Content uploaded by Georg Schreyögg
Author content
All content in this area was uploaded by Georg Schreyögg on Feb 26, 2015
Content may be subject to copyright.
21
OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2013 Langfassung — exklusiv für das Online-Archiv
Georg Schreyögg | In der Sackgasse | Schwerpunkt | Reflexion
In der Sackgasse
Organisationale Pfadabhängigkeit und ihre Folgen
Georg Schreyögg
Wie ist es möglich, dass sich erfolgreiche Organisationen in eine Sackgasse manövrieren? Dass sie neue Ideen abpral-
len lassen? Handlungspfade bilden sich aus und werden durch sich selbstverstärkende Prozesse gewissermaßen unter
der Hand zu Pfadabhängigkeiten, aus denen sich Organisationen nur noch schwer wieder lösen können. Der Beitrag
erklärt das Zustandekommen von Pfadabhängigkeit und exploriert die Möglichkeiten, Pfade zu brechen oder durch
gezieltes Monitoring zu verhindern.
Die Wandlungsfähigkeit von Organisationen wird systema-
tisch überschätzt. Obwohl seit langem bekannt, treten in der
öffent lichen Wahrnehmung und vor allem in der Selbstbe-
schreibung von Unternehmen die Beharrungskräfte von Sys-
temen allzu häufig in den Hintergrund. In Geschäftsberichten
sind organisatorische Wandelhemmnisse kein Thema. Viele
Publikationen schwärmen von «fluiden Unternehmen» und
überhöhen das Internetzeitalter als Epoche organisationaler
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. So sympathisch diese
Vi sionen sind, so neigen sie eben doch dazu, die systemati-
schen Gegebenheiten von Institutionen falsch einzuschätzen
(Schreyögg & Sydow 2010). Selbst in jungen und dynamischen
Geschäftsfeldern kommt es immer wieder zu verhängnisvol-
len Verfestigungen, sei es auf der technologischen oder der
strategischen Ebene. Man denke etwa an die Krise der Solar-
industrie oder die Verwerfungen im Mobilfunkgerätemarkt
(z.B. Nokia und Siemens). Keine Branche und keine Organisa-
tion sind gefeit vor Verkrustungen, die sich schnell als Hemm-
schuh in Wandelprozessen erweisen können. Das Fatale an
den meisten organisatorischen Verfestigungsprozessen ist,
dass sie sich schleichend entwickeln und so von der Organisa-
tion oft lange unbemerkt bleiben.
Die Erklärung dieses Beharrungsvermögens von Unterneh-
men ist in der Managementforschung bis heute jedoch eher
diffus geblieben. Zwar gibt es eine Vielzahl von Ansätzen, die
das Problem der Persistenz in unterschiedlicher Weise aufgrei-
fen und etwa als individuell oder organisational begründete
Widerstände gegen Veränderungen oder als «strukturelle Träg-
heit» thematisieren. Gemeinsam ist diesen Ansätzen jedoch,
dass sie solche Verfestigungen zwar konstatieren, sie aber zu
wenig in ihrer Entstehung erklären. Organisationen sind nicht
von Natur aus starr und inflexibel, sondern sie entwickeln sich
erst dazu. Genau an diesem Punkt setzt die Theorie der Pfad-
ab hängigkeit an, die in diesem Beitrag vorgestellt werden soll;
sie hat die Verfestigungsdynamik zum Gegenstand. Es ist eine
Prozesstheorie, die über das Faktum der Rigidität hinaus die
Entwicklungslogik erklären will, die zu solchen Ergebnissen
führt. Hier soll es aber nicht nur um den Prozess der Pfadbil-
dung gehen, sondern es sollen auch Überlegungen vorgestellt
werden, wie Pfade gebrochen oder – noch besser – durch ein
Pfadmonitoring vermieden werden können.
Pfadabhängigkeit als Konzept
Die Theorie der Pfadabhängigkeit macht sich die Metapher des
Pfades zu eigen, und zwar im Sinne eines Pfades, der Leitlinie
des Handelns ist. Befindet sich eine Organisation auf einem
Pfad, der nur noch mit sehr großen Anstrengungen verlassen
werden kann, spricht man von Pfadabhängigkeit. Diese Be-
zeichnung signalisiert bereits sehr genau, worauf der Ansatz
zielt: Ein einmal eingeschlagener Weg – etwa eine strategische
Ausrichtung, ein etabliertes Geschäftsmodell oder eine spezi-
fische Kooperationsform zwischen zwei Abteilungen wie z.B.
Marketing und Forschung & Entwicklung – verfestigt sich und
verengt zunehmend den Handlungsspielraum eines Unter-
nehmens. In diesem Sinne bewegen sich Unternehmen meist
unbemerkt und ungewollt auf Pfaden, d.h. ihre Handlungen
werden zunehmend von ein- und demselben Muster geprägt
bis schließlich dieser Pfad nicht mehr oder nur noch mit sehr
großen Anstrengungen verlassen werden kann.
22 Langfassung — exklusiv für das Online-Archiv OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2013
Reflexion | Schwerpunkt | In der Sackgasse | Georg Schreyögg
Es sei darauf aufmerksam gemacht, dass im Mittelpunkt der
Theorie der Pfadabhängigkeit Phänomene stehen, die es so in
der idealisierten Welt der Rationalentscheidung gar nicht gibt,
nämlich ein Festhalten an alten Lösungen, obwohl effizientere
Alternativen möglich wären, irreversible Entscheidungsmus-
ter oder die Prägung gegenwärtiger Entscheidungen durch frü-
here Entscheidungen. Das Rationalmodell drängt uns anzu-
nehmen, dass Unternehmen immer nach der besten Lösung
suchen, alte Bindungen bei Bedarf abschütteln und sich von
früheren Entscheidungen für zukünftige Entscheidungen in
keiner Weise einschränken lassen. Weichen Entscheider den-
noch von diesem Schema ab, so werden in der Konsequenz
fehlende Intelligenz, Charaktermängel oder Inkompetenz als
Ursache ins Feld geführt. Ganz anders in der Theorie der Pfa-
dabhängigkeit: Die Ursache wird in der spezifischen Dynamik
des betreffenden Prozessgeschehens gesehen.
Wie kann es zu Pfadabhängigkeit
kommen?
Die Theorie der Pfadabhängigkeit hat in Studien zur Entste-
hung und Herausbildung von Technologien ihren Ursprung:
Technologien als «Pfade». Danach wurde sie zunehmend in
der volkswirtschaftlichen, der rechtswissenschaftlichen, der
politischen und der betriebswirtschaftlichen Forschung auf-
gegriffen. Die grundlegende Fragestellung ist immer die glei-
che: Wie kommt es dazu, dass sich Muster durchsetzen und
wie kann man erklären, dass sich einmal herausgeschälte Lö-
sungen im Fortlauf häufig verhärten und hartnäckige Behar-
rungstendenzen gegen Versuche ihrer Veränderung entfalten?
Das Konzept und die Grundidee der Pfadabhängigkeit ge-
hen auf den Wirtschaftshistoriker Paul David zurück, der der
Frage nachging, weshalb wir nach über 100 Jahren immer noch
mit der QWERTY-Tastatur arbeiten, die aus den Anfangszeiten
der Schreibmaschine stammt (David 1985). In seiner Studie
wird die Entwicklungsgeschichte der QWERTY-Tastatur re-
konstruiert (gemeint ist die Anordnung der Buchstaben auf
der Tastatur; QWERTY bezieht sich auf die erste obere Buch-
stabenreihe auf der linken Seite). David macht deut lich, dass
die erstmalige Entscheidung für diese Tastatur im Jahre 1873
eher zufällig getroffen wurde. Man wollte eine Buch sta ben-
anordnung, bei der die Wahrscheinlichkeit einer Verhakung
der Typenhebel einer mechanischen Schreibmaschine gering
ist. Darüber hinaus wollte die Firma Remington zu Verkaufs-
zwecken eine Tastatur, mit der man bei Vorführungen das
Wort «Typewriter» (damals auch als Marke) schnell und flüssig
schreiben kann. Diese Erstentscheidung zog im Gefolge im-
mer weitere Entscheidungen für diese Art der Buchstabenan-
ordnung nach sich, so dass sie sich schließlich als Standard
durchsetzte und heute keine andere Tastatur mehr auf dem
Markt verfügbar ist. Fast die ganze Welt hat sich diesem Stand-
ard gebeugt, obwohl immer wieder funktionstüchtigere Tasta-
turdesigns entwickelt wurden. Interessanterweise änderte sich
an der Situation auch nichts beim Übergang zur Computer-
tastatur. Erklärt wird dieser globale Durchsetzungsprozess im
Wesentlichen durch den sogenannten Netz effekt, d.h. der
Nut zen einer Entscheidung für QWERTY stieg in dem Maße, in
dem die Anzahl der QWERTY-Nutzer zunahm. (Verwendung
der QWERTY-Tastatur in Schulungen, Unternehmen kaufen
nur Maschinen, für die in den Schulen überwiegend ausgebil-
det wird, standardisierte Lieferantenmodule, gemeinsame Lern-
effekte usw.). Dieser Effekt führte in der Folge zu einer Persis-
tenz der Buchstabenanordnung, die technisch gesehen – so
jedenfalls das Urteil von Experten – einen suboptimalen Stan-
dard im Vergleich zu anderen Schreibmaschinentastaturen,
wie etwa der Dvorak-Tastatur, darstellt (David 1985). Eine sol-
che Verriegelung wird als ein «Lock-in» beschrieben, d.h., es
wird eine Lösung erreicht, die dann nur noch schwer wieder
zu verlassen ist. Die These der Pfadabhängigkeit verdankt ihre
Brisanz insbesondere dem Verweis darauf, dass die «verriegel-
ten» Lösungen ineffizient sind, jedenfalls potentiell. Mit ande-
ren Worten, es werden immer wieder die gleichen Lösungen
reproduziert, obwohl bessere Lösungen verfügbar wären.
Auf die Analyse von QWERTY folgten viele weitere wissen-
schaftliche Studien zu technologischen Pfadabhängigkeiten
so etwa bei dem VHB-System, chemische Unkrautvernich-
tungsmittel oder Leichtwasser–Reaktor-Technik. Auslöser für
einen solchen dynamischen Prozess sind keineswegs großan-
gelegte stra tegische Entscheidungen, sondern zumeist «kleine
Ereignisse» (Small Events). Gemeint sind entweder zufällige
Ereignisse oder erste Handlungsschritte, die lokal bezogen
kleine Vorteile versprechen. In beiden Fällen gilt, dass diese
unbeabsichtigt als «Initialzündung» wirken und weitreichende,
für die Handelnden nicht absehbare Folgen nach sich ziehen.
Die Treiber für die Entfaltung solcher Dynamiken werden
in so genannten positiven Rückkoppelungen gesehen. Diese
lösen sich selbstverstärkende Prozesse aus. Die immer wieder
gleiche Wahlentscheidung führt zu zunehmenden Erträgen.
Solche Effekte entstehen aus verschiedenen Gründen, etwa im
technologischen Bereich durch Skalenerträge und Erfahrungs-
effekte oder durch direkte und indirekte Netzexternalitäten
(man denke etwa an den Schneeballeffekt beim Aufbau eines
Mobilfunkkunden-Kreises).
In diesem Sinne rekurrieren pfadabhängige Prozesse auf das
Argument «history matters», d.h., die Vorstellung, dass ökono-
mische Entscheidungen und Handlungen – jedenfalls zu be-
stimmten Teilen – als historisch vorgeprägt begriffen werden
müssen. Rechnerische Optimallösungen sind dadurch unter
Umständen wegen der bestimmenden Kraft der vorangehen-
den Entscheidungs- und Handlungsgeschichte nicht realisier-
bar. Ökonomische Prozesse entfalten sich nicht vollkommen
voraussetzungsfrei, sondern sind rückbezüglich in dem Sinne,
23
OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2013 Langfassung — exklusiv für das Online-Archiv
Georg Schreyögg | In der Sackgasse | Schwerpunkt | Reflexion
dass vorhergehende Entscheidungen nachfolgende Entschei-
dungen mitprägen. Daraus folgt als weitreichende Konsequenz,
dass ökonomische Kalküle grundsätzlich als historische be-
griffen werden müssen.
Das 3-Phasen-Modell
Allgemein formuliert beschreibt die Pfadabhängigkeitstheorie
die Verengung des Handlungsspielraumes im Zeitablauf. Am
Anfang steht den Handelnden ein breites Spektrum an Möglich-
keiten zur Verfügung. Ab einem bestimmten Zeitpunkt prä gen
jedoch die vergangenen Entscheidungen die zukünftigen so
stark, dass die Handelnden immer wieder und noch mehr auf
die alten Muster zurückgreifen bzw. diese reproduzieren.
Zur genaueren Erklärung und Diskussion hat das Berliner
Pfad kolleg den Pfadentwicklungsprozess modellhaft in drei
Phasen unterteilt (vgl. Abbildung 1).
1. Anfangsphase
Die erste Phase pfadabhängiger Prozesse – die als solche zu
dem Zeitpunkt noch nicht erkennbar ist – zeichnet sich durch
eine generelle Offenheit der zukünftigen Entwicklung aus.
Vieles ist noch möglich, nichts ist festgelegt. In gewissem Sin-
ne ist natürlich auch diese Phase bereits durch allgemein ge-
sellschaftliche und historisch-kulturelle Entwicklungen vor-
geprägt. In diesem Sinne sind wir immer «Kinder unserer Zeit»
(in Abbildung 1 durch den Schatten dargestellt). Der Über-
gang von Phase I zur Phase II wird durch eine kritische Gabe-
lung («critical juncture») bestimmt. Darunter ist das erstmali-
ge Auftreten eines Ereignisses zu verstehen, das nachhaltige
selbstverstärkende Effekte ausübt, d.h. positive Rückkoppe-
lungen treten zum ersten Mal und nachhaltig auf. Ob, wann
und mit welcher Stärke ein solches Ereignis eintritt, ist ex ante
nicht bestimmbar, sondern eher zufällig. Die «critical junc-
ture» wird meist durch kleine Ereignisse ausgelöst. Diese so
genannten «small events» stellen jedoch keine sich wiederho-
lenden oder deterministischen Prozessereignisse dar (Arthur
1989). Ab diesem Zeitpunkt kann der Prozess einen pfadförmi-
gen Verlauf nehmen, er muss es aber nicht («non-ergodisch»).
Andere Entwicklungen sind immer noch möglich. Ob ein klei-
nes Ereignis zu einem pfadauslösenden Ereignis wird, kann
deshalb nur ex post bestimmt werden, nicht aber zum Zeit-
punkt des Ereignisses selbst.
2. Phase der Selbstverstärkung
In der zweiten Phase pfadabhängiger Prozesse kommt es zur
eigentlichen Pfadausbildung. Ausgelöst durch die «critical junc-
ture» treten erstmals positive Rückkopplungseffekte auf. Die-
se sind der Grund für die Verschiebung der Wahrscheinlich-
keitsverteilung hin zur Durchsetzung eines bestimmten Pro-
zessergebnisses. Je stärker die positive Rückkopplung wirkt und
je häufiger sich die Wahrscheinlichkeitsverteilung zugunsten
Abbildung 1
Phasen der Pfadentwicklung (Quelle: Sydow/Schreyögg/Koch 2009)
Phase I Phase II Phase III
Critical juncture Lock-in t
scope/range of variety
(managerial discretion)
]]]]]]
]]]
]
]]
]
]]]
]
]
]
]
]
]]]
]
]
]]]
]
]]]]]]
]
]
]
]
]]
]
]
]]
]]
]]
]]
]
]]
]
]] ]
]
]
]
]]
]
]]
]
]
]
]
]
]]]
]
]]
]
]
]
]
]]
]]
]
]
]]]] ] ]] ]
]
]]]
options
emerging path
range of available options
]
24 Langfassung — exklusiv für das Online-Archiv OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2013
Reflexion | Schwerpunkt | In der Sackgasse | Georg Schreyögg
men identifizieren. Die häufigsten Selbstverstärker sind: Ska-
lenerträge, direkte und indirekte Netzeffekte, Komplementari-
täten und Lerneffekte (Lernkurve).
3. Phase der Pfadabhängigkeit
Während es in Phase II durchaus noch Abweichungsmöglich-
keiten gibt, und der Pfad erst allmählich Form annimmt, tritt
mit Beginn der dritten Phase die Schließung des Ent wick lungs-
prozesses ein. Der Zeitpunkt, von dem ab sich der Pfad schließt,
wird als Lock-in bezeichnet. Von da stehen dem Hand lungs sys-
tem de facto keine Alternativen mehr offen, weil es an die Rep-
roduktionslogik des Pfades gebunden ist. Das Handlungssys-
tem erstarrt in dem Sinne, dass es immer wieder dasselbe
Muster verwendet. Das Ausmaß dieser Bindung ist in der Praxis
dennoch unterschiedlich ausgeprägt, nur selten wird es zu ei-
nem vollkommenen Lock-in kommen. Insofern ist die Phase
der Pfadabhängigkeit in Bezug auf organisatorische und stra-
tegische Pfade eher als ein «Korridor» mit stark eingegrenzten
Handlungsmöglichkeiten zu verstehen, nur im Ausnahmefall
als ein gänzlich determinierter Zustand. Der Schatten in Pha-
se III in Abbildung 1 soll darauf verweisen, dass organisatori-
sche und strategische Pfade drastische Verengungen, aber eben
nur selten eine vollkommene Fesselung bedeuten. Gerade in
der Entscheidungspraxis in Unternehmen wird man meist nur
von einem relativen Lock-in sprechen können. Dafür sind
aber diese Bindungen und Rigiditäten um so gefährlicher, weil
sie im Unterschied zu einem technologischen Lock-in, das je-
der erkennen und erleben kann, kaum sichtbar sind und sich
mehr schleichend der Entscheidungsprozesse bemächtigen.
Unterschiedliche Handlungslogiken
Die bisherige Darlegung macht deutlich, dass sich die Prozess-
dynamik und -logik bei der Entstehung von Pfadabhängigkeit
im Zeitverlauf ändert. Während der Prozess in der Vorphase
noch offen oder genauer kontingent ist, gewinnt sein Verlauf
in der zweiten Phase bereits probabilistische und in der drit-
ten Phase schließlich deterministische Züge. Damit wei sen
pfadabhängige Prozesse in den drei unterschiedlichen Phasen
auch ganz unterschiedliche Handlungslogiken auf:
• InderAnfangsphasedesProzessesisteineMehrzahlunter-
schiedlicher Prozessergebnisse möglich. Es stehen den Han-
delnden verschiedene Alternativen offen, unterschiedliche
Gesichtspunkte und Lösungen konkurrieren miteinander.
Prägend ist hier die Logik offenerer Entscheidungen mit –
wie immer – gewissen Begrenzungen kognitiver oder res-
sourcenbedingter Art.
• WerdendurcheineEntscheidungpositiveRückkopplungs-
effekte in Gang gesetzt (Kauf eines Produktes, Wahl einer
Software-Lösung usw.), so erhöht sich die Wahrscheinlich-
«Core Rigidities»
Leonard-Barton (1995) bezeichnet die Verfestigung im Hinblick auf orga-
nisationale Kernkompetenzen sehr plastisch als «core rigidities». Kern-
kompetenzen zeichnen sich danach paradoxerweise dadurch aus, dass
sie einerseits immer wieder ganz bestimmte Innovationen ermöglichen,
gleichzeitig aber zur Verhinderung oder Unterdrückung gänzlich anders-
gearteter Innovationen beitragen. Kernkompetenzorientierte Unterneh-
men fördern tendenziell immer nur solche Projekte, die eng verwandt
sind mit den einmal entwickelten und durch Erfolg positiv verstärkten
Kernkompetenzen. Projekte mit geringen oder keinen Ähnlichkeiten zu
bestehenden Kernkompetenzen werden tendenziell abgelehnt bzw. nicht
gefördert. Es stellt sich in der Folge der Effekt ein, dass die existierenden
Kompetenzen immer weiter verbessert werden, während gleichzeitig das
Experimentieren mit Ressourcen zur Entwicklung alternativer Lösungs-
ansätze kontinuierlich an Attraktivität verliert. Im Ergebnis bildet eine
Organisation auf diese Weise ein zwar perfektioniertes Kompetenzmuster
aus, gerät im Zuge dieses Prozesses jedoch potenziell in eine «Kompe-
tenzfalle»: Das erfolgreiche Handlungsmuster wird zum selbstverständli-
chen Bestandteil des Wahrnehmungs- und Handlungssystems der Organi-
sation, es wird regelmäßig auf neu ent ste hen den Problemsituationen
angewandt, ohne die fortdauernde Brauch barkeit zu reflektieren (Schrey-
ögg & Kliesch-Eberl 2007). Die ehemals erfolgreiche organisationale Kom-
petenz verkehrt sich im schlimmsten Fall in ihr Gegenteil, nämlich in In-
kompetenz. Vor diesem Hintergrund steht jede Unternehmung vor einem
pfadtreibenden Dilemma: Weil sie momentan erfolgreich und opportun
sind, verstärkt und pflegt man die bestehenden Kompetenzen, anderer-
seits nährt sie genau damit potenziell den Misserfolg, nämlich die Verfes-
tigung eines Musters, das unter Umständen neuen Herausforderungen
nicht gewachsen ist. Als Beispiel kann hier auf den Niedergang einstmals
so erfolgreicher und kompetenter Unternehmen wie Polaroid, Rollei oder
auch Kodak verwiesen werden. Die aktuelle Misere von Sony lässt ähnli-
che Gründe vermuten.
eines Prozessergebnisses ändert, desto größer wird im Pro-
zessverlauf auch die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Prozess-
ergebnis am Ende realisiert wird. Aufgrund der positiven Rück-
kopplungseffekte sind pfadabhängige Prozesse in der zweiten
Phase nicht nur selbstrestriktiv und gerichtet, sondern weisen
auch eine Tendenz zu einem stabilen Prozessergebnis auf.
Denn ab einem bestimmten Zeitpunkt wird aufgrund der ste-
tigen Wahrscheinlichkeitsverschiebung zugunsten eines be-
stimmten Prozessergebnisses die Realisation eines alternativen
Ergebnisses immer unwahrscheinlicher. Die sich selbstver-
stärkenden Prozesse sind also die ausschlaggebenden Treiber
der Pfadentwicklung. Will man den Prozess der Entstehung von
Pfadabhängigkeit nachvollziehen, muss man diese Mechanis-
25
OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2013 Langfassung — exklusiv für das Online-Archiv
Georg Schreyögg | In der Sackgasse | Schwerpunkt | Reflexion
keit zugunsten eines bestimmten Prozessergebnisses. Auf-
grund ihrer selbst verstärkenden Prozessdynamik ist der
Prozess in der zweiten Phase nicht mehr so offen wie in der
ersten Phase. Er wird vielmehr in seinem Verlauf nun pro-
babilistisch und weist eine inhärente Tendenz zur Stabili-
sierung auf. Der Handlungsspielraum verengt sich, es sind
aber noch andere Lösungen möglich.
• DurchweitereSelbstverstärkunggerätderPfadschließlich
in ein Lock-in, so dass der weitere Prozessverlauf determi-
nistische Züge annimmt: Das Prozessergebnis, welches sich
mit Beginn der dritten Phase eingestellt hat, wird verfestigt.
Das Entscheidungsfeld ist jetzt mehr oder weniger geschlos-
sen, andere möglicherweise bessere Alternativen sind nicht
mehr verfügbar – entweder materiell (wie im Falle eins Tech-
nologiemonopols) oder kognitiv (wie im Falle von «Betriebs-
blindheit»).
Das Lock-in wird von dem Moment an ineffizient, in dem
eine bessere Alternative auftaucht, die wegen der Ultra-
Stabilität des Handlungssystems aber nicht mehr ergriffen
werden kann. Die Ineffizienz verstärkt sich, wenn in der Fort-
folge immer wieder bessere Handlungsalternativen auftau-
chen, die aufgrund des Lock-ins nicht ergriffen werden kön-
nen. Insofern verbindet sich mit Pfadabhängigkeit auch
in effizientes Hsndeln, wenn schon nicht manifest, so doch
zumindest prospektiv in dem Sinne, dass allfällige bessere
Alternativen nicht ergriffen werden können.
Zusammenfassend lässt sich sagen: Pfadabhängigkeit entsteht
also durch unvorhergesehene Ereignisse, die sich durch sich
selbstverstärkende Mechanismen verfestigen und schließlich
in ein (ineffizientes) Lock-in geraten. Je nach Phase gilt ein un-
terschiedliches Regime, eine Unterscheidung nach Phasen ist
deshalb für Analysen der Pfadabhängigkeit konstitutiv.
Organisationale Pfadabhängigkeit
Der Prozess der Pfadabhängigkeit lässt sich auch in Organisa-
tionen finden, und zwar auf unterschiedlichen Ebenen und in
unterschiedlichen Formen. Dabei sind vier Kernbereiche von
besonderer Bedeutung:
1. K r a f t de r Ro u ti n en
Routinen werden zu Pfaden, wenn sich bestimmte Handlungs-
abläufe, wie etwa Investitionsgenehmigungsverfahren, Abstim-
mungsregeln oder Budgetplanung, im Zeitablauf zu stabilen
Handlungsmustern herausformen und durch sich selbstver-
stärkende Prozesse verfestigen. Bekannt sind hier z.B. Studien,
die zeigen, wie sich die Unternehmen der schottischen Strick-
warenindustrie in ihrer Strategie nach anfänglichen Erfolgen
immer mehr auf ein- und dasselbe Produktprogramm mit dem-
selben Adressatenkreis verengten, bis schließlich ein Ausbruch
daraus nicht mehr für möglich gehalten wurde (vgl. Porac et al.
1995). Die Gefahr ist dort besonders hoch, wo anfänglich gro-
ße Erfolge erzielt werden, weil das Erfolgsmuster große Über-
zeugungskraft entfaltet und zu immer weiterer Reproduktion
drängt, allein schon wegen der Aussicht, dadurch immer weiter
steigende Erträge erzielen zu können («increasing returns»).
2. Org ani s a t o r isch e s Ler n e n
Organisationen neigen dazu, ihre Lernprozesse im Laufe der
Zeit zu standardisieren. Unterscheidet man grob zwischen ei-
nem explorativen, auf das Neue und Ungewöhnliche ausge-
richteten Lernen, und dem exploitativen, der Verfeinerung des
Bestehenden dienenden Lernen (March 1991), so zeigt sich im
Zeitverlauf immer wieder folgendes Muster: Unternehmen nei-
gen dazu, gestützt durch positive Rückkoppelungen, immer
mehr das standardisierte Lernen zu bevorzugen und das explo-
rative Lernen zu vernachlässigen. Der Unsicherheit der Erträge
bei explorativem Lernen stehen kontrastierend als Treiber die
besser kalkulierbaren und schneller erzielbaren Erträge des ex-
ploitativen Lernens gegenüber («routine drives out thinking»).
Es klingt paradox, empirisch besteht aber doch häufig die Ge-
fahr, dass selbst organisatorisches Lernen pfad abhängig wird.
3. Best Practices
Besonders schwer zu erkennen sind pfadartige Verfestigun-
gen, die auf der Basis erfolgreicher Praktiken herausgebildet
und verstärkt werden. Mit dem viel zitierten Sprichwort «suc-
cess breeds failure» wird der hier gemeinte Sachverhalt sehr
klar umrissen. Erfolgspraktiken werden in einem Unternehmen
begierig aufgegriffen, zu «best practices» erklärt und im Zuge
weiterer damit erzielter Erfolge verfestigt. Unbemerkt tritt (mög-
licherweise) ein Lock-in ein. Das wird erst in dem Moment
bemerkt, in dem gewandelte Verhältnisse andere Verhaltens-
muster und Taktiken erfordern, das Unternehmen aber wie
hypnotisiert an den alten festhält. Beispiele für diese Problema-
tik gibt es viele; man denke nur an die fatale Entwicklung des
Versandhauses Quelle, des einstmaligen Hardware-Giganten
IBM, des Bertelsmann Buchclubs oder auch der Kaufhauskette
Karstadt. Miller (1993) weist in diesem Zusammenhang auf die
«architecture of simplicity» hin. Hiernach geht der Pfad aus bil-
dungsprozess mit einer steten Vereinfachung von Problemlö-
sungsmustern und -architekturen einher, solange bis man da-
mit der Komplexität der dynamischen Umwelt nicht mehr Herr
werden kann. Dann ist es – wie aus der Insolvenzforschung
bekannt (Rindfleisch 2010) – möglicherweise schon zu spät.
4. « E sc a la t in g Co m mi t me nt »
Die Festlegung von Ressourcen in Form von Investitionen bringt
häufig den Sunk-cost-Effekt mit sich. Einmal getätigte Investi-
tionen sollen sich als richtig erweisen, also werden in der Fol-
26 Langfassung — exklusiv für das Online-Archiv OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2013
Reflexion | Schwerpunkt | In der Sackgasse | Georg Schreyögg
ge die vergangenen Investitionen als Bindung (commitment)
begriffen. Sich abzeichnende Misserfolge werden in der Ten-
denz dann nicht mehr zum Anlass genommen, das Investitions-
vorhaben in Frage zu stellen, sondern stärken das Bestreben,
durch erneute Investitionen in diesen Bereich die Richtigkeit
des ursprünglichen Vorhabens zu belegen. Vor dem Hintergrund,
dass niemand sein Gesicht verlieren möchte, wird immer ver-
bissener an dem einmal eingeschlagenen Weg festgehalten
und «gutem Geld schlechtes Geld hinterhergeworfen» – in der
Hoffnung, alles möge sich doch noch zum Guten wenden. Da-
bei ist allerdings zu beachten: Nicht jede Investition löst Pfad-
abhängigkeit aus. Zwar führt jede Investition zu einer gewissen
«Abhängigkeit», weil sie ein Unternehmen an die in der Ver-
gangenheit getroffenen Entscheidungen bindet und ja auch in
der Regel nur noch schwer rückgängig gemacht werden kann.
Von Pfadabhängigkeit spricht man jedoch erst dann, wenn
diese Bindung zu einer häufigen Wiederholung ähnlicher In-
vestitionen führt, obwohl die Erfolgsaussichten nicht mehr
hoch sind. Ein solcher Prozess bedarf mithin eines Critical
Junctures zur Initialisierung eines Selbstverstärkungsprozes-
ses. Ansonsten ist es eine schlichte Fehlentscheidung.
Eine andere Dimension, auf die in Pfadabhängigkeitsanaly sen
vielfach hingewiesen wird, ist die Stabilisierung durch Macht;
gemeint sind Verhaltensstandardisierungen, die durch Einsatz
von Macht und daraus folgende Abhängigkeiten herbeigeführt
wurden. Zu denken ist hier an schiere Herrschaftsausübung und
den daraus fließenden Druck zu konformem Ver halten und
stabilen Handlungsmustern, oder auch an verstetigte Prozesse,
die durch asymmetrische Informationsverteilung und darauf
bezogene opportunistische Strategien der Akteure bestimmt
sind (z.B. Festhalten an Bonuszahlungen, auch im Falle des
Misserfolges). Es sei allerdings darauf hin gewiesen, dass sich
die typische Erklärung von Stabilität durch Machteinflüsse
deutlich von der Erklärung durch Pfadab hän gigkeit unter-
scheidet. Machtbestimmte Prozesse lassen sich in der Regel
durch die Interessen der Machthaber und deren Zugriffsmög-
lichkeit auf die verfügbaren Ressourcen hinreichend erklären;
Der DRAM-Pfad bei Intel
Intel hatte — wie man heute weiß — großes Glück mit dem DRAM-Markt austritt.
Zum Zeitpunkt des Verlassens dieses langjährigen strategisch-technologi-
schen Pfades war die Entwicklung aber keineswegs so klar bestimmt, wie sie
heute erscheinen mag. Das Verlassen des DRAM-Pfades bei Intel zeigt einen
für die Frage der Pfadauflösung besonders interessanten Entwicklungsver-
lauf. Man sieht schnell von wie vielen Zufällen und unbeabsichtigten Neben-
wirkungen ein solcher Prozess abhängt.
Intel war 1969/70 in den Arbeitsspeicher-Markt eingetreten. Bereits 1972 wur-
de das Unternehmen Weltmarktführer und ca. 90% des Konzern-Umsatzes
wurde mit DRAM-Speicherbausteinen getätigt. Der enorm angewachsene
Bedarf an Arbeitsspeicher verschob den strategischen Schwerpunkt weg von
dem Innovationswettbewerb hin zu einem Kosten- und Preiswettbewerb. Mit
der Folge, dass Investitionen in die Fertigungstechno logie und das Manage-
ment von Massenproduktion das Erringen von Wettbewerbsvorteilen be-
herrschten. Intel versuchte, durch immer wieder neue leistungsfähigere Ar-
beitsspeicher die alte Innovations-Marktführungs position zurückzuerobern,
dies gelang jedoch immer weniger. Der Marktanteil verfiel ab 1974 zuneh-
mend zugunsten anderer Massenhersteller.
Die Unternehmensstrategie blieb jedoch weiterhin am Ausgangserfolg
orientiert: DRAM sollte trotz der Marktanteilsverluste der «Technologietrei-
ber» des Unternehmens bleiben. Man sah in DRAM nicht nur ein Produkt, son-
dern eine Kerntechnologie oder sogar die Kernkompetenz des Hauses. Trotz
des dramatischen Marktanteilverfalls sollte deshalb die ein geschlagene
Strategie nicht verlassen werden. Es wurden vielmehr Maßnahmen zum Aus-
bau und zur Rückeroberung der Marktführerschaft ergriffen. Man befürchte-
te ansonsten auch einen massiven Identitätsverlust. Parallel zu diesem stra-
tegischen Kurs hatte das Unternehmen jedoch auch Mikroprozessoren und
EPROMs (erasable programmable read only memory) in das Produktpro-
gramm aufgenommen. Beides waren mehr oder weniger zufällige Nebenpro-
dukte der DRAM-Forschung. Alle drei Produkte: DRAM, EPROM und Mikropro-
zessoren wurden zunächst auf denselben Anlagen gefertigt. Die Leiter der
acht Werke waren gehalten, das Produktprogramm für jeden Maschinenan-
lauf unter der Zielsetzung der Maximierung des Deckungsbeitrages zu opti-
mieren. Diese operative Zielvorgabe führte (ungewollt) zu einer graduellen
Veränderung der Fertigungsstruktur: Das hoch profitable Innovations- und
noch Nischenprodukt Mikroprozessoren gewann immer mehr Raum im Ver-
gleich zu dem DRAM-Produkt, d.h. die Produktionskapazitäten wurden immer
mehr für die Mikroprozessoren genutzt. 1984 produzierte nur noch eines der
acht Werke DRAMs; bedingt durch die kurzfristige Kapazitätsplanung und das
gestiegene Durchsetzungsvermögen der Fertigungsbereiche löste sich der
DRAM-Schwerpunkt — im offenen Widerspruch zum verfestigten strategi-
schen Plan — immer mehr auf. Das Top-Management beharrte dennoch auf
dem DRAM-Plan. Die Werkleiter bauten jedoch im Zuge der einzelnen Investi-
tionsantragsverfahren den Mikroprozessorschwerpunkt lokal Stück für
Stück weiter aus.
Als zum Jahresende 1984 die Entscheidung anstand, in eine Großanlage
für die DRAM-Fertigung zu investieren, um die Stückkosten gravierend zu
senken, sah das Top-Management keinen anderen Weg mehr, als den einge-
schlagenen strategischen Pfad zu verlassen, der DRAM-Pfad hatte sich mehr
oder weniger unter der Hand — primär aus fertigungsökonomischen Über-
legungen heraus — aufgelöst. Intel entwickelte sich zum reinen Prozessor-
Unternehmen.
27
OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2013 Langfassung — exklusiv für das Online-Archiv
Georg Schreyögg | In der Sackgasse | Schwerpunkt | Reflexion
zudem sind sie ihrem Charakter nach inten tio nal und nicht
emergent. Evidentes Beispiel hierfür liefert die Bürokratiethe-
orie und das machtbezogene Handeln innerhalb der durch
die bürokratischen Strukturen gesatzten Ordnung. Freilich
gibt es davon auch immer wieder Abweichungen. So können
sich z.B. mikropolitische Prozesse bilden, die den Akzent auf
die Aushandlung der Machtordnung setzen. Hier wäre jedoch
im Einzelfall zu prüfen, ob in solchen Fällen Entwicklungs-
verläufe zu beobachten sind, die den oben beschriebenen
Phasen der Pfadabhängigkeitstheorie
Insgesamt zeigen vorstehende Überlegungen, dass seitens
der Pfadabhängigkeitstheorie zahlreiche Anschlussstellen zu
Stabilisierungstheorien aller Art bestehen. Eine Differenz tritt
jedoch umso deutlicher zutage, je konsequenter man auf die
Merkmale der oben dargelegten Theorie der Pfadabhängigkeit
und ihre konstitutiven Elemente als Folie verwendet.
Pfadbrechung
Das Faktum der Pfadabhängigkeit konstatiert zunächst ein-
mal nur das Ergebnis eines Verfestigungsprozesses in Hand-
lungskontexten (sei es auf materieller und/oder kognitiver Ebe-
ne). Mit der bloßen Feststellung der Pfadabhängigkeit wird sich
indessen kein Praktiker abfinden wollen. Der Befund wirft
viel mehr sofort die Frage auf, ob und inwieweit der Entste-
hung und Verfestigung von Pfaden entgegen gewirkt werden
kann. «Verriegelte» Verhaltensmuster (Lock-ins) stellen in der
Konsequenz auf vielfache Weise gravierende organisatorische
Pro bleme dar, die unmittelbar nach den Möglichkeiten des
Fliehens aus der Umklammerung von Pfaden oder weiterge-
hender des Brechens von Pfaden fragen lassen.
Pfade sind das Ergebnis sozialer Handlungszusammenhän ge
und keine Naturgewalten; in diesem Sinne sind sie hergestellt
und können deshalb niemals für immer gelten. Irgendwann
löst sich jeder Pfad wieder auf: Die Kultur ändert sich, die Vor-
aussetzungen werden andere, der Lebenszyklus eines Produk-
tes geht zu Ende usw. Ein interessantes und instruktives Bei-
spiel einer solchen emergenten Pfadauflösung stellt der von
Burgelman (1994) rekonstruierte strategische Entscheidungs-
prozess bei Intel Corp. dar.
Mit einer solchen Art von nicht geplanter oder zufälliger
Pfadauflösung wird man sich jedoch nicht begnügen können.
Ja mehr noch, sich mit der Gewissheit zu trösten, dass sich al-
le Pfade irgendwann einmal auflösen, wäre aus Sicht des Ma-
nagements fatal, denn niemand vermag zu sagen, wann die-
ser Bruch eintreten wird. Der QWERTY- Pfad hält nun schon
über 130 Jahre und es ist kein Ende absehbar. Wollten Organi-
sationen tatsächlich in Fällen von Pfadabhängigkeit so lange
warten, bis der Pfad von allein bricht, kann es gut sein, dass
sie längst vorher Insolvenz anmelden müssen, ehe sie in den
Genuss dieses Ereignisses kommen.
Intentionale Pfadbrechung
Pfadbrechung bedeutet zunächst einmal die Wiederherstel-
lung der Handlungsfähigkeit. Die Organisation muss in die La-
ge versetzt werden, wieder bessere Alternativen zu ergreifen.
Eine intentionale Pfadbrechung ist nicht ohne eine Pfaderklä-
rung möglich, d.h. ohne eine Analyse der Logik und Dynamik
des in Frage stehenden Pfades. Dies ist vor allem deshalb von
so großer Bedeutung, weil die Entstehung von Pfaden sich
nicht einem Plan verdankt, sondern im Wesentlichen unge-
plant, auf emergentem Wege geschieht. Eine Theorie der Bre-
chung von Pfaden kann also sinnvoll nur auf eine Theorie der
Pfadentstehung aufsetzen, die die Erklärung des betreffen den
Pfades anleitet. Eine spezielle Theorie der Pfadbrechung liegt
bisher nicht vor. Es liegt jedoch nahe, hier Anschluss an die
Theorien der Organisationsentwicklung und der Organisa-
tionalen Transformation zu suchen. In der Zusammenschau
könnte man im Wesentlichen die folgenden drei Ansätze un-
terscheiden (Sydow, Schreyögg & Koch 2009):
Di s ku rs i v e A n sä t z e
Die diskursiven Ansätze basieren im Wesentlichen auf der
Idee, dass durch Einsicht, d.h. durch Reflektion der aufgedeck-
ten Pfadabhängigkeit und die sie verursachenden Mechanis-
men, eine Öffnung geschieht. Das Prinzip ist ähnlich wie in der
Psychoanalyse, wo ja auch mit Hilfe des Therapeuten («Be ob-
achters») trotz aller Widerstände unbewusst liegende patholo-
gische Pfade herausgearbeitet werden, um sie einer Reflektion
zufüh ren zu können. Verfestigungen, die in Organisationen
meist mit Defensiv-Routinen von Veränderungen abgeschirmt
werden, treten durch die analytische Erklärung in den Bereich
des Moda len und relativieren auf diese Weise das scheinbar
Unabänder liche. Durch das Aufzeigen der Mechanismen der
Entstehung und Verfestigung in Organisationen wird das bis-
herige Framing der Handlungsmuster gewissermaßen in Be-
wegung gesetzt.
Ve rh a lt e ns be z og en e An sä t ze
Das Gros der Ansätze zur Organisationsentwicklung (OE) zielt
auf eine andere Ebene. Hiernach sind pathologische Verfesti-
gungen im Wesentlichen durch sich selbst verstärkende emo-
tionale und organisationale Widerstände gegen Änderungen
abgesichert. Öffnende Maßnahmen müssen dementsprechend
die emotionalen und organisationalen Verstärkungsspiralen
außer Kraft setzen. Im neuerdings so sehr in den Vordergrund
gerückten Change Management wird dazu nicht selten auf die
Kraft neuer faszinierender Führungspersönlichkeiten verwie-
sen, die ein System aus seinen Verkrustungen herausreißen und
einer Transformation zuführen sollen (Bass 1998). Pfadbre-
chung könnte man sich dann analog als Transformation durch
das Auswechseln der zentralen Führungskraft vorstellen. Häu-
fig praktiziert wird dieser personelle Ansatz ja im Bereich des
28 Langfassung — exklusiv für das Online-Archiv OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2013
Reflexion | Schwerpunkt | In der Sackgasse | Georg Schreyögg
Profifußballs, wo man versucht, festgefahrene Handlungsmus-
ter durch einen neuen charismatischen Trainer zu lösen.
Sy ste m i sc h e An s ä tze
Einen der Pfadtheorie deutlich näheren Weg gehen die soge-
nannten Systemischen Ansätze, die auf Einsichten der Kom-
munikationstheorie (Watzlawick, Beavin & Jackson 2011) und
der Systemtheorie aufbauen. Ausgangspunkt sind hier ebenso
wie in der Pfadtheorie durch selbstverstärkende Mechanismen
verfestigte pathologische («ineffiziente») Handlungsmuster, die
in rekursiven Schleifen verteidigt werden. Die pathologische
Dynamik solcher Systeme ist ähnlich wie im Falle der Pfadab-
hängigkeit schwer aufzulösen – jedenfalls nicht durch diskur-
sive oder verhaltensbezogene Interventionen. Den konsequen-
testen Weg geht in diesem Zusammenhang die Mailänder
Schule von Mara Selvini Palazzoli, die die zirkulären Verfesti-
gungen in paradoxe Strukturen eingebettet sieht und mit der
These arbeitet, dass in Paradoxien gefesselte Verfestigungen
nur durch Gegenparadoxien gelöst werden können (Selvini Pa-
lazzoli et al. 1995). Analog ginge es in der Pfadbrechung dann
darum, die alten Spielregeln mit Hilfe von Gegenparadoxien
außer Kraft zu setzen («Breaking the code»).
Erstrebenswerter aus der Perspektive des Managements sind
aber Interventionen, die früher ansetzen, indem sie die Bildung
von Pfadabhängigkeit rechtzeitig zu erkennen trachten – so
recht zeitig, dass ein Lock-in verhindert werden kann. Dieses Ziel
kann mit einem gezielten Pfadmonitoring angestrebt werden.
Pfadmonitoring
Die Leitfragen, die sich dem Pfadmonitoring stellen, sind:
• WobildensichPfade?InwelchenAbteilungen,welchenGe
schäftsbereichen, welchen Strategien? In welchen Tech no-
lo gien? usw.
• WieweitistdiePfadBildungnochvoneinemLockinent-
fernt?
• LassensichbereitsSelbstverstärkungsprozesseerkennen?
• Wiekannmansiestoppenbzw.verändern?Etc.
Vom Grundsatz her geht es dabei um ein Beobachtungsmo-
dell, das zwischen zwei Funktionsebenen unterscheidet: der
konkreten Ebene der Pfadentstehung mit ihrer inhärenten Dy-
namik und einer Beobachtungsebene, die eine potenzielle Ent-
wicklung von Pfadabhängigkeit frühzeitig durch Monitoring
zu identifizieren versucht. Abbildung 2 verdeutlicht das Prin-
zip des Pfadmonitoring (in Anlehnung an Schreyögg & Kliesch-
Eberl 2007). Die dabei leitende Überlegung ist, dass sich in
Diensten der Effizienz einerseits Increasing Returns und Netz-
effekte ausbilden und entfalten können. Die Nutzung dieser
Vorteile setzt voraus, dass eine limitierte Anzahl von Problem-
lösungsprozeduren bzw. Entscheidungen wiederholt Anwen-
dung findet, während mögliche Alternativen zwangsläufig aus-
geschlossen werden. Andererseits müssen die sich daraus er-
gebenden Risiken der Herausbildung einer Pfadabhängigkeit
in Schach gehalten werden.
Die Aufgabe des Pfadmonitorings besteht darin, Indikatoren
des Entwicklungsprozesses von Pfaden sensibel zu beobachten
und fortlaufend die Risiken einer möglichen Herausbil dung
von Pfadabhängigkeit abzuschätzen. Für die Beobachter und
die Unternehmen bedeutet dies, dass sie sich die Pfad pers pek -
tive zu Eigen machen müssen. Sie bildet die Referenz, vor deren
Hintergrund beobachtete Ereignisse pfadbezogene Relevanz er-
halten. Sie ermöglicht in diesem Sinne durch Einordnung in den
Rahmen der Theorie der Pfadabhängigkeit ein «Sensemaking».
Das Pfadmonitoring lässt sich in einem engeren und wei-
teren Sinne strukturieren. Zunächst einmal liegt der Fokus auf
einem konkreten Prozess der Pfadbildung. Hier gibt es auch
für das Pfadmonitoring konkrete Beobachtungspunkte, die
sich aus der Sache heraus ergeben; so wird zum Beispiel die
Entwicklung einer bestimmten Strategie oder eines bestimm-
ten Vertriebsweges beobachtet. Neben diesen unmittelbaren
Beob achtungspunkten gibt es immer auch überraschende Ent-
wick lungen, die für die Pfadbildung oder die Pfadbeschleuni-
gung von großer Bedeutung sein können und deshalb eben-
falls mit beobachtet werden müssen. Letztgenannte Monito-
ringaufgabe erscheint auf den ersten Blick paradox, denn nach
herkömmlicher Auffassung bedarf es ja klarer Indikatoren, um
eine Beobachtungstätigkeit überhaupt in Gang setzen zu kön-
nen. Hier wird dagegen ein allgemeines Monitoring vorge-
schlagen. Dass die praktische Handhabung eines solchen allge-
meinen Pfad-Monitorings dennoch nicht unmöglich ist, lässt
mit folgender Einsicht begründen:
Bedrohliche Signale vereindeutigen sich in der konkreten Si-
tuation in Gestalt von Krisen (Luhmann 1973: 328). Damit wird
es möglich, das Risiko der Pfadbildung zusätzlich auf allge-
meiner Ebene durch Beobachtung von allfälligen Krisensigna-
len zu begrenzen. Unter dem Druck der Situation muss dann
freilich zumeist rasch gehandelt werden. Es muss deshalb das
Bestreben sein, durch Frühwarninstrumente oder durch ein
«Issue-Management» die bezeichneten Krisensignale in einem
frühen Stadium aufzufangen, um noch einen hinreichenden
Handlungsspielraum für die Gegensteuerung sicherstellen zu
können. Ergibt die Analyse der Monitoring-Signale, dass es be-
reits zu einem Lock-in gekommen ist, so stellt sich die Frage,
ob und ggf. wie eine solche Pfadabhängigkeit wieder gebrochen
werden kann. Man kann den Erfolg einer solchen Intervention
daran messen, dass es wieder mindestens eine effizientere Al-
ternative gibt, die ergriffen werden kann.
O r g a n i s a t i o n d e s P f a d m o n i t o r i n g s
Wo soll die Aufgabe des Pfadmonitorings in einem Unterneh-
men angesiedelt werden? Häufig wird vorgeschlagen, die Akti-
29
OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2013 Langfassung — exklusiv für das Online-Archiv
Georg Schreyögg | In der Sackgasse | Schwerpunkt | Reflexion
vitäten zu bündeln und sie einer neu zu schaffenden zentra-
len Stabsabteilung (Vorstandsstab) zu übertragen, also dem
Prinzip der Aufgabenspezialisierung und -zentralisation zu fol-
gen. Diese organisatorische Lösung ist hier jedoch wenig ge-
eignet. Der Vorschlag setzt voraus, dass das Pfadmonitoring aus
den täglichen Handlungs- und Informationsprozessen ausge-
glie dert und einem Expertenteam überantwortet werden kann.
Die Beobachtungen zur Bildung potenzieller Pfadabhängig-
keit fallen jedoch unvorhersehbar an den unterschiedlichsten
Stellen in einem Unternehmen an. Sie sind häufig auch nur
durch direkte Beobachtung der Prozesse, der Technologieent-
wicklung, der Konkurrenten usw. zu gewinnen, was eine Vor-
ortbeobachtung voraussetzt.
Das Pfadmonitoring ist eine Aufgabe, die im Kern nur de-
zentral von Mitarbeitern in den verschiedenen Teilen des Un-
ternehmens, die aus ihrer alltäglichen Interaktion über ent-
sprechendes Wissen und Urteilskraft verfügen, effektiv erbracht
werden kann. Diese Vorteilhaftigkeit einer dezentralen Lösung
bezieht sich aber nicht nur auf die Informationsaufnahme,
sondern auch auf deren Interpretation und eine erste Ein-
schätzung der Pfadrelevanz von Beobachtungen. Letzteres ist
schon deshalb erforderlich, weil ansonsten ohne Filterung zu
viele Informationen in das Reporting einfließen würden.
Die Bewertung der aufgenommenen Informatio nen muss
als ein offener Prozess gesehen werden, lassen doch die Beob-
achtungen breiten Raum für unterschiedliche Interpretatio-
nen und Relevanzeinschätzungen. Deshalb sollte eine Orga-
nisation bestrebt sein, Validierungsverfahren für die Eindrü-
cke der Informationsempfänger einzurichten. Das können
Expertenzirkel sein, denen die Informationsinterpretationen
vorgelegt werden oder auch ein persönliches Netzwerk, das
sich einzelne Mitarbeiter zu ihrer Informationsabklärung ein-
richten. Erinnert sei in diesem Zusammenhang an die vieler-
orts eingesetzten «Communities of Practice», die nicht selten
genau solche Validierungsaufgaben übernehmen.
Ab einem bestimmten Zeitpunkt wird die Frage zentral, an
welcher Stelle letztlich über das Vorliegen einer bedrohlichen
Pfadentwicklung und entsprechenden Konsequenzen entschie-
den wird. Dies wird in der Mehrzahl der Fälle der Vorstand
oder die Bereichsleitung sein.
Monitoring-Kultur
Unabhängig aber von der Frage, wie der Beobachtungs- und
Validierungsfluss zu organisieren ist, setzt ein effektives Pfad-
monitoring die Kenntnis und ein weithin geteiltes Verständnis
der Pfadbildung voraus. Daneben gilt es aber auf eine ganz
wichtige weitere Voraussetzung jeder effektiven Pfadmonito-
rings hinzuweisen, nämlich die Schaffung einer Kultur, die zu
einer solchen Selbstkritik, wie es das Pfadmonitoring verlangt,
ermutigt. Eine solche kritikfähige Organisationskultur zeich-
net vor allem durch folgende Merkmale aus (vgl. Nystrom &
Starbuck 1984). :
• DurchlässigeKommunikationsstrukturen(geringeSchwellen
ängste, unkomplizierte Meldewege, etwa über E-Mail usw.),
• AkzeptanzvonNeinsagern(kein zu starker Konformitäts-
druck, Ermunterung zu Zivilcourage usw.),
Abbildung 2
Pfadmonitoring als fortlaufender Prozess
Pfadmonitoring
t0t1t2t3t4t5
. . .
30 Langfassung — exklusiv für das Online-Archiv OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2013
Reflexion | Schwerpunkt | In der Sackgasse | Georg Schreyögg
• Mut,eingeschliffeneDenkmusterinFragezustellen(«Quer
denken» erlaubt).
• KeineBestrafungfürÜberbringerschlechterNachrichten.
Die Weitergabe von Analysen beginnender oder manifester
Pfad abhängigkeit bereitet in der Praxis häufig viel größere
Schwierigkeiten als gemeinhin vermutet wird. Man darf nicht
vergessen, dass die Konstatierung einer Pfadabhängigkeit ten-
denziell auf Ablehnung stoßen wird; man empfindet die Ana-
lyse als Zumutung, als Frechheit oder als Kränkung. Es wird ja
jahrelang geübte Praxis kritisiert und sogar als schädlich aus-
gewiesen. Neben bürokratischen Hemmnissen (Einhaltung des
Dienstweges, Formularwesen usw.) sind es nicht selten auch
Fragen der Macht (Wer hat das Recht, unsere Praktiken in Fra-
ge zu stellen?), die einem regen Monitoring entgegenwirken
können.
Eine weitere, häufig anzutreffende Einschränkung bei sol-
chen Monitoringprozessen sind gegenseitige Rücksichtnahmen;
man möchte niemanden «anschwärzen» oder man fürch tet sich
vor «Vergeltungsschlägen», wenn die kritische Analyse lange
bewährter Praktiken im Hause publik gemacht werden. Die
Revision eines lange bewährten Geschäftsmodells oder einer
Technologie (vgl. den oben kurz rekapitulierten DRAM-Fall)
wird ja nicht selten als Niederlage gesehen oder als Triumph
der Kritiker. Beides setzt nicht selten eine rivalisierende Dyna-
mik frei, die ein frei fließendes Pfadmonitoring erdrosseln kann.
Dies verweist nachhaltig darauf, dass nicht vergessen werden
darf, was das Pfadmonitoring bedeutet: Die Selbstbeobach-
tung von Organisationen, also Orten mit vielen Menschen,
Gruppen und Allianzen mit allen damit verbundenen Dyna-
miken und Sensibilitäten.
Die Ausarbeitung dieses Artikels fußt in Teilen auf meinem Text:
«Wie Unternehmen pfadabhängig werden» aus der Workshop-
Dokumentation: «Technologische und strategische Pfade» hrsg.
von der Daimler-Benz-Stiftung, Berlin 2008.
Prof. Dr.
Georg Schreyögg
Freie Universität Berlin, Fachbereich
Wirtschaftswissenschaft, Institut für
Management
Kontakt:
info@fu-schreyoegg.de
Literatur
• Arthur, W. B. (1989). «Competing technologies, increasing returns,
and lock-in by historical events.» Economic Journal, 99(394), 116—131.
• Bass, B. M. (1998). Transformational Leadership: Industry, Military
and educational Impact. Lawrence Erlbaum Associates.
• David, P. A. (1985). «Clio and the economics of QWERTY.»
The American Economic Review, 75(2), 332—337.
• Leonard-Barton, D. (1995). Wellsprings of knowledge. Harvard
Business Review Press.
• Luhmann, N. (1973). Zweckbegriff und Systemrationalität. Suhrkamp.
• March, J. G. (1991). «Exploration and exploitation in organizational
learning.» Organization Science, 2(1), 71—87.
• Miller, D. (1993). «The architecture of simplicity.» Academy of
Management Review, 18(1), 116—138.
• Nystrom, P. C. & Starbuck, W. H. (1984). «To avoid organi zational
crisis - unlearn.» Organizational Dynamics, 13(1), 53—65.
• Porac, J. F., Thomas, H., Wilson, F., Paton, D. & Kanfer, A. (1995).
«Rivalry and the Industry Model of Scottish Knitwear Producers.»
Adminstrative Science Quarterly, 40(2), 203—227.
• Rindfleisch, H. (2010). Insolvenz und Rigidität: Eine theoretische und
empirische Ursachenanalyse auf Basis von Insolvenzplänen. Gabler.
• Schreyögg, G. & Kliesch-Eberl, M. (2007). «How dynamic can
organizational capabilities be? Towards a dual-process model of capa-
bility dynamization.» Strategic Management Journal, 28(9), 913—933.
• Schreyögg, G. & Sydow, J. (2010). «Organizing for Fluidity?
Dilemmas of New Organizational Forms.» Organization Science, 21(6),
1251—1262.
• Selvini Palazzoli, M. et al. (1995). Hinter den Kulissen der Organi-
sation (6. Aufl.). Klett-Cotta
• Sydow, J., Schreyögg, G. & Koch, J. (2009). «Organizational
path dependence: Opening the black box.» Academy of Management
Review, 34(4), 689—709.
• Watzlawick, P., Beavin, J. H. & Jackson, D. D. (2011). Menschliche
Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien (12. Aufl.). Huber.
