BookPDF Available

Bañares, L. y Fernández-Vallejo, A.M (eds). Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado. Madrid: Paraninfo

Authors:
LOS PRÓXIMOS 50 AÑOS EN LA EMPRESA:
DESAFÍO Y CRECIMIENTO PERSONAL EN UN MUNDO
GLOBALIZADO
Editado por
Leticia Bañares Parera
Ana M. Fernández Vallejo
Maquetación: Ana M. Fernández Vallejo
Portada: Inés Escauriaza Escudero
III
ÍNDICE
PRÓLOGO VII
HACIA TEORÍAS MÁS HUMANAS DE LA MOTIVACIÓN HUMANA
1. Introducción 2
2. Lo que dicen las teorías psicológicas de las motivaciones humanas 2
3. Presupuestos éticos de las teorías clásicas de la motivación 6
4. Necesidad de abrirse al bien moral como motivo del obrar humano 7
5. Necesidad de abrirse al bien ajeno como motivo del obrar humano 9
6. Conclusiones 13
Referencias 14
LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS DEL MANDO INTERMEDIO
1. Introducción 19
2. Los mandos intermedios en la organización del siglo XXI. Retos 19
3. Las competencias directivas del mando intermedio del siglo XXI 20
4. Análisis de datos 21
5. Limitaciones e investigaciones futuras 28
6. Conclusiones 28
Referencias 28
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. DESAFÍOS PARA UN MUNDO GLOBALIZADO APLICACIÓN DEL
MODELO 70:20:10
1. Introducción 34
2. Revisión de la literatura 35
3. Aplicación del modelo 70:20:10 39
4. Limitaciones del estudio 41
Referencias 41
ANÁLISIS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA ENTRE DIRECTORES Y MANDOS INTERMEDIOS: CASO
ULMA HANDLING SYSTEMS
1. Introducción 44
2. Objeto - tema 48
3. Objetivos 48
4. Justificación 48
Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado
IV
5. Elección de muestra y método 49
6. El peso de los mandos intermedios en la organización UHS 52
7. Conclusiones 63
8. Propuestas de mejora 63
Referencias 65
LA ESCUELA DE ARQUITECTURA DE LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA: IMAGEN PUBLICADA EN LA
PRENSA DE LA COMUNIDAD FORAL
1. Introducción 68
2. Servicio de comunicación externa 68
3. Objetivos 69
4. Hipotesis 70
5. Metodología 70
6. Método de análisis cuantitativo 70
7. Método entrevista 71
8. Fases de la investigación 71
9. Resultados. Principales resultados de la entrevista 72
10. Contexto histórico de la Escuela. Curso académico 2011-2012 73
11. Principales resultados del análisis cuantitativo 75
12. Resultados globales 80
13. Conclusiones 81
Referencias 82
LA COMPETENCIA COMUNICATIVA: DESARROLLO EN LA UNIVERSIDAD Y FUTURO EN LA EMPRESA
1. Introducción 85
2. La competencia comunicativo-lingüística 85
3. Desarrollo y evaluación de la competencia comunicativo-lingüística 87
4. La orientación de competencia comunicativo-lingüística al trabajo en la empresa 89
5. Conclusión 90
Referencias 90
LA ACCIÓN DIRECTIVA Y EL LIDERAZGO
Aspectos básicos de la acción directiva 94
Referencias 100
LA CAPACIDAD DE OBSERVACIÓN Y LA PERCEPCIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES
1. Introducción 103
2. La capacidad de observación 103
3. La percepción 104
4. Conclusiones 111
Referencias 111
Índice
V
ENFOQUE RELACIONAL DEL CAMBIO EN LA EMPRESA
1. La empresa en la sociedad globalizada 115
2. El cambio social desde el enfoque relacional 115
3. El cambio en la empresa 117
4. Hacia una humanización de las relaciones 118
5. Conclusiones 119
Referencias 120
THE PERCEPTIONS OF GRADUATES ON THE CORRELATION OF THEIR LABOUR MARKET SITUATION
AND QUALIFICATION IN HUNGARY
1. Introduction 122
2. The target group and method of the research 126
3. Degree holders in the labour market 126
4. Conclusions and recommendations 130
References 131
¿ES TAN SENCILLO EXPORTAR? UNAS NOCIONES SOBRE COMERCIO EXTERIOR
1. Introducción 136
2. Las diferencias en los mercados 134
3. Barreras técnicas del comercio exterior 136
4. ¿Cómo llegamos a nuestro cliente? Canales de distribución 139
Referencias 143
EL ASISTENTE DE DIRECCIÓN COMO FACILITADOR DE LA MEJORA CONTINUA
1. Introducción 147
2. Marco teórico 147
3. Metodología 152
4. Resultados y discusión 153
5. Conclusiones 154
Referencias 155
CREAR ESPACIOS DE CONVIVENCIA UNIVERSITARIA: UN RETO PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO
1. Introducción 160
2. Experiencia humanista y experiencia universitaria 160
3. Espacios de convivencia universitaria 163
4. Hacia una educación más personalizada 166
5. Conclusión 168
Referencias 168
VII
PRÓLOGO
Este año se conmemora el centenario de la implantación de las técnicas tayloristas por
Henry Ford. A primera vista parece contradictorio aludir al Fordismo y remontarse a los
comienzos del siglo XX, cuando pretendemos atisbar el futuro; sin embargo, toda
institución tiene su historia, sus épocas, sus experiencias acertadas o equivocadas- en
las que se atesoran verdades que años más tarde se presentan como originales,
innovadoras. Tal es el caso de Henry Ford, que afirmó que “las dos cosas más
importantes no aparecen en el balance de una empresa: su reputación y sus hombres”.
¿Por qué surge el asombro ante esta declaración? En primer lugar, por ser Henry Ford
quien en un entorno mecanicista y positivista- afirma que lo primordial en una empresa
pueda ser algo distinto a los bienes materiales, es más, sorprende que aprecie hasta qué
punto existen, en la empresa de comienzos del siglo XX, factores difícilmente
mensurables, más difícilmente cuantificables y con todo- perceptibles. Y en segundo
término, resulta insólito que trate de la “reputación”, tema en el que se está investigando
y profundizando desde hace relativamente poco; y de las “personas” porque, como
veremos a lo largo de este libro, la naturaleza de la empresa se comprende cuando se
entiende la organización como una “idea operativa” y compartida en orden a un fin: la
organización se convierte en un “sistema cooperativo
1
”.
Tras esta breve referencia al pasado de la organización empresarial, que ayuda a
contextualizar la visión de la empresa de hoy, es necesario volver nuestra mirada al
futuro -un futuro tan extenso como medio siglo-, que no es fácil prever. La empresa, en la
sociedad postindustrial, ha adquirido un protagonismo social que crece de día en día.
Cada vez se descubre con más nitidez la complejidad de elementos que la conforman.
La fuerza y la rapidez evolutiva de las nuevas tecnologías, la tendencia inevitable a la
globalización y la velocidad de los cambios sociales apuntan tres claves de análisis
cuyas concreciones son difícilmente predecibles. Sin embargo, parece razonable
sostener que, precisamente en este cambio de paradigma, el conocimiento es ya el
recurso primordial y, por ello, el hombre será y seguirá siendo en todo caso y de una
manera u otra- un elemento clave en la empresa. Se hace necesaria la “gestión del
conocimiento”, que debe estar integrada en la estrategia de la empresa pero, también,
en la toma de decisiones y en la comunicación entre los diversos miembros, incluyendo
todos los niveles y roles profesionales que existen en la empresa. Hasta el punto de que
el desarrollo y con ello el futuro- de la organización empresarial requiere favorecer y
potenciar el desarrollo de sus miembros.
1
Barnard, Ch.I. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge (Massachusetts): Harvard University Press.
Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado
VIII
El presente libro recoge las comunicaciones del Simposio Internacional que ISSA-School
of Management Assistants celebró el 23 y 24 de mayo de 2014 en San Sebastián con
motivo del 50 aniversario de su fundación (1963). Con dichas comunicaciones, no se ha
pretendido, obviamente, ni la exhaustividad ni una sistematización rígida, tampoco viene
a adelantar qué ocurrirá en los próximos 50 años en la empresa, sino más bien se
apuntan distintas reflexiones sobre lo que el futuro puede plantear a quienes trabajan en
las empresas y a quienes desde otras instituciones, como la universidad, intentan
preparar a las siguientes generaciones de profesionales para que sean capaces de
aportar y enriquecerse a mismos, y a los demás miembros de la empresa
precisamente por lo específicamente personal de su contribución.
En definitiva, hablar de empresa es hablar de organización y, en primer lugar, de
organización del trabajo de personas; pero esta misma organización, además de
referirse a los procesos y a objetivos perseguidos, siempre exige, y supone definir y
distribuir roles y funciones directivas en diversos niveles, estableciendo los medios
adecuados para una correcta comunicación interna entre las personas que conforman
esos niveles, para que puedan participar no solo en la ejecución de la estrategia sino
también en su implantación; tal y como indica Pfieffer
2
, esa capacidad de implantación
depende de las personas, de cómo son tratadas, de sus capacidades y competencias, y
de su empeño por contribuir al bien común. La comunicación pasa de ser transmisión a
ser un generador de compromiso que fomenta la involucración de todos trabajadores y
crea un tipo de liderazgo compartido.
Los retos de las empresas siempre suponen, de un modo u otro, un desafío para las
personas que las integran, porque siempre se enfrentan con circunstancias y problemas
nuevos que exigen nuevas actitudes, adaptación de las pautas organizativas y
respuestas innovadoras pero todo ello apoyado de un intangible hasta ahora no
mencionado explícitamente: la confianza. En último extremo, solo la persona puede ser
auténticamente creativa. Pablo Picasso decía: “siempre estoy haciendo cosas que no
hacer, de manera que tengo que aprender cómo hacerlo”. El futuro siempre es posible si
uno está dispuesto a poner de su parte para construirlo. De atambién la conexión
necesaria entre la formación de las personas y la capacidad para la ejecución de sus
roles en la empresa. El carácter específico de los estudios de los distintos niveles
directivos en la empresa se muestra cada vez más como un rasgo relevante,
especialmente por lo que se refiere a la aptitud para adaptarse a nuevas situaciones y
para descubrir o llevar a cabo planes innovadores.
En efecto, la capacidad de las personas para aprender supone no solo la facilidad para
adquirir conocimientos diferentes sino también el uso de la imaginación, la intuición y los
recursos personales para integrar de modo original soluciones también diferentes a los
retos planteados. Cuando las empresas se plantean como esencial el enriquecimiento de
las personas que la componen, es mucho más fácil que estas personas contribuyan con
lo mejor de al mejoramiento de la empresa. Personas y funciones, organización y
comunicación son claves para la creatividad e innovación, y éstas, a su vez, lo son para
la imagen que se proyecta al consumidor: la reputación.
2
Pfeffer, J. (1998). The human equation: Building profits by putting people first. Harvard Business Press.
Prólogo
IX
Las comunicaciones que conforman este libro podemos organizarlas en dos grandes
grupos. Por un lado, aquellas que nos acercan a la organización desde un punto de vista
general; en este sentido podríamos citar las siguientes comunicaciones: “Hacia teorías
más humanas de la motivación”, “Las competencias directivas del mando intermedio”, “El
aprendizaje organizacional”, “La acción directiva y el liderazgo” o “La capacidad de
observación y la percepción en la toma de decisiones”. Las restantes, sin embargo,
centran su atención en aspectos más particulares de la realidad empresarial, con un
amplio abanico de aspectos tratados tal y como se deduce a partir de sus títulos. La
misma variedad de temas, métodos y enfoques muestra la complejidad pero también la
riqueza- de la relación persona-organización-futuro en el ámbito de la empresa.
Las sugerencias que se encuentran en este libro fortalecen la convicción de que el
diálogo entre profesionales de la empresa, investigadores y graduados siempre resulta
fructífero y nunca suficiente, que debe ser un diálogo abierto en el que todo aquel que
esté de algún modo vinculado con la empresa disponga de un espacio donde expresar
sus opiniones, compartir sus experiencias y enriquecer a la sociedad.
LETICIA BAÑARES PARERA
Universidad de Navarra
1
HACIA TEORÍAS MÁS HUMANAS DE LA MOTIVACIÓN HUMANA
DR. MANUEL GUILLÉN PARRA
3
Universidad de Valencia
Director del IECO
RESUMEN
Este trabajo explora los supuestos éticos implícitos en las teorías de la
motivación al uso, concluyendo que, en su mayoría, contienen una aproximación
individualista y, frecuentemente, amoral del ser humano. En diálogo con las
teorías contemporáneas, este trabajo sugiere una taxonomía más completa de las
motivaciones como modo de complementar y superar dichos enfoques. Para ello,
propone la consideración explícita de otros contenidos, presentando una nueva
tipología de motivaciones humanas.
EXECUTIVE SUMMARY
This work explores the implicit ethical assumptions of the most relevant
motivation theories, concluding that most of them contain self-interested and often
amoral approaches of the human being. In line with contemporary research
findings, this article suggests a more comprehensive taxonomy of human
motivation as a way to overcome these limited assumptions. It proposes the
explicit consideration of other contents, presenting a new grid of human
motivations.
3
E-mail: Manuel.Guillen@uv.es
Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado
2
1. Introducción
4
El análisis de las motivaciones humas constituye un campo de estudio enormemente
fecundo en el ámbito de la dirección de empresas, con repercusiones directas en el
comportamiento de los trabajadores, así como en su compromiso, desarrollo y
satisfacción personal.
No sorprende que éste haya sido un tema recurrente en la literatura académica y
divulgativa, desde las más diversas disciplinas: comportamiento humano, antropología,
psicología, neurobiología, etc. No obstante, llama la atención que en la mayor parte de
las taxonomías de la motivación humana, brillan por su ausencia aquellas que son de
naturaleza moral. Esto ha provocado una transmisión sesgada y pobre del modelo de
decisiones humanas, como bien alertó Goshal (2005) refiriéndose a la enseñanza en
numerosas escuelas de negocio a lo largo y ancho del mundo.
En este trabajo se presenta un cuadro de motivaciones que amplía el marco de
referencia de los modelos psicológicos anteriores, ofreciendo un espectro más completo
y por tanto más humano. Este modelo ayuda a enfocar mejor el papel del directivo en las
organizaciones, y también del resto de sus miembros, facilitando la reflexión acerca de
los motivos del obrar en su trabajo diario.
2. Lo que dicen las teorías psicológicas de las motivaciones humanas
En el estudio de las motivaciones humanas se han distinguido tradicionalmente dos
grandes enfoques, los que se centran en el estudio de aquello que nos mueve a obrar
(teorías de contenido), y los que se centran en la dinámica que sigue la motivación al
producirse (teorías de proceso). Dado que en este breve trabajo vamos a examinar
cuáles son las razones del obrar humano, nos centraremos exclusivamente en las
primeras.
Como es bien conocido, entre estas teorías de contenido es paradigmática la pirámide
de motivaciones de Abraham Maslow (1943), en la que se describen las motivaciones de
modo escalado, desde las necesidades básicas o de orden inferior -las fisiológicas y las
de seguridad-, ascendiendo hasta las necesidades de orden superior -actividades
sociales, búsqueda de estima y autorrealización-. Lo característico de este modelo es su
descripción jerárquica de las motivaciones y su aparición secuencial escalonada
(O’Connor & Yballe, 2007).
4
Una primera versión de este trabajo fue preparada por Manuel Guillén en Abril de 2009, pensando en la futura
redacción de un libro. Sus distintos borradores han sido utilizados para la discusión con estudiantes en diversas
ocasiones. Versiones posteriores fueron presentadas en el XIX Congreso de EBEN ESPAÑA, 29, 30 Junio y 1
Julio 2011, en Barcelona y en el Real Colegio Complutense de la Universidad de Harvard, Septiembre de 2011.
Las mejoras de las primeras versiones fueron recogidas en forma de Working Paper junto al profesor Alexis
Bañón en enero de 2012 (IECO WP 01/12), y ha participado en ellas también el profesor Ignacio Ferrero.
Todas estas mejoras del primer trabajo original son fruto de muchas horas de reflexión junto a los miembros del
IECO (Institute for Ethics in Comunication and Organizations), a los que el autor de este trabajo quiere expresar
su especial agradecimiento.
Hacia teorías más humanas de la motivación humana
3
En las décadas siguientes se desarrollaron nuevas teorías que guardaban ciertas
similitudes con los trabajos de Maslow, y que gozan de mayor soporte empírico. En
1961, David McClelland identificó tres tipos de necesidades que daban origen a distintas
motivaciones y tipos de caracteres humanos. Estos tres tipos de necesidad (de afiliación,
poder y logro) no siguen un proceso secuencial en su aparición, a diferencia de lo
defendido por Maslow.
Poco después, en 1969, Clayton P. Alderfer publicó su teoría de las necesidades, en la
que, como McClelland (1961), reducía de cinco a tres las necesidades de Maslow
(1943), cifrándolas en necesidades de existencia, de relación y de crecimiento. Éstas se
podían satisfacer simultáneamente, y no secuencialmente como defendía Maslow
(1943).
En 1968, Frederick Herzberg identificó los factores extrínsecos e intrínsecos, dos tipos
de motivación cuyo origen sería externo o interno a la persona respectivamente. Esta
clasificación ha sido ampliamente difundida y ha aportado importantes luces al estudio
de las motivaciones. Así lo reconocen 30 años después Ryan y Deci (2000) quienes,
apoyándose en esta distinción, defienden la existencia de tres necesidades psicológicas
básicas: dos de naturaleza intrínseca y una extrínseca. Entre las necesidades intrínsecas
estaría la competencia -la necesidad de sentirse eficaz, que impele a la adquisición de
cualidades para el éxito-, y la autonomía -la necesidad de sentirse dueño de los propios
actos-. Como necesidad psicológica extrínseca describen la relación la necesidad de
pertenecer a un grupo y estar en conexión con los demás.
Tabla I. Síntesis de las teorías de contenido acerca de las motivaciones humanas
Necesidades extrínsecas
Necesidades intrísecas
Necesidades de orden
superior
RECONOCIMIENTO
Sociales (Maslow, 1943)
Estima (Maslow, 1943)
Afiliación (McClelland, 1961)
Relación (Alderfer, 1969)
Relación (Ryan&Deci, 2000)
SATISFACCIÓN
Autorrealización (Maslow,
1943)
Crecimiento (Alderfer, 1969)
Autonomía (Ryan&Deci, 2000)
Necesidades de orden
inferior
APOYO
Fisiológicas (Maslow, 1943)
De seguridad (Maslow, 1943)
Poder (McClelland, 1961)
Existencia (Alderfer, 1969)
APRENDIZAJE
Logro (McClelland, 1961)
Competencia (Ryan&Deci,
2000)
Fuente: elaboración propia, a partir del orden de necesidades de Maslow (1943) y los factores de Herzberg
(1968)
En la Tabla I se propone una síntesis de las motivaciones humanas que recoge las
aportaciones de las teorías de contenido más difundidas en el ámbito de las ciencias de
la dirección (Maslow, 1943; McClelland, 1961; Herzberg, 1968; Alderfer, 1969, y Ryan y
Deci, 2000), mostrando una fuerte consistencia en su clasificación. En ella, se distinguen
las motivaciones extrínsecas de orden inferior en forma de ‘apoyo’ (satisfacción de
necesidades básicas como alimento, vestido, vivienda; salario; cierta dosis de poder; y
seguridad en el presente y en el futuro, etc.), así como las de orden superior bajo el
Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado
4
término ‘reconocimiento’ (engloba la búsqueda de relaciones personales, de grupo, de
estima por parte de los demás, etc.).
Las necesidades extrínsecas se satisfacen de fuera hacia dentro, es decir, la
recompensa y el reconocimiento proceden del exterior y permanecen en uno mismo,
como muestra el sentido de la flecha incluida en esa columna (Tabla I). Las motivaciones
intrínsecas, sin embargo, se satisfacen internamente durante el desarrollo de la
actividad. Así, aunque en el ‘aprendizaje’ y en la ‘satisfacción’ están envueltos factores
externos, tanto su origen como su fin radican en uno mismo: o bien el individuo piensa
que lo aprendido es significativo o importante, o que lo adquirido le produce satisfacción
o placer (Deci, 1972), por lo que la flecha parte de uno mismo y vuelve sobre él.
Conviene aclarar en este punto que existe una segunda edición en 1979 del trabajo
original de Maslow de 1954 en el que se incorporan dos motivaciones más en lo alto de
su pirámide: las necesidades estéticas y cognitivas. Estas motivaciones no suelen
recogerse en la mayoría de los textos de Management, si bien ambas podrían
incorporarse igualmente en la Tabla I, como motivaciones de satisfacción (las estéticas)
y de aprendizaje (las cognitivas). Tampoco se han recogido en la tabla otras propuestas
más recientes de teorías de contenido como es el caso de las de Max-Neef (1991). A
pesar de lo sugerente de sus ideas, no son todavía muchos los textos de Management
que a fecha de hoy las incorporan. Este autor distingue nueve tipos de necesidad
humana que bien podrían incluirse en la tabla propuesta: las de subsistencia y protección
(estarían en el cuadrante del apoyo); las de afecto, comprensión y participación (estarían
en el cuadrante del reconocimiento), las de ocio y creación (estarían en el cuadrante de
la satisfacción) y las de identidad y libertad (estarían en el cuadrante del aprendizaje).
En nea con algunas de las ideas de Max-Neef (1991), lo que aquí se sostiene es que
todos los tipos de necesidad o motivación se presentan en el ser humano de modo
complementario, simultáneo y entremezclado, si bien en distinta proporción para cada
persona y cada acción particular. Dicho de otro modo, una misma acción puede aportar a
la vez motivación de aprendizaje, satisfacción, reconocimiento y recompensa.
Evidentemente, no es posible exponer aquí todas las aportaciones teóricas que se han
realizado acerca de la motivación humana. El objetivo ha sido mostrar cuáles son las
teorías de contenido acerca de la motivación que suelen ser recogidas en la mayor parte
de los manuales de Dirección y Administración de Empresas, y en las disciplinas afines
del ámbito de las ciencias sociales. Sin duda existen muchas otras aportaciones que no
han sido recogidas aquí, pero cabe afirmar que éstas se encuentran entre las más
difundidas teorías que describen de modo sistemático “qué” motiva a los seres humanos.
La cuestión que se plantea es: ¿Cuál es el lugar de la ética en el conjunto de estas
teorías? ¿Qué papel corresponde a la dimensión moral en las más difundidas teorías de
la motivación humana?
Una revisión sistemática de las teorías de contenido permite afirmar que la ética no se
hace explícita en la mayor parte de ellas, o bien su papel queda totalmente desdibujado
5
.
5
No hemos incluido en nuestra revisión las teorías ‘de proceso’, que se centran en el ‘cómo’ más que en el
‘qué’ de la motivación humana. Entre estas teorías habría que mencionar la temprana aportación de Adams
(1965) que hace referencia explícita a la dimensión ética. Su incorporación de la equidad como factor que
Hacia teorías más humanas de la motivación humana
5
De hecho, no es ningún secreto que durante muchos años la ética ha sido la gran
olvidada de las teorías de la organización. Esta pretendida amoralidad de las ciencias del
Management ha sido denunciada en muy numerosas ocasiones, y es posiblemente una
de las causantes de la frecuente generación de directivos formados “sin ningún sentido
de responsabilidad ética de sus acciones” (Goshal, 2005, p. 79).
A pesar de que la dimensión ética es un dato de experiencia común, y que no es ajena a
la empresa y al comportamiento humano, ¿Por qué esta renuncia a considerarla en las
teorías de la Dirección? “si realmente queremos restituir la preocupación por la ética y la
moralidad en la práctica del Management, primero habrá que restituirla en nuestras
teorías” (Goshal, 2005, p. 87).
Como expuso ya de modo magistral Chester I. Barnard, en 1938, en su obra The
Functions of the Executive, una de las obras que más ha influido en el estudio acerca
las organizaciones humanas, no se puede renunciar a las cuestiones que se plantea la
antropología filosófica y la ética si se busca alcanzar una comprensión completa del
comportamiento humano. En el inicio del segundo capítulo de su conocida obra dirá el
profesor Barnard:
«Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones o en el de la
actuación de las personas en el seno de una organización sin enfrentarme con algunas
cuestiones de fondo como las siguientes: ¿Qué es un individuo? ¿Qué queremos decir al
utilizar la palabra “persona”? ¿Hasta qué punto tienen las personas el poder de elección
o la libertad de elegir? La tentación es evitar ese tipo de cuestiones tan difíciles de
contestar, dejando que sigan tratando con ellas los filósofos y los científicos, que aún
siguen sin ponerse de acuerdo después de siglos de discusión.
Se da uno cuenta pidamente, sin embargo, de que, aunque tratemos de evitar dar una
respuesta definitiva a tales preguntas, no podemos evitar enfrentarnos con ellas. Las
estamos contestando siempre, aunque sea de modo implícito, al formular cualquier
aseveración sobre la actuación de las personas; y, lo que es más importante, todo el
mundo y especialmente los líderes, directores y ejecutivos- actúa sobre la base de
supuestos o actitudes fundamentales que suponen, a su vez, que ya han dado una
respuesta a aquellas cuestiones, aunque sólo raras veces son conscientes de ello»
(Barnard, 1938).
Lo que se propone en el resto de este trabajo es una revisión de los presupuestos éticos
que subyacen en la mayor parte de las teorías de la motivación humana más difundidas.
Sólo desde una descripción explícita de estos presupuestos morales y sus limitaciones
será posible ofrecer nuevas propuestas que permitan superar los problemas
encontrados.
influye en el proceso motivacional pone de relieve que la justicia moral es un elemento constitutivo del proceso,
pero ninguna de las teorías de contenido recogen esta dimensión como objeto o finalidad del obrar humano el
bien moral.
Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado
6
3. Presupuestos éticos de las teorías clásicas de la motivación
La ética presupone la condición racional y libre del individuo, y sólo esa condición le
convierte en responsable de sus actos. La dimensión ética se refiere precisamente a esa
capacidad del ser humano de obrar bien o mal, y a la consiguiente capacidad de dar
respuesta de la moralidad de sus acciones e intenciones. Sin libertad moral la persona
dejaría de ser responsable de sus actos justos o injustos, sinceros o engañosos, leales o
desleales… Por este motivo, una concepción del comportamiento que renunciara a
considerar la libertad y la responsabilidad moral de modo explícito no sería del todo
humana.
¿Se reconoce la condición racional y libre del individuo en las teorías de la motivación?
¿Se concibe al individuo como capaz de obrar bien o mal, de modo egoísta o generoso,
responsable o irresponsable? Y si es así, ¿Por qué no se hace mención explícita al bien
o al mal moral al describir las motivaciones humanas?
Para responder a esta cuestión conviene subrayar previamente un presupuesto
antropológico que se encuentra implícito en todas las teorías de la motivación, y que
permitirá entender mejor el lugar de la ética. Este presupuesto consiste en una
concepción teleológica de la persona y su acción, o lo que es lo mismo, la suposición de
que todos los seres humanos se mueven en busca de fines (telos). En este sentido, en
las teorías de la motivación se asume que tras cada acción humana hay una razón, una
causa o motivo, que en realidad se identifica con la meta o finalidad que persigue el que
actúa. Esta consideración inicial no es baladí, y es precisamente la que justifica la
existencia misma de las teorías de la motivación. En el caso de las teorías de contenido
se asume de modo implícito que el fin de las acciones humanas, su telos, es satisfacer
necesidades. De este modo, la necesidad se convierte en el motivo de la acción, y su
satisfacción en la meta o fin perseguido.
La cuestión que surge entonces es ¿Se encuentran los bienes morales entre los fines o
las mentas del comportamiento humano? ¿Existen necesidades humanas de naturaleza
ética? La tesis que aquí se sostiene es que estos bienes morales (entre los que se
encontrarían la justicia, la bondad o la veracidad) no se hacen explícitos en la mayor
parte de las teorías de la motivación más difundidas precisamente por su afán de
neutralidad moral, o dicho de otro modo, como una forma de evitar entrar en posibles
juicios morales, poniendo así claras barreras que permitirían distinguir entre las
cuestiones psicológicas y las éticas. Esta amoralidad vendría reflejada precisamente en
la omisión del bien moral como objeto de la motivación humana.
Ciertamente, se podría objetar que algunas de las motivaciones como el logro, el
crecimiento y o la autorrealización, están estrechamente unidas al concepto de felicidad,
cuya relación con la dimensión moral es innegable, pero lo cierto es que ninguno de
estos autores identifica estos conceptos con la dimensión moral sino con aspectos del
crecimiento que producen plenitud en el sentido de satisfacción personal con uno mismo,
y no en sentido moral.
Cabría por tanto afirmar que las teorías motivacionales más difundidas en la literatura de
la dirección asumen una concepción amoral del comportamiento, puesto que no
mencionan de modo explícito la dimensión ética de la motivación, siendo así, se trataría
de una aproximación incompleta y claramente irreal (Rosanas & Cugueró, 2011).
Hacia teorías más humanas de la motivación humana
7
Dando un paso más en el análisis de los presupuestos morales de las teorías más
difundidas, cabe decir además que en la mayor parte de los casos, la explicación de la
motivación humana pone todo el énfasis en el propio logro o satisfacción personal. Las
teorías se centran exclusivamente en la satisfacción de las propias necesidades como
motor de la conducta, y no en las de los demás. Se trata de algo que puede parecer
obvio una vez más, pero que no lo es. Si se observa el sentido de las flechas que
representan a la motivación extrínseca e intrínseca en la Tabla I, en ambos casos se
puede contrastar que la dirección de las flechas es hacia el interior del individuo, bien
sea recibiendo desde fuera (motivos extrínsecos), bien sea adquiriendo desde dentro,
mientras se realiza la acción, (motivos intrínsecos). Según todas estas teorías, lo único
que movería a las personas a obrar es recibir apoyo o reconocimiento exterior y lograr
aprendizaje o satisfacción personal. La concepción del ser humano que aquí subyace es
la de un individuo en permanente búsqueda de satisfacción de sus propias necesidades,
y no así las de terceros.
¿No caben entonces comportamientos humanos motivados por el interés del bien ajeno
además del propio? ¿Cómo se explican entonces los comportamientos de ayuda o de
servicio? ¿Son estos comportamientos siempre y sólo interesados, en busca
exclusivamente de la propia satisfacción? Lo cierto es que, el desinterés, entendido
como interés por un tercero, no se contempla en la lógica interna de todas estas
propuestas. La cooperación, la ayuda o el servicio a los demás son comportamientos
que sólo podrían ser explicados por el agrado que producen en quien las realiza, o por la
utilidad, el reconocimiento o recompensa ulterior que podrían reportar. De modo que
cabe afirmar que en las más difundidas teorías de la motivación humana subyace una
visión no-transitiva de la motivación, para la que sólo cabrían motivos de conducta que
buscan el logro de la propia satisfacción, exclusivamente centrados en recibir o adquirir
bienes, y no tanto en darlos.
Desafortunadamente este legado amoral, y centrado principalmente o casi
exclusivamente en uno mismo, está presente en la mayoría de los manuales y textos
académicos más difundidos sobre dirección de empresas, transmitiendo en la formación
de directivos, mandos intermedios y futuros trabajadores una visión empobrecida del ser
humano, sus motivaciones y sus decisiones (Goshal, 2005; Gioia, 2002). Lo que aquí se
defiende es que, una descripción de las motivaciones humanas completa debe incluir la
consideración del bien moral y la donación. De otro modo, ¿cómo se explican las
innumerables acciones diarias enfocadas a ayudar y a servir a los demás? ¿Siempre son
sólo interesadas?
En los próximos párrafos ofreceremos algunas sugerencias para superar las limitaciones
expuestas, en diálogo con la psicología, la antropología y la ética.
4. Necesidad de abrirse al bien moral como motivo del obrar humano
Hace 25 siglos, Aristóteles clasificó jerárquicamente los bienes humanos, en función de
si se buscan por mismos o en razón de otros. A estos últimos los llamó ‘útiles’, ya que
sirven para alcanzar otros bienes de naturaleza superior, que son precisamente los que
se buscan por sí mismos, a saber, los ‘agradables’ y los ‘morales’ (Aristóteles, 1994).
Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado
8
Si contrastamos esta clasificación con la matriz de la Tabla I, vemos que el bien útil se
refiere a un ámbito técnico, y comprende las necesidades de orden inferior, tanto de
naturaleza extrínseca (el apoyo) recibido del exterior, como intrínseca (en forma de
aprendizaje) adquirido en el interior, durante la acción. Por tanto, cabe renombrar los
bienes inferiores con la categoría de ‘bienes útiles’ (alimento, vestido, vivienda, salario,
seguridad, protección, aprendizaje, adquisición de habilidades, etc.), que son queridos
en función de otros fines superiores.
Dentro del esquema aristotélico, en el segundo orden jerárquico están los bienes
agradables, que se mueven en el ámbito psico-afectivo, procurando agrado o placer en
su consecución o adquisición. Esta clasificación encaja a su vez perfectamente con las
necesidades de orden superior de las que habla Maslow, tanto si el bien es extrínseco,
caso del reconocimiento (necesidades sociales, de estima y afiliación), como si es
intrínseco, es el caso de la satisfacción (la autorrealización, el crecimiento y la
autonomía).
La clasificación aristotélica añade además la categoría de ‘bien moral’ que, como se dijo
más arriba, está ausente en las taxonomías más difundidas de la motivación. Kreeft
(1990) resumió esta clasificación aristotélica diciendo que hay sólo tres razones por las
que alguien debería hacer algo: porque es prácticamente necesario (útil), porque es
divertido (agradable), o bien porque es moralmente virtuoso (bueno).
Esto es precisamente lo que nos lleva a sugerir una ampliación de la propuesta de
Maslow (1943), tal y como se recoge en la Tabla II. Como se puede apreciar, el nivel
inferior de la pirámide correspondería con el bien útil, el nivel superior con el bien
agradable, y aquí proponemos incorporar de modo explícito un tercer nivel referido al
bien moral.
Tabla II. Matriz ampliada de las motivaciones humanas abierta al bien moral
Motivación extrínseca
Motivación intrísecas
Bien moral
RESPETO
Legitimidad, justicia,…
RECIBIR bienes morales del
exterior
VIRTUD
Perfeccionamiento, excelencia,…
ADQUIRIR bienes morales en el interior (mientras
desarrollamos la acción)
Bien
agradable
RECONOCIMIENTO
Afección, participación,…
RECIBIR bienes agradables
del exterior
SATISFACCIÓN
Autorrealización, autonomía,…
ADQUIRIR bienes agradables en el interior (mientras
desarrollamos la acción)
Bien útil
RECOMPENSA
Subsistencia, protección,…
RECIBIR bienes útiles del
exterior
APRENDIZAJE
Competencia, conocimiento,…
ADQUIRIR bienes útiles en el interior (mientras desarrollamos
la acción)
Fuente: elaboración propia
La categoría moral o ética incluye todo aquello que es bueno y merece ser cultivado
(McCullough & Snyder, 2001), es decir, consiste en el conjunto de perfecciones, bienes o
virtudes humanas como la sinceridad, la justicia o la honestidad, que contribuyen al
desarrollo del carácter moral (Doherty, 1995; Ryff & Singer, 1998).
Hacia teorías más humanas de la motivación humana
9
Si atendemos a la lógica seguida en la descripción previa, la motivación moral puede ser
a su vez extrínseca o intrínseca. Así, la motivación moral extrínseca se define como el
deseo de todo ser humano de ser tratado moralmente bien, con justicia y dignidad, con
respeto. Se actúa con el fin de recibir un bien moral desde fuera. Mientras que la
motivación moral intrínseca se adquiere con la acción en misma, y hace referencia al
deseo del ser humano de hacer el bien, de cumplir el deber, de ser persona de cualidad
o excelencia moral, aquello que los filósofos griegos llamaron virtud. Este bien moral no
se busca principalmente por razón de su utilidad o satisfacción personal sino por su
bondad, por ser aquello que nos mejora como seres humanos, nos ennoblece y nos
ayuda a alcanzar nuestro perfeccionamiento. Se actúa con el fin de adquirir el bien moral
con la realización de la acción en sí misma.
5. Necesidad de abrirse al bien ajeno como motivo del obrar humano
Como se puede apreciar, la consideración explícita de la dimensión ética, permite
superar toda posible amoralidad en la descripción de las motivaciones. No obstante,
queda todavía la objeción de una visión de las necesidades humanas centrada
exclusivamente en el propio yo, sin más interés que ‘adquirir’ o ‘recibir’. Para superar
esta visión limitada, proponemos ahora considerar de modo explícito las motivaciones
que llevan también a abrirse al bien ajeno, abrirse a ‘dar’.
Este tipo de motivaciones ha sido identificada por numerosos investigadores bajo
diferentes denominaciones: Lersch (1952) las denomina fuerzas auto trascendentes,
caracterizadas por comportamientos cooperativos, creativos o afectivos para con los
demás; Allport (1961) adoptó una postura similar al entender al ser humano como
esencialmente proactivo cuya personalidad se forja en un proceso transitivo; Frankl
(1966) defendía que hay dos comportamientos específicamente humanos que son el
auto desprendimiento y la auto trascendencia; Pérez-López (1993) denominó a este tipo
de motivación trascendente, y propuso considerarla de modo explícito junto a la
extrínseca y la intrínseca.
Los autores que hablaron ya en el pasado de la motivación trascendente hicieron
mención a cierto prejuicio entre sus colegas que les impedía admitir razones del obrar
relacionadas con el dar o con la ayuda, debido posiblemente a su conexión con temas
tan poco ‘científicos’ como la amabilidad, la gratitud o la generosidad; o quizá por
considerar que estos comportamientos no son propios del común de los seres humanos;
o porque este tipo de motivación podría identificarse con actuaciones altruistas, ajenas
para muchos al ámbito del mundo laboral y de las organizaciones empresariales (Vélaz,
1996).
En realidad, la renuncia a este tipo de motivación trascendente supondría una
concepción antropológica reduccionista, una visión del ser humano que queda
inhabilitado para la donación, para la entrega. Esta motivación, a pesar de haber sido
identificada por diversos estudiosos, no ha sido incorporada en los modelos de
motivaciones al uso en el ámbito empresarial, quizá debido a un cierto prejuicio
provocado por el supuesto del agente racional, maximizador del beneficio material
(Benkler, 2011). Se ha pretendido predecir mejor el estudio del comportamiento humano,
y por ende, el de las instituciones y las organizaciones, partiendo de este supuesto
Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado
10
simplificado de agente. Sin embargo, el comportamiento humano no se puede reducir
sólo a una búsqueda del interés propio, puesto que la realidad muestra que los seres
humanos se mueven también por razones cooperativas y generosas.
Lo que aquí proponemos, en línea con los más recientes hallazgos da la biología
evolutiva, la psicología, la sociología, las ciencias políticas y la economía experimental
(Benkler, 2011) es expandir de nuevo la taxonomía de las motivaciones humanas dando
entrada ahora a las motivaciones trascendentes o transitivas (Tabla III), entendidas como
aquellas motivaciones que llevan a obrar atendiendo principalmente al bien que reporta
esa acción a otras personas, y no necesariamente a quien la realiza.
Tabla III. Matriz ampliada de las motivaciones humanas abierta al bien moral y transitivo
Motivación extrínseca
Motivación intrínseca
Motivación transitiva
Bien moral
RESPETO
Legitimidad, justicia,…
VIRTUD
Perfeccionamiento,
excelencia,…
BENEVOLENCIA
Bienquerencia, amistad,…
RECIBIR
bienes morales
ADQUIRIR
bienes morales
DAR
bienes morales
Bien
agradable
RECONOCIMIENTO
Afección,
participación,
SATISFACCIÓN
Autorrealización,
autonomía,…
AFECTO
Amabilidad, cordialidad,…
RECIBIR
bienes agradables
ADQUIRIR
bienes agradables
DAR
bienes agradables
Bien útil
APOYO
Subsistencia, protección,…
APRENDIZAJE
Competencia,
conocimiento,…
SERVICIO
Ayuda,
Colaboración,…
RECIBIR
bienes útiles
ADQUIRIR
bienes útiles
DAR
bienes útiles
Fuente: elaboración propia.
En las columnas de la Tabla III se recoge el sentido o destino de la motivación
(extrínseco, intrínseco o transitivo) y en las filas se recoge el tipo de bien principalmente
buscado (útil, agradable o moral), que son propios de los ámbitos o niveles técnico,
psico-afectivo y ético respectivamente. Esta nueva matriz cuenta con una fila extra (que
incorpora las motivaciones morales ya descritas del respeto y la virtud) y con una nueva
columna (que incorpora las motivaciones transitivas, representadas con una flecha cuyo
sentido va de dentro hacia fuera).
En la nueva columna aparecen tres nuevas categorías de motivos del obrar humano, en
función de si nos referimos a bienes útiles, agradables o morales. Comenzando desde
abajo, tenemos la motivación transitiva útil entendida como el deseo de dar bienes útiles
a los demás, de ser útiles, de ayudar, prestando servicios, consejo, soporte, cooperando,
colaborando, etc. Pero este servicio se puede prestar con o sin afecto, con o sin
amabilidad, cordialidad, cariño, etc. Por tanto, el bien útil puede ir acompañado también
de un bien agradable, en la medida en que rodeamos ese servicio con las cualidades
Hacia teorías más humanas de la motivación humana
11
señaladas. La motivación transitiva agradable se refiere por tanto, al deseo de satisfacer
las necesidades de afecto y cariño de otras personas, en adición al bien útil transmitido.
Finalmente llegamos a la más alta de las motivaciones humanas que es el deseo de dar
a los demás el bien en su sentido moral, como por ejemplo, el bienquerer o la amistad en
sus distintas manifestaciones, y que hemos denominado benevolencia, entendido en su
concepción clásica como querer el bien honesto para los demás.
Nótese que los verbos empleados al definir cada tipo de motivación en las columnas de
la Tabla II desvelan la naturaleza de cada necesidad. La dimensión extrínseca siempre
se refiere a ‘recibir’ algo del exterior, la dimensión intrínseca a ‘adquirir’ algo
internamente, y, por último, la dimensión transitiva a ‘dar’ algo a los demás.
La descripción que aquí se realiza de las motivaciones, siendo una ordenación
jerárquica, no es secuencial sino complementaria y perfectiva, es decir, todas estas
motivaciones pueden presentarse de modo simultáneo y entremezclado en cualquier
acción humana. Y, aunque es posible llegar a distinguirlas, todas ellas se dan de modo
difícilmente separable y se complementan y perfeccionan. En la medida en que existe
jerarquía, desde las motivaciones más materiales y prosaicas hasta las más nobles y
enriquecedoras, cabe afirmar que la presencia de motivaciones más altas lleva a un
mayor perfeccionando del ser humano.
Pongamos un ejemplo gráfico, referido a la acción concreta de un directivo o directiva.
Pensemos que se encuentran implementando un nuevo sistema de seguridad laboral en
la empresa. Los motivos de esta implementación incluirán seguramente la intención de
recibir retribución monetaria como pago del trabajo (motivación extrínseca útil), así como
posiblemente recibir la estima y afecto por parte de sus trabajadores, por las ventajas
que ofrece este nuevo sistema (motivación extrínseca agradable) y la reputación de ser
un buen jefe o jefa (motivación extrínseca moral), pero evidentemente también puede
estar presente el deseo aprender o mejorar en el ejercicio de una nueva técnica
(motivación intrínseca útil), y/o de alcanzar una satisfacción personal por el éxito en esa
implementación (motivación intrínseca agradable), y/o de ser una buena persona que
mira por el bien de sus empleados y que cumple sus obligaciones con honestidad,
justicia, generosidad…(motivación intrínseca moral).
Pero además cabe que esta decisión esté motivada por el deseo de proporcionar a los
trabajadores un entorno laboral más seguro y fiable (motivación transitiva útil), sin
necesidad de una conexión directa con una mejora en la productividad, o de que sus
trabajadores se sientan tratados con afecto (motivación transitiva agradable), e incluso
de ver esta nueva implementación como una manifestación más, entre otras, de una
auténtica preocupación por su bienestar general, que no es otra cosa que una
manifestación de benevolencia, de interés por contribuir al bien común (motivación
transitiva moral). La presencia e intensidad de estas motivaciones dependerán de la
decisión libre de cada ser humano, y el directivo o directiva lo es, de ampliar el horizonte
de sus motivaciones, en función de la grandeza de su corazón. Evidentemente este
razonamiento se puede aplicar a cualquier tipo de trabajo en la organización y de
actividad humana.
Como se puede apreciar, al incorporar de modo explícito la dimensión moral en la
descripción de las motivaciones humanas, se ponen de manifiesto con singular claridad
Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado
12
algunos motivos de la conducta humana a los que las teorías de la motivación más
difundidas apenas han prestado atención. Conviene subrayar sin embargo que ninguna
de las dos propuestas realizadas al ampliar la matriz invalida las aportaciones de las
teorías de la motivación humana precedentes, más bien al contrario. Con esta
descripción ampliada se propone una nueva taxonomía de las motivaciones humanas
que, en diálogo con las ya existentes, las complementa.
Junto a la consistencia teórica de la tipología, estas motivaciones descritas están
apoyadas por abundante evidencia empírica. Muchos empleados se autodefinen como
tendentes a la donación y al cariño (Aquino & Reed, 2002). La donación o la entrega
generosa a instituciones han mostrado ser una clara ayuda para incrementar el
compromiso de las personas con esa institución (Aronson, 1999; Flynn & Brockner,
2003, Grant, et. al, 2008). Y como reflejan otros trabajos empíricos, la presencia de
virtudes en los miembros de la organización es relevante para el resultado empresarial
(Melé, 2003) y las organizaciones virtuosas permiten retener a los clientes y empleados
de un modo más eficaz, a la vez que son más creativas e innovadoras (Cameron, 2003).
Esta matriz ampliada permite además numerosas reflexiones acerca del comportamiento
humano que van más allá del objetivo puramente descriptivo de nuestro estudio, pero
que no queremos dejar de mencionar. Como se puede apreciar, en ningún momento
hemos hecho referencia al ‘amor’ como motivo del obrar, y sin embargo éste es
precisamente el eje central que se encuentra presente en las tres columnas de la matriz
que hemos propuesto. Amar no es otra cosa que querer el bien. La primera columna
recoge la necesidad de toda persona de saberse amada, de ser querida por los demás,
de recibir bienes de los demás. Todo ser humano necesita de la ayuda, el cariño y el
respeto de quienes le rodean. Somos seres dependientes desde el primer momento en
que llegamos a este mundo, y lo seguimos siendo hasta el día en que lo dejamos.
Evidentemente, no sólo dependemos del bien que los demás nos aportan para crecer
como personas, también requerimos de nuestro propio esfuerzo por adquirir ese bien,
pero es precisamente el abrirse al bien recibido, el saberse querido por los demás, lo que
lleva a un verdadero crecimiento, a un amor propio ordenado, capaz de hacernos
mejores como seres humanos. Esto es lo que recoge la segunda columna de la matriz, el
necesario amor hacia uno mismo, o la autoestima, que se refleja en el interés por
aprender, disfrutar y mejorar como personas. Pero esta autoafirmación personal se
convertiría en puro orgullo, del mismo modo que el amor ajeno se convertiría en puro
egoísmo, si no estuvieran complementados por un deseo de dar el bien a los demás, de
servirles, de darles cariño y de ayudarles a ser mejores como seres humanos. En sentido
estricto, no sería posible recibir amor si no hubiera personas que lo dieran. Y no sería
posible crecer humanamente sin contar con los demás. Las tres vertientes del amor
(recibido, acrecentado y dado) se necesitan y complementan mutuamente.
Quizá pueda resultar llamativo que hagamos mención al amor en relación con las
motivaciones humanas en el trabajo y en las organizaciones, pero es precisamente el
amor lo que mueve el corazón de todos los seres humanos. Es el amor lo que hace más
humano el trabajo en las organizaciones. Un trabajo realizado con cariño, con deseo de
servir, y con interés por contribuir al bien común, es un trabajo más plenamente humano.
Un trabajo que nos permite aprender cada día cosas nuevas, que nos hace disfrutar y
que nos hace mejores personas, es un trabajo más plenamente humano. En definitiva,
Hacia teorías más humanas de la motivación humana
13
un trabajo que permite una subsistencia digna, que ofrece un clima laboral agradable y
en el que se nos trata como a personas, es un trabajo plenamente humano. Estas
características son precisamente las que se desprenden de las dimensiones recogidas
en la taxonomía de las motivaciones propuesta en la Tabla III.
Para terminar con estas reflexiones, queremos mencionar una limitación con la que nos
hemos encontrado al comenzar a contar estas ideas en distintos foros universitarios.
Tras exponer la taxonomía de la Tabla III en una conferencia impartida en el curso 2011-
2012 en el Real Colegio Complutense de la Universidad de Harvard, un estudiante del
MBA de esa universidad preguntó: ¿Y por qué no habla usted para nada de las
motivaciones espirituales? ¿No son éstas también humanas y universales?
Lo cierto es que la espiritualidad y la religión son también dimensiones que explican
muchos motivos del obrar humano, y este estudiante universitario tenía razón al
cuestionar que no se haga mención a ellas en la matriz que se ha propuesto aquí.
Dejamos pues para un trabajo posterior la reflexión acerca de dicha dimensión espiritual
religiosa
6
.
6. Conclusiones
Consideramos que este trabajo tiene un triple valor. Por un lado representa un diálogo
entre las teorías psicológicas de la motivación más importantes y la clasificación
aristotélica de los bienes humanos, en el ámbito de las teorías morales. En segundo
lugar, amplía la taxonomía de las motivaciones humanas ofreciendo un mapa de
motivaciones más rico, y en consonancia con abundantes estudios empíricos. En tercer
lugar, este nuevo modelo supera el enfoque amoral, centrado exclusivamente en el
propio interés y cerrado a la trascendencia de los modelos existentes en la literatura
sobre las motivaciones, aportando una comprensión más completa y humana de las
motivaciones en la toma de decisiones.
Los desafíos futuros que abren las propuestas aquí sugeridas son numerosos, pues la
consideración explícita de la dimensión moral en las motivaciones obliga a seguir
profundizando en la explicación de los dinamismos del proceso de la motivación una vez
se incorporan los bienes morales y las motivaciones trascendentes. Del mismo modo,
convendría seguir indagando en cuál es el papel que juega el carácter moral del
individuo y su libertad en los procesos de la motivación. Por último, una vez la dimensión
moral se hace explícita, se plantea la necesidad de una mayor reflexión acerca de la
conveniencia moral de recurrir o no a determinados tipos de motivación en las
organizaciones y a otros muchos aspectos que surgen precisamente del diálogo de las
ciencias sociales y la ética, y que permitirían construir una ciencia del Management más
humana, más capaz de contribuir a la excelencia humana de las organizaciones.
6
Queremos agradecer aquí la intervención de Juan Núñez, estudiante del MBA de Harvard (2012), que
propició la cuestión acerca de la dimensión espiritual y religiosa de las motivaciones humanas. Mientras se
termina de redactar este trabajo se encuentra en proceso de publicación el artículo titulado: ““The Neglected
Ethical and Spiritual Motivations in the Workplace”. Guillén, M; Ferrero, I & Hoffman, M. Journal of Business
Ethics (2014).
Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado
14
Pensamos que, pese a tener diferentes racionalidades, la ética, la antropología, la
sociología, la psicología, la economía y las ciencias de la dirección de las organizaciones
pueden y deben trabajar juntas. Desde luego, queda todavía mucho trabajo empírico por
hacer para ilustrar el complejo fenómeno de las motivaciones humanas, y marcar un
camino eficaz de colaboración entre estas disciplinas.
Las propuestas que aquí se sugieren van en la línea de hacer precisamente más
fructífero el diálogo mutuo entre los distintos ámbitos del saber. Todas estas facetas del
comportamiento humano se pueden distinguir en el plano teórico, pero no parece
razonable separarlas, pues todas ellas se dan unidas en la realidad. En este sentido, la
ética no puede desgajarse del resto de áreas de conocimiento que estudian a la persona
y sus acciones, como se ha pretendido en el pasado, quicon la buena intención de
defender la objetividad científica. Una total separación de todas estas disciplinas
supondría construir una economía, una psicología o una sociología deshumanizadas,
pues tomar partido por la amoralidad del ser humano supone reducir la explicación de su
comportamiento, renunciando a entender el libre albedrío y la capacidad de hacerse
mejor o peor ser humano, precisamente uno de los elementos distintivos de lo
propiamente humano. Esperamos que los avances descritos en este trabajo supongan
un paso adelante en esta tarea.
Referencias
Alderfer, C. P. (1969). An Empirical Test of a New Theory of Human Needs.
Organizational Behavior and Human Performance, 4, 142175.
Allport, G.W. (1961). Pattern and Growth in Personality. New York: Holt, Rinehart &
Winston.
Aquino, K. & Reed, A. (2002). The self-importance of moral identity. Journal of
Personality and Social Psychology, 83, 14231440.
Aristóteles. (1994). Ética a Nicómaco. Madrid: Centro de Estudios Constitucionales.
Aronson, E. (1999). The power of self-persuasion. American Psychologist, 54, 875884.
Benkler, Y. (2011, Julio/Agosto). The Unselfish Gene. Harvard Business Review, 89 (7-
8), 6775.
Cameron, K. S. 2003. Organizational virtuousness and performance. En K. S. Cameron,
J. E. Dutton., & R. E. Quinn (Eds.) Positive organizational scholarship: Foundations
of a new discipline. pp. 4865. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Deci, E. (1972). Intrinsic Motivation, Extrinsic Reinforcement, and Inequity. Journal of
Personality and Social Psychology, 22, 113120.
Doherty, W. J. (1995). Soul searching: Why psychotherapy must promote moral
responsibility. New York: Basic Books.
Flynn, F. J., & Brockner, J. (2003). It’s different to give than to receive: Predictors of
givers’ and receivers’ reactions to favor exchange. Journal of Applied Psychology,
88, 10341045.
Hacia teorías más humanas de la motivación humana
15
Frankl, V. E. (1966). Self-Transcendence as a Human Phenomenon. Journal of
Humanistic Psychology, 6, 97106.
Gioia, D. A. (2002). Business education’s role in the crisis of corporate confidence.
Academy of Management Executive, 16, 142145.
Goshal, S. (2005). Bad management theories are destroying good management
practices. Academy of Management Learning & Education, 4 (1), 7591.
Grant, A. M., Dutton, J. E., & Rosso, B. (2008). Giving commitment: Employee support
programs and the prosocial sensemaking process. Academy of Management
Journal, 51, 898918.
Herzberg, F. (1968, January/February). One More Time: How Do You Motivate
Employees? Harvard Business Review, 46, 5362.
Kreeft, P. (1990). A Summa of the Summa. San Francisco, CA: Ignatius Press.
Lersch, Ph. (1952). Aufbau der Person. München: Barth.
Maslow, A. (1943). Motivation and Personality. New York: Harper & Row.
McClelland, D. C. (1961). Business, Drive and National Achievement. Harvard Business
Review, 40, 99112.
McCullough, M.E., & Snyder, C.R. (2001). Classical sources of human strength:
Revisiting an old home and building a new one. Journal of Social and Clinical
Psychology, 19, 110.
Melé, D. (2003). The challenge of the humanistic management. Journal of Business
Ethics, 44(1), 7788.
O’Connor, D., & Yballe, L. (2007). Maslow Revisited: Construction a Road Map of Human
Nature. Journal of Management Education, 31(6), 738-756.
Pérez López, J. A. (1993). Fundamentos de la dirección de empresas. Madrid: Rialp.
Rosanas, J. M., & Cugueró, N. (2011). Las disfuncionalidades de los incentivos y la ética
de los sistemas de control. Universia Business Review, 2, 44-57.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions
and New Directions. Contemporary Educational Psychology, 25, 5467.
Ryff, C. D., & Singer, B. (1998).The contours of positive human health. Psychological
Inquiry, 9, 1-28.
17
LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS DEL MANDO INTERMEDIO
LETICIA BAÑARES PARERA
7
ANA M. FERNÁNDEZ-VALLEJO
8
Universidad de Navarra
RESUMEN
Este estudio analiza las competencias directivas que el mando intermedio
requiere para desempeñar con éxito sus funciones. La revisión de la bibliografía
existente muestra que las competencias directivas han sido estudiadas de forma
amplia para el directivo, pero que dichas competencias no se han considerado en
relación con el mando intermedio puesto que hasta ahora no se le atribuían
funciones directivas. De acuerdo con los roles del nuevo mando intermedio, se
seleccionan 16 competencias directivas. Estas competencias se organizan en tres
grupos: competencias estratégicas, competencias relacionadas con la dimensión
interpersonal y competencias relacionadas con la dimensión personal.
Se distribuye una encuesta entre antiguos graduados de ISSA-School of
Management Assistants (Universidad de Navarra) que habían ocupado puestos de
mandos intermedios en algún momento de su carrera profesional. Los resultados
de este estudio sugieren que las competencias cruciales para el éxito del mando
intermedio en el desempeño de su trabajo son las siguientes: visión de negocio y
de organización; gestión de la información, comunicación y trabajo en equipo; y
honestidad, gestión del tiempo y proactividad.
Palabras clave: mando intermedio, competencias directivas, recursos humanos, liderazgo.
ABSTRACT
This study analyzes managerial competences that are required of the middle
management level in order to successfully carry out its functions. The review of
existing bibliography shows that the managerial competences have been studied in
a comprehensive manner for senior management, but these competences have
not been considered with respects to middle management, seeing as until now, it
wasn't granted managerial functions. In accordance with the roles of the new
middle management, 16 managerial competences are selected. These
competences are organized in three groups: strategic competences, competences
7
E-mail: lebanares@unav.es
8
E-mail: amf@unav.es
Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado
18
related to the interpersonal dimension and competences related to the personal
dimension. A survey is distributed among graduates of ISSA-School of
Management Assistants (University of Navarra, Spain), who had occupied
positions as middle managers at some point in their professional career. The
results of this study suggest that the crucial competences for middle management's
success in carrying out its work are the following: business vision and the vision of
the organization; information management, communication and teamwork; and
honesty, time management and being proactive.
Keywords: middle management, managerial competences, human resources, leadership.
Las competencias directivas del mando intermedio
19
1. Introducción
El mundo está transformándose con un ritmo acelerado: nuevas tecnologías y
plataformas de comunicación e información permiten un mundo conectado globalmente;
la era digital ha cambiado no solo la forma de comunicarnos, sino también la forma de
relacionarnos, de hacer negocios, de trabajar, de aprender y enseñar. El modo
colaborativo se convierte en la seña de identidad para generar una inteligencia social
(Hamel, 2009). En este momento, cuando la sociedad entera se ve cuestionada, también
los sistemas económicos se ven obligados a idear nuevas alternativas viables y nuevos
modelos de organización. Este nuevo marco social, económico y cultural provoca un
desafío de adaptación a un entorno turbulento; es ahora cuando hacen falta
competencias profesionales y personales diferentes; es necesario activar nuevas
capacidades y talentos en los miembros de la organización
Las nuevas estructuras tienen que facilitar que la organización detecte cambios de
tendencia, tome decisiones de forma rápida y lo más cerca posible del lugar donde se
producen los efectos de esas decisiones, reasigne recursos con agilidad y aprenda de
sus errores. El resultado es un tipo de estructuras más permeables y de fronteras menos
definidas que llevan a replantearse los roles de los miembros de la organización y las
nuevas características del management.
En los último años, han sido numerosos los estudios que abordan la figura del directivo,
sus funciones y competencias en el siglo XXI (Woodruffe, 2000; Castanias and Helfat ,
2001; McKenna, 2004; Bennis and O’Toole, 2005). Sin embargo, también hay otras
figuras que están adquiriendo un nuevo protagonismo en la organización, asumiendo
funciones que hasta ahora habían sido exclusivas del directivo. La nueva estructura de la
organización afecta a todos sus miembros, pero de un modo particular a aquellos que se
encuentran en los niveles intermedios, donde las funciones directivas se han abierto
paso (Andersen 2004). En concreto, este artículo se centra en la figura del mando
intermedio y pretende mostrar qué competencias directivas han de impulsar y mejorar el
papel del mando intermedio
9
en el contexto actual. En nuestro estudio nos referimos a
un concepto de mando intermedio en sentido amplio que incluye tanto al que pertenece a
organizaciones que mantienen una concepción jerárquica tradicional, como a aquellos
que pertenecen a organizaciones donde se trabaja por proyectos o en equipos y donde
no siempre hay jefes y empleados.
2. Los mandos intermedios en la organización del siglo XXI. Retos del
mando intermedio
En el caso de las nuevas configuraciones organizativas, donde la transferencia del
conocimiento es vital, el poder se difunde y se comparte. Al mismo tiempo, la creatividad
9
De un modo amplio, se puede definir el mando intermedio como un trabajador que controla al menos a otro
empleado que se encuentra en un nivel inferior y que a su vez tiene por encima otro u otros niveles dentro de la
organización.
Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado
20
y la libertad están presentes en los diversos niveles de la organización según las
distintas posibilidades y de diversas maneras.
Esta nueva concepción del poder se opone frontalmente a los sistemas de control
anteriores que tienden a infravalorar la aportación, la iniciativa del empleado y a retener
la información en los niveles superiores. Las funciones directivas del mando intermedio
actual solo pueden surgir en organizaciones en las que la información y los datos sean
compartidos, se fomente un clima de confianza que favorezca el compromiso y la
participación en la toma de decisiones, y se considere un valor añadido la diversidad, la
divergencia y creatividad. Este nuevo modo de entender el management coloca al
mando intermedio en una posición privilegiada que le otorga autoridad tanto para
intervenir en la implementación, como para intervenir en la formulación e, incluso, en la
formulación o reformulación- de la estrategia (Ouakouak et al., 2013).
De este modo, la capacidad de actuación de los mandos intermedios será más
autónoma y se favorecerá una retroalimentación más ágil con el entorno. Así se
conseguirá que la organización incremente su capacidad de resiliencia y esté más atenta
a las posibles necesidades de cambio. Sin embargo, esto no significa romper
radicalmente con los esquemas anteriores, sino replantear la organización intentando
combinar aspectos que hasta ahora parecían irreconciliables: el corto y largo plazo, la
colaboración y la competitividad, lo formal y lo informal, el éxito individual y el
compartido, la rigidez y la flexibilidad, el control y la autonomía.
Los sistemas del management del siglo XXI permitirán que el mando intermedio optimice
los compromisos clave de la organización, integrando las posibilidades de la
organización formal e informal de un modo dinámico y abierto (Morgenson et al. 2005).
Asimismo, el mando intermedio, por su situación estratégica y dado que se encuentra
más próximo a los empleado de primera línea, fomentará comunidades de preferencias e
intereses comunes y procurará alinear dichas comunidades a los objetivos de la
organización con el objetivo de que dichos empleados desarrollen sus intereses
profesionales y se refuerce el compromiso especialmente cuando convergen en torno a
una causa que vale la pena (Andersen and Nielsen 2009).
3. Las competencias directivas del mando intermedio del siglo XXI
En este trabajo, nos centramos exclusivamente en las competencias directivas del
mando intermedio, dado que su intervención en la estrategia es reconocida en estudios
recientes (Boyatzis, 1982; Floyd and Wooldridge, 1994; Qi, 2005). De este modo,
estaremos en disposición de conocer cuáles serán los mandos intermedios mejor
capacitados para este nuevo contexto empresarial.
El conjunto de competencias directivas resulta una herramienta muy útil para diseñar la
trayectoria profesional de los mandos intermedios: algunas adquieren un papel distinto al
que han tenido hasta ahora y otras serán competencias que no habían sido propias del
mando intermedio. Sin embargo, no se puede perder de vista que el papel del mando
intermedio asumirá funciones cambiantes según el tipo o las características de cada
organización, y también según la autonomía que le conceda el directivo.
Las competencias directivas del mando intermedio
21
Analizar las competencias directivas de los mandos intermedios hoy resulta útil para un
mejor desempeño de las funciones que se le asignan: mejorar la calidad de la decisión
estratégica (Schilit, 1987), crear un consenso para facilitar la implementación de la
estrategia (Wooldridge y Floyd, 1990), mejorar la adaptación organizacional (Spreitzer y
Quinn, 1996), iniciar la estrategia de cambio (Burgelman, 1983), y promover la iniciativa
empresarial (Honsby et al., 2002), entre otras.
Metodología. A partir de la bibliografía existente acerca del estudio de las competencias
directivas y los estudios sobre las funciones del actual mando intermedio, se analizan
sus competencias directivas apoyándonos en una encuesta. La encuesta (véase anexo)
se distribuyó a 300 antiguos graduados de ISSA que en algún momento había ocupado
puestos de mandos intermedios y se recibieron 130 cuestionarios (43,3 %). El objetivo
era examinar su percepción acerca de las competencias directivas requeridas en su
trabajo como mando intermedio, valoraban entre 1/5, siendo 5 el valor máximo. Para la
selección de las competencias se tomó como referencia el estudio sobre competencias
para los directivos realizado por Cardona y García Lombardía (2005), eligiendo las 16
que resultaban más pertinentes para el rol del mando intermedio.
El cuestionario enviado resulta manejable en cuanto a número de preguntas (16
competencias es un número asequible y asegura un mayor número de respuestas); y
preciso, puesto que todas las competencias están definidas de forma clara y unívoca, y
se ha evitado cualquier solapamiento. Los datos se presentan en tablas y las
competencias se han distribuido en tres grupos (Cardona y García Lombardía, 2005):
1. Competencias de negocio. Son aquellas que están orientadas a la consecución
de buenos resultados económicos. Las competencias de negocios seleccionadas
son las siguientes: visión de negocio, visión de la organización, gestión de
recursos, negociación, orientación al cliente y red de relaciones efectivas.
2. Competencias de dimensión interpersonal. Son aquellas que están orientadas al
desarrollo de las capacidades de los empleados en relación con el trabajo que
desempeñan. Las competencias de dimensión interpersonal elegidas son las
siguientes: gestión de la información, comunicación, trabajo en equipo, dirección
de personas y liderazgo.
3. Competencias de dimensión personal. Son aquellas que están orientadas al
desarrollo de las capacidades de los empleados en relación con el trabajo que
desempeñan: proactividad, gestión del estrés y autocontrol, gestión del tiempo,
mejora personal y honestidad.
4. Análisis de datos
4.1. Competencias de dimensión de negocio
En las competencias de dimensión de negocio se percibe que las más demandadas son
visión de la organización, visión de negocio y red de relaciones efectivas.
Visión de la organización es la que alcanza la máxima puntuación (90 %, cf. tabla I). En
los mandos intermedios se hace especialmente relevante la necesidad de conocer la
empresa y comprender la interrelación entre las distintas áreas o departamentos, y ser
Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado
22
consciente de cómo los cambios en un área pueden afectar a otras para conseguir una
coordinación efectiva (Ekaterini 2011). Conviene recordar que su contacto directo con
distintas áreas de la organización, así como su experiencia se pueden convertir en una
nueva fuente de información. Mitzberg y Westley (1989) ya advirtieron que el mando
intermedio puede participar tanto en la implementación de la estrategia como en su
formulación. Asimismo es capaz de detectar situaciones en las que puede ser necesario
colaborar con otros departamentos, tener en cuenta sus interferencias o poner en
marcha otros actores organizacionales (Dutton y Ashford, 1993). Además es importante
que el mando intermedio subraye el compromiso de los empleados hacia la organización
(Oswald, et al., 1994).
Visión de negocio. Un porcentaje también importante de los encuestados (89 %) están
de acuerdo en reconocer la relevancia de la competencia de la visión de negocio. Esta
competencia está relacionada con la capacidad de conocer los objetivos y prioridades de
la organización en la que se trabaja; esto implica por parte de los directivos un empeño
real por mostrar de qué modo las distintas tareas contribuyen a los fines de la
organización. Por ello, las intervenciones de los directivos han de orientarse a facilitar
que los mandos intermedios desarrollen interpretaciones acordes con la misión de la
organización (Burgelman, 1994). El conocimiento de la misión de la organización y la
cercanía con los consumidores o clientes de la empresa facilita al mando intermedio una
información mayor respecto a las oportunidades de negocio, a los posibles riesgos y a
las eventuales necesidades.
Red de relaciones efectivas. En tercer lugar se sitúa la de competencia de red de
relaciones efectivas con un resultado de un 87 %. Esta competencia es la capacidad de
desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de relaciones con personas clave dentro
de la empresa y el entorno, con el objetivo de mantenerse al día en cuestiones
relevantes para el negocio y estar al tanto de nuevas oportunidades. Por su situación, al
mando intermedio le resulta más fácil generar y mantener una red de relaciones tanto
formales como informales con personas de distintos niveles.
El ejercicio de esta competencia estimula al mando intermedio a participar en foros
sociales que puedan tener algún tipo de vinculacn con la dinámica de la organización.
Se ha demostrado que estos vínculos sociales forman redes que agilizan la transmisión
de información, conocimiento, generación de nuevas ideas, capacidad de innovación,
coordinación de consensos o una mayor predisposición por parte de los empleados a
adoptar nuevas tecnologías (Wooldridge y Floyd, 1997; Rodan y Galunic, 2004; Pappas,
2004).
La competencia gestión de recursos cuyo resultado también es significativo -aunque
ligeramente inferior (77 %)- está estrechamente vinculada con las dos anteriores, porque
el uso eficiente de los recursos se apoya en la visión de la organización y en el
conocimiento de su misión. La posición del mando intermedio le permite analizar cuál es
el modo más eficiente de alcanzar los objetivos y valorar el impacto de sus acciones en
los resultados económicos de la empresa, ya que gracias a su contacto más próximo con
la línea de producción puede realizar un seguimiento ágil de la productividad y de los
recursos empleados.
Las competencias directivas del mando intermedio
23
Su situación le permite encontrar formas efectivas de alcanzar los objetivos; por eso,
para el mando intermedio es importante tener una visión a medio y a largo plazo que le
lleve a planificar adecuadamente los recursos. Es decir, el mando intermedio desarrolla
esta competencia cuando es capaz de identificar los recursos necesarios, adquirirlos y
utilizarlos (Kanter, 1983; Bartlett y Ghoshal, 1996). Su posición le permite operar entre
dos extremos: por una parte, intenta obtener del directivo los recursos necesarios para
apoyar las operaciones del negocio; y, por otra, elige entre sus subordinados a lo más
aptos para cada tarea (Kuratko et al., 2005).
Competencia de orientación al cliente (77 %). En gran medida, la supervivencia de
cualquier empresa se basa en la capacidad de servir a sus clientes. Es tarea de todo
directivo satisfacer las necesidades del cliente actual y potencial, y conocer la evolución
del mercado. Esta competencia en el caso del mando intermedio resulta de gran utilidad,
ya que es más fácil que el mando intermedio, por su proximidad, advierta las
necesidades y expectativas de sus clientes -aunque no sean explícitas y sea capaz de
adecuar los productos o servicios a estas necesidades-, conozca la prontitud con que se
responde a las demandas y sugerencias, y mantenga una actitud de disponibilidad hacia
el cliente y una comunicación permanente para conocer su nivel de satisfacción. En
definitiva, entre sus competencias se reconoce la necesidad de convertirse en un
mediador entre directivos y clientes.
En última lugar, se sitúa la competencia de negociación con un 60 %. La negociación
supone para el directivo identificar las posiciones propias y ajenas en una negociación,
alcanzando acuerdos satisfactorios para ambas partes. Sin embargo, en ocasiones la
negociación comienza de un modo informal y, luego, la lleva a cabo el directivo en el
ámbito formal. En este sentido el papel del mando intermedio puede ser fundamental ya
que aporta a la negociación información y material relevante tanto del entorno
competitivo como de las distintas áreas de la empresa. Asimismo, su papel como
facilitador de flujos de información, y mediador entre las perspectivas del directivo y los
temas de implementación en los niveles más bajos le ayudan a sopesar alternativas
estratégicas a los niveles más altos (directivos) y, al mismo tiempo, las hacen accesibles
a aquellos que están por debajo (Kuratko et al., 2005).
Tabla I. Competencias de dimensión de negocio
Fuente: elaboración propia
Visión de
negocio
Visión de la
organización
Gestión de
recursos
Negociación
Orientación
al cliente
Red de
relaciones
efectivas
4 sobre 5
39
46
37
35
24
37
5 sobre 5
50
44
42
25
53
50
Total
89
90
77
60
77
87
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Porcentajes
C. de dimensión de negocio
Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado
24
4.2. Competencias de dimensión interpersonal
Dentro de las competencias de dimensión interpersonal ocupan un lugar destacado las
competencias de gestión de la información, de comunicación y trabajo en equipo (cf.
Tabla II).
La competencia gestión de la información (88 %) es la capacidad de identificar y tratar de
manera efectiva la información relevante para el trabajo. El mando intermedio es un
catalizador de la información, información que ha podido obtener tanto a través de
cauces formales como informales. Es decir, en el caso del mando intermedio es
importante conocer la herramienta de búsqueda específica de cada tipo de recurso
informativo; dirigir la búsqueda y recogida de información por otras personas haciendo
que se la remitan; e identificar y seleccionar la información relevante. Además, el mando
intermedio, tal y como hemos visto en otras competencias, ha de estar atento y abierto a
nuevos interlocutores y entornos cuyos datos ayudan a mejorar las decisiones
estratégicas, nuevas tendencias, productos y clientes (Wooldridge y Floyd, 1990).
La competencia de comunicación (86 %). Es la capacidad de escuchar y transmitir ideas
de manera efectiva empleando el canal y código adecuado en el momento oportuno. En
el caso del mando intermedio esta competencia es nuclear porque por su posición se da
una comunicación en un doble sentido: la comunicación descendente (formal)
procedente del directivo, en virtud de la cual recibe una información y la transmite al
subordinado; y la comunicación ascendente, en la que recibe el feedback del
subordinado y a su vez esta retroalimentación puede transmitirla al directivo. A los
mandos intermedios les corresponde la responsabilidad de facilitar flujos de
comunicación que apoyen los proyectos de desarrollo y los esfuerzos de
implementación. El mando intermedio actúa como intérprete, filtro y no como mero
altavoz: ha de adecuar el registro y mensaje al interlocutor que tiene delante y, al mismo
tiempo, ha de lograr ser fiel al mensaje recibido.
Una comunicación fluida con los niveles superiores, tal y como explica Floyd y
Wooldridge (1997), es la que permitirá a los otros niveles ejercer una influencia
ascendente, ya que les permitirá canalizar la información hacia sus jefes, o incluso
convencerles de las ventajas alternativas que puedan apartarse de los planteamientos
iniciales. Dicho de otro modo, los mandos intermedios sintetizan la información y la
diseminan hacia los niveles que están arriba y hacia los niveles que están por debajo
para conseguir que todos los niveles de la organización se impliquen en la misión y
visión de la organización. Pero todo ello solo será posible si el mando intermedio genera
un clima de confianza y acogida de modo que el receptor formal se convierte en emisor
informal.
La competencia de trabajo en equipo (83 %) es la capacidad de fomentar un ambiente
de colaboración, comunicación y confianza entre un grupo de personas comprometidas
con una única meta y con un planteamiento común del que son mutuamente
responsables. El trabajo en equipo en el caso del mando intermedio adquiere también
importancia (83 %), ya que el rol del mando intermedio no tiene por qué estar ligado a
una línea de mando directa donde hay jefes y subordinados, sino que cada vez con
mayor frecuencia está presente cuando se trabaja por proyectos o en equipos, donde no
existe una jerarquía establecida.
Las competencias directivas del mando intermedio
25
El mando intermedio puede convertirse en una pieza fundamental en el equipo en la
medida en que facilita una comunicación efectiva ya que conoce los objetivos y las
reglas del juego, está al tanto de la función de cada uno de sus componentes y conoce la
situación real; en definitiva, es un elemento cohesionador.
La competencia de dirección de personas (54 %). Asigna objetivos y tareas a las
personas adecuadas y planifica su seguimiento puesto que conoce los objetivos que
debe alcanzar así como las capacidades reales de las personas con las que cuenta.
Evalúa el resultado de los planes de acción y toma las decisiones convenientes en cada
momento y realiza un seguimiento de la productividad de sus empleados. Al mando
intermedio le compete pensar con detenimiento las acciones para lograr los objetivos
que le vienen dados. Y al mismo tiempo ha de suministrar la información y los recursos
necesarios para lograr sus objetivos. Además ha de estar atento a la posibilidad de
ampliar el campo de responsabilidad de sus colaboradores, implicándoles en la
generación y análisis de alternativas. Al mando intermedio por su situación le resulta más
fácil el mantenerse próximo y atento a sus subordinados cuando es necesario.
La competencia de liderazgo (53 %). El mando intermedio da sentido al trabajo de sus
colaboradores y subordinados motivándoles a conseguir los objetivos que les propone y
ayudando a desarrollar el potencial de cada persona. Como se puede intuir, para el
mando intermedio es una competencia muy relacionada con la competencia de dirección
de personas. Al mando intermedio le corresponde, por su situación estratégica, descubrir
y sugerir planes de desarrollo para sus colaboradores; además, por la cercanía que tiene
con sus subordinados, le resulta más fácil tener en cuenta las circunstancias personales
de cada uno y sus expectativas, así como hacerlo compatible con los objetivos de la
empresa. El liderazgo del mando intermedio está muy vinculado al liderazgo del directivo
y por sí mismo podría dar lugar a un estudio aparte.
Tabla II. Competencias de dimensión de interpersonal
Fuente: elaboración propia
Gestión de
la
información
Comunicaci
ón
Trabajo en
equipo
Dirección
de
personas
Liderazgo
4 sobre 5
33
32
29
34
33
5 sobre 5
55
54
54
20
20
Total
88
86
83
54
53
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Porcentajes
C. de dimensión interpersonal
Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado
26
4.3. Competencias de dimensión personal
Dentro de las competencias interpersonales, la competencia de la honestidad aparece
en los niveles más alto con un 97 %. Son muchos los estudios y encuestas sobre
management en las que la honestidad, lealtad o integridad resultan altamente valoradas;
este hecho muestra la trascendencia que tiene el compromiso con la verdad como
fundamento de relación social (Melé, 2009).
La honestidad está relacionada con la veracidad en las palabras y en las obras. Es decir,
la honestidad es un impulso interior que te lleva a buscar la verdad, a preservar la verdad
y actuar de acuerdo con la verdad. Según Solomon (1999, 91), la honestidad debe ser la
primera virtud en la vida empresarial y, por ello, se convierte en un pilar del liderazgo. La
honestidad se valora porque genera confianza y fortalece la autoridad del líder, mientras
que la mentira y la generación de falsas expectativas suponen una distorsión de la
realidad y fomenta la desconfianza en las intenciones o incompetencia del líder (Pérez
López, 1998, p. 86; Bañares, 1994, p. 196), hasta el punto de que si un líder no es
honesto, su autoridad se ve mermada. Al mismo tiempo, es preciso subrayar que la
honestidad no se refiere sólo al cumplimiento de los compromisos de carácter formal -
que estén establecidos en la organización-, sino que también debe estar presente en los
compromisos informales que surgen de modo espontáneo en las relaciones con otros
miembros de la empresa y que guardan algún tipo de relación con los fines y valores de
la organización. Así, el desarrollo de esta competencia en el mando intermedio le llevará,
además, a hacer un uso apropiado de la información que recibe en muchos casos
confidencial- sin utilizarla indiscriminadamente, a actuar con justicia a la hora de
reconocer, defender y exigir aquello que le corresponde a cada persona, y a no dejarse
manipular en beneficio de otros o de sí mismo (Brown and Treviño, 2006).
La proactividad (91 %). Es la capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor,
iniciando e impulsando los cambios necesarios con energía y responsabilidad personal.
Es decir, la proactividad en el mando intermedio le lleva a promover mejoras en su área
actuando con autonomía sin necesidad de consultar cada paso, superar las resistencias
al cambio de los demás, identificar nuevas posibilidades de mejora y crear nuevas
oportunidades empresariales. Nonaka y Tekeuchi (1995) enfatizaron la importancia del
mando intermedio en el proceso de innovación advirtiendo que su posición intermedia en
la estructura organizacional les permite reunir y absorber ideas innovadoras tanto de
dentro como de fuera de la organización. Pero, como indican Kuratko et al. (2005), para
desarrollar esta competencia es imprescindible un clima de confianza y apoyo por parte
del directivo.
La gestión del tiempo (93 %). La gestión del tiempo es la capacidad de priorizar los
objetivos, programar las actividades de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo
previsto. Esta competencia fundamental en los directivos- adquiere un valor particular
en el caso de los mandos intermedios. Es decir, aunque los objetivos le llegan del top
manager, a él le corresponde particularmente realizar la programación de las actividades
de acuerdo con los objetivos recibidos y seguir su ejecución en el plazo previsto.
Gracias a la posición en la que se encuentra el mando intermedio, en ocasiones tendrá
que valorar hasta qué punto la presión de la urgencia de un tema concreto proveniente
del directivo o de los niveles inferiores- debe modificar o no la planificación establecida
Las competencias directivas del mando intermedio
27
previamente. Esta competencia supone en el mando intermedio actuar con flexibilidad en
conexión con el directivo y sin perder de vista la misión de la empresa.
Asimismo, al mando intermedio habitualmente le corresponde asignar el tiempo
adecuado a las distintas tareas ya que es el mejor conocedor de lo que conlleva su
ejecución; de ahí que su agenda tenga que ser realista y siempre de acuerdo con las
prioridades de la organización.
La mejora personal (89 %). Entendemos la mejora personal como la competencia que
nos permite conocer los puntos fuertes y las carencias, y afrontar el feedback con actitud
abierta y afán de superación. Esta se hace más necesaria cuanto mayor es la
responsabilidad. Es decir, el mando intermedio para hacer bien su trabajo debe
desarrollar una actitud receptiva, creativa y una disposición de escucha que le facilite el
doble flujo enseñanza-aprendizaje en todas sus direcciones. Cuando los mandos
intermedios son capaces de reconocer sus limitaciones y aprender de los demás -sean
jefes o subordinados- están en condiciones de convertirse en generadores de confianza
(Parra, 2006, p. 47). Esta actitud es crucial porque potencia sus capacidades y su
desarrollo profesional, y revierte en beneficio de la organización. Por otra parte, esta
competencia contribuye también a que el mando intermedio ayude a que el bien de la
organización y el afán por la excelencia en el trabajo estén también presentes en las
motivaciones de sus subordinados.
La gestión del estrés y autocontrol (84 %). Esta competencia es la capacidad de
mantener el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión, conservar la calma
en situaciones de urgencia y seguir un criterio determinado o una decisión a pesar de las
presiones existentes a no ser que existan razones que justifiquen el cambio. Cualquier
persona que desempeñe un cargo en una organización necesita una cierta capacidad de
distanciamiento para no implicarse emocionalmente en situaciones conflictivas y ser
capaz de reaccionar con un enfoque lógico ante situaciones problemáticas y conflictivas
que exigen una acción rápida y precisa. En el caso del mando intermedio esta
competencia cobra una gran relevancia porque -por su posición en la organización- se
halla entre interlocutores con distinta formación, información y motivación con los que ha
de trabajar armónicamente.
Tabla III. Competencias de dimensión de personal
Fuente: elaboración propia
Proactividad
Gestión del
estrés y
autocontrol
Gestión del
tiempo
Mejora
personal
Honestidad
4 sobre 5
37
38
37
41
24
5 sobre 5
54
46
56
48
73
Total
91
84
93
89
97
0
20
40
60
80
100
120
Porcentajes
C. de dimensión personal
Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado
28
5. Limitaciones e investigaciones futuras
En la bibliografía existente, se ha dicho poco sobre las competencias en relación con el
mando intermedio en la organización del siglo XXI, y apenas se ha tratado la posibilidad
de competencias directivas en el mando intermedio. Nuestro estudio muestra cómo
competencias directivas que habitualmente habían sido tenidas en cuenta solo para el
directivo ahora deben estar presentes también a la hora de formar a los mandos
intermedios.
Somos conscientes de que nuestro estudio presenta limitaciones. En primer lugar, hay
que tener en cuanto que el concepto de mando intermedio es muy amplio y puede
presentar características distintas según el país, la cultura y la organización. En segundo
lugar, hay que advertir que el desarrollo de las competencias directivas en el mando
intermedio se da solo en aquellas organizaciones que reconocen la dimensión directiva
de este rol, aunque cada vez va siendo mayor el número de organizaciones que lo
admiten. En tercer lugar, este estudio se basa en una encuesta realizada a un grupo de
graduados de un grado universitario con una formación concreta. Por tanto, debemos ser
prudentes en los resultados obtenidos y en las conclusiones de este trabajo, puesto que
este es un primer paso que abre nuevas líneas de investigación en torno al mando
intermedio del siglo XXI.
6. Conclusiones
Tal y como hemos visto, el nuevo entorno en el que nos encontramos exige buscar
nuevos modos de desarrollar las capacidades humanas para que las organizaciones
sean competitivas y capaces de adaptarse al futuro.
Esta evolución de la organización afecta de un modo particular a los que se encuentran
en los niveles intermedios, ya que por su situación privilegiada pueden detectar con
mayor rapidez las nuevas tendencias y necesidades de cambio. Para que esto sea una
realidad, al mando intermedio debe otorgársele una mayor autonomía y reconocerle una
mayor autoridad, de este modo la retroalimentación con el entorno será más ágil y
productivo.
En consecuencia, estamos considerando en el mando intermedio ciertas funciones
directivas. Dichas funciones requieren el desarrollo de competencias directivas hasta
ahora no contempladas como propias del mando intermedio.
De acuerdo con los resultados obtenidos en este estudio, podríamos citar como las más
relevantes: la competencia de visión de negocio, la competencia de gestión de la
información y comunicación, y la competencia de honestidad.
Referencias
Andersen, T. J., & Nielsen, B. B. (2009). Adaptive strategy making: The effects of
emergent and intended strategy modes. European Management Review, 6(2), 94-
106.
Las competencias directivas del mando intermedio
29
Andersen, T.J. (2004). Integrating Decentralized Strategy Making and Strategic Planning
Processes in Dynamic Environments. Journal of Management Studies, 41(8),
1271-1299.
Bañares, L. (1994). La cultura del trabajo en las organizaciones. Madrid: Ediciones Rialp.
Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (1996). Release the Entrepreneurial Hostages From Your
Corporate Hierarchy. Strategy and Leadership ( July/August), 3642.
Bennis, W. G., & O’Toole, J. (2005). How business schools lost their way. Harvard
business review, 83(5), 96-104.
Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager: a model for effective performance.
Paris: Lavoisier.
Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions.
The Leadership Quarterly, 17(6), 595-616.
Burgelman, R. A. (1983). A process model of internal corporate venturing in the
diversified major firm. Administrative Science Quarterly, 223-244.
Burgelman, R. A. (1994). Fading memories: A process theory of strategic business exit in
dynamic environments. Administrative Science Quarterly, 24-56.
Cardona, P., & García-Lombardía, P. (2005). Cómo desarrollar las competencias de
liderazgo. Pamplona: Eunsa.
Castanias, R.P., & Helfat, C.E. (2001). The Managerial Rents Model: Theory and
Empirical Analysis. Journal of Management, 27(6), 661.
Dutton, J. E., & Ashford, S. J. (1993). Selling issues to top management. Academy of
management review, 18(3), 397-428.
Ekaterini, G. (2011). A qualitative approach to middle managers' competences.
Management research review, 34(5), 553-575.
Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1994). Dinosaurs or dynamos? Recognizing middle
management's strategic role. The Academy of Management Executive, 8(4), 47-57.
Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1997). Middle management’s strategic influence and
organizational performance. Journal of Management Studies, 34(3), 465-485.
Hamel, G. (2009). Moon shots for management. Harvard Business Review, 87(2), 91-98.
Hornsby, J. S., Kuratko, D. F., & Zahra, S. A. (2002). Middle managers' perception of the
internal environment for corporate entrepreneurship: assessing a measurement
scale. Journal of business Venturing, 17(3), 253-273.
Kanter, R. M. (1983). The Change Masters. New York: Basic Books.
Kuratko, D. F., Ireland, R. D., Covin, J. G., & Hornsby, J. S. (2005). A Model of
MiddleLevel Managers’ Entrepreneurial Behavior. Entrepreneurship Theory and
Practice, 29(6), 699-716.
Mckenna, S. (2004). Predispositions and context in the development of managerial skills.
Journal of Management Development, 23(7), 664-677.
Los próximos 50 años en la empresa: desafío y crecimiento personal en un mundo globalizado
30
Melé, D. (2009). Business ethics in action: Seeking human excellence in organizations.
New York: Palgrave Macmillan.
Morgenson, P.F., Delaney-Klinger, K. & Hemingway, MA. (2005). The importance of job
autonomy, Cognitive ability, and Job related Skill for predicting role breadth and job
performance. Journal of Applied Psychology, 90 (2), 399-406.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese
companies create the dynamics of innovation. USA: Oxford University Press.
Oswald, S. L., Mossholder, K. W., & Harris, S. G. (1994). Vision salience and strategic
involvement: implications for psychological attachment to organization and job.
Strategic Management Journal, 15(6), 477-489.
Ouakouak, M. L., Ouedraogo, N., & Mbengue, A. (2013). The mediating role of
organizational capabilities in the relationship between middle managers’
involvement and firm performance: A European study. European Management
Journal.
Pappas, J. M., Flaherty, K. E., & Wooldridge, B. (2004). Tapping into hospital champions-
strategic middle managers. Health Care Management Review, 29(1), 8-16.
Parra, M. G. (2006). Ética en las organizaciones: construyendo confianza. Madrid:
Pearson Educación.
Pérez López, J.A. (1998). Liderazgo y ética en la dirección de empresas. Bilbao: Deusto.
Qi, H. (2005). Strategy implementation: the impact of demographic characteristics on the
level of support received by middle managers. MIR: Management International
Review, 45-70.
Rodan, S., & Galunic, C. (2004). More than network structure: how knowledge
heterogeneity influences managerial performance and innovativeness. Strategic
Management Journal, 25(6), 541-562.
Schilit, W. K. (1987). An examination of the influence of middlelevel managers in
formulating and implementing strategic decisions. Journal of Management Studies,
24(3), 271-293.
Solomon, R.C. (1999). A Better Way to Think About Business: How Personal Integrity
Leads to Corporate Success: How Personal Integrity Leads to Corporate Success.
USA: Oxford University Press.
Spreitzer, G. M., & Quinn, R. E. (1996). Empowering middle managers to be
transformational leaders. The Journal of Applied Behavioral Science, 32(3), 237-
261.
Spreitzer, G. M., & Quinn, R. E. (1996). Empowering middle managers to be
transformational leaders. The Journal of Applied Behavioral Science, 32(3), 237-
261.
Westley, F., & Mintzberg, H. (1989). Visionary leadership and strategic management.
Strategic management journal, 10(S1), 17-32.
Las competencias directivas del mando intermedio
31
Wooldridge, B., & Floyd, S. W. (1990). The strategy process, middle management
involvement, a