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Papéis Organizacionais e Ligações em um Ambiente de Inovação
em Rede: um Estudo de Caso do Porto Digital
Autores: Fabio Q. B. da Silva1, Sheyla de Moraes Maciel2
Instituições: Centro de Informática/UFPE e OREMI Consultoria, Articulação e Negócios
Tema: Habitats de inovação sustentáveis/parques científicos, tecnológicos e de desenvolvimento
regional
Resumo
Este artigo contribui para a compreensão da evolução de redes de inovação e os papéis que um
parque tecnológico pode desempenhar em vários momentos desta evolução. Inicialmente, um modelo
organizacional foi criado com base em uma revisão da literatura e na experiência prática do autor
como gestor e consultor de diversos parques tecnológicos e de redes de inovação no Brasil. Este
modelo descreve o comportamento esperado e preferido que as organizações tendem a assumir em
situações de rede. Em seguida, é apresentado um estudo de caso mostrando a evolução do sistema
local de inovação do sector de tecnologia da informação no Estado de Pernambuco, Brasil, e o papel
do Parque Tecnológico Porto Digital é analisado no contexto da evolução da rede de inovação.
Finalmente, algumas recomendações para a definição de políticas e estratégias para criar e
desenvolver inovação baseada em ambientes de rede são discutidas.
Palavras-chave: Sistemas de Inovação, Parques Tecnológicos, Redes de Inovação.
Dados dos Autores
1PhD em Ciência da Computação, Professor do Centro de Informática – Universidade Federal de
Pernambuco (UFPE), Recife, PE, +55 81 99044085, fabio@cin.ufpe.br.
2Bacharel em Administração de Empresas, Sócia-administradora da OREMI Consultoria, Articulação
e Negócios Ltda. Recife, PE, +55 81 87942616, sheyla@oremi.com.br.
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Organizational Roles and Linkages in a Network-Based Innovation
Environment: a Case Study based on Porto Digital Science Park
Authors: Fabio Q. B. da Silva1, Sheyla de Moraes Maciel2
Institutions: Center of Informatics/UFPE and OREMI Consultoria, Articulação e Negócios Ltda.
Theme: Sustainable Innovation Habitats/ Science, Technology, and Regional Development Parks,
Abstract
This article contributes to the understanding of the evolution of innovation networks and the roles a
science and technology park can play in various moments of this evolution. First, an organizational
role model was created based on a literature review and on the practical experience of the author as
manager and consultant of various STP and innovation networks in Brazil. This role model describes
expected and preferred behavior that organizations are likely to assume in networking situations.
Then, a case study showing the evolution of the local innovation system of the IT sector in the State of
Pernambuco, Brazil, is presented and the role of Porto Digital Science Park is analyzed in the context
of the evolution of this network-based innovation environment. Finally, some recommendations for the
definition of policies and strategies to create and develop network-based innovation environments are
discussed.
Keywords: Innovation Systems, Science and Technology Parks, Redes de Inovação.
Authors Information
1PhD in Computer Science, Professor at Centre of Informatics – Federal University of Pernambuco,
(UFPE), Recife, PE, +55 81 99044085, fabio@cin.ufpe.br.
2Bachellor in Business Administration, Partner and administrator of OREMI Consulting, Networking,
and Businesses Ltd. Recife, PE, +55 81 87942616, sheyla@oremi.com.br.
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1 Introduction
No contexto da globalização, a concorrência baseada em inovação se tornou uma das maiores forças
motrizes do desenvolvimento sustentável e do crescimento econômico (Baumol, 2002; MYTELKA e
FARINELLI, 2004). Assim, as regiões ao redor do mundo estão buscando políticas e estratégias para
o desenvolvimento de "clusters" de indústrias inovadoras locais (Storper, 1995; Tura et al. (2008)). O
sucesso dessas estratégias é fortemente baseado em: (1) a existência de condições ambientais
regionais; (2) a capacidade dos atores locais e regionais em inovar continuamente estas condições, e
(3) as parcerias formadas por estes atores para criar vantagens comparativas reais em relação a
outras regiões.
A criação e melhoria contínua das condições regionais que apóiam a inovação são tratadas em outro
trabalho (DA SILVA e MAIA, 2009). Este artigo discute os modelos de parceria e os papéis que os
diferentes atores podem assumir em estratégias regionais para criar e desenvolver ecossistemas de
conhecimento e inovação. Em particular, o objetivo é investigar o papel dos parques científicos e
tecnológicos em tais estratégias.
O ponto de partida conceitual deste trabalho é baseado em uma nova compreensão do processo de
inovação. Nas abordagens tradicionais, a inovação é vista como sendo resultado de grandes saltos
criativos, quase sempre seguindo uma trajetória linear a partir da ciência, através da tecnologia, ao
mercado. Recentemente, uma visão mais realista considera a inovação como um processo
multidisciplinar e não-linear que ocorre principalmente em condições normais e de colaboração entre
múltiplos atores em redes de inovação (Tura et al. 2008). Na abordagem da inovação em rede,
políticas regionais e projetos relacionados devem ser definidos para fortalecer redes locais de atores
diversificados, para aumentar a colaboração e, assim, aumentar a chance de coincidências que são
fontes de inovação (HARMAAKORPI and TURA, 2006).
Este artigo começa com a construção de um modelo de papéis organizacionais que descreve o
comportamento que as organizações podem de assumir em situações de rede. A construção do
modelo utiliza conceitos da Teoria de Papéis em Time de Meredith Belbin's (BELBIN, 1981),
complementada com a literatura sobre comportamento organizacional e obras anteriores do autor no
desenvolvimento e gestão de sistemas regionais de inovação e de parques científicos e tecnológicos.
O modelo de papéis organizacionais é então utilizado em um estudo de caso no qual o Porto Digital,
de Recife, Pernambuco, foi analisado no que diz respeito à evolução dos papéis organizacionais e as
ligações entre os atores do sistema de inovação local. Finalmente, utilizando as conclusões do estudo
de caso e a experiência de trabalhos anteriores sobre o tema, é apresentado um conjunto de
recomendações para a definição e implementação de políticas e estratégias para o desenvolvimento
da rede de inovação baseada em ambientes. Além disso, o papel dos parques científicos e
tecnológicos (PCT) é discutido no contexto destas políticas e estratégias.
2 O Modelo de Papéis Organizacionais
Um papel organizacional é um conjunto de comportamentos preferidos que uma organização tende a
de assumir em uma situação de rede. Os motivos ou causas que fazem uma organização assumir um
determinado papel variariam muito. Pode ser devido à uma forte posição de liderança pessoal no
contexto da rede; pode ser originada de imposições legais ou regulamentares; e pode ainda ser
alcançado através de consenso entre os membros da rede. A despeito das causas, uma organização
irá desenvolver ações que impactam outras organizações e a rede própria de acordo com os
principais papéis que ela assume em um determinado contexto. Entender esses papéis e os
comportamentos associados auxilia o desenvolvimento de políticas e estratégias para melhorar o
desempenho e a força das redes. Isto é particularmente verdadeiro para o desenvolvimento de
sistemas de inovação regionais ou locais.
Belbin (1981) construiu um modelo para descrever o comportamento preferido de gestores
empresariais no trabalho em equipe. A Teoria de Papéis em Time de Belbin descreve os vários
papéis que os gerentes tendem a assumir quando trabalham em equipe e que influenciam o
desempenho individual e do grupo. Este trabalho apresenta uma proposição de um modelo
organizacional utilizando o trabalho de Belbin como um ponto de partida. Sua abordagem foi
complementada com os achados da literatura sobre comportamento organizacional e com a prática
da observação de organizações trabalhando em redes em diversos contextos de sistemas de
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inovação. Em particular, a experiência do autor na estruturação e desenvolvimento de sistemas
regionais de inovação (DA SILVA e CUNHA, 2000; DA SILVA, 2001) e de parques científicos e
tecnológicos (DA SILVA, 2008; DA SILVA et al. 2008) contribuiu com o material empírico para a
construção do modelo.
2.1 Categories of Organizational Behavior
Conforme salientado por Sotarauta e Viljamaa (2002), "estudos centrados em sistemas de inovação
têm aumentado a nossa compreensão da interação entre os principais atores que participam em
atividades de inovação e da natureza sistêmica dessas relações interdependentes". Estes estudos,
juntamente com a observação dos sistemas de inovação em diversas partes do mundo, têm permitido
uma melhor compreensão das funções e papéis das organizações em redes de inovação. Esses
papéis são agrupados em categorias relacionadas à liderança, intermediação, criatividade e
produção.
Liderança
Burns (1978) identificou dois tipos diferentes de liderança, de acordo com a forma utilizada pelos
líderes para motivar as pessoas para a ação. Liderança transformacional produz comportamento ativo
das pessoas devido à motivação interna, enquanto líderes transacional tentam motivar subordinados
premiando ou punindo. De forma semelhante, Belbin (1981) identifica dois tipos diferentes de papéis
de liderança. O Shaper é o líder dinâmico, que desafia inércia e leva a equipe à ação através da
pressão e, por vezes, pelo poder hierárquico. O Co-ordinator cria ação coletiva extraindo o melhor
potencial de cada membro da equipe.
A liderança tem sido amplamente estudada como um dos factores-chave na implementação bem
sucedida das políticas de inovação. Harmaakorpi e Niukkanen (2007) identificaram diferentes tipos de
liderança no que diz respeito aos diferentes níveis de redes de inovação. Sotarauta e Viljamaa (2002)
discutem liderança e gestão nas redes de inovação e enfatizam que uma diferença central entre a
liderança nas redes e a liderança é o fato de que a primeira é sobretudo indireta, exigindo assim
muito convencimento e de negociação. O líder na rede precisa lidar com objetivos individuais diversos
e muitas vezes incompatíveis e influenciar os membros da rede no sentido de uma ação comum. Esta
influência é realizada principalmente através da interação e habilidades sociais.
No modelo de papéis organizacionais, a liderança é uma categoria com dois papéis distintos e
ortogonais. O Ruler1 representa o comportamento organizacional semelhante à liderança transacional
de Burns e o papel Shaper de Belbin. Em um contexto de rede, o Ruler representa o tipo de
comportamento de liderança de uma organização líder criada artificialmente, muitas vezes
institucionalizada por força de lei ou pelo poder econômico. Em um projeto de desenvolvimento, é
freqüentemente o papel assumido pela unidade de gestão do projeto, que na maioria dos casos é
uma organização pública ou semi-pública. Rulers tendem a dirigir as atividades no sentido de um
conjunto de objetivos pré-definidos freqüentemente criados por um único patrocinadores ou um
pequeno grupo de patrocinadores ou parceiros.
O Networker representa o comportamento do líder transformacional ou o papel de Co-ordinator de
Belbin. Este papel é mais diretamente relacionado com aquilo que Sotarauta e Viljamaa (2002) e
Harmaakorpi e Niukkanen (2007) discutem sobre a rede baseada em inovação. O Networker em uma
redes de inovação tende a aparecer como uma organização líder de forma natural, legitimado pelo
seu importante papel de harmonizar metas individuais e na definição de planos de ações que terão
benefícios coletivos. Uma organização assumindo o papel de Networker deve tentar ajudar a
interação e agir como um mediador entre os diferentes agentes da inovação em rede. Além disso, o
Networker deve direcionar atividades na busca de objetivos comum através de negociação,
comunicação, persuasão e competências visionárias.
Intermediação
Burt (2004) argumenta que a inovação é mais provável de acontecer nos vazios estruturais de
sistemas de inovação, ou seja, nas interfaces entre organizações e entre áreas científicas e
1 Os nomes dos papéis são apresentados em inglês para manter a compatibilidade com outras
publicações e evitar ambigüidades que uma tradução pode introduzir.
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tecnológicas. O autor argumenta que a intermediação agindo nestes vazios estruturais permite uma
visão das opções que são invisíveis a partir do interior dos elementos da estrutura e, assim, cria o tipo
de capital social que é essencial para a inovação.
Tura et al. (2008) descreve bridging (pontes) e bonding (colagem) como duas principais formas de
capital social que são essenciais para o apoio à inovação. Capital social de bridging cria ligações
entre grupos horizontais diversificados e heterogêneos (laços fracos). Capital social de bonding liga
membros de grupos homogêneos (laços fortes) (Granovetter, 1985; Putnam, 1995). Segundo Tura et
al. (op. cite), "esta divisão de capital social em bridging e bonding é crucial na avaliação da inovação
regional, uma vez que é essencial tanto para construir uma atmosfera de confiança, em cada rede de
inovação (através dos fortes laços) e manter as ligações abertas a fim de permitir o fluxo de novas
informações (laços fracos) ".
No modelo de papéis organizacionais, o papel das organizações que assumem ações e
comportamentos de apoio ao desenvolvimento de capital social de bridging e bonding serão
chamados de Bridger e Bonder respectivamente. O papel do Bonder é frequentemente assumido por
associações de empresas, sindicatos, e outras formas de organização na qual as relações são
criadas através de relações formais de adesão entre o Bonder e os seus membros. O papel de
Bridger é naturalmente assumido por organizações que estimulam ações e projetos colaborativos
entre empresas e outras organizações, por exemplo, cooperativas de produção ou de comércio,
consórcios exportação, etc
Criatividade, Produção e Disseminação de Conhecimento
Autio (1998: 133-134) define dois subsistemas em sistemas regionais de inovação relacionados com
a produção, disseminação e utilização do conhecimento: o sub-sistema de geração e difusão, e o
sub-sistema de aplicação e exploração. Este último é o papel tipicamente assumido pelas empresas e
outras formas de organizações produtivas que usam o conhecimento em forma codificada (através de
licenciamento ou outras formas de contratos) ou de forma tácita (através da especialização do capital
humano) para transformar o conhecimento em produtos ou serviços.
Na geração e difusão do conhecimento subsistema, dois papéis organizacionais complementares
pode ser encontrado. Em primeiro lugar, existem as organizações que criam conhecimento original
principalmente através de desenvolvimento científico e tecnológico. Sua ação direcionada pela
motivação interna, com base em suas próprias escolhas estratégicas e direções. Este papel,
chamado Creator, é muitas vezes assumido pelas universidades e centros de investigação avançada.
O segundo papel, chamado de Investigator, está relacionado à procura de fontes de especialização e
conhecimentos existentes fora do contexto local, combinando-os em novos conhecimentos. Sua ação
é direcionada pela demanda externa. Em particular, essas organizações são importantes pontes
entre o local e mundo externo.
Produção
O modelo de papéis organizacionais é complementado por três papéis que estão relacionadas com a
implementação, avaliação e controlo de programas, projetos e ações. Organizações que assumem o
papel de Implementer são dedicadas à produção de produtos e serviços, quer para o mercado, ou
como resultados intermediários para outras organizações na rede.
O papel do Evaluator é assumido por organizações que se dedicam a avaliar programas, projetos e
ações dos outros membros da rede, bem como o desempenho da rede em si. A avaliação pode ser
formal, quando é realizada como parte de um processo de auditoria interna ou externa ou pode ser
informal, realizado com o objetivo de identificar desalinhamento entre ações planejadas e executadas,
e propor formas alternativas para avançar em situações ambíguas.
O Controller é o papel assumido pelas organizações que realizam avaliação formal dos resultados e
do desempenho das organizações na rede. Muitas vezes, o Controller tem um mandato de alguma
autoridade para realizar avaliação e também para a imposição de sanções, se forem encontrados
problemas graves, quer com os resultados ou com o processo de produção deles.
2.2 The Role Model
A partir do estudo resumido acima e a partir da observação de organizações em diferentes redes de
inovação, um modelo foi construído. Neste modelo, um papel é definido pelo conjunto de
comportamentos que um determinado membro da rede tende a assumir, em uma situação de rede.
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Nove papéis foram identificados e que foram agrupados nas quatro categorias descritas acima e
mostrados na Tabela 1
Tabela 1: O Modelo de Papéis Organizacionais
Categoria Papel Descrição Breve
Liderança Ruler Líder autoritário tipicamente imposto pelo principal
patrocinador ou investidor.
Networker Líder natural que coordena e articula os demais atores.
Intermediação Bonder Intermediário que trabalha criando e fortalecendo as
ligações formais em um grupo homgêneo, tais como
sindicatos ou câmaras de comércio.
Bridger Intermediário que conecta organizações e indivíduos de
grupos heterogêneos através de ligações informais ou
fracas, tais como consórcios de desenvolvimento de
tecnologia ou grupos de interesse em tecnologias.
Criatividade Creator Desenvolve idéias e invenções direcionadas por motivação
ou demanda interna.
Investigator Busca e complementa idéias de outros lugares e
organizações, direcionados pela demanda externa.
Produção Implementer Desenvolve várias atividades de implementação e operação,
como fomento, financiamento, construção, produção, etc.
Empresas tipicamente assumem este papel.
Evaluator Verifica a evolução das estratégias e ações coletivas,
apontando possíveis problemas e desalinhamentos.
Controller Controla formalmente os aspectos legais e institucionais,
possivelmente com a imposição de penalidades ao
desempenho ou comportamento que não esteja em
conformidade.
Na Tabela 2, é apresentada uma descrição dos papéis através de seus comportamentos esperados e
possíveis pontos fortes e fragilidade.
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Tabela 2: Comportamento Esperado, Pontos Fortes e Possíveis Fraquezas dos Papéis Organizacionais
Papel
Comportamento Esperado
Pontos Fortes
Possíveis Fraquezas
Ruler Dirigir as atividades na direção de um conjunto de
objetivos pré-definido freqüentemente estabelecido por
um único ou pequeno grupo de grandes patrocinadores
ou outros interessados; forçar a ação através de
diferentes formas de poder institucionalizado.
Faz as coisas acontecem na maneira oportuna;
segue planos pré-definidos; não compromete
os objetivos.
Não ouve opiniões de outros parceiros; propensão a
criar, em vez de evitar conflitos com outros atores, se
os planos não são seguidos; coloca os objetivos, em
primeiro lugar, tende a tornar-se isolado.
Networker Harmonizar metas individuais e a definição de planos
de ações coletivas; apoiar a interação e agir como um
mediador; dirigir as atividades para buscar objetivos
comuns através de negociação, comunicação,
persuasão e competências visionárias.
Bom na negociação e resolução de conflitos; é
capaz de trazer a colaboração de organizações
diferentes e até mesmo conflitantes.
Lento para agir, porque vai ouvir todos os parceiros;
pode parecer manipulador ou muito político.
Bonder Criar ligações formais entre as organizações, criar e
fazer valer ligações entre as organizações; criar uma
atmosfera de confiança na rede.
Necerrário para criar uma atmosfera de
confiança na rede; cria ligações que são
previsíveis e formais.
Tendência de criar ligações artificiais que são
inflexíveis e dificultam o desligamento; torna relações
rígidas por excesso de regras e formalizações.
Bridger Estimular projetos e ações colaborativas entre
empresas e outras organizações; criar ligações
heterogênesa e coincidências que irão melhorar
interações entre setores.
Cria pontos de encontro na rede para relações
novas e informais; aumentam as “ colisões”
entre membros que não se relacionam na rede.
Ligações informais ou fracas podem não ter a
confiança necessária para diminuir custos de
transação nas relações entre atores.
Creator Criar conhecimento original através do desenvolvimento
científico e tecnológico; agir por motivação interna,
baseada nas próprias escolhas estratégicas.
Avança o conhecimento local com talentos e
resultados científicos e tecnológicos alinhados
com o estado-da-arte; não é limitado aos
padrões locais, sendo capaz de desafiar a
inércia e provocar mudanças.
Tendência a sofrer da síndrome da “Torre de Marfim”;
tendência a se isolar do contexto local.
Investigator Buscar fontes de especialização e conhecimento
existentes fora do contexto local, combinando-os para
formar novos conhecimentos para o context local; agir
motivado por necessidades e demandas da rede; criar
ligações entre o ambiente local e externo.
Traz novas idéias do ambiente externo;
desenvolve contatos externos; cria novo
conhecimento coletivamente; favorece
conversação; ouve e tenta atender às
necessidades da rede.
Pode ser visto abaixo da media em criar avanços
significativos no estado-da-arte.
Implementer Produzir produtos e serviços para o Mercado ou como
resultados intermediários para outras organizações da
rede.
Entrega resultados; cuidadoso com a qualidade
das entregas. Apenas mediano no desenvolvimento de soluções
avançadas e inovadoras; muito focado em assuntos
de curto prazo; não tem a “visão da floresta”.
Evaluator Avaliar programas, projetos e ações de outros membros
da rede; avaliar o desempenho da rede. Bom em apontar e analisar direções
alternativas; julga com precisão. Não inspira outros atores; geralmente visto como
pessimista.
Controller Realizar avaliações formais dos resultados e
desempenho das organizações. Verificar o
cumprimento de protocolos formais e regulamentos
institucionalizados; impor penalidades.
Metódico; previsível; procura erros e omissões.
Ortodoxo; inabilidade de ver possibilidades
alternativas for a de sua doutrina; falta de
inovatividade.
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3 O Estudo de Caso do Porto Digital em Recife
Nesta secção, são apresentadas as principais conclusões de um estudo de caso realizado com o
sector das tecnologias da informação (TI) no Estado de Pernambuco, na Região Nordeste do Brasil.
O estudo mostra a evolução do sistema local de inovação do sector de TI, a partir de um conjunto de
organizações desconectas para uma rede baseada em inovação, bem como o papel central que o
Porto Digital tem desempenhado nesta rede desde o seu lançamento, cerca de dez anos atrás. O
estudo de caso começa com uma descrição evolutiva do sistema de inovação e acaba resumindo a
mudança nos papéis das organizações na rede, de acordo com o modelo de papéis organizacionais
desenvolvido na Seção 2.
O sector das TI no Estado de Pernambuco tem uma história que remonta à década de 1960. No setor
produtivo, há mais de 500 empresas de TI do Estado, algumas delas com mais de 30 anos de
atuação. Pelo lado acadêmico, o Estado acolhe uma das principais instituições de ensino superior em
TI do país, o Centro de Informática (CIN) da Universidade Federal de Pernambuco, que tem
atualmente mais de 60 professores doutores e um grande formador de capital humano na região
(mais de 1.400 alunos, cerca de 600 deles na pós-graduação). O sector público tem também uma
longa história de sucesso no desenvolvimento de soluções inovadoras de TI para o governo, Estadual
e Municipal, com as empresas de desenvolvimento de TI de elevados padrões de qualidade.
No entanto, apesar da longa história de sucesso do sector local de TI, os três agentes (indústria,
academia e governo) desenvolveram-se de forma quase independente e com poucas ligações até o
final da década de 1980. A configuração do sector de TI era a esta época semelhante a um grupo de
ilhas de especialização que não tinham vínculos formais ou informais, com muito poucas interações,
como pode ser visto na Figura 1.
Figura 1: O Setor de TI antes da Rede de Inovação
No início da década de 1990, através do estímulo de Programas Federais de apoio ao
desenvolvimento do setor de TI, a criação de duas organizações não-governamentais (SOFTEX
Recife e CESAR) desencadeou um processo de colaboração e criou os primeiros laços formais entre
os três sectores. Uma embrionária rede de inovação começou a crescer através da participação de
representantes dos setores público, privado e acadêmico na direção de comissões e conselhos
dessas novas “Organizações Triple Helix” (ETZKOWITZ e LEYDESDORFF (2000)). As novas
organizações desempenharam papéis importantes como Bonders da, ainda incipiente, rede de
inovação. Em particular, o CESAR também foi criado para assumir o papel de Investigator, com a
missão de transferência de conhecimentos entre a indústria, governo e universidades. A Figura 2
mostra as novas conexões no ambiente criado pelas novas organizações. Repare que o CESAR
também criou laços com o ambiente externo, principalmente com empresas de capital de risco que
ainda não existiam no ambiente local.
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Figure 1: The Innovation Network before Porto Digital
Dez anos após a criação das duas primeiras organizações Bonders da rede, SOFTEX Recife e
CESAR, o Governo Estadual que criou um Fórum de Desenvolvimento que reuniu diferentes setores
da sociedade local e, em particular, a Universidade, para discutir questões relacionadas com o futuro
do Estado. Um resultado importante do Fórum para o setor de TI foi a criação, no ano 2000, do
Parque Tecnológico Porto Digital (DA SILVA, 2008). Com base nos pilares do sistema de inovação do
Estado (DA SILVA, 2001), Porto Digital foi lançado no sentido de criar condições locais para o
desenvolvimento e o crescimento de um ambiente de empresas e organizações de TI de classe
mundial. As políticas e estratégias definidas para o Porto Digital tinham como objetivo o reforço das
ligações da rede de inovação e o desenvolvimento de um território para a localização das empresas e
outras organizações de TI.
O Núcleo de Gestão do Porto Digital (NGPD) foi criado como uma organização não-governamental
com um mandato do Governo do Estado para realizar o projeto de concepção e de execução do
parque tecnológico, que está localizado em uma área urbana no centro da cidade do Recife, capital
do Estado de Pernambuco. O NGPD assumiu o papel de Ruler, uma organização criada com o
mandato e poder (pelo menos econômico) para conduzir o desenvolvimento do parque tecnológico e
para reforçar a rede de inovação. A configuração da rede, logo após o lançamento do Porto Digital, é
apresentada na Figura 3.
Figure 2: The Innovation Network at the Creation of Porto Digital
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A rede de inovação na Figura 3 mostra algumas importantes evoluções em relação à situação
anterior ao Porto Digital. Em primeiro lugar, o Fórum de Desenvolvimento criou novas relações entre
a Universidade, Governo Estadual e vários representantes da sociedade local. Por outro lado, outros
atores com influência sobre a localização urbana do Porto Digital foram conectados ao sector de TI,
como a Associação de Bares e Restaurantes do Bairro do Recife (parte da cidade onde está
localizada Porto Digital). Finalmente, Porto Digital assumiu um papel de liderança como Ruler, uma
vez que a sua liderança foi definida pelo Governo do Estado como o principal patrocinador e
investidor do parque tecnológico através de um mandato formal: qualificação como Organização
Social e Contrato de Gestão para execução de um política pública.
Análise de Redes Sociais (Social Network Analisys - SNA) (FREEMAN, 2006) permite importantes
conclusões sobre essa configuração de rede, incluindo:
• Porto Digital é um hub (no sentido da SNA) na rede, uma vez que é o nó com o maior número de
conexões. Assim possui uma elevada centralidade na rede.
• As ligações entre o Porto Digital e ABR, e entre CESAR e parceiros externos, são chamados de
pontes, uma vez que a sua remoção irá desligar estes membros da rede. Se os membros são
importantes para a rede, as ligações devem ser geridas com cuidado e de forma pró-ativa.
• O CESAR é um importante membro da rede, uma vez que é a única organização que liga
membros externos, como capitalistas de risco, de uma maneira formal. Isto está de acordo com o
papel do CESAR como um Investigator.
Outras análises mais técnicas podem ser feitas, mas não são apresentadas aqui pois estão fora do
escopo deste artigo. Essas análises incluem centralização, coeficiente de agrupamento, de coesão,
etc É também possível analisar a estrutura de vazios (no sentido de Burt (2004)) da rede e identificar
oportunidades de intermediação.
A rede de inovação sofreu algumas transformações durante os quase dez anos desde a criação do
Porto Digital. A Figura 4 mostra a configuração atual da rede, que é discutida abaixo.
Figure 3: The Current Configuration of the Innovation Network
Figura 4 mostra algumas mudanças importantes no que diz respeito à configuração apresentada na
Figura 3, em especial:
• O Fórum de Desenvolvimento deixou de existir, o que suprimiu um importante elo entre a
Universidade e Governo Estadual e desconectou vários membros da sociedade local da rede
de inovação do sector de TI. Um possível impacto dessa mudança, ainda a ser formalmente
confirmado, é a diminuição da visibilidade do Porto Digital na comunidade local.
• A Prefeitura de Olinda entrou na rede através da sua ligação com o Porto Digital. Olinda é
uma cidade importante na região metropolitana do Recife. No entanto, neste caso, não é
claro qual o papel do novo ator.
• O Núcleo de gestão do Porto Digital (NGPD), que teve um papel preponderante como Ruler
na configuração anterior, perdeu parte significativa da sua posição como líder com a redução
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drástica do financiamento direto do Governo do Estado para o seu funcionamento e
investimentos no parque.
• Como conseqüência do ponto anterior, NGPD está assumindo um novo papel como Bridger e
começar a estimular o desenvolvimento da criação de consórcios entre empresas TI.
• Finalmente, o novo papel desempenhado pelo Bridger NGPD tem sido importante na criação
de laços fracos entre as empresas de TI, que tinham pouca experiência em projetos
colaborativos.
A Tabela 3 resume a evolução dos papéis das organizações da rede de inovação do sector de TI,
comparando a configuração no lançamento do Porto Digital com a atual configuração da rede.
Tabela 3: Evolução dos Papéis no Porto Digital
Atores Papéis
Lançamento do Porto
Digital
Atual
NGPD Ruler/Implementer Bridger/Implementer
Fórum de Desenvolvimento Bridger ___
ASSESPRO-PE Bonder/Evaluator Bonder/Evaluator
SOFTEX Recife Bonder Bonder/Bridger/Implementer
SUCESU-PE Bonder Bonder
FIEPE Bonder Bonder
UFPE Creator Creator
C.E.S.A.R Investigator/Implementer Implementer
Governo Estadual Implementer/Controller Controller
Governo Municipal (Recife) Implementer/Controller Implementer/Controller
Governo Municipal (Olinda) ___ (não identificado)
Empresas de TI Implementers Implementers
4 Concluding Remarks
Este artigo contribui para a compreensão da evolução de redes de inovação e os papéis que um
parque tecnológico pode desempenhar em vários momentos desta evolução. Primeiro, um modelo de
papéis organizacionais foi criado com base em uma revisão da literatura e sobre a experiência prática
do autor como gestor e consultor de diversas parques e de redes de inovação no Brasil. Em seguida,
um estudo de caso mostrando a evolução do sistema local de inovação do sector de TI no Estado de
Pernambuco, Brasil, é apresentado. Por último, o papel do Porto Digital é analisado no contexto da
evolução deste sistema local de inovação.
Várias lições foram aprendidas com o desenvolvimento deste trabalho e estão resumidos como
segue:
• Em uma rede de inovação, todos os papéis organizacionais devem estar presentes. O
crescimento da rede deve aumentar a diversidade de papéis, não só a quantidade de atores.
No entanto, equilíbrio deve ser buscado uma vez que a presença de muitos atores com certos
papéis pode dificultar o desenvolvimento da rede. Por exemplo, excesso de Controllers e
Evaluators pode trazer demasiada burocracia e paralisar as ações.
• Tal como a aprendizagem é importante para organizações individuais inovarem, é importante
que a rede tenha capacidade de desaprender para evitar lock-ins. Neste sentido, Maskell e
Malmber (1995) argumentam que "a capacidade das regiões para ajustar a seu capital
institucional para atender demandas atuais das empresas exige cada vez mais
‘desaprendizagem’. Os processos de desintegração e desaprendizagem exigem a remoção
de antigas e importantes instituições que funcionam como um obstáculo ao
desenvolvimento". Desaprendizagem, no sentido de desintegração ou mudança institucional
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é muito difícil. A experiência mostra que é muito mais fácil criar uma organização do que
fechá-la.
• Bridger é um papel importante para evitar lock-ins, uma vez que cria laços fracos entre os
grupos que normalmente não se conectam. Novas idéias podem fluir através destes laços,
renovando a rede.
• Embora um Ruler possa ser necessário para as coisas acontecerem no início de um projeto
complexo, como a criação de um parque tecnológico, a liderança deve evoluir para o papel de
Networker, com as correspondentes mudanças na governança e, eventualmente, nas
pessoas. É provável que em uma rede de inovação mais madura, mais do que um líder ou
lideranças alternativas podem ocorrer em situações diferentes. Por outro lado, a rede pode
enfrentar os problemas sem organizações assumindo um papel de liderança.
• Aumentar coincidências aumentando o tráfego na rede, como discutido por Harmaakorpi e
Tura (2006), parece ser uma função importante para um parque tecnológico que assuma
papéis de Networker ou Bridger. Vazios estruturais são os lugares onde a inovação acontece
e esses estão localizados entre grupos heterogêneos. O Parque Tecnológico tem
oportunidades na busca de falhas estruturais. Neste contexto, é importante ter cuidado com
parques monotemáticos, que concentram em um único setor industrial, uma vez que haverá
menos vazios estruturais porque haverá menos grupos heterogêneos no parque.
Finalmente, as conclusões deste trabalho levam a uma argumentação de que, no contexto de uma
rede local de inovação, parques científicos e tecnológicos devem assumir um papel de liderança do
tipo Networker, com a responsabilidade de construir e gerir as relações de confiança entre os
membros da rede, realizar a resolução de conflitos e apoiar a criação do capital social de bridging
necessário para o desenvolvimento da capacidade inovadora e evitar lock-ins.
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