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Modelo de Procesos para la Industria de Software: MoProSoft

Authors:

Abstract

El propósito de este documento es presentar un Modelo de Procesos para la Industria de Software (MoProSoft) en México que fomente la estandarización de su operación a través de la incorporación de las mejores prácticas en gestión e ingeniería de software. La adopción del modelo permitirá elevar la capacidad de las organizaciones para ofrecer servicios con calidad y alcanzar niveles internacionales de competitividad.
Modelo de Procesos para la
Industria de Software
MoProSoft
Por Niveles de Capacidad de Procesos
Versión 1.3
Agosto 2005
Grupo Editor:
Hanna Oktaba (Director)
Claudia Alquicira Esquivel
Angélica Su Ramos
Alfonso Martínez Martínez
Gloria Quintanilla Osorio
Mara Ruvalcaba López
Francisco López Lira Hinojo
María Elena Rivera López
María Julia Orozco Mendoza
Yolanda Fernández Ordóñez
Miguel Ángel Flores Lemus
Versión 1.3, Agosto 2005
Índice
1. Prólogo................................................................................................................3
2. Introducción.........................................................................................................5
3. Definiciones.........................................................................................................6
4. Patrón de procesos.............................................................................................8
4.1. Descripción del patrón de procesos ..........................................................................8
4.2. Uso del patrón de procesos.....................................................................................11
5. Estructura del modelo de procesos................................................................... 12
5.1. Categorías de procesos...........................................................................................12
5.2. Procesos..................................................................................................................14
5.3. Roles........................................................................................................................15
5.4. Productos.................................................................................................................16
6. Uso del modelo de procesos............................................................................. 18
7. Categoría de Alta Dirección (DIR)..................................................................... 19
7.1. Gestión de Negocio.................................................................................................19
8. Categoría de Gerencia (GER)........................................................................... 30
8.1. Gestión de Procesos ...............................................................................................30
8.2. Gestión de Proyectos ..............................................................................................41
8.3. Gestión de Recursos...............................................................................................51
8.3.1. Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo................................................................... 60
8.3.2. Bienes, Servicios e Infraestructura................................................................................. 68
8.3.3. Conocimiento de la Organización...................................................................................75
9. Categoría de Operación (OPE).........................................................................83
9.1. Administración de Proyectos Específicos................................................................83
9.2. Desarrollo y Mantenimiento de Software.................................................................95
Anexos ................................................................................................................111
A1. Relación de MoProSoft con ISO 9001:2000, CMM v1.1 e ISO/IEC TR 15504-
2:1998 .................................................................................................................111
A2. Notación de Diagramas................................................................................. 120
Bibliografía ..........................................................................................................123
Registro de cambios con respecto a MoProSoft V 1.1........................................ 124
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1. Prólogo
El presente documento fue desarrollado a solicitud de la Secretaría de Economía para servir de
base a la Norma Mexicana para la Industria de Desarrollo y Mantenimiento de Software bajo el
convenio con la Facultad de Ciencias, Universidad Nacional Autónoma de México.
El Grupo Editor agradece a Øyvind Mo por la elaboración del Anexo A1. Relación de MoProSoft
con ISO 9001:2000, CMM v1.1 e ISO/IEC TR 15504-2:1998 y a Itera por haber proporcionado la
licencia de Rational Rose para la realización de los diagramas de UML de este documento.
El registro de cambios con respecto a MoProSoft v 1.1 se encuentra al final de este documento.
Este documento tiene el mismo contenido que el de MoProSoft v.1.3 salvo por los marcadores de
cuatro colores incorporados en la parte de descripción de los procesos. Estos marcadores
corresponden a los niveles de capacidades de procesos definidos en la norma mexicana NMX-I-
006/02-NYCE-2004 Tecnología de la información - Evaluación de los procesos -Parte 02:
Realización de una evaluación que, a su vez, está basada en la norma internacional ISO/IEC
15504-2: 2003 Information technology — Process assessment — Part 2: Performing an
assessment.
El objetivo de presentar la versión de MoProSoft coloreada por niveles de capacidades es ofrecer
una guía que oriente a los que quieren adoptar este modelo. Las partes coloreadas sugieren un
orden de la implementación de las prácticas de los procesos de MoProSoft partiendo de las
prácticas básicas, correspondientes a nivel 1, e incorporando las prácticas que corresponden a los
niveles más avanzados.
La siguiente tabla refleja la correspondencia entre los niveles de capacidad de procesos y los
colores del marcador.
Nivel Capacidad de proceso Color
1 Realizado amarillo
2 Gestionado azul
3 Establecido verde
4 Predecible rosa
5 Optimizado ninguno
En la descripción de cada proceso quedaron marcados los productos de entrada, salida e internos,
así como toda la sección de prácticas.
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A continuación se describen las convenciones del marcaje que se adoptaron y su interpretación:
1. Los productos y las prácticas marcadas en amarillo son los que se recomiendan como
primeros a implementar para poder cumplir con el nivel 1 de capacidades de procesos.
2. Una vez implementadas éstas se sugiere agregar los productos y las prácticas marcadas
en azul y así sucesivamente agregando lo marcado en verde y rosa. El nivel 5 se logra
cuando de manera sistemática a través del tiempo se cumplen los objetivos y se logran
mejorar las metas cuantitativas de los procesos. Esta parte de la definición de los procesos
quedó sin ninguna marca en particular.
3. Algunos productos o prácticas quedaron marcados de varios colores. Esto significa que
algunas partes de los productos o de las prácticas se requieren en niveles distintos. La
interpretación que se sugiere es que cuando se implementa un nivel más bajo de
capacidad se toma en cuenta nada más las partes marcadas en el color correspondiente y
cuando se sube de nivel se incorporan las partes del nivel siguiente.
4. Los productos que aparecen en las entradas marcados de un color también incluyen todos
los elementos de este producto que corresponden a los niveles más bajos.
5. Los roles quedaron marcados en el color del nivel más bajo en el que tengan asignadas las
actividades como su responsabilidad.
6. En el caso de la práctica Incorporación a la Base de Conocimiento algunos productos que
se generan desde nivel 1 quedaron marcados con niveles más altos que corresponden al
nivel a que se les aplican las verificaciones o validaciones. Sin embargo, estos productos
deben de incorporarse a la Base de Conocimiento desde el nivel 1 cuando todavía no
fueron verificados ni validados.
Hanna Oktaba, Claudia Alquicira Esquivel, Angélica Su Ramos son autoras de la versión coloreada
por niveles de capacidades de procesos. Agradecemos los comentarios aportados para esta
versión a Francisco López Lira Hinojo y Jorge Palacios Elizalde.
La versión coloreada fue generada para apoyar la implementación de MoProSoft durante las
pruebas controladas en cuatro empresas y para la elaboración del paquete de evaluación de
EvalProSoft.
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2. Introducción
Propósito del
documento El propósito de este documento es presentar un Modelo de Procesos para la
Industria de Software (MoProSoft) en México que fomente la estandarización
de su operación a través de la incorporación de las mejores prácticas en
gestión e ingeniería de software. La adopción del modelo permitirá elevar la
capacidad de las organizaciones para ofrecer servicios con calidad y alcanzar
niveles internacionales de competitividad.
Requerimientos Proporcionar a la industria de software en México, que en su gran mayoría es
pequeña y mediana, un modelo basado en las mejores prácticas
internacionales con las siguientes características:
Fácil de entender
Fácil de aplicar
No costoso en su adopción
Ser la base para alcanzar evaluaciones exitosas con otros modelos o
normas, tales como ISO 9000:2000 [1] o CMM®1 V1.1[2].
Alcance El modelo de procesos MoProSoft está dirigido a las empresas o áreas
internas2 dedicadas al desarrollo y/o mantenimiento de software.
Las organizaciones, que no cuenten con procesos establecidos, pueden usar
el modelo ajustándolo de acuerdo a sus necesidades. Mientras que las
organizaciones, que ya tienen procesos establecidos, pueden usarlo como
punto de referencia para identificar los elementos que les hace falta cubrir.
Criterios
empleados Para la elaboración del modelo de procesos MoProSoft, fueron aplicados los
siguientes criterios:
1. Generar una estructura de los procesos que esté acorde con la estructura
de las organizaciones de la industria de software (Alta Dirección, Gestión
y Operación).
2. Destacar el papel de la Alta Dirección en la planificación estratégica, su
revisión y mejora continua como el promotor del buen funcionamiento de
la organización.
3. Considerar a la Gestión como proveedor de recursos, procesos y
proyectos, así como responsable de vigilar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la organización.
4. Considerar a la Operación como ejecutor de los proyectos de desarrollo y
mantenimiento de software.
5. Integrar de manera clara y consistente los elementos indispensables para
la definición de procesos y relaciones entre ellos.
6. Integrar los elementos para la administración de proyectos en un sólo
proceso.
1 CMM es una marca registrada en US Patent and Trademark Office por Carnegie Mellon University
2 En el resto del documento se utilizará el término “organización” para hacer referencia a una empresa o área
interna dedicada al desarrollo y/o mantenimiento de software.
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7. Integrar los elementos para la ingeniería de productos de software en un
solo marco que incluya los procesos de soporte (verificación, validación,
documentación y control de configuración).
8. Destacar la importancia de la gestión de recursos, en particular los que
componen la base de conocimiento de la organización tales como:
productos generados por proyectos, datos de los proyectos, incluyendo
las mediciones, documentación de procesos y los datos recaudados a
partir de su uso y lecciones aprendidas.
9. Basar el modelo de procesos en ISO9000:2000 y nivel 2 y 3 de CMM®
V.1.1. Usar como marco general ISO/IEC 15504 - Software Process
Assesment [3] e incorporar las mejores prácticas de otros modelos de
referencia tales como PMBOK [4], SWEBOK [9] y otros más
especializados.
Enfoque basado
en procesos El desarrollo y mantenimiento de software se lleva a cabo a través de una
serie de actividades realizadas por equipos de trabajo. La Ingeniería de
Software se ha dedicado a identificar las mejores prácticas para realizar estas
actividades recopilando las experiencias exitosas de la industria de software a
nivel mundial. Estas prácticas se han organizado por áreas de aplicación, y
se han dado a conocer como áreas clave de procesos, en caso de CMM, o
como procesos de software en ISO/IEC 15504.
El modelo que se propone está enfocado en procesos y considera los tres
niveles básicos de la estructura de una organización que son: la Alta
Dirección, Gestión y Operación. El modelo pretende apoyar a las
organizaciones en la estandarización de sus prácticas, en la evaluación de su
efectividad y en la integración de la mejora continua.
3. Definiciones
Introducción En esta sección se definen los conceptos básicos que servirán para la
descripción del modelo de procesos.
Concepto Descripción
Categoría de
procesos Un conjunto de procesos que abordan la misma área general de actividad
dentro de una organización.
Proceso Conjunto de prácticas relacionadas entre si, llevadas a cabo a través de roles
y por elementos automatizados, que utilizando recursos y a partir de insumos
producen un satisfactor de negocio para el cliente.
Objetivo Fin a que se dirige o encamina una acción u operación.
Indicador Mecanismo que sirve para mostrar o significar una cosa con evidencias y
hechos.
Rol Es responsable por un conjunto de actividades de uno o más procesos. Un rol
puede ser asumido por una o más personas de tiempo parcial o completo.
Producto Cualquier elemento que se genera en un proceso.
Práctica Un conjunto de elementos, tales como actividades, roles, infraestructura y
mediciones, que al llevarse a cabo describen la ejecución de un proceso.
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Concepto Descripción
Actividad Conjunto de tareas específicas asignadas para su realización a uno o más
roles.
Verificación Actividad para confirmar que el producto refleja propiamente los
requerimientos especificados para él.
Validación Actividad para confirmar que el producto resultante es capaz de satisfacer los
requerimientos para su aplicación especificada o uso previsto.
Flujo de trabajo Esquema que expresa las relaciones entre las actividades de un proceso.
Una relación puede ser secuencial, paralela, cíclica, de selección o anidada.
Guía de ajuste Modificación a las prácticas, entradas y salidas de un proceso, siempre y
cuando no afecten al cumplimiento de sus objetivos.
Gestión Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio.
Administración Organizar trabajo y disponer recursos.
Organización Empresa o área interna de una organización dedicada al desarrollo y/o
mantenimiento de software.
Infraestructura Conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios para la
creación y funcionamiento de una organización.
Medición Acción o efecto de medir.
Base de
conocimiento Es un repositorio de todos los productos tales como productos de software,
planes, reportes, registros, lecciones aprendidas y otros documentos.
Situación
excepcional Circunstancia que impide el desarrollo de una actividad.
Lección aprendida Experiencia positiva o negativa obtenida durante la realización de alguna
actividad.
Prospección Estudio de la potencialidad o de la capacidad que tiene alguna cosa para
producir o dar resultados en el futuro, a partir del análisis de los datos
reunidos previamente.
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4. Patrón de procesos
Introducción El patrón de procesos es un esquema de elementos que servirá para la
documentación de los procesos. Está constituido por tres partes: Definición
general del proceso, Prácticas y Guías de ajuste.
En la Definición general del proceso se identifica su nombre, categoría a la
que pertenece, propósito, descripción general de sus actividades, objetivos,
indicadores, metas cuantitativas, responsabilidad y autoridad, subprocesos en
caso de tenerlos, procesos relacionados, entradas, salidas, productos
internos y referencias bibliográficas.
En las Prácticas se identifican los roles involucrados en el proceso y la
capacitación requerida, se describen las actividades en detalle, asociándolas
a los objetivos del proceso, se presenta un diagrama de flujo de trabajo, se
describen las verificaciones y validaciones requeridas, se listan los productos
que se incorporan a la base de conocimiento, se identifican los recursos de
infraestructura necesarios para apoyar las actividades, se establecen las
mediciones del proceso, así como las prácticas para la capacitación, manejo
de situaciones excepcionales y uso de lecciones aprendidas.
En las Guías de ajuste se sugieren modificaciones al proceso que no deben
afectar los objetivos del mismo.
4.1. Descripción del patrón de procesos
Definición general del proceso
Proceso Nombre de proceso, precedido por el acrónimo establecido en la definición de
los elementos de la estructura del modelo de procesos.
Categoría Nombre de la categoría a la que pertenece el proceso y el acrónimo entre
paréntesis.
Propósito Objetivos generales medibles y resultados esperados de la implantación
efectiva del proceso.
Descripción Descripción general de las actividades y productos que componen el flujo de
trabajo del proceso.
Objetivos Objetivos específicos cuya finalidad es asegurar el cumplimiento del propósito
del proceso. Los objetivos se identifican como O1, O2, etc.
Indicadores Definición de los indicadores para evaluar la efectividad del cumplimiento de
los objetivos del proceso. Los indicadores se identifican como I1, I2, etc. y
entre paréntesis se especifica una o más identificaciones de los objetivos a
los que dan respuesta.
Metas
cuantitativas
Valor numérico o rango de satisfacción por indicador.
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Responsabilidad
y autoridad Responsabilidad es el rol principal responsable por la ejecución del proceso.
Autoridad es el rol responsable por validar la ejecución del proceso y el
cumplimiento de su propósito.
Subprocesos
(opcional) Lista de procesos de los cuales se compone el proceso en cuestión.
Procesos
relacionados Nombres de los procesos relacionados.
Entradas
Nombre Fuente
Nombre del producto o recurso Referencia al origen del
producto o recurso
Salidas
Nombre Descripción Destino
Nombre del producto o recurso Descripción y características del
producto o recurso Referencia al destinatario
del producto o recurso
Productos internos
Nombre Descripción
Nombre del producto generado y utilizado en el propio
proceso Descripción y características del
producto
Referencias
bibliográficas Bibliografía que sustenta el proceso: normas, modelos de referencia, libros y
otras fuentes.
Prácticas
Roles
involucrados y
capacitación
Identificación de roles involucrados y capacitación requerida.
Rol Abreviatura Capacitación
Nombre del rol Abreviatura
del rol Capacitación requerida por el rol
para poder ejecutar el proceso
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Actividades
Se asocian a los objetivos y describen las tareas y roles responsables.
Rol Descripción
A1. Nombre de la actividad (O1, O2, ...)
Abrev.
del(de
los)
rol(es)
A1.1 Descripción de tarea 1. Si la actividad es una verificación o validación se hará
referencia a la identificación de la misma.
A1.2 Descripción de tarea 2
A2. Nombre de la actividad (O1, O2, ...)
A2.1 Descripción de tarea 1
A2.2 Descripción de tarea 2
Diagrama de
flujo de trabajo
Diagrama de actividades de UML [11], donde se especifican las actividades del
flujo de trabajo y los productos.
Verificaciones y
validaciones Se definen las verificaciones y validaciones asociadas a los productos
generados en las actividades que se mencionan.
En la verificación como en la validación se identifican los defectos que deben
corregirse antes de continuar con las actividades posteriores.
La validación de un producto puede ser interna (dentro de la organización) o
externa (por el cliente) con la finalidad de obtener su autorización.
Se recomienda que las validaciones se efectúen una vez que las verificaciones
asociadas al producto sean realizadas.
Verificación
o validación Actividad Producto Rol Descripción
Identificación
de la
verificación o
validación
Ver1 o Val1
Identificación
de la tarea Nombre del Producto Abreviatura
del rol
responsable
de realizar
la
verificación
o validación
Descripción de la
verificación o validación
que se hará al producto.
Ver2 o Val2
Incorporación
a la base de
conocimiento
Producto Forma de aprobación
Nombre de producto Identificación de la verificación,
validación o descripción de otra forma
de aprobación, en caso de no
requerirse alguna de éstas escribir la
palabra Ninguna.
Estas aprobaciones definen el
momento a partir del cual el producto
estará bajo control de Conocimiento de
la Organización.
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Recursos de
infraestructura
Actividad Recurso
Identificació
n de la
actividad o
tarea
Requerimientos de herramientas de software y hardware
Mediciones Mediciones que se establecen para evaluar los indicadores del proceso. Las
mediciones se identifican como M1, M2, etc. y entre paréntesis se especifica la
identificación del indicador que le corresponde.
Capacitación Definición de las reglas para proporcionar la capacitación necesaria a los roles
involucrados en el proceso.
Situaciones
excepcionales Definición de los mecanismos para el manejo de las situaciones excepcionales
durante la ejecución del proceso.
Lecciones
aprendidas Definición de los mecanismos para aprovechar las lecciones aprendidas durante
la ejecución del proceso.
Guías de ajuste
Descripción de posibles modificaciones al proceso que no deben afectar los objetivos del mismo.
Identificación de la
guía Descripción
Identificación de la
guía Descripción
4.2. Uso del patrón de procesos
Observaciones El patrón de procesos fue utilizado como esquema para documentar los
procesos de MoProSoft. Las organizaciones que adopten el modelo de
procesos pueden adecuarlo a sus necesidades siguiendo las reglas de la
sección 6.
El patrón de procesos que utilicen las organizaciones puede ser distinto del
sugerido en este modelo, pero debe de preservar los objetivos, indicadores y
metas cuantitativas correspondientes para lograr el propósito general de
MoProSoft.
El patrón de proceso puede ser utilizado para documentar e integrar otros
procesos que no fueron contemplados en el modelo.
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5. Estructura del modelo de procesos
Introducción El modelo de procesos (MoProSoft) tiene tres categorías de procesos:
Alta Dirección, Gerencia y Operación que reflejan la estructura de una
organización.
La categoría de Alta Dirección contiene el proceso de Gestión de
Negocio.
La categoría de Gerencia está integrada por los procesos de Gestión de
Procesos, Gestión de Proyectos y Gestión de Recursos. Éste último está
constituido por los subprocesos de Recursos Humanos y Ambiente de
Trabajo, Bienes, Servicios e Infraestructura y Conocimiento de la
Organización.
La categoría de Operación está integrada por los procesos de
Administración de Proyectos Específicos y de Desarrollo y Mantenimiento
de Software.
En cada proceso están definidos los roles responsables por la ejecución
de las prácticas. Los roles se asignan al personal de la organización de
acuerdo a sus habilidades y capacitación para desempeñarlos.
En MoProSoft se clasifican los roles en Grupo Directivo, Responsable de
Proceso y otros roles involucrados. Además se considera al Cliente y al
Usuario como roles externos a la organización.
5.1. Categorías de procesos
Categoría de Alta
Dirección (DIR) Categoría de procesos que aborda las prácticas de Alta Dirección
relacionadas con la gestión del negocio. Proporciona los lineamientos a
los procesos de la Categoría de Gerencia y se retroalimenta con la
información generada por ellos.
Categoría de
Gerencia (GER) Categoría de procesos que aborda las prácticas de gestión de procesos,
proyectos y recursos en función de los lineamientos establecidos en la
Categoría de Alta Dirección. Proporciona los elementos para el
funcionamiento de los procesos de la Categoría de Operación, recibe y
evalúa la información generada por éstos y comunica los resultados a la
Categoría de Alta Dirección
Categoría de
Operación (OPE) Categoría de procesos que aborda las prácticas de los proyectos de
desarrollo y mantenimiento de software. Esta categoría realiza las
actividades de acuerdo a los elementos proporcionados por la Categoría
de Gerencia y entrega a ésta la información y productos generados.
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Alta Dirección
<<Categoría>>
+ Gestión de Negocio
Operación
<<Categoría>>
+ A
+ Ddministración de Proyectos Específicos
esarrollo y Mantenimiento de Software
Gerencia
<<Categoría>>
+
+
+ Ge
+ Ge
+ Ge
+ Bienes Servicios e Infraestructura
Conocimiento de la Organización
Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo
stión de Procesos
stión de Proyectos
stión de Recursos
igura 1: Diagrama de categorías de procesos. F
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5.2. Procesos
DIR.1 Gestión de
Negocio El propósito de Gestión de Negocio es establecer la razón de ser de la
organización, sus objetivos y las condiciones para lograrlos, para lo cual
es necesario considerar las necesidades de los clientes, así como
evaluar los resultados para poder proponer cambios que permitan la
mejora continua.
Adicionalmente habilita a la organización para responder a un ambiente
de cambio y a sus miembros para trabajar en función de los objetivos
establecidos.
GES.1 Gestión de
Procesos El propósito de Gestión de Procesos es establecer los procesos de la
organización, en función de los procesos requeridos identificados en el
plan estratégico. Así como definir, planificar, e implantar las actividades
de mejora en los mismos.
GES.2 Gestión de
Proyectos El propósito de la Gestión de Proyectos es asegurar que los proyectos
contribuyan al cumplimiento de los objetivos y estrategias de la
organización.
GES.3 Gestión de
Recursos El propósito de Gestión de Recursos es conseguir y dotar a la
organización de los recursos humanos, infraestructura, ambiente de
trabajo y proveedores, así como crear y mantener la base de
oyar el cumplimiento
de los objetivos del plan estratégico de la organización.
conocimiento de la organización. La finalidad es ap
GES.3.1 Recu
Humanos y Arsos
mbiente
e Trabajo
El propósito de Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo es
proporcionar los recursos humanos adecuados para cumplir las
responsabilidades asignadas a los roles dentro de la organización, así
dcomo la evaluación del ambiente de trabajo.
GES.3.2 Bienes,
e cios e Infraestructura es proporcionar
ra que satisfagan los
ctos.
Servicios
Infraestructura
El propósito de Bienes, Servi
proveedores de bienes, servicios e infraestructu
requisitos de adquisición de los procesos y proye
GES.3.3 nible
nocimiento que contiene la información y los
Conocimiento de la
Organización
El propósito de Conocimiento de la Organización es mantener dispo
y administrar la base de co
productos generados por la organización.
OPE.1
Administración de
Proyectos
Específicos
n de Proyectos Específicos es establecer El propósito de la Administració
y llevar a cabo sistemáticamente las actividades que permitan cumplir con
los objetivos de un proyecto en tiempo y costo esperados.
OPE.2 Desarrollo y
Mantenimiento de
Software
El propósito de Desarrollo nto de Software es la realización
sistemática de las activid e análisis, diseño, construcción,
int nuevos o modificados
cu os.
y Mantenimie
ades d
egración y pruebas de productos de software
mpliendo con los requerimientos especificad
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Gestión de Procesos
<<Proceso>> Gestión de Proyectos
<<Proceso>>
Desarrollo y Mantenimiento de Software
<<Proceso>>
Gestión de Negocio
<<Proceso>>
A
dministración de Proyectos Específicos
<<Proceso>>
Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo
<<Subproceso>>
Bienes, Servicios e Infraestructura
<<Subproceso>> Conocimiento de la Organización
<<Subproceso>>
Gestión de Recursos
<<Proceso>>
1
1..n
Figura 2: Diagrama de relación entre procesos.
5.3. Roles
Cliente Es el que solicita un producto de software y financia el proyecto para su
desarrollo o mantenimiento.
Usuario Es el que va a utilizar el producto de software.
Grupo Directivo nto exitoso.
Son los que dirigen a una organización y son responsables por su
funcionamie
Responsable de un proceso y del
Proceso Es el encargado de la realización de las prácticas de
cumplimiento de sus objetivos.
Involucrado Otros roles con habilidades requeridas para la ejecución de actividades o
tareas específicas. Por ejemplo: Analista, Programador, Revisor, entre
otros.
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Rol
Usuario
GResponsable de Proceso rupo Directivo Involucrado Cliente
Figu les.
5.4. Productos
Producto de
Software Es e pr
Mantenimi
man a
Diseño, reo y Manual. Esta
clas a lo
Prueba rte de Pruebas, Manual
uede ser especializado en Manual de Usuario, Manual de Operación o
anual de Mantenimiento, mientras que el Software puede ser un
ra 3: Clasificación general de ro
l oducto que se genera en el proceso de Desarrollo y
ento de Software. Los productos de software se clasifican de
er general como Especificación de Requerimientos, Análisis y
Software, Prueba, Registro de Rast
ific ción puede ser especializada según las necesidades, por ejemp
puede significar Plan de Pruebas o Repo
p
M
Componente, un Sistema de componentes o un Sistema compuesto de
sistemas.
Configuración de
Software Es u cn onjunto consistente de productos de software.
Especificación de Requerimientos Prueba
Registro de Rastreo
Manual
Componente
Configuración de Software
Producto de Software
1..n
Análisis y Diseño
Sistema
Software
Figura 4: Configuración y productos de software.
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Plan Programa detallado de las ac
calendario. tividades, responsables por realizarlas y
Reporte Informe del resultado de las actividades realizadas.
Registro Evidencia de actividades desempeñadas.
Lección Aprendida sitiva o negativa obtenida durante la realización de alguna Experiencia po
actividad.
Otro Producto teriores, que también es generado en los
ntrato, Propuestas Tecnológicas,
e Procesos, entre otros.
Producto, distinto a los an
mplo: Coprocesos. Por eje
Documentación d
Producto
O o Productotr
Plan Reporte Registro
Lección Aprendida
Producto de Software
Figura 5: Clasificación general de productos.
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6. Uso del modelo
Organizaciones sin
procesos
establecidos
a s
es da
un es:
stumbran en la organización.
iciones de cada proceso son aplicables dentro
n de
ituir las guías de ajuste del modelo por las
Sof a las
verificaciones y validaciones.
de procesos
P ra usar este modelo en una organización que no cuenta con proceso
tablecidos ni documentados se debe generar una instancia de ca
o de los procesos, tomando en cuenta las siguientes consideracion
Definir las metas cuantitativas de acuerdo a las estrategias de la
organización.
Revisar los nombres de los roles y los productos (entradas,
salidas o internos) y en su caso sustituirlos por los que se
aco
Para cada producto definir el estándar de documentación
cumpliendo con las características mencionadas en la
descripción del producto.
Definir los recursos de infraestructura de cada proceso.
Analizar si las med
del contexto de organización y en su caso modificarlas.
Usar las guías de ajuste para adecuar el proceso en funció
las estrategias de la organización.
Posteriormente sust
guías que apliquen en la organización.
Adicionalmente, para el proceso de Desarrollo y Mantenimiento de
tware, se requiere:
Definir métodos, técnicas o procedimientos específicos par
actividades, tareas,
Organizaciones con
procesos
cidos
os
correspondencia
dentificar las
coincidencias y discrepancias.
La organización debe analizar las discrepancias y planificar las
de ajuste de los procesos para lograr la cobertura completa
estable
Para usar este modelo en una organización que cuente con proces
blecidos o documentadosesta , se debe establecer la
entre estos procesos y el modelo MoProSoft para i
actividades
de MoProSoft.
Implantación y
nua stablecer la estrategia de implantación de los
s. Puede decidir probarlos en proyectos piloto o
mo tiempo en toda la organización.
el tiempo, los procesos deben evolucionar con base a
mejora e ir alcanzando los objetivos del plan
con metas cuantitativas cada vez más
n puede ir logrando la
a de sus procesos.
mejora conti La organización debe e
procesos definido
implantarlos al mis
Con el transcurso d
las sugerencias de
estratégico de la organización
ambiciosas. De esta manera la organizació
madurez a través de la mejora continu
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Versión 1.3, Agosto 2005
7.1. Gestión de Negocio
MoProSoft 19
goría de Alta Dirección (DIR)
7.1. Gestión de Negocio
ral del proceso
Proceso cio
7. Cate
Definición gene
DIR.1 Gestión de Nego
Categoría Alta Dirección (DIR)
Propósito sito de Gestión de Negocio es establecer la razó
ón, sus objetivos y las condiciones para es
mo evaluar los
continua.
dicionalmente habilita a la organización para res biente de
cambio y a sus miembros para trabajar en función de los objetivos
establecidos.
El propó
organizaci n de ser de la
lograrlos, para lo cual
necesario considerar las necesidades de los clien
resultados para poder proponer cambios que permitan
tes, así co
la mejora
A ponder a un am
Descripción El proceso de Gestión de Negocio se compone de la planificación estratégica,
n para la realización de la estrategia, y la valoración y mejora
la organización.
cision
ás importante para lograr el éxito de la organi
Los Objetivos de la organización, incluyendo los objetivos de
éstos por medio de la
nición de Estrategias. los Objetivos, por medio de la
adores y Metas Cuantitativas asociadas a dichos
ridos con sus indicadores y metas.
abilite la ejecución de las
tegia de Recursos que
cesos y la ejecución de los
entos de la Base de
amiento y consulta de la
n.
s e ingresos esperados.
aloración del Plan Estratégico.
incluye los mecanismos de
tención.
la preparació
continua de
Planificación Estratégica: Establece las de
mes sobre qué es lo
zación, definiendo un
Plan Estratégico, con los siguientes elementos:
- La Misión, Visión y Valores.
- calidad, así como la forma de alcanzar
defi
- La forma de medir el logro de
definición de Indic
Objetivos.
- Los Procesos Reque
- La Cartera de Proyectos que h
Estrategias.
- La Estructura Organizacional y Estra
soporten la implantación de los pro
proyectos definidos, considerando los elem
Conocimiento necesarios para el almacen
información generada en la organizació
- El Presupuesto, el cual incluye los gasto
- Periodicidad de V
- Plan de Comunicación con el Cliente,
comunicación con el cliente para su a
Preparación para la Realización: Se define e
Implantación del Plan Estratégico que permit
miembros de la organizaci
l Plan de Comunicación e
e difundir éste a los
ón, asegurando que lo consideran el
Versión 1.3, Agosto 2005
7.1. Gestión de Negocio
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vehículo para lograr la satisfacción de las necesidades del cliente. En
este nes adecuadas en el
ión de los proyectos e
de los procesos.
Cuantitativos y
rte de Acciones
entes, Reportes
as y considera los Factores
ón. A partir de los resultados del análisis se
Procesos q
Mediciones y
y se han detectado
necesario revisar los elementos del plan que son
s cambios necesarios a éstos.
plan también se establecen las condicio
ambiente de la organización para la realizac
implantación
Valoración y Mejora Continua: Analiza los Reportes
Cualitativos de los procesos y proyectos, Repo
Correctivas o Preventivas Relacionadas con Cli
Financieros, Propuestas Tecnológic
Externos a la organizaci
generan Propuestas de Mejoras al Plan Estra
con base en Plan de Mediciones de
de Procesos genera el Reporte de
gico. Adicionalmente
ue recibe de Gestión
Sugerencias de
Mejora.
Una vez que el Plan Estratégico ha sido valorado
Propuestas de Mejora, será
afectados y realizar lo
Objetivos O1 Lograr una planificación estratégica exitosa mediante el cumplimiento
ción trabaje en función del Plan Estratégico
mediante la comunicación e implantación del mismo.
plementación de la
del Plan Estratégico.
O2 Lograr que la organiza
correcta
O3 Mejorar el Plan Estratégico mediante la im
Propuesta de Mejoras.
Indicadores peño de los Indicadores de los Objetivos del Plan
cen el Plan Estratégico y
s propuestas de mejora están definidas en función del
Propuestas de Mejoras.
I1 (O1) El desem
Estratégico es satisfactorio.
I2 (O2) Los miembros de la organización cono
trabajan en función del mismo.
I3 (O3) La
Reporte de Valoración.
I4 (O3) Se realizan modificaciones al Plan Estratégico según las
Metas
uantitativas Valor numérico o rango de satisfacción por indicador.
c
Responsabilidad
ad Responsable:
de Gestión de Negocio
utorid
ivo
y autorid Responsable
A ad:
Grupo Direct
Procesos Ge
relacionados stión
Gestión
n
Conocim ganización
inis
de Procesos
de Proyectos
Gestió de Recursos
iento de la Or
Adm tración de Proyectos Específicos
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7.1. Gestión de Negocio
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ntradas
Fuente
E
Nombre
Reporte Cuantitativo y Cualitativo de procesos y proyectos. Gestión de Procesos
Gestión de Proyectos
Gestión de Recursos
Plan de Procesos
Plan de Medi s ciones de Proceso Gestión de Procesos
Reporte de Acciones Correctivas o Preventivas Relacionadas con
Clientes Gestión de Proyectos
Propuestas Tecnológicas Gestión de Recursos
Factores Externos (te dencias tecnológicas, clientes y competidores) n Externa
Reportes Financieros Organización
alidas
escripción Destino
S
Nombre D
Plan Estratégico
Misión: Razón de ser de la . organización
Visión: Posición deseada organizacióde la n en el
mercado.
Valores: Cualidades y virtudes que se comparten entre
los miembros de la organización y se desean
mantener.
Objetivos: Resultados a b ara cumpuscar p lir con la
Misión y Visión.
Indicadores: Elementos de evaluación del
cumplimiento de los objetivos.
Metas Cuantitativas: Valor numérico o rango de
satisfacción para cada indicador.
Estrategias: Forma de lograr los objetivos.
Procesos Requeridos: Identificación de los procesos
con su propósito, objetivos, indicadores y metas
cuantitativas para llevar acabo las estrategias.
Cartera de Proyectos: Conjunto de proyectos externos
e internos u oportunidades de proyectos.
Estructura de la Organización: Definición de áreas y
responsabilidades de la organización requerida para
llevar a cabo las estrategias.
Estrategia de Recursos: Definición, planificación y
asignación de recursos en la organización para el
cumplimiento de las estrategias, considerando los
elementos de la Base de Conocimiento necesarios
para el almacenamiento y consulta de la información
generada en la organización.
Gestión de Procesos
Gestión de Proyectos
Gestión de Recursos
Versión 1.3, Agosto 2005
7.1. Gestión de Negocio
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bre Des
Nom cripción Destino
Presupuesto: Gastos e ingresos esperados para un
periodo determinado.
Periodicidad de Valoración: Definición de los periodos
para realizar las revisiones de valoración y mejora.
Plan de Comunicación con el Cliente: Definición de los
mecanismos para establecer los canales de
comunicación con los clientes.
Plan de
Comunicación e
Implantación
Mecanismos para dar a conocer el Plan Estratégico a
toda la organización, haciendo énfasis en la
satisfacción de las necesidades del cliente.
Condiciones requeridas en el ambiente de la
organización para la realización de los proyectos e
implantación de los procesos
Gestión de Proyectos
Gestión de Recursos
Administración de
Proyectos Específicos
Reporte de
Mediciones y
Sugerencias de
Mejora
Registro que contiene:
* Mediciones de los indicadores del proceso de Gestión
de Negocio (ver Mediciones).
* Sugerencias de mejora al proceso de Gestión de
Negocio (métodos, herramientas, formatos,
estándares, entre otros).
Gestión de Procesos
Plan de
Adquisiciones y
Capacitación
Solicitudes con los requerimientos de adquisición de
recursos. Incluye personal capacitado, proveedores,
infraestructura y herramientas así como requerimientos
de capacitación.
Gestión de Recursos
Lecciones
Aprendidas Registro de mejores prácticas, problemas recurrentes y
experiencias exitosas, durante la implantación de este
proceso.
Conocimiento de la
Organización
Produc
Nombre
tos internos
Descripción
Propuesta de Mejoras Descripción de las sugerencias de mejora de los elementos del Plan
Estratégico.
Reporte de Valoración Documento que contiene el registro de los resultados de la actividad
A3.1. Análisis de la información y evaluación del desempeño.
Reporte(s) de n Verificació Registro de participantes, fecha, lugar, duración y defectos
encontrados.
Reporte(s) de Validación Registro de participantes, fecha, lugar, duración y defectos
encontrados.
Versión 1.3, Agosto 2005
7.1. Gestión de Negocio
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Referencias
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ute. 1994.
capability, v. 3.3.
nagement.
laneación estratégica a la
ware
ISO 9001:2000
The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Soft
Process. Carnegie Mellon University, Software Engineering Instit
Addison- Wesley.
ISO/IEC TR 15504 – 2:1998(E) Information Technology - Software
process assessment. Part 2: A reference model for process and process
Strategic Planning FAQs, Alliance for Nonprofit Ma
www.allianceonline.org
Joaquín Rodríguez Valencia, Cómo aplicar la p
pequeña y mediana empresa, 1998. Editorial ECAFSA.
George A. Steiner, Planeación Estratégica, lo que todo director debe
saber, Editorial CECSA. 2002.
Prácticas
Roles
involucrados y
capacitación
Rol Abreviatura Capacitación
Grupo Directivo GD Conocimiento del esfuerzo requerido
para llevar a cabo la planificación
estratégica, y sobre todo estar
comprometido con éste.
Responsable de
Gestión de Negocio RGN Conocimiento de las actividades
necesarias para definir e implantar
exitosamente el proceso de Gestión
de Negocio.
Grupo de Gestión GG Conocimiento para administrar los
proyectos e implantar los procesos
definidos.
d
cripción
Activi ades
Rol Des
A1. Planificación Estratégica (O1)
GD A1.1. Articular, documentar o actualizar la Misión, Visión y Valores.
RGN A1.2. Entender la situación actual.
Análisis del entorno – identificación de oportunidades y amenazas con base en:
necesidades de los clientes, información sobre competidores, tendencias
tecnológicas, etc.
Análisis de la situación interna - identificación de las fortalezas y debilidades con
Versión 1.3, Agosto 2005
7.1. Gestión de Negocio
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ol Descripción
Rbase en: análisis financieros, identificación de recursos, entre otras.
RGN A1.3. Desarrollar o actualizar Objetivos y Estrategias, considerando las Propuestas de
Mejora, en caso de existir.
Definir o actualizar los Objetivos, y las Estrategias que especifiquen el medio
para alcanzar estos objetivos.
Definir o actualizar los Indicadores que permitan medir el logro de los Objetivos.
Determinar el valor actual de los indicadores y establecer las Metas Cuantitativas
deseadas.
RGN
GG A1.4. Definir o actualizar los procesos y proyectos, considerando las Propuestas de Mejora
en caso de existir.
Identificar los Procesos Requeridos.
Definir la Cartera de Proyectos necesaria.
RGN A1.5. Definir o actualizar la Estructura de la Organización adecuada para la implantación del
plan, para lo cual es necesario considerar las Propuestas de Mejora en caso de
existir.
RGN A1.6. Definir o actualizar la Estrategia de Recursos, considerando las Propuestas de Mejora
en caso de existir, que permita:
Identificar y distribuir los recursos necesarios para la implantación del plan.
Identificar los elementos de la Base de Conocimiento necesarios para el
almacenamiento y consulta de la información generada en la organización.
RGN
GD A1.7. Calcular el presupuesto requerido (gastos e ingresos esperados) para lograr la
implantación del Plan Estratégico, y determinar el periodo para el que aplicará.
RGN
GD A1.8. Definir o actualizar la Periodicidad de Valoración del Plan Estratégico, considerando
las Propuestas de Mejora, en caso de existir.
RGN
GD A1.9. Definir los mecanismos de comunicación con el cliente para su atención y
documentarlos en el Plan de Comunicación con el Cliente.
RGN A1.10. Integrar y documentar el Plan Estratégico.
RGN A1.11. Verificar el Plan Estratégico (Ver1).
RGN A1.12. Corregir los defectos encontrados en el Plan Estratégico con base en el Reporte de
Verificación y obtener la aprobación de las correcciones.
GD A1.13. Validar el Plan Estratégico (Val1).
RGN A1.14. Corregir los defectos encontrados en el Plan Estratégico con base en el Reporte de
Validación y obtener la aprobación de las correcciones.
RGN A1.15. Elaborar el Plan de Adquisiciones y Capacitación para el proceso de Gestión de
Negocio.
A2. Preparación para la Realización (O2)
RG
GN
D A2.1. Preparar el ambiente adecuado para la implantación del Plan Estratégico.
RGN
GD A2.2. Definir y ejecutar el Plan de Comunicación e Implantación del Plan Estratégico, en
este se deberán identificar:
Las líneas y medios de comunicación, que permitan la divulgación efectiva del
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7.1. Gestión de Negocio
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ol Descripción
RPlan Estratégico.
Cómo efectuar los cambios necesarios en la estructura de la organización.
Cómo establecer y distribuir cu s y adecuados. los re rsos necesario
GD A2.3. Validar el Plan de Comunicación e Implantación (Val2).
RGN A2.4. C los d o Pn orregir efectos encontrad s en el lan de Comunicación e Implantación co
base en el Reporte de Validación y obtener la aprobación de las correcciones.
A3. Valoración y Mejora Continua (O3)
RGN,
GD A3.1. Análisis de la información y evaluación del desempeño:
Análisis de los Reportes Cuantitativ ctos os y Cualitativos de procesos y proye
para comparar resultados con metas planteadas.
Análisis del Reporte de Acciones Correctivas o Preventivas Relacionadas con
Clientes, en referencia a la satisfacción de las necesidades del cliente.
Análisis de las Propuestas Tecnológicas, para adoptar alguna(s) en beneficio de
las actividades de la organización.
Análisis de los Reportes Financieros para determinar la viabilidad de proyectos y
ajustes a los mismos, así como determinar ajustes requeridos al presupuesto
calculado.
Análisis de Factores Externos, para hacer algún reajuste correspondiente.
Evaluación del desempeño alcanzado con la estrategia actual, considerando la
evaluación del cumplimiento de los Objetivos según el resultado de sus
Indicadores, de acuerdo al resultado de ctos y procesos relacionados. sus proye
RGN A3.2. Generación de Reporte de Valoración e ea n donde se registran los detalles de la tar
A3.1
RGN,
GG,
GD
A3.3. Generación de Propuesta de Mejoras al Plan Estratégico actual.
GD A3.4. Validar la Propuesta de Mejoras (Val3).
RGN A3.5. Corregir los defectos encontrados en la Pte ropuesta de Mejoras con base en el Repor
de Validación y obtener la aprobación de las correcciones.
RGN A3.6. G el R io S de enerar eporte de Medic nes y ugerencias de Mejora de este proceso,
acu Plan de Medi ceserdo al ciones de Pro os.
RGN A3.7. Identificar las Lecciones Aprendidas e integrarlas a la Base de Conocimiento. Como
ejemplo, se pueden considerar las m cias exitosas de ejores prácticas, experien
manejo de ri oblemas recurrenteesgos, pr s, entre otras.
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jo
Diagrama de
flujo de traba
A1 Planificación
Estratégica
A2 Preparación Para la
Realización
A3 Valoración
y
Mejora Contínua
Plan Estratégico
Reporte de Acciones Correctivas o Preventivas
Relacionadas con Clientes
Plan
Mediciones
de Procesos
de
Repo cación y/o
n
rtes de Verifi
Validació
Reporte Cuantit
Cualitativo
ativo y
Factores
Externos
Propuestas
Tecnológicas
Reportes
Financieros
Plan de Comunicación e
Implantación
Reporte de ediciones y
renc M
Suge ia de Mejoras
Propues
Mejo ta de
ras
Reporte d
Valoraci e
ón
Generados y
utilizados en todas
las actividades
Plan de Adqu
Capaci isiciones y
tación
Lecciones
A
prendidas
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7.1. Gestión de Negocio
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Verificaciones y
validaciones
Verificación
o
validación
A Rol Descripción
ctividad Producto
Ver1 A1.11 Plan Estratégico RGN Verificar que todos los elementos son
consistentes y que cumplan con las
siguientes características:
Indicadores: que permitan medir el logro de
los objetivos, y que posean metas
cuantificables.
Procesos Requeridos, Cartera de Proyectos:
que los procesos y proyectos apoyen a uno
o varios objetivos previamente definidos, así
como asegurar que todos los objetivos están
soportados por los procesos o proyectos
adecuados.
Estructura de Organización: que es viable
en cuanto a presupuesto y ambiente de
trabajo.
Estructura de Recursos: que es viable en
cuanto a presupuesto y ambiente de trabajo.
Plan de Comunicación con el Cliente: que el
plan incluye la definición del medio para
conocer las necesidades del cliente.
Los defectos encontrados se documentan
en un Reporte de Verificación.
Val1 A1.13 Plan Estratégico GD Validar que esté de acuerdo con las
expectativas de la organización. Los
defectos encontrados se documentan en un
Reporte de Validación.
Val2 A2.3 Plan de
Comunicación e
Implantación
GD Validar que contempla todos los niveles de
la organización. Los defectos encontrados
se documentan en un Reporte de
Validación.
Val3 A3.4 Propuesta de
Mejoras GD Validar que se son viables en cuanto a
recursos y tiempo para realizar las mejoras.
Los defectos encontrados se documentan
en un Reporte de Validación.
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7.1. Gestión de Negocio
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onocimiento Forma de aprobación
Incorporación
Base de Producto
a la
CPlan Estratégico Ver1, Val1
Plan de Comunicación e Implantación Val2
Propuesta de Mejoras Val3
Reporte de Mediciones y Sugerencias
de Mejora Ninguna
Re n porte de Valoració Ninguna
Plan de Adquisiciones y Capacitación Ninguna
Lecciones Aprendidas Ninguna
Re ación porte(s) de Verific Ninguna
Reporte(s) de Validación Ninguna
Recursos de
infraestructura Actividad Recurso
A1 Herramientas que permitan documentar, manejar y controlar el
Plan Estratégico.
A2 Herramientas que permitan publicar y dar a conocer el Plan
Estratégico a todos los miembros de la organización.
A3 Herramientas que permitan registrar periódicamente el avance
de los Indicadores de los Objetivos.
Mediciones Con base e lel n P an de Mediciones de Procesos se genera un reporte periódico d
avance de los indicadores del proceso con respecto a las metas cuantitativas
definidas, se sugieren las siguientes mediciones:
M1 (I1 v) E aluar los Indicadores del Plan Estratégico usando información
con nite da en la Base de Conocimiento y Reporte de Valoración y
compararlos con las Metas Cuantitativas correspondientes a cada
Indicador, para verificar su logro.
M2 (I2) Rea ción para lizar encuestas periódicas a los miembros de la organiza
com ro plicación a p bar el nivel de conocimiento del Plan Estratégico y su a
sus actividades, así como la toma de conciencia sobre las necesidades
del cliente.
M3 (I3) Cotejar la Propuesta de Mejoras para comprobar que está definida en
función del análisis de Reportes Cuantitativos y Cualitativos de procesos y
proyectos, Reporte de Acciones Correctivas o Preventivas Relacionadas
con lie ncieros y Factores C ntes, Propuestas Tecnológicas, Reportes Fina
Ext oern s.
M4 (I4) Cot en ejar el Plan Estratégico para comprobar que está modificado
función de la Propuesta de Mejoras.
Capacitación El RGN deb áer ofrecer las facilidades para que el personal que está involucrado
en el proceso de Gestión de Negocio participe en las actividades del Plan de
Capacitació acn tual de la Base de Conocimiento.
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7.1. Gestión de Negocio
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Situaciones
excepcionales Los roles in lu tificar al vo crados en el proceso Gestión de Negocio deberán no
RGN, de manera oportuna, las situaciones que les impidan el desarrollo de las
actividades asignadas.
El RGN deberá dar respuesta a estas situaciones y en caso de no poder
resolverlas o no sean de su competencia deberá escalarlas al GD.
Lecciones
aprendidas Antes de iniciar las actividades asignadas, los roles involucrados en el proceso de
Gestión de Neg ocio deberán consultar las Lecciones Aprendidas de la Base de
Conocimiento para aprovechar la experiencia de la organización y disminuir la
posibilidad de incurrir en problemas recurrentes.
Guías de ajuste
Ajuste al Plan
Estratégico Existen mode
ele n
elem ilar.
los de planificación estratégica que no contemplan los
me tos de Misión, Visión y Valores, como se definen en el Plan
Estratégico mencionado en este proceso; más sin embargo incluyen otros
entos, los cuales contienen información sim
Ajuste al proceso
para áreas internas S
desarrollo y mantenimi
p
dire
Grup
e puede ajustar este proceso para las áreas internas dedicadas al
ento de software que forman parte de una
organización. En este caso el Plan Estratégico se convierte en un plan
ara el área correspondiente y se elabora en función de los objetivos de
la organización, definidos para el área, y con la participación del grupo
ctivo de la organización. Los Reportes de Valoración se entregan al
o Directivo de la organización, para su evaluación.
Versión 1.3, Julio 2005
8.1. Gestión de Procesos
MoProSoft 30
ía de R)
tión de Procesos
eral del proceso
Pro s estión de Procesos
8. Categor Gerencia (GE
8.1. Ges
Definición gen
ce o GES.1 G
Categoría Gerencia (GER)
Propósito El propósito de Gestión de Procesos e s procesos de la
organización, en función de lo s identificados en el Plan
Estratégico. Así como definir, ora
en los mismos.
s establecer lo
s Procesos Requerido
planificar, e implantar las actividades de mej
Descripción El proceso de Gestión de Pro s
actividades: la planificación de n, y la
evaluación y control de proce
Planificación. A partir el
Plan Estratégico, en el Plan de Mejora y en el Plan de Acciones, la
planificación de procesos establece o actualiza un Plan de Procesos
que contiene:
- Definición de Elementos de Procesos, se hace tomando en
cuenta los modelos de procesos de referen ndolos a las
necesidades de la organización.
r o mejorar proc
Plan de Adquisiciones y Capacitación, soli
capacitado, proveedores, infraestructura y
como requerimientos de capacitación.
- Plan de Mediciones de Procesos en el cual se especifican los
riodicidad, la responsabilidad.
s, contiene la
sí como los planes de
ntes.
Preparación a la Implantación. Realizar las siguientes tareas:
n de los responsables de procesos.
a Documentación de los
erdo a la Definición de
sos establecida.
- Capacitación a los miembros de la organización en los procesos,
Adquisiciones y Capacitación.
ctos piloto, en caso de
cesos se compone de las siguiente
procesos, la preparación a la implantació
sos.
de los Procesos Requeridos identificados en
cia ajustá
- Calendario para establece esos relacionando
actividades y responsables.
-citudes de personal
herramientas, así
- Plan de Evaluación de procesos, incluyen
externas. evaluaciones internas y
tipos de mediciones, la pe
- Plan de Manejo de Riesgos de proceso
identificación y evaluación de riesgos, a
contención y de contingencia correspondie
- Asignació
- Documentación o actualización de l
Procesos de la organización de acu
Elementos de Proce
de acuerdo al Plan de
- Implantación de los procesos en proye
considerarse conveniente.
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8.1. Gestión de Procesos
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Evaluación y Control. Realizan las siguientes tareas:
s actividades del Plan de Procesos.
y Sugerencias de Mejora,
o que se entregará
cio. El análisis de las
rencias de mejora contribuye a la generación del Plan de
la finalidad de verificar la
los procesos, recopilando los hallazgos y
se documentarán el
nes que den respuesta a
n de Mejora de acuerdo a
cados en el Plan de
- Identificación y documentación de las Leccion
- Seguimiento a la
- Recolección de Reportes de Mediciones
generando el Reporte Cuantitativo y Cualitativ
al Responsable de Gestión de Nego
suge
Mejora.
- Ejecución del Plan de Evaluación, con
implantación de
oportunidades de mejora. Como resultado
Reporte de Evaluación, Plan de Accio
los hallazgos y se complementará el Pla
las oportunidades de mejora.
- Seguimiento al Plan de Acciones.
- Supervisión y control de los riesgos identifi
Manejo de Riesgos. es Aprendidas.
Objetivos O1 Planificar las actividades de definición, implan
procesos en función del Plan Estratégico.
O2 Dar seguimiento
tación y mejora de los
a las actividades de definición, implantación y
Mejorar el desempeño de los procesos mediante el cumplimiento del
Plan de Mejora.
O4 Mantener informado a Gestión de Negocio sobre el desempeño de
los procesos mediante el Reporte Cuantitativo y Cualitativo.
mejora de los procesos mediante el cumplimi
Procesos.
O3
ento del Plan de
Indicadores I1 (O1) El Plan de Procesos contempla a los Procesos Requeridos
Plan Estratégico.
I2 ctividades de definición, implantación y mejora de los
conforme a lo establecido en el Plan de
Procesos.
I3
I4 (O2) Los procesos de la organización se mantienen documentados y
I5 encias
I6
I7
identificados en el
(O2) Las a
procesos se realizan
(O2) Los miembros de la organización conocen los procesos que les
corresponden y trabajan en función de éstos.
actualizados.
(O3) El Plan de Mejora está definido en función de las suger
de mejora y las oportunidades de mejora.
(O3) El desempeño de los procesos cumple con la metas
cuantitativas.
(O4) El Reporte Cuantitativo y Cualitativo es entregado
periódicamente a Gestión de Negocio.
Metas
cuantitativas Valor numérico o rango de satisfacción por indicador.
Responsabilidad Respon
Autorid
y autoridad sable:
Responsable de Gestión de Procesos
ad:
Responsable de Gestión de Negocio
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8.1. Gestión de Procesos
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rocesos
lacionados Todos los procesos.
P
re
Entradas
Nombre Fuente
Plan Estratégico
Procesos Requeridos Gestión de Negocio
Reporte de Medicion ugerencias de Mejora es y S Gestión de Negocio
Gestión de Proyectos
Gestión de Recursos
Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo
Bienes, S structura ervicios e Infrae
Conocimiento de la Organización
Administración de Proyectos Específicos
Asignación de Recursos Recursos ajo Humanos y Ambiente de Trab
Salidas
Nombre Descripción Destino
Plan de
Procesos Definición de Elementos d cesos: e Pro
Contiene los elementos establecidos para los
procesos.
Calendario:
Fechas para actividades en la definición, implantación
y mejora de procesos incluyendo responsables.
Plan de Adquisiciones y Capacitación:
Solicitudes con los requerimientos de adquisición de
recursos. Incluye personal capacitado, proveedores,
infraestructura y herramientas así como requerimientos
de capacitación.
Plan de Evaluación:
Propone las formas de evaluar procesos. Incluye
evaluaciones internas y externas.
Plan de Mediciones de Procesos:
Especifica los tipos de mediciones a aplicar a los
procesos, la periodicidad y la responsabilidad.
Gestión de Negocio
Gestión de Procesos
s
Gestión de Recursos
Administración de
Proyectos Específicos
Gestión de Proyecto
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8.1. Gestión de Procesos
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bre Des
Nom cripción Destino
Plan de Manejo de Riesgos:
Contiene la identificación y evaluación de riesgos, así
como los planes de contención y de contingencia
correspondientes.
Documentación
de Procesos Conjunto de procesos de la organización definidos en
función del Plan de Procesos actual. Cada proceso
tiene la siguiente estructura:
Nombre del proceso, propósito, descripción, objetivos,
indicadores, metas cuantitativas, responsabilidad y
autoridad, procesos relacionados, entradas, salidas,
productos internos, roles involucrados y capacitación
requerida, actividades, verificaciones y validaciones,
incorporación a la Base de Conocimiento, recursos de
infraestructura, mediciones, situaciones excepcionales,
lecciones aprendidas y guías de ajuste.
Todos los procesos
Reporte
Cuantitativo y
Cualitativo
Elementos cuantitativos y cualitativos obtenidos a partir
de la recopilación y análisis de Reportes de Mediciones
y Sugerencias de Mejora.
Gestión de Negocio
Lecciones
Aprendidas Registro de mejores prácticas, problemas recurrentes y
experiencias exitosas, durante la implantación de este
proceso.
Conocimiento de la
Organización
Productos in
re
ternos
Nomb Descripción
Reporte de Mediciones y
Sugerencias de Mejora Registro que contiene:
* Mediciones de los indicadores del proceso de Gestión de Procesos
(ver Mediciones).
* Sugerencias de mejora al proceso de Gestión de Procesos
(métodos, herramientas, formatos, estándares, entre otros).
Plan de Acciones Establece las acciones a tomar ante el surgimiento de hallazgos
durante la evaluación de procesos.
Plan de Mejora Propuestas de mejora resultantes del análisis de las sugerencias de
mejora y de las oportunidades de mejora.
Reporte de Evaluación Documento que contiene el resultado de la evaluación, incluyendo:
fechas, tipo de evaluación, responsables, participantes, fortalezas,
hallazgos y oportunidades de mejora.
Reporte(s) de Verificación Registro de participantes, fecha, lugar, duración y defectos
encontrados.
Reporte(s) de Validación Registro de participantes, fecha, lugar, duración y defectos
encontrados.
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rencias
ográficas ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos
Software
) Information Technology - Software
Refe
bibli The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the
on University, Software Engineering Institute. 1994.
Process. Carnegie Mell
Addison- Wesley.
ISO/IEC TR 15504 – 2:1998(E
process assessment. Part 2: A reference model for process and process
capability, v. 3.3.
Prácticas
s
involucrados
capacitación
Role y Rol Abreviatura Capacitación
Responsable de
Gestión de Negocio RGN Conocimiento del esfuerzo requerido
para llevar a cabo la Gestión de
Procesos y sobre todo estar
comprometido con éste.
Responsable de
Gestión de Procesos RGP Conocimiento de las actividades
necesarias para definir e implantar
exitosamente el proceso de Gestión
de Procesos.
Responsable de
Proceso RP Conocimiento del proceso del cual
es responsable.
Evaluador EV Conocimiento de la metodología y
aplicación de la evaluación.
Activi
dades
D
Rol escripción
A1. Planificación (O1)
RGP A1.1. Establecer o actualizar la Definición de Elementos de Procesos
Revisar los modelos de procesos de referencia para definir y actualizar los
elementos y la estructura que conformarán los Procesos Requeridos en el Plan
Estratégico.
Establecer relaciones entre elementos.
RGP A1.2. Establecer el Calendario para mantener y mejorar procesos.
Identificar y describir las actividades.
Asignar fechas y responsables.
RGP A1.3. Establecer o actualizar el Plan de Adquisiciones y Capacitación.
Considerar la Asignación de Recursos.
Identificar las necesidades de personal capacitado.
Identificar las necesidades de infraestructura y herramientas.
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ol Descripción
R
entificar las necesidades de capacitación de la organización, con respecto a los Id
procesos.
Incluir una lista de posibles proveedores.
RGP A1.4. Establecer o actualizar el Plan de Evaluación, para lo cual se deberá:
Determinar que tipo de evaluaciones (interna o externa) se realizarán en la
organización.
Para cada evaluación se debe determinar el objetivo, el alcance, los métodos y
criterios de evaluación, el calendario y los recursos necesarios.
RGP A1.5. Establecer o actualizar el Plan de Mediciones de Procesos.
Especificar el tipo de mediciones a realizar en los procesos.
Determinar la periodicidad de aplicación de las mediciones.
Asignar a cada medición un responsable.
RGP A1.6. Establecer o actualizar el Plan de Manejo de Riesgos para la Gestión de Procesos.
Identificar y evaluar los riesgos en cada proceso.
Definir un plan de contención de riesgos.
Definir un plan de contingencia.
RGP A1.7. Integrar el Plan de Procesos.
RGP A1.8. Verificar el Plan de Procesos (Ver1).
RGP A1.9. Corregir los defectos encontrados en el Plan de Procesos con base en el Reporte de
Verificación y obtener la aprobación de las correcciones.
RGN A1.10. Validar el Plan de Procesos (Val1).
RGP A1.11. Corregir los defectos encontrados en el Plan de Procesos con base en el Reporte de
Validación y obtener la aprobación de las correcciones.
A2. Preparación a la Implantación (O2)
RGP A2.1. Gestionar el Plan de Adquisiciones y Capacitación identificado en el Plan de
Procesos.
RGP A2.2. Asignar y notificar a los Responsables de Procesos.
RP A2.3. Elaborar o actualizar la Documentación de Procesos de acuerdo al Plan de Procesos.
En caso que la organización no cuente con procesos documentados, generar
instancias de procesos de este modelo ajustadas a las necesidades de la
organización.
Si la organización tiene procesos documentados, identificar los procesos o
elementos de procesos que ya tiene definidos y complementarlos con los
elementos de este modelo que faltan.
Se pueden agregar procesos adicionales a este modelo, cuidando la
consistencia con los existentes.
RGP A2.4. Verificar la Documentación de Procesos (Ver2).
RGP A2.5. Corregir los defectos encontrados en la Documentación de Procesos con base en el
Reporte de Verificación y obtener la aprobación de las correcciones.
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ol Descripción
R
RGP
P
RA2.6. Capacitar a la organización en los procesos.
RGP A2.7. Implantar los procesos en proyec ilot era necesario. tos p o, si se consid
A n y Control (O2, O3, O4) 3. Evaluació
RGP A3.1. D uimie par seg nto a las actividades de im lantación de procesos del Calendario
establecido en el Plan de Procesos.
RGP A3.2. Generar el Reporte de Mediciones y Sugerencias de Mejora de este proceso, de
acu Plan de Medi esoerdo al ciones de Proc s.
RGP A3.3. Generar el Reporte Cuantitativo y Cualitativo a partir de los Reportes de Mediciones y
Sugerencias de Mejora recolectados, que se entregará al Responsable de Gestión de
Negocio.
EV A3.4. R r las abl eealiza evaluaciones est ecidas n el Plan de Evaluación. Cada evaluación
contempla:
Identificar y documentar los hallazgos detectados y establecer Plan de Acciones
que den respuesta a éstos.
Identificar y documentar las oportunidades de mejora de los procesos.
. Elaborar el Reporte de Evaluación
RGP A3.5. Verificar el Plan de Acciones (Ver3).
RGP A3.6. Corregir los defectos encontrados en el Plan de Acciones con base en el Reporte de
V ción y obtener la a ció aerifica proba n de l s correcciones.
RGN A3.7. Validar el Plan de Acciones (Val2).
RGP A3.8. C los d do Porregir efectos encontra s en el lan de Acciones con base en el Reporte de
Vy ció salidación obtener la aproba n de la correcciones.
EV
RGP A3.9. Generar el Plan de Mejora a partir del análisis de las sugerencias de mejora y de las
oportunidades de mejora detectadas durante la evaluación.
RGP A3.10. Verificar el Plan de Mejora (Ver4).
RGP A3.11. Corregir los defectos encontrados en el Plan de Mejora con base en el Reporte de
Verif probación de las correicación y obtener la a cciones.
RGN A3.12. Va ora (Val3). lidar el Plan de Mej
RGP A3.13. Co s en el Plan de Mejora con base en el Reporte de rregir los defectos encontrado
Validaci de las corón y obtener la aprobación recciones.
RGP A3.14. Dar Seguimiento al Plan de Acciones y al P. lan de Mejora
RGP A3.15. Supervisar el control de riesgos de acuerdo Manejo de Riesgos de al Plan de
procesos.
RGP A3.16. Ide rendidas de proc rlas a la Base de ntificar las Lecciones Ap esos e integra
Con lo, se pueden con ejores prácticas, experiencias ocimiento. Como ejemp siderar m
exit s, problemas recurrenosas de manejo de riesgo tes, entre otras.
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8.1. Gestión de Procesos
Diagrama de
flujo de trabajo
A1
Planificación
A2 Prepar
Implantación
ación a la
A3 Evaluación
y Control
Plan de
Procesos
Documentación de
Procesos
Plan de
A
cciones
Lec
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ciones
A
prendidas Reporte Cu antitativo y
Cualitativo
Pla
Mejora
n de
Reporte de
Evaluación
Reporte de Me
Sugerenci diciones y
as de Mejora
Plan
Estratégico
A
signació
Recursos
n de
Reporte de Verificación y/o
Validación
Generado y
utilizado en todas
las actividades
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8.1. Gestión de Procesos
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es
Verificacion
y validaciones
Verificación
o Actividad
validación
Producto Rol Descripción
Ver1 A1.8 Plan de Procesos RGP Verificar que todos los elementos del Plan
de Procesos sean viables y consistentes.
Los defectos encontrados se documentan
en un Reporte de Verificación.
Val1 A1.10 Plan de Procesos RGN Validar que la definición de elementos del
Plan de Procesos estén de acuerdo con el
Plan Estratégico. Los defectos encontrados
se documentan en un Reporte de
Validación.
Ver2 A2.4 Documentación
de Procesos RGP Verificar que se documenten los procesos
identificados en el Plan de Procesos de
acuerdo a la Definición de Elementos de
Procesos y su consistencia. Los defectos
encontrados se documentan en un Reporte
de Verificación.
Ver3 A3.5 Plan de Acciones RGP Verificar que se establezcan acciones para
todos los hallazgos identificados. Los
defectos encontrados se documentan en un
Reporte de Verificación.
Val2 A3.7 Plan de Acciones RGN Validar que las acciones son viables para la
organización. Los defectos encontrados se
documentan en un Reporte de Validación.
Ver4 A3.10 Plan de Mejora RGP Verificar que se de respuesta a todas las
oportunidades de mejora identificadas. Los
defectos encontrados se documentan en un
Reporte de Verificación.
Val3 A3.12 Plan de Mejora RGN Validar que las mejoras son viables para la
organización. Los defectos encontrados se
documentan en un Reporte de Validación.
Incorporación
a la Base de
Conocimiento
Producto Forma de aprobación
Plan de Procesos Ver1,Val1
Documentación de Procesos Ver2
Plan de Acciones Ver3, Val2
Plan de Mejora Ver4, Val3
Reporte Cuantitativo y Cualitativo Ninguna
Reporte de Evaluación Ninguna
Lecciones Aprendidas Ninguna
Reporte(s) de Verificación Ninguna
Reporte(s) de Validación Ninguna
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infraestructura
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ecursos de Actividad Recurso
RA1 Herramientas que permitan documentar, manejar y controlar el
Plan de Pro
cesos.
A2 Herramientas que apoyen la documentación y difusión de
procesos
.
A3 Herramientas que apoyen la realización de la evaluación.
Mediciones Con Mediciones de Procesos se genera un reporte periódico del base en Plan de
avance de los indicadores del proceso con respecto a las metas cuantitativas
definidas, se sugieren las siguientes mediciones:
M1 (I1) Comparar la información contenida en el Plan de Procesos, con los
procesos requeridos en el Plan Estratégico para comprobar su
correspondencia.
M2 (I2) Comparar el Plan de Procesos con el Reporte de Cuantitativo y
Cualitativo en su apartado correspondiente al cumplimiento de este plan
para comprobar su conformidad.
M3 (I3) Realizar encuestas a los miembros de la organización para
comprobar el conocimiento sobre los procesos que les corresponden y la
aplicación de éstos a sus actividades.
M4 (I4) Comprobar que la Documentación de Procesos esté disponible y
actualizada en la Base de Conocimiento.
M5 (I5) Revisar si el Plan de Mejora está definido en función de las
su erencias y las oportunidades de mejora contenidas en el Reporte de g
Evaluación.
M6 (I6) n los Comparar metas cuantitativas con las mediciones reportadas e
Reportes de Mediciones y Sugerencias de Mejora para comprobar su
logro.
M7 (I7) Comprobar la entrega del Reporte Cuantitativo y Cualitativo de
acu stratégico. erdo a la periodicidad establecida en el Plan E
Capacitación El RGP b de erá ofrecer las facilidades para que el personal que está involucrado
en el pro sce o de Gestión de Procesos participe en las actividades del Plan de
Capacitación actual de la Base de Conocimiento.
Situaciones
excepcionales Los roles involucrados en el proceso Gestión de Procesos deberán notificar al
RGP, de manera oportuna, las situaciones que les impidan el desarrollo de las
actividades asignadas.
El RGP deberá dar respuesta a estas situaciones y en caso de no poder
resolverlas o no sean de su competencia deberá escalarlas al RGN.
Lecciones
aprendidas Antes de iniciar las actividades asignadas, los roles involucrados en el proceso de
Gestión de Procesos deberán consultar las Lecciones Aprendidas de la Base de
Conocimien to para aprovechar la experiencia de la organización y disminuir la
posibilidad de incurrir en problemas recurrentes.
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Guías de ajuste
de
Elementos de
Procesos sug r lo menos definidos
Definición Para documentar los procesos se puede usar un patrón distinto del
erido en este modelo, siempre y cuando tenga po
los objetivos, indicadores y metas cuantitativas correspondientes.
Documentación de
Procesos