la complejidad, pe-
ro tambi´
en genera complejidad. Y m´
as a´
un si en
tiempos de cambio, incertidumbre y exigencias
crecientes, no basta el estilo de liderazgo que re-
fiere al carisma o la habilidad para comunicarse
(Etkin, 2011).
El rol del CIO
Con base en la literatura revisada se conside-
ra conveniente sugerir la necesidad de un nuevo
rol para el CIO en entornos complejos. Como lo
plantean Maldonado (2011), Etkin (2011), IBM
(2010), Hannah, Eggers, y Jennings (2008), la
complejidad existe y est´
a presente, cambia en
funci´
on de tiempo y espacio, es din´
amica, y es
necesaria si se quiere evolucionar.
En los anteriores t´
erminos, el CIO debe asumir
un nuevo rol que incorpore caracter´
ısticas co-
822
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 La reinvenci´
on de un CIO para entornos complejos
mo las del liderazgo innovador que propone I.
Holmberg (2000) citado por (Etkin, 2011), que
implica liberar la imaginaci´
on y las emociones
en el trabajo, con el fin de ayudar a reducir los
posibles obst´
aculos donde impera la compleji-
dad y aprovechar sus ventajas potenciales para
ser m´
as efectivos ante la alta direcci´
on.
Finalmente, grandes desaf´
ıos en el campo tec-
nol´
ogico est´
an por venir y los fen´
omenos com-
plejos despiertan inter´
es y tienen un largo ca-
mino por recorrer en el ´
ambito de futuras inves-
tigaciones. Es aqu´
ı, donde el CIO mediante su
nuevo rol est´
a en una posici´
on ´
unica para a˜
nadir
valor estrat´
egico, por lo que deben centrarse en
hacer que la organizaci´
on pueda tomar decisio-
nes m´
as r´
apidas y preparar el entorno de tecno-
log´
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pacts of information systems from the resource-
based perspective: An empirical test of the indi-
rect effect of is. Journal of Business Strategies ,
141-164.
824
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 La reinvenci´
on de un CIO para entornos complejos
Washington Antonio Cevallos Gamboa
Ingeniero en Sistemas Computacionales, Mag´
ıster en Sistemas de Informa-
ci´
on Gerencial, con un Diplomado en Educaci´
on Superior y actualmente cur-
sando el Doctorado en Ciencias de la Direcci´
on en la Universidad del Rosario
en Bogot´
a- Colombia.
e-mail: cevallos.washington@urosario.edu.co
Diego Fernando Cardona Madariaga
Ingeniero Civil, especializado en Gerencia de Proyectos y MSc en Adminis-
traci´
on de Empresas, obtuvo su DEA y Doctorado en Ciencias Administrati-
vas con ´
enfasis en Aplicaci´
on Estrat´
egica de Tecnolog´
ıa en Organizaciones
Gubernamentales obteniendo grado Sobresaliente Cum Laudem. Comple-
ment´
o su formaci´
on en el ´
area de Tecnolog´
ıa de la Informaci´
on realizando
diferentes cursos a nivel internacional.
e-mail: diego.cardona@urosario.edu.co
825
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
Kids club: una empresa que camina con
la innovaci´
on
Rivera Rodr´
ıguez Hugo Alberto 1,Malaver Rojas Marleny Natalia 2,
Maldonado Laura Viviana 3,Sarmiento Julieth Stephany 4
1,2,3,4Universidad del Rosario – Bogot´
a Colombia
Resumen
Este art´
ıculo busca socializar con la comunidad acad´
emica de la administraci´
on de Iberoam´
erica,
un caso de ´
exito de una pyme latinoamericana exitosa que puede ser utilizado en los cursos de
pregrado y posgrado de las asignaturas de estrategia empresarial donde se aborden entre otros los
temas de turbulencia del entorno, estrategia de negocios, modelo de negocios, ventajas compe-
titivas. Se constituye en un documento que permite a los empresarios de peque˜
nas y medianas
empresas comprender que la innovaci´
on no es algo imposible, y que el lograr obtener rendimien-
tos superiores no es fruto del azar, y que para lograrlo, es necesario identificar las razones por las
cu´
ales un clientes adquiere los productos, y tratar de superar sus expectativas y necesidades. La
empresa estudiada, se adapt´
o a un nuevo entorno, creando un modelo de negocio, donde la inno-
vaci´
on en dise˜
no, gesti´
on de los proveedores, mercadeo le han permitido a la empresa mejorar su
competitividad.
Palabras clave: Estudio de caso, modelo de negocio, innovaci´
on
Abstract
This article seeks to socialize with business academic community in Latin America, a success
story for a Latin American SMEs that can be used in undergraduate and graduate courses in the
subjects of business strategy, that addresses among other issues turbulence environment, business
strategy, business model, competitive advantages. It is a document that allows entrepreneurs of
small and medium companies understand that innovation is some possible, and that achieving
higher yields is not the result of chance, and that to achieve this it is necessary to identify the
factors why one customer purchases goods, and try to exceed their expectations and needs. The
firm studied, adapted to a turbulent environment, creating a new business model where innova-
tion, supplier management, and marketing management has enabled the company to improve its
competitiveness
Keywords: Case study, business model, innovation
827
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
Introducci´
on
Durante la ´
ultima d´
ecada, las empresas en Am´
eri-
ca latina se han visto enfrentadas a una serie de
cambios provenientes en el entorno, que han pues-
to a prueba su capacidad de direcci´
on. Se han
presentado modificaciones en las condiciones po-
l´
ıticas, econ´
omicas, sociales, tecnol´
ogicas, am-
bientales y legales. Para hacer frente a esta situa-
ci´
on, las empresas han realizado cambios en su
comportamiento estrat´
egico de largo plazo, bus-
cando mantenerse en el tiempo. El art´
ıculo que
presentamos contiene la experiencia de la em-
presa C.I Kids Club, que pertenece a la indus-
tria del calzado de Colombia. En poco menos de
veinte a˜
nos, esta pyme colombiana pas´
o de ser
una empresa que buscaba clientes a trav´
es de la
venta puerta a puerta de sus productos en ciuda-
des intermedias y pueblos peque˜
nos, a ser consi-
derada por el gobierno colombiano como una de
las mejores empresas manufacturera de calzado
para ni˜
nos. Su modelo de negocio basado en la
innovaci´
on, en la gesti´
on del mejoramiento con-
tinuo (dise˜
no y manufactura), en la gesti´
on de
los stakeholders y en la gesti´
on comercial le ha
permitido lograr vender sus productos a Estados
Unidos, Suram´
erica y Europa. El caso permite
adicionalmente mostrar como la internacionali-
zaci´
on no es un sue˜
no inalcanzable para las pe-
que˜
nas empresas; y que la para lograr alcanzarlo,
la innovaci´
on se constituye en un elemento que
debe ser considerado. El lector podr´
a identificar
que la empresa ha logrado mejorar sus noveles
de competitividad al trabajar con las personas
de la organizaci´
on, llevando a cabo un proceso
de movilizaci´
on de inteligencias, orientado a que
todos tengan claro el prop´
osito del negocio, exis-
te un proceso de aprendizaje permanente, don-
de los proveedores y clientes son fundamenta-
les; se lleva a cabo un proceso de mejoramien-
to continuo orientado a alcanzar altos est´
andares
de calidad, se realizan inversiones en tecnolog´
ıa
y en capacitaci´
on; se asiste a ferias internacio-
nales para monitorear las tendencias del merca-
do. Como resultado de ello la empresa ha logra-
do incursionar a mercados extranjeros utilizando
canales de distribuci´
on que no son tradicionales
para una pyme como es internet.
Kids club: una empresa que cami-
na con la innovaci´
on
C.I Kids Club Ltda., es una pyme de la indus-
tria de calzado colombiana que fue fundada en
el a˜
no 1992 con la finalidad de fabricar y distri-
buir zapatos para ni˜
nos. Los primeros a˜
nos pa-
ra la compa˜
n´
ıa no fueron los mejores, y aunque
se vend´
ıan los productos puerta a puerta los in-
gresos no aumentaron y las deudas crecieron. El
fundador de la empresa modific´
o el modelo de
negocio de la compa˜
n´
ıa, identific´
o que si quer´
ıa
perdurar era necesario romper paradigmas del
sector; comenz´
o a innovar en dise˜
no y operacio-
nes; y se apoyo en proveedores y clientes. En
10 a˜
nos logr´
o la certificaci´
on ISO e ingresar a
los mercados de Estados Unidos, Suram´
erica y
Europa. La utilizaci´
on del caso permite en los
cursos de pregrado y posgrado de asignaturas de
estrategia empresarial permite avanzar en la ge-
neraci´
on de herramientas para lograr la perdura-
bilidad empresarial.
Historia
CI Kids Club Ltda. es una pyme colombiana con
m´
as de 18 a˜
nos de experiencia en el sector ma-
nufacturero, que se dedica a la confecci´
on de
calzado para ni˜
nos, destac´
andose por ofrecer en
cada uno de sus productos la mejor calidad, di-
se˜
no y bienestar. La empresa comenz´
o operacio-
nes el d´
ıa 7 de Enero del a˜
no de 1992 de la mano
del se˜
nor Henry Maldonado (A quien llamare-
mos Don Henry), un vendedor de calzado que
despu´
es de trabajar varios a˜
nos en un peque˜
no
taller en el que aprendi´
o el arte y adquiri´
o cono-
cimientos b´
asicos, en cuanto a modelaje de zapa-
tos y su construcci´
on, busca de una mejor opor-
tunidad incursionado en el segmento de calza-
do para ni˜
nos, inicialmente comienza trabajan-
do en la parte de ventas en otro peque˜
no taller
en donde solo se fabricaban este tipo de zapa-
tos, sin embargo entra con dos condiciones, la
primera, que los zapatos deb´
ıan ser comerciali-
zados con la marca “Kids Club” y la segunda,
que los zapatos que actualmente se estaban fa-
bricando ten´
ıan que ser transformados seg´
un la
828
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
experiencia que ´
el adquiriera en ventas, debido
a que el mercado mostraba s´
ıntomas que nece-
sitaba algo diferente. Es as´
ı, como Don Henry
logra involucrarse de una manera muy cercana
al tema de dise˜
no de zapatos, debido a sus apor-
tes a la empresa se modifican los modelos tra-
dicionales de la ´
epoca (zapatos planos en charol
negro, rojo y blanco con suela en crupon), y se
explora entonces, otra gama de materiales ofre-
cidas en el mercado, logrando generar una nueva
colecci´
on basada en la combinaci´
on de la gama
de colores, utilizando cueros con texturas dife-
rentes (en ese momento la moda era el nobuck),
y agreg´
andole detalles nunca antes vistos en el
mercado colombiano “Recuerdo que encontr´
e en
el Restrepo1un herraje de un avioncito, eso en
ese momento era completamente innovador para
un zapato de ni˜
nos”2. Los zapatos de esta colec-
ci´
on se empiezan a comercializar exitosamente
por lo que Don Henry empieza a darse cuenta
que estaba en el camino correcto y finalmente
abandona la empresa y decide seguir haciendo
productos y comercializarlos para este segmento
del mercado bajo su propia marca pero de una
manera m´
as formal e independiente. En sus ini-
cios como la mayor´
ıa de las peque˜
nas empresas
que surgen anualmente en Colombia, sus recur-
sos econ´
omicos y espacios productivos eran li-
mitados; en ese momento la empresa estaba con-
formada por cuatro empleados, los cu´
ales se al-
ternaban las labores de producci´
on, siendo rudi-
mentaria la elaboraci´
on de los diferentes produc-
tos. Teniendo como base el conocimiento y los
zapatos que dise˜
n´
o en su trabajo anterior, Don
Henry continuo fabricando referencias similares
volvi´
endose algo repetitivo al ofrecer lo mismo.
Sin tener mucho ´
exito y al estar al borde de la
quiebra, finalmente se logra desarrollar un za-
pato de ni˜
na completamente innovador. “Era un
estilo que aunque era en el cl´
asico charol negro,
estaba perfectamente combinado generando una
buena coordinaci´
on entre varios colores de hi-
1El Restrepo es uno de los barrios m´
as populares de
Bogot´
a, ubicado en la localidad Antonio Nari˜
no, al sur de
la capital. Famoso por su industria marroquinera y por la
producci´
on de calzado de excelente calidad que abastece
parte del mercado de Bogot´
a y de otras ciudades del pa´
ıs.
2Entrevista Henry Maldonado agosto 21 del 2011.
los que nunca antes se hab´
ıan utilizado como el
fucsia por ejemplo”3Es este estilo para la ´
epo-
ca innovador, el que logra sorprender el merca-
do. Las ventas de esa referencia empiezan a cre-
cer y es aqu´
ı donde Don Henry logra entender
que la clave para el ´
exito estaba en ofrecer al-
go completamente diferente. Definitivamente lo
que gustaba era ese toque especial, desafortuna-
damente al principio el temor a la innovaci´
on me
llevo a buscar dise˜
nadores a fuera, lo cual fue un
desastre. Don Henry observa que ten´
ıa que hacer
las cosas el mismo, y que el futuro de la empresa
depend´
ıa de ´
el.
En septiembre de ese a˜
no, Don Henry se encuen-
tra con un proveedor que le ofrece una serie de
moldes de suelas. En ese momento, los recursos
econ´
omicos eran demasiado escasos como para
hacer una inversi´
on de tal magnitud (una serie
de moldes de suelas para ni˜
nos cuesta alrededor
de 35 millones de pesos es decir 19.746 d´
olares).
Sin embargo, decide ir y mirarlos. Cuando llega,
se encuentra con una peque˜
na empresa dotada
de algunas m´
aquinas, mesas de trabajo, materia-
les, y muebles, sin embargo queda sorprendido
pues no hab´
ıa nadie trabajando, adem´
as se per-
cata que el Se˜
nor no solamente estaba vendiendo
la serie de moldes, sino que adem´
as ten´
ıa en ven-
ta toda la empresa, pues hab´
ıa quebrado y ten´
ıa
que viajar en menos de una semana.
Don Henry al ver esta oportunidad , pero aun
as´
ı con pocas posibilidades de inversi´
on le pi-
de que le arriende la peque˜
na planta. El se˜
nor al
verse en la necesidad y no teniendo otra oferta
decide arrendarle el lugar. “Para m´
ı fue un reto
muy grande porque solo en arriendo yo paga 30
mil pesos, ahora tendr´
ıa que pagar 150 mil que
fue lo que pactamos, pero sab´
ıa que ten´
ıa que ha-
cerlo si quer´
ıa crecer”4. A final de a˜
no, decidido
a hacer crecer su negocio, presenta sus productos
a una de las empresas Colombianas m´
as presti-
giosas de la ´
epoca Zapatos de Pel´
ıcula, quienes
quedan encantados con el producto, y hacen el
primer pedido m´
as grande hasta ahora consegui-
do. “Para nosotros fue el pedido so˜
nado, defini-
3Entrevista Henry Maldonado agosto 21 del 2011.
4Entrevista Henry Maldonado agosto 21 del 2011.
829
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
tivamente ´
ıbamos por buen camino”5.
Es as´
ı como al alcanzar niveles de producci´
on
m´
as altos, en febrero del a˜
no 93 pide un cr´
edito
a la fundaci´
on social, quien le hace un pr´
esta-
mo con el cual se compran todas las m´
aquinas y
muebler´
ıa antes en arriendo. “Ya ten´
ıa por aho-
ra, lo que necesitaba para cumplir con todos los
pedido, el m´
usculo financiero y la capacidad ins-
talada”6. Para esta misma fecha, Don Henry par-
ticipa por primera vez en la feria de Calzado y
marroquiner´
ıas en la Cuidad de Bogot´
a.
Es all´
ı donde logra conocer a sus potenciales clien-
tes nacionales y pacta negocios con algunos de
ellos, igualmente logra darse a clientes de mer-
cados internacionales como Per´
u y ecuador, con
los que har´
ıa negocios a˜
nos m´
as tarde.
La empresa ya en un continuo crecimiento, si-
gue participando en las ferias organizadas por la
Asociaci´
on Colombiana de Industriales del Cal-
zado y su Manufactura (7ACICAM) alrededor de
5 a˜
nos seguidos, lo que le permiten consolidarse
en el mercado Colombiano c´
omo proveedor de
grandes distribuidores nacionales como lo eran
en su momento la Piel Roja, Sprint Step, y la 14.
As´
ı mismo, de grandes superficies como los al-
macenes ´
exito8, los cu´
ales en su momento llega-
ron a representar un 50% de su producci´
on to-
tal de la empresa. En el a˜
no de 1994, la funda-
ci´
on social en ayuda conjunta con una prestigio-
sa Universidad en Bogot´
a, sacan una convocato-
ria que pretende ayudar a los microempresarios
a trav´
es de la asesor´
ıa especializada en organi-
5Entrevista Henry Maldonado agosto 21 del 2011.
6Fundaci´
on social es una entidad civil, sin ´
animo de lu-
cro, de utilidad com´
un y de car´
acter fundacional fundada
por el Padre Jos´
e Mar´
ıa Campusano hace 100 a˜
nos, con el
objetivo de intervenir estructuralmente y financieramente
en las empresas y proyectos sociales directos para erradi-
car la pobreza en Colombia (Fundaci´
on social.com.co).
7ACICAM: agremiaci´
on de car´
acter permanente y sin
´
animo de lucro, fundada en 1999 con el prop´
osito de forta-
lecer el sector y propiciar la integraci´
on de la cadena pro-
ductiva (ACICAM.org).
8Almacenes ´
exito es una compa˜
n´
ıa Colombiana l´
ıder
del comercio al detal, que cuenta con 299 puntos de venta
en todo el pa´
ıs y genera ingresos operacionales por m´
as de
7 billones de pesos anuales (Grupo ´
exito.com.co).
zaci´
on de procesos productivos, Don Henry al
participar, recibe capacitaci´
on b´
asica acerca del
manejo contable y principios administrativos de
una empresa, all´
ı conoce algunos estudiantes de
´
ultimo grado de ingenier´
ıa industrial, con los que
al trabajar conjuntamente logra reformular algu-
nas pr´
acticas de la empresa con miras a mejoras
tanto productivas como administrativas.
En ´
este mismo a˜
no, Don Henry viaja a Venezue-
la con un grupo de vendedores de calzado con la
finalidad de asistir a una feria comercial para dar
a conocer el producto y lograr nuevos clientes.
Esta experiencia fue muy fruct´
ıfera en t´
erminos
de nuevos ingresos, tanto as´
ı que Kids Club fue
constituida como empresa en Venezuela con el
fin de posicionarse como marca en dicho mer-
cado. En Venezuela alguna vez nos dijeron unos
colegas; ustedes dan pasos de animal gigante.
Con el fin de seguir expandi´
endose , en el a˜
no
1995 se deciden explorar nuevos mercados a-
s´
ı que Don Henry viaja a Chile a promocionar
sus productos en una feria de calzado, sin lograr
cerrar alg´
un negocio importante en ese momen-
to, pero logra un aprendizaje importante y fue
comprender que los empresarios de calzado de
dicho pa´
ıs no est´
an acostumbrados a cerrar ne-
gocios en estos eventos, sino que prefieren que
sean visitados en sus instalaciones. Es en una de
esas visitas conoce a los propietarios de la em-
presa Hush Puppies9, con quienes lograr´
ıa ce-
rrar un negocio para vender en Per´
u y Ecuador,
as´
ı mismo se establece contacto con grandes al-
macenes como Paris, y Falabella.
En el a˜
no de 1996, Kids Club, lleva su portafo-
lio de productos a la empresa BOSI10, compa ˜
n´
ıa
que en ese momento desplazaba a la entonces
reconocida “Zapatos de Pel´
ıcula”. Esta peque˜
na
9Hush Puppies es una marca internacional estadouni-
dense, que se dedica a la producci´
on y comercializaci´
on de
calzado a nivel mundial, reconocida en los diferentes mer-
cados internacionales por inventarse el concepto del calza-
do casual.
10BOSI es una empresa Colombiana creada en el a ˜
no
de 1994, dedicada a la producci´
on y comercializaci´
on de
calzado y accesorios en cuero, es reconocida por la calidad
y competitividad de sus productos (Bosi.com).
830
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
comercializadora, que hab´
ıa logrado posicionar-
se en el mercado debido a que todos sus zapatos
iban marcados “Bosi”, algo poco inusual en la
´
epoca, hab´
ıa logrado obtener un reconocimiento
de marca en los colombianos, al mantener una
imagen de exclusividad y con un muy alto nivel
de prestigio dentro del mercado.
Es con ellos con quienes se logra un crecimiento
bastante alto y en ese mismo a˜
no se decide via-
jar a Estados Unidos. Siendo all´
ı donde compara
los mercados latinoamericanos, y se sorprende
con la riqueza y variedad de productos que all´
ı se
ofrec´
ıan. En b´
usqueda de nuevas ideas, conoce a
un proveedor de botones11 JHB, quien se carac-
terizaba por tener unos botones completamente
innovadores en dise˜
no colores, formas etc.
Despu´
es de varios viajes, el due˜
no de la empresa
de botones lleno de curiosidad pues nunca antes
su producto hab´
ıa sido usado en calzado, le pide
a Don Henry un muestrario para mirar el por-
qu´
e del ´
exito de sus botones en calzado dentro
del mercado Colombiano. Al llevar la colecci´
on,
los se˜
nores de JHB quedan encantados, y le pa-
san la propuesta al el Se˜
nor Maldonado, de ex-
portaci´
on con el fin de que ellos pudieran comer-
cializar los zapatos en USA por medio de empre-
sas reconocidas como NORDSTROM.
Al enviar un delegado a Colombia, el negocio se
cae puesto que se dan cuenta que la capacidad de
producci´
on no era lo suficientemente alta, y los
productos aunque de muy buena calidad y atrac-
tivos en dise˜
nos, exist´
ıan muchas deficiencias en
procesos, la empresa todav´
ıa era muy artesanal,
y los zapatos no cumpl´
ıan con los est´
andares que
el mercado estadounidense ped´
ıa.
Aunque reconociendo sus falencias y poca ex-
periencia, Don Henry confiado en la aceptaci´
on
que hab´
ıa tenido su producto en la empresa JHB
de estados unidos, toma una decisi´
on equivoca-
da al tratar de incursionar en dicho mercado sin
conocer el tipo de clientes, las necesidades de la
industria, y la reglamentaci´
on existente.
11JHB es una compa ˜
n´
ıa estadounidense creada en 1969,
dedicada a la comercializaci´
on mundial de botones.
Es as´
ı como por medio de algunos conocidos, lo-
gra exportar a USA y ofrecer sus zapatos junto
con algunos accesorios de ropa en un mall en
Houston. Aunque logr´
o vender algunos de los
productos exportados, no se contemplaron los gas-
tos que estoy llevar´
ıa, y nunca existi´
o ninguna
planeaci´
on por lo cual todo el proyecto fue un
fracaso.
En el a˜
no 1998, la empresa participa en una con-
vocatoria ofrecida por de Departamento Admi-
nistrativo De Ciencia, Tecnolog´
ıa e Innovaci´
on
COLCIENCIAS, lo cual le permiti´
o viajar al Don
Henry a Espa˜
na con la finalidad de comprender
la manera como las empresas Espa˜
nolas lleva-
ban a cabo su proceso de producci´
on y distribu-
ci´
on de los productos. En el Centro tecnol´
ogico
INESCOP12, en alicante Espa ˜
na, se tuvo la opor-
tunidad de realizar visitas dirigidas a las f´
abri-
cas de calzado con el fin de aprender modelos de
producci´
on y fabricaci´
on; adem´
as durante la vi-
sita se recibieron charlas donde se expon´
ıan es-
tudios de caso de ´
exito de empresas espa˜
nolas
con el fin de compartir experiencias motivadoras
y enriquecedoras para todas las microempresas
participantes.
Esta experiencia le permiti´
o descubrir que el ´
exi-
to de este sector en todo Europa estaba dado por
la existencia de distritos industriales fuertemen-
te especializados, la capacidad de diferenciaci´
on
de sus productos, la cooperaci´
on, la colabora-
ci´
on con proveedores, la especializaci´
on de los
trabajadores en tareas determinadas, el desarro-
llo y producci´
on de zapatos ajust´
andose a las ne-
cesidades de cada tipo de pie. A su vez, Don
Henry aprovech´
o su viaje a Europa para asistir
a la feria m´
as importante de calzado de Italia,
“lineapelle”13 en donde tuvo la oportunidad de
12Instituto tecnol ´
ogico del calzado y conexas (INES-
COP): organizaci´
on espa˜
nola con m´
as de 40 a˜
nos de expe-
riencia dedicada a ofrecer servicios para las industrias de
calzado, sus conexas y auxiliares, formada por las propias
empresas del sector para abordar colectivamente activida-
des tecnol´
ogicas de inter´
es sectorial, como documentaci´
on
especializada, estudios de materiales, organizaci´
on de pro-
cesos productos productivos, desarrollo e incorporaci´
on de
tecnolog´
ıas entre otros (INESCOP.es).
13Lineapelle, es la feria de calzado m´
as importante de
831
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
contactar a los mejores dise˜
nadores del mundo,
comprar algunos dise˜
nos, y hacer algunas nego-
ciaciones con posibles proveedores.
Esta nueva concepci´
on de c´
omo hacer las cosas
fue implement´
andose paulatinamente en la ruti-
na de la empresa. A mediados de 1999 la riva-
lidad en el mercado se hac´
ıa m´
as evidente, por
lo que Kids Club identifica la necesidad de desa-
rrollar un valor agregado en todos sus productos,
por lo cual decide empezar un proceso de acre-
ditaci´
on que finaliz´
o a˜
nos despu´
es con la obten-
ci´
on de la certificaci´
on ISO 9000; este recono-
cimiento a la responsabilidad, exigencia y cali-
dad de los procesos productivos de la empresa,
le permiti´
o aumentar el reconocimiento y acep-
taci´
on en el mercado, dado que fue la primera
MiPyme en lograrlo en el pa´
ıs (en cuanto al sec-
tor de calzado compete).
En ese momento, surge una problem´
atica entre
los gobiernos de Colombia y Venezuela que im-
pacta negativamente a la empresa; las ventas a
dicho pa´
ıs se paralizaron, y adem´
as la no se pu-
do recuperar la cartera pendiente con los clien-
tes Venezolanos, colocando en graves aprietos la
supervivencia de la empresa y la subsistencia de
las familias de los empleados.
Unos meses despu´
es, resultado de una referencia
realizada por el Instituto de Promoci´
on De Tu-
rismo Inversi´
on Y Exportaciones (Proexport) al
Grupo KidEx (comercializadora estadouniden-
se de marcas como KIDEXPRESS, Hanna Bee,
Paws, y Nordstrom) sobre la calidad del produc-
to de la empresa, llega una nueva etapa para Kids
Club. Se emprende uno de sus proyectos m´
as
ambiciosos y comprometedores al unirse a este
grupo empresarial, exportando sus productos a
Estados Unidos y a su vez vendi´
endolos a trav´
es
de la comercializadora de zapatos por internet
Italia y el mundo, es un evento clave de referencia de
tendencias mundiales para los dise˜
nadores, productores y
comercializadores del sector del calzado, fue fundada en
Mil´
an en 1981 (Lineapelle-fairit).
ZAPPOS14 y AMAZON15 Incursionar en el mer-
cado americano fue una gran satisfacci´
on para la
empresa, m´
as aun cuando meses atr´
as la p´
erdida
de dinero hab´
ıa afectado la empresa. Para llegar
al mercado americano la empresa reforma una
vez m´
as su mentalidad y las t´
ecnicas de fabrica-
ci´
on de los productos. Uno de los cambios gene-
rados se lleva a cabo en el manejo de proveedo-
res, dado que ellos consideraban a la imitaci´
on
como la mejor manera de competir en el mer-
cado, situaci´
on que imped´
ıa contar con materias
primas de mejor calidad.
La empresa decide que la mejor alternativa era
llevar a cabo alianzas estrat´
egicas con proveedo-
res que entendieran la necesidad de promover un
cambio para lograr un crecimiento org´
anico sos-
tenible.
Inicialmente deb´
ıa tecnificarse para poder res-
ponder eficazmente a los pedidos que se iba ver
enfrenada es decir, la empresa deb´
ıa pasar del
pant´
ografo al computador, igualmente la molde-
ria junto con el modelaje deb´
ıan reformularse
para lograr alcanzar una perfecci´
on t´
ecnica del
zapato. A partir de lo cual se empiezan a desa-
rrollar estudios antropom´
etricos, pruebas de cal-
zabilidad pruebas de uso y durabilidad en los co-
14Zappos.com: Es una compa ˜
n´
ıa Americana especiali-
zada en la venta de zapatos por internet, fue fundada en
el a˜
no de 1999 por Nick Swinmurn en San francisco co-
mo respuesta a la necesidad de encontrar el zapato con la
marca, estilo y color deseado por el consumidor en un solo
lugar. Durante el a˜
no 2008 la empresa tuvo ingresos por sus
operaciones por m´
as de un bill´
on de d´
olares, actualmente
la empresa esta subdividida en 9 filiales alrededor de Esta-
dos Unidos, donde trabajan m´
as de 1.300 personas diaria-
mente. Las principales ventajas competitivas de la empresa
han sido, su cultura de servicio enfocada en brindar valor
agregado en los clientes, entregar los productos tan r´
apido
como sea posible, ofrecer las mejores marcas del mundo y
lo m´
as importante s´
olo ofrece a los clientes lo que est´
a en
sus centros de almacenamiento, para as´
ı no crear retraso en
entregas.
15Amaz ´
on.com: Es el principal l´
ıder en comercio
electr´
onico en el mundo, fundada en 1995 en Seattle, ofrece
desde libros hasta joyer´
ıa, a trav´
es de una red de operacio-
nes mundial ofrece sus productos en pa´
ıses como Alema-
nia, Francia, Jap´
on, Canad´
a, Italia y China. Actualmente
cuenda con 137 millones de clientes con cuentas activas en
su portal, de los cuales 2 millones son compradores perma-
nentes.
832
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
legios, para identificar el patr´
on de recio16 co-
lombiano, etc.
Trabajar con ellos, no fue f´
acil, pero se logr´
o im-
pactar el sector y responder a las necesidades ge-
neradas por un mercado antes inexplorado.
En la empresa, siempre se ha tenido claro, que
haciendo crecer a sus proveedores, y compar-
tiendo el aprendizaje obtenido con cada uno; se
logra un crecimiento del sector, la demanda se
vuelve sofisticada, lo cual alimenta la velocidad
de las empresas de vivir a la vanguardia e incre-
mentar el nivel de exigencia en todos sus proce-
sos.
Los proveedores resaltan la labor ejercida por
Kids Club dentro de sus empresas, puesto que
mejorando procesos internos e innovando en pro-
ductos y servicios, ellos han obtenido un creci-
miento significativo en incrementos de utilidad.
Las empresas de curtiembres como “b´
ufalo”17 e
“Itag¨
u´
ı”18 , resaltan la labor de Kids Club al ha-
berse involucrado dentro de sus procesos con el
fin de mejorarlos, ense˜
n´
andoles como responder
con a los requerimientos de los mercados inter-
nacionales, al igual que empresas como “Tecno-
suelas”19, proveedor de suelas de caucho de la
empresa, y “Tridimensionales”20 empresa dedi-
cada a la fabricaci´
on de moldes de suelas.
El Se˜
nor Hernando Sierra, fabricante de hormas
asegura que al entrar al proyecto de exportaci´
on
con Kids Club tuvo que reformular todo su know
how21, puesto que su manera tradicional de ha-
cer las cosas no era la correcta, y las exigencias
del mercado americano requer´
ıan transformacio-
nes impactantes.
Mediante una inmersi´
on completa en dicha em-
presa, Don Henry comparte el aprendizaje ad-
quirido al haber tecnificado todos sus procesos
16Patr ´
on de recio o medida del empeine.
17http://www.cbufalo.com.co/
18http://www.curtitagui.com/site09/index.html
19Entrevista a Libardo Rivera, due˜
no de la empresa.
20Entrevista a Melquiel Yaya De˜
no.
21Entrevista a Hernando Sierra: Industrias la Forma.
con el fin de trasmitirlo a dicha empresa, quie-
nes despu´
es de un trabajo intenso logran al final
los resultados esperados. “una horma perfecta,
con las medidas exactas y perfectas para escalar
toda la numeraci´
on”22.
Actualmente la empresa se enfrenta a retos ex-
puestos por el mercado latinoamericano como lo
es la venta de zapatos por internet. Se prev´
e in-
cursionar en esta modalidad de distribuci´
on es-
perando resultados similares a los obtenidos en
Estados Unidos con la comercializadora de za-
patos por internet ZAPPOS. Por otro lado, se tie-
ne proyectado lanzar una nueva l´
ınea de negocio
especializada en zapatos y babuchas para beb´
es,
en donde se pretende fortalecer la marca para ge-
nerar un reconocimiento de ella en el mercado
Colombiano. Adem´
as se ha comenzado a explo-
rar con un distribuidor Franc´
es la posibilidad de
incursionar en el mercado de las Antillas Fran-
cesas.
Modelo de Negocio
Kids Club ha logrado mejorar sus niveles de com-
petitividad al trabajar con las personas de la or-
ganizaci´
on, llevando a cabo un proceso de mo-
vilizaci´
on de inteligencias, orientado a que to-
dos tengan claro el prop´
osito del negocio, exis-
te un proceso de aprendizaje permanente, don-
de los proveedores y clientes son fundamenta-
les; se lleva a cabo un proceso de mejoramien-
to continuo orientado a alcanzar altos est´
andares
de calidad, se realizan inversiones en tecnolog´
ıa
y en capacitaci´
on; se asiste a ferias internacio-
nales para monitorear las tendencias del merca-
do. Como resultado de ello la empresa ha logra-
do incursionar a mercados extranjeros utilizando
canales de distribuci´
on que no son tradicionales
para una pyme como es internet. La gr´
afica si-
guiente nos permite observar los elementos del
modelo de negocio de la empresa.
Cambio de modelo mental La empresa desde su
fundaci´
on ha implementado pr´
acticas gerencia-
les de mejoramiento continuo que le han permi-
22Entrevista Henry Maldonado agosto 21 del 2011.
833
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
Tabla 1: Grafico 1. Modelo de negocio de Kids Club
Fuente: Elaborado por los autores
tido convertirse en un l´
ıder en la industria ma-
nufacturera de calzado para ni˜
nos en Colombia.
Por medio de ´
esta estrategia, la empresa enten-
di´
o que las pr´
acticas tradicionales de manufac-
tura, deb´
ıan transformarse y adaptarse para po-
der andar al ritmo de la din´
amica mundial, y con
esto lograr perdurabilidad. Al entrar al mercado
Americano, la empresa se vio obligada a cam-
biar sus t´
ecnicas administrativas, de producci´
on
y de comercializaci´
on con el fin de lograr su tan
ambiciosa meta.
Parte de ese proceso de mejora, se llev´
o a cabo
por el cambio en el modelo mental de la com-
pa˜
n´
ıa. Dentro del sector econ´
omico correspon-
diente a marroquiner´
ıa y calzado, la empresa lo-
gr´
o retar supuestos y paradigmas propios de la
cultura empresarial colombiana, que indicaban
que la imitaci´
on era el camino m´
as adecuado; sin
embargo la empresa comprendi´
o que para lograr
ser productivo y alcanzar los est´
andares mundia-
les de calidad que se ve´
ıan venir, la empresa es-
taba obligada a reinventar su modelo de nego-
cio. Definitivamente para poder cambiar las re-
glas del juego, era necesario entender qu´
e sig-
nificaba involucrar un proceso revolucionario de
innovaci´
on. La gerencia deb´
ıa primero romper
sus paradigmas y replantear su know how, con el
fin de convencerse que deb´
ıa transformarse pa-
ra ser perdurable y competitiva, sin olvidar que
el reto m´
as grande era sincronizar e integrar to-
dos los agentes de su cadena de valor es decir
involucrar y contagiar a clientes, proveedores y
empleados con su nueva cultura innovadora. Co-
mo estrategia principal a seguir, Kids Club de-
cidi´
o implementar t´
ecnicas de inmersi´
on con el
fin de conocer e integrar todos sus posibles alia-
dos estrat´
egicos. Las fortalezas de cada uno fue-
ron potencializadas, y las debilidades identifica-
das, se logr´
o entonces; contemplar la concepci´
on
de innovaci´
on como oportunidad de crecimien-
to a largo plazo en donde todos los participantes
obtendr´
ıan beneficios de conocimiento, mejora-
miento y productividad, teniendo como resulta-
do la creaci´
on de valor en cada uno de los eslabo-
nes pertenecientes a las cadenas propias de cada
agente; con esto finalmente lograr rendimientos
econ´
omicos sostenibles. Kids Club, se vio en-
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Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
frentado a varios estereotipos propios de la men-
talidad empresarial colombiana, que se caracte-
riza por una visi´
on de rendimientos econ´
omicos
a corto plazo, miedo al riesgo y estructuras orga-
nizacionales fuertemente burocratizadas.
Flexibilidad Un segundo elemento del modelo
de negocio de la empresa est´
a en la innovaci´
on
llevada a cabo en la gesti´
on comercial. Las exi-
gencias que tra´
ıan consigo la exportaci´
on a di-
ferentes mercados internacionales en definitiva-
mente repercutieron en la cadena productiva de
cada uno de los agentes que hacen parte de la
cadena de Valor de Kids Club. Las pr´
acticas em-
presariales, y de producci´
on se vieron compro-
metidas al cambio con el fin de ser competitivos
y empezar el camino hacia la innovaci´
on. Don
Henry, se encarg´
o personalmente de visitar a ca-
da uno de los agentes involucrados con el proce-
so, con el objetivo de fortalecer las relaciones de
conectividad y conocimiento conjunto, logrando
guiar efectivamente las diferentes etapas de todo
el proceso.
Mejoramiento Continuo La empresa lleva a cabo
un proceso de mejoramiento en diferentes esla-
bones de su cadena. Dise˜
no y operaciones. Di-
se˜
no Uno de los aspectos determinantes fue di-
se˜
nar cada uno de los productos adapt´
andose a
las necesidades espec´
ıficas que cada tipo de clien-
te exig´
ıa. El mercado Colombiano como lo des-
cribe Don Henry es un mercado noble, que no
es muy conocedor de un buen producto y que
se deja seducir f´
acilmente con las caracter´
ısti-
cas externas, sin fijarse detalladamente en el di-
se˜
no adecuado de cada producto. Al exportar,
las especificaciones de dise˜
no demandadas fue-
ron completamente diferentes a lo que la empre-
sa estaba acostumbrada a ofrecer. Mediante un
estudio comprometido a generar diferenciaci´
on
en cada producto a ofrecer por la empresa, Kids
Club entendi´
o que para poder conquistar a sus
clientes no solamente sus productos ten´
ıan que
caracterizarse por ofrecer dise˜
nos encantadores
y artesanales como sol´
ıa ser, sino que deb´
ıa com-
plementarse con un proceso de innovaci´
on con
aspectos tan esenciales como la salud, ergonom´
ıa
y antropometr´
ıa del pie, calidad en materiales,
manejo de colecciones, e interpretaci´
on de ten-
dencias. A partir de esta investigaci´
on Kids Club
entendi´
o que la morfolog´
ıa del pie var´
ıa depen-
diendo de la procedencia natal de cada indivi-
duo; es decir la posici´
on geogr´
afica de nacimien-
to es determinante no solo culturalmente hablan-
do sino tambi´
en repercute en los rasgos antro-
pom´
etricos de las personas. Un ejemplo de adap-
taci´
on se evidencia en la reforma de hormas de-
pendiendo del mercado atendido; debido a que
existe una diferencia en la forma del pie entre los
ni˜
nos americanos (m´
as alargado y amplio) los
colombianos por ejemplo tienen el pie diferente
al de los ni˜
nos con los colombianos. Para poder
satisfacer las necesidades de cada tipo de merca-
do, la empresa se vio en la necesidad de reformar
las hormas, antes utilizadas tradicionalmente sin
ning´
un tipo de estudio.
Operaciones En sus inicios la empresa comer-
cializaba sus productos puerta a puerta en ciuda-
des intermedias y pueblos peque˜
nos de la geo-
graf´
ıa nacional, esta experiencia le permiti´
o co-
nocer muy de cerca las necesidades de sus di-
ferentes tipos de clientes, a partir de este cono-
cimiento logra generar revuelo en el mercado y
decide participar en las principales ferias nacio-
nales e internacionales como estrategia de pro-
moci´
on y comercializaci´
on de productos, a su
vez la comercializaci´
on de los diferentes produc-
tos se realizaba desde la peque˜
na f´
abrica en Bo-
got´
a hacia sus principales clientes; con el inicio
de las exportaciones a los algunos mercados lati-
noamericanos resultado de las diferentes acerca-
mientos en las ferias, la empresa logra posicio-
narse como una de las mejores manufactureras
del pa´
ıs, tras unirse al grupo KIDEXPRESS in-
cursiona en la venta por internet de sus productos
a trav´
es de canales de distribuci´
on tan exitosos
como Zappos.
Cultura organizacional Crear crisis para crecer
ha sido una de las pr´
acticas m´
as aplicadas en
Kids Club para integrar la innovaci´
on a su cultu-
ra organizacional y m´
etodos productivos, ya que
las crisis alimentan su af´
an de vivir a la vanguar-
dia e incrementar el nivel de exigencia en toda la
empresa. En general la cultura organizacional de
835
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
Kids Club es divertida y plana, ya que permite
a todos sus miembros participar activamente en
los diferentes proyectos, en la empresa se valora
la cr´
ıtica con el fin de crecer y conocer que se
puede y como se puede hacer mejor los diferen-
tes productos o procesos productivos.
Liderazgo Ninguna organizaci´
on puede funcio-
nar sin liderazgo (Charan y Lafley. 2009), Kids
Club ha entendido y aplicado este principio des-
de sus inicios; el empresario siempre ha teni-
do claro que al sincronizar las metas empresa-
riales con las motivaciones individuales se al-
canzar´
a no s´
olo los objetivos de las organiza-
ci´
on sino las metas personales de los trabajado-
res, manteniendo de esta manera un crecimiento
org´
anico sostenible basado en un crecimiento en
conjunto de todos los agentes, esta estrategia no
solamente le ha permitido generar valor para la
organizaci´
on sino tambi´
en enriquecer su cultura
organizacional que infunde y transmite empren-
dimiento. Para Henry el conocimiento y aprendi-
zaje de sus colaboradores es un factor determi-
nante para alcanzar dicho crecimiento, a trav´
es
de una escuela de aprendizaje y formaci´
on den-
tro de la empresa ha logrado ense˜
nar los oficios
propios de la industria para que sus colaborado-
res crezcan dentro de la organizaci´
on y dentro de
su entorno social.
A si mismo mediante ayudas financieras ha pro-
movido la educaci´
on b´
asica, tecnol´
ogica y pro-
fesional que en definitiva han creado un ambien-
te de mejoramiento contin´
uo y complemento pa-
ra tener una cultura organizacional innovadora.
“Las empresas se parecen a sus due˜
no”, es cla-
ro que Kids Club es un reflejo de los rasgos y
caracter´
ısticas que acompa˜
nan el perfil del ge-
rente y no es para menos, Don Henry es la figura
principal a seguir en su empresa definitivamen-
te gracias a su emprendimiento, persistencia y
disciplina que han sido las caracter´
ısticas que no
solamente describen al empresario sino tambi´
en
las caracter´
ısticas que ha logrado incorporar en
sus colaboradores y que han orientado a la em-
presa a mantener una visi´
on clara “ser los mejo-
res” (C.I Kids Club, 2011). El gerente es cons-
ciente que dentro de los objetivos de la organi-
zaci´
on debe existir un componente que permi-
ta contribuir permanentemente a la formaci´
on de
las personas, es as´
ı, como trav´
es del manual de
comportamiento “las ocho puntadas para alcan-
zar el ´
exito” se establece una serie de principios
que rigen como vivir un d´
ıa a d´
ıa proyectado ha-
cia a un ma˜
nana, ´
estos son:
•Lo f´
acil no motiva.
•Todo es susceptible de ser cambiado.
•El Profesionalismo ha de ser inherente a la
acci´
on.
•Valorar lo que se hace es trabajar con pa-
si´
on.
•Los perfeccionamientos de los m´
ınimos de-
talles hacen la diferencia.
•Un error es humano, pero el hecho de re-
incidir en el mismo es algo inaceptable.
•Curiosidad, ingenio, creatividad y recursi-
vidad, mis propulsores para actuar.
•El problema es la perspectiva desde la cual
vemos la contrariedad.
•No hay cabida a la resistencia al cambio
pero si puertas abiertas a la innovaci´
on.
Estos principios pretenden infundir en todos los
aspectos de la vida de los colaboradores que la
excelencia se alcanza con la exigencia y el me-
joramiento continuo. Indiscutiblemente el lide-
razgo inspirador se complementa de una serie
de valores inherentes a la personalidad de cada
l´
ıder, debido a las adversidades en su infancia el
empresario es una persona con una sensibilidad
social muy fuerte que no olvida sus ra´
ıces y que
transmite d´
ıa a d´
ıa valores y principios ´
eticos y
de gratitud hacia la vida.
El liderazgo inspirador que se ha creado en Kids
Club no s´
olo lo experimentan sus colaboradores
sino tambi´
en otros agentes de su cadena de valor
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ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
como los proveedores, que a trav´
es de las distin-
tas exigencias acerca de las caracter´
ısticas y ca-
lidad de los materiales por parte de la empresa,
participan activamente junto a ella en el desarro-
llo de insumos para garantizarle no s´
olo a esta
empresa sino a las dem´
as empresas del sector
materias primas de calidad, diferenciadas en el
mercado y con costos competitivos.
Fortalezas medulares
Las fortalezas centrales le permiten jugar exito-
samente en la industria y son coherentes con lo
que su empresa hace muy bien o pueden hacer
muy bien. Crean y soportan una ventaja compe-
titiva, se pueden integrar de diferentes maneras
para cumplir necesidades nuevas e imprevistas
(Charan y Lafley. 2009), las principales fortale-
zas medulares de Kids Club y que la han hecho
una empresa perdurable en el sector de manufac-
tura de calzado para ni˜
nos, ha sido la excelencia
de los diferentes productos frente a la percep-
ci´
on del mercado, permanecer atentos y vigilan-
tes a los cambios del entorno, compartir el cono-
cimiento.
La excelencia de los diferentes productos fren-
te a la percepci´
on del mercado se ha logrado a
trav´
es del conocimiento profundo de la morfo-
log´
ıa de los pies de los ni˜
nos, que le ha permi-
tido desarrollar junto a sus proveedores una hor-
ma est´
andar de los pies de los ni˜
nos colombia-
nos que no perjudica su crecimiento y que les
brinda salud y bienestar, a su vez como la ma-
yor´
ıa de los dise˜
nos producidos en las diferen-
tes colecciones exigen un desarrollo especial de
materia prima, se trabaja conjunta y permanen-
temente con los proveedores para desarrollar la
materia prima de mejor calidad y diferenciaci´
on.
Todo este conocimiento a la hora de dise˜
nar y
producir los diferentes productos le permite a
Kids Club adaptarse a los requerimientos de ca-
da cliente, de acuerdo a sus posibilidades y a
las necesidades de los consumidores. Permane-
cer atentos y vigilantes a los cambios del en-
torno como los cambios de tendencias y compor-
tamientos en el mercado internacional, le permi-
te a la empresa ajustar sus diferentes colecciones
y proyectos a las necesidades futuras del mer-
cado, logrando incorporarlas en el mercado na-
cional ante que sus competidores. Compartir el
conocimiento con los dem´
as agentes de su cade-
na de valor y empresas presentes en el sector, le
permite dise˜
nar a la medida, experiencias real-
mente satisfactorias para todos los interesados
(Michelli, 2007), pues el proceso de innovaci´
on
es totalmente abierto y le permite diversificar y
aumentar sus fuentes de innovaci´
on (Auletta y
Lara, 2010).
El futuro de la empresa est´
a condicionado Apren-
der, adaptarse y proponer y ha sido lo que le ha
generado perdurabilidad.
Como resultado de la implementaci´
on del mode-
lo de negocio, la compa˜
n´
ıa ha logrado mantener-
se en el tiempo a pesar de algunas dificultades
del sector. Los anexos 1,2,3 contiene informa-
ci´
on financiera de la empresa de los diez ´
ultimos
a˜
nos.
Conclusiones
El estudio es pertinente para ilustrar como una
mipyme logra crear un concepto de negocio apo-
yado en la innovaci´
on y en el mejoramiento con-
tinuo de procesos que le permite generar valor
y alcanzar resultados financieros superiores. Kid
Express trabaja arduamente en busca de la per-
durabilidad organizacional, para ello ha logrado
cambiar su modelo mental, comprendiendo que
debe superar los supuestos del sector y atreverse
a innovar, en especial en satisfacer las necesida-
des de los clientes.
La empresa realiza un procesa de mejoramien-
to continuo que le permite identificar compa˜
n´
ıas
a nivel internacional para compararse y apren-
der de ellas; realiza inversiones permanentes en
tecnolog´
ıa y capacitaci´
on de sus empleados; la
empresa ha logrado generar ventajas en algunos
eslabones de la cadena, especialmente en dise˜
no
y operaciones; la empresa establece una relaci´
on
directa con los clientes; logro comprender que
los momentos de azar deb´
ıan ser convertidos en
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Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
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oportunidades de negocio; y finalmente la em-
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Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
Anexos
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Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
Figura 1: Estados financieros de la empresa 2001-2010
Fuente: Elaborado por los autores
Figura 2: Utilidad Neta de la empresa 2001-2010
Fuente: Elaborado por los autores
Figura 3: Margen neto de la empresa 2001-2010
Fuente: Elaborado por los autores
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Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
Figura 4: Fotograf´
ıas de los productos de la empresa
Fuente: Elaborado por los autores
841
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
Figura 5: Diploma de certificaci`
on ISO 9001
Fuente: Elaborado por los autores
842
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
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Figura 6: Fotograf´
ıa maquinaria actual de la empresa
Fuente: Elaborado por los autores
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Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
Figura 7: P´
agina de la revista Garnet Hill donde aparecen los productos de la empresa
Fuente: Elaborado por los autores
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Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
Figura 8: Fotos proceso producci´
on de la empresa
Fuente: Elaborado por los autores
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Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716 Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on
Hugo Alberto Rivera Rodr´
ıguez
Economista Empresarial, MBA. PhD c
En Econom´
ıa de la Empresa. Profe-
sor Principal de la Universidad del Rosario de Bogot´
a. Consultor en temas
de estrategia empresarial con ´
enfasis en turbulencia del entorno, y mejora-
miento con ´
enfasis en teor´
ıa de restricciones.
e-mail: hugo.rivera@urosario.edu.co
Marleny Natalia Malaver Rojas
Abogada. Magister en Direcci´
on y Gerencia de Empresas, Especialista en
gerencia de Negocios Internacionales. Consultora en temas de prospectiva
estrat´
egica.
e-mail: nathmalaver@gmail.com
Laura Viviana Maldonado
Estudiante del pregrado de Log´
ıstica y producci´
on de la universidad del Ro-
sario.
e-mail: maldonadog.laura@ur.edu.co
Julieth Stephany Sarmiento
Estudiante del pregrado de Log´
ıstica y producci´
on de la universidad del Ro-
sario.
e-mail: sarmientoc.julieth@ur.edu.co
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Gesti´
on Estrat´
egica
Ide@s CONCYTEG R
. 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716. Guanajuato, M´
exico.
http://www.concyteg.gob.mx/ideasNvo/ideas/98/#/0
Referencias del No. 8(98)
[1] Garz´
on, M. A. “Nota editorial. Gesti´
on Estrat´
egica, Ide@s CONCYTEG, 8(98) (2013, Agosto),
pp. 737-739.
[2] Garz´
on, M. A., Ibarra, A. “Revisi´
on documental sobre sucesi´
on ´
organos de gobierno y protocolo
en las empresas familiares”, Ide@s CONCYTEG, 8(98) (2013, Agosto), pp. 741-760.
[3] Ortiz, E. “Ecosistemas de emprendimiento: una revisi´
on al concepto y sus componentes”, Ide@s
CONCYTEG, 8(98) (2013, Agosto), pp. 761-775.
[4] Castillo, P., Sordo, L. L., Castro, B.L. “La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regio-
nal local: Un an´
alisis comparativo de municipios”, Ide@s CONCYTEG, 8(98) (2013, Agosto),
pp. 777-805.
[5] Mej´
ıa, G. “La acci´
on de gobernar en las corporaciones empresariales en un mundo globalizado”,
Ide@s CONCYTEG, 8(98) (2013, Agosto), pp. 807-818.
[6] Cevallos, W. A., Cardona, D. F. “La reinvenci´
on de un CIO para entornos complejos”, Ide@s
CONCYTEG, 8(98) (2013, Agosto), pp. 819-825.
[7] Rivera, H. A., Malaver, M. N., Maldonado, L. V., Sarmiento, J. S. “Kids club: una empresa que
camina con la innovaci´
on”, Ide@s CONCYTEG, 8(98) (2013, Agosto), pp. 827-846.
Gestión Estratégica
Ide@s CONCYTEG ®. 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716. Guanajuato, México.
http://www.concyteg.gob.mx/ideasNvo/ideas/98/\#/0
