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Ide@s CONCYTEG R
Directores Editoriales
Dr. Antonio Vega Corona.
Dra. Diana Vanessa Ram´
ırez Deantes.
Correo electr´
onico: ideas concyteg@guanajuato.gob.mx
http://www.concyteg.gob.mx/index.php?web=ideasNvo.php
Gesti´
on Estrat´
egica
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013 ISSN: 2007-2716
Queda estrictamente prohibida la reproducci´
on total o parcial de los contenidos e im´
agenes de la
publicaci´
on sin previa autorizaci´
on del Consejo de Ciencia y Tecnolog´
ıa del Estado de Guanajuato
(CONCYTEG).
”Gesti´
on Estrat´
egica”
1. Nota editorial. Gesti ´
on Estrat´
egica. 737.
2. Revisi´
on documental sobre sucesi´
on, ´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familia-
res. 741.
3. Ecosistemas de emprendimiento: una revisi´
on al concepto y sus componentes. 761.
4. La influencia de la gesti´
on p´
ublica en el desarrollo regional local: Un an´
alisis comparativo de
municipios. 777.
5. La acci´
on de gobernar en las corporaciones empresariales en un mundo globalizado. 807.
6. La reinvenci´
on de un CIO para entornos complejos. 819.
7. Kids club: una empresa que camina con la innovaci´
on. 827.
Ide@s CONCYTEG R
. 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716. Guanajuato, M´
exico.
http://www.concyteg.gob.mx/ideasNvo/ideas/98/#/0
Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
Gesti´
on Estrat´
egica.
Garz´
on Castrill´
on Manuel Alfonso 1
1President CEO the Foundation for Educational Research Development and Business FIDEE
Nota Editorial
En el n´
umero 98 de la Revista Ide@s Concyteg est´
a dirigido a publicar art´
ıculos sobre la gesti´
on
estrat´
egica, la cual se puede concebir como la construcci´
on de la sabidur´
ıa colectiva en cualquier or-
ganizaci´
on que debe tener un componente creativo en lugar de ser estrictamente anal´
ıtico, que adem´
as
debe producir un mayor grado de motivaci´
on para lograr un compromiso natural, esta convocatoria
obtuvo un n´
umero muy grande de respuestas al llamado a publicar de las cuales se escogieron con
base en los resultados de los dict´
amenes elaborados por los evaluadores seis (6) art´
ıculos.
En el primer art´
ıculo, Garz´
on e Ibarra hacen una revisi´
on documental que permite establecer los as-
pectos relevantes a tener en cuenta en los procesos de sucesi´
on de la empresa familiar los factores y
razones que dificultan la sucesi´
on en la empresa Familiar, un proceso din´
amico durante el cual los
roles y tareas del predecesor y el sucesor evolucionan independientemente, en paralelo, hasta que se
cruzan y se traslapan o empalman, tambi´
en se aborda la sucesi´
on del primer ejecutivo, que ha sido tra-
tada en la literatura de gesti´
on desde una perspectiva de la empresa familiar y las tem´
aticas del estudio
de la sucesi´
on, de la misma forma se identifican los ´
organos de gobierno como estrategias para activar
la planificaci´
on de la sucesi´
on y finalmente el protocolo surge como consecuencia de que la familia
no debe separar la direcci´
on estrat´
egica de la empresa, de la direcci´
on estrat´
egica familiar
En el segundo art´
ıculo, Efra´
ın Ortiz Pab´
on hace un acercamiento al concepto y la estructura de los
ecosistemas de emprendimiento, t´
ermino de reciente uso en el campo de la gesti´
on, los negocios y la
tecnolog´
ıa, pero que en otros campos como la ecolog´
ıa ha cobrado pleno desarrollo. Las aproxima-
ciones te´
oricas recogidas en este documento dan cuenta de la forma como se gestan los ecosistemas
a trav´
es de la sinergia de los actores que los conforman y c´
omo se han convertido en una estrategia
propicia para favorecer el nacimiento, desarrollo, y aceleraci´
on de emprendimientos innovadores.
Abordando el tema de este n´
umero de la revista para la Gesti´
on P´
ublica Castillo Cedillo, Liliana de
la Luz Sordo I˜
niguez, y Blanca Luz Castro Ramos, buscan determinar ¿cu´
al es el comportamiento
de la implementaci´
on o consideraci´
on de herramientas de la gesti´
on p´
ublica, sean ´
estas utilizadas en
mayor o menor medida por los gobiernos locales en su desarrollo?; comprendiendo en los escenarios al
gobierno en su papel hoy d´
ıa de promotor o generador de desarrollo local, entendiendo a ´
este ´
ultimo
como un enfoque holista que adem´
as de buscar cubrir las necesidades b´
asicas personales, tambi´
en
est´
a inmerso en la constante de dar alcance a una mejora en la calidad de vida; es decir, un proceso a
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ISSN: 2007-2716
Gesti´
on Estrat´
egica.
trav´
es del cual se propicien las condiciones culturales, sociales, econ´
omicas y pol´
ıticas que permitan a
los habitantes de un municipio en concreto, mayores oportunidades, lo cual tiene como finalidad con
la b´
usqueda del bienestar social.
Siguiendo con la gesti´
on estrat´
egica desde el enfoque de la Gobernanza Germ´
an Mej´
ıa, D´
ager presenta
una descripci´
on general de la acci´
on de Gobernar en las corporaciones tanto p´
ublicas como privadas,
enmarcado con el concepto de Gobernabilidad y Gobernanza, las cuales favorecen la competitividad
de una empresa, la gesti´
on por competencias y el ejercicio del Gobierno Corporativo en un mundo
Globalizado. Los procesos de Gobierno no son los mismos, pero las estructuras pueden ser pareci-
das, mientras la interacci´
on y decisi´
on de Gobernar son independientes de los contextos econ´
omicos,
sociales y culturales.
Por su parte Washington Antonio Cevallos Gamboa y Diego Fernando Cardona Madariaga teniendo en
cuenta que dentro de las condiciones de perdurabilidad se encuentra el uso eficiente de la tecnolog´
ıa,
es conveniente que los Chief Information Officer – CIO, responsables de liderar su aplicaci´
on para la
toma de las decisiones en las organizaciones, adecuen su rol a las cambiantes condiciones propias de
la situaci´
on actual, el art´
ıculo inicia con la presentaci´
on de las caracter´
ısticas del CIO, para continuar
con la descripci´
on del concepto de complejidad y su influencia en el papel del CIO para cerrar con una
propuesta del nuevo rol en la Sociedad del Conocimiento que ha estado acompa˜
nada de la generaci´
on
de entornos complejos en los que las organizaciones se deben desempe˜
nar de manera eficaz para
asegurar su perdurabilidad.
Finalmente Hugo Alberto Rivera Rodr´
ıguez; Marleny Natalia Malaver Rojas; Laura Viviana Maldo-
nado y Julieth Stephany Sarmiento, buscan en su art´
ıculo socializar con la comunidad acad´
emica de la
administraci´
on de Iberoam´
erica, un caso de ´
exito de una pyme latinoamericana exitosa que puede ser
utilizado en los cursos de pregrado y posgrado de las asignaturas de estrategia empresarial donde se
aborden entre otros los temas de turbulencia del entorno, estrategia de negocios, modelo de negocios,
ventajas competitivas. Se constituye en un documento que permite a los empresarios de peque˜
nas y
medianas empresas comprender que la innovaci´
on no es algo imposible, y que el lograr obtener rendi-
mientos superiores no es fruto del azar, y que para lograrlo, es necesario identificar las razones por las
cu´
ales un clientes adquiere los productos, y tratar de superar sus expectativas y necesidades. La em-
presa estudiada, se adapt´
o a un nuevo entorno, creando un modelo de negocio, donde la innovaci´
on en
dise˜
no, gesti´
on de los proveedores, mercadeo le han permitido a la empresa mejorar su competitividad.
Esperamos que estos art´
ıculos aporten a los lectores una visi´
on que les aporte ideas, conceptos y
posibilidades de aplicaci´
on a sus organizaciones para mejorar la gesti´
on estrat´
egica y mejoren su
proyecci´
on y apunten a la perdurabilidad y la sostenibilidad.
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Gesti´
on Estrat´
egica.
Manuel Alfonso Garz´
on Castrill´
on.
P´
os-Doutorado em Administrac¸˜
ao, Universidad de S˜
ao Paulo. Ph.D. Doctor
en Ciencias Administrativas, Instituto Polit´
ecnico Nacional IPN Escuela Su-
perior de Comercio y Administraci´
on ESCA M´
exico DF. MSc. Mag´
ıster en
Docencia Universidad de la Salle. Universidad de los Andes. Administrador
de Empresas UAN. Profesor Titular en el Doctorado en Gesti´
on Universidad
EAN.
e-mail: manuelalfonsogarzon@fidee.org
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las
empresas familiares
Garz´
on Castrill´
on Manuel Alfonso1,Ibarra Mares Alberto2
1,2Universidad E.A.N. Colombia
Resumen
En este trabajo se hace una revisi´
on documental que permite establecer los aspectos relevantes a
tener en cuenta en los procesos de sucesi´
on de la empresa familiar los factores y razones que difi-
cultan la sucesi´
on en la empresa Familiar, un proceso din´
amico durante el cual los roles y tareas
del predecesor y el sucesor evolucionan independientemente, en paralelo, hasta que se cruzan y
se traslapan o empalman, tambi´
en se aborda la sucesi´
on del primer ejecutivo, que ha sido tratada
en la literatura de gesti´
on desde una perspectiva de la empresa familiar y las tem´
aticas del estudio
de la sucesi´
on, de la misma forma se identifican los ´
organos de gobierno como estrategias para
activar la planificaci´
on de la sucesi´
on y finalmente el protocolo surge como consecuencia de que la
familia no debe separar la direcci´
on estrat´
egica de la empresa, de la direcci´
on estrat´
egica familiar.
Palabras claves: Sucesi´
on; ´
organos de gobierno; protocolo familiar.
Abstract
In this paper a literature review that allows for the relevant aspects to be considered in the process
of family business succession the factors and reasons that hinder the succession in the family en-
terprise, a dynamic process during which the roles and tasks the predecessor and successor evolve
independently, in parallel, until they intersect and overlap or butt, also addressed the succession of
the Chief Executive, which has been discussed in the management literature from the perspective
of the family business and the issues of study of succession, in the same way are identified as
strategies governing bodies to enable succession planning and finally arises protocol family that
should not separate the company’s strategic direction, strategic direction family .
Keywords: Succession; governing forms; family protocol.
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
Introducci´
on
En muchos sentidos, la empresa familiar es sin´
o-
nimo de la organizaci´
on empresarial ya que mu-
chos emprendimientos se iniciaron como un me-
dio para explotar oportunidades con el fin de pre-
ver el bienestar financiero de la familia del fun-
dador.
Tambi´
en es importante reconocer que se sabe po-
co sobre el proceso y los efectos de la planifica-
ci´
on de la sucesi´
on en la empresa familiar, y si
consideramos que ning´
un evento que se repite en
la vida de la empresa familiar es m´
as cr´
ıtico para
la supervivencia de la transferencia de poder del
titular de la sucesora, comprenderemos que las
organizaciones familiares son susceptibles de la
p´
erdida de visi´
on y prop´
osito en los per´
ıodos de
transici´
on, cuando los l´
ıderes que ayudaron a dar
forma a la visi´
on son remplazados por otros que
no comparten los mismos valores o habilidades.
Por tanto, la comprensi´
on de c´
omo los sucesores
est´
an formalmente e informalmente dispuestos a
asumir el liderazgo es crucial para la compren-
si´
on del ´
exito, que aboga por la necesidad de
centrarse en especial atenci´
on a la sucesi´
on de
la direcci´
on.
Este art´
ıculo argumenta a favor de la importan-
cia de comprender el proceso de planeaci´
on de
la sucesi´
on en la empresa familiar, para lo cual
se hace una revisi´
on bibliogr´
afica como una pri-
mera aproximaci´
on al tema.
Otro aspecto importante es el relacionado con
los ´
organos de gobierno de la empresa familiar,
por tanto es necesario tener en cuenta que las
caracter´
ısticas de los accionistas son diferentes
respecto de la empresa no familiar, especialmen-
te aquellas que han alcanzado la tercera genera-
ci´
on.
De esta manera para atender los requerimientos
e inquietudes de la familia, brindarle la partici-
paci´
on necesaria y aliviar los eventuales conflic-
tos que puedan surgir, las empresas familiares
se desarrollan ´
ambitos espec´
ıficos denominados
´
organos de gobierno familiar, que en la medida
en que la empresa tenga m´
as generaciones y ra-
mas familiares incorporadas, es m´
as necesario el
desarrollo de estos ´
organos que debe apoyarse en
el desarrollo de reglas consensuadas, aceptadas y
seguidas por las partes a trav´
es de su desarrollo
y puesta en marcha.
A su vez, es interesante constatar los elementos
b´
asicos de un protocolo familiar correctamen-
te desarrollado, pues el protocolo familiar es un
elemento b´
asico para la subsistencia de las em-
presas familiares, ya que se establecen acuerdos,
normas y reglas que permitir´
an en un momento
determinado resolver cualquier tipo de conflicto
que surja en la misma.
De esta manera este art´
ıculo presenta los resulta-
dos parciales de la revisi´
on bibliogr´
afica realiza-
da sobre tres grandes temas a saber; la sucesi´
on
en las empresas familiares; ´
organos de gobierno
de la empresa familiar y el protocolo familiar.
La susesion en las empresas
familiares
La sucesi´
on en la empresa familiar, es un aspec-
to muy importante, tanto que requiere afrontar
con anticipaci´
on los problemas por los que pue-
den pasar y esforzarse para conocer las pr´
acti-
cas exitosas y aplicarlas a la propia empresa, en
la revisi´
on de literatura se encontr´
o, Mart´
ınez,
N. (2004); T´
apies J. (2004a); T´
apies, J. (2004b);
Lozano, M. (2006); Barbeito, R. et al. (2006);
Carlos et al (2009); Cabrera, S., Ma, K. et al.
(2010); Echez´
arraga, (2010); Berdi´
e, C. (2011) ;
Mac´
ıas, V, (2011); Mac´
ıas, V., Ram´
ırez, O., Du-
van, E. (2011), que se destacan aspectos como
la resistencia del fundador a aceptar su retiro y a
que la sucesi´
on se realice, genera tensiones en-
tre el fundador y los candidatos a sucederle por
la designaci´
on del sucesor; tensiones entre los
propios candidatos a la sucesi´
on, tensiones entre
el fundador y el sucesor con respecto a los crite-
rios de gesti´
on de la empresa y discrepancias en-
tre socios familiares sobre el nombramiento del
m´
aximo ejecutivo en la empresa.
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
En la Tabla 1 se muestran ocho (8) elementos
importantes a tener en cuenta para llevar a fe-
liz t´
ermino un proceso de sucesi´
on, que empie-
za cuando se tiene conciencia clara de la necesi-
dad de buscar una persona que se haga, logran-
do la continuidad de la empresa familiar en ple-
na armon´
ıa y ´
exito, es el resultado de un proce-
so din´
amico, participativo, paulatino y que de-
be ir surgiendo en forma natural si se aprove-
chan las oportunidades a medida que van apa-
reciendo, los ocho aspectos son: elecci´
on; for-
maci´
on; calidad de la relaci´
on; compromiso: au-
tonom´
ıa; compromiso: expectativas y percepcio-
nes; compromiso: satisfacci´
on necesidades; con-
texto y traspaso en vida la propiedad de la em-
presa.
La sucesi´
on factores y razones que
dificultan la sucesi´
on en la
empresa familiar
La sucesi´
on generacional para la DGPPME1(20-
03); en su gu´
ıa para la peque˜
na y mediana em-
presa familiar es uno de los problemas cr´
ıticos
de la empresa familiar, y la mayor´
ıa de este tipo
de empresas no llega a la tercera generaci´
on.
Por tanto es importante tener en cuenta que la fi-
nalidad de la sucesi´
on es transferir tanto la admi-
nistraci´
on como la propiedad del negocio a la si-
guiente generaci´
on, Trevinyo (2010) afirma que
la sucesi´
on es un proceso largo, continuo y que
no termina en realidad, ya que lo primero que un
empresario debe hacer cuando toma las riendas
del negocio como sucesor en pleno, es comenzar
a preparar a su relevo.
De esta manera en la empresa familiar, se de-
ben considera los procesos de sucesi´
on como su
principal problema, ya que muchas de ellas fra-
casan en cuanto a su crecimiento y a su continui-
dad (Gallo 2002). Sin embargo, quienes as´
ı lo
piensan suelen esconder, bajo el t´
ermino suce-
si´
on, problemas como la maduraci´
on del merca-
do, el envejecimiento de la organizaci´
on, la res-
1Direcci´
on General de Pol´
ıtica de la Peque˜
na y Media-
na Empresa
tructuraci´
on de los participantes en la propiedad,
conflictos familiares, entre otros, los cuales pue-
den y deben tratarse y resolverse sin involucrar
el traspaso del poder de dirigir (Araya, 2011).
En estos procesos b´
asicos para traspasar la ges-
ti´
on y la propiedad a la siguiente generaci´
on, de-
be garantizarse la continuidad en manos de la fa-
milia, como se puede ver en la Tabla 2, se han
identificado nueve (9) factores y razones que di-
ficultan la sucesi´
on en la empresa familiar, a sa-
ber: resistencia a aceptar la retirada; no tener un
plan de sucesi´
on; tensiones entre el fundador y
sus descendientes; tensiones en la distribuci´
on
de la propiedad; tensiones entre los mismos he-
rederos; dificultades para lograr la continuidad
en los caminos generacionales; dificultades para
encontrar o atraer un sucesor competente; pro-
blemas entre los grupos de inter´
es y sus perspec-
tivas; gran dependencia de sus fundadores.
De esta manera, para Araya (2012), la elecci´
on
del futuro sucesor es una de las decisiones m´
as
importantes que deber´
a tomar el fundador, debi-
do a la situaci´
on actual de los mercados, al in-
cremento de la competitividad y a los avances
tecnol´
ogicos.
En este orden de ideas,
La sucesi´
on es una de las etapas m´
as dif´
ıci-
les por las que debe atravesar una organizaci´
on,
porque no solo afecta a quien o quienes se les
transfieren el mando y la propiedad, sino que
tambi´
en requiere de un plan adecuado de reti-
ro para el fundador o fundadores, acorde con la
importancia que han tenido en la Compa˜
n´
ıa (Da-
dies, 2005).
Por tanto es innegable la importancia del tema de
sucesi´
on en empresas familiares, no obstante, y
tal como lo reconoce Sharma et al. (2003), aun-
que el tema de sucesi´
on ocupa una tercera parte
de la literatura sobre empresas familiares, no hay
a´
un una teor´
ıa sobre sucesi´
on o sobre planifica-
ci´
on de la sucesi´
on de la empresa familiar.
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
Tem´
aticas del estudio de la sucesi´
on
La sucesi´
on del primer ejecutivo (CEO2) ha si-
do tratada en la literatura de gesti´
on desde una
perspectiva de la empresa familiar en nueve (9)
grande categor´
ıas, como aparece en la Tabla 3.
Este enfoque presupone la existencia de un con-
sejo de administraci´
on, ´
organo que act´
ua desde
una posici´
on de superioridad jer´
arquica y que
debe decidir sobre el nuevo nombramiento, de
esta manera es un momento determinante en la
vida de cualquier organizaci´
on. C´
omo se pro-
duzca esta sucesi´
on y qui´
en sea nombrado su-
cesor determinar´
an la direcci´
on en la que cami-
nar´
a la empresa y c´
omo ´
esta utilizar´
a sus recur-
sos. Allen, Panian , Lotz, (1982); Puffer , Wein-
trop, (1991).
Sobre este aspecto Furtado y Karan, (1990) rea-
lizaron un amplio trabajo sobre la bibliograf´
ıa
referida a la sucesi´
on, en el cual identifican tres
tipos de an´
alisis: aquellos que estudian las cau-
sas de la sucesi´
on, aquellos que estudian sus con-
secuencias y aquellos que estudian c´
omo afecta
la sucesi´
on al valor patrimonial de los accionis-
tas. La sustituci´
on de un CEO, cuando no se pro-
duce por retiro o fallecimiento, debe estar rela-
cionada con una situaci´
on de bajo desempe˜
no.
La sucesi´
on tambi´
en ha sido estudiada en fun-
ci´
on del origen de los sucesores, y se han obser-
vado diferencias entre sucesores internos y ex-
ternos. Se optar´
a mayormente por sucesores ex-
ternos cuando la empresa busque un cambio es-
trat´
egico Furtado y Karan , (1990); Vancil , (19-
87); Walsh y Steward , (1990). Por tanto tambi´
en
habr´
a diferencias entre el tipo de sucesor interno
seleccionado, en funci´
on de si ´
este ha sido nom-
brado despu´
es de una sustituci´
on no trau-m´
atica
del CEO (retiro por edad o voluntario, falleci-
miento) o lo ha sido despu´
es de que el consejo
de administraci´
on haya destituido al CEO .Shen
y Cannella, (2002).
En este tema de la sucesi´
on es importante con-
siderar la posici´
on de Fredrickson et al. (1988),
2En Ingles CEO: Chief Executive Officer., en espa˜
nol
se podr´
ıa traducir como: Director ejecutivo.
sobre la permanencia del CEO, que no estar´
ıa
relacionada ´
unicamente con su desempe˜
no, sino
que existir´
ıan otros factores condicionantes, co-
mo son sus expectativas y atributos, su fidelidad,
el poder que ´
este tenga en la organizaci´
on y la
disponibilidad de alternativas v´
alidas. En el caso
de una sucesi´
on no traum´
atica, una de las fun-
ciones del actual directivo, debe ser seleccionar
a su propio sucesor, Vancil (1987), lo que per-
mite evitar incertidumbre tanto en la organiza-
ci´
on como en los diferentes stakeholders, Kotter,
(1982); Vancil, (1987). Esta incertidumbre tam-
bi´
en disminuye en el caso en que exista un suce-
sor claro, mientras que aumenta cuando la suce-
si´
on se apoya en varios candidatos posibles que
compiten entre s´
ı, Cannella y Lubatkin, (1993).
Por su parte Ocasio (1999) enfoca la sucesi´
on
desde la teor´
ıa Institucional de la Acci´
on (Insti-
tutionalTheory of Action), afirmando que la su-
cesi´
on del CEO est´
a fuertemente condicionada
por las reglas formales e informales existentes
en la organizaci´
on. Las decisiones de los conse-
jeros respecto a la sucesi´
on depender´
an, en gran
medida, de los h´
abitos que se hayan ido estable-
ciendo al respecto en la organizaci´
on. En el caso
de la sucesi´
on del fundador no habr´
a experien-
cia previa y, por lo tanto, no se habr´
an podido
generar reglas al respecto.
La sucesi´
on del CEO en la empresa familiar pre-
senta unas caracter´
ısticas espec´
ıficas dentro de
la literatura anteriormente mencionada. Supone
hablar en muchos casos de la sucesi´
on del funda-
dor, lo que conlleva una serie de circunstancias
espec´
ıficas, como son: la inexistencia de reglas o
pautas internalizadas (dado que es la primera su-
cesi´
on que se produce), un alto grado de poder
del fundador (al haber combinado durante a˜
nos
la faceta de primer ejecutivo con la de accionista
de referencia) y, normalmente, la ausencia de un
consejo de administraci´
on con la capacidad ope-
rativa suficiente para monitorizar el recambio del
CEO (Gimeno, Baulenas, 2000). En el caso de
que en la historia familiar ya haya tenido lugar
alguna sucesi´
on anteriormente, este precedente
afectar´
a al proceso sucesorio.
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
Es necesario tener en cuenta que aunque la exis-
tencia de un consejo de administraci´
on disminu-
ye el poder del CEO, el consejo de administra-
ci´
on dif´
ıcilmente tendr´
a capacidad suficiente pa-
ra sustituirlo en el caso de gesti´
on inadecuada
(Fredrickson et al. 1988). La literatura sobre la
empresa familiar ha tratado ampliamente el tema
de la sucesi´
on, donde coincide una doble transi-
ci´
on: en la gesti´
on y en la propiedad. La suce-
si´
on ha sido abordada desde diversas perspec-
tivas (Handler, 1994) y se ha revelado como el
principal tema de investigaci´
on durante los a˜
nos
ochenta y buena parte de los noventa, Aronof y
Ward (1998); Bird, et al. (2002).
De esta manera, la empresa familiar parece te-
ner una especial debilidad en el proceso suce-
sorio que hace que ´
esta haya sido asociada fre-
cuentemente como su principal causa de desapa-
rici´
on. Esa debilidad puede ser superada a trav´
es
de la planificaci´
on del proceso sucesorio Ward,
(1988); Carlock y Ward, (2001); Malone, (1989),
aunque la eficacia de esta soluci´
on no ha podido
constatarse emp´
ıricamente Astrachan y Kolen-
ko, (1994).
Pero tambi´
en es necesario tener en cuenta que
para Ward, (1988); Carlock y Ward, (2001); Ma-
lone, (1989), la planeaci´
on permitir´
ıa resolver
los problemas que surjan en el proceso suceso-
rio. Ello implica que estos problemas pueden ser
previstos y resueltos de forma anticipada. Ward,
(1988); Carlock y Ward, (2001); Malone, (1989)
destacan que la evidencia ex-post de la existen-
cia. De esta manera el desempe˜
no en la empresa
familiar: un estudio causal de los factores y va-
riables internas de un problema implica que di-
cho problema podr´
ıa permitir preverlo y solucio-
narlo e-ante, lo que es cuestionado por la Teor´
ıa
del Caos (Prigonine, 1997).
La sucesi´
on tambi´
en ha sido estudiada desde otras
´
opticas, como son el liderazgo Matthews et al.
(1999); Lansberg, (1999) o la construcci´
on de
una identidad colectiva, m´
as all´
a de la figura del
fundador Lansberg, (1988, 1999). De estos estu-
dios podemos inferir que el liderazgo y la cons-
trucci´
on identitaria permitir´
ıan superar las dis-
torsiones del proceso sucesorio derivadas de la
aparici´
on desordenada de distintas demandas de
los miembros de la familia (Lansberg, 1988) o la
emergencia de conflictos latentes Kets de Vries,
(1993), ´
estos estar´
ıan alimentados por la tenden-
cia general a mantener criterios de igualdad en
las relaciones entre miembros de una misma ge-
neraci´
on Friedman, (1991), lo que impedir´
ıa te-
ner en cuenta las diferencias personales siempre
existentes.
Igualmente es importante considerar que la su-
cesi´
on ha sido tratada en la literatura de empresa
familiar desde el punto de vista de los recursos y
las capacidades, como si el proceso sucesorio no
conllevara una variaci´
on en la base de recursos y
capacidades de la empresa o como si esta varia-
ci´
on no fuera relevante. En cambio, la literatura
de sucesi´
on en empresas no espec´
ıficamente fa-
miliares s´
ı que ha recogido este aspecto hacien-
do hincapi´
e en la existencia de recursos cr´
ıticos,
como el control de clientes, tecnolog´
ıa o rela-
ciones que pueden estar especialmente asociadas
al CEO saliente, Perrow, (1970); Hinnings, Lee,
Schneck y Pennings, (1971); Hambrick, (1987).
Parece claro que este aspecto debe ser tenido en
cuenta en el futuro.
Todo lo anterior, implica que para que exista un
alto grado de continuidad en el desarrollo de la
gesti´
on de una empresa debe existir un alto grado
de preparaci´
on de la sucesi´
on, de forma que se
hayan previsto aquellos factores previsibles y se
haya desarrollado la capacidad de absorci´
on de
los posibles acontecimientos no previsibles.
´
Organos de gobierno de la
empresa familiar
A medida que la empresa familiar busca una ma-
yor rentabilidad en la marcha de su actividad eco-
n´
omica, se observa que aparece un nuevo com-
ponente como es la estructura de gobierno, tan-
to en el ´
ambito familiar como en el empresarial.
Por ello, es preciso resaltar la necesidad de clari-
ficar y formalizar las relaciones de la familia em-
presaria con la empresa familiar dadas las exi-
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
gencias que el mercado exige hoy en d´
ıa de pro-
fesionalizar las organizaciones familiares. Den-
tro de este contexto, a continuaci´
on se expone de
forma simplificada, los instrumentos y ´
organos
de gobierno de la familia empresaria y de la em-
presa familiar que re´
unen ciertas peculiaridades
que se deben tener en cuenta.
Teniendo en cuenta la revisi´
on de literatura co-
mo aparece en la Tabla 4, los ´
organos de go-
bierno utilizados en las empresas familiares son
de dos tipos, aspectos en los que coindicen Ger-
sick et al. (1997), Lansberg (1999); Leach (1999)
; Gallo (1992) ; DGPPME, (2003) ; Vilaseca, A.
(2010) ; Mart´
ınez Beltran N. (2004) ; Superin-
tendencia de Sociedades, Confecamaras, (2001),
C´
amara de Comercio de Bogot´
a, (2009) ; Brock-
haus, R. (2011) ; Hoy, F. (2011) ; De la Gar-
za, R. et al. (2011) ; Fern´
andez, P. y Casanova,
L. (2012): los ´
organos de gobierno de la fami-
lia empresaria, que son la Junta de Familia y el
Consejo de Familia, son t´
ıpicos y exclusivos de
la empresa familiar y los ´
organos de gobierno de
la empresa familiar, que son la Junta General y
el Consejo de Administraci´
on, son conformados
no solo en la empresa familiar, sino en cualquier
otra empresa. De esta manera los espacios de fa-
milia (Junta de familia y Consejo de Familia) son
espacios de relaci´
on igualitaria; todos son igua-
les en la medida en que son accionistas familia-
res y tienen derecho a expresar su opini´
on, por el
contrario, los espacios de gesti´
on (la Junta Ge-
neral y el Consejo de Administraci´
on) pueden
ser de complementariedad, Baulenas y Gimeno,
(2000).
Junta de Familia o Asamblea de Familia
Con relaci´
on a este aspecto Quintana (2012) en
la gu´
ıa pr´
actica para el buen gobierno de las em-
presas familiares considera que son necesarias
porque en las empresas familiares conviven dos
realidades distintas familia y empresa, compues-
tas a su vez por otras, que est´
an m´
as o menos
relacionadas, pero que deben ser gestionadas por
separado. Esta gesti´
on separada, pero que requie-
re ser coordinada, exige el establecimiento de
una serie de principios, normas, ´
organos gestores
y procedimientos que constituyen lo que tradi-
cionalmente se conoce como buen gobierno cor-
porativo y buen gobierno familiar.
En relaci´
on con la junta de familia, siguiendo a
Vilaseca (2010) encontramos que el objetivo de
la asamblea familiar es mantener y reforzar los
valores de la familia. Esto es aquello que hace
fuerte a la empresa familiar y contribuye a re-
forzar la unidad y armon´
ıa de la familia, factor
distintivo de las empresas familiares. No es un
´
ambito de debate o discusi´
on, ni donde se tomen
decisiones importantes, pero contribuye a refor-
zar la unidad y armon´
ıa de la familia, factor dis-
tintivo de estas empresas.
Por tanto es un ´
organo estrictamente familiar que
no deber´
ıa entrar en cuestiones puramente em-
presariales. Tal como se˜
nala Leach (1999), tiene
un car´
acter deliberante e informativo (no deciso-
rio) y puede ser de gran utilidad en una familia
extensa. Est´
a integrado por todos los miembros
de la familia que hayan alcanzado una determi-
nada edad, previamente establecida en el Proto-
colo Familiar, que bien podr´
ıa ser la mayor´
ıa de
edad legal (18 a˜
nos).
En el interior de este ´
organo, la familia delibera
sobre los intereses que tiene en la empresa, sobre
los objetivos que pretende conseguir, as´
ı como
sobre la mejor manera de participar en la ges-
ti´
on de la misma, otra importante misi´
on de este
´
organo es la de fomentar las relaciones entre los
distintos miembros de la familia, as´
ı como de-
tectar los posibles problemas que pudieran sur-
gir en la familia y que tendr´
ıan repercusi´
on en la
empresa.
Por otra parte, seg´
un Leach (1999), la Junta de
Familia deber´
a celebrar al menos una reuni´
on
anual y con dicha periodicidad deber´
a exami-
nar la situaci´
on de la empresa y sus estados fi-
nancieros, la situaci´
on de las relaciones familia -
empresa y el estado en que se encuentre la pla-
nificaci´
on de la sucesi´
on, sin tomar decisiones
al respecto, ni detenerse a examinar los aspec-
tos operativos de la direcci´
on de la empresa, es
decir, sin interferir en la marcha de aqu´
ella.
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
Por ´
ultimo, hay que tener en cuenta que, cuan-
do la empresa est´
e en primera generaci´
on y haya
una sola rama familiar, podr´
a prescindirse de es-
te ´
organo de car´
acter informativo sin problema,
pero teniendo presente que a medida que aumen-
te la familia, la conveniencia de contar con el
mismo se ir´
a haciendo m´
as patente.
Consejo de Familia
Es el m´
aximo ´
organo de car´
acter decisorio en las
relaciones familia-empresa, que regula el funcio-
namiento de la familia empresaria en sus relacio-
nes con la empresa, como lo establecen en sus
estudios Gersick et al. (1997), Lansberg, (1999);
Leach, (1999); DGPPME (2003); Vilaseca, A.
(2010); Supersociedades, (2006); Basco, (2008);
Mart´
ınez N. (2004); Superintendencia de Socie-
dades, Confec´
amaras, C´
amara de Comercio de
Bogot´
a, (2009).
El consejo de familia, seg´
un se desprende de Neu-
bauer y Lank (1999), tendr´
ıa una funci´
on tan am-
plia como “gobernar a la familia” o “desempe˜
nar
una funci´
on positiva en las relaciones fami-lia-
empresa” y para Gersick et al. (1997),el consejo
de familia es un instrumento para el estableci-
miento de l´
ımites entre los espacios de familia y
empresa, de forma que la relaci´
on entre ambos
se produzca de forma ordenada. Esta funci´
on li-
mitante podr´
ıa cumplirse en la medida en que
existan tambi´
en otros ´
organos de gobierno (jun-
ta general de accionistas, consejo de administra-
ci´
on) que contribuyan a generar un sistema de
gobierno coherente Lansberg, (1999).
Los consejos de familia para Brockhaus, R. (
2011 ) se componen de individuos seleccionados
por la familia para representarlos en los asuntos
que tienen que ver con el impacto de la empre-
sa sobre la familia y viceversa. Estos consejos
sirven como un canal de comunicaci´
on
La literatura revisada, asigna al consejo de fami-
lia un papel importante en la construcci´
on de los
sistemas de valores, en la dotaci´
on de misi´
on a la
empresa y un papel como instrumento transmi-
sor del sue˜
no empresarial, Ward, (1991); Lans-
berg, (1999); Neubauer y Lank (1999); Berdie,
M. (2011).
De esta manera siguiendo a Hoy, F. (2011) a me-
dida que la empresa y la direcci´
on logren pasar
de pr´
acticas informales a pr´
acticas formales, el
gobierno familiar experimenta un avance simi-
lar. Aquello que comienza como di´
alogos infor-
males se transforma en una comunicaci´
on m´
as
formal en las reuniones de familia y en las asam-
bleas de los accionistas. Algunas familias con-
forman un consejo familiar cuya responsabilidad
m´
as importante es lograr el consenso familiar y
servir como un canal de comunicaci´
on de la fa-
milia con la junta directiva.
Junta General
Es el ´
organo supremo o soberano de la sociedad,
integrado por todos los socios de la misma, del
que emana la voluntad social, y que delibera y
decide por la mayor´
ıa de socios, legal o estatu-
tariamente establecida, sobre los asuntos de su
competencia. A la Junta General para la DGPP-
ME (2003) le corresponde dotar los fondos ne-
cesarios, con cargo a reservas disponibles, para
financiar la educaci´
on de los nuevos miembros
familiares.
Es un organismo seg´
un Hoy, F. (2011), muy ´
util
en aquellas empresas que tienen una combina-
ci´
on de accionistas miembros de familia y no
miembros de familia, de accionistas mayorita-
rios y minoritarios, pues permite generar un es-
pacio a los diferentes tipos de accionistas para
que expresen sus puntos de vista y para entender
las visiones de los dem´
as.
La junta General se debe reunir como m´
ınimo
una vez al a˜
no y es la oportunidad para que los
accionistas pregunten a la Junta Directiva de la
Empresa y a sus directivos sobre el rumbo y las
estrategias implementadas para la prosperidad del
patrimonio.
Consejo de Administraci´
on
Los consejos de administraci´
on, para Sierra (20-
00) tienen como prop´
osito considerar y repre-
sentar los intereses de los due˜
nos; formular y
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
vigilar los objetivos estrat´
egicos a largo plazo
y ser el principal asesor del presidente ejecuti-
vo. Los miembros deben ser seleccionados a ni-
vel de junta de accionistas y son de gran uti-
lidad como fuente de retroalimentaci´
on objeti-
va. Los propietarios gerentes a menudo suelen
pensar que a trav´
es de ellos pueden perder auto-
nom´
ıa y el control discrecional, lo cual es errado
si este es bien seleccionado y dirigido.
El consejo de administraci´
on para Hoy, F. (2011)
Es un equipo de alta gerencia que se re´
une regu-
larmente para hablar sobre el desarrollo y las es-
trategias para alcanzar los objetivos de la empre-
sa. En el contexto de las empresas familiares que
cuentan con directores, miembros y no miem-
bros de la familia, este cuerpo cobra importan-
cia, ya que es m´
as probable que los miembros de
la familia se encuentren en reuniones sociales.
Finalmente los l´
ıderes de las empresas grandes
intentan garantizar que los empleados talentosos
que no son miembros de la familia est´
en al tanto
de los asuntos clave y que sus aportes sean con-
siderados en las decisiones. Los empleados que
no hacen parte de la familia pero que son com-
petentes y talentosos, suelen perder el inter´
es en
hacer aportes a la empresa cuando las decisiones
estrat´
egicas se toman s´
olo en el hogar.
El protocolo familiar
En las ´
ultimas d´
ecadas se han diagnosticado mu-
chos problemas que afectan a la empresa fami-
liar pero, sin duda el mayor reto es lograr su
supervivencia garantizar su continuidad y suce-
si´
on, debe ser el objetivo de todos los que nos
dedicamos, desde distintos ´
ambitos al estudio o
asesoramiento de este tipo de organizaciones. U-
no de los grandes instrumentos que puede ayudar
a alcanzar este objetivo es la redacci´
on de proto-
colos familiares.
Por su parte Masri, (2010) lo asimila a lo que
se conoce como el shareholdersagreement de la
closecorporation. Desde all´
ı se import´
o a Euro-
pa, a los pa´
ıses de nuestro entorno.
El concepto de protocolo familiar, pr´
acticamen-
te se ha venido a trabajando a partir de los a˜
nos
setenta del siglo pasado, debido a que hasta esa
´
epoca no existieron razones de peso para justifi-
car su elaboraci´
on. A este respecto cabe se˜
nalar
en primera instancia, que la seriedad de la pala-
bra empe˜
nada era como un sello en la boca de
quien pronunciaba alg´
un compromiso y adem´
as
era bien captada por quienes escuchaban y se
compromet´
ıan en cumplir lo pactado. Esta ac-
titud no requer´
ıa siempre documentos donde se
expresara por escrito lo que se pretend´
ıa llevar
a cabo. Desafortunadamente el sello de los pac-
tos verbales fue desapareciendo paulatinamente
y oblig´
o a pactar todo por escrito.
Definiciones de protocolo familiar
El protocolo es como un c´
octel cuyos ingredien-
tes son los distintos aspectos personales, familia-
res, econ´
omicos, afectivos y legales que hay que
conjugar. El barman que lo prepara es la propia
familia, que es quien decide esos ingredientes, si
elimina alguno de ellos, o si a˜
nade otros no con-
templados inicialmente. Por su parte, el asesor
externo aporta la receta o la forma de hacerlo,
provoca el dialogo, dirige las reuniones de la fa-
milia y act´
ua como mediador (Sosa de Irigoyen
M 2010).
Con base en la Tabla 5. la definici´
on de pro-
tocolo de familiar, que orientar´
a esta investiga-
ci´
on es: Acuerdo veraz sobre metas y recoge “las
reglas del juego” del sistema empresa-familia-
propiedad, firmado por los familiares socios de
una misma empresa con el fin de regular la or-
ganizaci´
on y gesti´
on de ´
esta y regula las rela-
ciones profesionales y econ´
omicas entre la fami-
lia y la empresa, con su utilizaci´
on, se pretende
dar continuidad, de manera eficaz y con ´
exito,
a trav´
es de las siguientes generaciones familia-
res: Arbeito, R. et al. (2008); Sosa de Irigoyen
M. (2010); Ward, (1993); AMEF, (2012); Masri,
(2010); Norgesti´
on, (2012); Lozano M. (2000);
Gonz´
alez, F. (2000); Mart´
ınez, G. (2001); Moli-
na, (2010); Gallo, (1998).
Adem´
as de su car´
acter estrictamente voluntario,
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on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
y de los cambios radicales en el concepto de fa-
milia, lo que ha trascendido al ´
ambito empresa-
rial originando fraccionamientos o disminucio-
nes del patrimonio del negocio debido a intere-
ses personales, sobre todo cuando entran en ´
el
generaciones distintas de la fundadora, cuando
no se administra adecuadamente o cuando se ge-
neran conflictos entre familias. Esta situaci´
on ha
obligado a dejar por escrito lo que se pretende
llevar a cabo, para lograr la continuidad de la
empresa familiar.
El protocolo surge como consecuencia de que la
familia no debe separar el direccionamiento es-
trat´
egico de la empresa, del familia, aunque los
planes son distintos, el uno est´
a influenciado por
el otro y por lo tanto han de ser complementa-
rios, d´
andose fuerza mutuamente; para esto la
empresa requiere que los miembros de la fami-
lia determinen el grado de compromiso frente a
la empresa, de esta manera el proceso de elabo-
raci´
on del protocolo familiar, exige idealmente
el apoyo de un consultor, la colaboraci´
on de to-
dos los miembros implicados y que, entre ellos,
se realicen todos los debates, an´
alisis necesarios
sobre los temas a incluir en el mismo, ya que es-
te proceso de discusi´
on y lograr el posterior con-
senso hasta llegar al acuerdo final, es clave para
el eficaz funcionamiento del mismo.
Adem´
as, con el fin de adaptarlo a los cambios
tanto familiares como empresariales que se va-
yan produciendo a lo largo de los a˜
nos, es con-
veniente revisarlo peri´
odicamente para mantener
as´
ı su vigencia. Por lo tanto, un protocolo fami-
liar debe tener, por un lado, la vocaci´
on de per-
manencia en el tiempo y, de otro, el compromiso
de actualizarlo.
En resumen, el protocolo familiar debe ser un
instrumento activo, que sirva de norma para guiar
las actuaciones familiares en la empresa y que, a
su vez, sea capaz de contribuir a la soluci´
on de
las eventuales incidencias que se produzcan en
el interior de la familia, y que est´
en relacionadas
con la unidad productiva.
Contenido del protocolo familiar
El protocolo de familia es un documento esen-
cialmente abierto y flexible, que conviene revisar
y actualizar peri´
odicamente, de forma que con-
siga adaptarse, en cada momento, a las circuns-
tancias que concurran en la familia y la empresa.
Con base en la revisi´
on bibliogr´
afica se propo-
ne que el protocolo de familia debe contener al
menos ochos aspectos importantes los cuales se
relacionan en la Tabla 6.
De conformidad con lo descrito anteriormente,
puede decirse que el “protocolo familiar” es con-
siderado como uno de los instrumentos claves
para la continuidad de la empresa, aunque s´
olo
un peque˜
no porcentaje de empresas disponen de
´
el. Sin embargo, la fuerza del protocolo viene da-
da por el grado de compromiso que quieran asu-
mir las partes en el proceso de elaboraci´
on y la
empresa, esto significa que la eficacia del proto-
colo depende principalmente de la manera como
se adelante el proceso por el cual la familia ter-
mine adopt´
andolo. En la medida en que dicho
acuerdo sea dise˜
nado a la medida de la familia,
habr´
a mayores posibilidades de que se respete lo
all´
ı dispuesto.
Por tanto el protocolo es un elemento que debe
existir en la empresa familiar, para cuya elabora-
ci´
on es conveniente contar con los profesionales
calificados en cada uno de los aspectos que quie-
ran tratarse en el mismo, ya que una planifica-
ci´
on adecuada del funcionamiento de la empre-
sa, as´
ı como de los criterios de actuaci´
on futuros
puede evitar situaciones conflictivas.
Su estructura puede ser desde la muy sencilla,
recogiendo simplemente criterios de incorpora-
ci´
on de familiares, hasta muy amplia, abordan-
do una gran variedad de temas. Su amplitud de-
pender´
a de la problem´
atica de la empresa, del
tama˜
no de la familia y la empresa, y la etapa
generacional en que se encuentre, que de la re-
visi´
on bibliogr´
afica deber´
ıan ser con base en la
tabla 6, al menos ocho (8)a saber: la Introduc-
ci´
on que conlleva una breve historia de la empre-
sa familiar, de la trayectoria generacional, con
hechos relevantes y situaci´
on actual; los objeti-
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
on,
´
organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
vos, sus principios y Valores; los ´
organos de go-
bierno familiar; la soluci´
on de conflictos, clau-
sulas penales y organismos de control; lo pactos
para-sociales o extra-estatutarios; la vinculaci´
on
y desvinculaci´
on de los miembros de la familia,
regulaci´
on de la conducta de los miembros de
la familia en relaci´
on con la empresa, acceso a
cr´
editos; los pactos sociales o estatutarios, retri-
buci´
on de los socios; la sucesi´
on y finamente la
cl´
ausula de cierre: denominada la cl´
ausula “con
gratitud al fundador.
Conclusiones
Tal como se analiz´
o en el transcurso de este art´
ı-
culo, la sucesi´
on en la empresa familiar, es un as-
pecto muy importante, tanto que requiere afron-
tar con anticipaci´
on los problemas por los que
pueden pasar y esforzarse para conocer las pr´
acti-
cas exitosas y aplicarlas a la empresa.
Son al menos ocho (8) los elementos importantes
a tener en cuenta para llevar a feliz t´
ermino un
proceso de sucesi´
on: elecci´
on; formaci´
on; cali-
dad de la relaci´
on; compromiso: autonom´
ıa; com-
promiso: expectativas y percepciones; compro-
miso: satisfacci´
on necesidades; contexto; traspa-
so en vida la propiedad de la empresa.
Se identificaron nueve (9) factores y razones que
dificultan la sucesi´
on en la empresa familiar, a
saber: resistencia a aceptar la retirada; no tener
un plan de sucesi´
on; tensiones entre el fundador
y sus descendientes; tensiones en la distribuci´
on
de la propiedad; tensiones entre los mismos he-
rederos; dificultades para lograr la continuidad
en los caminos generacionales; dificultades para
encontrar o atraer un sucesor competente; pro-
blemas entre los grupos de inter´
es y sus perspec-
tivas; gran dependencia de sus fundadores.
La sucesi´
on del primer ejecutivo (CEO ) ha sido
tratada en la literatura de gesti´
on desde una pers-
pectiva de la empresa familiar en nueve (9) gran-
de aspectos; la perspectiva de la empresa corpo-
rativa; tres tipos de an´
alisis: las causas, conse-
cuencias y c´
omo afecta la sucesi´
on al valor patri-
monial de los accionistas; origen de los suceso-
res; expectativas y atributos; desde la teor´
ıa Ins-
titucional de la Acci´
on; desde el liderazgo o la
construcci´
on de una identidad colectiva, desde
la existencia de un consejo de administraci´
on y
desde el punto de vista de los recursos y las ca-
pacidades.
Los ´
organos de gobierno de la familia empresa-
ria, que son la Junta de Familia y el Consejo de
Familia, son t´
ıpicos y exclusivos de la empresa
familiar y los ´
organos de gobierno de la empresa
familiar, que son la Junta General y el Consejo
de Administraci´
on.
El r´
egimen particular de gobierno se traduce en
la existencia de un Protocolo Familiar, que re-
quiere todo un proceso de negociaci´
on entre los
miembros de la familia, dirigido y auspiciado
por el Consejo de Familia, hasta alcanzar un acuer-
do v´
alido para todos los interesados.
El establecimiento y definici´
on de las reglas del
juego que deben regir los destinos de la empresa,
realizado consensuada mente, ser´
a de gran ayuda
para la resoluci´
on de muchos problemas tanto en
el seno de la familia, como en el desarrollo de la
empresa.
Cada familia empresarial y sus empresas son dis-
tintas unas de otras pero tienen en com´
un el alto
porcentaje de mortandad que ponen de manifies-
to las enormes dificultades que surgen en el mo-
mento de la sucesi´
on. La existencia de un proto-
colo que contemple, regule y sea ´
util es un factor
decisivo para la culminaci´
on de ese proceso.
De conformidad con lo descrito anteriormente,
puede decirse que el “protocolo familiar” es con-
siderado como uno de los instrumentos claves
para la continuidad de la empresa, aunque s´
olo
un peque˜
no porcentaje de empresas disponen de
´
el, sin embargo, la fuerza del protocolo viene da-
da por el grado de compromiso que quieran asu-
mir las partes en el proceso de elaboraci´
on y la
empresa, esto significa que la eficacia del pro-
tocolo depende principalmente de la manera co-
mo se adelante el proceso por el cual la familia
termine adopt´
andolo, en la medida en que dicho
acuerdo sea dise˜
nado “a la medida” de la familia,
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Tabla 1: Elementos y acciones para la sucesi ´
on en las empresas familiares.
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apies J. (2004a); T´
apies, J. (2004b); Lozano, M. (2006); Barbeito, R. et al. (2006);
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organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
Tabla 2: Factores y razones que dificultan la sucesi´
on en la empresa Familiar
Fuente: Recopilaci´
on de los autores.
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organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
Tabla 3: Tem´
aticas del estudio de la sucesi´
on
Fuente: Recopilaci´
on de los autores.
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organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
Tabla 4: ´
Organos de gobierno
Fuente: Recopilaci´
on de los autores.
Tabla 5: Definiciones del protocolo de familia
Fuente: Recopilaci´
on de los autores.
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Tabla 6: Contenido del protocolo de familia
Fuente: Recopilaci´
on de los autores.
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Revisi´
on documental sobre sucesi´
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organos de gobierno y protocolo en las empresas familiares
Garz´
on Castrill´
on Manuel Alfonso
P´
os-Doutorado em Administrac¸˜
ao, Universidad de S˜
ao Paulo.
Ph.D. Doctor en Ciencias Administrativas, Instituto Polit´
ecni-
co Nacional IPN Escuela Superior de Comercio y Administra-
ci´
on ESCA M´
exico DF. MSc. Mag´
ıster en Docencia Universidad
de la Salle. Universidad de los Andes. Administrador de Empre-
sas UAN. Profesor Titular en el Doctorado en Gesti´
on Universidad
EAN.
e-mail: mgarzon2.d@ean.edu.co,
manuelalfonsogarzon@fidee.org
Ibarra Mares Alberto
Doctorado (PhD.) en Ciencias Econ´
omicas y Empresariales por la Universi-
dad Aut´
onoma de Barcelona, Magister. Contador P´
ublico Titulado, graduado
por el Instituto Polit´
ecnico Nacional de M´
exico (Escuela Superior de Comer-
cio y Administraci´
on). Es Investigador y Profesor Titular en el Doctorado en
Gesti´
on Universidad EAN.
e-mail: maresmx@yahoo.com
760
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ISSN: 2007-2716
Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus
componentes
Ortiz Pab´
on Efrain1
1Universidad EAN, Bogot´
a, Colombia
Resumen
Este art´
ıculo hace un acercamiento al concepto y la estructura de los ecosistemas de emprendi-
miento, t´
ermino de reciente uso en el campo de la gesti´
on, los negocios y la tecnolog´
ıa, pero que
en otros campos como la ecolog´
ıa ha cobrado pleno desarrollo. Las aproximaciones te´
oricas re-
cogidas en este documento dan cuenta de la forma como se gestan los ecosistemas a trav´
es de la
sinergia de los actores que los conforman y c´
omo se han convertido en una estrategia propicia para
favorecer el nacimiento, desarrollo, y aceleraci´
on de emprendimientos innovadores.
Palabras claves: ecosistema, innovaci´
on, emprendimiento
Abstract
This paper makes an approach to the concept and structure of the ecosystems of entrepreneurship,
recent term use in the field of management, business and technology, but in other fields as ecology
has gained full development. The theoretical approaches contained in this document realize how
ecosystems are conceived through the synergy of the actors who make and how they have beco-
me a strategy conducive to encouraging the emergence, development, and accelerating innovative
ventures.
Keywords: ecosystem, innovation, entrepreneurship
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Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
Introducci´
on
La importancia que reviste el tema de los ecosis-
temas de emprendimiento, radica principalmen-
te en los esfuerzos que se vienen desarrollando
en Am´
erica Latina orientados a fortalecer el rela-
cionamiento necesario entre estado, la academia,
la industria, y la misma sociedad civil en aras de
fortalecer la instauraci´
on de pol´
ıticas de apoyo
al desarrollo de iniciativas de fomento al desa-
rrollo de ecosistemas de emprendimiento como
estrategia facilitadora para el logro del desarro-
llo econ´
omico.
En pa´
ıses como Estados Unidos y Jap´
on, la nece-
sidad de mantenerse vigentes frente a los nuevos
retos impuestos por el paradigma de una socie-
dad post informaci´
on, llevaron a que a comien-
zos de este milenio coincidieran y emprendie-
ran un proceso de reorientaci´
on de sus pol´
ıticas
tecnol´
ogicas para sostener su capacidad de inno-
vaci´
on en el marco de un concepto similar co-
nocido como ecosistema de innovaci´
on nacional
(Fukuda, Watanabe, 2008).
Fakuda y Watanabe (2008) exponen, como en di-
ciembre de 2004, el Consejo de Competitividad
de los Estados Unidos propuso un marco para
la innovaci´
on, basado en el Ecosistema Nacio-
nal de Innovaci´
on (NIES), como parte del infor-
me final de la Iniciativa Nacional de Innovaci´
on
(NII) el cual se˜
nalaba, que un cambio dram´
ati-
co en el enfoque de los EE.UU. a la innovaci´
on
ser´
ıa necesario con el fin de mantener a largo
plazo una ventaja competitiva; el informe pro-
pone las NIES como parte del desaf´
ıo EE.UU.
para establecer una posici´
on de liderazgo mun-
dial en innovaci´
on. Por su lado Jap´
on, para la
misma ´
epoca que el informe de NII, a trav´
es de
su Consejo de Estructura Industrial propuso un
cambio importante consistente en pasar de una
pol´
ıtica orientada en la tecnolog´
ıa a una pol´
ıtica
orientada a la innovaci´
on basada en el concepto
de ecosistema. Esta propuesta apareci´
o en el ter-
cer Plan de Ciencia y Tecnolog´
ıa publicado 31
de marzo 2006 cuyo objetivo es hacer de Jap´
on
una vigorosa econom´
ıa con industrias competi-
tivas mediante la innovaci´
on continua.
Para abordar el an´
alisis del concepto de ecosis-
tema, en este art´
ıculo se hace referencia en pri-
mer lugar a sus or´
ıgenes en el campo de la bio-
log´
ıa, porque es innegable que el paradigma de
los ecosistemas en cualquiera de sus acepciones
como se le encuentra el literatura, tuvo su ori-
gen espec´
ıficamente en el campo particular de
la ecolog´
ıa. Para contextualizarlo se le relacio-
na con la teor´
ıa general de sistemas, y se asocia
a un conjunto de t´
erminos relacionados con el
mundo del emprendimiento, dentro de las cuales
se destacan: los ecosistemas de negocios (Zahra,
Nambisan, 2001, Iansiti, Levien, 2004), ecosis-
temas de innovaci´
on y emprendimiento (Adner,
Kapoor, 2009), interacci´
on de actores (Spilling,
1996), incorporando vertientes nuevas como los
ecosistemas digitales de negocios. Finalmente se
identifican los componentes de los ecosistemas
desde las diferentes miradas de autores aborda-
dos en el estudio espec´
ıficamente desde la pers-
pectiva del emprendimiento.
Los ecosistemas vistos desde la
ecolog´
ıa
El concepto de ecosistema visto desde la eco-
log´
ıa, nos remite a esta disciplina central de la
biolog´
ıa que proviene de las ra´
ıces griegas oikos
que significa casa y logos que significa la ciencia
o estudio de. Literalmente, la ecolog´
ıa puede de-
finirse como el estudio de la casa (Smith, Smith,
2002, p. 4), o el estudio de la vida dom´
estica
de los organismos vivos (Began, Harper, Town-
send, 1997, p. 1). La ecolog´
ıa tiene la misma ra´
ız
verbal que la econom´
ıa, o gesti´
on de la casa,
por lo tanto se puede considerar como el estu-
dio de la econom´
ıa de la naturaleza; raz´
on por la
cual en torno a los ecosistemas se usan concep-
tos econ´
omicos como la asignaci´
on de recursos y
la relaci´
on costo-beneficio (Smith, Smith, 2002,
p. 4).
El concepto de ecosistema en ecolog´
ıa se le atri-
buye a Tansley (1935) para referirse a una por-
ci´
on m´
as o menos delimitada de la ecosfera, con-
siderada como un todo organizado en el espacio
y en el tiempo, donde se desarrollan simult´
anea-
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Ide@s CONCYTEG 8(98): Agosto, 2013
ISSN: 2007-2716
Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
mente una serie de procesos de diferente tipo que
vinculan a sus distintos componentes, sean es-
tos organismos vivos o materiales inertes, y que
interact´
uan biun´
ıvocamente unos con otros (Sar-
miento, 1980, p. 13-14 ). La palabra ecosistema
en ecolog´
ıa tambi´
en se utiliza como sin´
onimo de
sistema ecol´
ogico o bigenocenosis; no obstan-
te para los ec´
ologos los ecosistemas son un tipo
particular de sistema ecol´
ogico.
En ecolog´
ıa el estudio de los ecosistemas permi-
te abordar las relaciones entre los organismos y
su medio ambiente como un sistema integrado y
se refiere a las interacciones1que vinculan los
sistemas bi´
oticos, de los cuales los seres huma-
nos son una parte integral, con los sistemas f´
ısi-
cos de los que dependen; igualmente su estudio
resulta fundamental para la gesti´
on sostenible de
los recursos en una era de creciente poblaci´
on
humana y gran consumo de recursos promovido
por los cambios r´
apidos del entorno global (Cha
(Chapin III, Matson, Mooney, 2002)pin III, Mat-
son, Mooney, 2002, p. 3).
Para la ecolog´
ıa, es importante involucrar tan-
to la comunidad bi´
otica2como las condiciones
abi´
oticas3, incluyendo tambi´
en las formas en
que las poblaciones se relacionan entre ellas y
el ambiente abi´
otico para reproducirse y perpe-
tuarse (Nebel, Wrigth, 1999, p. 23), aquello que
1Para una mejor comprensi´
on se puede indicar que en
un ecosistema todos los organismos interact´
uan y los pro-
cesos que se dan en los ecosistemas permiten que haya
transferencia de energ´
ıa y materiales de un grupo a otro.
En ese intercambio tambi´
en se transfieren agua, O2,CO2,
otros gases, minerales, iones, etc. con el medio externo que
lo rodea (Sarmiento, 1980, p.17), siendo precisamente el
flujo de energ´
ıa y materiales a trav´
es de organismos y am-
biente f´
ısico el que proporciona un marco para entender
la diversidad, las formas, el funcionamiento de la tierra de
la f´
ısica y los procesos biol´
ogicos (Champin III, Matson,
Mooney, 2002, p. 3).
2Conjunto de organismos de todas las especies coexis-
ten en un espacio definido llamado biotopo, el cual les ofre-
ce las condiciones ambientales necesarias para su supervi-
vencia, llamadas condiciones biol´
ogicas.
3Las condiciones abi´
oticas en ecolog´
ıa hacen referencia
a aquello que no es bi´
otico, es decir, que no forma parte o
no es producto de los seres vivos, tales como los factores
inertes de tipo clim´
atico, geol´
ogico, geogr´
afico, pero que
est´
an presentes en el medio ambiente y afectan de manera
directa o indirecta a los ecosistemas.
permite visualizar el ecosistema como la suma
de las comunidades biol´
ogicas m´
as el ambiente
f´
ısico qu´
ımico donde se desenvuelven.
El nivel de complejidad en el an´
alisis de los eco-
sistemas puede ser mayor cuando se les anali-
za desde el enfoque ecosist´
emico4, t´
ermino que
resulta an´
alogo del concepto de sistema descri-
to por la teor´
ıa general de sistemas expuesta por
Von Bertalanfy (1950). La teor´
ıa general de sis-
temas es base fundamental para definir el con-
cepto de sistema como el todo unitario organiza-
do, compuesto por dos o m´
as partes, componen-
tes o subsistemas o suprasistemas (Kast, Rosenz-
weig, 1976), prop´
osito en el cual se basa gran
parte del enfoque moderno de los sistemas apli-
cados a las organizaciones. Cabe resaltar que la
idea de una teor´
ıa general de los sistemas, fue
introducida por Bertalanfy antes que otros con-
ceptos como la cibern´
etica, la misma ingenier´
ıa
de sistemas y otros campos afines, y que hacia
ella convergen aproximaciones importantes co-
mo son los sistemas cerrados (f´
ısicos y mec´
ani-
cos), los sistemas abiertos (biol´
ogicos, y huma-
nos sociales), espacio donde precisamente se ubi-
can los ecosistemas ecol´
ogicos.
La mirada anterior obedece a que si colocamos
dentro del ecosistema una especie peculiar lla-
mada homo sapiens, con sus artefactos y sus tra-
diciones, obtenemos un conjunto que engloba den-
tro de una misma concepci´
on, fen´
omenos que
enlazan las ciencias del hombre con las ciencias
de la naturaleza, y desde luego que estos siste-
mas as´
ı definidos resultan de una extrema com-
plejidad si se consideran simult´
aneamente todas
sus interacciones (Sarmiento, 1980, p. 14).
La tendencia a estudiar sistemas como entida-
des m´
as que como conglomerados de partes es
congruente con la tendencia de la ciencia con-
tempor´
anea, la cual busca no aislar fen´
omenos
en contextos estrechamente confinados sino, al
contrario, abrir interacciones para examinarlas y
mirar segmentos de la naturaleza cada vez ma-
yores como lo explica Bertalanfy (1968).
4El enfoque ecosist´
emico es usado en la ecolog´
ıa para
relacionar los ecosistemas con la teor´
ıa general de sistemas.
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Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
Para Sarmiento (1980, p. 17-18), desde el puno
de vista pr´
actico un ecosistema en el nivel m´
as
simple se puede analizar como una caja negra
(entrada, procesos, salida), sin ignorar que en to-
do el ecosistema se producen necesariamente in-
tercambios con el medio externo, situaci´
on que
lo ubica como sin´
onimo de sistema abierto. Es-
ta mirada permite interpretarlo como un mode-
lo donde se resaltan las entradas y salidas de
energ´
ıa, y materiales de manera global, sin nin-
guna especificaci´
on sobre la naturaleza interna
del sistema. El ecosistema se reduce as´
ı a una
porci´
on de la naturaleza, limitada conceptualmen-
te por un borde, frontera o interface a trav´
es de
la cual pasan continuamente y en ambas direc-
ciones energ´
ıa y sustancias qu´
ımicas.
Ecosistemas desde la perspectiva
del emprendimiento
Diferentes acepciones dan forma al concepto de
ecosistema desde la perspectiva del emprendi-
miento: ecosistema de negocios (Zahra, Nam-
bisan, 2012), ecosistemas de innovaci´
on, inter-
acci´
on de actores, roles y entorno ( Spilling ,
1996 ), ecosistemas empresariales sostenibles (
Cohen, 2006), y ecosistema de negocios o espa-
cio de interconexi´
on y dependencia mutua entre
agentes econ´
omicos, cuya salud colectiva es in-
dispensable para el ´
exito y la supervivencia de
las organizaciones Moore (1993). A continua-
ci´
on se hace la explicaci´
on de cada una de estas
perspectivas.
Es generalizado en el mundo de los negocios re-
conocer que los ecosistemas de emprendimiento
se desarrollan a partir de los aportes de la bio-
log´
ıa espec´
ıficamente desde la rama de la eco-
log´
ıa, y precisamente a Moore (1993) se le re-
conoce como el autor que acu˜
n´
o el concepto de
ecosistema de negocios.
En palabras de Moore (1996), un ecosistema bio-
l´
ogico se caracteriza por integrar una comunidad
de organismos que interact´
uan con otros. Estos
sistemas incluyen todos los mecanismos abi´
oti-
cos como el r´
egimen clim´
atico, iones minerales
y los componentes org´
anicos. Los componentes
bi´
oticos, generalmente incluyen representaciones
desde diferentes niveles en los que se encuentran
productores primarios principalmente las plan-
tas, macro-consumidores o animales que se ali-
mentan de otros organismos y los micro - consu-
midores como las bacterias y hongos que obtie-
nen sus componentes org´
anicos a partir del con-
sumo de organismos muertos.
Consecuente con lo anterior, Moore (1993), in-
dica que las empresas se enfrentan a permanen-
tes desaf´
ıos de innovaci´
on, los cuales se pueden
considerar an´
alogos a los desaf´
ıos de los ecosis-
temas naturales, que a veces suelen derrumbarse
cuando las condiciones ambientales cambian de
manera demasiado radical; para Moore (1993),
existen claros paralelismos e implicaciones pro-
fundas entre ecosistema biol´
ogico y ecosistema
empresarial.
Los ecosistemas biol´
ogicos al igual que los eco-
sistemas de negocios se enfrentan a diferentes
retos que, pueden dependiendo de su adaptaci´
on
resistir a los agentes externos. Unos pueden ser
m´
as fuertes y repeler los retos a los que son ex-
puestos debido a que cuentan con las adaptacio-
nes necesarias para resistir, otros por el contra-
rio, no cuentan con la adaptaci´
on necesaria y se
encuentran en peligro constante. Moore (1996)
explica que cuando los ecosistemas se encuen-
tran aislados y muy protegidos corren el ries-
go de ser muy vulnerables especialmente cuan-
do las condiciones tanto ambientales como de
competencia se transforman, estando en peligro
constantemente pues, estos ecosistemas se en-
cuentran en ambientes en donde los cambios y
la inestabilidad son la constante. Por otro lado,
aquellos ecosistemas que se encuentran abiertos
recibiendo nuevas entradas constantemente, ob-
tienen la capacidad de acostumbrarse a los agen-
tes extra˜
nos adquiriendo un blindaje que les ayu-
da a resistir de una mejor forma a los agentes
externos (Moore, 1996).
Para Moore (1996, p. 26) los ecosistemas de ne-
gocios son comunidades econ´
omicas, -no impor-
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ISSN: 2007-2716
Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
ta su tama˜
no5ni sector donde se desarrollan-,
que se consolidan a partir de la interacci´
on entre
organizaciones e individuos, ellos son los prota-
gonistas que se encargan de gestionar sus recur-
sos en el mundo de los negocios. Dicha comu-
nidad genera bienes y servicios a los diferentes
clientes que componen el ecosistema en el que
interact´
uan.
En la organizaci´
on del ecosistema participan una
serie de actores fundamentales que lo consolidan
, entre los que se encuentran proveedores , com-
petidores , asociaciones comerciales , inversores
, entre otros. A medida, que se consolidan las
asociaciones las capacidades de cada una de las
partes empiezan a co-evolucionar por medio de
las directrices de una o varias compa˜
n´
ıas centra-
les. La funci´
on de los l´
ıderes es muy importan-
te porque ellos tienen la capacidad de compren-
der el funcionamiento del ecosistema y por ello
tienen la capacidad de direccionar de una mejor
forma las inversiones siendo un ente de apoyo a
todo el ecosistema (Moore, 1996, p. 26).
Auletta y Rivera (2011), conciben los ecosiste-
mas desde la perspectiva del emprendimiento co-
mo comunidades de negocios donde un conjunto
de individuos y organizaciones producen y aso-
cian ideas de negocios, habilidades, recursos fi-
nancieros y no financieros que resultan en em-
presas din´
amicas. Para Zahra y Nambisan (20-
12), el concepto de ecosistema se debe asociar
con las redes que proporcionan a las empresas
recursos, socios, alianzas, e importantes fuentes
de informaci´
on sobre las condiciones del mer-
cado; redes que son el producto de un proceso
largo y evolutivo que define las relaciones entre
los actores de la industria.
Zahra y Nambisan (2012), plantean que la crea-
ci´
on, la formaci´
on, el recorrido y la explotaci´
on
del negocio en torno al ecosistema, exigen pers-
picacia empresarial y pensamiento estrat´
egico.
Es este tipo de pensamiento el que se hace evi-
5Moore (1996, p.28) recomienda que cuando pensemos
en t´
erminos de ecosistemas, no nos obsesionemos con el
tama˜
no del ecosistema, indica que el concepto de ecosis-
tema de negocios puede hacer referencia a iniciativas de
peque˜
nas empresas o grandes colecciones de estas
dente en torno a la novedad y la velocidad de las
acciones estrat´
egicas que se emprendan, as´
ı co-
mo a la creatividad en el uso y distribuci´
on de los
recursos. El pensamiento estrat´
egico tambi´
en se
manifiesta en la capacidad de creaci´
on de nuevas
organizaciones o empresas que sean capaces de
adaptarse y transformar las fuerzas de la compe-
tencia, cambio que define las relaciones entre los
actores de un sector industrial.
La estrategia en t´
erminos de Moore (1993), asu-
me un enfoque sistem´
atico donde la empresa de-
be ser vista no como un miembro de una sola
industria, sino como parte de un ecosistema de
negocios que recorre una variedad de industrias.
Igualmente para Moore (1993), en un ecosiste-
ma de negocios, las empresas co-evolucionan en
el desarrollo de capacidades en torno a una nue-
va innovaci´
on, trabajan de manera cooperativa y
competitiva para respaldar nuevos productos, sa-
tisfacer las necesidades del cliente, y, finalmente
incorporar la siguiente ronda de innovaciones.
Para reforzar lo anterior se debe indicar que los
ecosistemas se caracterizan por la interacci´
on y
las relaciones din´
amicas que se dan entre el pen-
samiento estrat´
egico y el esp´
ıritu empresarial; el
pensamiento estrat´
egico se refiere en este caso,
a la atenci´
on y la consideraci´
on de los v´
ınculos
que existen entre los miembros del ecosistema
en el cual se inserta la empresa (Zahra, Nambi-
san, 2012), y el esp´
ıritu empresarial es el pro-
ceso din´
amico de crear abundancia incremental
en cabeza de ciertos individuos que son capaces
de asumir el riesgo de proporcionar valor para
cierto producto o servicio (Kuratko, Hodgetts,
2004).
Las relaciones que se desarrollan en un ecosiste-
ma, se facilitan debido a la especializaci´
on de las
empresas en ´
areas diferentes, y tambi´
en a trav´
es
de los lazos que se establecen entre las empre-
sas y los v´
ınculos personales que se desarrollan
entre las personas que trabajan en las diferentes
partes del ecosistema (Zahra, Nambisan, 2012).
Vernis i Dom `
enech y Navarro (2011), analizan
los ecosistemas desde la perspectiva social, des-
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ISSN: 2007-2716
Ecosistemas de emprendimiento:
una revisi´
on al concepto y sus componentes
tacando entre sus caracter´
ısticas la necesidad de
identificar una serie de roles y funciones que de-
ben cumplir (Nachira, Nicolai, Dini, Le Louarn,
Rivera L., 2002) cada uno de los integrantes del
ecosistema. Si una de las funciones no se est´
a cum-
pliendo el resto de los integrantes buscar´
a suplir
la deficiencia para el bien de cada uno de los
miembros y el bien del ecosistema.
Cuando un emprendedor busca participar en un
mercado en igualdad de condiciones necesita es-
tar en un ecosistema de emprendimiento adecua-
do. Para ello Vernis i Dom`
enech y Navarro (20-
11), presentan seis elementos fundamentales a la
hora de hacer parte de un ecosistema: i) forma-
ci´
on e investigaci´
on, ii) redes, iii) innovaci´
on, iv)
asesoramiento, v) financiamiento, vi) difusi´
on.
A continuaci´
on se explica cada uno de ellos.
Formaci´
on e investigaci´
on. Si bien los empren-
dedores no tienen mucha experiencia en el fun-
cionamiento de las empresas, es necesario enten-
der el funcionamiento del mercado para poder
actuar. Es importante profundizar en los sistemas
de distribuci´
on y comercializaci´
on del producto
haciendo un an´
alisis financiero a corto y largo
plazo.
Redes. La generaci´
on de redes ayuda a estimular
los procesos, facilitando los aportes de diferentes
fuentes para la consolidaci´
on del proyecto.
Innovaci´
on. es una caracter´
ıstica que busca po-
tenciar los elementos existentes en la econom´
ıa
para tratar de solucionar un problema, generan-
do apoyos para poder crear valor sostenible para
toda la sociedad.
Asesoramiento. En las fases de desarrollo del
mercado es primordial la intervenci´
on de acto-
res que brinden al emprendedor las herramientas
necesarias para sobrevivir.
Financiamiento. Uno de los pasos iniciales es
conseguir la financiaci´
on, de ello depende que el
proyecto se consolide.
Difusi´
on. Crear una cultura de emprendimiento
solo se logra si existen canales para que se di-
fundan las diferentes iniciativas.
A partir de lo anterior se infiere que al igual que
en la ecolog´
ıa los ecosistemas de emprendimien-
to son susceptibles de cambio, adaptaci´
on y evo-
luci´
on, los resultados de estos procesos son dif´
ıci-
les de predecir y toman tiempo para materiali-
zarse; por estas razones autores como Iansiti y
Levien (2004) y Cohen (2006), plantean que los
ecosistemas de emprendimiento representan un
conjunto diverso de actores inter-dependientes
dentro de una regi´
on geogr´<