Corporate social responsibility is a strategy for competitiveness in the food sector

Abstract

This is an institution-focused analysis of the CSR motivations, practices and advantages of 23 food sector companies in the State of Guanajuato, using the EIEBAC2009 tool. The results show that the companies that engage in CSR are those that have survived the longest in the market and which have the support of institutional factors in addition to internal factors proper to their organizations. According to the authors, there is a lack of comparative analysis of CSR in different industries, regions and countries and of evaluations of current international standards and options to promote CSR in developing countries.

Full text

261
Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 24 (43): 261-283, julio-diciembre de 2011
* Resultado del proyecto de investigación Institucionalización, innovación y estrategias empresariales en la economía
basada en el conocimiento, llevado a cabo el 1 de marzo de 2009 al 1 de febrero de 2010, desarrollado por investiga-
dores de la Universidad Autónoma del Estado de Morelos, Universidad de Lasalle Bajío y Universidad de Guanajuato
Campus Celaya-Salvatierra, y nanciado por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología del Estado de Guanajuato,
CONCYTEG. Artículo de investigación terminado. La Universidad Lasalle es la Dependencia de la Institución Ejecu-
tora. El artículo se recibió el 23-06-11 y se aprobó el 10-10-11.
** Doctora en negocios y estudios económicos, Universidad de Guadalajara, Guadalajara, México, 2007; Maestría en
administración, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Occidente (ITESO), Guadalajara, México, 2006; Li-
cenciatura en contaduría pública, Universidad de Celaya, Celaya, México, 2000. Universidad de Guanajuato Campus
Celaya-Salvatierra, Guanajuato, México, Profesora e investigadora; Cuerpo Académico Desarrollo y gestión de la
mipyme. Correo electrónico: alejandra_lopezsalazar@yahoo.com.mx.
*** Doctor en administración, Universidad de Celaya, Celaya, México, 2010; Maestría en antropología, Universidad de
Querétaro, Querétaro, México, 2008; Licenciado en administración, Universidad Autónoma de México (UNAM), Ciu-
dad de México, México, 1987. Universidad de Guanajuato Campus Celaya-Salvatierra, Guanajuato, México, Profesor
e investigador; Cuerpo Académico Desarrollo y gestión de la mipyme. Correo electrónico: riconsoto@hotmail.com.
**** Doctor en administración, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, San Luis Potosí, México, 2009; Maestría en
relaciones industriales, Universidad de Guanajuato, Guanajuato, 1997; Licenciatura en psicología, Universidad Au-
tónoma de San Luis Potosí, San Luis Potosí, México, 1982; Universidad de Guanajuato Campus Celaya-Salvatierra,
Guanajuato, México, Profesor-investigador; Cuerpo Académico Desarrollo y gestión de la mipyme. Correo electrónico:
humanaruben@gmail.com.
La responsabiLidad sociaL
empresariaL como estrategia
de competitividad en eL sector
aLimentario*
Alejandra López Salazar**
Ricardo Contreras Soto***
Rubén Molina Sánchez****

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AlejAndrA lópez SAlAzAr, ricArdo contrerAS Soto, rubén MolinA Sánchez
La responsabilidad
social empresarial
como estrategia de
competitividad en el
sector alimenticio
Resumen
Se analizan, con enfoque institucionalista, las motivaciones, prácticas y ventajas
de 23 empresas del sector alimentario del estado de Guanajuato, en responsa-
bilidad social empresarial (rse). Se utiliza un instrumento denominado eiebac
2009. Los resultados muestran que las empresas que la practican son aquellas
que han logrado permanecer más años en el mercado y que cuentan con el
apoyo de factores institucionales, además de factores internos propios de sus
organizaciones. Según los autores, faltan análisis comparativos de la rse en
distintas industrias, regiones y países, así como evaluar los estándares interna-
cionales vigentes y las opciones de promover rse en países subdesarrollados.
Palabras clave:
Responsabilidad social empresarial, sector alimentario, institucionalismo,
estrategia.
Clasicación JEL: M11, M14.
Corporate social
responsibility is a strategy
for competitiveness in the
food sector
AbstRAct
This is an institution-focused analysis of the CSR motivations, practices and
advantages of 23 food sector companies in the State of Guanajuato, using the
EIEBAC2009 tool. The results show that the companies that engage in CSR are
those that have survived the longest in the market and which have the support
of institutional factors in addition to internal factors proper to their organizations.
According to the authors, there is a lack of comparative analysis of CSR in diffe-
rent industries, regions and countries and of evaluations of current international
standards and options to promote CSR in developing countries.
Keywords:
Corporate social responsibility, food sector, institutional focus, strategy.
JEL Classication: M11, M14.
A responsabilidade
social empresarial
como estratégia de
competitividade no setor
alimentício
Resumo
Analisam-se, com enfoque institucionalista, as motivações, práticas e vanta-
gens de 23 empresas do setor alimentício do estado de Guanajuato, em res-
ponsabilidade social empresarial (RSE). Utiliza-se um instrumento denominado
EIEBAC 2009. Os resultados mostram que as empresas que a praticam são
aquelas que conseguiram permanecer mais tempo no mercado e que contam
com o apoio de fatores institucionais, além de fatores internos próprios de suas
organizações. Segundo os autores, faltam análises comparativas da RSE em
diferentes indústrias, regiões e países, assim como avaliar os padrões interna-
cionais vigentes e as opções de promover RSE em países subdesenvolvidos.
Palavras chave:
Responsabilidade social empresarial, setor alimentício, institucionalismo,
estratégia.
Classicação JEL: M11, M14.

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Introducción
En un entorno donde la globalización ha ge-
nerado cambios profundos en los ámbitos
político, tecnológico y social, es necesario
analizar el rol de las empresas como motor
de crecimiento y desarrollo económico. En
efecto, dicho rol desborda la generación de
recursos económicos y alcanza un mayor
compromiso con la sociedad, que impulse
de manera más amplia el progreso econó-
mico y social.
La rse no es un fenómeno reciente, pero
ha adquirido gran relevancia en los últimos
años; México se encuentra en la fase de ex-
ploración, comprensión y adopción parcial
de la rse. Tal como lo anota Weyzig (2007),
los directivos todavía asocian el término de
rse con lantropía corporativa; no han lo-
grado integrar las estrategias de rse con el
negocio principal de la compañía, ni se han
comprometido sucientemente con la socie-
dad. A pesar de que la visión del empresario
respecto al papel que juega en la sociedad
ha ido cambiando, al percatarse de la di-
cultad que representa obtener rendimientos
económicos de manera sostenida cuando la
pobreza en un país o región aumenta (Jaén y
Rivas, 2008), la falta de cooperación empre-
sarial entre distintos sectores de la sociedad
no favorece el desarrollo de la rse.
Esta realidad motiva un replanteamiento en
la formulación y ejecución de las estrategias,
replanteamiento que debe abarcar no solo el
ámbito empresarial-económico sino el ám-
bito social en general. Ahora se requieren
estrategias que involucren nuevas dimen-
siones y nuevos esquemas de relación con el
gobierno y con los grupos sociales (Austin
y Coatsworth, 2007), de tal forma que si la
empresa apoya en la solución de problemas
de la sociedad, puede desarrollar su capital
social.
En México, la Alianza por la Responsabili-
dad Social Empresarial (AliaRSE) y el Cen-
tro Mexicano de Filantropía (cemefi), ofre-
cen el distintivo esr: Empresa Socialmente
Responsable, para que las organizaciones
que operan de manera responsable antes los
grupos de interés (gobierno, clientes, emplea-
dos, proveedores, sociedad civil, entre otros)
sean reconocidas como tales en la sociedad.
Sin embargo, aún no existe una normatividad
ocial con criterios especícos para acreditar
el atributo esr. En este sentido, diversos au-
tores (Jaén y Rivas, 2008; Campbell, 2007)
arman que deben institucionalizarse las es-
trategias empresariales en aras de fomentar
y asegurar un comportamiento responsable;
de otra forma, las empresas actuarán respon-
sablemente en la medida en que sus prácticas
maximicen sus utilidades.
Para comprender el fenómeno de la rse de
manera integral, debe analizarse desde dis-
tintos enfoques teóricos; así es probable que
surjan propuestas que ayuden a entender as-
pectos de motivación, benecios generados,
formas de desarrollar estrategias y de imple-
mentarlas, hasta transformar las expectativas
mismas de la organización.
Al respecto, autores como Jones y Wicks
(1999) han enfatizado en la oportunidad
de desarrollar una teoría multidisciplinaria
desde enfoques micro y macroeconómico,
sociológico, ético y administrativo, para ge-

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nerar una normativa adecuada a la rse en la
práctica administrativa.
Por lo tanto, las preguntas de investigación
que guían el trabajo son: ¿Qué motiva a las
empresas a ser socialmente responsables?
¿Qué papel juegan las instituciones en el com-
portamiento responsable de las empresas?
¿La rse es un factor de competitividad, co-
mo estrategia de diferenciación en el merca-
do? ¿Cuáles son las ventajas que obtienen las
empresas cuando adoptan la guía de la rse?
Los objetivos del estudio se enfocan en: a)
analizar la rse desde distintos enfoques teó-
ricos; b) conocer la postura de las empresas
respecto de la rse; c) determinar las inciden-
cias de la rse; d) identicar los factores insti-
tucionales que fomentan la rse; y, e) exami-
nar las ventajas de la adopción de estrategias
de rse para la organización.
La investigación se enfoca al estudio del
sector alimentario. La importancia de la in-
dustria manufacturera es evidente ya que esta
industria emplea, a nivel nacional, al 25.9%
de la pea (inegi, 2006), y en el Estado de
Guanajuato, al ubicarse en el séptimo lugar
a nivel nacional en términos de unidades eco-
nómicas y del personal ocupado total.
Industria alimentaria en México
El sector tiene gran importancia estratégica
en México por su contribución a la economía,
ya que representa el 35.38% en cuanto a uni-
dades económicas de la industria manufactu-
rera; 16.56% del personal ocupado total; y,
en cuanto a la producción bruta total (pbt en
miles de pesos) representa el 14.85%.
La participación de la industria alimentaria
y de bebidas de Guanajuato es muy impor-
tante a nivel nacional, ya que Guanajuato
ocupa el octavo lugar en el país en número
de Unidades Económicas; el sexto en número
de personas que participan en ellas (Personal
Ocupado Total); y, el sexto en lo referente a
la Producción Bruta Total. En el cuadro 1 se
presenta la contribución económica que tiene
la industria alimentaria en el Estado.
Marco teórico
El concepto de rse no ha quedado claro por-
que: a) existen diversas opiniones respecto
al grado de responsabilidad que la empresa
tiene con la sociedad; b) existe desconcierto
en cuanto a los elementos que determinan la
rse; y c) se han creado diversos conceptos de
rse1. Para Rodríguez (2008, p. 111), la rse
“es un concepto a través del cual la empresa
integra de forma voluntaria las dimensiones
social y medioambiental en sus relaciones
con los grupos de interés”. Dicha concep-
ción implica que las empresas deben poseer
una visión integral de su negocio donde se
respeten las personas, la sociedad y el me-
dio ambiente.
El Business for Social Responsability - bsr
(2000) sostiene que la responsabilidad so-
cial empresarial es la administración de un
negocio de tal forma que excede las expec-
tativas éticas, legales, comerciales y públicas
que tiene la sociedad hacia una empresa. De
acuerdo con Taquía (2006), el Banco Intera-
1 Desarrollo sustentable, ciudadanía corporativa, em-
prendimiento sustentable, Triple Bottom Line, Ética
en los Negocios.

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mericano de Desarrollo dene la rse como
las prácticas empresariales que constituyen
parte de la estrategia corporativa pero son
complementarias al negocio, las cuales evi-
tan efectos negativos o generan benecios
para los grupos participantes como los clien-
tes, empleados, accionistas, comunidad y en-
torno. Dichas prácticas son de carácter volun-
tario y no impuesto por leyes o regulaciones.
Aunque es importante la conceptualización
de rse para delimitar el alcance y caracterís-
ticas de las organizaciones que se compor-
tan responsablemente, su conceptualización
y práctica varían entre países y culturas, y
tienen un papel distinto dependiendo de las
políticas públicas y del desarrollo institucio-
nal de cada país (Vives, 2007). Sin embargo,
Kliksberg (2009) maniesta que a pesar de
que la rse se vuelve cada vez más compleja
es claro que comprende el tema de derechos
humanos, gobierno corporativo, prácticas de
negocios justas, relaciones con los consumi-
dores, prácticas laborales, medio ambiente,
interés en la comunidad y en el desarrollo.
Se han hecho críticas al término responsa-
bilidad social ya que su connotación indica
que se asume una responsabilidad ante la
sociedad según la motivación que el empre-
sario tiene para comportarse de una u otra
manera, mientras que el término de respuesta
o reacción social, implicaría el desempeño
que la empresa tiene en el ámbito social. Lo
que queda claro es que existen dimensio-
nes económicas, sociales, ambientales, de
Cuadro 1
Contribución económica por sub-rama de la industria alimentaria
Unidades
económicas
Personal
Ocupado Total
Producción Bruta
Total (miles de
pesos)
Valor Agregado
Censal Bruto
(miles de pesos)
Industria alimentaria 116.303 695.523 405.781.937 122.354.448
Elaboración de alimentos para animales 507 17.679 33.852.661 5.256.302
Molienda de granos y semillas oleaginosas 933 33.450 59.735.425 10.904.324
Elaboración de azúcar, chocolates, dulces
y similares 1.383 72.141 49.482.539 15.336.605
Conservación de frutas, verduras y guisos 914 51.016 30.319.698 11.500.991
Elaboración de productos lácteos 12.922 78.094 75.570.570 23.981.366
Matanza, empacado y procesamiento de
carne de ganado y aves 2.486 59.241 38.109.258 10.190.453
Preparación y envasado de pescado y
mariscos 346 15.340 6.301.929 1.366.899
Elaboración de productos de panadería y
tortillería 94.034 320.614 64.584.906 27.834.167
Otras industrias alimentarias 2.778 47.948 47.828.951 15.983.341
Fuente: INEGI (2010).

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grupos participantes y de voluntariedad en
la acepción de rsc ya que se considera la
relación de los negocios con la sociedad, el
medio ambiente, el desarrollo económico y
la rentabilidad empresarial, así como su in-
teracción con los empleados, proveedores,
clientes y accionistas. Para diversos autores
la rse es una acción no prescrita por la ley
basada en valores éticos, por lo que se con-
sidera voluntaria.
Enfoques teóricos de la
responsabilidad social empresarial
Desde el enfoque macroeconómico, la em-
presa, como unidad productiva, no tiene otra
responsabilidad social más allá de la obten-
ción de benecios económicos para incre-
mentar el valor de sus propietarios. De acuer-
do con Adam Smith “es a través del benecio
propio como se satisfacen las necesidades
sociales”. Los más críticos al enfoque de
rse son economistas como Hayek, Leavitt,
Robbins y Friedman, quienes sostienen que
la única función de las empresas es la activi-
dad económica y que es un peligro asignarle
a la empresa otras responsabilidades ya que
disminuirá su competitividad.
La rse también ha tratado de explicarse des-
de un enfoque microeconómico, en donde la
rse se concibe como una inversión determi-
nada por un análisis de costo-benecio. Es
decir, existe un monto exacto de inversión
que debe hacerse en prácticas socialmente
responsables que cubre las expectativas de
los empleados, consumidores y sociedad y al
mismo tiempo hace que los accionistas ob-
tengan el mayor rendimiento posible. La apa-
rición de prácticas empresariales asociadas al
cuidado de los derechos de los trabajadores,
del medio ambiente y del entorno en general,
surgió por la necesidad de mejorar la imagen
externa de las organizaciones ante clientes y
proveedores, y para fortalecer su posición en
el mercado. La adopción de este enfoque de
rse tuvo efectos positivos signicativos en
el clima laboral.
De acuerdo con la teoría de los costos de tran-
sacción, la economía requiere de un contexto
social jurídico y normativo adecuado para
generar seguridad en los intercambios eco-
nómicos y facilitar el desarrollo de las empre-
sas, minimizando así los costos de transac-
ción. Esto implica que deben respetarse los
derechos de propiedad. Solís (2008, p. 39)
arma que “existe una creciente participa-
ción de la empresa privada en causas sociales
y ambientales que, de no atenderse oportuna-
mente, puede elevar los costos de transacción
y de reducir así su margen de ganancia”. Por
lo tanto, el comportamiento responsable de
la empresa puede explicarse por su necesidad
de reducir costos a través del mejoramiento
de la relación que tiene con los agentes inter-
nos y externos de la organización.
Evidentemente, la rse se ha convertido en
un elemento importante del management
empresarial estratégico. Bajo el enfoque ad-
ministrativo la empresa es una institución
cuyas funciones no se limitan al benecio
económico, ya que la empresa es vista co-
mo un elemento constitutivo de la estructura
social, capaz de apoyar el desarrollo de la
comunidad (Carroll, 1979). A partir de es-
ta perspectiva, los intereses de la sociedad
forman parte de los objetivos de la empresa
y son considerados dentro de la toma de de-

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cisiones (Solís, 2008). Esto implica que la
empresa necesita considerar a la comunidad
para su existencia, su continuidad y su ope-
ración; por lo tanto, la dirección corporativa
debe tomar en cuenta las demandas sociales
e integrarlas a su forma de operación.
A partir del enfoque de la teoría de la regula-
ción, la rse es una práctica social que se ge-
nera por la evolución misma de la empresa
y como una forma institucional fundamental
del capitalismo, una forma de autorregula-
ción que permite gestionar de manera más
eciente las relaciones de la empresa con su
entorno social y ambiental. La rse es vista
como una práctica social cuyo objetivo es
lograr la estabilidad y permanencia de las
empresas, cuya base es el entorno social y
natural. Conforme a Solís (2008), la gestión
empresarial socialmente responsable es una
forma embrionaria del capitalismo, es un ele-
mento de autorregulación, ya no por parte del
mercado o del Estado, sino de las empresas,
por preservar el medio ambiente, los recursos
naturales y la fuerza de trabajo.
Por otro lado, la rse debe tratar de explicarse
a través del nuevo paradigma del desarrollo
sustentable, donde el desarrollo económi-
co se supone simultáneo con el equilibrio
ecológico y social. Para lograr el desarrollo
sustentable es necesario integrar aspectos
sociales, ambientales y económicos en pro-
cesos y estrategias organizacionales. A ello
se le llama sustentabilidad corporativa (sc),
concepto que, más allá de las obligaciones
o políticas ambientales, integra aspectos
sociales. Van Marrewijk (2003), arma que
la sustentabilidad corporativa es el objetivo
nal de las organizaciones y que la rs forma
parte de esta, al enmarcar la responsabilidad
social como una contribución que hacen las
empresas al desarrollo sustentable.
En la década de 1990 surge el enfoque de los
grupos participantes o stakeholders, en donde
se asigna a la dirección de la empresa la obli-
gación de realizar su gestión contando con
los intereses de los grupos afectados por las
actividades de la empresa como accionistas,
empleados, socios, clientes y comunidades.
Mientras que otros modelos ven estos entes
como “medios instrumentales para alcanzar
los objetivos organizacionales o como ame-
nazas a sus intereses”, este enfoque ve la ne-
cesidad de respetar los intereses de todos los
grupos participantes logrando un equilibrio
en los resultados. A través de este enfoque se
intenta conciliar los intereses y presiones de
todos los grupos. Debido a que la empresa
debe comprender las necesidades de los par-
ticipantes y ajustarlas a sus objetivos organi-
zacionales2, la organización, desde este enfo-
que, es un sistema complejo que debe generar
un equilibrio constante entre los stakeholders.
En el enfoque institucionalista, la empresa
tiende a comportarse de manera oportunista
para lograr obtener mayores benecios en el
corto plazo, a menos que las instituciones in-
tervengan para mitigar ese comportamiento.
Las instituciones son el elemento clave que
permite analizar y determinar por qué algu-
nas empresas se comportan de manera res-
ponsable y otras no. Diversos investigadores
2 Desde los años treinta, la General Electric ya conside-
raba los intereses de los grupos participantes (accio-
nistas, empleados, clientes y público) para desarrollar
sus objetivos.

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reconocen que la forma en que las empresas
tratan a sus grupos de interés depende de las
instituciones dentro de las cuales operan. Por
ejemplo, Jaén y Rivas (2008) sostienen que el
ámbito social debe institucionalizarse en aras
de poder incorporar la parte social a las estra-
tegias empresariales. Los principales defen-
sores de este enfoque, como John Campbell,
sostienen que las condiciones nancieras de
la empresa, la economía del país y el nivel
de competencia que enfrenta la empresa,
afectan el grado de comportamiento respon-
sable. Pero también ese comportamiento está
mediado por factores institucionales como la
regulación pública y privada, organizaciones
independientes que monitorean el comporta-
miento empresarial y normas institucionales
sobre el comportamiento organizacional.
Por otro lado, la creación y aplicación de re-
gulaciones efectivas del Estado está en fun-
ción de la capacidad de los actores (uniones,
consumidores, ambientalistas) de participar
y monitorear esas regulaciones, aunque mu-
chos sostienen que las empresas se resisti-
rán a las regulaciones impuestas y siempre
tratarán de que el gobierno las disminuya o
las mitigue. La tesis principal de este enfo-
que radica en que existe más probabilidad de
comportarse de manera responsable si exis-
ten regulaciones fuertes y bien establecidas,
y si el proceso de creación de regulaciones es
inclusivo de empresas y gobierno.
En el cuadro 2 se presenta una síntesis de los
distintos enfoques teóricos sobre la rse. La
principal semejanza entre los enfoques es la
incorporación de los intereses de los distintos
grupos de la sociedad con los que interactúa
la organización, excepto en el enfoque ma-
croeconómico donde solo consideran a los
accionistas. La concepción del enfoque mi-
croeconómico y de los costos de transacción
es similar al llevar a cabo la rse como una
medida para disminuir o controlar costos. La
incorporación a la gestión estratégica de las
necesidades sociales es considerada tanto en
el enfoque administrativo como en el de los
stakeholders. Solo en estos dos enfoques,
junto con el de la teoría de la regulación, la
rse no se considera una práctica en cuyo ob-
jetivo esté inmerso el benecio propio de la
organización. Las principales diferencias ra-
dican tanto en el objetivo que persigue la rse
como en su concepción de la misma.
Si bien existen diversos enfoques de la rse,
lo importante es que los empresarios deben
estén conscientes de que el nuevo rol que tie-
nen en la sociedad es “la creación de valor
compartido y no solo de ganancias”, es de-
cir, “debe crearse valor económico, al mismo
tiempo que se crea valor para la sociedad”
(Kliksberg, 2008, p. 4). Para que este objeti-
vo se logre, es necesario que la rse esté en el
centro de la toma de decisiones empresaria-
les; tal como lo mencionan Porter y Kramer
(2006), la rse debe estar interrelacionada
con las estrategias empresariales utilizando
el mismo enfoque que guía las decisiones
principales del negocio.
Metodología
Para el desarrollo del presente trabajo se di-
señó un instrumento de investigación deno-
minado Encuesta EIEBAC 20093. La prueba
3 Encuesta Estrategias Institucionales en la Economía
Basada en el Conocimiento.

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piloto, que se aplicó en abril, permitió ha-
cerle modicaciones necesarias. A través de
cartas personalizadas y llamadas telefónicas
se contactaron más de 250 empresas, de las
cuales se obtuvo una tasa de respuesta del
72%. Durante cinco meses se hizo el levan-
tamiento de encuestas a empresas del Estado
de Guanajuato, principalmente de los muni-
cipios de León, Celaya y Dolores Hidalgo.
Después de validar las encuestas, se ajustó la
muestra a 133 empresas, que se clasicaron
en doce grupos, correspondientes al Sistema
Cuadro 2
Principales características de los enfoques de la Rse
Enfoques /
Características
Finalidad de la
empresa Objetivo de la rse Concepción Principales actores
Macroeconó-
mico
Obtener benecios eco-
nómicos
La rse no tiene cabida
ya que los agentes son
racionales y amorales
Atender las necesidades
sociales implica pérdida
de competitividad
La responsabilidad
de la empresa solo es
con los Accionistas
Microeconó-
mico
Incrementar benecios
económicos a través del
equilibrio accionistas y
sociedad
Mejorar la imagen inter-
na y externa de la orga-
nización
Realizar inversiones -
lantrópicas hasta el pun-
to en el que sea reditua-
ble (análisis costo-be-
necio)
Considera a todos los
grupos de interés (ca-
pital intelectual)
Costos de tran-
sacción
Incrementar benecios
económicos a través del
equilibrio entre accio-
nistas y sociedad
Mejorar la relación con
los grupos de interés
La empresa debe aten-
der los asuntos sociales
y ambientales para evitar
incrementar sus costos
de transacción
Considera a todos los
grupos de interés
Administrativo
Obtener benecios eco-
nómicos tomando en
cuenta los intereses de
la sociedad
Satisfacer las deman-
das de la sociedad para
lograr la continuidad de
la organización
Los intereses de la so-
ciedad forman parte de
los objetivos de la em-
presa
Considera a todos los
grupos de interés
Teoría de la re-
gulación
Obtener benecios eco-
nómicos sin afectar a la
sociedad
Disminuir los efectos
negativos que la em-
presa ha causado a la
sociedad
La rse es un elemento
de autorregulación
Considera a todos los
grupos de interés
Desarrollo sus-
tentable
Obtener benecios eco-
nómicos asegurando la
sustentabilidad corpo-
rativa
Lograr el desarrollo sus-
tentable
El desarrollo sustentable
implica aspectos econó-
micos, ambientales y so-
ciales.
Considera a todos los
grupos de interés
Stakeholders
Obtener beneficios
económicos logrando
un equilibrio entre los
grupos de interés
Respetar los intereses
de los grupos de interés
(no son medios para al-
canzar objetivos)
La gestión estratégica
debe considerar aspec-
tos económicos, ambien-
tales y sociales.
Considera a todos los
grupos de interés
Institucionalista
Obtener benecios eco-
nómicos tomando en
cuenta las condiciones
institucionales
Tomar en cuenta los in-
tereses de la sociedad a
través del cumplimiento
de regulaciones
Las instituciones son el
medio para asegurar que
las empresas atiendan
los intereses sociales
Considera a todos los
grupos de interés
Fuente: elaboración propia.

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Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 24 (43): 261-283, julio-diciembre de 2011
de Clasicación Industrial de América del
Norte (scian).
Para nes de este estudio se analiza la res-
ponsabilidad social empresarial del sector
de alimentos (grupo 2)4, representada por
23 empresas, 22 pertenecientes a la industria
alimentaria y una a la industria de bebidas y
del tabaco. La población total de empresas
del sector alimentario en el estado de Gua-
najuato es de 5904 unidades económicas. La
codicación de la información estuvo a car-
go de un grupo de trabajo especializado, que
utilizó el programa estadístico SPSS 17.0 y
en Excel, para su análisis e interpretación.
Presentación y análisis
de resultados
Antes de examinar los resultados es necesa-
rio conocer las características de la muestra
analizada. Del total de empresas encuestadas
del sector alimentario, el 17% tiene menos
de 6 años en el mercado, el 13% tiene entre
6 y 10 años, otro 13% ha permanecido en el
mercado entre 11 y 15 años, un 22% tiene
entre 16 y 20 años y un 35% ha logrado sub-
sistir por más de 20 años. Estos datos mues-
tran que las empresas han logrado competir
en el entorno adecuadamente por más de 16
años, reejando un nivel de consolidación
como sector.
En lo referente al comportamiento respon-
sable de las empresas, el 70% de la muestra
realiza estrategias de rse aunque sea al mí-
nimo nivel, mientras que el restante 30% no
4 El grupo dos incluye la Industria alimenticia e Indus-
trias de las bebidas y del tabaco
lo hace. Así mismo, el 40% de las empresas
han logrado exportar un porcentaje de su
producción a países como Estados Unidos y
Canadá, principalmente. Del total de empre-
sas que exportan, solo el 78% son empresas
socialmente responsables (esr).
Si se analiza la relación de la rse con la edad
de la organización, se puede ver que más del
62% de las empresas socialmente responsa-
bles tienen más de 16 años en el mercado,
mientras que el 57% de empresas que no
implementan estrategias de rse tienen menos
de diez años en el mercado (cuadro 3). Estos
resultados indican una relación positiva entre
la edad de la empresa y el comportamiento
responsable. No obstante, los estadísticos de
Somer’s y Pearson Chi-Square muestran una
relación no signicativa entre las variables.
El 46.2% de las empresas del sector alimen-
tario consideran que las empresas se compor-
tan de manera responsable como parte de su
estrategia de relaciones públicas y no como
un comportamiento genuino o de apoyo a
sus grupos de interés, de acuerdo al cuadro 4.
Estos resultados tienen varias implicaciones.
La primera es que las organizaciones no se
han percatado de las ventajas que representa
un comportamiento responsable en todas las
áreas y procesos de la empresa. La segunda
es que la empresa no ha comprendido el im-
pacto global que tiene la rse sobre toda la
organización, desde sus rutinas organizati-
vas hasta su estructura organizacional, y no
solo en la imagen corporativa que proyecta
a la sociedad. La tercera implicación es que
la visión del empresario concuerda con el
enfoque microeconómico de la rse, donde
la organización implementa estrategias que

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Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 24 (43): 261-283, julio-diciembre de 2011
generan valor social en la medida en que se
genere un rendimiento económico. La cuarta
tiene que ver con la alineación del enfoque
microeconómico con el institucionalista, ya
que si no son las instituciones las que obli-
gan a las empresas a comportarse de manera
responsable, será muy difícil que la empresa
adopte la rse de forma voluntaria e integral.
Sin embargo, solo un 23.1% está de acuerdo
con el enfoque institucionalista al considerar
que la ausencia de regulaciones fomenta el
comportamiento irresponsable de la organi-
zación, con base en el cuadro 5. Por otro lado,
el 38.5% considera que a pesar de la ausen-
cia de regulaciones de rse las empresas sí se
comportan de manera responsable, aunque
esto no signica que respetan los intereses de
todos sus grupos de interés, que establecen
estrategias integrales de rse o que su com-
portamiento está en función de un análisis de
costo-benecio. Se encontró que del total de
empresas que discrepan del enfoque institu-
cionalista, el 60% consideran que la rse es
parte de la estrategia de relaciones públicas.
Es decir, el comportamiento responsable no
solo dependerá de las regulaciones sino tam-
bién de la percepción del empresario sobre
los benecios de la rse.
Cuadro 3
Relación de la Rse con la edad de la organización
Edad
Total
Menos de 6
años
De 6 a 10
años
De 11 a 15
años
De 16 a 20
años
Más de 20
años
rse
Sí
Empresas 3034 6 16
% según rse 18.8% 0.0% 18.8% 25.0% 37.5% 100.0%
% según edad 75.0% 0.0% 100.0% 80.0% 75.0% 69.6%
% del total 13.0% 0.0% 13.0% 17.4% 26.1% 69.6%
No
Empresas 130127
% según rse 14.3% 42.9% 0.0% 14.3% 28.6% 100.0%
% según edad 25.0% 100.0% 0.0% 20.0% 25.0% 30.4%
% del total 4.3% 13.0% 0.0% 4.3% 8.7% 30.4%
Total
Empresas 4335 8 23
% según rse 17.4% 13.0% 13.0% 21.7% 34.8% 100.0%
% según edad 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% del total 17.4% 13.0% 13.0% 21.7% 34.8% 100.0%
Pearson Chi-square = 8.594 Somers’d = 0.146
Sig. = 0.072 Sig. = 0.431
Fuente: elaboración propia con base en la EIEBAC 2009.

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AlejAndrA lópez SAlAzAr, ricArdo contrerAS Soto, rubén MolinA Sánchez
Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 24 (43): 261-283, julio-diciembre de 2011
También se analizó la posición de las empre-
sas respecto a la necesidad de implementar
estrategias de rse, aunque no existan regula-
ciones de carácter obligatorio. El 77% con-
sideran que aunque no existan regulaciones
obligatorias, las empresas deben implemen-
tar prácticas de rse.
Esto concuerda con la idea de que la incer-
tidumbre en las políticas públicas no nece-
sariamente diculta la planeación de la rse
(53.9%), ya que las empresas implementan
estrategias de rse en función de las ventajas
que perciben y no en función de las regula-
ciones o políticas del Estado y de otros or-
ganismos de inuencia, de acuerdo al aná-
lisis de correlación (correlación de Pearson
0.575 con un nivel de signicancia del 0.5).
Es decir, existe relación signicativa entre
las empresas que no consideran las regula-
ciones como elemento básico para el com-
portamiento responsable y aquellas que con-
Cuadro 4
Postura de las empresas respecto a la Rse
Postulados
Frecuencia relativa (porcentajes)
Completamente
de acuerdo
De
acuerdo Neutral En desa-
cuerdo
Completamente
en desacuerdo
1.1 La mayoría de las organizaciones utili-
zan la rse como herramienta de relaciones
públicas
30.8 15.4 30.8 23.1 0
1.2 En la ausencia de regulaciones institucio-
nales claras en relación a la rse, las empresas
tienden a comportarse de forma irresponsable
ante sus grupos de interés
7.7 15.4 38.5 38.5 0
1.3 La incertidumbre en las políticas públicas
en estas áreas hace difícil la planeación de la
rse en la empresa
015.4 30.8 23.1 30.8
1.4 Los consumidores son más tolerantes de
errores si las empresas han sido reconocidas
previamente como socialmente responsables
14.3 35.7 7.1 35.7 7.1
1.5 Los benecios de invertir en la rse son ma-
yores que el costo que representa 15.4 46.2 30.8 7.7 0
1.6 Las empresas deben hacerse cargo de
los aspectos sociales que el gobierno no pue-
de resolver
8.3 50 16.7 25 0
1.7 Si no existe regulación obligatoria en rse
las empresas no deben preocuparse por ge-
nerar estrategias en este sentido
015.4 7.7 30.8 46.2
1.8 Las empresas que no puedan demos-
trar prácticas de rse se convertirán en poco
competitivas
7.7 7.7 23.1 46.2 15.4
Fuente: elaboración propia con base en la EIEBAC 2009.

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Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 24 (43): 261-283, julio-diciembre de 2011
sideran que las políticas públicas no tienen
inuencia en la rse.
Respecto a la idea de que las empresas gene-
radoras de valor social son preferidas por los
consumidores, el 50% de la muestra conside-
ra que las esr efectivamente gozan de mayor
tolerancia por parte de los clientes porque
tienen una imagen positiva ante la sociedad
debido al respeto a sus derechos, al de los tra-
bajadores, al medio ambiente y al gobierno.
Estos resultados concuerdan con los obteni-
dos por Reyno (2006) donde el 22% de las
empresas consideran que la rse fortalece la
delidad de los clientes.
En este sentido, la mayoría de las empresas
(62%) arman que son mayores los bene-
cios que se obtienen al invertir en prácticas de
rse que el costo que ello representa. Sin em-
bargo, se debe tener en cuenta que la inver-
sión en rse no genera benecios en el corto
plazo, y algunos de ellos no son tan explícitos
o tangibles, sobre todo si no se desarrolla la
función de evaluación de impactos de estra-
tegias de rse. Según el análisis de correlación
(0.582 con un nivel de signicancia de 0.5)
existe una relación positiva y signicativa
entre la percepción de un balance positivo
en la inversión de rse (costo-benecio) y
la inuencia de las regulaciones institucio-
nales en el comportamiento responsable, lo
cual implica que las empresas que perciben
mayores benecios con la implementación
de estrategias de rse son aquéllas que están
de acuerdo con el enfoque institucionalista.
Cuadro 5
Relación entre el enfoque institucionalista y el uso de la Rse como herramienta
de relaciones públicas
La rse es una herramienta de relaciones
públicas
La ausencia de regulaciones institucionales genera
irresponsabilidad empresarial
Total
Completamente
de acuerdo
De
acuerdo Neutral En desacuerdo
Completamente de acuerdo
N10124
%* 100.0% 0.0% 20.0% 40.0% 30.8%
De acuerdo
N 0 0 112
% 0.0% 0.0% 20.0% 20.0% 15.4%
Neutral
N 0 121 4
% 0.0% 50.0% 40.0% 20.0% 30.8%
En desacuerdo
N 0 1113
% 0.0% 50.0% 20.0% 20.0% 23.1%
Total
N125 5 13
% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Fuente: elaboración propia con base en la EIEBAC 2009.
* El porcentaje está en función del postulado de ausencia de regulaciones.

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Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 24 (43): 261-283, julio-diciembre de 2011
No obstante, cuando se analiza la rse como
elemento de competitividad, más de la mitad
de las empresas (61.6%) no considera que
las prácticas de rse incrementen la competi-
tividad de la organización. Estos resultados
son contradictorios en cierto sentido cuando
se comparan con los benecios que genera
la rse, ya que solo el 17% de las empresas
que niegan la relación de la rse con la com-
petitividad, maniesta que son mayores los
costos que los benecios que obtiene la rse.
Lo que queda claro es que a pesar de obtener
benecios por el comportamiento responsa-
ble, no puede considerarse que dichos efectos
positivos representen los principales factores
de competitividad para las organizaciones,
ya que son muy diversos los elementos que
determinan el nivel de competitividad em-
presarial.
El 58.3% maniesta que la empresa juega
un papel fundamental en el desarrollo de la
sociedad, ayudando al gobierno a resolver
los problemas sociales a través de la inte-
gración de demandas sociales en las estrate-
gias empresariales, que persiguen benecios
económicos. Sin embargo, para el 25% de la
muestra la única responsabilidad de la orga-
nización es con sus accionistas y no con los
demás grupos de interés; en otras palabras,
una cuarta parte de las empresas considera
que su forma de ayudar a la sociedad es usan-
do ecientemente sus recursos, con el obje-
tivo de generar rendimientos económicos.
Cuando las empresas implementan estrate-
gias de rse, es muy importante cumplir con
sus obligaciones legales y scales, mejorar
la reputación de la marca e incrementar valor
a sus accionistas ya que, de otra manera, no
podríamos hablar de responsabilidad social
si una organización no cumple, al menos,
con las regulaciones de carácter obligatorio;
mejorar la reputación de la marca es impor-
tante para ellos, lo cual concuerda con la
idea de que la rse es una herramienta para
mejorar las relaciones públicas; así mismo,
incrementar valor para los accionistas, es un
elemento básico para asegurar la sobreviven-
cia de la empresa y satisfacer su concepción
de responsabilidad social. Por otro lado, lo
último que esperan lograr las esr es la dife-
renciación de su producto o atraer clientes
interesados en asuntos sociales y ambienta-
les, según el cuadro 6.
El cuadro 7 muestra que las empresas del
sector alimentario consideran que los ac-
cionistas, los clientes actuales y los poten-
ciales representan los grupos de interés que
mayor inuencia tienen sobre las prácticas
de responsabilidad social que implementa
la organización. Es por esto que uno de los
principales objetivos es generar valor a los
accionistas, ya que ellos inuyen de manera
signicativa en las estrategias de rs en la or-
ganización. Por otro lado, los grupos menos
importantes los representan las asociaciones,
organismos empresariales y organizaciones
no gubernamentales.
Una vez más se conrma que la posición
de los accionistas sobre la conveniencia de
incorporar prácticas de rse es determinante
para tener un comportamiento responsable;
son ellos quienes determinan el rumbo es-
tratégico de la organización, y es en el área
estratégica donde deben concentrarse la vi-
sión y la misión empresarial con un enfoque
social para implementar la rse. Así mismo,

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Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 24 (43): 261-283, julio-diciembre de 2011
un gran porcentaje de las empresas determinó
que tanto los clientes de países desarrollados
(58.3%) como los de los subdesarrollados
(54.5%) impactan en la implementación de
estrategias de rse (cuadro 8).
En este sentido, los clientes representan una
institución de inuencia para que las empre-
sas sean sensibles a los intereses sociales. Es
importante que las regulaciones internacio-
nales, la información que generan los medios
de comunicación respecto a la empresa y la
posición de los empleados no representan
elementos que afecten el establecimiento y
ejecución de las prácticas de rse.
Para las empresas de la industria alimenta-
ria y de acuerdo con el cuadro 9, el principal
responsable de lograr un comportamiento
socialmente responsable es el Director Ge-
Cuadro 6
Importancia del logro de objetivos organizacionales cuando se tienen estrategias de Rse
Objetivos
Frecuencia relativa (%)
En extremo
importante
Muy
importante Importante Poco
importante
No
importante
2.1 Incrementar ingresos 41.7 041.7 016.7
2.2 Cumplimiento con obligaciones legales, sca-
les y regulatorias 69.2 7.7 7.7 015.4
2.3 Reducir costos 23.1 053.8 023.1
2.4 Atraer / retener clientes preocupados por asun-
tos sociales o ambientales 30.8 030.8 038.4
2.5 Mejorar la reputación de la marca 53.8 015.4 7.7 23.1
2.6 Generar valor para los accionistas e inver-
sionistas 50 016.7 033.3
2.7 Administrar riesgos relacionados con asuntos
de sustentabilidad 16.7 050 033.3
2.8 Diferenciación de producto 18.2 036.4 045.5
Fuente: elaboración propia con base en la EIEBAC 2009.
Cuadro 7
Grupos de interés que mayor inuencia
tienen en la estrategia de Rse
Grupos de interés Frecuencia
relativa (%)
Accionistas 17
Acreedores de la empresa 7
Clientes actuales 19
Clientes potenciales 17
Proveedores 7
Gobierno 15
Cámaras Industriales o Asociaciones 6
ONG 2
Competidores 11
Fuente: elaboración propia con base en la EIEBAC 2009.

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neral (53%), que diseña las estrategias de la
organización para asegurar el logro de los
objetivos organizacionales. La junta directiva
también sobresale como principal responsa-
ble, según el 21% de los encuestados, seguida
por Gerentes Operativos y por el área de Re-
cursos Humanos (10.5% respectivamente).
Como dijimos, es a través de la Dirección
Estratégica como debe implementarse la rse,
ya que la formulación de la visión, misión y
establecimiento de objetivos debe generarse
desde el pensamiento estratégico, con gran
énfasis en el análisis del entorno, porque es
donde se detectan las necesidades de la socie-
dad, de los grupos de interés externos, y con
base en ello se desarrollan los programas y
acciones.
Al analizar las principales ventajas que la
empresa ha obtenido o espera obtener con la
adopción de estrategias de rse, los datos del
cuadro 10 muestran que una tercera parte de
la muestra espera mejorar la calidad en sus
procesos y productos, atraer nuevos clientes
y retener a los clientes actuales (26%) y sa-
tisfacer las demandas sociales de los grupos
de interés (empleados, proveedores, clientes,
gobierno, sociedad) (22%). Por el contrario,
los empresarios prácticamente no esperan
una reducción en las cargas scales o evadir
Cuadro 8
Elementos que mayor inuencia ejercen en el diseño de estrategias de Rse
Elementos
Frecuencia relativa (%)
En extremo
importante
Muy
importante Importante Poco
importante
No
importante
4.1 Gobierno y Reglamentación Pública 50.0 0.0 28.6 14.3 7.1
4.2 Clientes de países desarrollados 58.3 0.0 33.3 0.0 8.3
4.3 Empleados 28.6 7.1 50.0 0.0 14.3
4.4 Medios de comunicación (p. ej. Preocupación
por mala reputación) 23.1 23.1 38.5 0.0 15.4
4.5 Líderes comunitarios en áreas afectadas por
la operación de la empresa. 16.7 0.0 58.3 25.0 0.0
4.6 ONG 18.2 0.0 72.7 0.0 9.1
4.7 Competidores 15.4 15.4 53.8 7.7 7.7
4.8 Reguladores internacionales 16.7 16.7 50.0 0.0 16.7
4.9 Accionistas 76.9 0.0 23.1 0.0 0.0
4.10 Asociaciones empresariales / Códigos de
mejores prácticas 30.8 0.0 69.2 0.0 0.0
4.11 Clientes de países en desarrollo 54.5 0.0 36.4 0.0 9.1
4.12 Otros (especique): 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Fuente: elaboración propia con base en la EIEBAC 2009.

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regulaciones al comportarse de manera res-
ponsable; ni con ello pretenden establecer
relaciones con legisladores que les permitan
negociar tratos preferenciales. Tampoco con-
sideran que sea una herramienta de diferen-
ciación con la competencia, lo cual se con-
trapone a las propuestas de algunos autores
(v.gr. Reyno, 2006).
Debido a que gran porcentaje de empresas
del sector alimentario (42%) tiene como ob-
jetivo incrementar sus ingresos con la incor-
poración de estrategias de rse, se analiza el
impacto que esperan tener en las utilidades
al cabo de cinco años. Los resultados del
cuadro 11 muestran que el 37% de las em-
presas esperan un incremento sustancial en
las utilidades de la organización, pero otra
tercera parte no espera un incremento en las
utilidades ya que no ha desarrollado prácticas
de rse adicionales a las que les obligan las
regulaciones. En este sentido, las empresas
que esperan un incremento en sus utilidades
Cuadro 9
Principal responsable del desempeño de Rse
Responsable Frecuencia
relativa (%)
5.1 Director general 53.0
5.2 Función especíca de RSC 0.0
5.3 Relaciones públicas 0.0
5.4 Función de riesgo y cumplimiento 0.0
5.5 Asuntos legales 0.0
5.6 No existe 5.0
5.7 Junta Directiva 21.0
5.8 Gerentes operativos 10.5
5.9 Recursos humanos 10.5
5.10 Finanzas 0.0
5.11 Otros 0.0
Fuente: elaboración propia con base en la EIEBAC 2009.
Cuadro 10
Principales benecios obtenidos al
implementar prácticas de Rse
Benecios Frecuencia
relativa (%)
6.1 Habilidad de atracción de nuevos
clientes, y de retención de clientes exis-
tentes
25.9
6.2 Incrementar la utilidad y mejorar el
valor de las acciones 14.8
6.3 Mejorar la calidad en procesos y
productos 33.3
6.4 Mejorar las relaciones con legisla-
dores / reguladores para una operación
más sencilla
3.7
6.5 Generación de redes con ONG, go-
bierno, organizaciones internacionales
que crearan cadenas benécas para
otros asuntos
3.7
6.6 Aparecer en los listados internacio-
nales de índices éticos para atracción
de clientes e inversionistas
7.4
6.7 Otros (especique) 0.0
6.8 Diferenciarse de la competencia 3.3
6.9 Habilidad de identicar y gestionar
riesgos de reputación 14.8
6.10 Habilidad para atraer empleados
de calidad 14.8
6.11 Satisfacer las demandas sociales
de los grupos de interés 22.2
6.12 Reducción de exposición a cargas
scales y regulatorias especicas 3.7
6.13 No se esperan benecios más allá
del cumplimiento con las regulaciones
nacionales y/o internacionales
3.7
6.14 No se están adoptando prácticas
de RSC 7.4
Fuente: elaboración propia con base en la EIEBAC 2009.

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son aquellas que consideran la rse como un
factor de competitividad que genera bene-
cios en el largo plazo, cuya inversión es re-
dituable. Por otro lado, el 18% considera que
el comportamiento responsable no inuye en
el nivel de utilidades que la organización ob-
tiene, lo cual puede deberse a la cultura em-
presarial mexicana, al esperar recibir rendi-
mientos de corto plazo, cuando los benecios
de la rse generalmente se hacen evidentes en
un periodo de tiempo más largo.
Cuadro 11
Impacto esperado en las utilidades por la
adopción de prácticas de Rse
Benecios Frecuencia
relativa (%)
Incremento sustancial de las utilidades 37.5
Leve incremento de las utilidades 12.5
No tendrá ningún impacto en las utili-
dades 18.8
Leve reducción de las utilidades 0
Reducción sustancial de las utilidades 0
No se están implementando prácticas
adicionales de rse 31.2
Fuente: elaboración propia con base en la EIEBAC 2009.
La principal barrera que enfrenta la organiza-
ción para lograr un comportamiento social-
mente responsable es la poca claridad que los
directivos tienen sobre el concepto, enfoques
y objetivos de la rse (24%). Es necesario
profundizar sobre la naturaleza y el conte-
nido de la rse ya que sin ello las empresas
solo harán esfuerzos dispersos que no gene-
rarán los benecios y resultados esperados.
El incremento en costos que experimenta la
organización con estrategias de rse también
es un obstáculo para la organización ya que
adquiere una posición de desventaja en com-
paración a sus competidores, por lo que si las
instituciones regularan el comportamiento
responsable, el problema de la desventaja en
costos se resolvería (cuadro 12).
La falta de herramientas que permitan im-
plementar y supervisar las políticas de la
organización también diculta el logro de
los objetivos de rse, lo cual genera eviden-
temente un costo para lo organización. Estos
resultados comprueban que las empresas aún
no están dispuestas a realizar mayores inver-
siones para facilitar el logro de objetivos de
rse, a pesar de que cuentan con herramientas
para implementar y supervisar diversas áreas
de la organización pero no para evaluar el
compromiso social empresarial; ello indica
que el empresario no ha cambiado su visión
respecto el papel que juega la rse en el de-
sarrollo empresarial. Al respecto, la inyec-
ción de capital necesaria para llevar a cabo
estrategias de rse es otra gran dicultad que
debe enfrentar la empresa a n de asegurar
las prácticas de rse.
Adicionalmente, estos resultados comprue-
ban que las empresas saben cómo alinear las
estrategias que generen valor económico y al
mismo tiempo valor social, ya que conocen
las demandas de sus grupos de interés; quien
no las implemente, aún no ha comprendido el
impacto directo que tiene la rse en su organi-
zación como un elemento clave de la socie-
dad. La presión de los inversionistas para fa-
vorecer la obtención de utilidades en el corto
plazo no es una barrera signicativa para el
comportamiento responsable; tampoco lo es
la falta de experiencia o conocimiento en el
desarrollo de mediciones y controles de rse.

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Cuadro 12
Principales barreras para lograr los objetivos
de Rse
Barreras Frecuencia
relativa (%)
8.1 El riesgo de que las prácticas de rse
incrementen los costos en relación con
la competencia.
17.2
8.2 Dificultad en alinear actividades
sociales y medioambientales con las
estrategias empresariales.
3.4
8.3 Falta de entendimiento claro de la
Administración sobre lo que implica el
desarrollo de rse en la organización.
24.1
8.4 Falta de sistemas y herramientas
para monitorear e implementar el cum-
plimiento de las políticas sociales y
medioambientales de la empresa por
parte del gobierno.
17.2
8.5 Dicultad en nanciar el esfuerzo
de rse.
17.2
8.6 Dicultad en desarrollar metas, me-
diciones y controles requeridos para in-
corporar los principios de la rse dentro
de la organización.
6.9
8.7 Presión de inversionistas/accionis-
tas para el cumplimiento del progre-
so nanciero en el corto plazo que no
permite enfocarse en objetivos a largo
plazo de la rse.
3.4
8.8 Falta de sistemas y herramientas
para monitorear e implementar el cum-
plimiento de las políticas sociales y
medioambientales de la empresa por
parte del instituciones privadas e insti-
tuciones no gubernamentales
6.9
8.9 No existe un diálogo con los grupos
de interés que orienten a la empresa
sobre sus prácticas de rse.
3.4
8.10 Otros (especique). 0.0
Fuente: elaboración propia con base en la EIEBAC 2009.
La relación de la empresa con sus grupos de
interés reeja de manera indirecta el logro de
objetivos de rse: la relación de la empresa
con el gobierno es considerada como la más
importante, seguida del trato con empleados
y clientes, según lo muestra el cuadro 13. Es-
to implica que el empresario está interesado
en cumplir con las leyes y reglamentos que el
gobierno impone, en ofrecer salarios dignos,
un espacio de trabajo seguro, ofrecer produc-
tos y servicios de calidad, precios justos y de
implementar una mercadotecnia legal. En
cuanto a los proveedores y la comunidad, son
los grupos de interés con menor importancia
para las empresas.
La industria a la que pertenece la organi-
zación es el principal factor que explica el
comportamiento responsable, al menos para
el 23% de la muestra (cuadro 14). Es decir,
cuando un sector o industria está representa-
do por organizaciones empresariales, son es-
tas las que monitorean el comportamiento de
la empresa, estableciendo sus propios meca-
nismos que aseguren prácticas empresariales
justas, calidad en los productos y servicios, y
seguridad en el trabajo5. Dentro de los princi-
pales factores internos de la organización que
determinan la rse, se encuentra el liderazgo
de los accionistas, con el 19.2%. La cultura
empresarial, las compensaciones que recibe
el directivo por el logro de objetivos de rse,
así como las regulaciones, también represen-
tan factores importantes que determinan la
rse (15.4% cada uno).
Podemos apreciar que tanto los factores ins-
titucionales como los factores internos de
la organización parecen explicar de manera
conjunta el comportamiento responsable.
5 Estos resultados validan de manera indirecta la hipó-
tesis propuesta por Campbell (2007).

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Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 24 (43): 261-283, julio-diciembre de 2011
Por otro lado, las empresas consideran que
el comportamiento responsable de la em-
presa prácticamente no está en función de la
expectativa de mejorar el desempeño nan-
ciero, más bien, la rse es la variable indepen-
diente por lo que esta impacta positivamente
Cuadro 13
Importancia de la relación con los grupos de interés
Elementos
Frecuencia relativa (%)
En extremo
importante
Muy
importante Importante Poco
importante
No
importante
9.1 El trato con sus empleados en función de suel-
dos, benecios y seguridad, etc. 50.0 7.1 28.6 14.3 0.0
9.2 El trato con sus clientes en función de la calidad
de sus productos, precios e información promocio-
nal (mercadotecnia), etc.
50.0 7.1 21.4 7.1 14.3
9.3 El trato con sus proveedores en función de
honrar acuerdos y convenios (formales e infor-
males), etc.
28.6 0.0 50.0 0.0 21.4
9.4 El trato con el gobierno en función de operar
dentro de la ley, cumplimiento de obligaciones
scales, etc.
53.8 7.7 15.4 15.4 7.7
9.5 El trato con la comunidad en función de hacer
contribuciones caritativas, de comprometerse a no
dañar el medio ambiente, etc.
23.1 0.0 53.8 7.7 15.4
Fuente: elaboración propia con base en la EIEBAC 2009.
Cuadro 14
Factores que determinan el comportamiento socialmente responsable en la organización
Factores Frecuencia relativa (%)
10.1 La empresa tiene a la rse como parte fundamental de su cultura organizacional. 15.4
10.2 El liderazgo de los principales accionistas en este sentido provocan la rse.19.2
10.3 Los esquemas de compensación directiva estimulan las acciones de RS. 15.4
10.4 El tipo de industria donde se desempeña la empresa regula el comportamiento de la
misma. 23.1
10.5 El desempeño nanciero de la empresa depende de la rse (por la percepción, deman-
da y acción de clientes) 7.7
10.6 Porque la relación/diferenciación de la competencia depende del mejor desempeño
en el área de rse.3.8
10.7 Existen regulaciones federales que obligan a la empresa en su desempeño de rse.15.4
10.8 Otro (especique). 0.0
Fuente: elaboración propia con base en la EIEBAC 2009.

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La responsabiLidad sociaL empresariaL como estrategia de competitividad en eL sector aLimentario
Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 24 (43): 261-283, julio-diciembre de 2011
en las nanzas de la organización (variable
dependiente).
Así mismo, la diferenciación con la compe-
tencia no representa un factor que determine
el comportamiento responsable, ya que el
empresario no lo considera como uno de los
principales benecios de la rse.
Conclusiones
La rse es una concepción que debe imperar
en las estrategias organizacionales que de-
sean mejorar las condiciones económicas y
sociales del país. En este estudio se analizó
la rse desde distintos enfoques teóricos, don-
de se presentan las diferencias y semejanzas
respecto a la concepción de la rse y las for-
mas de adopción en la empresa. Así mismo,
se estudió, desde un enfoque institucional,
la postura que tienen las empresas del sector
alimentario respecto a las prácticas de res-
ponsabilidad social, el objetivo que persi-
guen, las ventajas obtenidas, sus principales
grupos de interés, así como las barreras a las
que se enfrentan.
Los resultados de este estudio mostraron que
las empresas que se comportan de manera
responsable son aquellas que han logrado
permanecer más años en el mercado, tal vez
porque las estrategias implementadas gene-
ran valor, y por ello son preferidas por los
consumidores. Sin embargo, queda claro que
la empresa implementa estrategias de rse en
función del rendimiento económico que es-
pera obtener. En este sentido, las esr tienen
la convicción de que el comportamiento res-
ponsable genera mayores benecios que cos-
tos, al atraer nuevos clientes, lograr delidad
con los clientes actuales, generar conanza
con los propietarios, hacer más ecientes
los procesos, reducir costos, mejorar la cali-
dad de los bienes y servicios, reducir costos
operativos y atraer nuevas inversiones. Esto
indica que aún impera el enfoque microeco-
nómico y administrativo de la rse, por lo que
los empresarios no han comprendido el papel
tan importante que tienen en la sociedad. Las
empresas saben cómo desarrollar estrategias
sociales y económicas al conocer las necesi-
dades de sus grupos de interés; el desinterés
por la rse valida el hecho de que la falta de
claridad en los directivos sobre el objetivo
de la rse solo generará esfuerzos aislados,
de logros poco satisfactorios.
Los factores institucionales, así como los fac-
tores internos de la organización, parecen ex-
plicar de manera conjunta el comportamiento
responsable. Las instituciones deben obligar
a las empresas a implementar estrategias so-
cioeconómicas para que ellas adopten la rse
de manera integral, y al mismo tiempo, el
empresario debe ampliar su percepción de
los benecios de un comportamiento respon-
sable. De hecho, las empresas que perciben
mayores benecios con la implementación
de estrategias de rse son aquéllas que están
de acuerdo con el enfoque institucionalista.
La rse ayuda a la formación de recursos in-
tangibles sustentables en el tiempo cuando
se tiene un gobierno corporativo que busca
satisfacer a todos los grupos de interés (Rey-
no, 2006). La rse es una visión que debe
reejarse en la cultura, objetivos, políticas
y estrategias de la organización. No se pue-
de hablar con fundamento de rse cuando el
objetivo que se persigue es solo lograr una

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Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 24 (43): 261-283, julio-diciembre de 2011
buena imagen ante la sociedad. Es necesario
realizar un cambio de paradigma en el diseño
de estrategias, y la empresa debe colaborar
con las organizaciones (gubernamentales y
no gubernamentales) para identicar los in-
tereses compartidos, denir acciones, obje-
tivos y metas que sean comunes para lograr
la cooperación.
Lograr integrar las necesidades sociales y
empresariales no es tarea fácil ya que no
se requiere solo voluntarismo y un buen li-
derazgo en su implementación, sino que es
necesario realizar cambios profundos en su
modelo de negocios (Porter y Kramer, 2006).
Finalmente, podemos decir que la rse no es
una moda, es una concepción que debe estar
presente en todas las organizaciones, ya sea
por presiones legales, de grupos de interés o
por lantropía. Como lo asegura Kliksberg
(2006, pp. 1-2), “la empresa privada es un
motor esencial de la economía, y que sus ac-
tividades deben ser promovidas y facilitadas
pero que, justamente por eso, por su enorme
incidencia en la vida de los ciudadanos, tiene
que ser considerada como una institución so-
cial con responsabilidades calicadas, y debe
auto considerarse de este modo”.
A pesar de que se han generado diversos es-
tudios sobre la rse, aún quedan preguntas por
contestar. Las futuras investigaciones deben
centrarse en realizar comparativos entre la
rse de distintas industrias, regiones y paí-
ses; determinar cómo puede promoverse la
rse en los países subdesarrollados; conocer
el papel que tienen las organizaciones civi-
les sociales; y, determinar si son apropiados
los estándares internacionales de rse en los
países subdesarrollados, sus efectos y legi-
timidad. Por otro lado, los diseñadores de
políticas públicas deben concebir planes de
largo plazo para promover en mayor medida
la rse, analizando las políticas y estrategias
que siguen otros países, como forma de apo-
yar el desarrollo económico.
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