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Wissensmanagement – Analyse und Handlungsempfehlungen.

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This article aims to determine whether and how an increased entry of Generation Z could impact HR work. To answer this, two hypotheses were formulated. Afterward, an extensive literature search was carried out on various databases, with the search results being narrowed down step by step using two selection criteria. The finally selected literature, focusing on German-speaking areas, was then evaluated through qualitative content analysis. First, it was found that the research results on Generation Z are not as uniform as one might assume from the first impression, especially since there is also a tendency in the studies to prefer to interview students. However, it seems that the individual consideration of employees and communication with them will increasingly be demanded by them and thus become the focus of HR work, regardless of whether the employee is a talent or not. This fundamental claim could lead to the fact that the considerations regarding an exclusive or inclusive Talent Management approach are no longer expedient or even rather obstructive, especially since talent management in its current form has apparently not yet arrived at many companies even after more than 20 years. Considering the definition problem of the concept of talent alone, this is not surprising. The advantage of Talent Management over HR Management is that some main tasks from HR management are linked together. However, due to the framework conditions, all employees must be considered individually, and it could make sense to rename inclusive Talent Management to Employee Management. In that case, exclusive Talent Management is understood solely as Talent Management (methodological level), and both terms could be summarized under the generic term Human Resources Management (didactic level). This would result in a hierarchy of terms in which the terms are clearly distinguished from each other. Furthermore, the sharpening of the terms and the concentrated summary of essential aspects of personnel work (see Figure 3) should also make it easier for managers who are inexperienced in personnel work to carry out Human Resources Management. This article aims to contribute to the sharpening of theoretical concepts to facilitate their practical implementation. The article is suitable for entrepreneurs, executives, HR specialists, and academics.
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"Knowledge Management - Where Is It Headed? It's a question that doesn't immediately offer a clear answer. Companies are undoubtedly contending with significant structural changes. This is partly due to the global nature of economic activities, which operate almost limitless and at a rapid pace. Additionally, technological advancements provide opportunities to revamp existing organisational and operational frameworks. The prevailing belief is that deploying knowledge management concepts through modern information and communication systems can meet the demands for integrated and cost-effective design processes while optimising the utilisation of human resources. The pressure on decision-makers tasked with implementing knowledge management strategies is immense. However, the reality within companies necessitates a thorough assessment of current circumstances and specific starting points. To successfully integrate desired knowledge management processes within companies, it's crucial to approach the following aspects with scientific rigour and implementation suitability.
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Das Standardwerk ist ein Must-have für (angehende) PR-, Kommunikations- und Marketingexperten. Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft - im Wettbewerb der Unternehmen um die Aufmerksamkeit der Stakeholder entscheiden in erster Linie die Inhalte, also was gesagt wird, und die Wahl der Kommunikationswege. Mit welchen Themen und Storys sprechen die Firmen ihre internen und externen Stakeholder an? Content first. Das praxisorientierte Buch gibt einen Überblick über theoretische Ansätze des strategischen Kommunikationsmanagements und der Planung bzw. Evaluation von Kommunikationswegen. Neue Felder wie Content Management (Strategien, Storytelling), die Arbeitgeberkommunikation (Employer Relations) sowie der Umgang mit den unterschiedlichen Medienwelten werden ebenso behandelt wie klassische Aufgaben in Mitarbeiter- oder Markenkommunikation, bei Krisen- oder Veränderungsprozessen und auf internationalen Märkten.
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„To make your organization perform, you’ll have to build systems that support knowledge — not data (Manville 1996).“ Wissen ist die Kenntnis von Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung und basiert auf einer systematischen Vemetzung von Informationen. Besonders in neuen, schnell wachsenden, globalen Märkten sind Untemehmen gefordert, ihre Wissens- und Informationsinfrastruktur permanent weiterzuentwickeln. Hierfür gibt es u.a. zwei Gründe. Zum einen gilt je starker der Innovationsdruck ist, desto wertvoller wird das Wissen über die Kunden und das Wissen, wie man innovative Produkte entwickelt. Zum anderen ist zu beobachten, dass auch der Wissensanteil in Produkten selbst stetig zunimmt. In einer entsprechenden Studie des Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (lAO) in Stuttgart mit dem Titel „Knowledge meets Process“ (Bullinger 2001), die auf einer ganzheitlichen Betrachtung von Prozess- und Funktionswissen basiert, wird als wesentliche Erkenntnis aufgezeigt, “dass Wissen und Prozesse unmittelbar miteinander verknüpft sind und eine isolierte Betrachtung beider Bereiche nicht zielführend sein kann„ (zur Studie s. auch Kap.2)
Chapter
Die Verbesserung von wissensintensiven Prozessen hängt in hohem Maße von der Verbesserung der prozessinternen und -externen Kommunikationsstruktur ab. Soll die Wissensverarbeitung in diesen Prozessen verbessert werden, sollte darauf geachtet werden, dass die in den Prozessen beteiligten Agenten optimale Strukturen und Prozesse zur Kommunikation zur Verfügung haben. Kommunikätionsprozesse laufen oft quer über verschiedene Geschäftsprozesse und sind häufig nur schwer formal organisatorisch abgrenzbar. Auβerdem sind sie Grundlage fur die Beschreibung von Gedächtnisprozessen innerhalb eines Organisatorischen Gedächtnisses, Für die Analyse und Beschreibung der Prozesse und Strukturen eines Organisational Memory bietet sich als theoretische Basis das „Transaktive Memory System“ an. Damit lassen sich auch Kommunikationsstrukturen innerhalb und zwischen Gruppen im Kontext von Geschaftsprozessen beschrei ben. Kommunikationsstrukturen können durch die Modellierung und Diagnose transparent gemacht werden. In diesem Kapite l solI deshalb ausgehend von den theoretischen Konzepten des „Transaktiven Memory Systems“ und der Prozessorientierung diskutiert werden, welche Anforderungen an eine integrierte Prozess- und Kommunikationsmodellierung für die Gestaltung und Verbesserung von wissensintensiven Prozessen gestellt werden.
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Discusses how a learning history can improve organizational performance by bringing to a situation more than a list of "best practices" but the thinking, experimentation, and arguments of those who have encountered the same situation. The authors discuss the 6-stage process they created for developing an organizational memory that builds on an organization's actual learning and transformation experiences. Stages include planning, reflective interviews, distillation, writing, validation, and dissemination. Also discussed are the 3 imperatives of organizational self-knowledge, the research, mythic, and pragmatic imperatives. Themes from learning histories and illustrative examples are offered. (PsycINFO Database Record (c) 2012 APA, all rights reserved)