Mentoring realizado por personas mayores como herramienta de innovación y gestión del conocimiento en las organizaciones.

Abstract

Vivimos en un entorno complejo que hace que las organizaciones se enfrenten a retos crecientes. Las organizaciones buscan constantemente nuevas estrategias y herramientas para ganar en competitividad y eficiencia, a la vez que retienen y desarrollan el talento de sus colaboradores. Simultáneamente, se está produciendo un envejecimiento de la población en las sociedades desarrolladas. Nos encontramos así con una generación de personas mayores, que no se encuentran en activo, pero que son activas, participativas, con una buena calidad de vida y mucha sabiduría y experiencia que aportar. En estas páginas explicaremos y defenderemos el papel que estas personas mayores pueden tener como apoyo de otros individuos en las organizaciones. Nos referimos al mentoring, llevado a cabo por una persona mayor ya retirada (mentor/a) a otra persona en activo (mentorizado/a), como una herramienta que aporta valor y genera beneficios para todas las partes implicadas. La metodología utilizada consiste en una revisión de la literatura científica.

Full text

ÁREA CIENTÍFICA: INNOVACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
MENTORING REALIZADO POR PERSONAS MAYORES COMO
HERRAMIENTA DE INNOVACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN
LAS ORGANIZACIONES1
RESUMEN
Vivimos en un entorno complejo que hace que las organizaciones se enfrenten a retos crecientes.
Las organizaciones buscan constantemente nuevas estrategias y herramientas para ganar en
competitividad y eficiencia, a la vez que retienen y desarrollan el talento de sus colaboradores.
Simultáneamente, se está produciendo un envejecimiento de la población en las sociedades
desarrolladas. Nos encontramos así con una generación de personas mayores, que no se encuentran
en activo, pero que son activas, participativas, con una buena calidad de vida y mucha sabiduría y
experiencia que aportar. En estas páginas explicaremos y defenderemos el papel que estas personas
mayores pueden tener como apoyo de otros individuos en las organizaciones. Nos referimos al
mentoring, llevado a cabo por una persona mayor ya retirada (mentor/a) a otra persona en activo
(mentorizado/a), como una herramienta que aporta valor y genera beneficios para todas las partes
implicadas. La metodología utilizada consiste en una revisión de la literatura científica.
ABSTRACT
Today’s complex economic and social environment makes organizations face increasing
challenges. Organizations are constantly looking for new strategies and tools to gain
competitiveness and efficiency, while being able to retain and develop their employees’ talent,
skills and competences. At the same time, population in developed societies is aging. We thus have
a generation of seniors, who are not currently working, but are active, participative, wise,
experienced, and with a high quality of life. These pages discuss the role that these seniors can
have as a support and accompaniment for other individuals in the organizations. We will therefore
explain the mentoring tool, carried out by a person already retired (mentor) to another person in
active (mentee), as a tool adding value and generating benefits for all parties involved: mentor,
mentee and organization. The methodology consists of a review of the scientific literature.
PALABRAS CLAVE
ocio humanista, mentoring, personas mayores, gestión del conocimiento
KEY WORDS
humanistic leisure, mentoring, seniors, knowledge management
1. Introducción
Estamos en Europa occidental inmersos en una etapa turbulenta de cambios, nuevos retos, complejidad… que
hacen que las organizaciones cada vez sientan una mayor desorientación respecto a cómo proceder en los
mercados. Muchas organizaciones observan cómo van perdiendo competitividad, y no consiguen dar con las
claves para recuperar el foco de negocio y avanzar. En este entorno complejo, están surgiendo diversidad de
teorías respecto a cómo proceder. Algunas se centran en la importancia de la internacionalización; otras en un
mayor enfoque mercado-cliente; otras en la mejora de la calidad; muchas abordan el intraemprendimiento o
la innovación… y de esta forma, cada organización trata de encontrar palancas de cambio para acercase a las
ansiadas rentabilidad, eficiencia y competitividad.
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1 Esta investigación forma parte del Proyecto "Formación para un ocio experiencial valioso a lo largo de la vida: contribución de los
itinerarios de ocio al envejecimiento satisfactorio” (ITINERE), financiada en la última convocatoria del Plan Nacional de I+D+i (2012),
por la Secretaría de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación, adscrita al Ministerio de Economía y Competitividad, con
referencia EDU2012-38052.
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En este artículo queremos reivindicar el papel que, en la búsqueda de la competitividad, puede tener la
experiencia de personas que ya no forman parte de la población activa, pero que acumulan años de
experiencia y sabiduría, que pueden poner al servicio de estos retos de las organizaciones. Hemos de ser
conscientes de que, llegada una edad, el colectivo de personas mayores vive una reducción clara de
obligaciones y, por tanto, dispone de tiempo y mayor libertad para optar entre diferentes opciones. Este
momento de cambio vital no siempre es fácil y, en ocasiones, se puede incluso convertir para algunas
personas en un problema por el aburrimiento o falta de sentido percibidos (Bódalo y Caravaca, 2012). La
propuesta que realizaremos en estas páginas es la de transformar ese tiempo libre en un tiempo para los
demás, y en concreto, en buscar espacios para ayudar en el desarrollo de capacidades de otras personas en las
organizaciones con o sin ánimo de lucro. Como señalan autores como Bermejo et al. (2010) o Pinazo (2012),
los beneficios de realizar actividades en la vida tardía pueden ser fisiológicos (mejora de la movilidad,
aumento de la energía, etc.) y/o sociales, psíquicos o emocionales (mayor optimismo, mejora de la salud
percibida, incremento de la autoestima, mejora de la memoria y menor declive cognitivo, etc.). Y estudios
como los de Mojica, Gamboa y Sánchez (2008) ya han demostrado cómo el contacto con otras personas de su
edad, con la familia y con otros miembros de la comunidad, es aún más relevante para la calidad de vida de
los mayores que incluso el poder ser independientes en las tareas de auto-cuidado.
Estamos, por tanto, hablando de tres agentes en esta relación de colaboración: las personas mayores, las
organizaciones y los directivos… y un único proceso sobre el que descansar esta búsqueda de la
competitividad: la conversación. En el mundo de la gestión, existen multitud de herramientas de
acompañamiento que defienden la importancia de la conversación, como pueden ser el coaching o el
counselling. De todas ellas, este artículo se aproximará al mentoring, realizado por una persona mayor ya
retirada (mentor/a) a una persona de una organización, sea con o sin ánimo de lucro (mentorizado/a).
En esta relación, todas las partes implicadas se ven beneficiadas. Por un lado las organizaciones y sus
directivos, en su búsqueda de nuevas respuestas a los retos actuales; y por otro lado las personas mayores,
que tienen tiempo y salud para poner su sabiduría del lado de los directivos. Nos referiremos por tanto al
mentoring como una actividad de disfrute y aporte para los mayores que ya no forman parte de la población
activa y tienen tiempo libre, y pondremos el foco en la interesante aportación que pueden hacer como
mentores de directivos jóvenes que se encuentran en complejas encrucijadas de dirección y gestión. Todo ello
desde una aproximación teórica y buscando la reflexión sobre el papel de los mayores en la sociedad actual.
Para ello, realizaremos una revisión de la literatura científica, basándonos en la metodología propia de la
investigación en el marco del discurso teórico. En las páginas siguientes comenzaremos describiendo las
características que describen al colectivo de personas de más de 65 años, centrándonos en aquellas que hacen
relevante que participen en procesos de mentoring, concebidos como una experiencia de ocio. Expondremos
a continuación los retos a los que se enfrentan los directivos hoy en las organizaciones, para definir en tercer
lugar en qué consiste un proceso de mentoring, y cuáles pueden ser las particularidades cuando este proceso
se desarrolla con una persona mayor en el papel de mentor/a. El último apartado de este trabajo recoge sus
conclusiones fundamentales, así como las líneas futuras de investigación.
2. Los “nuevos mayores”
De acuerdo al informe sobre las personas mayores en España 2010 (Imserso, 2010), el envejecimiento de la
población es un fenómeno de alcance global, si bien éste se manifiesta de forma diferente en las distintas
regiones del planeta. El llamado “Índice de Adultos Mayores” (IAM), que expresa el número de adultos
mayores por cada cien menores de 15 años, presenta una clara tendencia a crecer a largo plazo, producto de
una esperanza de vida cada vez más elevada junto con una mejora en las condiciones de vida y salud: más
personas llegan a mayores, y además llegan en mejores condiciones físicas y de salud (Montero y Bedmar,
2010). Podemos afirmar cómo el sector de “adultos mayores” es una minoría pero creciente, y además se
constata cómo su ritmo de crecimiento anual es superior al total de las edades restantes (Montero y Bedmar,
2010). A mediados del siglo XXI se espera que Italia, Japón, España y Grecia sean los países más
envejecidos, puesto que como promedio este segmento que denominamos “adultos mayores” triplicará al
grupo constituido por los menores de 15 años. Además, de dichos países, los 3 primeros son ya en la
actualidad los más envejecidos, con 1,6 adultos mayores por cada menor de 15 años (INE Chile, 2008).
En concreto, en España, a 1 de Enero de 2013 había contabilizadas 8.262.398 personas de 65 años o más,
representando el 17.7% de la población total (INE, 2013). El mismo organismo prevé que en 2060 este grupo
de población supondrá casi el 30% de la población, lo cual demuestra un panorama demográfico futuro con
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una sociedad claramente envejecida (Del Barrio y Abellán, 2009). Este fenómeno demográfico, además, y
como ya se ha señalado, no sólo se está produciendo en nuestro país, sino que claramente se extiende a todas
las sociedades desarrolladas del mundo (Calero, 2011).
Esto hace replantearse el papel de este colectivo en la sociedad. Así, Pinazo (2012) se refiere a la relevancia
de proporcionarles un “buen envejecer” y la ONU, ya en 1995, hablaba de crear “una sociedad para todas las
edades”, es decir, aquella que ajusta estructuras, funcionamiento, políticas y planes a las necesidades y
capacidades de todos (ONU, 1995, citado en García de la Torre, 2011). Esta sociedad para todas las edades
pretendía hacer sobre todo hincapié en las personas de más edad, contribuyendo así al cumplimiento de los
cinco ámbitos que en 1991 declararon las Naciones Unidas a favor de las personas de edad: independencia,
participación, cuidados, autorrealización y dignidad (Sánchez y Martínez, 2007). Por otro lado, Montero y
Bedmar (2010) señalan cómo “envejecer” es algo subjetivo que está claramente condicionado por factores
socioculturales, políticos, económicos…
Desde nuestro punto de vista, la existencia de este colectivo de mayores, del que una gran parte se caracteriza
por tener buena salud, proyectos y ganas de ser útiles, puede ser vista como una oportunidad para apoyar a
otras generaciones más jóvenes que están viviendo una etapa compleja vitalmente (cambio de modelo
familiar; crianza de menores y atención a sus mayores; incertidumbre profesional; retos cambiantes; mayor
competitividad empresarial; falta de respuestas claras a las grandes preguntas…). Además, de esta manera
logramos favorecer una mayor independencia de dichos mayores, que tienen una oportunidad más de
participar de forma activa en la vida social/empresarial, que encuentran un nuevo ámbito de autorrealización
e incluso, es una fuente de dignificación de todo el colectivo en una sociedad que sobrevalora “lo joven”.
Existe un nuevo colectivo de mayores que se caracteriza por tener niveles económicos razonables, sin los
problemas de salud de antaño, con previsiones de una mayor longevidad, y con gran cantidad de tiempo libre
por ocupar, teniendo además muchos de ellos un alto nivel formativo y cultural (Montero y Bedmar, 2010;
Pedreño, 2011). Es un colectivo que va presentando mayores niveles de autonomía y libertad que se
manifiestan en cómo están envejeciendo muchas personas: más lentamente, con más capacidades personales,
y con más salud; con mayor grado de seguridad e independencia económica; con mucho tiempo para
disfrutarlo; optando a la participación activa en equipamientos, instituciones y organizaciones de diverso tipo
(Bermejo et al., 2010).
Por tanto, ¿es posible que dichas personas sanas y jóvenes mentalmente apoyen con su sabiduría a los más
jóvenes en su creciente tiempo de ocio? ¿Cómo debería ser este tiempo de ocio para que el proceso tenga
resultados beneficiosos para el colectivo de personas mayores?
3. El mentoring como experiencia de ocio
Si nos centramos en el caso de España, Giró (2009) concluye que, efectivamente, España es un “país de
viejos”; pero de unos viejos que disponen de más tiempo libre, tienen mejor salud y más educación, un mayor
nivel adquisitivo y, por añadidura, otras inquietudes de acuerdo a nuevos estilos de vida. Sin embargo, tal y
como indica Cuenca (2009), en muchos casos tener tiempo libre no es un don sino un problema de
aburrimiento y de no saber qué hacer. En cambio, si el tiempo libre se convierte en tiempo de ocio, son
numerosos los beneficios que de él se derivan y que inciden de forma positiva en la calidad de vida de las
personas mayores. En este sentido, Lloyd y Auld (2002) concluyen que la satisfacción respecto al ocio es el
mejor predictor de la calidad de vida personal. Y, Rodríguez, Fernández y Rojo (2012), que desarrollan un
modelo de vejez activa, afirman que la satisfacción con que se emplea el tiempo libre es uno de los
determinantes de mayor peso en dicho modelo.
Son muchos los autores que han reflexionado sobre los beneficios del ocio en la tercera edad. Kleiber (2012)
identifica aquellos aspectos experienciales del ocio que pueden tener una mayor influencia en un proceso de
envejecimiento exitoso. Por otro lado, Leitner y Leitner (2004) realizan un repaso de los beneficios que el
ocio puede tener en la vida tardía y señalan que, dependiendo del tipo de actividad, estos pueden ser
fisiológicos (mejora de la movilidad, aumento de la energía, etc.) y/o sociales, psíquicos o emocionales
(mayor optimismo, mejora de la salud percibida, incremento de la autoestima, etc.).
Tinsley (2004) indica que estos mismos beneficios pueden desencadenar, a su vez, otros beneficios sociales
directos (mejora moral de un grupo como consecuencia del incremento de la satisfacción vital de un
individuo) o indirectos (reducción del vandalismo). Sin embargo, según este autor, se han llevado a cabo
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muchas menos investigaciones sobre los beneficios del ocio que reciben los grupos sociales que sobre
aquellos que reciben las personas. Desde nuestro punto de vista, el proceso de mentoring se encontraría
dentro de este grupo, es decir, tendría beneficios directos sobre la persona mayor que asume el rol de mentor,
pero también conllevaría un impacto social importante.
Llegados a este punto consideramos necesario introducir el concepto de ocio que nos orienta en esta
investigación. Se trata del ocio humanista (Cuenca, 2011), un ocio centrado en la persona, y que se sustenta
en tres pilares básicos: la libertad, la gratuidad y la satisfacción. Aplicando este enfoque al proceso de
mentoring que nos ocupa en este artículo, resaltamos tres ideas clave. En primer lugar, debemos tener en
cuenta que la persona mayor debe elegir participar en el proceso libremente, es decir, sin ser coaccionado. En
segundo lugar, la gratuidad implica que el motor que mueve al mentor a participar debe ser la recompensa
intrínseca que proporciona la simple realización de la actividad, sin que medien compensaciones extrínsecas
de ningún tipo. Finalmente, la última condición indispensable es que el proceso reporte satisfacción para la
persona mayor que en él participa. Sólo si se tienen en cuenta estas tres variables, podremos considerar que la
participación en un proceso de mentoring forma parte de una experiencia de ocio.
Pero, regalar el tiempo a los demás, no sólo reporta satisfacción y está relacionado con el ocio, sino también
con el voluntariado en su faceta solidaria. Cuenca (2005), que analiza dos grupos de voluntarios de personas
jubiladas, uno orientado al ámbito laboral y otro al cultural, defiende que la experiencia de ocio solidario de
los jubilados estudiados tiene dos componentes esenciales desde la percepción de los propios sujetos:
satisfacción y ayuda. Además, concluye que el ocio solidario proporciona a las personas mayores estudiadas
“beneficios relacionados con la percepción de la felicidad, el ajuste óptimo a circunstancias vitales, mayor
alerta desde un punto de vista intelectual, así como implicación con la comunidad y con su entorno”.
Para estos “nuevos mayores” a los que nos referimos en este artículo existen maneras diferentes pero posibles
de vivir el ocio y el tiempo libre (Schiffman y Kanuk, 2010; Solomon et al., 2013). De hecho, el ocio, desde
una perspectiva humanista, aparece como un elemento clave para hacer del envejecimiento una experiencia
positiva desde un triple punto de vista: como un derecho humano fundamental de las personas mayores;
como una experiencia integral de las personas mayores; y como vivencia personal (Goytia et al., 2007: 35 y
36).
Si prestamos atención al diccionario de la Real Academia de la Lengua, vemos cómo sabiduría se define
como “grado más alto del conocimiento; conducta prudente en la vida o en los negocios; conocimiento
profundo en ciencias, letras o artes”, mientras que se dice de una persona que es sabia cuando “posee la
sabiduría; tiene profundos conocimientos en una materia, ciencia o arte; instruye o contiene sabiduría;
cuerdo, prudente; que tiene muchas habilidades. Perro sabio”.
Dedicar tiempo a directivos de organizaciones de distinta naturaleza, puede servir para canalizar mucha de la
sabiduría y saber hacer de nuestros mayores. Desde nuestra perspectiva, de esta forma se estaría
desarrollando la dimensión solidaria del ocio, y también las dimensiones creativa y lúdica (Cuenca, 2000).
Ayudar a una organización a encontrar respuestas tiene mucho que ver con ser capaz de poner fe en que las
personas van a ser capaces, y con ser creativo para ayudar a que afloren todas las potencialidades de cada
persona. Además, está relacionado con dedicar tiempo a los otros y con disfrutar y celebrar esas relaciones de
colaboración.
4. Los retos de las organizaciones de hoy
Estamos en una época especialmente convulsa, y eso está haciendo que los directivos no tengan respuestas
para muchas de las preguntas que surgen. Incluso, podemos añadir que ni siquiera son capaces de detectar
cuáles son las verdaderas preguntas a formular. Lo que algunos autores denominan “metas confusas” (Gray,
Brown y Macanufo, 2012).
La estrategia se ha de concretar en decisiones y acciones claras, aquí, hoy y ahora, sobre las que es posible
asumir compromisos y exigir responsabilidades. Los directivos se sienten abrumados por los cambios en el
entorno, y en ocasiones ni siquiera son capaces de ver su propia aportación en el momento puntual y en el
lugar concreto. Escuchamos hablar de cómo crear océanos azules, de co-creación, de sostenibilidad, de
posición competitiva, de competencia latente o evidente… y nos encontramos muchas veces desorientados
sin saber no solamente qué ruta seguir, sino cuál es el mapa a estudiar para poder escoger el camino adecuado
(Kim y Mauborgne, 2005; Robbins y Coulter, 2012). Mientras algunas personas caen en la parálisis por una
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obsesión desmedida por continuar realizando diferentes análisis para cerciorarse de que el paso que darán es
el adecuado, otras personas caen en el fatalismo o en la falta de autoexigencia o en el “todo vale” fruto de la
incertidumbre que parece afectar a todos los frentes.
Desde nuestra perspectiva, es un error pensar que solamente los grandes proyectos contribuyen. Cada
persona, desde el lugar concreto de la organización en el que está, puede hacer una gran contribución al
proyecto común en sus pequeñas o grandes tareas del día a día. Los directivos se enfrentan al reto de saber
cuál es el barco en el que están, cuál es el destino escogido, y con qué recursos y apoyos cuentan para remar
en consecuencia (Eizaguirre y Longo, 2012).
Las organizaciones por tanto necesitan concretar cuál es la estrategia a seguir. Una buena estrategia actúa
como una especie de campo de energía que orienta a las personas a actuar de determinada forma (Eizaguirre
y Longo, 2012). Por tanto, si el nivel de comprensión y adhesión a la estrategia es alto, no es necesario
redactar y repartir directrices detalladas, pues las personas comprenden lo que tiene sentido y lo que no y
actúan en consecuencia. Por ejemplo, si sabemos que la estrategia contempla “alta calidad de servicio al
cliente”, no se ha de detallar cada frase, cada actuación, cada respuesta de las personas en contacto con los
clientes, sino que se crea un “campo de amabilidad hacia el cliente” y eso hace que las cosas funcionen
adecuadamente.
Por otro lado, la adhesión a la estrategia sirve también de marco y de contexto para dar sentido a decisiones y
actuaciones de calado sin necesidad de que cada una de ellas tenga que ser explicada, argumentada y
defendida por separado. Esta faceta de la estrategia como “campo de energía” reduce la necesidad de
supervisión y control, promueve el aprendizaje compartido de las personas y los equipos y precisa, sobre todo
y ante todo, la ejemplificación por parte de los directivos de la organización (Kaner et al., 2007).
En el apartado siguiente, veremos cómo el mentoring puede ayudar mucho a los directivos en esta definición
de estrategia, en este aprender a formularse las preguntas adecuadas, gestionando adecuadamente el
conocimiento y la innovación dentro de la organización.
5. El mentoring como palanca de cambio para las organizaciones
Como ya hemos adelantado en párrafos previos el mentoring es un proceso de aprendizaje en el que el
individuo ha de asumir y asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo, sea éste personal o
profesional (Benito y Benito, 2011). Se basa en una relación personalizada dirigida por el mentorizado a
través de la cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el
mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial
como persona y como profesional.
Según el European Mentoring and Coaching Council, sería la ayuda que una persona da a otra para hacer
transiciones significativas en conocimiento, trabajo o pensamiento2. La característica principal de este
proceso, y que le diferencia de otras herramientas de desarrollo basadas en la conversación, sería que el
mentor es una persona con experiencia, que ayuda a otra a lograr sus metas y cultivar sus habilidades. Los
mentores comparten así su sabiduría y experiencias, evolucionan en su forma de pensar, y desarrollan una
nueva forma de relación con los demás (Moraga, 2011).
Según este mismo autor, los orígenes del término son los siguientes:
“El mentoring se remonta a tiempos de La Odisea (la obra del poeta griego Homero). Odiseo (a
quien se conoce como Ulises en la traducción al latín) se preparaba para combatir en la guerra
de Troya cuando se dio cuenta de que al partir dejaría abandonado a Telémaco, su heredero e
hijo único. Como el niño era pequeño y las guerras generalmente se prolongaban durante años
(la Guerra de Troya duró 10 años), Ulises confió a Mentor, su sabio amigo en quien tenía
depositada toda su confianza, el cuidado y la educación de Telémaco (…). Mentor fue el guía y
el asesor de Telémaco, hijo de Ulises, cuando se hizo cargo de las responsabilidades de la
familia al ausentarse su padre. En realidad, Mentor era la diosa Atenea, que había adquirido la
forma de hombre. Así pues, en este ejemplo, Mentor era tanto un modelo, como un guía y un
protector.” (Moraga, 2011: 100-101).
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2 Recuperado de www.emccouncil.org, Agosto 2013.
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Como consecuencia de esta influencia clásica, el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española
define el término mentor como “consejero o guía” y el Diccionario de Uso del Español María Moliner lo
define en su primera acepción como “hombre encargado de la educación de un joven” y en su segunda, como
“persona que aconseja, guía o inspira a otra” (Colomo y Casado, 2006: 132).
Los procesos de desarrollo de personas tienen en definitiva como fin incrementar el talento de las mismas.
Consideramos que ese desarrollo de capacidades ayuda a la persona a desarrollar mejor sus proyectos
profesionales y personales, lo cual redundará en una satisfacción, entrando de esta manera la persona en un
círculo virtuoso (Visagie y Kruger, 2011).
Eso conlleva para la organización en la que esa persona trabaja un mayor rendimiento: las tareas se realizan
de manera más eficiente, las personas están dispuestas a asumir nuevas responsabilidades al sentirse más
valoradas, se atiende mejor al cliente, mejora el ambiente de la oficina, etc. El mayor rendimiento del equipo
se traduce en unos mejores resultados de la organización (que es la suma de toda su gente). Y eso plantea la
aparición de nuevos retos y oportunidades para la organización en general (y sus personas en particular).
Retos y oportunidades que, si son ambiciosos y motivadores pero alcanzables, incentivan que la gente se
esfuerce por mejorar para poder afrontarlos (reiniciándose así el círculo).
Es preciso aclarar que el desarrollo de las personas es un ámbito complejo, donde a veces resulta difícil
responder a preguntas aparentemente sencillas. Es preciso abordarlo con un gran espíritu de exploración, para
atrevernos a caminar por sendas no totalmente definidas, tratando de descubrir relaciones, más que establecer
definiciones cerradas o respuestas definitivas (Baniandrés, Eizaguirre y García Feijoo, 2011).
Si preguntáramos en nuestras empresas sobre el desarrollo de competencias nos daríamos cuenta de que
probablemente salgan ideas como que de hecho sí están desarrollando; algunos con cierta metodología, otros
intuitivamente; algunos reservan un espacio con sus colaboradores para abordar ese tema, etc. Además, en
algunas empresas existen planes más o menos formales que tratan de fomentar el desarrollo de competencias
de las personas, y en otras, descansa más en la intuición o predisposición de los propios directivos que
asumen dicha tarea de una manera natural.
Pero, ¿a qué nos referimos con el desarrollo de personas en las organizaciones? Con un ánimo meramente
pedagógico, y sin pretender descartar otros posibles enfoques, nos atrevemos a decir que el desarrollo de
personas tiene que ver con la modificación de alguna creencia, comportamiento, y/o estado emocional, que
tiene como resultado una mejora en la efectividad de las acciones y en la satisfacción que se consigue con las
mismas (Eizaguirre y Longo, 2012). Como palabras claves en esta definición señalamos el gran potencial que
tiene el desarrollo no sólo para ganar en eficacia en las organizaciones sino para tener personas más
satisfechas. La buena noticia es que satisfacción y eficacia conforman un círculo virtuoso que, como ya se ha
señalado, se retroalimenta a sí mismo.
Por otro lado, y refiriéndonos de nuevo a la definición de desarrollo de personas, nos damos cuenta de que el
cambio se puede abordar desde la modificación de comportamientos, pero también de una manera mucho
más profunda desde el cuestionamiento de determinadas creencias que condicionan nuestros
comportamientos, o desde el intento de variar estados emocionales (Eizaguirre y García Feijoo, 2010).
Quizás sirva para ilustrar estas ideas la exposición de algunos ejemplos prácticos.
Una persona en la recepción de un hotel en la costa española mediterránea comentaba en una ocasión, que la
llegada creciente de huéspedes rusos le generaba ansiedad, pereza, desconcierto y preocupación. ¿Cómo se
podría ganar en eficacia modificando comportamientos, creencias y/o emociones? El cambio de
comportamientos tiene que ver con proponerse uno mismo actuar distinto frente a ese cliente; el cambio de
creencias está relacionado con dejar de pensar que “el turista ruso es un cliente exigente a quien no entiendo
en sus exigencias”, para pasar a considerar que “el turista ruso es diferente y representa una oportunidad para
aprender” (este cambio de creencia genera en sí mismo un cambio en la actuación frente a esa persona); y,
finalmente, el cambio de estado emocional se relaciona con tratar de que nos mueva una emoción de
curiosidad y no una emoción de hastío frente a dicho huésped. Es decir, y mostrando otro ejemplo, si yo
tengo la creencia de que “jubilarse es sinónimo de demasiado tiempo para el aburrimiento”, el sólo hecho de
“desmontar” esa creencia, hará que mi comportamiento sea diferente. Si soy capaz de cuestionar dicha
creencia y sustituirla por otra del tipo de “el paso que doy al jubilarme representa un tiempo privilegiado de
oportunidades para hacer nuevas cosas”, viviré de una forma muy diferente dicho cambio y seguramente me
acompañen la emoción de curiosidad y alegría.
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Sin embargo, no todos los procesos de desarrollo son iguales, y es habitual confundir el término mentoring
con otros términos, especialmente con el coaching. Las similitudes entre ambas herramientas son las
siguientes (Berganza, Escribano y García Benamor, 2004: 28; Colomo y Casado, 2006: 135):
• Son estrategias de desarrollo de potencial y talento
• Consisten en la puesta en práctica de conocimientos ya existentes y la adquisición de nuevas
habilidades y competencias
• Potencian la proyección del individuo, pero prestan su apoyo a la persona si titubea o no sabe qué
camino tomar
• Se basan en la conversación como herramienta de descubrimiento
• Se plasman en un plan de acción con una lista de tareas a desarrollar
• Requieren de un alto componente actitudinal y de motivación y compromiso para alcanzar los
objetivos propuestos
• Son los propios interesados quienes llevan a cabo el proceso, sin que la organización tenga una
intervención directa o pueda decidir sobre los resultados y objetivos
• Apoyan constantemente pero sin olvidarse que la responsabilidad es del individuo
• Se tratan de programas de aprendizaje experimental (el muchas veces denominado learning by
doing).
No obstante, en un proceso de mentoring la experiencia y sabiduría adquieren un papel más relevante que en
un proceso de coaching (Berganza, Escribano y García Benamor, 2004). La filosofía que encierra el
mentoring parte de la idea de que todo individuo posee un potencial con capacidad de desarrollarse y
aplicarse para lograr objetivos, y que ese potencial a veces no se conoce por su propietario, no sabe cómo
desarrollarlo, no sabe cómo aplicarlo o desconoce dónde su aplicación puede obtener mejores resultados. Por
eso se requiere una persona con mayor experiencia (y habitualmente de mayor edad) que pueda guiar al
individuo en el proceso de descubrimiento y desarrollo, alguien que previamente ya haya recorrido ese
camino. El mentoring inventa un futuro basado en la experiencia y la sabiduría de un tercero, mientras que el
coaching lo haría partiendo de las propias posibilidades del individuo. Así, y aunque a los coachs se les
considera profesionales con amplia experiencia empresarial, los mentores están reconocidos como expertos
en la materia específica sobre la que guían (Colomo y Casado, 2006).
En definitiva, algunas claves que definen un proceso de mentoring son las siguientes:
• Se basa en la genuina conversación entre dos personas, en la que uno asume el rol de mentor, y el
otro el de mentorizado
• La conversación trata de facilitar el desarrollo del mentorizado, tomando como base la experiencia
del mentor
• El mentor realiza preguntas que ayuden al mentorizado a profundizar en sus fortalezas, debilidades,
retos, etc.
• El proceso tiene como foco la trayectoria, experiencia, preocupaciones, retos… del mentorizado
• Es un proceso en el que se intenta que el mentorizado aprenda a pensar y a tomar decisiones que le
ayuden para desarrollar sus capacidades
Todo proceso de mentoring se basa en la relación uno a uno que se desarrolla entre quien ejerce el rol de
mentor, y quien ejerce el rol de mentorizado o mentee. Es crucial que en las primeras sesiones se genere un
clima de confianza entre ambas partes, y desde nuestro punto de vista, es crucial para ello que el mentor
tenga un profundo equilibrio personal, y el genuino interés en ponerse a disposición del mentorizado. En
aquellos casos en los que el mentor tiene un alto ego, o unos intereses distintos del desarrollo del
mentorizado, la experiencia demuestra que el proceso de mentoring fracasa.
El proceso de mentoring se desarrolla en una serie de sesiones, en las que la conversación es el eje
fundamental. En la primera sesión, será importante dedicar tiempo a centrar expectativas y sentar las bases de
lo que ha de ser una relación de mutua confianza.
Todo proceso de mentoring se apoya en la máxima de que cada persona tenemos las respuestas a nuestras
preguntas dentro de nosotros mismos, y se sustenta asimismo en la sabiduría del mentor para ayudar al
mentorizado a formularse las preguntas relevantes. El eje de todo proceso de mentoring nos devuelve a
Sócrates y a su máxima “Conócete a ti mismo”. Para que una persona pueda desarrollarse profesionalmente y
a otros niveles lo primero debe realizar un esfuerzo de instrospección: conocer sus puntos fuertes y débiles, lo
que le motiva, sus dificultades, sus anhelos, etc.
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El proceso de mentoring concluye cuando tras una serie de sesiones (entre 6 y 18 es lo más habitual) el
mentorizado ha logrado los objetivos que se había marcado en el proceso. A partir de ese momento, ha de ser
capaz de reflexionar por sí mismo, y ya sin el apoyo y sabiduría del mentor. Por tanto, el mentor ha de tener
vocación de ser apoyo puntual para luego marchar, y en ningún caso generar dependencia.
6. Mentoring y personas mayores. Beneficios.
Cuando los procesos de mentoring son desarrollados por personas mayores en el papel de mentor/a, a las
características señaladas en las páginas anteriores se unen habitualmente los beneficios de llevar a cabo un
proceso intergeneracional. Los programas intergeneracionales constituyen una metodología de acción social
y de intervención en tercera edad y se refieren a cualquier programa que se diseñe para unir a varias
generaciones en actividades planificadas con el propósito de desarrollar nuevas relaciones y conseguir
objetivos específicos (García de la Torre, 2011).
Aunque existen numerosas definiciones sobre programas intergeneracionales, todos ellos tienen en común
tres elementos (Newman y Sánchez, 2007):
• La participación de personas de distintas generaciones
• La existencia de actividades dirigidas a alcanzar unos fines beneficiosos para todas esas personas y
para la comunidad en que viven.
• La existencia de relaciones de intercambio entre los participantes.
Sin embargo, como señala García de la Torre (2011), existe una gran diversidad en los objetivos y
actividades de los programas intergeneracionales, de modo que los podríamos dividir en cinco categorías: a)
ocio; b) educación; c) promoción de la salud; d) servicios públicos y d) desarrollo personal. Desde nuestra
perspectiva, un programa de mentoring podría encuadrarse en varios de estos tipos, aunque responde más
claramente a la categoría de ocio (por el lado de los mayores) y a la de desarrollo personal (tanto por el lado
de los mayores mentores como de los mentorizados).
Y los beneficios para todas las partes implicadas son claros en estos dos ámbitos, así como en el ámbito de la
salud y del “buen envejecer” mencionado en las primeras páginas de este trabajo.
Para la organización en la que se lleva a cabo el proceso, así como, en general, para la sociedad, los
beneficios serían los siguientes (Moraga, 2011; Pinazo, 2012):
• Es una forma de aprendizaje personalizado que acorta los períodos requeridos para el desarrollo de
las capacidades, habilidades y competencias. Se reduce así el coste de la formación.
• Facilita los procesos de cambio e innovación.
• Contribuye a la socialización de los valores organizacionales.
• Proporciona a la organización y a la sociedad profesionales y personas con alto potencial de
liderazgo y compromiso.
• Responde a los requerimientos y retos globales de la organización.
• Incrementa la fidelización y motivación de los trabajadores, contribuyendo así a la retención del
talento.
• Capitaliza el saber acumulado en las personas que están fuera de la organización y facilita por tanto
la transmisión del conocimiento hacia la misma.
• Contribuye al envejecimiento productivo3.
Siguiendo a autores como Pinazo y Kaplan (2007), o Moraga (2011), también son claros los beneficios para
el mentorizado:
• Pone a su disposición una vía para el aprendizaje flexible, adaptable, y por tanto personalizada para
su caso, situación y momento. Esto acelera el proceso de cambio, aprendizaje y desarrollo personal
y profesional.
• Reciben orientación, consejo y guía en entornos nuevos y/o complejos
• Incrementa su confianza.
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3 El envejecimiento productivo se centra en el impacto que las actividades realizadas por las personas mayores puede tener, y realmente
tienen, sobre las condiciones sociales y económicas, la creación de riqueza y el bien común (Pinazo, 2012: 49).
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• Mejora sus habilidades sociales y su desarrollo emocional.
• Explora el papel de los miedos, condicionantes limitantes y prejuicios, disponiendo así de nuevas
perspectivas sobre sus problemas o retos.
• Accede a redes y recursos que de otra forma sería imposible obtener.
• Aumenta su motivación y estímulo para alcanzar sus aspiraciones.
Por último, recogemos a continuación en un cuadro los beneficios para el mayor, en su papel de mentor:
• Supone una oportunidad de desarrollo personal y de crecimiento.
• Genera satisfacción ya que se está apoyando y ayudando a otras personas en su proceso de
mejora.
• Adquiere nuevas ideas, nuevas percepciones gracias a la relación con el mentorizado. Actualiza
sus ideas y conocimientos, lo cual le permite adaptarse mejor a los cambios.
• Entrena su inteligencia emocional, y mejora sus habilidades de comunicación y liderazgo.
• Genera una mayor red de relaciones.
• Aumenta su vitalidad, estado de ánimo, autoestima… así como los sentimientos de autoeficacia
y utilidad.
• Disminuyen los sentimientos de soledad y aislamiento.
• Mejora la salud y el bienestar.
• Genera un incremento de la memoria y otras capacidades cognitivas
• Posibilita que se aprecien en mayor medida las propias experiencias pasadas
• En definitiva, contribuye a su envejecimiento activo4
Cuadro 1: Beneficios de la participación en un proceso de mentoring para las personas mayores en el papel
de mentores (Fuente: Elaboración propia a partir de Cartwright y Holmes, 2006; Butts, 2007; García de la
Torre, 2011; y Pinazo, 2012)
Como conclusión de todos los beneficios apuntados, podemos señalar que el éxito está asegurado cuando se
une a dos personas y ambas tienen algo que recibir y algo que dar (Molpeceres, Pinazo y Aliena, 2012).
7. Conclusiones
Las vivencias, experiencias, conocimientos, aprendizajes de las llamadas personas mayores, pueden ponerse
al servicio del desarrollo de otras personas que se encuentran en una parte más incipiente del camino de la
vida.
El eje del mentoring es la conversación. Una conversación franca, llana, constructiva entre el mentor y el
mentorizado, en la que se pone el foco en los retos, inquietudes, problemas… del mentorizado. El mentor
intenta ayudar, poniendo luz en las dificultades y retos del mentorizado.
Dado que un proceso de mentoring es un proceso abierto, el mentor puede desarrollar sus habilidades, poner
en juego su sabiduría e intuición, ser creativo… y disfrutar del proceso de crecimiento y desarrollo propio y
del mentorizado. El colectivo de las personas mayores de 55 años está creciendo, y no sólo más personas
llegan a esa edad, sino que además llegan en mejores condiciones de salud, estado físico, emocional, etc.
Paralelamente, el colectivo de gente joven no ha estado nunca tan exigido, y se enfrenta a retos personales,
familiares, profesionales, de entorno… mucho más complejos que las generaciones que le han precedido.
El hecho de contar con un colectivo de personas mayores sano y experimentado, y otro colectivo de personas
jóvenes con referentes confusos, retos complejos y muchas complicaciones para llevar su día a día, hace que
el poner a un colectivo y otro en contacto, permita asegurar que los beneficios serán ciertamente positivos.
El mentoring, brinda una oportunidad privilegiada para este contacto entre la persona mayor y la persona
expuesta a tanta exigencia y retos. En las sesiones de mentoring, quién actúa de mentor, pone su experiencia
y sabiduría al servicio del mentorizado, y a través de formular buenas preguntas, ayudará a este último a
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4 El envejecimiento activo pone su énfasis en la implicación activa del sujeto en la mejora de su proceso de envejecimiento (…) con una
participación continua en las cuestiones sociales, económicas, culturales, espirituales y cívicas (Pinazo, 2012: 48). Una revisión de las
acepciones del término así como su diferenciación con otros términos como el envejecimiento óptimo, satisfactorio, productivo,
competente o saludable puede encontrarse en Sánchez, Sáez y Pinazo (2008). Todos ellos hacen referencia a un envejecimiento “en
positivo” (Pinazo, 2012).
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encontrar sus propias respuestas y de esta manera ganar en satisfacción y en eficacia. En los procesos de
mentoring, el arte está en saber conversar. La escucha activa, la genuina intención de ayudar al otro, el ser
capaz de dejar a un lado los egos, el sencillo ánimo de conversar para construir, hace que tras varias sesiones
entre mentor y mentorizado, nos encontremos con que ambas partes han disfrutado y crecido en el proceso.
Podemos afirmar, por tanto, que tanto mentor como mentorizado, pueden lograr muchos beneficios
participando en estos procesos de mentoring.
Es claro que el mentorizado recibe mucho en un proceso de mentoring: aprende, crece, desarrolla
capacidades, se cuestiona planteamientos, contrasta ideas… y no es menos claro, que el mentor, en ese
proceso de dar obtiene multiplicado lo que ha entregado: en forma de reconocimiento, agradecimiento,
orgullo y satisfacción.
La concepción del mentoring como experiencia de ocio para un colectivo específico de mayores resulta
novedosa y su puesta en práctica puede requerir investigaciones adicionales. Así, por ejemplo, puede resultar
de gran interés un análisis empírico de la realidad acerca de programas similares. ¿Existen empresas u otro
tipo de organizaciones en el mundo que cuenten con programas de este tipo? ¿Cuáles son los factores claves
de éxito, tanto para la empresa como para la persona mayor, para que un proceso así funcione?
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