Aporte de Oriente a las empresas de Occidente Sun Tzu un clásico de la estrategia

Abstract

RESUmEn Quienes no hayan escuchado el nombre Sun Tzu podrían imaginar muchas cosas sobre quién es esa persona. Sun Tzu es un general oriental que escribió su libro El arte de la guerra hace más de 21 siglos. Es un libro que a través de la narración de situaciones propias de un ejército enseña a las empresas a enfrentarse a un mercado complejo mediante la formulación, selección e implementación de la estrategia. Este artículo hace una interpretación de los 13 capítulos, buscando que aquellos que se encuentran al frente de una empresa cuenten con una lectura que les permita encontrar elementos para asegurar la perdurabilidad de su organización. Palabras clave: estrategia, perdurabilidad. abStRact Who have not listened the name "Sun Tzu" could imagine a lot of things on who is that person. Sun Tzu is an oriental general that wrote the book: The art of war 21 centuries ago. In this book, Sun Tzu teaches to the organizations to face a complex market by means of the formulation, selection and implementation of the strategy through the narration of situations

Full text

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Hugo Alberto Rivera R., Carlos Hernán Pérez G., Marleny Natalia Malaver R.
Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 6 (12): 117-140, junio de 2007
* Economista empresarial de la Universidad Autónoma de Manizales; MBA de la Universidad Exter-
nado de Colombia; estudiante del doctorado en administración de la Universidad de los Andes;
profesor principal de carrera de la Facultad de Administración de la Universidad del Rosario.
hurivera@urosario.edu.co.
** Administrador de Empresas de la Universidad Externado; magíster en docencia universitaria, Uni-
versidad del Rosario; candidato a doctor en Ciencias de la educación RUDE Colombia; profesor de
planta de la Facultad de Administración de la Universidad del Rosario. chperez@urosario.edu.co
*** Abogada de la Universidad del Rosario; especialista en gerencia de negocios internacionales, Uni-
versidad del Rosario; estudiante de la maestría en dirección y gerencia de empresas.
nath_malaver@yahoo.com.
Aporte de Oriente a las empresas
de Occidente
Sun Tzu un clásico de la
estrategia
Hugo Alberto Rivera Rodríguez*
Carlos Hernán Pérez Gómez**
Marleny Natalia Malaver Rojas***
Recibido: abril de 2007 - Aprobado: mayo de 2007
RESUMEN
Quienes no hayan escuchado el nombre Sun Tzu podrían imaginar muchas cosas sobre quién
es esa persona. Sun Tzu es un general oriental que escribió su libro El arte de la guerra hace
más de 21 siglos. Es un libro que a través de la narración de situaciones propias de un ejército
enseña a las empresas a enfrentarse a un mercado complejo mediante la formulación, selección
e implementación de la estrategia. Este artículo hace una interpretación de los 13 capítulos,
buscando que aquellos que se encuentran al frente de una empresa cuenten con una lectura
que les permita encontrar elementos para asegurar la perdurabilidad de su organización.
Palabras clave: estrategia, perdurabilidad.
ABSTRACT
Who have not listened the name “Sun Tzu” could imagine a lot of things on who is that
person. Sun Tzu is an oriental general that wrote the book: The art of war 21 centuries ago.
In this book, Sun Tzu teaches to the organizations to face a complex market by means of the
formulation, selection and implementation of the strategy through the narration of situations

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1. INTRODUCCIÓN
La gestión de las empresas tomó una
perspectiva diferente con los textos
de Chandler (1962), Andrews (1965,
1971). En éstos se reexiona sobre la
importancia de la estrategia para la
empresa, su impacto en la estructura,
el proceso de toma de decisiones
de largo plazo y las funciones del
ejecutivo, etc. Dichos textos dieron
origen al campo de estudio de la
dirección estratégica y su impacto
en la empresa. Es importante indicar
que la gestión como sistema social,
como proceso de toma de decisiones,
o la gestión frente al entorno, no
ha quedado relegada a un segundo
plano, pero esta nueva forma de
comprender la gestión, unida al for-
talecimiento de compañías como el
Boston Consulting Group le dieron a
esta perspectiva un auge mayor. Sin
embargo, aun cuando es innegable
que el texto de Chandler, Strategy
and Structure,1 es un clásico de la
estrategia y debe ser trabajado en
todo curso sobre el tema, no es su-
ciente para comprender los orígenes
de la estrategia y se hace inevitable
1 Texto escrito en forma de relato de cuatro de
las más grandes compañías de Estados Unidos
hasta 1950.
estudiar El arte de la guerra de Sun
Tzu, libro que, a través de un relato
lleno de pasajes de alta profundidad,
permite reexionar sobre el propó-
sito de la estrategia e la vida de la
empresa.
Al realizar una revisión rápida del
índice de dicho libro, encontramos
una serie de nombres que hacen re-
ferencia a la guerra. Para un lector
desprevenido el libro pudiera no ser
atractivo, debido al tema desarrolla-
do; sin embargo, lo interesante en
el es que está escrito para descubrir
que una empresa debe evitar entrar
en confrontación directa con alguien,
evitar el desperdicio de recursos y
habilidades, esforzarse en adquirir
ventajas sostenibles, y de esta forma
generar rentabilidad. El libro, adi-
cionalmente, apoya el camino estra-
tégico basado en la utilización de la
inteligencia y la sagacidad mediante
maniobras,2 trucos o estratagemas
para aventajar a los demás.
El presente documento tiene como
propósito acercar a aquellos intere-
2 Mintzberg desarrolla el tema de las cinco pes
de la estrategia, siendo una de ellas la estra-
tegia de ploy, entendida al igual que Sun Tzu
como una maniobra, truco o estratagema para
alcanzar los resultados.
characteristic of an army. This article makes an interpretation of the 13 chapters, looking for
that those that are to the front of a company have a reading that allows them to nd elements
to assure the survival of its organization. Survival that implies sustainable nancial results
and adaptation to the turbulent environment
Key words: Strategy. Sun Tzu, Turbulent environment.

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sados en el tema de la estrategia a los
pensamientos de Sun Tzu, realizar
una reinterpretación de su obra en
un contexto empresarial movido cada
vez más por el caos y la compleji-
dad, y desarrollar las dos alternativas
de competencia derivadas del libro:
cooperación y competencia. Si el
camino seleccionado es el segundo
es importante abstenerse de entrar en
una lucha directa y más bien hacer
uso de la inteligencia del director de
la empresa para salir adelante.
Para cumplir con el propósito se-
ñalado se abordará cada uno de los
capítulos, tomando algunas de sus
frases más representativas a manera
de ejemplo y de análisis complemen-
tario. Los autores sugieren para cada
uno de los capítulos un nuevo nombre,
diferente al encontrado en las diversas
versiones consultadas; además, se
incluyen algunas citas de pie de
página para indicar la explicación
de términos no encontrados en el texto
original de Sun Tzu pero que han sido
utilizados por diversos autores en lo
referente al análisis sectorial.
En la conclusión se busca relacionar
los nuevos nombres asignados a los
capítulos y efectuar una reexión
sobre el texto de Sun Tzu dentro de
una nueva forma de competencia
empresarial. Finaliza el artículo con
una tabla que incluye, para cada
capítulo, una serie de frases que per-
miten caracterizar el pensamiento de
dicho autor sobre el tema, unido a la
frase; una lista de temas relacionados
con la gestión empresarial y en la
última columna el nombre sugerido
para el capítulo.
2. LA INTERPRETACIÓN
Capítulo I
El capítulo uno del libro aborda los
lineamientos fundamentales que toda
empresa debe contar. Por ello, en
algunos de los textos encontramos
nombres como: criterios estratégicos,
estimaciones, lineamientos, etc.
¿Cuáles son
estos elementos
fundamentales de toda
empresa?
Cada uno de los elementos, depen-
diendo de la versión consultada, tiene
un nombre diferente, pero una idea
igual. El primero de ellos se conoce
como camino, vía, política, o tao, en-
tre otros; todos ellos signican lo mis-
mo: una directriz o razón de ser de la
empresa. En términos sencillos es
la misión que una organización debe
denir para alcanzar sus metas.
Después de la misión encontramos
el clima, las estaciones o las condi-
ciones atmosféricas. Sun Tzu habla
de la importancia del entorno ree-
jado en elementos ambientales para
lograr la victoria de su ejército. Para
una empresa, asimismo, el entorno
es un elemento fundamental, como

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quiera que hace falta interpretar
sus cambios repentinos y afrontar
aquellas variaciones esperadas o
inesperadas que se presentan.
Un tercer elemento se conoce como
el terreno o las disposiciones del
terreno, distancias, desplazamientos,
dimensiones, tema que es abordado
con gran profundidad por Sun Tzu en
dos capítulos posteriores, pero que de
antemano signica que el terreno para
la empresa es el mercado, pues es el
espacio en el que se enfrenta con sus
competidores, sitio en el cual se en-
cuentran sus clientes o compradores.
Entonces, es necesario conocer bien
sus dimensiones y características para
obtener mejores resultados y lograr
ventajas frente a los demás.
Un cuarto elemento es el mando, la
autoridad, el comandante o el general.
Al respecto es importante mencionar
la gura del director de la empresa,
aquella persona que la orienta y
piensa en cada momento cuál es la
mejor decisión para la empresa y
cada uno de sus miembros.
Finalmente, para completar este ca-
pítulo de lineamientos fundamentales
de toda empresa es necesario hablar de
la estructura, tema abordado como la
disciplina o el método dentro de un
ejército y que llevado a la empresa se
entiende como aquella coordinación
de actividades necesarias para lograr
los resultados, un diseño que permita
lograr la comunicación de órdenes y
actividades que deben desarrollarse.
Sobre los dos últimos elementos
mencionados vale la pena recordar
el pasaje del libro donde se narra la
historia del primer ejército femeni-
no, conformado por las concubinas
preferidas del emperador, mujeres
que ante las órdenes dadas por el
general Sun tzu hacían caso omiso.
En un segundo momento el general
repite las órdenes y al observar que
aún no se cumplen ordena dar a ellas
un paso adelante, y como signo de
castigo, para mantener la obediencia
como elemento fundamental de su
ejército las decapita. Una empresa
no llega a tales extremos; sin em-
bargo, la misión, el entorno y el mer-
cado son elementos que deben ser
articulados con una buena dirección
y una estructura pertinente.
Al realizar el análisis de cada uno de
los aspectos mencionados por Sun
Tzu como vitales para un ejército y
habiendo hecho una interpretación
de los mismos, el nombre que podría
darse al capítulo sería diagnostico es-
tratégico, justicado en que son cinco
las piezas vitales que toda empresa
debe tener para garantizar una larga
vida y, utilizando la analogía del ejér-
cito permanecer victoriosos, no sólo
ganando batallas sino guerras.
Capítulo II
“En medio de la batalla”, “hacer la
guerra” y otros nombres similares
dan inicio al segundo capítulo de
Arte de la guerra. La idea general es

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que una vez establecidos los linea-
mientos o criterios para el combate
se debe estar listo para obtener la
victoria, o de lo contrario se esquiva
el combate.
Son varios los temas encontrados
en este capítulo; no obstante, és-
tos pueden ser generalizados en
dos grandes categorías: recursos
y tiempo. ¿Por qué recursos? Si
bien Sun Tzu desarrolla toda una
historia alrededor de las dicultades
que tiene un ejército en materia de
provisiones al momento de enfren-
tarse a otro, es nuestra tarea mirar
esta situación en una empresa. Es
necesario, para lograr aventajar a un
competidor, encontrar aquellos re-
cursos escasos que generen activos
estratégicos diferenciadores; una
vez se cuente con ellos es impor-
tante mantenerlos e incrementarlos
como mecanismo para seguir siendo
una empresa rentable. Pero, ¿cómo
conseguir los recursos y cuáles de
éstos son necesarios? Pudiera in-
terpretarse que los recursos son los
clientes, proveedores empleados,
todos aquellos que hacen parte de
una organización y que por tanto
la afectan.
Un segundo tema es el de la duración
de una guerra: allí se indica que una
guerra debe ser corta para evitar,
entre otras cosas, la desmotivación
de los soldados, la escasez de comida
y provisiones, las enfermedades. En-
tonces, evitar las acciones prolonga-
das3 es el mandato de Sun Tzu. Con
esto lograba el éxito de sus ejércitos,
lo que se convierte en un mensaje
contundente para muchas empresas
que despilfarran recursos en enfren-
tamientos con otros competidores,
causando nalmente una erosión de
su rentabilidad. Se sugiere, por lo
tanto, que una empresa al enfrentarse
a un mercado busque alternativas
que le permitan obtener rápidamente
sus intereses, sin necesidad de dismi-
nuir sus provisiones o llegar tal vez a
padecer hacinamiento4, erosión de la
estrategia5 o de la perdurabilidad.6
3 Sun Tzu indica que las acciones deben ser
rápidas; sin embargo otros autores mencionan
que una guerra debe ser extensa para extenuar
al rival.
4 Es la patología estratégica encontrada en
los sectores estratégicos, caracterizada por los
siguientes síntomas: erosión de la rentabi-
lidad en el tiempo, tasa de mortalidad en
crecimiento, tasa de natalidad en disminución,
asimetrías nancieras y pérdida de ventajas de
largo plazo. Estos síntomas se presentan como
consecuencia de la imitación de las mejores
prácticas de otras compañías, tratando de ob-
tener resultados nancieros que les garanticen
perdurabilidad.
5 Es el estado al que llega una empresa cuando la
tasa de variación de la utilidad supera a la tasa
de variación de los ingresos, en una relación su-
perior a 3 a 1, de forma permanente. La empresa
tratando de lograr ingresos busca la eciencia
mediante reducción de costos.
6 Es el momento en el que la tasa de variación
de de los ingresos de una empresa supera a la
tasa de variación de de la utilidad en una rela-
ción superior a 3 a 1 de forma permanente. La
empresa no tiene problemas para vender, sin
embargo esta siendo ineciente internamente
y los márgenes son cada vez más bajos. Este
tipo de empresas tiene por lo tanto problemas
de administración de recursos.

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Los dos temas abordados en el ca-
pítulo dos pueden ser renombrados
como logística, entendida como
aquellas actividades realizadas por
una empresa para garantizar el apro-
visionamiento de materias primas, la
transformación de las mismas y su
proceso de distribución, en el menor
tiempo posible.
Algunos de los capítulos siguientes
y sus interpretaciones permiten ob-
servar que lo realizado en El arte de
la guerra es una ampliación de los
cinco elementos fundamentales que
todo ejército debe tener en cuenta
y que ya se han explicado en este
capítulo. Es posible que el lector
encuentre argumentos dentro de un
capítulo que ya fueron expuestos,
pero que entran a complementar,
o a debatir en algunos casos, lo
que se ha tratado de indicar en otro
pasaje.
Capítulo III
Una vez que se ha planeado y que se
han determinado aquellos elementos
necesarios para el aprovisionamien-
to y desplazamiento de las tropas,
Sun Tzu menciona la importancia
de planicar el asedio o la estrategia
ofensiva que permitirá obtener la
victoria. Para una empresa se hace
también necesario saber cómo en-
frentar a sus competidores, denir
una serie de pasos o acciones, ya
sean deliberados o emergentes, que
le permitan, de una manera acertada,
obtener los resultados y alcanzar
el tao (misión) ya discutido en el
capítulo I.
Para interpretar este capitulo se hace
uso de esta reconocida frase “Si
conoces a los demás y te conoces a
ti mismo, ni en cien batallas corre-
rás peligro”. Todo tipo de empresa
que cuente con competidores debe
evaluar de forma permanente el
entorno que la rodea y las forta-
lezas y debilidades de los rivales.
Un ejército estudia cada una de las
tropas de sus contendientes y sus com-
portamientos pasados; cada empresa
también cuenta con información de
los movimientos realizados por sus
competidores. Por ello este capítulo
podría denominarse Benchmarking
o referenciación competitiva.
El conocimiento del competidor,
por parte de una empresa, permite
encontrar estrategias útiles para
alcanzar un desempeño superior,
de forma permanente. Para lograr
la certeza del comportamiento de
los competidores —de los ejércitos
rivales en el caso de Sun Tzu— es
necesario indagar sobre metas futu-
ras, estrategias actuales, supuestos,
capacidades, alianzas existentes.
Podría indicarse que la empresa
no solamente debe contar con in-
formación de sus competidores,
sino de todos aquellos actores que
inciden en ella, como proveedores,

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clientes, consumidores y comple-
mentadores.7
Capítulo IV
Sun Tzu denomina este capítulo
como la forma o el orden de bata-
lla, medida en la disposición de los
medios, o disposiciones. En él indica
que la anticipación a los movimien-
tos de los rivales se convierte en
una actividad prioritaria para todo
ejército que desee ganar el combate.
Tal vez es un capítulo en el cual se
empieza a evidenciar, con mayor
claridad, la sagacidad del general y
su razón de ser, ya que es tenido por
uno de los mejores estrategas que
han existido. Dos frases explican de
manera contundente el capítulo: “Si
eres capaz de ver lo sutil y de darte
cuenta de lo oculto, irrumpiendo an-
tes del orden de batalla, la victoria
así obtenida es una victoria fácil”.
Una empresa debe estar en capaci-
dad de anticiparse a las situaciones
del entorno, su director debe contar
con una capacidad prospectiva,
entendida como aquella habilidad
que permite a una persona observar
7 Es un actor que se encuentra por fuera del
sector estratégico, pero que induce a la ad-
quisición de un bien o servicio. En el caso del
sector de un laboratorio farmacéutico fabrican-
te de productos genéricos, el complementador
puede ser el médico, quien “sugiere” la compra
de determinado medicamento, o también el
farmaceuta quien nalmente entrega al usuario
o cliente el medicamento, ambos, el médico o
el farmaceuta no trabajan en el laboratorio.
cosas que otros no logran ver con
tal claridad.
La primera frase es muy clara: ver
lo sutil implica ver detalles. Una
empresa que identica las señales
del entorno y logra anticiparse a las
variaciones de las tasas de cambio,
de la bolsa de valores, de los merca-
dos, estará en mejores condiciones
que sus rivales.
“Un ejército gana primero y entabla
la batalla después; un ejército derro-
tado lucha primero e intenta obtener
la victoria después”. Con esta frase
podemos indicar que aquel que pri-
mero evalúa los acontecimientos y es
paciente puede tener mejores resulta-
dos que aquellos que se apresuran sin
contar con toda la información. Un
ejército y su general evalúan las con-
diciones externas que pueden llegar
a afectarlos, para así decidir cuál es
el momento justo para entrar en com-
bate y obtener, por consiguiente, los
mejores resultados. Igual enseñanza
deben tomar las empresas.
Dados los análisis del presente ca-
pítulo y teniendo en cuenta que una
vez que una empresa o ejército toma
la decisión de enfrentar a un compe-
tidor o un rival, se hace necesaria la
previsión para conseguir los resul-
tados esperados.
Capítulo V
Los capítulos hasta ahora interpre-
tados nos han permitido establecer

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una relación entre el contenido del
libro y el proceso de formulación de
la estrategia que se vive en una em-
presa. En el capítulo cinco Sun Tzu,
mediante sus reexiones, permite
concluir que la pregunta del capítulo
es ¿cómo dirigir? El estratega diri-
ge la estrategia, esto es, “elaborar
artesanalmente el pensamiento y
la acción, un control y el aprendi-
zaje, la estabilidad y el cambio”.8
De manera especíca, los retos del
director son: manejar el cambio, de-
tectar la discontinuidad, conocer el
negocio y dirigir los patrones. Puede
establecerse que para cumplir con
estas actividades, el directivo debe:
a) ser racional, pero no obsesivo;
b) resolver problemas cotidianos;
c) obtener información resumida,
preferiblemente por medios orales
y almacenarla en su cerebro para
utilizarla en el momento adecuado;
d) utilizar el juicio y la intuición
para tomar decisiones ágiles. Estas
son características requeridas para
los directivos ecaces “que parecen
nadar en la ambigüedad, en sistemas
complejos, misteriosos, con relativa-
mente poco orden”.9
El directivo debe ser creativo y racio-
nal, con competencias diferentes. Una
cognitiva, que le permite razonar y
hacer interpretaciones precisas, y una
contextual, que le permite enfocarse
en lo importante y no en lo supercial,
cribando datos para convertirlos en
8 Ibíd, p. 43.
9 Ibíd, p. 55.
información. “Es un directivo que
logra acoplar los procesos efectivos de
su hemisferio derecho (corazonadas,
intuición, síntesis) con los procesos
efectivos del izquierdo (articulación,
lógica, análisis)”.10
Capítulo VI
En este punto del libro ya el lector
ha logrado identicar las enseñan-
zas del general Sun Tzu en cuanto
a su deseo de evitar una guerra con
sus oponentes, por el hecho de tratar
de conservar los recursos de ambos
ejércitos; no obstante, los cinco li-
neamientos básicos permanecen.
De igual manera, un director de
empresa, a este punto de la lectura
del presente documento habrá logra-
do identicar que para permanecer en
un mercado dominado cada vez más
por la incertidumbre es necesario
contar con una información espe-
cíca sobre sus competidores; así
además garantizará que los elementos
esenciales indicados en el capítulo
uno del libro, en especial el tao de su
organización, trasciendan. La lectura
del presente capítulo complementa
lo ya señalado como interpretación
del entorno o benchmarking. Sin
embargo, en este capítulo, nom-
brado por el general como lo lleno
y lo vacío, puntos débiles y fuertes,
se encuentra una frase que nos da
una interpretación adicional: “De los
10 Ibíd, p. 62.

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cinco elementos: agua, fuego, metal,
madera y tierra, ninguno predomina
siempre”.
Una empresa cuenta con una serie de
ventajas frente a sus competidores,
las cuales en algunos casos no son
sostenibles. En el caso de los cinco
elementos indicados en la frase se
trata de recursos provenientes de la
naturaleza que una organización debe
transformar para generar diferencias
signicativas, pasar de factores básicos
de producción a factores avanzados,
generar activos estratégicos, esto es,
aquellos que generan desempeño
superior.
Se encuentra es este capítulo, además,
otra interpretación respecto del tema
de lo lleno y lo vacío, puntos débiles
y fuertes: una empresa debe adaptarse
a los cambios del entorno, tomar la
decisión de cuando avanzar hacia
la consecución de nuevos recursos o
quizás, como también se menciona
en el texto, renunciar a propuestas o
negocios aparentemente atractivos,
pero que podrían generar riesgo.
Capítulo VII
Una serie de frases es mencionada
en este capítulo; estas frases serán
utilizadas para dar la interpretación
del mismo: “la guerra se basa en el
engaño”.
La primera frase, encontrada en
varias partes del libro, nos rearma
la enseñanza de Sun Tzu sobre la
utilización de las estratagemas o ma-
niobras para derrotar a los ejércitos
rivales, fundamentada en embos-
cadas y en confusiones, utilizando
las condiciones atmosféricas y las
condiciones del terreno en el cual se
adelantaba el combate. Para lograr
implementar estas estratagemas o
trucos se hace necesario conocer
muy bien a los ejércitos rivales y
cada una de sus cuadrillas.
Una empresa puede utilizar manio-
bras para alcanzar algunos de sus
propósitos, lo que es arriesgado es
basar su forma de trabajo permanente
en esta serie de prácticas, pues daría
lugar a una percepción por parte de
clientes, proveedores, inversionistas,
etc. de que es una empresa que ca-
rece de otras alternativas para com-
petir. Es importante indicar también
que estos engaños siempre deben ser
diferentes, son únicos e irrepetibles
tanto en los ejércitos como en las
empresas: aquello que dio resultado
en el pasado no necesariamente dará
resultado en el presente o el futuro.
“Utiliza fuegos y tambores en la no-
che, en el día banderas y estandartes
para manipular los oídos y los ojos
de los soldados”.
Los ejércitos utilizaban el fuego y
los tambores con diferentes inten-
ciones: generar temor, dar una señal,
aturdir al rival, confundir y generar
organización; así mismo, los estan-
dartes y las banderas servían como
una señal de reconocimiento frente

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a los demás y en la mayoría de las
batallas se convertían en las señales
que indicaban el seguimiento de
instrucciones dadas por el general o
por sus comandantes.
¿Cuál es la relación con la empresa?,
¿acaso observamos fuego, tambores,
estandartes o banderas hondeándose
permanentemente dentro o fuera de
sus instalaciones? Tal vez no, pero
cada uno de estos instrumentos se
asemejan a la comunicación exis-
tente e importante dentro de una
empresa, la cual es interna y tiene
como propósito el que todos y cada
uno de los empleados conozcan el
tao, tengan claridad sobre las direc-
trices empresariales, sobre los cam-
bios sufridos al interior de la misma.
Se trata de carteleras, memorandos,
Intranet, Internet, en n, diversos
instrumentos apoyados en la tecno-
logía toman el lugar de los aplicados
en los ejércitos.
La comunicación externa también
es importante para la empresa, para
mostrar poderío, fortaleza, aun sin
tenerla, (apoyados en el engaño
como una forma de comportamien-
to), una empresa quiere ganar mer-
cado utiliza la comunicación, quiere
hacerse visible, no utiliza el fuego,
o las banderas, utiliza la publicidad
de diferentes formas.
“Utiliza el orden para enfrentar el
desorden, la calma para enfrentarse
años que se agitan”. Las empresas
viven momentos de aparente calma,
de tranquilidad. Lo peligroso se en-
cuentra en que estos momentos sean
originados en el temor de salir de una
zona cómoda, a una zona en la cual
deban enfrentar nuevos retos.
Una empresa debe tratar, como lo
indica Sun Tzu en el terreno mili-
tar, de ir en contra de la corriente
cuando el mercado se encuentre sin
modicaciones, generar turbulencias
que produzcan discontinuidades o
momentos de revolución, y en aque-
llos momentos en que la empresa se
encuentre en crisis, encontrar la so-
lución. Cada momento de evolución
requiere una crisis de revolución que
genere una nueva etapa de creci-
miento y así sucesivamente.
“No persigas a los enemigos cuan-
do njan una retirada, ni ataques
tropas expertas”. Con esta última
frase se refuerza la idea planteada
por Sun Tzu de utilizar el engaño de
forma permanente: un ejército que
puede estar ngiendo esta situación,
podrá luego hacer una emboscada.
De la misma manera, una compa-
ñía puede ngir una decisión; el
peligro está en responder ante esta
situación sin haber evaluado todos
los elementos relacionados con esta
decisión.
Tras haber revisado cada una de es-
tas frases y sus posibles repercusio-
nes puede indicarse que un elemento
común y que describe el capítulo es
la comunicación.

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Capítulo VIII
En este capítulo Sun Tzu nos hace
reexionar sobre el proceso de toma
de decisiones de un gerente. Éstas
deben tomarse de forma rápida, pero
deben ajustarse a las condiciones
cambiantes del entorno. Una de las
frases que al respecto se encuentran
es la siguiente: “Por tanto, conside-
raciones de la persona inteligente
siempre incluyen el beneficio y
el perjuicio. Cuando considera el
benecio, su acción puede expan-
dirse; cuando considera el daño, sus
problemas pueden resolverse”. Esta
frase que nos permite concluir que
las decisiones deben satisfacer un
propósito general por encima de los
particulares. El nombre que se puede
asignar al capítulo es decisiones.
Capítulo IX
Este capítulo puede ser titulado como
estrategias organizacionales, con
subtemas particulares como entor-
no, competitividad y adaptabilidad
al cambio. Todos estos análisis, que
van a exigir la implementación de
procesos en las diversas áreas de la
empresa, demandarán del gerente
una mirada interna y externa de la
organización. Los riesgos que im-
plica el responder ataques donde los
contrincantes cuentan con mayor pro-
babilidad de éxito deben descartarse
de entrada. Por lo contrario, se trata
es de atacar una vez la contraparte ha
recorrido gran parte de su camino.
El estratega debe estar preparado
para ubicarse en la cima y mante-
ner siempre a su izquierda la parte
baja. Si se está transitando siempre
en ésta, se corre el riesgo de que
competitivota competencia arrase
con las probabilidades de éxito; si
llegare a darse tal situación, deberá
procederse a la retirada antes de que
sea demasiado tarde.
El consejo es que en materia de
decisiones se debe ser firme pero
bondadoso para que los miembros del
equipo lo comprendan y sobre todo lo
acepten, de tal manera que entre todos
se pueda aproximar a la cúspide.
Capítulo X
Sun Tzu da importancia particular
al terreno, a tal punto de haber em-
pleado dos capítulos para explicarlo.
Podría decirse que el terreno es el
entorno en el cual se mueve la or-
ganización, pero debemos tener una
interpretación del mismo y evaluar
el impacto en la estructura.
Si consideramos que la, organiza-
ción “es el producto del desarrollo de
los procesos de cambio de la socie-
dad y de los propósitos y compromi-
sos de empresarios y gerentes”,y a la
vez “es una coalición de grupos11 con
11 El término es llamado por Freeman un stake-
holder, definido como “cualquier grupo o
individuo que pueda afectar o ser afectado por
la realización del propósito corporativo”. Ver
Smith & Hit (2005, p. 420).

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Aporte de Oriente a las empresas de Occidente. Sun Tzu un clásico de la estrategia
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diferentes prioridades y objetivos,
donde cada uno trata de obtener algo
de la colectividad como resultado de
su interacción” (Pfeffer y Salancik,
1979, p. 36); podríamos decir que
la gran institución llamada sociedad
(entorno) ejerce presión sobre la
organización para generar productos
o servicios que satisfagan sus necesi-
dades y deseos, y la organización se
ve obligada a cambiar su estructura y
posteriormente la estrategia para lo-
grar resultados y perdurar. Entonces:
¿La estructura sigue a la estrategia o
ésta a la estructura? Esta pregunta ha
sido preocupación de los estudiosos
e investigadores de la administración
estratégica. Aquí, por supuesto, no
se trata de resolver tan difundido
interrogante.
El ejército de Sun Tzu no modicaba
su estructura, era un sistema mecani-
cista en el cual se impartían órdenes
y existía una jerarquía claramente
identicada. Ésta, lograba que el
ejército conformado por soldados
con intereses particulares lograra
alinearse al tao.
Una organización debe enfrentarse
a un entorno caótico y turbulento
en el cual las organizaciones se rela-
cionan mediante nexos de contratos
formales e informales, que son fruto
de información asimétrica y por
consiguiente generan costos de re-
negociación (costos de transacción).
Ese entorno caótico, derivado del au-
mento de las transacciones fruto del
crecimiento de la organización hace
que ésta modique su estructura. En
efecto, el estratega deberá actuar con
verdadera proyección futura de largo
aliento, mediante una simulación
permanente de decisiones, antes
de ejercer tal función gerencial. De
esta manera, podrá estar preparado
para actuar ante la adversidad que
pudiera depararle la realidad del
sector industrial donde ejerce la
función estratégica, o dicho en otros
términos, deberá sensibilizar, perma-
nentemente, el proceso estratégico
a la luz de los cambios de carácter
social que se puedan prever.
Si bien el libro habla de clases o
tipos de terreno, esta interpretación
del entorno nos indica que aquella
compañía que logre interpretar de una
manera más adecuada las señales del
entorno logrará sobrevivir y generar
resultados sostenibles en el tiempo.
También puede anotarse, según este
capítulo, que el entorno genera im-
pacto en la estructura y ésta incide
en la estrategia de la organización.
Ahora bien, el entorno también pue-
de ser impactado, siempre y cuando
se interprete las necesidades de sus
agentes y se supere sus expectativas
y necesidades con bienes y servicios
innovadores.
Capítulo XI
Dentro del ejercicio de las funciones
del estratega debe tenerse claro que
existe una diversidad de caminos

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Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 6 (12): 117-140, junio de 2007
para el logro de objetivos, que se
maniesta en el cúmulo de estrate-
gias y tácticas que los fundamentan
y soportan, acatando las políticas
institucionales. Si bien El arte de la
guerra del maestro Sun se propone
nueve, no debe el hombre de vértice
pensar que sea un número que ex-
cluya otros senderos adecuados para
el desarrollo de las estrategias y las
tácticas, desde la ruta de la disolución
donde los intereses están en conicto
interno, la carencia de profundidad y
contención, hasta llegar a la de terre-
nos malos, rodeados de muerte. Una
vez recorrida la ruta transitada, la de
intersección y la pesada, es necesario
no antagonizar con los sujetos cuando
se ha ingresado en territorio enemigo
porque se genera la desconanza del
grupo, afectando su cohesión, bajan-
do la moral y la productividad como
efecto de los antagonismos. Lo que
se pretende recibir cuando se lleva
a cabo una invasión no es más que
la contraparte incremente de forma
más que proporcional su intensidad,
hasta lograr que no nos puedan supe-
rar en términos estratégicos. Por eso,
algunos empresarios o dirigentes con-
sideran que hay que pegar primero,
con el n de encerrar a los integrantes
de un sector empresarial.
Esta acción (y todas las que se van
a adelantar en el campo de la com-
petitividad) exige que el responsable
de la toma de decisiones genere
permanente conanza en los inte-
grantes del equipo de trabajo, tarea
nada sencilla cuando de perseverar
en el ataque se trata, estableciendo
mecanismos de motivación y ha-
ciendo que los mismos sean dados
con la debida oportunidad a todos
los integrantes del equipo.
La actividad competitiva reclama
que, en aras de la cohesión del equi-
po de trabajo, éste sea noticado de
todas las tácticas implementadas,
lo cual ser hará a su debido tiempo,
con las debidas reservas que deben
mantenerse en el interior de la
empresa, contribuyendo así con la
misión institucional —o tao como
se expresara el maestro Sun—.
Capítulo XII
El capítulo en mención utiliza la
metáfora del fuego y el viento, para
mostrar que una organización debe
impactar en su sector estratégico de
una forma contundente, y que ade-
más debe alcanzar ventajas competi-
tivas de largo plazo que le aseguren
un desempeño superior sostenible
frente a las demás empresas. Pero,
¿para qué el fuego y el viento? En
un campo de batalla un ejército,
para confundir a los rivales, utiliza
el fuego con la intención de crear
temor. El fuego es un símbolo y a
partir de éste puede generarse una
cortina de humo que “enceguezca”
al ejército enemigo.
Sin embargo, el fuego no se expande
por si solo: necesita de un combusti-
ble y de la ayuda del viento. Una or-

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Aporte de Oriente a las empresas de Occidente. Sun Tzu un clásico de la estrategia
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ganización puede contar con activos
estratégicos diferenciadores —per-
sonas, equipos e instalaciones—,
que si los vemos desde la cultura
organizacional y desde la perspec-
tiva antropológica son artefactos.
Pero para lograr que esas ventajas
generen un impacto en el entorno
se requiere una persona que orien-
te la organización. Ese hombre es
llamado director, y es quien tiene
en sus manos la responsabilidad
de mantener viva la organización,
garantizando su perdurabilidad en
el tiempo. En otras palabras, si los
artefactos son el fuego que genera
ventajas, la inteligencia del director
es ese combustible que le permite
expandirse.
Es importante explicitar algo que
el lector debe haber inferido de la
lectura y es que el papel del director
está en:
(…) determinar y guiar la estrategia
adecuada, adaptar la empresa a los
cambios de su entorno y asegurar y
desarrollar a las personas necesarias
para llevar a cabo la estrategia o para
ayudar a una revisión constructiva de
la misma. También debe asegurarse
de que los procesos que estimulan y
restringen la prestación individual y el
desarrollo personal sean consistentes con
las necesidades humanas y estratégicas
(Andrews, 1971, p. 217).
Pero vale aclarar que el director
general es un ser humano real que
funge como arquitecto, ejecutor de
la estrategia y líder personal, pero
‘su familia’ “espera también que
ejerza su papel de marido y de pa-
dre” (Andrews, 1971, p. 38). Vaya
ironía la que se presenta en el libro
y que es un mensaje para aquel que
se encuentra en la dirección general:
“cuanto más progresa una persona
en poder y prestigio y más se va
acercando al último grado de su je-
rarquía de oportunidades, pasa a ser
mucho menos dueño de su vida y se
tiene que trabajar más duramente que
la mayoría de sus subordinados”. La
vida del directivo ha dicho Lilenthal
es la actividad humana más amplia,
más exigente, con mucho las más
vasta y sutil de todas, y la más cru-
cial (Andrews, 1971, p. 51).
Capítulo XIII
En el último capítulo se encuentra la
esencia del libro: al mostrase el uso
de espías en un ejército se es el a
una de las dos grandes propuestas
del autor como es el engaño. Una de
sus frases “la guerra se basa en el
engaño” es encontrada en casi la
totalidad de los capítulos para ha-
cernos entender que en una guerra
todo es válido, especialmente la con-
fusión de la mente. No quiere decir
esto que se autorice a las empresas
para que se valgan de artimañas para
aventajar a los rivales. La sugeren-
cia, más bien, va en el sentido de la
utilización de la inteligencia para
adquirir datos que sean transforma-
dos en información pertinente. El

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Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 6 (12): 117-140, junio de 2007
monitoreo permanente del entorno y
la constante evaluación del compor-
tamiento sectorial permiten que una
organización no se vea sorprendida
por un competidor; es así, como un
nombre sugerido para este capítulo
nal es la información.
3. REFLEXIÓN FINAL
El proceso estratégico lleva implíci-
to el reconocimiento de individuos y
empresas del sector industrial donde
se ejerce el objeto social, incluidos
proveedores, consumidores, accio-
nistas, empleados, inversionistas,
analistas, etc.
El director es quien observa, calcula,
reconoce y actúa de cara a la realidad
del sector donde se mueve su empre-
sa. La supervivencia de la empresa
es un proceso biológico con el n de
que ésta permanezca, atendiendo a los
intereses de todos los involucrados en
dicho proceso.
Pensar estratégicamente, a la luz de
El arte de la guera, es responsabi-
lidad por excelencia de quien debe
ejercer el mando en la empresa, de
tal manera que el prevalecer en el
sector industrial se convierta en un
dinamizador de la toma de decisio-
nes para satisfacer los intereses de
toda persona o institución pública o
privada, con la cual se guardan rela-
ciones administrativas, así aparezcan
de manera tangencial.
La continuas luchas que se manies-
tan en un sector industrial como ba-
tallas o guerras por el logro de todos
y cada uno de los objetos sociales de
las organizaciones empresariales,
deben reconocerse desde antes de
gestar empresas, para contribuir de
manera racional a la productividad
de la empresa donde le corresponde
actuar al administrador, dirigente o
empresario de cada una de ellas. Es
aquí donde el individuo debe estar
preparado para optar por decisiones
que, bajo su responsabilidad, van a
conducir a la organización hacia el
éxito o el fracaso dentro del campo en
el cual se da de manera permanente
y continua la rivalidad competitiva,
propendiendo siempre por la renta-
bilidad tanto económica como social
de la unidad económica a la que debe
prestar sus servicios, con responsabi-
lidad gerencial y ética ejecutiva.
El hombre que actúa en términos
gerenciales como sujeto social hace
uso de los objetos o recursos a su
alcance para lograr el tao. Así vista
la realidad, se ve obligado entonces
a estar lo sucientemente informado
para actuar en el tiempo preciso den-
tro del sector empresarial, mediante
tácticas y estrategias que contribu-
yan a lograr los requerimientos que
los stakeholders reclaman de manera
permanente, para satisfacer sus inte-
reses. No debe olvidar un estratega
que no existe enemigo pequeño en
términos de rivalidad competitiva: la
realidad así lo ha conrmado en los
diversos sectores empresariales.

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Aporte de Oriente a las empresas de Occidente. Sun Tzu un clásico de la estrategia
Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 6 (12): 117-140, junio de 2007
El pensar estratégicamente es una
acción propia de los administradores
contemporáneos y exige reconocer
que, a la luz de la posmodernidad, el
dirigente debe estar preparado para
actuar en ambientes de total adver-
sidad ya que la toma de decisiones
exige cada vez mayores conocimien-
tos de los nuevos tiempos, los cuales
han hecho que los individuos deban
actuar en medio de la complejidad.
Esto, como ha quedado claro en este
documento, debe incluir un proceso
de sensibilización de decisiones que
por hacer parte de planeación como
proceso o función administrativa,
no garantiza que decisiones ópti-
mas del pasado vayan a implicar el
éxito en el presente y menos en el
futuro. Pero esto no hace más que
conrmar que los planes o progra-
mas no son camisas de fuerza y que
un buen gerente o empresario debe
observar siempre tanto al interior de
la institución como a su entorno eco-
nómico, político, social, comercial
o ambiental para adaptar los cambios
requeridos y si es del caso optar por
tácticas diversas, teniendo claro que
éstas son a la estrategia lo que una
batalla es a la guerra.
Por lo tanto, en el ejercicio de las
funciones que por responsabilidad
le competen al dirigente, ya sea, pre-
sidente, gobernador, alcalde, gerente,
director o general de la institución
o área que la sociedad le ha dado el
privilegio de conducir, ya se trate de
una nación, una ciudad, un territo-
rio, una iglesia, un sindicato, una
universidad y por qué no, de un ejér-
cito, es lícito equivocarse de táctica
pero no de estrategia.
El Arte de la guerra es una de las
obras que bien vale la pena mantener
en la biblioteca de un estratega,
bien sea para consultarlo y con-
servarlo como texto guía, así como
para comprender las propuestas de
los estudiosos de la estrategia de los
nuevos tiempos, porque nada es más
importante para comprender la nue-
va realidad empresarial que recurrir
a los clásicos. Por eso, la propuesta
de Sun Tzu seguirá siendo vigente,
por un largo tiempo, en todo proceso
de planeación estratégica que diseña,
rediseña y ejecuta el profesional de
la gerencia.
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Aporte de Oriente a las empresas de Occidente. Sun Tzu un clásico de la estrategia
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ANEXO 1. MATRIZ COMPARATIVA DE FRASES SIGNIFICATIVAS, TEMAS Y NOMBRES
SUGERIDOS POR CADA CAPÍTULO DEL LIBRO DE SUN TZU
Capítulo Frases del capítulo Temas Nombre
propuesto
1 Criterios
estratégicos
1. “Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en
100 batallas correrás peligro”.
2. “La autoridad es una cuestión de inteligencia, honradez,
humanidad, valor y severidad”.
3. “Disciplina signica organización, cadena de mando y
logística”.
4. “Desanímalos con la perspectiva de tu victoria,
sorpréndelos mediante la confusión”.
• Entorno
• Criterios estratégicos
• Estructura
• Disciplina
• Comunicación de órdenes
• Misión
• Dirección
• Logística
Diagnóstico
estratégico
2 En medio de la
batalla
1. “Los que habitan cerca de donde está el ejercito pueden
vender a altos precios. A causa de estros precios
elevados, se agota la riqueza del pueblo llano”.
2. “Por tanto, un general inteligente lucha por alimentarse
del enemigo. Cada kilo de alimentos tomado al enemigo
equivale a veinte kilos que te suministras a ti mismo”.
3. “Así pues, lo que mata al enemigo es la cólera; la
motivación para saquearlo es la esperanza del botín”.
4. “Por ello, sabemos que el comandante en jefe del ejército
está a cargo de la vida de sus hombres y de la seguridad
del país”.
• Liderazgo y dirección
• Recursos y tiempo
• Logística
• Activos estratégicos diferenciadores
• Empresas rentables
• Competidores
• Hacinamiento
• Erosión de la estrategia
• Mortalidad empresarial
• Aprovisionamiento de Materias Primas
• Transformación de las Materias Primas
• Proceso de distribución en el menor
tiempo posible
Logística

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Capítulo Frases del capítulo Temas Nombre
propuesto
3 La
planicación de
una asedio
1. “Emplea tres meses en preparar tus artefactos y otros
tres para completar la mecánica de tu asedio”.
2. “Si tus fuerzas son iguales en número, lucha si te es
posible. Si tus fuerzas son inferiores, mantente apartado
si puedes hacerlo. Si eres inferior, huye si puedes”.
3. “En consecuencia, si la parte más pequeña es obstinada,
cae prisionera de la parte más grande”.
4. “Los generales solo son servidores del país. Cuando
su servicio es completo, el país es fuerte. Cuando su
servicio es deciente, el país es débil”.
• Entorno
• Fortalezas de los rivales
• Debilidades de los rivales
• Conocimiento del competidor
• Estrategias actuales
• Alianzas existentes
• Proveedores
• Conocimiento de los clientes
• Planicación estratégica
Benchmarking o
Referenciación
competitiva
4 El orden de
batalla
1. “La invencibilidad es una cuestión de defensa, la
vulnerabilidad, una cuestión de ataque”.
2. “La defensa es para tiempos de escasez, el ataque para
tiempos de abundancia”.
3. “Prever la victoria cuando cualquiera la puede conocer
no constituye verdadera destreza. Todo el mundo elogia
la victoria ganada en batalla, pero esa victoria no es
realmente tan buena”.
4. “En consecuencia, un ejército victorioso es como un
kilo comparado con un grano; un ejercito derrotado es
como un gramo comparado con un kilo. Cuando el que
gana consigue que sus tropas vayan a la batalla como
si estuviera dirigiendo una gran corriente de agua hacia
un cañón profundo, esto es una cuestión de orden de
batalla”.
• Análisis del entorno
• Planicación estratégica
• Estudio de los competidores
• Capacidad prospectiva
• Variaciones de las tasas de cambio
• Condiciones externas
• Decisión
• Resultados esperados
• Conocimiento del talento humano de la
organización
Previsión
Continúa

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Aporte de Oriente a las empresas de Occidente. Sun Tzu un clásico de la estrategia
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Capítulo Frases del capítulo Temas Nombre
propuesto
5 La fuerza
1. “Gobernar sobre muchas personas como si fueran pocas
es cuestión de dividirlas en grupo. Batallar contra un
gran número de tropas como si fueran pocas es una
cuestión de despliegue de señales”.
2. “Que el impacto de las fuerzas sea como el de las
piedras arrojadas sobre huevos es una cuestión de lleno y
vacío”.
3. “En la batalla, la confrontación se hace directamente, la
victoria se gana mediante la sorpresa”.
4. “El desorden brota del orden, la cobardía surge del valor,
la debilidad proviene de la fuerza”.
• Liderazgo
• Estructura (orden)
• Cambio organizacional
• Adaptación al cambio
• Impacto del cambio
• Competidores (adversarios)
• Maniobras estratégicas (trucos)
• Velocidad de decisión
• Bienestar de los empleados
• Destreza del líder
• Responsabilidades del líder y del grupo
de apoyo
• Delegación del líder
• Capacidad preactiva de los subordinados
* La dirección
6 Vacío y lleno
1. “En consecuencia, los buenos guerreros hacen que los
demás vengan a ellos, y no van hacia los demás”.
2. “Así, es el caso de los que son expertos en atacar, sus
adversarios no saben dónde defenderse. En el caso de los
que son expertos en defenderse, sus adversarios no saben
por donde atacar”.
3. “Sé extremadamente sutil hasta el punto de no tener
forma. Sé completamente misterioso, hasta el punto de
ser silencioso. De este modo podrás elegir el destino de
tus adversarios”.
4. “Para avanzar sin encontrar resistencia, arremete por sus
puntos débiles. Para retirarte de forma esquiva, sé más
rápido que ellos”.
• Recursos nancieros y humanos
• Incertidumbre
• Ventajas competitivas
• Conocimiento de los competidores
• Planicación estratégica
• Desempeño superior
• Destrezas y habilidades
• Adaptación
• Cambios del entorno
• Toma de decisiones
• Propuestas
• Riesgo de decisión
* Riesgo de
decisión
Continuación

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Capítulo Frases del capítulo Temas Nombre
propuesto
7 La lucha
armada
1. “La dicultad de la lucha armada consiste en hacer que las
distancias largas sean cortas y convertir los problemas en
ventajas”.
2. “Por tanto, si no conoces los planes de tus rivales, no
puedes establecer alianzas con conocimiento de causa”.
3. “Por eso, cuando una fuerza militar se mueve con rapidez es
como el viento; cuando va lentamente es como el bosque; es
voraz como el fuego e inamovible como las montañas”.
4. “Actúa después de haber hecho la estimación. Gana
el que conoce primero la mediada de lo que está lejos
y lo que está cerca: ésta es la regla general de la lucha
armada”.
• Maniobras para derrotar al competidor
• Objetivo estratégico
• Alternativas para competir (alianzas)
• Comunicación clara entre el líder y los
subordinados
• Planicación estratégica
• Decisión
• Soluciones en momentos de crisis
• Crecimiento sostenible
• Engaño
• Logística
• Entorno
Comunicación
8 Las
adaptaciones
1. “La norma general de las operaciones militares es que el
mando militar reciba ordenes de la autoridad civil para
formar un ejército. No permitas instalar un campamento
en un terreno difícil. No permitas que se establezcan
relaciones diplomáticas en las fronteras. No permanezcas
en un territorio árido o aislado. Cuando te halles en un
terreno cerrado, discurre alguna estratagema. Cuando te
halles en un terreno mortal, lucha”.
2. “Por tanto, consideraciones de la persona inteligente
siempre incluyen el benecio y el perjuicio. Cuando
considera el benecio, su acción puede expandirse; cuando
considera el daño, sus problemas pueden resolverse”.
3. “Por ello, lo que retiene a los adversarios es el daño,
lo que les mantiene ocupados es la acción, y lo que les
motiva es el benecio”.
4. “Así pues, la norma general de las operaciones militares
consiste en no contar con que el enemigo no acuda, sino
conar en tener los medios de enfrentarte a él; no contar
con que el adversario no ataque, sino conar en poseer lo
que no puede ser atacado”.
• Liderazgo
• Adaptación al cambio
• Alianzas estratégicas
• Conocimiento del mercado
• Conocimiento del entorno
• Comunicación clara y ecaz en las
organizaciones
• Retroalimentación del desarrollo de
la estrategia (garantiza si hay buena o
fallas en al comunicación)
• Estudio de la estrategia
• Planicación de la estrategia
• Ventajas y desventajas competitivas
• Manejo del tiempo
• Motivación del grupo de trabajo
• Proactividad en el cambio (estar
adelante de los competidores)
• Seguridad del líder en la toma de
decisiones
* Decisiones
Continúa

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Capítulo Frases del capítulo Temas Nombre
propuesto
9 Maniobras
militares
1. “siempre que estaciones a un ejército para observar a un
adversario, corta los pasos de montañas e instálate en los
valles”.
2. “Generalmente, un ejército preere un terreno elevado
y evita un terreno bajo, valora la luz y detesta la
oscuridad”.
3. “Si el ejército no tiene disciplina, quiere decir que el
general no es tomado en serio”.
4. “Por ello, dirígelos mediante las artes culturales y
unifícalos mediante las artes marciales; esto signica una
victoria segura”.
• Entorno
• Competitividad
• Adaptabilidad al cambio
• Alianzas estratégicas
• Conocimiento de las fortalezas y
debilidades
• Estimular el desarrollo del talento humano
• Estudio de las ventajas competitivas
• Conocimiento del sector estratégico y
del sector económico
• Retroalimentación del desarrollo de
la estrategia (garantiza si hay buena o
fallas en al comunicación)
• Liderazgo y dirección
• Conocimiento y desarrollo del talento
humano
* Estrategias
organizacionales
10 El terreno
1. “Cuando puedes entrar en un terreno, pero es difícil retirarse
de él, se dice que estás atascado. En este tipo de terreno, si
el adversario no está preparado, puedes vencer si avanzas,
pero si el enemigo está preparado, si tú avanzas y no vences,
te será difícil retroceder, lo cual irá en tu desventaja”.
2. “Cuando los generales son débiles y carecen de autoridad.
Las instrucciones son claras, los ociales y lo soldados
no tienen solidez y las líneas de batalla son anárquicas, se
produce una revuelta. Los generales que son derrotados
son aquellos que son incapaces de calibrar a los
adversarios, entran en combate contra fuerzas superiores
en número o mejor equipadas y no seleccionan a sus
tropas según los niveles de preparación de las mismas”.
• Conocimiento del sector estratégico y
del sector económico
• Planicación de la estrategia
• Interpretación del entorno
• Liderazgo
• Coalición de grupos de competidores
• Objetivos estratégicos
• Interacción del grupo de trabajo
• Estructura organizacional
• Perdurabilidad
• Costos de renegociación
• Logística
• Valoración del talento humano
* Manejo del
tiempo
Continuación

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Capítulo Frases del capítulo Temas Nombre
propuesto
3. “Mira por tus soldados como miras por un recién
nacido, y estarán dispuestos a seguirte hasta los valles
más profundos; cuida de tus soldados como cuidas de
tus amados hijos, y morirán gustosamente contigo”.
4. “por tanto, los que conocen las artes marciales no pierden
el tiempo cuando efectúan sus movimientos ni se agotan
cuando atacan. Por ello se dice que cuando te conoces a ti
mismo y a los demás, la victoria no corre peligro; cuando
conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable”.
11 Las nueve
clases de
terreno.
1. “Cuando penetras en un territorio ajeno, pero no lo haces
en profundidad, a éste se le llama terreno ligero”.
2. “El terreno que puede resultarte ventajoso si lo tomas y
ventajoso al enemigo si es él quien lo conquista se llama
terreno de disputa”.
3. “Se podría preguntar cómo enfrentarse a fuerzas
enemigas numerosas y bien organizadas que se dirigen
hacía a ti. La respuesta es quitarles en primer lugar algo
que aprecien y entonces te escucharán”.
4. “Los asuntos se deciden rigurosamente en el cuartel
general”.
• Conocimiento del sector estratégico y
del sector económico
• Planicación de la estrategia
• Interpretación del entorno
• Comunicación clara y ecaz
• Retroalimentación del desarrollo de
la estrategia (garantiza si hay buena o
fallas en al comunicación)
• Adaptación al cambio
• Capacidad de ubicar “los cuellos de
botella” en la organización
• Liderazgo
• Logística
• Costos de renegociación
• Alianzas estratégicas
• Comprensión y conocimiento de las
ventajas competitivas
• Conocimiento de las fortalezas y
debilidades de la organización
* Innovación
Continúa

140
Aporte de Oriente a las empresas de Occidente. Sun Tzu un clásico de la estrategia
Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 6 (12): 117-140, junio de 2007
Capítulo Frases del capítulo Temas Nombre
propuesto
12 El ataque
mediante el
fuego.
1. “El uso del fuego debe tener una base y exige ciertos
medios. Existen momentos adecuados para encender el
fuego, concretamente cuando el tiempo es seco y ventoso”.
2. “Cuando puede prenderse el fuego en campo abierto, no
esperes a hacerlo en el interior del campamento: inícialo
cuando sea el momento adecuado”.
3. “Cuando el fuego sea atizado por el viento; no ataques
en dirección contraria a éste”.
4. “Así pues, la utilización del fuego para apoyar un
ataque, claramente puedes vencer con él. El agua puede
incomunicar, pero no puede arrasar”.
• Conocimiento del sector estratégico y
del sector económico
• Planicación de la estrategia
• Interpretación del entorno
• Comunicación clara y ecaz
• Retroalimentación del desarrollo de
la estrategia (garantiza si hay buena o
fallas en al comunicación)
• Adaptación al cambio
• Capacidad prospectiva
* Conocimiento
13 Sobre la
utilización de los
espías.
1. “La información previa no puede obtenerse de fantasmas
ni de espíritus, ni se puede obtener por analogía, ni
descubrir mediante cálculos. Debe obtenerse de personas;
personas que conozcan la situación del enemigo”.
2. “En consecuencia en las fuerzas armadas nadie es tratado
con tanta familiaridad como los espías, ni a nadie se le
otorgan recompensas tan grandes como a ellos, ni hay
asunto más secreto que el espionaje”.
3. “Siempre que quieras atacar un ejército, asediar una
ciudad o matar a una persona, primero has de conocer
la identidad de los generales que las deenden, de sus
aliados, sus habitantes, sus centinelas y sus criados; así
pues, haz que tus espías averigüen todo sobre ello”.
4. “Por tanto, sólo un gobernante brillante o un general sabio
que pueda utilizar a los más inteligentes para el espionaje,
puede estar seguro de ganar una gran victoria. El espionaje
es esencial para las operaciones militares, y los ejércitos
dependen de él para llevar a cabo sus acciones”.
• Conocimiento previo del sector
estratégico y del sector económico
• Planicación de la estrategia
• Conocimiento del mercado y entorno
• Capacitación del talento humano
• Manejo de la información de arriba
hacia abajo
• Maniobras estratégicas (trucos)
• Destreza del líder
* Información
Fuente: elaboración de los autores.
Continuación