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Abstract

El objetivo del artículo es discutir la fragilidad en las redes de cooperación empresarial internacionales. La metodología se basó en el realismo crítico, se aplicó un cuestionario, entrevistas, una encuesta, visitas de campo y la observación sistemática, se recuperó evidencia sobre la creación, rompimiento y prolongación de los vínculos. El método de investigación fue cualitativo y el análisis por la triangulación por expertos. Los resultados (171 empresas estudiadas en un periodo de nueve años) muestran que el 81% de los empresarios mantiene vínculos internacionales, a pesar de que el 61% ha enfrentado actos de oportunismo y el fracaso; asimismo, el 90% está en la búsqueda nuevos vínculos. La principal conclusión es que la competencia no necesariamente debilita la red; en muchas ocasiones la fortalece: un acto de oportunismo abre la posibilidad de que los agentes cooperen; y una experiencia de fracaso facilita la creación de nuevos vínculos.
ESTRATÉGIA
FRAGILIDADE NAS REDES INTERNACIONAIS
DE COOPERAÇÃO EMPRESARIAL
FRAGILIDAD EN LA RED DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL INTERNACIONAL
Tania Gonzalez
Universidad La Salle Ciudad de Mexico
ESTRATÉGIA
RESUMO
O objetivo do artigo é discutir a fragilidade nas redes internacionais de
cooperação empresarial. A metodologia baseou-se no realismo crítico:
aplicou-se num questionário, em entrevistas, numa sondagem, em visitas
de campo e na observação sistemática, recuperou-se evidência sobre a
criação, rutura e prolongamento dos vínculos. O método de investigação
foi qualitativo e a análise pela triangulação por especialistas. Os resultados
(171 empresas estudadas durante um período de 9 anos) mostram que 81%
mantêm vínculos internacionais, apesar de 61% terem estado sujeitas a atos
de oportunismo e ao fracasso; no entanto, 91% procuram novos vínculos.
A principal conclusão é que a competência não debilita necessariamente
a rede; em muitas ocasiões, fortalece-a: um ato de oportunismo abre a
possibilidade de que os agentes cooperem e uma experiência de fracasso
facilita a criação de novos vínculos.
PALAVRAS-CHAVE
Cooperação. PYME. Competência. Eurocentros. Coopecos.
Data de submissão: 16 fev. 2012 . Data de aprovação:
06 jun. 2012 . Sistema de avaliação: Double blind review.
Universidade FUMEC / FACE . Prof. Dr. Henrique Cordeiro
Martins . Prof. Dr. Cid Gonçalves Filho . Prof. Dr. Luiz Claudio
Vieira de Oliveira
TANIA GONZALEZ
R. Adm. FACES Journal Belo Horizonte · v. 11 · n. 3 · p. 90-110 · jul./set. 2012. ISSN 1984-6975 (online). ISSN 1517-8900 (Impressa) 91
RESUMEN
El objetivo del artículo es discutir la fragilidad en las redes de cooperación
empresarial internacionales. La metodología se basó en el realismo crítico,
se apli un cuestionario, entrevistas, una encuesta, visitas de campo
y la observación sistemática, se recuperó evidencia sobre la creación,
rompimiento y prolongación de los vínculos. El método de investigación fue
cualitativo y el análisis por la triangulación por expertos. Los resultados (171
empresas estudiadas en un periodo de nueve años) muestran que el 81% de
los empresarios mantiene vínculos internacionales, a pesar de que el 61%
ha enfrentado actos de oportunismo y el fracaso; asimismo, el 90% está en
la búsqueda nuevos vínculos. La principal conclusión es que la competencia
no necesariamente debilita la red; en muchas ocasiones la fortalece: un
acto de oportunismo abre la posibilidad de que los agentes cooperen; y una
experiencia de fracaso facilita la creación de nuevos vínculos.
PALABRAS CLAVE
Cooperación. PYME. Competencia. Eurocentros. Coopecos.
ABSTRACT
The aim is to discuss the fragility in the international cooperation networks.
The methodology was based on the critical realism, there were applied
a questionnaire, interviews, a survey, visits of eld and the systematic
observation, evidence recovered on the creation, breach and prolongation of
the links. The method was qualitative and the analysis for the triangulation
by experts. The results (171 SME were studied during nine years) show
that 81 % supports international links, in spite of the fact that 61 % has
faced acts of opportunism and the failure; likewise, 90 % are looking for a
new partner. The principal conclusion is that the competition not necessarily
debilitates the co-operation network: an act of opportunism opens the
possibility that the agents cooperate; and an experience of failure facilitates
the creation of new links.
KEYWORDS
Co-operation. Smes. Competition. Eurocentre. Coopecos.
FRAGILIDADE NAS REDES INTERNACIONAIS DE COOPERAÇÃO EMPRESARIAL
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INTRODUCCIÓN
¿Cómo explicar la existencia de
empresas con menos de cien empleados,
que no sólo se localizan en entornos
desfavorables sino que también pertenecen
a sectores económicos tradicionales, que
actúan en varias regiones del mundo?
Defi nitivamente, su tamaño no está en
congruencia con el compromiso que
han adquirido internacionalmente. Estas
empresas han aprendido a crear vínculos
tanto locales como internacionales. Se
han insertado en redes de cooperación
empresarial internacionales; pero, estás
empresas ¿siempre cooperan? ¿Es viable
la red de cooperación en un mundo
inmerso en la competencia?
Las empresas, en su búsqueda de
mayores benefi cios, tienen como uno de
sus objetivos la expansión del mercado.
Esta expansión se logra bajo la convivencia
de otras empresas que también se
expanden, con lo que se genera un
ambiente competitivo. Está claro que este
ambiente genera benefi cios tanto para
oferentes como para demandantes.
El demandante tiene la posibilidad
de elegir comparando. Dicha elección
conduce a que las empresas mejoren sus
productos y/o servicios adecuándolos al
gusto de los clientes. En otras palabras,
un ambiente de competencia es favorable
para la creación, crecimiento y desarrollo
de empresas. Esta afi rmación pocas veces
es puesta en tela de juicio. Pareciera ser
que los modelos que tradicionalmente
explican el comportamiento de la empresa
en el sistema capitalista transmiten
de manera impcita la estrategia de
competencia como la única alternativa
viable para la supervivencia de la
empresa. Sin embargo, la evidencia
empírica muestra que las empresas no
sólo obtienen ventaja por medio de la
estrategia de competencia, sino también,
la obtienen por medio de la estrategia
de cooperación. Las empresas aprenden
a establecer estrategias de cooperación
aún con sus competidores más cercanos.
Este aprendizaje ha sido, en muchas
ocasiones, provocado por organismos
públicos para fortalecer e internacionalizar
a las empresas de menor dimensión. En
otros casos, el aprendizaje se ha dado en
forma espontánea y como consecuencia
del entorno económico y cultural en el
que la empresa se desarrolla. A pesar de
esto, la cooperación no parece ser una
estrategia viable en este sistema.
La razón es que la mayor parte de
los modelos teóricos que explican el
comportamiento de la empresa en el
mercado relacionan la competencia con
la competitividad (PORTER, 1980), pero
muy difícilmente la relacionan con la
cooperación. Esto conduce a concluir que
las redes de cooperación empresarial
internacionales creadas expresamente
para la internacionalización de la PYME
son frágiles.
Para explicar más a fondo la aparente
fragilidad de la red de cooperación
empresarial internacional hemos dividido
el trabajo en tres partes. En la primera se
abordan la cooperación y la competencia,
a fin de analizarles como estrategias
(an tag ónico s), co mo me can ismos
vinculantes y como factores de equilibrio
en una red. En la segunda parte se explica
el papel de los organismos de apoyo en
la creación y mantenimiento de las redes
para la pyme, específi camente, sobre Al-
Invest y los eurocentros. En la tercera
parte se presentan los resultados sobre
el comportamiento de los vínculos para
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su discusión, a n de fundamentar las
conclusiones.
DESARROLLO
Competencia y cooperación en la empresa
capitalista
La gica fundamental del sistema
capitalista se basa en la acumulación de
capitales. Dicho en otras palabras, las
empresas como unidades económicas
correspondientes al actual sistema
económico tienen como n primordial
la squeda de mayores ganancias.
Las empresas capitalistas se crean y
mantienen con el principal objetivo de
obtener ganancias para con ello lograr
aumentar el capital. Bajo esta visión de
la empresa, pareciera que la estrategia
de competencia es la más acertada, e
inclusive, nos resulta obvia al pretender
explicar el comportamiento de la empresa
capitalista. Muchos insistirían en que toda
actividad que conlleva “demandar valor1
y arrebatarlo” fortalece a la empresa y
le permite aumentar sus utilidades. Esta
explicación está fundamentada con base
en el Darwinismo económico.
Cooperación y competencia como
estrategias
Sí, “la empresa más fuerte es la que
sobrevive”. Haciendo una analogía en
relación con el reino animal, se genera
una imagen de la empresa en constante
lucha solitaria contra los demás agentes
en el mercado. Esta es la cara del sistema
más evidente y que constantemente se
interpreta como única explicación a la
existencia de la empresa. Esto no siempre
ocurre así. La explicación en las líneas
anteriores es incompleta. La estrategia
la empresa capitalista. No es la única
alternativa para sobrevivir en el mercado.
Tampoco es el único medio que permite
aumentar las ganancias.
Existe la alternativa de actuar bajo la
estrategia de cooperación: “crear valor
juntos y compartirlo”. Dicha estrategia
se da con la misma espontaneidad que
la estrategia de competencia. También
permite que la empresa sea más fuerte
a n de sobrevivir. También es una vía
para la acumulación de capital. Ambas
estrategias permiten el equilibrio en
el sistema y son ventajosas para las
empresas, particularmente, para las de
menor dimensión. Todo depende de la
capacidad del estratega (empresario o
responsable de la generación de vínculos)
para reconocer cuándo y cómo alternar
entre ambas.
Si bien es cierto que en el nivel
estrategia la cooperación y la competencia
son excluyentes por su antagonismo,
también es cierto que como mecanismos
vinculantes son complementarias.
El hecho de que las empresas decidan
crear vínculos entre ellas no signifi ca
que hayan abandonado su posición
de competencia, es muy probable que
sostengan dicha estrategia a pesar de ir
juntas al mercado. Esto último se explica
muy bien con la teoría de juegos. El
concepto estrategia fue incorporado en
el año 1947 en el campo económico y
académico por Newman y Morgenstern
(1964) con la teoría de los juegos.
Las empresas se vinculan bajo dos
estrategias: cooperar (crear valor juntos y
compartirlo) o competir (demandar valor
y arrebatarlo). Si bien no las usan de
forma simultánea en la misma relación. El
empresario establece un vínculo usando
de competencia no es la única vía para
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la estrategia de cooperación y con otra
empresa diferente, establece el segundo
vínculo con la estrategia de competencia.
En este caso hablamos de dos relaciones
simultáneas con distintas estrategias; o
bien, en un periodo mantiene una relación
bajo la estrategia de cooperación y en
otro distinto se actúa bajo la estrategia
de competencia, refi riéndonos con ello
a dos momentos distintos. Pero ¿qué se
entiende por estrategia?
En forma muy general entendemos
como estrategia
“desarrollar una amplia fórmula de
cómo la empresa va a competir, cuáles
deben ser sus objetivos y qué políticas
sen necesarias para alcanzar tales
objetivos” (PORTER, 1980).
Dicha defi nición asocia la estrategia
únicamente con el concepto de competencia
y la acción independiente de la empresa.
El autor define estrategia desde la
perspectiva individual y su participación
en un mercado. La empresa actúa sola;
por tanto, está compitiendo porque actúa
sola, si actúa acompañada entonces
está cooperando. Está última conclusión
es errónea.
Tanto la teoría de juegos como la
evidencia muestran que existe otra
versión: la estrategia también implica
desarrollar una rmula de mo la
empresa colabora, la empresa actúa
acompañada. Esto conduce a analizar
si cabe la posibilidad de que la empresa
colabore bajo la estrategia de competencia.
Mintzberg (1987) ofrece una defi nición
más acertada al enfoque requerido para
explicar la estrategia de competencia
dentro de los vínculos, entendiéndose
la estrategia como “una acción colectiva
orientada en una dirección común para
alcanzar metas previamente establecidas”.
Esta dirección puede ser para competir
o bien para cooperar hacia el interior de
un vínculo empresarial.
La estrategia de competencia lleva
implícita el objetivo de demandar valor
y “arrebatarlo. Bajo esta estrategia la
empresa toma la posición que mayor
ventaja le da sobre los demás, siguiendo
la idea de que los demás persiguen su
propia ventaja. Dicha ventaja se alcanza
en detrimento de los demás agentes,
ahorrando esfuerzos y costos en la
creación de valor. La empresa se vincula
con la nalidad de arrebatar el mayor
valor posible que dicha relación pueda
brindarle.
Es obv io que esta estrategi a
competencia es más atractiva porque
permite al empresario beneficiarse
a corto plazo. Beneficio que parece
mayor al obtenido bajo la estrategia de
cooperación. Esta última exige tiempo y
un mayor esfuerzo para la creación de
valor.
Cuando un empresario vincula su
empresa bajo la estrategia de competencia
considera a la otra empresa como la
fuente del valor inmediato, aun cuando a
largo plazo resulte en pérdidas o en ganar
menos. Lo último que se considera bajo la
estrategia de competencia es compartir.
En muchas ocasiones, el mismo escenario
económico o de mercado estimula a la
competencia, castigando a quien decide
cooperar, o viceversa. Hecho que conduce
a la alternancia entre ambas estrategias.
Ob sé rv es e qu e e l ob je ti vo de
la estrategia de cooperación no es
simplemente entregar a un tercero el
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valor que la empresa previamente creó,
como en un acto de solidaridad o de
buena voluntad. Más bien, se refi ere al
convencimiento de que actuando unidos
se puede crear algo que para ambas
partes no existía y que al ser creado por
el esfuerzo mutuo se espera compartirlo.
Se refi ere al convencimiento de que se
gana más valor en conjunto que de forma
individual. Existe un interés individual, un
benefi cio económico en dicha relación.
No es la idea de crear de forma
aislada y posteriormente poner el
valor a la disposición de los des,
confundiendo la estrategia de cooperación
con cooperativismo. La cooperacn
y el cooperativismo son diferentes. El
segundo incluye el principio de solidaridad
(RICHER; ALZURU, 2004) como acto de
buena voluntad ante una situación difícil
para uno de los involucrados, mientras
que el primero lo excluye. La cooperación
se ejerce entre individuos altamente
egoístas. La cooperacn surge entre
egoístas no sometidos a una autoridad
central (AXELROD, 1986).
A manera de resumen, el empresario
sele cciona ante cada situa ción la
estrategia que le parece más conveniente:
cooperar o competir. Si se vincula con
varios empresarios, con algunos compite
mientras que con otros coopera, o
bien, durante un periodo compite y en
otro momento se inclina por cooperar,
alternando entre ambas estrategias
dentro de los nculos empresariales.
En sentido temporal, en relación con
la posición tomada por el empresario
dentro del vínculo, las dos estrategias
no coexisten, más bien son excluyentes.
Cooperación y competencia como
mecanismos vinculantes
Los empresarios no siempre coinciden
en sus estrategias: mientras que uno de
los empresarios involucrados coopera el
otro posiblemente compita. Esto nos lleva
a aclarar la diferencia entre estrategia y
mecanismo. El mecanismo bajo el cual
se encuentra el vínculo es determinado
por el conjunto de estrategias que los
involucrados usan. Esto es lo que aporta
la teoría de juegos al análisis de los
vínculos empresariales. Mediante la teoría
de juegos se hace una abstracción de
las decisiones tomadas por cada jugador
(en este caso, cada empresario) a fi n de
explicar el mecanismo dentro del vínculo.
Dicha abstracción se basa en las dos
alternativas: coopero (no delato a mi
compañero) o compito (delato).
Las situaciones en las que cada empresa
toma una posición diferente defi nen los
mecanismos. En otras palabras, toda
vez que cada miembro en el acto de
vincularse ha decidido actuar bajo una
estrategia contribuye a defi nir, en sentido
abstracto, el mecanismo bajo el cual
interactúan. Este mecanismo resulta
de mezclar las diferentes estrategias,
en otras palabras: ¿cómo se vinculan?
¿compiten o cooperan?
Si bien pareciera un modelo sumamente
simplista, para el estudio de los vínculos
de cooperación la teoría de juegos es
conveniente. La teoría de juegos sirve
para aclarar la diferencia entre mecanismo
y estrategia. La estrategia se centra en
la intención del empresario y en cómo
dicha intención afecta su conducta ante
su posible colaborador. El mecanismo
describe la manera en que las acciones
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derivadas de la estrategia se entremezclan
en una relación. Esta mezcla de acciones
conduce a dos resultados: se crea
valor dentro del vínculo y se comparte
(cooperación) o se demanda el valor y se
arrebata (competencia).
Dado que las estrategias quedan
en el orden de las intenciones, estas
se pueden explicar mediante modelos
lógicos (teoría de juegos). En relación
con la recuperación de evidencia a n de
contrastar la realidad con la teoría sobre
vínculos empresariales, es difícil, sino
imposible determinar si el empresario
coopera o compite. En este último caso
es más preciso estudiar los mecanismos.
El mecanismo queda al descubierto toda
vez que los empresarios han actuado, en
otras palabras, el mecanismo se observa
ante los confl ictos y los resultados de la
colaboración. El mecanismo se evidencia
por los actos, hechos y resultados. Para
explicar esto se presentan los juegos no
cooperativo, de repetición y cooperativo.
Si los jugadores se comunican entre
ellos y negocian los resultados se trata
de juegos cooperativos. En los juegos
cooperativos la problemática se concentra
en el análisis de las posibles coaliciones
y su estabilidad. En los juegos sin
transferencia de utilidad, (también
llamados juegos no cooperativos) los
jugadores no pueden llegar a acuerdos
previos (EMVI, 2009).
El juego no cooperativo es denominado
así porque no implica la transferencia
de pago en el mismo. Este se juega una
sola vez y permite identifi car el tipo de
estrategia que el empresario selecciona.
El juego del cual se parte es el dilema del
prisionero (AXELROD, 1984).
En este juego existen dos hombres
que son capturados por robo pero no
se tienen pruebas de ello. Si ambos
prisioneros no confi esan entonces sólo
tendrán dos años de prisión por delitos
menores. Si alguno de ellos confi esa se
convierte en testigo, se da una pena de
diez años al que está implicado en el robo,
premiando al confesor con la reducción de
la pena a la mitad. Este ejemplo muestra
cómo las circunstancias promueven la
conducta oportunista, estimulando a
los prisioneros a competir con la idea
de que la contraparte cooperará (véase
el CUADRO 1). En otras palabras, en
circunstancias en las que las reglas son
impuestas, mediante estas última se
puede establecer el mecanismo dentro
del vínculo.
Dicho de otra forma, existen situaciones
en las que los factores externos favorecen
la pos ición de com petencia. Est o
también se da en sentido contrario,
hay circunstancias que favorecen la
cooperación. Adicional a esto, la capacidad
del individuo para identificar dichas
circunstancias y tomar la posición más
conveniente es determinante. En este
punto es en el que se muestra gran parte
de la complejidad en el estudio sobre los
factores que favorecen la cooperación o la
desfavorecen: el vacío existente entre las
circunstancias reales y las que percibe el
empresario cuando toma la decisión entre
cooperar y competir.
Esto se muestra en el dilema del
prisionero. El tipo de escenario estimula
a competir antes que a cooperar. Si
el prisionero traiciona mientras que el
otro conserva la lealtad, la traición será
premiada con un solo año de cárcel. La
situación probablemente induzca a los dos
prisioneros a traicionarse. Si se traslapa al
mundo de la empresa, permite entender
porqué a veces es conveniente colaborar
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bajo la estrategia de competencia antes
que actuar sólo; o mejor aún, por qué
a veces se abandona la estrategia de
competencia y se adopta la cooperación
dentro del vínculo.
Al igual que en el dilema del prisionero,
el empresario puede sentirse tentado a
promover la cooperación en la fase de
negociación del vínculo a fi n de garantizar
la lealtad de la contraparte. Entre la
negociación y la puesta en marcha el
empresario podría cambiar de estrategia.
Al traicionar (competir) mientras que
el otro es leal (coopera), toda vez que
la negociación ha concluido y el vínculo
ha sido creado, parece reportar mayores
benefi cios que cooperando. Por supuesto,
al igual que en el Dilema, existe la
posibilidad de que ambas partes tomen
la posición de competencia dentro del
vínculo, en detrimento de la ganancia
para ambos porque en vez de un año o
dos pasarán cinco años en prisión.
CUADRO 1 - Dilema del prisionero
Matriz de pagos con base en los años de cárcel
Preso Y
Preso X
Lealtad Traición
Lealtad 2/2 10/1
Traición 1/10 5/5
Fuente: EMVI, 2009.
Un juego repetido permite el aprendizaje
y la oportunidad de permanecer en
la misma estrategia o cambiarla. La
repetición del juego promueve que los
jugadores aumenten en experiencia,
refl exionen sobre la misma y aprendan,
modi cando de vez en vez sus estrategias.
Conforme al dilema del prisionero (juego
no cooperativo), Lax y Sebenius (1991)
proponen el dilema del negociador (juego
cooperativo).
CUADRO 2
Dilema del negociador
Matriz del mecanismo con base en la estrategia individual
Colaborador Y
Colaborador
X
Coopera Compite
Coopera Cooperación Competencia
Compite Competencia Competencia
Fuente: Elaboración propia con base en Lax y Sebenius (1991).
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En este dilema, los empresarios se
enfrenta a tres situaciones: la primera,
una parte coopera pero la otra compite,
lo que conduce a una situación efi ciente
pero no equitativa; la segunda, ambos
empresarios cooperan determinándose
una situación efi ciente y equitativa; y
en la tercera, ambas partes compiten
por lo que no puede darse un vínculo
bajo el mecanismo de cooperación, aun
existiendo una situación efi ciente.
En estas tres situaciones efi cientes
existe la posibilidad de crear un acuerdo
o contrato, a n de expresar por escrito
la forma en que se vincularán, aunque
sólo en una de las situaciones realmente
se está estableciendo un vínculo bajo el
mecanismo de cooperación. La existencia
de un acuerdo no trae aparejada la
garantía de que las partes involucradas
cooperen, aún cuando el escrito exprese
el principio de cooperación.
Nótese que en las tres situaciones
las empresas se vinculan y llevan a cabo
actividades compartidas: colaboran; sin
embargo, sólo en una de ellas se obtiene
el mecanismo de cooperación.
Por tant o, los vínc ulo s bajo el
mecanismo de cooperación no sólo se
basan en la efi ciencia desde el punto de
vista personal sino que también se basan
en soluciones que el empresario percibe
más equitativas para las dos partes. Los
empresarios pudieran, en determinadas
circunstancias, promover dentro del
vínculo la cooperación como mejor
alternativa a la competencia, instando a
la contraparte a crear valor y compartirlo
en vez de arrebatarlo.
Lax y Sebenius (2007) aplican los
principios de la teoría de juegos en la
realidad. Asesoran a las empresas en las
negociaciones que preceden a la creación
de vínculos. Al hacer un análisis de la
evidencia que ellos recogen sobre sus
consultorías se observa que en la vida
real, más allá del juego cooperativo,
el negociador aumenta en experiencia.
No existiendo límites a su aprendizaje.
Así, la experiencia deriva en nuevo
conocimiento. El conocimiento adquirido
conduce a que el empresario desarrolle
la capacidad para cambiar el escenario
(las circunstancias), no sólo las reglas del
juego (LAX; SEBENIUS, 2007).
El empresario aprende que no siempre
se gana más compitiendo, en ocasiones es
lo contrario, existe la posibilidad de ganar
más cooperando, por lo que se sentirá
estimulado a mantener la estrategia de
cooperación bajo ciertas circunstancias.
Los empresarios están dispuestos
a cooperar cuando se convencen de
que los benefi cios económicos a largo
plazo por cooperar son mayores a
los que se obtienen en el corto plazo
por competir. Con ello no se quiere
decir que la cooperación sea la mejor
y única vía para los empresarios que
pretenden vincularse. Más bien, se quiere
señalar que en ciertas ocasiones, bajo
determinadas circunstancias, cooperar es
una mejor alternativa antes que competir.
Esto último implica para el empresario
decidir entre cooperar o competir en la
creación, mantenimiento o terminación
de un vínculo. Esta decisión la toma en
el nivel estrategia.
Toda vez que el empresario actúa en
función de la estrategia y sus acciones se
combinan con las de los otros involucrados
en el vínculo, quienes han elegido
su propia estrategia, se obtiene el
mecanismo del vínculo. Es un mecanismo
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de cooperación sólo cuando todos los
involucrados se encuentran actuando
con base en la creación de valor para
compartirlo. De acuerdo con la lógica
es más difícil obtener el mecanismo de
cooperación antes que el de competencia;
sin embargo, la realidad demuestra que
ambos mecanismos se obtienen con la
misma facilidad, toda vez que el sistema
capitalista influye en la presencia de
ambas estrategias.
Cooperación y competencia como elementos
de equilibrio en una red
Los empresarios crean, mantienen y
rompen vínculos en forma constante con
otros empresarios. En otras palabras,
una empresa establece varios vínculos
simultáneamente, representándose dicha
simultaneidad mediante redes. En forma
de red se representan los vínculos que las
empresas establecen con competidores,
proveedores, clientes, y otros más. En
estas redes se identi can n vínculos.
Cada vínculo bajo diferente mecanismo,
partiendo en cada uno de ellos de la
estrategia elegida por el empresario. En
el nivel redes existen vínculos con el
mecanismo de competencia y vínculos
con el mecanismo de cooperación, siendo
esta la situación en la que coexisten la
cooperación y la competencia.
En una red coexisten los mecanismos
de cooperación y competencia mientras
que en el nivel estrategia no coexisten.
Nalebuff y Brandenburger (2005) usan
una red de empresas basada en el modelo
de Porter para explicar que las empresas
se vinculan para cumplir con sus objetivos.
Los autores abordan la coexistencia de
la competencia y la cooperación como
mecanismos. La red se conforma tanto
por vínculos bajo el mecanismo de
competencia como por vínculos bajo el
mecanismo de cooperación.
Nalebuff y Brandenburger (2005)
presentan un cuadro del juego de negocios
para explorar las funciones de los cuatro
tipos de jugadores (clientes, proveedores,
competidores y complementarios) y las
interdependencias entre unos y otros. Esto
lo hacen para explicar cómo un jugador
representa ltiples papeles cuando
cuenta con más de un vínculo (NALEBUFF;
BRANDENBURGER, 2005). El jugador
(representante de la empresa) se vincula
con otros jugadores adoptando con cada
uno de ellos diferentes estrategias: con
algunos coopera y con otros compite pero
no compite y coopera al mismo tiempo
con un solo jugador.
En el eje horizontal se encuentran los
competidores y los complementarios de la
empresa, defi niendo a cada uno de ellos
con base en la demanda de la siguiente
forma:
Un jugador es un complementario si
los clientes valoran más el producto
de usted cuando tienen el producto de
otro jugador que cuando sólo tienen el
producto de usted […]. Un jugador es
su competidor si los clientes valoran
el producto de usted menos cuando
tienen el producto de otro jugador
que cuando sólo tienen el de usted
(NALEBUFF; BRANDENBURGER, 2005).
Y por el lado de la oferta, “Un jugador
es un complementario si es más atractivo
para un proveedor suministrarle recursos
a usted cuando también se los suministra
al otro jugador que cuando sólo se los
suministra a usted.” Y tambn: “Un
jugador es un competidor si es menos
atractivo para un proveedor suministrarle
recursos a usted cuando tambn se
los suministra al otro jugador que
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100
cuando sólo se los suministra a usted.
(NALEBUFF; BRANDENBURGER, 2005)
El empresario toma una alternativa,
compite o coopera, de acuerdo al tipo de
jugador con el que se vincula. Los autores
(NALEBUFF; BRANDENBURGER, 2005)
lo ejemplifi can usando el caso del doctor
Jekill y Mr. Hyde, personajes que no se
dan en forma simultánea, a pesar de ser
dos personalidades en un solo individuo.
En ocasiones, el personaje se convierte
en Mr. Hyde y el trato, por tanto, es
diferente al que recibe y ofrece al ser
el doctor Jekill. En este ejemplo vemos
que hay una diferencia en tiempo y en
circunstancias. Esto mismo ocurre con
los competidores, en quienes los autores
se enfocan.
En determinadas circunstancias el
empresario se vincula con su competidor
bajo la estrategia de cooperación. Vínculo,
que al no ser permanente, termina con la
probabilidad de que en otra ocasión las
circunstancias conduzcan a establecer un
nuevo vínculo con el mismo empresario,
pero no necesariamente bajo la misma
estrategia.
Nalebuff y Brandenburger (2005)
explican la facilidad con la que, en
ocasiones, las empresas colaboran con
sus clientes y proveedores, a la vez que
resulta difícil mirar al competidor y verle
como un posible colaborador. Aún más,
ver a dicho competidor como alguien
con quien se puede vincular bajo el
mecanismo de cooperación.
En otras palabras Mr Hyde se convierte
en el doctor Jekill. Quien competía
toma la posición de cooperación. Es a
esta transformación a la que Nalebuff y
Brandenburger (2005) denominan co-
opetition o coo-petencia: cooperar con
aquellos con los que se competía. En
otras palabras, un cambio de estrategia,
paso de la competencia a la cooperación.
Un cambio de estrategia no implica
la preservación de las dos de manera
simultánea en el jugador. Este abandona
una estrategia dentro del vínculo para
tomar la contrapuesta.
Cambiar de estrategia pudiera conducir
a cambios en el mecanismo con el que
las empresas están vinculadas: se pasa
de la cooperación a la competencia o
a la inversa. Lo que es cierto es que
dentro de la red existen vínculos bajo el
mecanismo de cooperación y vínculos
bajo el mecanismo de competencia.
Nalebuff y Brandenburger orientan su
trabajo hacia redes locales y se centran
más en la alternancia entre estrategias.
Lo interesante es ¿Qué conduce a que la
PYME inicie vínculos con agentes de otras
localidades? ¿Cómo son estos vínculos
que conforman las redes de cooperación
empresarial internacionales?
Los organismos de apoyo y sus principales
funciones en relación con las redes de
cooperación empresarial internacionales
Las PYM E se vi nc ula n co n sus
competidores cercanos, creando redes
locales y descubriendo que los vínculos
provocan sinergias que tal vez no
esperaban. El periodo de aprendizaje local
se traslapa con intentos por establecer
vínculos con empresas extranjeras. Este
traslaparse se debe a que los organismos
públicos, en su mayoría con el apoyo
de la Unión Europea (UE), llevan acabo
acciones para que dichas empresas se
vinculen con otras regiones tales como
Asia, África y Europa.
El programa Al-Invest fue creado por
la UE 15 años atrás, justo cuando las
políticas de liberalización del comercio
empezaban a facilitar la expansión del
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comercio internacional. La fase piloto
(1994-1995) permit la formación de
la red de instituciones colaboradoras
(eurocentros) y su vinculación con las
europeas. En la primera fase (1996-
2000) se expande geográfi camente la
red de colaboradores en América Latina,
permitiendo en forma paralela, las
vinculaciones entre empresas de ambas
regiones que dan forma a una red de
cooperación empresarial internacional.
En la segunda fase (2000-2004) se logra
un trabajo común entre las instituciones
de ambos continentes, al mismo tiempo
en que las PYME participantes en el
programa se involucran en nculos
internacionales que, en algunos casos,
exceden geográfi camente a la UE. La
tercera fase fue un periodo en el que se
logró complementar el programa Al-Invest
con otros programas derivados de la
cooperación entre ambas regiones: Unión
Europea y América Latina. Adicionalmente,
se buscó que los eurocentros trabajaran
de forma autónoma con el n de alcanzar
una mayor e ciencia en el apoyo a la
PYME.
Las relaciones comerciales entre
la UE y Latin oamé rica reflejan el
crecimiento experimentado: en 1995,
las exportaciones de Latinoamérica a
la UE ascendieron a 32.000 millones de
euros, cifra que en 2007 se elevó a 71.000
millones de euros, es decir, un aumento
del 122%. En el marco de las relaciones
comerciales entre la UE y Latinoamérica,
en el año 2004 se lanzó el programa Al-
Invest en su tercera fase con el objetivo
de ayudar a las PYME a abordar los nuevos
retos surgidos con la globalización. La
estrategia para lograrlo implicó: ampliar
el abanico de actividades financiadas
relacionadas con la internacionalización
de las PYME (incluida la capacitación
y la asistencia técnica), y potenciar la
capacidad institucional de las asociaciones
empresariales participantes para así
mejorar los servicios de asistencia que
ofrecen a las PYME. Además, la Comisión
Europea traspasó la gestión diaria del
programa a los propios beneficiarios
(EUROCHAMBRES, 2009).
La fórmula ya ha dado frutos: con el
programa nalizado en su tercera fase, las
metas se han alcanzado y sobrepasado y
algunos objetivos, como el fortalecimiento
de la cooperación económica entre Europa
y Latinoamérica, se han cumplido con
claridad. En estos últimos cuatro años, en
el marco de Al-Invest se han puesto en
marcha más de 550 proyectos2 en los que
han participado más de 41.000 PYME3 y
más de 2.000 asociaciones empresariales
(EUROCHAMBRES, 2009).
El programa contó con un presupuesto
total de 53 millones de euros (cofi nanciado
al 80% por la Comisión Europea). Con
estos fondos se pres apoyo a s
de 550 proyectos destinados a reforzar
la cooperación UE-Latinoarica en
áreas estratégicas para el desarrollo
de las PYME: encuentros sectoriales en
ferias, visitas de estudios sectoriales,
formacn espefica para facilitar la
internacionalización, búsqueda de socios
en la UE, asistencia técnica, intercambio
de personal de asociaciones industriales,
actividades conjuntas entre cámaras de la
UE y Latinoamérica, y un amplio espectro
de iniciativas de formación y creación
de capacidades para organizaciones
representativas latinoamericanas
A pesar de estos éxitos, la tercera
fase del programa no logró el equilibrio
en cuanto a participación geográfi ca.
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Los países menos desarrollados de
Latinoamérica, más en concreto de
América Central y de la Comunidad
Andina, no se han benefi ciado tanto del
programa como otros países. Al-Invest
en su cuarta fase aborda directamente
estas defi ciencias, además de responder
a ciertas nuevas prioridades políticas
establecidas en el Reglamento (CE)
1905/20062 (EUROCHAMBRES, 2009).
El programa busca que las cámaras
em p re s ari a le s , l as in s ti t uc i one s
nancieras y los mismos empresarios se
conviertan en protagonistas de la red.
Dicho protagonismo, complementado
con la relativa autonomía, ha conducido
a que el comportamiento en los
intercambios dentro de la red sea similar
al comportamiento de los intercambios
fuera de la misma (GONZÁLEZ, 2003)
Esto último es ventajoso porque, al
seguir la red la lógica del sistema, se
garantiza la permanencia a largo plazo del
programa, maximizando los resultados
con respecto a los recursos otorgados.
Recuerde que la cooperación, aún aquella
que se da entre empresas, implica “crear
valor (juntos) para compartirlo”, no
implica: “obsequiar el valor a n de que
un tercero saque ventaja en detrimento
de la contraparte”. Si se mira desde esta
perspectiva a la red que se ha creado, su
dinámica se caracterizará por dirigirse
a aquellas regiones y sectores más
rentables de ambas regiones. Sólo un
esfuerzo complementario podría corregir
el comportamiento de la red y dirigirla a
los países más pobres de América Latina
y a los sectores más vulnerables. Este
esfuerzo tenda que ser constante y
descansar sobre los organismos públicos
antes que en el sector empresarial, porque
la misma dinámica de la red, toda vez
que dicho esfuerzo se retire, conducirá
nuevamente a las regiones y sectores de
mayor interés para el mercado.
La cuarta fase del programa Al-Invest
apoya los procesos de consolidacn
e internacionalización de las PYME
latinoamericanas, incidiendo sobre las
políticas de apoyo promovidas por
los organismos/entidades/autoridades
públicas y privadas, locales, nacionales o
internacionales que las representan y las
apoyan (CE, 2008).
En esta nueva fase, Al-Invest combina
de manera flexible instrumentos y
actividades, estructura la acción a partir
de un análisis atento de las necesidades
de las PYME y de sus territorios de
referencia; promoviendo, en lo que se
refi ere a políticas e instrumentos de apoyo,
procesos de aprendizaje recíproco entre
entidades y organismos de América latina
y de la UE cuya vocación institucional es
apoyar a las PYME (CE, 2008).
Dichos procesos son inducidos gracias
a la obligación de presentar solicitudes
de subvención que cubren el territorio
de diferentes países, a la creación de
redes a nivel regional entre entidades
u organismos de apoyo a las PYME;
a la construcción de relaciones con
organismos europeos de apoyo a las PYME
(CE, 2008).
El programa se ejecuta a través de tres
subvenciones otorgadas a conjuntos de
entidades pertenecientes a tres grupos
distintos de países de América Latina,
a los que pueden asociarse entidades
de los países de la UE. La Comisión
confía las actividades horizontales de
acompañamiento del programa, estudio,
formación y animación (CE, 2008). Las
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subvenciones son otorgadas sobre la base
de los siguientes criterios de distribución
(CE, 2008):
1. Argentina, Brasil, Uruguay, Paraguay,
Venezuela y Chile: hasta 15 millones de
euros para una única propuesta que cubre
el territorio de los países que forman parte
de Mercosur y de Chile.
2. México, Panamá, Cuba y países del
SIECA (Sistema de Integración Económica
Centroamericana: Costa Rica, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Nicaragua): hasta
14 millones de euros para una única
propuesta que cubre el territorio de los
países que forman parte del SIECA así
como los territorios de México, Panamá
y Cuba.
3. Comunida d Andi na (B oli via ,
Colombia, Ecuador, Perú): hasta 11
millones de euros para una única propuesta
que cubra el territorio de los países que
forman parte de la Comunidad Andina.
Esta fase inició en 2009, priorizando
la integración regional y subregional;
además, gracias a una ampliación de la
defi nición de internacionalización utilizada
hasta ahora, con el fin de potenciar
la competitividad internacional de las
PYME de Latinoamérica se nancia una
gama inmensa de instrumentos: desde
la asistencia en el diseño y la fabricación
de productos hasta el establecimiento
de sistemas y normas de calidad, al
asesoramiento sobre los mercados de la
UE o a la información sobre la legislación
de la UE, entre otros, todo ello con el fi n
último de ayudar a las PYME a aprovechar
las oportunidades que les brinda un
comercio cada vez más liberalizado y una
economía internacional cada vez más
integrada (EUROCHAMBRES, 2009)
Entre los apoyos que actualmente
brindan los eurocentros a las empresas
están: estudio de mercado; misiones
empresariales (participación en ferias en
Europa y rondas de negocios); encuentros
tecnológicos y asistencia técnica.
Las rondas de negocios son sólo para
las empresas que están en condiciones de
poder hacer sus primeros negocios en la
UE; que ya están realizando operaciones
de comercio exterior con Europa y/o
otras regiones y necesitan apoyo para su
expansión o desarrollo en las relaciones
comerciales; y que en cualquiera de
los casos anteriores, necesitan del
apoyo de una actividad integral para
su consolidación en sus relaciones
comerciales con la UE (AL-INVEST, 2004).
METODOLOGÍA
El enfoque de la presente investigación
se fundamenta en el realismo crítico que
postula la existencia de una realidad objetiva
posible de ser conocida e independiente
de la mente del investigador. El realismo
crítico admite que las percepciones y
conocimiento juegan un papel importante
para la aproximación a la realidad. Esta
caractestica permite la exploración
sistémica de un tema mediante la
apreciación de varias perspectivas de un
mismo fenómeno u objeto de estudio.
Phillips y Burbules (2000) defi nieron
esta característica como la consideración
de varias observaciones lidas de un
mismo fenómeno’. El realismo crítico
favorece un pluralismo metodológico que
permite el uso de métodos de recopilación
de datos cuantitativos, cualitativos y
el uso de ambos (ACKROYD, 2002).
El investigador es quien selecciona el
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método de investigación que resulte más
adecuado para el proyecto a desarrollar.
Además, la epistemología del realismo
crítico sugiere que la investigación
cualitativa captura’ la textura de las
experiencias de un fenómeno, permitiendo
la descripción y explicación de los eventos
y las experiencias (WILLIG, 2001). Esta
ventaja permite profundizar y ganar
más contexto en el fenómeno de estudio
en comparación a una aproximación
numérica.
La explicación de las causas de un
evento considera las relaciones entre
factores, en este caso, que el empresario
considere a los vínculos empresariales un
recurso estratégico. Recurso mediante
el cual genera ventaja competitiva. La
ontología dets del realismo crítico
consiste en que una secuencia de hechos se
conecta de alguna manera, generalmente
mediante relaciones causales, por lo que
es posible comprender tales eventos a
través de la induccn (DOWNWARD;
FINCH; RAMSAY, 2002; DOWNWARD;
MEARMAN, 2007).
Para los investigadores, la proximidad
del estudio de casos con las situaciones de
la vida real y su gran riqueza de detalles
son importantes para el desarrollo de una
visión matizada de la realidad, incluida
la visión de que la conducta humana no
se puede entender simplemente como
el conjunto de actos regidos por reglas.
Visión que se encuentra en los niveles
más bajos del proceso de aprendizaje y
en gran parte de la teoría (FLYVBJERG,
2004).
La s v i si t a s d e c a mp o f uer o n
esenciales para el análisis de los vínculos
multiempresa y el análisis de los casos de
éxito. Yacuzzi (2005) recomienda tomar
una posición cercana para el estudio de
caso. El investigador parte de que existe
una realidad externa, compleja, que
puede ser conocida por la observación y la
triangulación (la observación es falible);
además, el realismo supone la posibilidad
de evaluar el conocimiento con medidas
de abilidad y validez, algo que no es tan
evidente en el constructivismo y la teoría
crítica.
Los casos son importantes para los
propios procesos de aprendizaje del
investigador en el desarrollo de las
técnicas necesarias para investigar. Si
los investigadores quieren desarrollar
sus propias cap acidades hast a un
nivel alto, entonces la experiencia
concreta y dependiente del contexto
es para ellos tan importante como lo
es para los profesionales aprender sus
técnicas específi cas. Se pueden obtener
experiencias concretas por medio de la
proximidad continuada con la realidad
estudiada y de la retroalimentación de
quienes esn siendo estudiados. La
distancia grande con el objeto de estudio
y la falta de retroalimentación conduce
con facilidad a un proceso de aprendizaje
sin sentido que en la investigación puede
conducir a callejones sin salida, donde el
resultado y la utilidad de la investigación
son inciertos y no probados. Como
método de investigación, el estudio de
casos puede ser un remedio efi caz contra
esta tendencia (FLYVBJERG, 2004).
Cuando el objetivo es lograr la mayor
cantidad posible de información sobre
un determinado problema o fenómeno,
un caso representativo o una muestra
aleatoria puede no ser la estrategia más
apropiada. Ello se debe a que el típico caso
o el caso medio suele no proporcionar
la mejor ni la mayor información. Los
casos atípicos o extremos suelen revelar
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más informacn porque activan s
actores y más mecanismos básicos en
la situación que se estudia. Además,
desde una perspectiva tanto orientada
a la comprensión como a la acción,
suele ser más importante clari car las
causas profundas de un determinado
problema y sus consecuencias que
describir los síntomas del problema y
la frecuencia con la que éstos ocurren.
Las muestras aleatorias que acentúan
la representatividad raramente podrán
producir este tipo de conocimiento; es
más apropiado seleccionar algunos casos
por su validez (FLYVBJERG, 2004). Esta es
la razón por la cual en el presente proyecto
se decantó por integrar una base general
para identificar los casos atípicos en
término al proceso de internacionalización
clásico (gradualista) y que al mismo
tiempo fuesen críticos bajo la mirada de
Al-Invest. En otras palabras, localizar
a empresas de menor dimensión que
tuvieran presencia en varias regiones del
mundo por medio de redes de cooperación
empresarial internacionales.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En paralelo a los resultados alcanzados
por el programa Al-Invest, se desarrollaron
tres proyectos de investigación
cualitativa que, a su vez, complementan
las investigaciones cuantitativas de
la Comisión Europea. Estos proyectos
analizan el comportamiento de los
vínculos establecidos por empresas
mexicanas participantes en por lo menos
un encuentro del programa Al-Invest.
El se gui mie nto por ca si nu eve
años a un grupo de 171 empresas de
los sectores de negocios: ambiental,
automotriz y agroindustrial ha mostrado
el funcionamiento de la red de cooperación
empresarial internacional, la alternancia
entre las estrategias de cooperación y
competencia, el mecanismo del vínculo;
así como el apoyo otorgado por los
eurocentros. El resultado más importante
es que la PYME aumentó su competitividad
y, por tanto, se han localizado empresas
de menor dimensión que establecieron
vínculos con otras regiones, no sólo de
Europa, sino tambn de Asia, África
y América Latina. Algunas operan
simultáneamente en cuatro continentes.
A partir de un grupo inicial de 520
empresas mexicanas que asistieron a un
encuentro empresarial organizado por la
UE en el marco de Al-Invest, se recuperó
la evidencia. Mediante diversas técnicas
de observación se obtuvo información
sobre la negociación de los empresarios
durante el encuentro Al Partenariat 2003;
se aplicó una encuesta exploratoria en
2004 para conocer la creación de vínculos
empresariales, se aplicó un cuestionario
en 2008 (171 empresas) para identifi car
la creación, mantenimiento y ruptura
de los vínculos, se hicieron visitas
de campo a las empresas durante el
periodo 2006-2010 a n de confi rmar
que participan en varias regiones;
se aplicó un segundo cuestionario
en el 2010 (171 empresas) para dar
continuidad al monitoreo de los vínculos.
Complementario a esto se impartieron
tres talleres empresariales (asistieron
emp resas de tel ecomunicac ion es,
empacadoras de aguacate, de tequila,
de macadamia y de café orgánico) con el
n de analizar la cooperación en el nivel
estrategia. Al momento de preparar este
artículo el proyecto ha entrado en una
nueva fase de extensión (16 encuentros,
seis sectores de negocios, empresas de
Latinoamérica y España) y profundización
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(análisis de factores que intervienen en
la internacionalización, en la articulación
local, la RSE y la competitividad). Para
efectos del manuscrito sólo se presentan
los resultados alcanzados hasta marzo de
2011, pertinentes al tema de discusión:
fragilidad de las redes de cooperación
empresarial internacionales.
TABLA 1 - Resultados del cuestionario relacionados con la creación, mantenimiento y
ruptura de vínculos empresariales por sector de negocios
Sector Mantiene vínculos
con empresas de
otras regiones
Han experimentado
el fracaso dentro de
un vínculo
Están dispuestos a
establecer nuevos
vínculos
Número de
respuestas
afirmativas
Porcentaje Número de
respuestas
afirmativas
Porcentaje Número de
respuestas
afirmativas
Porcentaje
Automotriz
33 empresas
30 91% 22 67% 30 91%
Telecomunicaciones
37 empresas
30 81% 27 73% 35 95%
Medio ambiente
35 empresas
25 71% 15 43% 28 83%
Agroindustrial
66 empresas
51 77% 39 59% 59 89%
Total : 171 136 80% 103 61% 152 90%
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados el proyecto IN308008,
DGAPA, UNAM. Actualizados a marzo de 2011.
Entre los principales resultados se
encuentran:
Los colaboradores implicados en
los vínculos participan simultáneamente
en var ia s r ed es in te rn ac io na le s;
adicionalmente, aprenden a crear valor en
cada fase del vínculo. En otras palabras,
aprende a maximizar el valor durante
la creación, desarrollo, prolongación, e
inclusive, durante el rompimiento de un
vínculo empresarial.
El escenario económico adverso
para estas empresas fue detonador para
la creación de vínculos, tanto locales como
internacionales. Muchas de las empresas
se vincularon con la expectativa de
internacionalizarse para sobrevivir; otras
más se vincularon con los competidores
locales para hacer frente a las empresas
extranjeras que se instalaron como
consecuencia de la apertura comercial
de México.
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Estos colaboradores, son activos
en varias regiones del mundo (Asia,
África, Europa y América) en paralelo a
una mayor adhesión a su localidad de
origen, fortaleciendo aquellos vínculos
locales que son generadores de ventaja
competitiva.
Las experiencias de fracaso, los
actos de oportunismo y los confl ictos
dentro de los vínculos condujeron a que
las empresas crearan nuevos vínculos y
fortalecieran los ya existentes.
Estos empresarios encontraron
el camino para establecer un proceso
permanente de negociación (mediante el
uso de las tecnologías de información y
comunicación), no limitando esta etapa
al encuentro empresarial, más bien,
viviéndola día con día en los vínculos con
mayor antigüedad.
No hay un límite en el tiempo,
ni evidencia en los estudios realizados
que permita salar el momento en
que el colaborador inicia las actividades
básicas para involucrarse en un vínculo
internacional, de ahí que el papel de los
eurocentros y coopecos para inducir esto
sea determinante.
Muchos de los empresarios que
están creando entramados fuera de Al-
Invest, sólo han asistido a un par de
encuentros; si bien, existen casos de
empresas asiduas a los mismos.
La evidencia muestra la importancia de
la visión del empresario para reconocer
cuándo competir y cuándo cooperar al
establecer vínculos con otras empresas;
pero tambn, esta misma evidencia
nos muestra que los esfuerzos de
los eurocentros y coopecos han sido
fundamentales. Si se eliminaran las
ferias empresariales, los encuentros,
las misiones, los talleres y las asesorías
se disminuye la posibilidad de que la
pyme participe en redes de cooperación
empresarial internacionales, más no
elimina de la existencia a dichas redes.
A pesar de los conflictos internos
los vínculos prevalecen porque los
empresarios están convencidos de
que obtienen ventajas del mismo. Las
experiencias locales en relación con el
surgimiento de los vínculos, fracaso de
los mismos, rupturas y confl ictos dan
pie a la creación de nuevos vínculos y
a la prolongación de los mismos. Las
experiencias que en un momento pudieran
califi carse como negativas se convierten
en la fortaleza de los vínculos y con ello de
la red local porque el empresario aprende
de ellas y gradualmente se convierte en
un experto en la vinculación empresarial.
Los empresarios que han respondido
favorablemente a la apertura comercial y
la provocación de redes internacionales,
se sorprenden a mismos participando
en diversas regiones del mundo, creando
vínculos simultáneos. De tal forma que
el ambiente de competencia propio del
sistema capitalista es el mismo que insta e
induce al empresario a cooperar. La lógica
del sistema no inhibe la cooperación,
de hecho la fomenta entre los agentes
económicos altamente egoístas, quienes
esperan volver a encontrarse para
obtener mayores ganancias a largo plazo.
Aunque esto pareciera contradictorio
resulta tal y como Sáenz y Cabanelas
(1996) lo expresan en el título de su libro:
las empresas cooperan para “competir
con éxito”. Esto concuerda con lo que
Axelrod demuestra con base en el dilema
del prisionero. El individuo altamente
egoísta es aquel que coopera.
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C O N C L U S I O N E S Y P RI N C I PA L E S
APORTACIONES
La existencia de mercados concertados
den tro de un me rca do altamente
competitivo no es la excepción, ni tampoco
se puede califi car a dicho fenómeno como
una singularidad propia de las redes de
cooperación empresarial internacionales.
De hecho, las empresas de mayor tamaño;
particularmente las trasnacionales, crean
un ambiente de mercado concertado
entre sus diferentes liales, creando redes
internacionales que bajo otros términos,
eliminando los límites en el tiempo y
la distancia, bien pudieran calificarse
como simples entramados internos. En
otras palabras, hablamos de vínculos
que la empresa crea para con la misma
empresa, vínculos inter-empresariales
cuya existencia se da por la acumulación
de capital y por la canalización de este a
otras regiones vía la inversión extranjera
directa (IED). El reto estriba en la
pequeña y mediana empresa que actúa en
zonas económicamente pobres y que se
encuentra en sectores (agroalimentario,
por citar un ejemplo) con grandes barreras
a la internacionalización. Estas empresas
que han logrado internacionalizarse
a tras de las redes orientan en la
respuesta a la pregunta ¿son frágiles
las redes de cooperación empresarial
internacionales? La evidencia demuestra
que sólo hasta cierto grado. Recuerde
que estas redes en un primer momento
fueron provocadas por la Unión Europea.
Las empresas participantes en Al-
Invest han mostrado su capacidad para
crear nuevos entramados internacionales
fuera del programa, para establecer un
proceso de negociación mas allá de la
mesa colocada por los eurocentros, para
encontrar nuevos socios antes, durante
y desps de los encuentros, entre
otros hechos. Estos hechos no han sido
tutelados por Al-Invest.
Si el empresario está convencido de
que cooperando ganará más en términos
de mercado y económicos entonces los
confl ictos que surjan dentro del vínculo
no serán la causa del rompimiento: los
conflictos se resolverán estrechando
más el vínculo en lugar de disolverlo. En
relación con los actos de oportunismo,
estos abrirán la puerta a la creación
de nuevos vínculos. De esta forma,
oportunismo y fracaso son la clave para
responder que las redes de cooperación
empresarial internacionales tienen su
fortaleza en estos últimos, en lugar de
que sean su debilidad.
Esta es la principal contribución al hacer
el análisis cualitativo de 171 empresas
que participan en Al-Invest. Esto arroja
resultados que no aparece en los reportes
ofi ciales del programa: la forma en que
estas empresas enfrentan el fracaso y el
confl icto fortalece las redes de cooperación
empresarial internacionales. Redes
mediante las cuales, las PYME de sectores
económicos poco competitivos como el
agropecuario y de zonas económicamente
pobres, logran participar en distintas
regiones del mundo. El presente trabajo
tuvo a bien enfocarse a estas PYME y no a
la Empresa Multinacional, ni a los grandes
corporativos que actúan globalmente.
Ante el grado de madurez de estas
redes, se considera que sin las instituciones
de apoyo, estas redes difícilmente
sobrevivirían en la forma en que
las conocemos, definitivamente
suf r i r ían transfor m a ciones pero
no desaparecerían. Muchos de los
entramados se disolverían surgiendo
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nuevos porque la experiencia y el
aprendizaje obtenidos por el sector
PYME hasta el momento no se borran
junto con el programa. Adicionalmente,
estas empresas han entrado en su propia
dinámica, fomentada por el entorno
económico y el uso de las tecnologías de
información y comunicación.
Los resultados de la investigación
resultan positivos tanto para el programa
como para la red de co operació n
empresarial internacional. Los eurocentros
son los pilares que sostienen las redes,
gracias a las actividades que ofrecen
a los empresarios se acorta el camino
del aprendizaje, provocando redes y
facilitando la internacionalización de las
empresas de menor dimensn. Aún
queda un recorrido muy largo para lograr
que las redes de cooperación empresarial
internacionales creadas por la UE alcancen
su autonoa, tarea que dependerá
en sobremanera del aprendizaje del
empresario.
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Full-text available
La capacidad del verdadero estratega se demuestra cuando éste es capaz, no de hacer una buena negociación, sino de cambiar las reglas del juego y transformar los escenarios. Es justamente en este punto donde el libro Negociación Tridimensional hace una contribución valiosa y genera las mejores aportaciones. Se compone de 15 capítulos que ayudan al lector a reconocer la importancia de pensar estratégicamente para actuar oportunamente.
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