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Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional

Authors:

Abstract

Programa de Criação de Negócios (PCN), Este programa é um produto EQUAL, desenvolvido durante 4 anos 2003-2008), por José Ferreira e a sua equipa, numa lógica de investigação-acção em 3 territórios da zona de Lisboa e que veio a ser adoptado pelo ACIDI no programa de Promoção do Empreendedorismo Imigrante (PEI) (2009-2013), teco sido distinguido como uma boa prática europeia (CE) em 2011.
Carta
de Criação
de Negócios
paraaInclusão
Uma iniciativa da
Programa co-financiado por
Parceria de Desenvolvimento Parceiros
FUNDAÇÃO AGA KHAN
Portugal
FUNDAÇÃO AGA KHAN
Portugal
design : a dentada do rato azul 2mil’7
UNIÃO EUROPEIA
FEDER
KIT
DE
ANIMAÇÃO
E
DESENVOLVIMENTO
LOCAL
Cartade
Criação
de Negócios
para
aInclusão
2
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
Ficha técnica
Identificação do Projecto: K’CIDADE – Programa de Desenvolvimento Comunitário Ur-
bano (Projecto nº EE/096)
Entidade interlocutora: Fundação Aga Khan Portugal
Parceria de Desenvolvimento: Associação Criança. Associação Empresarial do Conce-
lho de Sintra, Central Business e Santa Casa de Misericórdia de Lisboa
Designação do Produto: Carta de Criação de Negócios para a Inclusão “Aulas de
Condução” / Manual Operacional
Autoria: José Soares Ferreira, Maria Teresa Mendes, Sandra Amaral e Susana Neto
Design e Paginação: a dentada do rato azul
Agosto de 2007
K’CIDADE . Sede
Centro Ismaili
Avenida Lusíada nº1, 1600-001 Lisboa
Tel: 21 722 9001
Fax: 21 722 9011
geral@kcidade.com
www.kcidade.com
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
3
Índice
1. INTRODUÇÃO ...............................................................................................................5
1.1. O que é o Produto.........................................................................................................7
1.2. A que necessidades procura dar resposta...................................................................7
1.3. Os objectivos do Produto ............................................................................................9
1.4. Públicos-alvo (destinatários e utilizadores) ................................................................9
1.5. Estrutura e suportes ..................................................................................................10
1.6. Apropriação e exploração ........................................................................................10
2. O PROCESSO...............................................................................................................13
2.1. Etapas do Processo de Criação de Negócios – Mapa da Estrada ............................15
2.1.1. Fase 0 – Mobilização/Adesão .....................................................................20
2.1.1.1. Sinalização de Empreendedores/as ..............................................21
2.1.1.2. Entrada em Processo de Criação de Negócios ..............................36
2.1.1.3. Resumo da(s) Reunião(ões) ............................................................39
2.1.2. Fase I – Descoberta .....................................................................................41
2.1.2.1. Sessões individuais vs trabalho em grupo ...................................43
2.1.2.2. Balanço de competências ..............................................................44
2.1.2.3. Resumo da(s) Reunião(ões) ............................................................49
2.1.3. Fase II – Viabilidade do Negócio .................................................................51
2.1.4. Fase III – Construção do Negócio ................................................................53
2.1.5. Fase IV – Expansão/Consolidação do Negócio ...........................................55
3. ANEXOS
Fase 0 – Mobilização/“Adesão” ................................................................................. III
Anexo 0– Registo das reuniões ..............................................................................III
Anexo 1 – Ficha de Encaminhamento Técnicos/as ...............................................VII
Anexo 2 – Ficha do/a Empreendedor/a (interna) ...................................................XI
Anexo 3 – Termo de Compromisso ..................................................................... XVII
Anexo 4 – Ficha de Inscrição ............................................................................. XXIII
Anexo 5 – Expectativas e Receios ....................................................................XXVII
Fase 1 – “Descoberta”/Diagnóstico .....................................................................XXXI
Anexo 6 – As minhas ideias de negócio ...........................................................XXIX
Anexo 7 – Motivações – “O trabalho representa para mim...” ........................XXXI
Anexo 8 – Perfil de uma pessoa empreendedora – Imagens ..........................XXXIII
ANEXO 8 (a) – Perfil de uma pessoa empreendedora – Imagens ....................XXXV
ANEXO 8 (b) – Cartão das Competências Empreendedoras ..........................XXXVII
Anexo 9 – A minha experiência .......................................................................XXXIX
Anexo 10 – Os meus recursos ..............................................................................XLI
Anexo 11 – As minhas opções de negócio .........................................................XLIII
ANEXO 11 (a) – A minha ideia de negócio no tempo ..........................................XLV
ANEXO 11 (b) – A minha ideia de negócio: tempo e investimento ...................XLVII
Transversal às várias fases
Anexo 12 – Auto-avaliação ................................................................................XLIX
Anexo 13 – Balanço de competências ................................................................LVII
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
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Fase 2 – Viabilidade
Anexo 14 – O Negócio ........................................................................................LXXI
Anexo 15 – O Produto ...................................................................................... LXXXI
Anexo 16 – O Serviço ...................................................................................LXXXVII
Anexo 17 – Os Clientes .....................................................................................XCIII
Anexo 18 – A Concorrência ...............................................................................XCIX
Anexo 19 – O Local e as Instalações ....................................................................CV
Anexo 20 – A Promoção ......................................................................................CXI
Anexo 21 – As Vendas ......................................................................................CXVII
Anexo 22 – Os Custos .......................................................................................CXXV
Anexo 23 – Os Lucros .....................................................................................CXXXV
Anexo 24 – Ponto de Situação Fase 2 ..............................................................CXLIII
Fase 3 – Construção
Anexo 25 – Construção do Negócio ....................................................................CXL
Anexo 26 – Formato Legal ....................................................................................CLI
Anexo 27 – Criar a empresa ..............................................................................CLVII
Anexo 28 – Obrigações a cumprir .....................................................................CLXII
Anexo 29 – Plano das Operações .................................................................. CLXXIII
Anexo 30 – Ponto de Situação Fase 3 ...........................................................CLXXIX
INTRODUÇÃO
1
8
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
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1.1. O que é o Produto
Antes de iniciar a promoção do empreendedorismo em contextos de exclusão social é es-
sencial estudar bem o código da estrada (manual de gestão) e conhecer o mapa da es-
trada (território)... de seguida, para se sentir em segurança na estrada, deve ter aulas de
condução (manual operacional). Depois disso, estamos convictos que estará melhor pre-
parado para enfrentar os desafios de conduzir processos empreendedores em contextos
de exclusão social.
Tal como foi referido no “Código da Estrada” a Central Business, como parceira do
K’CIDADE - Programa de Desenvolvimento Comunitário Urbano, tem como responsabili-
dade o Programa de Criação de Negócios, fomentando o espírito empreendedor em comu-
nidades desfavorecidas, contribuindo para a melhoria das suas condições económicas e
sociais, mediante uma estratégia de empowerment, capacitação e autonomia.
O trabalho foi desenvolvido nos territórios do K’CIDADE - Alta de Lisboa e Ameixoeira (Lis-
boa) e Mira Sintra (Sintra) - de 2005 a 2007, tendo contado com o envolvimento de 100
empreendedores/as e 8 negócios desenvolvidos.
Pretende-se com este manual operacional, que se intitulou de “Aulas de Condução”, es-
pelhar o próprio Processo de Criação de Negócios (PCN). As aulas de condução revelam a
prática da condução de negócios em contextos de exclusão social no K’CIDADE. Nestas
aulas terá acesso às diferentes etapas do processo e às ferramentas utilizadas na “estra-
da”. É importante realçar que todo o processo foi construído mediante o método de inves-
tigação-acção e foi sofrendo, ao longo do tempo, adaptações e reestruturações consoan-
te os “condutores”, os “obstáculos” e os ”carros”.
Este manual é parte integrante do KIT DE ANIMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO LOCAL.
1.2. A que necessidades procura dar resposta
O processo consiste num conjunto de tarefas a serem realizadas, ao longo do tempo,
pelo/a empreendedor/a com o apoio do/a técnico/a, suportados por documentos próprios
O que é o Processo
de Criação de
Negócios?
Porque é importante
descrevê-lo?
10
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
ou instrumentos de gestão adaptados. O processo é definido à partida e estruturado em
fases mas é, sobretudo, flexível e autoconstruído pelos/as empreendedores/as.
É utilizada a analogia - linguagem rodoviária - pois pressupõe-se como princípio que o
“carro” é o negócio, o “condutor” é o/a empreendedor/a e a “estrada” o mercado.
Nunca podemos perder a percepção que a criação de negócios é uma oportunidade de in-
clusão social e não somente económica e de desenvolvimento pessoal, ou seja, a criação
de negócios é uma ferramenta, não um fim em si.
A descrição detalhada do processo num guia de trabalho “todo-o-terreno” pretende:
Reduzir a variabilidade e subjectividade do trabalho no terreno;
Servir de suporte vivo de aprendizagem para técnicos/as da área;
Construir uma plataforma de apoio a todas as pessoas envolvidas no processo. Nes-
se sentido todo o processo é partilhado e integrado pelos/as empreendedores/as;
Transferir para o terreno as situações, reflexões e experiências, que do ponto de
vista teórico foram consideradas pertinentes.
A análise estratégica e avaliação de risco, constante no “Código da Estrada” (manual de
gestão), espelham o que se quer saber e como analisar a realidade, as “Aulas de Condu-
ção” (manual operacional) indicam qual é o caminho a percorrer e como fazê-lo.
Pode ser útil pensar na “avaliação de risco” e no “processo”, como sendo o conteúdo e a
forma, respectivamente. Ou seja, é fundamental ter um conhecimento teórico de carác-
ter científico da problemática da criação de negócios e do empreendedorismo, mas não é
bastante, já que a forma como aplicamos esse conhecimento (tecnologia) é determinante.
A generalidade das estratégias falha na aplicação e não nos nossos gabinetes de estudo.
Por estranho que pareça, a forma, regra geral, sobrepõe-se aos conteúdos.
Será importante referir que o carácter científico deste trabalho, não pode ser conotado
com tendo respostas finais, seja para o que for, isso não seria científico, mas como as res-
postas provisórias a que chegamos num dado contexto.
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Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
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1.3. Os objectivos do Produto
O produto tem como principais objectivos: N
egócios;
Abordar e demonstrar novas metodologias e instrumentos de gestão adaptados a
contextos de exclusão social
Contribuir para a melhoria do desenvolvimento do empreendedorismo em contex-
tos de exclusão
Evidenciar as etapas do Programa de Criação de Negócios no âmbito do K’CIDADE
– Programa de Desenvolvimento Comunitário Urbano
1.4. Públicos-alvo (destinatários e utilizadores)
Tendo como base de trabalho o Processo de Criação de Negócios e a promoção do espírito
empreendedor em territórios de exclusão social, o produto visa o apoio ao empreendedo-
rismo nestes contextos. Neste sentido, os utilizadores do Produto são os/as próprios/as
técnicos/as que trabalham no terreno nesta área e outros agentes envolvidos no proces-
so, nomeadamente, entidades parceiras e financiadoras.
Os/as destinatários/as finais são pessoas que visam criar e melhorar os seus negócios, pes-
soas que “queiram melhorar a sua vida” e não tenham, por meios próprios, condições para
tal. Foram estabelecidos critérios prioritários para o apoio no terreno, nomeadamente:
Emigrantes
Minorias étnicas
Desempregados/ desempregados longa duração
Pesssoas com baixas habilitações/qualificações
Mulheres
Beneficiários de apoios sociais (RSI, S.Desemprego, etc.)
>
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>
A capacidade
empática e assertiva
do/a técnico/a de
“escutar” e de
“questionar” é
crucial, utilizando,
por um lado, a
capacidade de
interpretação (sem
juízos de valor)
na descoberta da
relevância de um
dado aspecto e,
pelo outro lado,
a capacidade
de comunicar,
devolvendo
positivamente o que
descobre para o
crescimento e treino
da pessoa.
12
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
1.5. Estrutura e suportes
O produto “Carta de Criação de Negócios para a Inclusão” é composto por dois módulos
principais “O Código da Estrada” (manual de gestão) e as “Aulas de Condução” (manu-
al operacional) com os respectivos instrumentos de apoio que podem ser utilizadas como
complemento.
A análise estratégica e avaliação de risco, constante no “Código da Estrada”, espelham o
que se quer saber e como analisar a realidade. As “Aulas de Condução” indicam qual é o
caminho a percorrer e como fazê-lo da melhor forma. Pode ser útil pensar na “avaliação
de risco” e no “processo”, como sendo o conteúdo e a forma, respectivamente. De um
modo geral a forma ter prevalência sobre o conteúdo.
Manual de Gestão Manual Operacional
Suporte de Gestão do Programa de Criação
de Negócios em territórios de exclusão
Processo do Programa de Criação de
Negócios em territórios de exclusão
“Código da Estrada” “Aulas de Condução”
Abordagens de Gestão
Análise Estratégica
Competências em Empreendedorismo
Análise de Risco
Sensibilização para o Empreendedorismo
Anexos: Fichas de produto
Etapas do Processo de Criação de Negócios
Estratégias de Mobilização na Sensibilização
para o Empreendedorismo
Balanço de Competências em
Empreendedorismo
Metodologia
Instrumentos
Anexos: Fichas de produto
1.6. Apropriação e exploração
Os Manuais são um instrumento de trabalho. Neste sentido, devem ser utilizados como
tal, em função das necessidades específicas dos seus utilizadores. Por outro lado, não exi-
ge uma leitura e apropriação sistemáticas de todas as propostas apresentadas. Propõe-se,
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
13
Instrumentos
de apoio
Para saber
mais
Partilhando
mesmo, que o utilizador aceda aos Manuais de forma livre, de acordo com as suas priori-
dades e necessidades. Uma verdadeira apropriação das práticas propostas exige adequa-
ções aos contextos específicos, pelo que a proposta metodológica apresentada exige uma
auto-reflexão sobre as próprias práticas.
Como foi já referido a “Carta de Criação de Negócios para a Inclusão” tem uma vertente
muito prática sendo sustentado em teorias de gestão e na experiência diária. Recomen-
da-se, numa primeira fase, a leitura do “Código da Estrada” pela sua vertente mais estru-
turante e reflexão teórica e, numa segunda fase, a consulta das “Aulas de Condução” que
pela sua componente mais prática visa reflectir o dia-a-dia do Processo de Criação de Ne-
gócios. As fichas de produto são os próprios instrumentos utilizados pelos/as técnicos/as
e pelos/as empreendedores/as no decorrer do PCN.
O utilizador deste Manual encontrará, ao longo do texto, um conjunto de “navegadores”
que visam ajudar na exploração do seu conteúdo.
Para saber mais
Remetem o utilizador para a consulta de outras fontes de informação, tais como livros, sites, entre
outros.
Partilhando
Remetem o utilizador para exemplos concretos que visam ilustrar a implementação das metodologias
e instrumentos propostos.
Instrumentos de apoio
Remetem o utilizador para a consulta de instrumentos de apoio, tais como destacáveis, anexos e glos-
sário.
O PROCESSO
2
16
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
Próxima área
Palavras-chave:
. Etapas do PCN
. Mapa da Estrada “As cinco fases”:
. Adesão
. Descoberta
. Viabilidade
. Construção
. Pós-vendas
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
17
2.1. Etapas do Processo de Criação de Negócios
– Mapa da Estrada
Mais do que adaptar modelos e conceitos de gestão, devemos criar novas ferramentas de
“gestão social” para enfrentar os problemas do empreendedorismo em âmbitos de exclu-
são social e promover a igualdade de oportunidades.
O Processo de Criação de Negócios é composto por várias etapas e funciona tal como um
mapa da estrada... ao longo do percurso existem várias paragens e uma estrada que faz
a ligação entre as várias paragens e que possibilita chegar, da melhor forma, ao final do
caminho marcado.
As fases do Processo de Criação de Negócios (PCN) formam o percurso principal que o/a
empreendedor/a percorre e constrói com o apoio dos/as técnicas/os de desenvolvimen-
to económico.
Porquê cinco fases? Porque não levar qualquer pessoa a aderir ao processo? Por-
que não passar logo para a fase de construção do Negócio e recorrer directamen-
te ao Micro-crédito? Porque não fazer o Plano de Negócios pela própria pessoa?
Fase O
Mobilização
“Adesão”
Fase 2
Estudo do Negócio
“Viabilidade”
Fase 4
Pós-vendas
“Aumentar as vendas”
Fase 1
Descoberta/Diagnóstico
“Conhecer a pessoa”
Fase 3
Construção do Negócio
“Construção”
18
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
De facto, colocaram-se estas questões ao longo do caminho e a resposta foi sempre:
“Porque a abordagem K’CIDADE caracteriza-se por...”
... Objectivos de empowerment visando autonomização das pessoas e o desen-
volvimento de competências pessoais, sociais e de gestão
... Filosofia centrada na pessoa
... Metodologias activas, participativas e de descoberta
Como funciona o Processo de
Criação de Negócios do K’Cidade?
Passo I - Descoberta
Conhecimento da pessoa
e das suas ideias de
negócio
Decisão de avançar para o
negócio ou escolha de
outro caminho
Passo II – É viável?
Imaginação e estudo do
negócio
Decisão de avançar,
procurar uma ideia mais
rentável ou de seguir
outro caminho
Passo III – Construção
Montar todo o negócio
para que esteja pronto
para começar a facturar
Espaço, publicidade,
fornecedores , stocks,
financiamento, etc.
Passo IV – Aumentar as
vendas
Contactar os clientes e
fazer vendas
Acompanhar o
desenvolvimento do
negócio
Alcançar Objectivos
O que fazemos…
Apoio na descoberta dos caminhos mais adequados para
a pessoa
Apoio técnico e experiência na criação de empresas
Apoio na selecção de ideias que sejam rentáveis e
possíveis
Aconselhamento e informação sobre onde pode
financiar o seu negócio
Participação na realização de estudos económicos que
sejam necessários
Colaboração no contacto com entidades
O que não fazemos…
Não damos dinheiro, subsídios , lojas, licenças
Não fazemos o trabalho da pessoa
Cartaz de Divulgação do PCN
Feira do Empreendedorismo
Alta de Lisboa
Dezembro de 2006
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
19
A estrutura geral é composta pelas cinco fases com objectivos e etapas próprias para
cada fase:
q
20
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
FASES OBJECTIVOS ETAPAS FASES INSTRUMENTOS DE APOIO
Fase O
Mobilização
“Adesão”
Sensibilizar p/ empreendedorismo
Mobilizar as pessoas para o PCN
Partilhar e recolher informação
Realizar compromisso de trabalho
Decisão de avançar para o negócio
ou escolha de outro caminho.
>
>
>
>
>
Sinalização de empreendedores/as
Apresentação do programa, objectivos e regras do PCN
Inscrição e fornecimento do dossier
Expectativas e receios
Interesse e motivações da pessoa para criar negócio
>
>
>
>
>
Fase O
Mobilização
“Adesão”
Instrumento 0 – Ficha de registo das reuniões
Instrumento 1 - Encaminhamento técnicos/as
Instrumento 2 – Ficha do/a Empreendedor/a (interna)
Instrumento 3 - Termo de compromisso
Instrumento 4 - Inscrição
Instrumento 5 - Expectativas e receios
>
>
>
>
>
>
Fase I
Descoberta/
Diagnóstico
“Conhecer a
pessoa”
Conhecer a pessoa
Conhecer as suas ideias de negócio
Decidir sobre o melhor percurso:
avançar para o negócio ou escolher
outro caminho
>
>
>
Ideias de negócio
Motivações empreendedoras
Perfil empreendedor
Experiência profissional
Recursos pessoais
Opções de negócio
Escolha da melhor opção
Auto-avaliação/ Avaliação “externa”
Balanço de competências
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Fase I
Descoberta/
Diagnóstico
“Conhecer a
pessoa”
Instrumento 6- As minhas ideias de negócio
Instrumento 7 – Motivações
Instrumento 8 – Perfil de uma pessoa empreendedora - imagens
Instrumento 8 a – Perfil de uma pessoa empreendedora - notas
Instrumento 8 b – Cartões das competências empreendedoras
Instrumento 9 – A minha experiência
Instrumento 10 – Os meus recursos
Instrumento 11- As minhas opções de negócio
Instrumento 11 a - A minha ideia de negócio no tempo
Instrumento 11 b – A minha ideia de negócio: tempo e investimento
Instrumento 12 – Auto-avaliação
Instrumento 13 – Balanço de Competências
>
>
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>
>
>
>
>
>
>
>
Fase II
Estudo do
Negócio
“Viabilidade”
Imaginar e fundamentar o negócio
Construir o plano de negócios
Decidir sobre o melhor percurso:
avançar para o negócio ou escolher
outro caminho (outra ideia mais
rentável ou caminho profissional
alternativo)
>
>
>
Plano de negócio – Manual Fase II
Avaliação prévia do negócio
Análise de risco
Abordagem legal, barreiras e ajustamentos
Alinhamento de financiamento/ investimento
Auto-avaliação/ Avaliação “externa”
Balanço/desenvolvimento de competências
Imaginar e fundamentar o negócio
Construir o plano de negócios
Decidir sobre o melhor percurso: avançar para o negócio
ou escolher outro caminho (outra ideia mais rentável ou
caminho profissional alternativo)
>
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>
>
>
>
>
>
>
>
Fase II
Estudo do
Negócio
“Viabilidade”
Instrumento 12 – Auto-avaliação
Instrumento 13 – Balanço de Competências
Instrumento 14 – O Negócio
Instrumento 15 – O Produto
Instrumento 16 – O Serviço
Instrumento 17 – Os Clientes
Instrumento 18 – A Concorrência
Instrumento 19 – O Local e as Instalações
Instrumento 20 – A Promoção
Instrumento 21 – As Vendas
Instrumento 22 – Os Custos
Instrumento 23 – Os Lucros
Instrumento 24 – Ponto de Situação Fase 2
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Fase III
Construção do
Negócio
“Construção”
Montar todo o negócio para que
esteja pronto a facturar
Financiar e adjudicar
Investir e aplicar
Planear e organizar o “dia-a-dia” do
negócio
>
>
>
>
Plano operacional – Manual Fase III
Financiamento/ investimento
Local, comunicação, fornecedores, etc.
Processos legais/ fiscais
Auto-avaliação/ Avaliação “externa”
Balanço/desenvolvimento de competências
Montar todo o negócio para que esteja pronto a facturar
Financiar e adjudicar
Investir e aplicar
Planear e organizar o “dia-a-dia” do negócio
Manual Fase 3
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Fase III
Construção do
Negócio
“Construção”
Instrumento 25 – Construção do Negócio
Instrumento 26 – Formato Legal
Instrumento 27 – Criar a empresa
Instrumento 28 – Obrigações a cumprir
Instrumento 29 – Plano das Operações
Instrumento 30 – Ponto da situação Fase 3
Instrumento 12 – Auto-avaliação
Instrumento 13 – Balanço de Competências
>
>
>
>
>
>
>
>
Fase IV
Pós-vendas
“Aumentar as
vendas”
Acompanhar o desenvolvimento do
negócio
Ajustar pequenos desvios
Apoiar na análise do negócio
Efectivar melhoramentos
>
>
>
>
Auto-diagnóstico
Indicadores de melhoramento: comerciais, financeiros
Ajuste de planeamento
Medidas de melhoramento
Acompanhar o desenvolvimento do negócio
Ajustar pequenos desvios
Apoiar na análise do negócio
Efectivar melhoramentos
>
>
>
>
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>
>
Fase IV
Pós-vendas
“Aumentar as
vendas”
Instrumento 12 – Auto-avaliação
Instrumento 13 – Balanço de Competências
>
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Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
21
FASES OBJECTIVOS ETAPAS FASES INSTRUMENTOS DE APOIO
Fase O
Mobilização
“Adesão”
Sensibilizar p/ empreendedorismo
Mobilizar as pessoas para o PCN
Partilhar e recolher informação
Realizar compromisso de trabalho
Decisão de avançar para o negócio
ou escolha de outro caminho.
>
>
>
>
>
Sinalização de empreendedores/as
Apresentação do programa, objectivos e regras do PCN
Inscrição e fornecimento do dossier
Expectativas e receios
Interesse e motivações da pessoa para criar negócio
>
>
>
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>
Fase O
Mobilização
“Adesão”
Instrumento 0 – Ficha de registo das reuniões
Instrumento 1 - Encaminhamento técnicos/as
Instrumento 2 – Ficha do/a Empreendedor/a (interna)
Instrumento 3 - Termo de compromisso
Instrumento 4 - Inscrição
Instrumento 5 - Expectativas e receios
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Fase I
Descoberta/
Diagnóstico
“Conhecer a
pessoa”
Conhecer a pessoa
Conhecer as suas ideias de negócio
Decidir sobre o melhor percurso:
avançar para o negócio ou escolher
outro caminho
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>
Ideias de negócio
Motivações empreendedoras
Perfil empreendedor
Experiência profissional
Recursos pessoais
Opções de negócio
Escolha da melhor opção
Auto-avaliação/ Avaliação “externa”
Balanço de competências
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Fase I
Descoberta/
Diagnóstico
“Conhecer a
pessoa”
Instrumento 6- As minhas ideias de negócio
Instrumento 7 – Motivações
Instrumento 8 – Perfil de uma pessoa empreendedora - imagens
Instrumento 8 a – Perfil de uma pessoa empreendedora - notas
Instrumento 8 b – Cartões das competências empreendedoras
Instrumento 9 – A minha experiência
Instrumento 10 – Os meus recursos
Instrumento 11- As minhas opções de negócio
Instrumento 11 a - A minha ideia de negócio no tempo
Instrumento 11 b – A minha ideia de negócio: tempo e investimento
Instrumento 12 – Auto-avaliação
Instrumento 13 – Balanço de Competências
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Fase II
Estudo do
Negócio
“Viabilidade”
Imaginar e fundamentar o negócio
Construir o plano de negócios
Decidir sobre o melhor percurso:
avançar para o negócio ou escolher
outro caminho (outra ideia mais
rentável ou caminho profissional
alternativo)
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Plano de negócio – Manual Fase II
Avaliação prévia do negócio
Análise de risco
Abordagem legal, barreiras e ajustamentos
Alinhamento de financiamento/ investimento
Auto-avaliação/ Avaliação “externa”
Balanço/desenvolvimento de competências
Imaginar e fundamentar o negócio
Construir o plano de negócios
Decidir sobre o melhor percurso: avançar para o negócio
ou escolher outro caminho (outra ideia mais rentável ou
caminho profissional alternativo)
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Fase II
Estudo do
Negócio
“Viabilidade”
Instrumento 12 – Auto-avaliação
Instrumento 13 – Balanço de Competências
Instrumento 14 – O Negócio
Instrumento 15 – O Produto
Instrumento 16 – O Serviço
Instrumento 17 – Os Clientes
Instrumento 18 – A Concorrência
Instrumento 19 – O Local e as Instalações
Instrumento 20 – A Promoção
Instrumento 21 – As Vendas
Instrumento 22 – Os Custos
Instrumento 23 – Os Lucros
Instrumento 24 – Ponto de Situação Fase 2
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Fase III
Construção do
Negócio
“Construção”
Montar todo o negócio para que
esteja pronto a facturar
Financiar e adjudicar
Investir e aplicar
Planear e organizar o “dia-a-dia” do
negócio
>
>
>
>
Plano operacional – Manual Fase III
Financiamento/ investimento
Local, comunicação, fornecedores, etc.
Processos legais/ fiscais
Auto-avaliação/ Avaliação “externa”
Balanço/desenvolvimento de competências
Montar todo o negócio para que esteja pronto a facturar
Financiar e adjudicar
Investir e aplicar
Planear e organizar o “dia-a-dia” do negócio
Manual Fase 3
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Fase III
Construção do
Negócio
“Construção”
Instrumento 25 – Construção do Negócio
Instrumento 26 – Formato Legal
Instrumento 27 – Criar a empresa
Instrumento 28 – Obrigações a cumprir
Instrumento 29 – Plano das Operações
Instrumento 30 – Ponto da situação Fase 3
Instrumento 12 – Auto-avaliação
Instrumento 13 – Balanço de Competências
>
>
>
>
>
>
>
>
Fase IV
Pós-vendas
“Aumentar as
vendas”
Acompanhar o desenvolvimento do
negócio
Ajustar pequenos desvios
Apoiar na análise do negócio
Efectivar melhoramentos
>
>
>
>
Auto-diagnóstico
Indicadores de melhoramento: comerciais, financeiros
Ajuste de planeamento
Medidas de melhoramento
Acompanhar o desenvolvimento do negócio
Ajustar pequenos desvios
Apoiar na análise do negócio
Efectivar melhoramentos
>
>
>
>
>
>
>
>
Fase IV
Pós-vendas
“Aumentar as
vendas”
Instrumento 12 – Auto-avaliação
Instrumento 13 – Balanço de Competências
>
>
22
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
2.1.1. Fase 0 – Mobilização/Adesão
Quais os objectivos desta fase?
Sensibilizar p/ empreendedorismo
Mobilizar as pessoas para PCN
Partilhar e recolher informação
Realizar compromisso de trabalho
Decisão de avançar para o
negócio ou escolha de outro
caminho.
>
>
>
>
>u
Quais as etapas desta fase?
Sinalização de empreendedores/
as
Apresentação do Programa,
objectivos e regras PCN
Inscrição e fornecimento do
dossier
Expectativas e receios
Interesse e motivações da pessoa
para criar negócio
1.
2.
3.
4.
5.
q
Quais as actividades desenvolvidas?
Disponibilização de meios e recursos
Detecção de oportunidades de mercado
Acções de incentivo e valorização
(mobilização directa nos territórios,
concursos de ideias, feiras do
empreendedorismo, sessões de
sensibilização, etc.)
Activação de redes locais/ parcerias
Reuniões individuais com
empreendedores/as
>
>
>
>
>
Fase O
Mobilização
“Adesão”
Início do Caminho
Admissão ao Programa
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
23
2.1.1.1. Sinalização de Empreendedores/as
A primeira etapa da fase inicial de mobilização passa pela sinalização de pessoas
da comunidade que tenham como objectivo criar um negócio e necessitem do apoio do
Programa.
De acordo com os princípios orientadores do Programa K’CIDADE, seguindo uma aborda-
gem integrada nos territórios, a estratégia adoptada no início da intervenção consistiu no
estabelecimento de contactos com parceiros locais, no sentido de, através deles, identifi-
car potenciais empreendedores e poder, desta forma, experimentar, desenvolver e aperfei-
çoar um modelo de acompanhamento e apoio à criação de negócios nas comunidades.
A estreita articulação com as instituições locais torna-se muito relevante na medida em
que, durante o processo, é natural surgirem questões que ultrapassam a questão do ne-
gócio que poderão ter impacto no mesmo.
Desta forma, foram estabelecidos contactos com os parceiros locais, apresentando o
K’CIDADE e o Programa de Criação de negócios e foi concebido um guião de sinalização
de empreendedores.
O apoio de gestão e consultoria gratuito que possibilita a concretização de um projecto
difícil de alcançar parece ser algo irrecusável. De facto, muitas respostas que existem no
mercado para o apoio à criação de negócios, não estão adaptadas a estes públicos. Ou
a consultoria passa por fazer tudo em substituição do empreendedor ou é-lhes exigido
o preenchimento de formulários e estudos de viabilidade que se tornam num entrave à
construção e concretização do negócio, por estes não se sentirem capazes de o fazer. Esta
Como é que se
identificaram
as pessoas para
entrar em Processo
de Criação de
Negócios?
Partilhando
Instituições locais
Parceiros
Abordagem
directa à comunidade
Técnicos/as sinalizam pessoas e encaminham-nas
(preenchimento de guião, reuniões)...
1.º Acesso directo ao K'CIDADE (Centros Comunitários)...
2.º Indo ao encontro das pessoas (Eventos locais, one-to-one)...
1.º
2.º
24
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
fase parece, à partida, fácil de ultrapassar, uma vez que o apoio, além de gratuito, possibi-
lita, numa lógica de empowerment e autonomia, que seja o próprio empreendedor a con-
duzir todo o processo. Contudo não foi isso que se constatou, tendo surgido vários obstá-
culos: muitos empreendedores encaminhados pelas instituições não possuíam motivação
para criar negócio; empreendedores que tinham receio de perder os apoios sociais que
recebiam das instituições caso criassem o seu próprio negócio; a imposição do sistema
bancário quanto à exigência de um fiador como requisito indispensável à concessão de
micro créditos associado à dificuldade, muitas vezes sentidas pelos empreendedores nes-
ta identificação nos seus círculos próximos de conhecimentos e relações, entre outros.
A primeira lição que se retirou foi de que esta primeira abordagem, de identificar empreen-
dedores através as instituições locais, acabou por tornar-se insuficiente. Deste modo, aca-
bou por partilhar-se as conclusões do projecto GLE One-London (Parceiro transnacional)
de que “Our target groups are not the ‘hard-to-reach’ – we are.” – “O nosso grupo-alvo
não é “difícil de alcançar” – nós é que somos”. Ou seja, surgiu a necessidade de comple-
mentar a estratégia inicial de mobilização de empreendedores com novas formas de ini-
ciativas de sensibilização, valorização e promoção da atitude empreendedora, susceptí-
veis de provocar impacto nas comunidades.
Obstáculos, necessidades e soluções
Por estes motivos, foi necessário fazer o balanço das estratégias de comunicação e sen-
sibilização das comunidades, tendo sido deparados os seguintes obstáculos, necessida-
des e soluções:
Obstáculos
Falta de emprendedores para começar o processo
Perfil inadequado de empreendedores/as sinalizados/as
Elevado número de empreendedores revelam um baixo nível de autonomia
Reduzido impacto na comunidade
Espírito “estagnado” e com pouca iniciativa
>
>
>
>
>
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
25
Necessidades
Re-adaptação das estratégias de comunicação
Importância do reforço positivo como forma de combater à resignação e dependên-
cia de apoios sociais
Criação de um ambiente de incentivo, suporte e protecção mais alargado
Intervenção em dimensões comportamentais, para além da ideia de negócio da
pessoa
Conhecer os territórios/comunidades e ir ao seu encontro
Soluções
Facilitando e tornando acessíveis meios e recursos
Promovendo e fazendo a gestão de oportunidades de mercado
Promovendo acções de incentivo e valorização do espírito empreendedor
Abordagem directa à comunidade
As soluções apontadas passam pela promoção de atitudes empreendedoras adaptadas
aos territórios, que pode ser concebida tendo em consideração os meios e recursos dis-
poníveis, as iniciativas de valorização do espírito empreendedor e as oportunidades de
negócio existentes (ver quadro seguinte).
a) Meios e recursos b) Oportunidades de mercado c) Incentivo e valorização
Recursos disponíveis, acessíveis e
adequados à criação de iniciativas
empresariais
Criação e prospecção de oportunidades
de negócios no mercado
Iniciativas de valorização e promoção
da atitude empreendedora
>
>
>
>
>
a.
b.
c.
Nota: Vide “Código da Estrada” – Manual de Gestão, capítulo “Sensibilização para o Empreendedorismo”
Será realizada de seguida uma breve descrição das acções e instrumentos utilizados em
cada uma das soluções identificadas. Estas soluções vão além da fase 0 de “Mobilização/
Adesão”, tendo sido implementadas como forma de ultrapassar determinados problemas
identificados, sobretudo, nesta fase.
26
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
Facilitando e tornando acessíveis meios e recursos...
A disponibilização de um espaço físico nos territórios para dar apoio aos empreendedores
é indispensável, colocando-nos mais próximos das pessoas.
O K’CIDADE coloca à disposição das comunidades o acesso a meios e recursos através de
Centros de Inovação Comunitária.
Tratam-se de espaços físicos nos territórios, de fácil acesso aos moradores e que têm por
objectivos servirem de pólos catalisadores de iniciativas comunitárias (centros de recursos,
espaços para o desenvolvimento de actividades comunitárias, entre outros) e disponibili-
zarem serviços inexistentes nos territórios (centros de inclusão digital, salas de formação,
gabinete de apoio ao empreendedorismo, acesso aos guias de recursos comunitários, en-
tre outros). No território da Ameixoeira, o Centro conta ainda com a valência de creche.
Procura-se que os Centros tenham uma gestão participada e que, após o terminus do
K’CIDADE, o seu funcionamento venha a ser assegurado pela comunidade (grupo de mo-
radores e/ou de organizações locais).
Os Centros Comunitários K’CIDADE, funcionam com uma área especificamente alocada à
área de criação de negócios. Neste espaço decorrem várias actividades:
Disponibilização de meios e recursos
Acções de incentivo e valorização (concursos de ideias, feiras do empreendedoris-
mo, sessões de sensibilização, etc.)
Reuniões individuais com empreendedores/as
>
>
>
Partilhando
Centro de Inovação Comunitária
da Alta de Lisboa
Espaço de Inclusão Digital
no Centro de Inovação Comunitária
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
27
Como foi referido anteriormente, um dos obstáculos com que nos deparámos foi a falta
de resposta para os/as empreendedores/as com baixos níveis de autonomia, que se vêem
forçados a empreender pela dificuldade de encontrarem caminhos de saída alternativos.
Quando falamos em baixos níveis de autonomia referimo-nos a pessoas que ainda não
conseguem gerir todas as dimensões de um negócio de forma autónoma.
Por este motivo, além da disponibilização de um espaço físico para dar apoio aos/às em-
preendedores/as nos territórios, uma outra resposta possível consiste na criação de incu-
badoras sociais, capazes de acolher iniciativas cujo potencial de crescimento seja passí-
vel de se verificar em menos de dois anos e que não necessitem, preferencialmente, de
ter porta aberta ao público, disponibilizando também uma variedade de serviços aos/às
empreendedores/as que se encontrem em início de actividade (oferta integrada de espa-
ço, logística e apoio de gestão).
Promovendo e gerindo oportunidades de mercado...
A promoção de um espírito empreendedor, que possa contribuir para o desenvolvimento
de novos comportamentos e uma mudança de atitudes junto das comunidades, torna-se
amplamente favorecida pela existência de oportunidades concretas de negócio no meio
envolvente. A existência de estas oportunidades não só significam respostas para o exer-
cício das competências dos/as potenciais interessados/as, mas constituem igualmente
um importante incentivo para o desenvolvimento dessas mesmas competências.
Assim, pretende-se através do levantamento de necessidades e oportunidades de traba-
lho identificadas junto de entidades públicas ou privadas, estabelecer acordos de coope-
ração que permitam criar uma “bolsa de negócios” e, consequentemente, proporcionar
experiências de trabalho sustentado e protegido.
Protegido por um lado, porque os negócios são facilitados por entidades públicas ou pri-
vadas a título da promoção de desenvolvimento de competências, e por outro lado porque
consiste no apoio/ substituição ao/à promotor/a em algumas tarefas que ele/a não con-
segue realizar sozinho, críticas para o êxito do negócio. Como sejam a função comercial
de negociação e captação de clientes, sendo este apoio dado num contexto de desenvol-
vimento de competências do/a promotor/a, para que, no futuro, este/a as possa a vir de-
sempenhar autonomamente.
28
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
Partilhando
Assinatura do Acordo de Colaboração com o Instituto Português de Oncologia no
âmbito do Concurso de Oportunidades de Negócio (Abril, 2007)
Concursos de Oportunidades de Negócio Apoiado
Suportar, seleccionar e guiar
Apoiar projectos
Reflexão e teste
Valorização pública
Aumento de competências
Propostas de trabalho concretas
Compromisso com entidades públicas e privadas
Promovendo acções de incentivo e valorização do espírito empreendedor...
A intervenção mais global nas comunidades tem como finalidade a promoção do es-
pírito empreendedor e visa a mudança de atitudes e mentalidades. No âmbito do
Programa K’CIDADE foram desenvolvidas várias acções nos territórios da Alta de Lisboa e
Ameixoeira (2006, 2007) que procuraram responder a algumas das questões levantadas,
que podem variar consoante os territórios e que podem estar, ou não, interligadas.
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
29
Os Concursos de Oportunidades de Negócio Apoiado (atrás descrito) cumpre também os
objectivos de incentivar e valorizar o espírito empreendedor.
1. Sessões de Sensibilização
Objectivos/Sessões de Sensibilização
Promover e informar
“Valores empreendedores”
Meios e recursos
Identificação de novos empreendedores
Exposições/ Feiras
Pequenas sessões de grupo
Acções “entre-pares”
No âmbito do Programa K’CIDADE foram desenvolvidas várias acções de incentivo e va-
lorização do espírito empreendedor.
Partilhando
30
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
a) Estudo de caso . Feira do Empreendedorismo
Feira do Empreendedorismo
Centro Comunitário . Alta de Lisboa
Dezembro 2006
> Exposição: zonas específicas com jogos, divulgação de empreendedores/as em processo,
bancada com materiais de apoio à criação de negócios, bancada para recolha de
inscrições no concurso de ideias.
> Ateliers dados por empreendedores/as em processo (Costura, Acessórios de moda);
> Sessões de esclarecimento: Plano de Negócios, Comunicação, Apoio financeiro
(convidados especiais: Centro de Emprego, Associação Nacional de Direito ao Crédito,
Micro-crédito Millennium BCP);
> Jogos interactivos (Bingo empreendedor, Estrelas, Espelho);
> Sessões e exposição em espaços da comunidade (associações, cafés, entre outros);
> Concurso de “Ideias de Negócio” (descrito no ponto seguinte)
Material de
Divulgação
Cartazes de Divulgação
Feira do Empreendedorismo
Alta de Lisboa - Dez. 2006
Cartazes/Folhetos de Divulgação Feira do
Empreendedorismo
Alta de Lisboa - Dez. 2006
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
31
Colectividades
Banca de Divulgação
Feira do Empreendedorismo
Alta de Lisboa - Dez. 2006
Atelier de empreendedores/as Cartazes/Banca Empreendedores/as
32
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
Jogo “Bingo Empreendedor”, “Espelho Empreendedor”, Jogo “Estrelas”
Sessões de esclarecimento Banca Informações
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
33
b) Experiência, Dificuldades e Resultados Obtidos
Resultados obtidos
5 Empreendedores/as realizaram workshop
20 pessoas participaram nos workshops
Empreendedores/as mantiveram materiais para venda e cartazes de divulgação
na feira
Lançamento do Concurso de Ideias de Negócio durante a entrega de diplomas dos
cursos de informática
Articulação com entidades locais/parceiros
Participação activa nos jogos propostos
Dificuldades
Captar pessoas para os workshops e para a própria feira no Centro Comunitário
Recolher dados das pessoas que entraram na feira
Aprendizagens
Organizar mais workshops e mini-feiras junto das comunidades/entidades locais
Diferenciar horários das sessões consoante o grupo-alvo
Potenciar participação activa de empreendedores em curso
Proporcionar e dinamizar jogos participativos e interactivos
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
34
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
2. Concurso de Ideias de Negócios
Objectivos
Concursos de Ideias
Promover, encorajar e valorizar
Iniciativa pessoal
Criatividade e inovação
Reflexão
Valorização pública
Identificação de boas ideias
Identificação de novos empreendedores
Aberto à comunidade
a) Estudo de caso . Concursos de ideias . Ameixoeira e Alta de Lisboa
Banca de Inscrições no Concurso
Semana do Empreendedorismo
Alta de Lisboa - Dez. 2006
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
35
Etapas de Implementação dos Concursos
1ª Etapa Planeamento/Organização
Definição de etapas/regras/critérios de avaliação/ prémios
Articulação com parceiros/entidades locais
Elaboração de materiais de comunicação (folheto e cartazes)
Composição do júri (composto por um/a empresário/a local, um membro do grupo
comunitário da Ameixoeira, voluntário de habitação de venda livre da Alta de Lisboa, um
representante da Central Business)
>
>
>
>
2ª Etapa Divulgação
> Comunicação de rua (one-to-one)
> Comunicação em entidades parceiras e espaços públicos
> Participação em eventos locais
3ª Etapa Inscrição
> Ficha de inscrição pessoal
> Formulário de candidatura (regras do concurso, preenchimento de questões-chave) com
linguagem/imagem simples e acessível
4ª Etapa Apresentação de ideias
> Análise de propostas escritas por parte do júri
> Apresentação oral ao júri
> Formulário de avaliação por parte do júri com atribuição de classificações mediante os
critérios de avaliação
> Auto-avaliação dos/as participantes
5ª Etapa Apresentação de vencedores/a
> Evento para entrega de certificados (a todos os participantes) e entrega de prémios aos
vencedores
6ª Etapa Entrada em PCN
> Entrada em Processo de Criação de Negócios de pessoas que participaram no Concurso
> Encaminhamento para empregabilidade ou para outras actividades do Programa K’Cidade
36
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
Registo da informação (ver fichas de produto)
Formulário de Candidatura
Concurso de ideias de negócio
Ameixoeira - Dez. 2006
Regulamento do Concurso
Concurso de ideias de negócio
Ameixoeira - Dez. 2006
Ficha de avaliação - Participantes
Concurso de ideias de negócio
Ameixoeira - Dez. 2006
Ficha de avaliação - Juri
Concurso de ideias de negócio
Ameixoeira - Dez. 2006
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
37
Acções de Rua Apresentação ao juri
Entrega de prémios
b) Experiência, Dificuldades e Resultados Obtidos
Resultados obtidos
> 8 organizações locais envolvidas directamente e 30 indirectamente
> Mais de 100 pessoas directamente contactadas
> 37 inscrições
> 24 empreendedores/as aceites
> 16 empreendedores/as em processo (PCN)
> “Treino” prévio dos/as empreendedores/as participantes (preenchimento do for-
mulário, apresentação de ideias)
38
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
> Todos os formulários foram entregues por escrito e apresentados oralmente pelos/
as participantes
> Auto-avaliações dos candidatos, positivas
Dificuldades
> A abordagem directa às pessoas envolve muitos recursos, sobretudo, humanos
> Preenchimento dos formulários foi feito com apoio de escrita de técnicos em al-
guns casos, devido a falta de qualificações
Aprendizagens
> Quando incentivadas as pessoas aderem e participam
> Abordagem directa às pessoas dá bons resultados
> Impacto do concurso é sentido localmente e desperta a atenção das pessoas
> Aumentar o número de processos em curso está directamente relacionado com ac-
ções de mobilização nas comunidades
> O envolvimento de organizações locais e pessoas da comunidade facilita e poten-
cia o processo de mobilização
> É necessário adaptar instrumentos e imagem ao público-alvo (simples, acessível e
apelativo)
> Manter critérios de igualdade de oportunidades para nomeação de vencedores/as
(género, qualificações, grupos minoritários)
2.1.1.2. Entrada em Processo de Criação de Negócios
Quando é detectado ou revelado o interesse em entrar em Processo de Criação de Negó-
cios (seja, ou não, resultado do concurso de ideias) é realizada uma primeira entrevista
onde é feita a triagem dos indivíduos que reúnem condições mínimas para serem inse-
ridos na 1ª Fase do Programa e onde é feita, ou não (dependendo das circunstâncias), a
adesão ao Programa.
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
39
Esta fase marca o início do processo com o potencial cliente e com o desenrolar das ou-
tras fases, sendo determinante na medida em que compõe a génese do processo, ou seja,
define como vão agir os/as técnicos/as, seus recursos e objectivos e qual o trabalho do
cliente.
Não esquecer que...
> A participação no programa é feita sob a adesão do cliente e subscrita ou não pelo
técnico, ou seja, o cliente adere voluntariamente ao processo e às suas regras;
> Deverá ser dado especial ênfase à regra que “apoiamos projectos e pessoas em
que acreditemos” pois permite preparar a pessoa para uma eventual posição ne-
gativa do Programa ou valorizar a ideia e desempenho do cliente, no caso de uma
eventual posição positiva.
Como instrumentos de registo são utilizados:
> Relatórios de reuniões em todas as sessões a ser assinadas pelos participantes,
com resumo da reunião e tarefas a executar;
> Instrumentos de registo de informação (de acordo com as etapas);
> “Cartolinas” (em substituição dos instrumentos de registo). Em situações onde a
utilização de algum dos instrumentos não é adequada são utilizados “cartolinas”
(pequenos cartões). Tratam-se de cartões coloridos (amarelo, encarnado, azul) que
são preenchidos pelos/as empreendedores/as e que cumprem as mesmas funções
dos instrumentos de registo. Este instrumento é, regra geral, utilizado pelos em-
preendedores/as que apresentam dificuldades em escrever. Na tabela seguinte
pode verificar-se os principais objectivos e vantagens.
São factores de
exclusão das
pessoas, pelo menos
uma das seguintes
situações:
Existência
de distúrbios
evidentes
de natureza
psicológica ou
outras, como
por exemplo
o consumo de
álcool, drogas,
etc.;
Não ter vontade
de empreender
ou de alterar a
situação de vida;
Expectativas
desajustadas
relativamente
ao apoio que
desejam e
àquilo que o
Programa tem
para oferecer
(a expectativa
desajustada mais
recorrente é a de
que o Programa
fornece apoio
financeiro...).
>
>
>
40
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
Objectivos O preenchimento das cartolinas tem como vantagens...
Controlo do
Processo/
Valorização
Utilização de linguagem/recursos mais acessível à pessoa. Utilização de papel, desenho, cores
(amarelo para ideias e objectivos, azul para tarefas e acções, encarnado para obstáculos e
problemas)
Auto-construção. Poder de acção centrado na pessoa (pessoa intervém de forma autónoma)
Apropriação dos conceitos de negócio (teórico-prática)
Identificação clara de obstáculos, alternativas e soluções/tarefas (através da sua visualização)
>
>
>
>
Comunicação
Abstracta
Utilização de linguagem/recursos mais acessível à pessoa
Os conceitos de negócio abstractos passam a ser concretos (realidade da pessoa)
Identificação clara de obstáculos, alternativos e soluções/tarefas (através da sua visualização)
Tomada de consciência do percurso realizado e a realizar
Em situações de dúvida ou “crise” esclarecer a situação e fazer o “mapa” da situação
>
>
>
>
>
Empreendedor
Ameixoeira
2006
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
41
2.1.1.3. Resumo da(s) Reunião(ões)
Fase O que se pretende? Instrumentos de Apoio
0-Adesão
1 a 2 reuniões
1. Conhecer a pessoa, sobretudo interesse da
mesma para criar negócio
2. Apresentar o Programa PCN - objectivos e regras
3. Aferir as motivações para trabalhar por conta
própria (1)
-------------------------------------------------------------------
4. Inscrição no Programa
-------------------------------------------------------------------
5. Aferição de expectativas e receios sobre o
Processo de Criação de Negócios (2)
6. Início da fase I com análise da/s ideia/s de
negócio da pessoa (dependendo do tempo
disponível)
> Ficha de registo das reuniões (Instrumento 0)
> Ficha de Motivações (Instrumento nº 7)
> Ficha do Empreendedor/a (Instrumento nº 2),
preenchida pelo/a técnico/a)
-------------------------------------------------------------------
> Termo de Compromisso (Instrumento nº 3)
> Ficha de Inscrição (Instrumento nº 4)
-------------------------------------------------------------------
> Ficha de Expectativas e Receios ou Cartolinas
(Instrumento nº 5)
> Ficha “As minhas ideias de negócio” ou
Cartolinas (Instrumento nº 6)
Nota: Existe total flexibilidade na sequência de utilização dos instrumentos, tendo a mesma mudado
ao longo do tempo, bem como os instrumentos. Não obstante, foi esta a sequência considerada mais
eficaz e útil ao longo do tempo.
Empreendedora
Alta de Lisboa - 2006
42
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
(1) Motivações. Muitas pessoas afirmarão que o seu objectivo e motivação é ganhar di-
nheiro, no entanto, esta declaração pode esconder outras motivações e objectivos. Por
vezes as pessoas querem ganhar dinheiro para se sentirem seguras, ou para subirem
numa escala social, serem independentes, proporcionar boas condições aos “seus”, etc.,
sendo “ganhar dinheiro” a forma imaginada de atingir esses objectivos.
Ajudar as pessoas a descobrirem as suas verdadeiras motivações é um trabalho difícil e
muito técnico, pelo que, para os técnicos, sem formação específica nesta área, importa
ter consciência desta complexidade, por forma a não se cair em simplificações engano-
sas, recomendando-se que sejam objecto de discussão mais alargada.
(2) Expectativas. É natural que muitos/as empreendedores/as tenham a expectativa de
virem a obter algum tipo de assistência tangível, como subsídios, dinheiro, lojas, etc., por
isso deve prever-se a existência de um choque entre as suas expectativas e o que se quer
oferecer na assistência técnica às pessoas e aos negócios.
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
43
2.1.2. Fase I – Descoberta
Quais os objectivos desta fase?
Conhecer a pessoa
Conhecer as suas ideias de
negócio
Decidir sobre o melhor percurso:
avançar para o negócio ou
escolher outro caminho
>
>
>
u
Quais as etapas desta fase?
Perfil empreendedor
Experiência profissional
Recursos pessoais
Opções de negócio
Escolha da melhor opção
Auto-avaliação/ Avaliação “externa”
Balanço de competências
(transversal às etapas)
Nota: cada etapa tem um instrumento
específico (ver fichas de produto**)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
q
Quais as actividades desenvolvidas?
> Reuniões individuais com empreendedores/as (3/4 reuniões)
> Preenchimento dos instrumentos das etapas
> “Trabalhos de casa” de alguns dos instrumentos
> Balanço de competências
> Workshops
> Na etapa 3 “perfil empreendedor”
Nota: é muito útil e vantajoso o trabalho em equipa (incluindo presença nas reuniões)
do/a técnico/a responsável pela área de empreendedorismo e do/a técnico/a de terreno.
Fase I
“Conhecer a pessoa”
Descoberta/Diagnóstico
Início do PCN
1ª etapa de trabalho com a pessoa
44
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
Nesta fase, que é composta em média por 3 sessões, vai-se recolhendo informação sobre
a pessoa em relação aos diferentes aspectos do modelo de competências, por forma a
que no seu final, se possa fazer o Balanço de Competências da pessoa e planear os pró-
ximos passos.
A continuação no Programa ocorrerá caso não se verifique nenhuma das situações de ex-
clusão previstas na fase de triagem e preencha ainda os seguintes requisitos:
Ter pelo menos o nível de desenvolvimento mínimo em cada uma das competên-
cias-chave para empreender;
Dominar razoavelmente uma área, conhecimento ou habilidade para que possa de-
senvolver um negócio com probabilidade de sucesso;
Revelar capacidade de aprendizagem e potencial de desenvolvimento;
Ideia de negócio configurada à medida da pessoa, dos seus recursos, situação fa-
miliar e financeira.
Vão ocorrer situações em que o processo indica que a criação de negócio pode não
ser a via mais adequada para a pessoa, seja por ter elevados riscos, por o negócio
descoberto não ser exequível, pelas características e motivações da pessoa, ou porque
não tem condições para o realizar (problemas de saúde física ou mental). Esta decisão
deve ser tomada em conjunto com a pessoa e só em casos extremos ser feita sem a sua
participação.
Parte do percurso deverá já ser feito numa óptica de integração não só económica como
também social, pelo que uma boa articulação entre o técnico e as instituições locais, é
muito importante.
E qual o papel principal do/a técnico/a?
O técnico é como um jardineiro, disponibiliza meios e incentiva as pessoas a apropriarem
deles.
A capacidade empática e assertiva do/a técnico/a de “escutar” e de “questionar” é cru-
cial utilizando, por um lado, a capacidade de interpretação (sem juízos de valor) na des-
coberta da relevância de um dado aspecto. A capacidade de comunicar, devolvendo po-
1.
2.
3.
4.
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
45
sitivamente o que descobre para o crescimento e treino da pessoa, incentiva as pessoas
à acção.
2.1.2.1. Sessões individuais vs trabalho em grupo
O Processo de Criação de Negócios é realizado não para os/as empreendedores/as mas
com os/as mesmos/as. Todo o processo é organizado e conduzido pelo/a técnico/a mas
o trabalho é realizado pela própria pessoa, sempre no sentido da sua autonomização e
valorização.
A maioria das sessões são individuais (como se pode verificar na tabela-resumo), de qual-
quer forma, o trabalho de formação em grupo é igualmente valorizado e utilizado como
forma de enriquecimento do processo e das próprias pessoas nele envolvidas. Na tabela
seguinte podem verificar-se os principais objectivos e vantagens do trabalho em grupo.
Objectivos Os Worshops tem como vantagens...
Controlo do Processo/
Valorização
Aprendizagem multi-lateral (com os pares e equipa)
Partilha de experiências (pequenos grupos 2/3 p)
Metodologias participativas/activas
Estimulação do ritmo de trabalho e concretização de tarefas
Relação com a equipa: efeito “Filho Único” (“Técnico/a não trabalha só comigo”)
Formalização do processo:“formação”
Desenvolvimento de competências
Acelerar o tempo dos processos
>
>
>
>
>
>
>
>
Comunicação Abstracta Pequenos grupos: Aprendizagem multi-lateral (com os pares e equipa)
Partilha de experiências
Metodologias participativas/activas com dinâmicas/actividades práticas e acessíveis
>
>
>
Os períodos de formação em sala foram dinamizados, sobretudo, no início de cada fase
e de acordo com as necessidades detectadas ao longo do processo. As temáticas da for-
mação foram adaptadas à realidade e variaram consoante o diagnóstico realizado (com e
pela própria pessoa).
46
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
Temáticas de Formação
Vendas/ Marketing (Procura de clientes e imagem do negócio)
Contabilidade (Principais regras, normas e procedimentos)
Introdução ao Processo de Criação de Negócios
Competências empreendedoras (Fase I)
Plano de negócios (Fase II)
Consulte os anexos
8, 8 b e 14
Instrumentos
de apoio
Workshop (Fase I)
Alta de Lisboa - 2007
Partilhando
Consulte o anexo
13
Instrumentos
de apoio
2.1.2.2. Balanço de competências
“As competências são motivos, traços, atitudes, valores, conhecimentos ou capacidades,
descritos de forma comportamental, que estão associados a desempenhos superiores
numa dada função” (Boyatzis, 1982).
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
47
Boyatzis, R. (1982). The competent manager: A model for effective performance. New
York: John Wiley and Sons.
No âmbito do Processo de Criação de Negócios procura-se avaliar e desenvolver as com-
petências empreendedoras com a finalidade de apoiar beneficiários/as do Programa a
criarem e fazerem crescer o seu próprio negócio.
Durante as diferentes fases do Programa, aplicam-se os Planos de Acção previstos para o
desenvolvimento das competências, efectuando-se o Balanço de Competências no final de
cada fase, para avaliar o progresso do indivíduo, e um Balanço de Competências final.
As competências chave identificadas, em oposição a usar todas as competências possí-
veis (mais de 20), são competências sem as quais o processo de empreender não poderá
ter êxito. Estas foram seleccionadas em função do universo de casos conhecidos da Cen-
tral Business, população alvo do K’CIDADE e outros empreendedores, utilizando uma ár-
vore de decisão, já que as competências inter-relacionam-se.
Neste trabalho, utilizando a teoria dos “Estádios das empresas”, foram ponderadas com-
petências de gestão, não empreendedoras, já que o objectivo último é ter um negócio sus-
tentável e não somente empreender (fase de start-up).
O perfil de competências foi adaptado à população alvo, em oposição às generalizações
teóricas, já que não existem competências fora de um dado contexto, logo, existem dife-
renças evidentes entre o nosso público alvo e, por exemplo, um empreendedor de base
tecnológica ou um empreendedor com um negócio altamente estruturado e de dimensão
superior.
Para saber
mais
48
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
a) Competências-chave para empreender e gerir um pequeno negócio:
Auto-confiança +Iniciativa +Planeamento/
Organização +Resistência à
frustração
Auto-confiança
Demonstrar uma
imagem positiva de
si próprio e das suas
capacidades. Confia na
sua auto-crítica e na
sua capacidade para
resolver as dificuldades.
Tem capacidade para
assumir riscos de
forma mais ou menos
calculada.
+Iniciativa
Avaliar, seleccionar
e actuar com vários
métodos e estratégias
para resolver
problemas e atingir
objectivos, antes de lhe
perguntarem ou pedirem
para o fazer. Actuar
de forma proactiva,
em vez de esperar,
passivamente, por
ordens ou instruções.
+Planeamento/
Organização
Estabelecer planos de
acção para si próprio
ou para os outros, de
forma a assegurar
o cumprimento de
objectivos específicos.
Determinar prioridades,
fazer a alocação eficaz
do tempo e dos recursos
e controlar o seu
cumprimento.
+Resistência à
frustração
Capacidade para manter
um comportamento
equilibrado bem como a
sua auto-estima, quando
confrontado com a
oposição dos outros ou
quando as coisas não
correm de acordo com
as suas expectativas.
Porque é importante?...
Auto-confiança
Para empreender é
necessário tomar
algumas decisões
que implicam risco e
incerteza, pelo que a
capacidade de confiar
em si próprio para
resolver dificuldades e
superar obstáculos é
uma condição básica
para dar suporte à
acção.
Iniciativa
A iniciativa é o
motor que faz agir.
A capacidade para
tomar iniciativas é
determinante na acção
empreendedora, uma
vez que é ela que está
na base da capacidade
de concretização.
Planeamento/
Organização
Para empreender e gerir
um negocio é necessária
alguma capacidade
para planear e organizar
a recolha e gestão
dos meios e recursos
necessários. Para isso
é necessário evidenciar
comportamento
disciplinado, ou seja,
ser capaz de planear
e cumprir um conjunto
de actividades auto-
definidas e auto-
impostas ou definidas e
impostas/indicadas por
outrém.
Resistência à
frustração
A gestão da
incerteza é uma das
características da
acção empreendedora
e da gestão de
negócios, pelo que a
capacidade de ajustar
as expectativas de
forma realista, a
capacidade para manter
a continuidade de
propósitos, bem como a
capacidade para manter
o equilíbrio emocional
face às dificuldades, são
determinantes para o
sucesso
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
49
b) Como avaliar as competências no PCN?
Existem vários métodos de avaliação de competências, o que foi considerado mais indi-
cado pela sua qualidade e eficácia foi o método das “Entrevistas baseadas em even-
tos comportamentais”. As entrevistas com os/as empreendedores/as devem ter em
consideração:
Situações passadas (recentes)
História de vida (foro profissional)
Experiências significativas (não esporádicas)
Experiências traduzíveis em comportamentos (evidências)
Relatos detalhados
De realçar que apesar de serem utilizadas ferramentas de auto-diagnóstico de competên-
cias, estas não substituem uma análise de carácter técnico, com validade científica, de
forma a possibilitar não só o trabalho ao nível da auto-imagem, mas também ao nível do
grau de desenvolvimento efectivo das competências.
Nota: Não são alvo de avaliação, opiniões e situações imaginárias.
Como se realiza a Entrevista Baseada em Eventos Comportamentais?
“Descreva-me uma situação em que...”
Quem foram os intervenientes?
O que é que pensou?
O que é que sentiu?
Qual foi o seu papel?
Quias foram os resultados produzidos?
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
50
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
Para saber
mais
Consulte os anexos
8, 8 a e 8 b
Instrumentos
de apoio
Mitrani, A., Dalziel, M. Y Suárez de Puga, I. (1992): Las Com-
petencias, clave para una gestión integrada de los recursos
humanos. Bilbao. Deusto.
No início da Fase I procede-se ao princípio do registo de evidências para o Balanço de
Competências da pessoa. É utilizada a dinâmica das “Características empreendedor/a”
que tem várias fases:
Recurso a imagens
Listagem das características empreendedoras realçadas pela própria pessoa
Registo em pequenos cartões de exemplos pessoais onde as características te-
nham sido evidenciadas.
A entrevista decorre, desta forma, de uma forma activa e dinâmica. Foram realizados vá-
rios instrumentos de registo e apoio aos/às técnicos/as que fazem o levantamento e aná-
lise das informações: um guião de entrevista, registo de notas e relatório final de evidên-
cias das competências-chave.
>
>
>
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
51
Resumo da(s) Reunião(ões)
Fase O que se pretende? Instrumentos de Apoio
1-Descoberta
Diagnóstico
3 a 4 reuniões
1. Analisar o perfil do/a empreendedor/a e
realizar o balanço de competências
-------------------------------------------------------------------
2. Realçar a experiência profissional e percurso
de vida da pessoa (capacidades, habilidades,
formação, experiência)
3. Identificar os recursos da pessoa para qualquer
negócio
(Tangíveis: instalações, capital, viaturas,
equipamentos, mercadorias, rendimentos; Rede
social: conjunto de meios disponíveis tais como
família, amigos, colegas que podem potenciar o
negócio)
-------------------------------------------------------------------
4. Comparar opções de negócio (1)
5. Escolher a melhor ideia (2)
-------------------------------------------------------------------
6. Auto-Avaliação e feedback.
7. Aferir o balanço de competências
8. Decisão de passagem para a fase seguinte ou
saída do processo
Perfil de uma pessoa empreendedora -
Imagens/ cartões com exemplos pessoais
(Instrumento nº 8, 8a e 8b), sessão individual ou
em grupo “workshop”
-------------------------------------------------------------------
Ficha “A minha experiência” (Instrumento nº 9)
Ficha “Os meus recursos” (Instrumento nº 10)
-------------------------------------------------------------------
Ficha “As minhas opções de negócio”
(Instrumento nº 11)
Ficha “A minha ideia de negócio no tempo
(Instrumento 11a)
Ficha “A minha ideia de negócio: tempo e
investimento” (Instrumento nº 11b)
-------------------------------------------------------------------
Ficha de Auto-avaliação (Instrumento nº 12)
7. Fichas de Balanço de competências,
preenchido pelo/a técnico/a (Instrumento nº 13)
>
1.
2.
>
>
>
>
>
Nota: Por forma a facilitar e agilizar o processo, alguns instrumentos podem ser preenchidos em casa
pelo/a empreendedor/a (TPC) e analisados na sessão seguinte com o/a técnico/a.
52
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
(1) Estudo das opções de negócio. Uma característica típica de uma pessoa empreen-
dedora é a paixão que sente pela sua ideia de negócio, revelando por esta via o seu grau
de motivação e energia. Mas existe um problema, uma excessiva paixão por uma ideia re-
tira amplitude de visão sobre outras opções ou derivação da ideia inicial, bem como, tra-
duz-se numa excessiva confiança no sucesso do negócio, não estimulando a existência de
cenários alternativos. O mais importante é que a pessoa faça esse percurso e descubra o
potencial de realização dos seus recursos (capital financeiro, humano e social) e comece
a treinar as suas competências e análise de gestão.
Por outro lado, é frequente assistirmos a pessoas que auto-limitam as suas opções em
função de crenças sobre si e do seu ambiente, ou seja, só se julgam capazes de repetir
negócios que lhes sejam familiares, mesmo que saibam que não são bons negócios. Essa
auto-limitação é paradigmática do contexto de exclusão social e é crítica para todo o pro-
cesso, já que irá influenciar a visão do seu futuro, e por conseguinte, das suas motivações,
objectivos e comportamentos.
(2) A melhor ideia. Nesta fase do processo não existem dados que possibilitem avaliar
se a ideia é viável, ou não, mas é possível fazer uma análise grosseira do projecto, conhe-
cendo principalmente os meios e os clientes existentes.
A fase I termina com a escolha da melhor opção de negócio. Esta escolha é feita pela pró-
pria pessoa, com o apoio do técnico.
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
53
2.1.3. Fase II – Viabilidade do Negócio
Quais os objectivos desta fase?
Imaginar e fundamentar o negócio
Construir o plano de negócios
Decidir sobre o melhor percurso:
avançar para o negócio ou
escolher outro caminho (outra
ideia mais rentável ou caminho
profissional alternativo)
>
>
>
u
Quais as etapas desta fase?
Plano de negócio
Avaliação prévia do negócio
Análise de risco
Abordagem legal, barreiras e
ajustamentos
Alinhamento de financiamento/
investimento
Auto-avaliação/ Avaliação
“externa”
Balanço/desenvolvimento de
competências
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
q
Quais as actividades desenvolvidas?
Reuniões individuais com
empreendedores/as
Preenchimento do Manual pelo/a
empreendedor/a
Balanço de competências
Workshops
Na etapa 1 “Plano de negócio”
>
>
>
>
>
Fase II
“Viabilidade”
Estudo do Negócio
Início do Plano de Negócios
2ª etapa de trabalho com a pessoa
54
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
Nesta fase são entregues ao empreendedor/a os Instrumentos 14 a 24, sendo explicado
a sua forma de preenchimento.
É aconselhável a realização de reuniões periódicas para ajudar/ apoiar o/a empreende-
dor/a no preenchimento do mesmo.
A fase termina quando o manual está completo, aferindo-se se é uma ideia de negócio vi-
ável, devendo passar para a fase seguinte (construção) ou se devem estudar outras ideias
de negócio ou alternativas do mesmo.
Consulte os anexos
14, 15, 16, 17, 18 – A, 19,
20 – A, 21, 22, 23 e 24
Instrumentos
de apoio
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
55
2.1.4. Fase III – Construção do Negócio
Quais os objectivos desta fase?
Montar todo o negócio para que
esteja pronto a facturar
Financiar e adjudicar
Investir e aplicar
Planear e organizar o “dia-a-dia”
do negócio
>
>
>
> u
Quais as etapas desta fase?
Plano operacional
Financiamento/ investimento
Local, comunicação, fornecedores,
etc.
Processos legais/ fiscais
Auto-avaliação/ Avaliação
“externa”
Balanço/desenvolvimento de
competências
1.
2.
3.
4.
5.
6.
q
Quais as actividades desenvolvidas?
Reuniões individuais com o/a
empreendedor/a
Criar a empresa
Balanço e desenvolvimento de
competências
Workshop de preparação para a fase
seguinte
Contabilidade e impostos –
Obrigações fiscais
>
>
>
>
>
Fase III
“Construção”
Construção do Negócio
Início do Negócio
3ª etapa de trabalho com a pessoa
56
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
Depois de analisada a viabilidade do negócio, através do preenchimento do manual, dá-
se o início da Fase III, a construção do negócio, onde deverá ser definido o formato legal
da empresa a criar. São entregues e explicados ao empreendedor/a os Instrumentos 25 a
30. Regra geral, são criadas empresas em nome individual, em regime simplificado. Caso
seja necessário recorrer a fontes de financiamento, nomeadamente ao Micro crédito, o
manual que foi preenchido na segunda fase responderá aos requisitos exigidos pelas res-
pectivas entidades, poupando desta forma, o empreendedor e a entidade no estudo de
viabilidade do negócio.
Consulte os anexos
25, 26, 27, 28, 29 e 30
Instrumentos
de apoio
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Manual Operacional
57
2.1.5. Fase IV – Expansão/Consolidação do Negócio
Quais os objectivos desta fase?
Acompanhar o desenvolvimento
do negócio
Ajustar pequenos desvios
Apoiar na análise do negócio
Efectivar melhoramentos
>
>
>
>
u
Quais as etapas desta fase?
Auto-diagnóstico
Indicadores de melhoramento:
comerciais, financeiros
Ajuste de planeamento
Medidas de melhoramento
1.
2.
3.
4.
q
Quais as actividades desenvolvidas?
Visitas quinzenais ao local do/a
empresário/a
Análise do negócio
Implementação de medidas de
melhoramento
>
>
>
Nesta fase o negócio foi criado, devendo ser feito um acompanhamento nos primeiros
seis meses, preparando o/a empresário/a para a sua crescente autonomia.
Fase IV
Consolidação do Negócio
Expansão/
Carta
de Criação
de Negócios
paraaInclusão
Uma iniciativa da
Programa co-financiado por
Parceria de Desenvolvimento Parceiros
FUNDAÇÃO AGA KHAN
Portugal
FUNDAÇÃO AGA KHAN
Portugal
design : a dentada do rato azul 2mil’7
UNIÃO EUROPEIA
FEDER
KIT
DE
ANIMAÇÃO
E
DESENVOLVIMENTO
LOCAL
Carta
de Criação
de Negócios
paraaInclusão
2
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
Ficha técnica
Identificação do Projecto: K’CIDADE – Programa de Desenvolvimento Comunitário Ur-
bano (Projecto nº EE/096)
Entidade interlocutora: Fundação Aga Khan Portugal
Parceria de Desenvolvimento: Associação Criança. Associação Empresarial do Conce-
lho de Sintra, Central Business e Santa Casa de Misericórdia de Lisboa
Designação do Produto: Carta de Criação de Negócios para a Inclusão “Aulas de
Condução” / Manual de Gestão
Autoria: José Soares Ferreira e Ana Paula Francisco
Design e Paginação: a dentada do rato azul
Agosto de 2007
K’CIDADE . Sede
Centro Ismaili
Avenida Lusíada nº1, 1600-001 Lisboa
Tel: 21 722 9001
Fax: 21 722 9011
geral@kcidade.com
www.kcidade.com
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
3
Índice
1. INTRODUÇÃO AO “CÓDIGO DA ESTRADA” ............................................................5
2. ABORDAGENS DE GESTÃO ......................................................................................11
2.1. Esquema-resumo – “Abordagens de Gestão” ............................................................17
3. ANÁLISE ESTRATÉGICA ............................................................................................19
3.1. Localização ..................................................................................................................21
3.2. Vantagens competitivas ..............................................................................................23
3.3. Aplicação do “Modelo das Cinco Forças” ao contexto de exclusão social ...............23
3.3.1. Potencial de novas entradas .........................................................................25
3.3.2. Pressão dos produtos substitutos .................................................................26
3.3.3. Rivalidade entre os concorrentes existentes ..............................................27
3.3.4. Poder negocial dos clientes ..........................................................................28
3.3.5. Poder negocial dos fornecedores .................................................................30
3.3.6. Conclusões ....................................................................................................30
3.4. Esquema-resumo – “Análise Estratégica” .................................................................32
4. COMPETÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO .......................................................33
4.1. Ciclo de Vida das Empresas .......................................................................................36
4.2. O Modelo de Competências........................................................................................39
4.2.1. Motivações ...................................................................................................41
4.2.2. Comportamentos ...........................................................................................41
4.2.3. Conhecimentos .............................................................................................44
4.2.4. Orientação .....................................................................................................44
4.3. Esquema-resumo – “Perfil do empreendedor .............................................................49
4
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
5. ANÁLISE DE RISCO ....................................................................................................51
5.1. O Negócio – Análise Estratégica/Mercado ................................................................56
5.2. O Negócio – Análise Financeira .................................................................................56
5.2.1. Decisões de investimento .............................................................................56
5.2.2. Flexibilidade do Negócio ..............................................................................57
5.3. Gestor/a - Condutor/a e sua flexibilidade .................................................................59
5.4. Impacto do Negócio na Situação da Pessoa ..............................................................59
5.5. Análise de Risco do Negócio – Síntese Final .............................................................60
5.5.1 Matriz de Mercado (Análise Interna e Externa) ............................................61
5.5.2. Matriz de Flexibilidade (Relação Negócio-Pessoa) ......................................62
5.5.3. Matriz de Impacto em Caso de Insucesso ...................................................64
5.6. Esquema-resumo – “Análise do/a Condutor/a do Negócio” .....................................66
6. SENSIBILIZAÇÃO PARA O EMPREENDEDORISMO
– UM PROBLEMA ECONÓMICO OU CULTURAL? ..................................................67
6.1. Mas... existem empreendedores?...............................................................................69
6.2. Envolvente externa......................................................................................................73
6.2.1. Meios e Recursos Disponíveis/Acessíveis ..................................................75
6.2.2. Oportunidades de Mercado ..........................................................................76
6.2.3. Incentivo e Valorização .................................................................................77
6.3. Esquema-resumo – “Sensibilização para o Empreendedorismo” ..............................79
7. CONCLUSÃO ............................................................................................................... 81
8. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................85
INTRODUÇÃO
AO “CÓDIGO DA ESTRADA”
1
6
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
Objectivos do “Código da Estrada”
Evidenciar os resultados e a experiência de terreno da área de criação
de negócios do K’CIDADE
Abordar novas metodologias de gestão adaptadas a contextos de
exclusão social
Contribuir para a melhoria do desenvolvimento do empreendedorismo
em contextos de exclusão social
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
7
O produto “ K’ABAZ DE ANIMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO LOCAL”, é constituído por um
conjunto integrado de sub-produtos, com metodologias, instrumentos, estratégias e práti-
cas que visam a animação e capacitação comunitárias. A Carta de Criação de Negócios
para a Inclusão, como sub-produto do K’ABAZ, pretende mobilizar e apoiar os públicos
mais desfavorecidos para o empreendedorismo, através do reforço das suas competências
pessoais, sociais e de gestão. Este é composto por dois módulos principais: Manual de
Suporte à Gestão – “Código de estrada” e Manual Operacional – “Aulas de Condução”.
A Central Business, como parceira do K’CIDADE - Programa de Desenvolvimento Comunitá-
rio Urbano, tem como responsabilidade, em articulação com os restantes parceiros, conduzir
o Programa de Criação de Negócios, fomentando o espírito empreendedor em comunidades
inseridas em contextos de exclusão social, contribuindo para a melhoria das suas condições
económicas e sociais, mediante uma estratégia de promoção do empowerment.
A intervenção assenta numa visão sistémica, fundamentada no desenvolvimento do es-
pírito empreendedor e na análise de risco pela conjugação da pessoa, do negócio e do
impacto do negócio na pessoa.
Se, por um lado, toda a linha de acção se centra na pessoa, no seu crescimento pesso-
al, treinando competências e mudando/alterando atitudes, por outro lado, é necessário
utilizar os melhores conceitos de gestão e análise adequados ao contexto para se poder,
desta forma desenvolver o potencial de cada pessoa.
Os meios tradicionais de apoio à criação de empresas (apoio ao nível de gestão, financia-
mento, formação, etc.) são utilizados como ferramentas de suporte e não como o centro
de acção. Neste contexto, revela-se importante, por ser uma realidade tão específica,
criar um manual de suporte à gestão, que sirva de suporte à decisão.
Ao fazer-se este trabalho, é sabido que se vão confirmar algumas teorias gerais,
encontrar-se-ão alguns “becos” e, mais interessante, encontrar-se-ão varia-
ções de teorias gerais que se entendem como necessárias para o trabalho em
contextos de exclusão social. Seja como for, o trabalho será desenvolvido com
casos reais e para os casos reais.
Recomenda-se
análise de impacto
em caso de
acidente...
Condutor/a: Pessoa
Carro: Negócio
Estrada: Impacto
8
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
O trabalho foi desenvolvido nos territórios de intervenção do K’CIDADE - Alta de Lisboa
e Ameixoeira (Lisboa) e Mira Sintra (Sintra) - de 2005 a 2007, no âmbito do Programa
EQUAL – Eixo 2.1.1 – Criação de empresas e desenvolvimento local, tendo sido identifica-
dos, até Julho de 2007, 120 potenciais empreendedores, dos quais 40 iniciaram proces-
sos e 8 criaram negócios.
O presente manual tem essencialmente um carácter tecnológico, na medida em que pro-
cura transformar o conhecimento científico em processos práticos de intervenção, servin-
do assim como um “suporte à decisão”.
Desta forma, não é o manual que “toma decisões”, mas sim as pessoas, pelo que tem o
objectivo de apoiar à reflexão sobre um conjunto de temas que se consideram importan-
tes e a expectativa de que no fim, haja uma melhor preparação para, face a uma dada
realidade, se poderem tomar decisões com maiores probabilidades de êxito.
O produto Carta de Criação de Negócios para a Inclusão é então constituído pelo presente
manual e por um manual operacional, a saber:
Manual de Suporte à Gestão Manual Operacional
Suporte de Gestão do Programa de Criação
de Negócios em territórios de exclusão
Processo do Programa de Criação de
Negócios em territórios de exclusão
“Código da Estrada” “Aulas de Condução”
Abordagens de Gestão
Análise Estratégica
Competências em Empreendedorismo (1)
Análise de Risco
Sensibilização para o Empreendedorismo (2)
Etapas do Processo de Criação de
Negócios
Estratégias de Mobilização e Sensibilização
para o Empreendedorismo (2)
Balanço de Competências para o
Empreendedorismo (1)
Metodologia
Instrumentos
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
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Instrumentos
de apoio
Para saber
mais
Partilhando
O utilizador deste Manual encontrará, ao longo do texto, um conjunto de “navegadores”
que visam ajudar na exploração do seu conteúdo.
Para saber mais
Remetem o utilizador para a consulta de outras fontes de informação, tais como livros, sites, entre
outros.
Partilhando
Remetem o utilizador para exemplos concretos que visam ilustrar a implementação das metodologias
e instrumentos propostos.
Instrumentos de apoio
Remetem o utilizador para a consulta de instrumentos de apoio, tais como destacáveis, anexos e glos-
sário.
ABORDAGENS DE GESTÃO
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Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
Próxima área
Palavras-chave:
Abordagens tradicionais de gestão
Análise financeira de projectos
Recursos
Risco
Sustentabilidade
Espírito empreendedor
Envolvente externa
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Mais do que conhecer teorias de gestão, é necessário aprender a aplicá-las.
não vivemos na era do conhecimento, mas da aprendizagem.
As abordagens tradicionais de gestão de apoio à criação e melhoria de negó-
cios são técnicas estruturadas, mas nem sempre adaptadas aos contextos de startups
e de micro-negócios, que são criados em territórios em situação de desvantagem. Essa
inexistência de estrutura permite inovar e aproveitar oportunidades de mercado, confir-
mando as modernas teorias de gestão, que questionam o paradigma de que os gestores
tomam sempre atitudes racionais.
Os problemas relacionados com este tipo de abordagens acentuam-se quando estas inci-
dem sobre a criação de micro-negócios em contexto de exclusão social.
O mesmo problema existe na análise financeira de projectos, onde, por um lado, os po-
tenciais analistas e investidores tendem a minimizar os riscos através de garantias reais,
referências passadas de mercado e do currículo empresarial dos promotores e estes, por
outro lado, procuram iniciar negócios sem experiência e com um grau razoável de risco.
A situação do público-alvo desta intervenção (população potencialmente em risco ou em
situação de exclusão económica e/ou social) apresenta-se como um forte obstáculo a
esta actividade.
De realçar que as instituições bancárias em Portugal não investem na análise e criação
de micro-negócios, na medida em que, numa eventual óptica de redução de custos e de
riscos, impõem a existência de garantias reais como determinantes na selecção de pro-
jectos. Este comportamento é inverso à teoria de análise de projectos, contribuindo para
distorcer o mercado, pois leva a que se torne possível apoiar projectos sem viabilidade,
desde que os mesmos apresentem garantias reais.
Deve ter-se presente que, independentemente dos problemas e meios dos/as empreen-
dedores/as, estes/as vão, muitas vezes, competir no mercado aberto com empresas
com múltiplos recursos (humanos, financeiros, etc.) e estratégias de gestão eficazes na
disputa por clientes.
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Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
O facto de muitos dos empreendedores ou potenciais empreendedores terem recursos
pessoais e financeiros reduzidos, faz com que estes associem esses mesmos meios a
estratégias mais frágeis, transpondo para a concepção e condução dos negócios, os seus
factores de “fraqueza” social e económica. Se apoiarmos estes negócios numa óptica
assistencialista, sem sentido crítico e sem recurso a competências técnicas específicas,
corre-se o risco de este apoio não funcionar como factor de integração e desenvolvimento
económico, mas o inverso, podendo mesmo ser um factor de empobrecimento e de exclu-
são (problemas legais, fiscais, inibição de crédito e uso de cheques, risco mal equaciona-
do, etc.) para os quais é difícil encontrar solução.
Sendo o desafio grande, as questões transversais que servem de base para a intervenção
são as seguintes: Como potenciar o surgimento de negócios sustentáveis e integrados
nestes contextos? Como induzir valências competitivas modernas nestes meios? Como
reduzir riscos?
A questão do risco é essencial, na medida em que, apesar de todos os esforços, este
apenas pode ser reduzido e nunca eliminado. No entanto, neste contexto, trabalha-se
com pessoas para as quais uma eventual falência de um negócio pode ter um impacto
muito negativo nos seus recursos, já por si restritos. Por essa razão, é crucial aferir qual
o impacto do negócio na pessoa e na sua estrutura familiar, em caso de insucesso. De
realçar que um empreendedor maduro, corre riscos calculados e não riscos excessivos.
Outro aspecto essencial a ter em conta, tanto para as pessoas como para a própria in-
tervenção, refere-se à sustentabilidade. Na concepção de um negócio podemos dese-
nhá-lo de forma a ser sustentável no curto prazo, mas como fazer isso a médio prazo? O
mercado muda todos os dias. Tradicionalmente, procura-se criar negócios com potencial
de crescimento que se possam adaptar às mudanças do mercado e tenham aspectos
diferenciadores que se traduzam em mais-valia.
O caminho deve passar por criarem-se estruturas e gestores/as mais flexíveis para que
estes/as se possam adaptar às situações, elevando as suas possibilidades de sobrevi-
vência e minimizando o risco de que tenham êxito hoje e deixem de o ter amanhã. Neste
Como criar
micro-negócios
sustentáveis que
sejam ferramentas
de inserção
inclusão social e
não meramente de
inserção inclusão
económica?
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
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sentido, a flexibilidade é a resposta a desenvolver.
“O espírito empresarial deve ser considerado como uma atitude global que pode
ser aplicada a todas as actividades laborais e à vida em geral.”
(C.E., Educação para o desenvolvimento do espírito empresarial, 2002)
A problemática do espírito empreendedor”, tal como define a Comissão Europeia
(2002) é abordada não só na sua dimensão de criação de negócios, mas também ao nível
da cultura, atitudes, valores, comportamentos, etc.. Neste alinhamento, surge também
Peter Drucker que defende que o fenómeno do empreendedorismo é tanto económico e
científico, como cultural e psicológico.
A criação de um ambiente propício ao desenvolvimento de um espírito empreendedor
deve considerar um conjunto de condições, que vão desde a própria experiência e história
do/a empreendedor/a ao ambiente que o/a envolve.
O apoio ao desenvolvimento do espírito e competências empreendedoras deve
ter em consideração o contexto concreto em que se actua, assente numa visão
sistémica centrada na pessoa.
Se no contexto global, pretende-se promover a ciência, a tecnologia e a inovação, já que
se considera ser uma boa plataforma de competição e de vantagem concorrencial, no
contexto concreto das áreas de exclusão social, recomenda-se:
Redução de Risco Sustentabilidade
Flexibilidade
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Relativamente à envolvente externa podem destacar-se duas variáveis no apoio à cria-
ção de negócios no contexto de inclusão social: os recursos e os processos. Existem
vários tipos de recursos disponíveis para o apoio à criação de negócios, nomeadamente,
o micro-crédito, o Instituto de Emprego e Formação Profissional, as autarquias, as institui-
ções para a inclusão social, entre outros. Contudo, não existem “recursos à medida das
necessidades”, ou seja, todos os apoios têm limitações, e por isso o programa de criação
de negócios do K’CIDADE surge como uma ferramenta facilitadora dos processos (Vide
capítulo 5 do presente manual “5.2. Envolvente Externa”).
O incentivo à acção passa por veicular a informação, tornando-a acessível permitindo desta
forma o acesso aos recursos. O acesso e domínio da informação desenvolve o comporta-
mento empreendedor estimulando as capacidades de iniciativa e criativa das pessoas.
A actividade económica numa sociedade moderna que opera numa economia de mercado,
como a nossa, é altamente regulamentada. O conjunto de regulamentos e exigências são,
por vezes, acentuados por processos burocráticos exagerados que constituem barreiras
fortes à entrada de novos micro-negócios.
Em paralelo, grande parte da oferta pública de inserção económica e social (Rendimento
Social de Inserção, pensões, formação co-financiada, etc.) não é integrada e vocacionada
para a criação de micro-negócios, o que pode constituir um entrave efectivo, incentivan-
Verifica-se que, por
vezes, o acesso aos
diferentes recursos
é difícil.
Negócios tradicionais.
Comércio e serviços...
...Ajustados
às capacidades
de gestão das pessoas
...Que ocupem
pequenos nichos
de mercado “local”
...Com um bom grau
de qualidade/
conformidade
...Se possível
com potencial
de crescimento
(alargamento
de âmbito regional)
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
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do, ainda que de forma inconsciente e não propositada, a não-iniciativa e a “subsídio-
dependência”.
2.1. Esquema-resumo – “Abordagens de Gestão”
Abordagens tradicionais de gestão
Análise financeira de projectos
Contexto competitivo agressivo
Recursos indisponíveis e
inacessíveis
Processos burocráticos
>
>
>
>
>
tu
Baixas qualificações
Recursos pessoais e financeiros
reduzidos
Desigualdade de oportunidades
>
>
>
Como criar micro-negócios sustentáveis que sejam
ferramentas de inserção social e não meramente de inserção económica?
Visão sistémica centrada na pessoa
Novas metodologias de gestão
Adaptação dos negócios ao mercado e à estrutura pessoal
Redução do risco/Sustentabilidade/Flexibilidade
Promoção do espírito empreendedor
Desenvolvimento de competências
Recursos de apoio mais disponíveis e acessíveis
Tendo em conta
os obstáculos
encontrados é
necessário intervir
num âmbito
mais alargado e
promover o espírito
empreendedor
nos territórios
de intervenção
criando condições
para que projectos
pessoais se possam
desenvolver.
ANÁLISE ESTRATÉGICA
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Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
Próxima área
Palavras-chave:
Localização
Vantagens competitivas
Potencial de novas entradas
Pressão dos produtos substitutos
Rivalidade entre os concorrentes existentes
Poder negocial dos clientes
Poder negocial dos fornecedores
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
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Este capítulo evidencia a base metodológica estratégica utilizada na análise e desenvolvi-
mento de projectos de criação e de melhoramento de negócios em contexto de exclusão.
Num primeiro contacto, surgem dúvidas quanto à adequabilidade das estratégias e meto-
dologias de gestão à análise micro-negócios. Contudo, nos processos de desenvolvimento
o pensamento estratégico é basilar para qualquer projecto, uma vez que à luz das con-
dições actuais sugere pistas para o futuro independentemente da dimensão do negócio
conferindo-lhe sustentabilidade. Ou seja, é necessário avaliar a situação de partida do
empreendedor face ao negócio para que seja possível actuar precocemente e preventi-
vamente face a possíveis insucessos uma vez que o “fracasso” pode ser mais ou menos
avassalador dependendo da condição da pessoa empreendedora.
Pretende-se a resposta à seguinte questão: Se considerarmos que todas as pessoas têm
um conjunto assinalável de recursos e que cada um desses recursos constitui oportu-
nidades de acção, como seleccionar a melhor opção? Onde nos devemos posicionar no
mercado? O que devemos fazer? Com que vantagens competitivas?
3.1. Localização
Apesar do meio envolvente ser relevante, o aspecto principal para o negócio centra-se
no mercado, ou seja, nos seus clientes. Em negócios de dimensão reduzida, logo com
falta de capacidade de resposta ao nível das exigências do mercado (comunicação com
o consumidor, promoção dos produtos e/ou serviços, etc), a localização geográfica é de-
terminante, já que condiciona o tipo e a frequência dos consumidores de um determinado
bem ou serviço.
Qual a melhor
localização
geográfica para
um micro-negócio
em contexto de
exclusão?
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Segmentam-se os negócios relativamente à sua influência geográfica, a saber:
Local Aberto/Protegido Aberto
Negócio de proximidade
Baixo poder de atracção
comercial
Grande maioria dos
clientes vive a menos de
30 minutos (a pé).
Área de influência:
a distância que uma
pessoas está disposta a
percorrer para adquirir
um determinado bem.
>
>
>
>
Negócio de âmbito
regional
Centrado em clientes
colaborantes que lhe
atribuem preferência
(p.ex. Câmaras,
empresas parceiras do
projecto, etc.)
Projectos subsidiados
>
>
>
Negócio de âmbito
regional
Compete de forma
aberta com os seus
concorrentes. Regra
geral exige logística de
distribuição
>
>
Exemplos de um caso que ocorreu na Alta de Lisboa:
Uma papelaria e uma mercearia competiam abertamente, pois ambos vendiam detergen-
tes, café expresso, brinquedos, doces e bolos secos, sendo que a diversificação da oferta
surgia por reacção à oferta do negócio concorrente. Noutra das áreas de intervenção, um
talho alargou a sua oferta introduzindo a venda de café expresso. A diversificação da ofer-
ta teve como objectivo colmatar a diminuição do volume de vendas na carne, passando
desta forma a aumentar a facturação do estabelecimento através da venda de café.
Uma lojista de roupa, num bairro de realojamento, em dificuldades dizia que “até vendia
bem, mas os clientes (a generalidade) compravam a crédito e pagavam mal”, gerando
problemas graves de tesouraria. Quando lhe perguntámos porque vendia a crédito? Res-
pondeu que “se fosse de outra maneira, não vendia nada”.
Partilhando
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De facto, a localização do negócio, a sua área de influência mercado, a intensidade
da concorrência e os fornecedores, podem determinar se o negócio é atractivo ou não,
suportando a melhor decisão para que a partir da análise de diagnóstico se possa iniciar
a criação do negócio
3.2. Vantagens competitivas
A existência de alguma vantagem competitiva (baixo custo ou diferenciação) é igual-
mente fundamental para perspectivar negócios rentáveis de forma sustentável. Este fac-
tor torna-se ainda mais determinante quanto menor é a dimensão do negócio porque,
menores serão os recursos disponíveis ou mobilizáveis para responder ao mercado/con-
corrência, podendo resultar na morte antecipada se não houver a capacidade de inovar
através da diversificação dos segmentos de vendas.
Após 3 anos de experiência, não é conclusivo que nestes contextos possam ser criados
negócios que apresentem à partida vantagem competitiva, ainda assim podem ser intro-
duzidos factores que criem as condições necessárias::
Organização da produção/serviço em escala ou com integração, através de es-
truturas específicas criadas para o efeito, por exemplo cooperativa (jardinagem,
costura, jornal, limpeza...);
Procura de relações cooperativas no acesso a produtos e serviços (redução de cus-
tos e aumento do poder negocial);
Indução e apoio no contacto directo com determinados produtores, como por exem-
plo, no caso do “comércio justo”.
3.3. Aplicação do “Modelo das Cinco Forças”
ao contexto de exclusão social
Utiliza-se o “Modelo das Cinco Forças” de Porter (Michael E. Porter, Estratégia Com-
petitiva, 1980) aplicado ao contexto social para determinar o potencial de sucesso do
negócio, bem como a sua atractividade. Mediante esta análise será possível:
>
>
>
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Destacar os pontos fortes e fracos do negócio;
Reforçar o posicionamento no mercado;
Verificar quais as áreas em que a introdução de mudanças estratégicas podem
produzir efeitos no retorno máximo;
Destacar as áreas em que as tendências do mercado são importantes, quer como
oportunidades, quer como ameaças.
O Modelo de Porter resume-se esquematicamente da seguinte forma (adaptação do es-
quema fonte: Michael E. Porter, Estratégia Competitiva, 1980):
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>
>
>
Potencial de
Novas Entradas
Poder Negocial
dos Cientes
Poder Negocial
dos Fornecedores
Rivalidade
entre os
Concorrentes
Actuais
Pressão
de Produtos
Substitutos
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3.3.1. Potencial de novas entradas
O potencial de entrada de novas empresas para o mercado será tanto menor
quanto maiores forem as barreiras à entrada (que existam ou se possam criar).
Neste caso importa analisar as barreiras à entrada de novos competidores, nomeada-
mente:
Regulamentares tais como limitações legais, regulamento da adjudicação das
Câmaras Municipais ou das potenciais marcas cedentes standartizadas (exemplo
do franchising);
Físicas – disponibilidade actual e futura de novos espaços físicos para instalação
de concorrentes;
Especialidade – domínio particular de uma técnica ou produto, ou do seu conjunto
único.
Se o negócio estiver a operar em mercados abertos, deve olhar-se para o potencial de no-
vas entradas, não como uma ameaça, mas antes como uma oportunidade para melhorar
o negócio. Se tivermos em contextos micro/locais deverá ser avaliada a possibilidade
de estabelecer relações de cooperação (conjugação da oferta, de horários, partilha de
custos de promoção, joint ventures, etc). E isto porque nos mercados locais, os potenciais
clientes são reduzidos e a competição nestes contextos, regra geral desencadeia acções
de concorrência através de campanhas cujo o objecto de promoção é o preço, diminuindo
as margens e a rentabilidade do negócio. Por sua vez, a concorrência em mercados aber-
tos é benéfica, pois por um lado como se tratam de pequenos negócios a operar para um
mercado maior, existe sempre margem de acomodação para novos pequenos negócios.
Por outro lado, o trabalho dos concorrentes e da sua promoção, pode preparar os clientes
para comprarem um certo produto/serviço de forma não fidelizada.
Particularmente é preciso analisar a possibilidade de entrada de concorrentes com gran-
de escala, como armazéns (por exemplo, armazéns de revenda e/ou retalhistas de produ-
tos asiáticos de baixo custo) ou supermercados de “desconto”. A escala permite a estes
negócios praticarem preços muito baixos perante os quais os pequenos negócios não
conseguem concorrer ou demonstrar alguma mais-valia.
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Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
A entrada destes negócios de grande escala, por norma é benéfica para os clientes, já que
têm acesso a produtos a preços reduzidos.
Exemplo de um caso que ocorreu na margem sul do Tejo:
A entrada de um supermercado de desconto, num bairro de realojamento, criou graves pro-
blemas a um café/ restaurante, a um talho, a uma loja de congelado e a uma mercearia.
Um lojista (café) dizia que o supermercado “vendia as cervejas a metade do seu preço de
custo! E que os clientes preferiam ir lá comprar e bebiam na rua”.
3.3.2. Pressão dos produtos substitutos
Atendendo ao contexto, interpreta-se o conceito de produtos substitutos como produtos,
conceitos comerciais ou de serviços que, não pertencendo à mesma classe, família ou
categoria, concorrem na captação dos recursos disponíveis dos clientes. A título de exem-
plo, pode imaginar-se o conceito “loja 300” (killer price) contra o conceito minimercado.
A micro-dimensão dos negócios torna este factor:
Muito importante, quando se trata de um negócio de proximidade, tradicional, já
que será mais sensível às variações do mercado e com menores possibilidades de
resposta (diversificação, inovação, etc.);
Não relevante quando compete em mercados mais amplos e diversificados e
quando a quota de mercado não é significativa (por exemplo <0,1%).
Um exemplo disto é a competição entre o comércio ambulante e as lojas de retalho de
produtos asiáticos de baixo custo. O sortido destas lojas varia entre roupa, detergentes,
decoração para a casa e brinquedos. Muitos clientes que compravam nas feiras come-
çaram a comprar igualmente nestas lojas reduzindo as vendas dos feirantes. O comércio
ambulante, por sua vez, na última década, teve limitações ao nível do acesso a fornecedo-
res industriais onde conseguiam comprar a baixo custo. Esta conjugação cria problemas
ao comércio ambulante, estando neste momento em fase de reestruturação e por isso
>
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Partilhando
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assiste-se a uma substituição dos fornecedores passando o abastecimento a ser feito em
superfícies de revenda pertencentes a imigrantes asiáticos ou na vizinha Espanha.
No entanto, mesmo assim, o facto de estas lojas estarem na malha urbana, logo mais
acessíveis, com horários alargados e terem um sortido de produtos muito variado coloca-
as em vantagem.
Na óptica do consumidor e em particular em contextos de exclusão, estes novos concor-
rentes são benéficos para a economia local.
3.3.3. Rivalidade entre os concorrentes existentes
Regra geral, a concorrência é benéfica, já que pressiona as empresas a procurarem ga-
nhos de eficácia e novas vantagens, transferindo valor para os seus clientes, e é um
mecanismo natural de renovação das empresas. Num contexto social e económico frágil,
o problema da rivalidade no mercado local pode ser muito prejudicial para o conjunto dos
rivais e isto porque, estamos na presença de mercados:
Com Elevada sensibilidade (influência) ao preço e a alguns tipos de serviços
que elevam os custos, como o pagamento em prestações;
Insensíveis (não influenciáveis) a outras variáveis como a qualidade, cer-
tificação, brand , etc. que seriam indutores de diferenciação e de prémios mais
elevados.
As tensões competitivas centram-se, assim, na variável preço, afectando dramaticamente
as margens do negócio e a viabilidade do negócio. No contexto económico local, a rivali-
dade gera perda de rentabilidade de todos os rivais ou, em alguns casos, transferências
mais fortes de clientes, podem originar a falência de negócios.
É essencial avaliar a concorrência local pois pode ser um factor de “empobrecimento”,
sendo adequado transferir o negócio, sempre que possível, para o mercado mais alargado
onde baixos custos de operação e elevadas especializações podem constituir vantagens
competitivas.
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Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
Quando não for possível, é essencial estimular a concertação dos negócios, por exemplo
através da diversificação de produtos, conjugação de horários e/ou revenda mútua de
produtos e serviços.
Estes movimentos, rega geral, são movimentos desesperados que geram prejuízos e não
melhoram a situação inicial.
Os concorrentes nestes contextos devem cooperar e ser incentivados a cooperar de forma
aberta, para que no seu conjunto diversifiquem a oferta aos clientes.
As tendências ao nível mundial apontam para a cooperação, ou para coopetição (coo-
perar para competir) Em Portugal, culturalmente não se encara a cooperação como uma
ferramenta de trabalho do negócio, provavelmente porque os promotores não estão fo-
calizados nos negócios, mas nos seus interesses pessoais, que muitas vezes não são
coincidentes (voltaremos a este assunto no tema flexibilidade).
3.3.4. Poder negocial dos clientes
O poder negocial dos clientes pode ser criado de forma artificial (organização de com-
pradores), ou natural (dimensão do cliente). O poder negocial dos clientes deriva,
sobretudo, de dois factores:
Dimensão média de cada cliente, face ao volume de negócio da empresa;
Estrutura relativa do mercado (relação da dimensão da oferta e da procura), por exem-
plo, muitos clientes não concertados vs pouca oferta muito concentrada.
A concentração da procura (por exemplo, cooperativas de consumo) e/ou a sua redu-
zida dispersão (clientes com valor elevado) pode elevar o poder negocial dos clientes,
sendo necessário reduzir custos ou desenvolver outros serviços alternativos.
Naturalmente que clientes com um forte poder negocial, impõem as suas condições de
preço e de serviço (entregas, crédito, etc) pressionando as empresas a reduzir os seus
ganhos.
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Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
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Nas áreas de intervenção do Programa, apesar de os clientes não terem uma posição
concertada face a um dado negócio para o pressionarem, essa pressão de facto acontece.
A este fenómeno chamamos poder negocial estrutural.
Este fenómeno acontece quando a generalidade dos clientes, têm recursos financeiros
escassos, ou mesmo negativos. Neste caso as famílias reduzem as suas compras a bens
essenciais, de baixo preço e a crédito não estando por isso em análise outras variáveis
como a qualidade.
No caso em que estes negócios não abrangem outros segmentos da população o seu
público é composto exclusivamente por clientes com um perfil socio-económico deficiente
em termos de poder de compra sem que haja espaço para uma maior flexibilidade, são
ambientes do tipo “cama de pedra”.
É esta “cama de pedra” que origina a pressão sobre os negócios, como se os clientes
estivessem concertados.
Ora, para se vender a crédito sem juros, produtos de baixo custo e com baixas margens
e ainda assim obter lucro, é necessária uma escala, um rigor e um nível de investimento
que não é acessível a estes negócios.
São portanto benéficas, nesta perspectiva, as experiências de realojamento integrado
(não isolado) já que permitem mais facilmente a diversificação de clientes. Este é um dos
motivos pelos quais se aconselha os potenciais empreendedores a procurarem localizar
os seus negócios fora dos bairros de realojamento.
As entidades por vezes têm uma visão pouco pragmática e incentivam os potenciais em-
preendedores a criar negócios locais, oferecendo por vezes rendas mais baixas, para pro-
mover o “comércio local”. Essas ofertas são sustentáveis se existir um plano de interven-
ção territorial (segurança, iluminação, sortido da oferta, animação, transportes, etc) que
ajude a promover o tecido económico local, caso contrário podem revelar-se ineficazes
face aos objectivos iniciais não sendo possível criar coesão económica na área de imple-
mentação da medida de incentivo ao comércio local.
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Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
3.3.5. Poder negocial dos fornecedores
O poder negocial dos fornecedores varia em função da dimensão e concentração entre a
oferta e a procura.
O baixo poder de compra das empresas e empresários e a sua não concentração (estrutu-
ra), faz com que, tendencialmente, a dimensão das suas compras seja reduzida, originan-
do condições de pagamento, preço e quantidade mais desfavoráveis, com impacte directo
nos custos e nas margens do negócio.
Constituindo uma ameaça, poderá ser no entanto, uma oportunidade se os compradores
cooperarem entre si, e/ou se tiverem acesso a fontes de financiamento mais adequadas
para organizar as sua compras com maior eficiência económica, aumentando o seu poder
negocial com os fornecedores.
Uma cooperativa de carácter social pretendia criar um negócio, que consistia em montar
uma pequena unidade industrial para fabrico de malas, cujo design e distribuição era
detido por uma empresa privada. Ou seja a empresa privada seria o fornecedor mais
importante e detinha também a distribuição (escoamento dos produtos).
O negócio não se concretizou porque a cooperativa reflectiu sobre o seu posicionamento
e constatou que o poder negocial do seu fornecedor era absoluto, ou seja ele poderia a
qualquer momento impor preços e prazos desvantajosos para a cooperativa social, ou
poderia mudar de fabricante e a produção pararia, o que introduz variáveis de insustenta-
bilidade por via da forte dependência.
3.3.6. Conclusões
A aplicação do “Modelo das Cinco Forças” de Porter ao contexto social é muito útil porque
colabora para o processo de decisão sobre a emergência e melhoramento de negócios,
permitindo antecipar problemas e potenciar o êxito dos negócios.
Partilhando
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Da aplicação deste modelo, e no geral, podemos concluir que o desenvolvimento de negó-
cios em contextos de exclusão deve ser consciente e adequado, já que o mercado imedia-
to restringe as possibilidades de êxito do negócio (clientes com fraco poder de compra).
A concorrência nestes contextos também pode ser um factor de empobrecimento em vez
de geração de riqueza.
Em alternativa, a criação de planos territoriais de desenvolvimento económico, em que
se mobilizam recursos de forma integrada, torna-se numa via de desenvolvimento. Por
vezes, ao planos urbanísticos aprovados em sede de autarquia disponibilizam áreas para
comércio a preços competitivos, o que à luz de um plano integrado de desenvolvimento
económico pode ser uma mais-valia territorial. Contudo, por vezes não são criadas as di-
nâmicas necessárias para a promoção e sustentabilidade dos novos espaços comerciais.
Quando tal se verifica, os negócios tornam-se inviáveis por ausência de massa crítica de
suporte à actividade.
Num dos territórios de intervenção, um café encerrou a sua actividade, poucos meses
depois de abrir, por motivos de segurança. Posteriormente, o café foi reaberto por uma
pessoa oriunda da etnia minoritária no bairro, viabilizando desta forma a actividade.
Nos casos em que as autarquias ou outras entidades públicas promovem planos de inves-
timento, não é da sua responsabilidade a viabilidade do negócio instalado. Todavia, se o
investimento feito tinha como objectivo dotar uma área vulnerável com vista à sua inser-
ção na malha envolvente, é da responsabilidade do promotor público o acompanhamento
até à consolidação dos negócios atraídos para o local.
Por último, o facto de os negócios se localizarem maioritariamente fora dos territórios de
exclusão aumenta as probabilidades de sucesso e permite a entrada de fluxos financeiros
nas comunidades.
Partilhando
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3.4. Esquema-resumo – “Análise Estratégica”
Qual a estratégia adequada para a análise e desenvolvimento de projectos de
criação de negócios em contextos de exclusão social/económica?
Estratégia integrada que conjuga
as várias envolventes e cruza com o risco do negócio
Localização Vantagens
Competitivas
Modelo das
“Cinco Forças”
tu tu
Mercado local
Mercado aberto/ protegido
Mercado aberto/ regional
Potencial de
Novas Entradas
Pressão de
Produtos
Substitutos
Rivalidade
entre os
Concorrentes
Actuais
Poder Negocial
dos Cientes
Poder
Negocial dos
Fornecedores
COMPETÊNCIAS
EM EMPREENDEDORISMO
4
34
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Palavras-chave:
Ciclo de vida das empresas
Perfil do/a empresário/a
Modelo de competências
Motivações
Competências
Conhecimentos
Orientação
Flexibilidade
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35
Neste capítulo é analisado “o condutor do negócio” sendo que o negócio é o veículo.
A filosofia de intervenção do PCN (Programa de Criação de Negócios) é centrada na pes-
soa e não no negócio, já que se julga que o condutor do negócio é determinante para o
êxito do mesmo.
Esta evidência acarreta vários recursos como o tempo de desenvolvimento do processo,
os recursos humanos envolvidos como psicólogos e técnicos de serviço social e destes
dois recursos decorre o terceiro, os custos de implementação de um programa centrado
na pessoa empreendedora.
É esse facto que justifica que na generalidade do mercado, o empreendedorismo esteja
apenas associado à elaboração de Business Plans, ou seja a conhecimentos de gestão,
esperando-se com isso criar empreendedores. Mas na verdade, conhecimentos de ges-
tão, por si só, não criam empreendedores.
O empreendedorismo é fundamentalmente um processo cultural e não económico, deven-
do continuar a existir um forte investimento na sua promoção, focado nas características
da pessoa e não exclusivamente nas suas competências de gestão, de forma a tornar
possível atingir resultados evidentes.
É necessário ainda, desenvolver o espírito empreendedor para a criação do negócio, tendo
em atenção as fases subsequentes do negócio (onde as características necessárias pode-
rão não corresponder, nesta fase, às mesmas que serão necessárias na fase da criação).
De facto, as características empreendedoras, essenciais para a fase de startup de um ne-
gócio, são as mesmas características que depois não permitem que o negócio se desen-
volva se não houver a adequada aquisição, mobilização e desenvolvimento de competên-
cias durante a primeira fase que suportem as necessidades das fases seguintes. Assim, é
importante compreender-se primeiro o ciclo de vida de uma empresa, e só depois estudar
o perfil do empreendedor.
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4.1. Ciclo de Vida das Empresas
Todas as empresas começam por uma ideia que depois é concretizada num negócio e
que passa por várias fases de evolução: start-up, crescimento, maturidade, declínio e
diversificação.
Ideia . Fase 0 Startup Crescimento Maturidade Declínio Diversificação
||||||
Fase em
que surge
a ideia de
negócio mas
ainda não se
avançou para
o plano da
acção
(ver ponto
seguinte)
Fase em que
se decide
avançar
com a ideia,
através da
criação do
Business
Plan (BP), até
ao momento
da sua
abertura.
Fase em que
no negócio,
depois
de estar
instalado e
operacional,
faz-se um
esforço para
aumentar as
suas vendas,
através
da sua
promoção.
Fase em que
no negócio
estabiliza
as venda e
entra em
“velocidade
de cruzeiro”.
Fase em que
o negócio
esgota o seu
conceito e
entra em
perda, seja
pela redução
de margens
ou de
vendas.
Momento
em que se
introduzem
modificações
significativas
no negócio.
Fases
de evolução
das empresas
Tempo
Diversificação
Declínio
Maturidade
Crescimento
Start-upIdeia
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As empresas possuem vários estádios no seu ciclo de vida e, de acordo com a fase onde
se encontram, serão necessários maiores ou menores esforços nas diferentes áreas (fi-
nanceira, gestão, recursos humanos, marketing). Assim, às várias fases da empresa cor-
respondem necessidades de gestão concretas.
As diferentes fases destacam-se mais quando se fala de micro-negócios. De facto, num
negócio de maior dimensão formam-se estruturas específicas para desenvolver os vários
sectores da empresa, como a área financeira, recursos humanos, comerciais, inovação, etc.
Esta facto permite, potencialmente, ao/à empreendedor/a delegar tarefas, para as quais
não tem competências específicas, características ou motivação, e por esta via, adaptar
a empresa aos seus vários ciclos.
Num micro-negócio, esta possibilidade não existe, sendo o/a empreendedor/a que, mui-
tas vezes, com uma forte componente técnica (saber fazer) despoleta o negócio. Depois
de criar o negócio, o empreendedor tem de adquirir competências para gerir os seus
colaboradores e os seus clientes (empregados, clientes, fornecedores, etc), planear e exe-
cutar o plano de tesouraria, fazer a promoção e numa fase posterior desenvolver o seu
plano de sustentabilidade e expansão.
Podemos com isto dizer que estamos na presença, de um super gestor, sendo estes por
si só, difíceis de encontrar, nestes contextos torna-se ainda mais complexo fruto de um
baixo capital humano (medido em formação, treino e experiência).
A fase de criação de um negócio é estimulante para muito/as empreendedores/as, pois
nesta fase, estão a criar, a mudar o seu mundo e dos outros. Nesta fase, os empreendedo-
res/as, têm novas perspectivas, investem dinheiro na aquisição de bens necessários tais
como máquinas e utensílios inerentes à sua actividade, não sendo ainda confrontados
com a realidade do mercado. Para executar essas tarefas exigisse-se criatividade, inicia-
tiva, organização (de recursos) etc.
Já na fase de crescimento, exige-se a capacidade de lidar com os clientes e fidelizá-los,
de organizar promoções, vigiar a procura dos clientes (o que compram e o que não com-
pram) e analisar quais os produtos e/ou serviços que dão mais margens.
38
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Para os/as empreendedores que se tornaram empresários/as, com reduzidos níveis de
formação e muitas vezes com elevados níveis de iliteracia, a fase de crescimento da em-
presa pode tornar-se como uma tarefa difícil de concretizar, pois a maioria desempenhou
durante a sua vida profissional, somente tarefas técnicas e repetitivas, não tendo tido
oportunidade de desenvolver outras competências.
Um casal desistiu do seu negócio, uma casa de flores, um mês após a sua abertura. Negó-
cio este que procuraram abrir ao longo de 5 anos. Apesar de estar prevista uma segunda
linha de trabalho (venda de flores ao domicílio), a ausência de clientes na loja, associado
à dificuldade em desempenhar outras tarefas para além da venda de flores, fez com que
desistissem do negócio.
Os seu sonhos (projecções), a sua auto-confiança e persistência, típicas de um/a empre-
endedor/a, desapareceram com a abertura do negócio.
Outro empreendedor, está com sérias dificuldades em gerir o fluxo de caixa e em cumprir
o plano traçado por ele. Este cliente, sapateiro desde os 12 anos (agora com cerca de 40)
é exímio na sua profissão, considerando todas as outras tarefas (reunir facturas, organizar
os recibos, etc) de suporte ao negócio menos atractivas, para as quais tem menos ape-
tência. Também ele tem todas as características de um/a empreendedor/a e neste caso,
a sua falta de motivação para tratar os assuntos financeiros pode vir a ser a causa do seu
insucesso.
A partir desta realidade desenvolveu-se o perfil do/a empreendedor/a onde procuramos
minorar este tipo de problemas.
Assim, para a análise do/a empresário/a foi necessário identificar uma série de caracte-
rísticas que condicionam o sucesso dos indivíduos envolvidos em iniciativas de criação
de negócios, resultando num modelo de competências descrito de seguida, que tem em
conta o ciclo de vida acima descrito.
Partilhando
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4.2. O Modelo de Competências
O modelo de competências proporciona uma estrutura consistente e coerente para a ava-
liação das características dos empreendedores, permitindo:
Avaliar o potencial de sucesso relativamente a uma dada iniciativa empresarial;
Detectar necessidades de capacitação e formação que permitam o desenvolvimen-
to de competências consideradas chave ao processo empreendedor;
Desenvolver periodicamente um Balanço de Competências, ou seja, acompanhar
e avaliar a evolução das competências dos indivíduos ao longo das várias fases
do processo de criação de iniciativas empresariais, de forma a avaliar a sua evo-
lução;
Avaliar a capacidade de aprendizagem do indivíduo ao longo do processo, dado
que é um factor determinante no sucesso de qualquer iniciativa empresarial.
“As competências são motivos, traços, atitudes, valores, conhecimentos ou ca-
pacidades, descritos de forma comportamental, que estão associados a desem-
penhos superiores numa dada função” (Boyatzis, 1982).
O que são as competências?
Motivos – forças que impelem para a acção
Traços de personalidade - predisposição para agir de forma determinada
Atitudes e valores – formas de pensar e sentir que orientam o comportamento (ex.
gostar vs. não gostar; valorizar vs. não valorizar)
Know-how – conhecimentos técnicos (menos diferenciador do desempenho)
Capacidades cognitivas – raciocínio (dedutivo ou indutivo)
1.
2.
3.
4.
>
>
>
>
>
40
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
As competências incluem:
Intenção uComportamento uResultados
Quais as vantagens de considerar as competências no trabalho com empreendedores/as?
Predizem o futuro desempenho
São directamente observáveis
São directamente mensuráveis
Podem ser desenvolvidas
No âmbito do Processo de Criação de Negócios procura-se avaliar e desenvolver as com-
petências empreendedoras com a finalidade de apoiar potenciais empreendedores/as a
criarem e desenvolverem o seu próprio negócio.
O Modelo global, adaptado de Dubois, Rothwell (2004), integra as três variáveis na cons-
trução de um perfil empreendedor, tais como as motivações, o comportamento, os conhe-
cimentos e acrescenta a orientação do negócio.
>
>
>
>
Orientação
Conhecimentos
Comportamentos
Motivações
Adaptado de Dubois, Rothwell 2004
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
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4.2.1. Motivações
As motivações estão num primeiro nível e são a base da pirâmide e derivam do inte-
resse da pessoa para empreender, em grande medida, relacionado com a necessidade de
realização pessoal.
Para o público-alvo em causa, a satisfação de necessidades básicas acaba por ser um
factor motivacional preponderante. De facto, existem muitos casos de “empreendedo-
rismo forçado”, pessoas que por razões económicas precárias e situações profissionais
destabilizadoras vêem-se “obrigadas” a criar negócios/actividades formais ou informais
dentro das suas competências técnicas/profissionais.
Não obstante importa averiguar quais as principais motivações do/a empreendedor/a
para empreender e compreender a situação da pessoa e do seu contexto familiar de modo
a avançar o processo de criação de negócios de forma coerente.
4.2.2. Comportamentos
Os comportamentos empreendedores são as principais “ferramentas” que cada pes-
soa utiliza no contexto real. As competências traduzem comportamentos, conhecimentos,
atitudes que a pessoa utiliza para desenvolver uma dada actividade com sucesso. Con-
sidera-se um comportamento competente, aquele que se transforma na acção adequada
tendo como resultado um objectivo específico.
O empreendedorismo entende-se fundamentalmente, como a capacidade e o desejo de
agir. Trata-se de um agir consciente, determinado e voluntário, tendente a obter uma mu-
dança. Nesse sentido empreender pode caracterizar-se por uma atitude dinâmica perante
a realidade, em que face a determinadas condições internas ou externas, se prospectivam
respostas alternativas à realidade.
A intervenção do Programa K’CIDADE valoriza a capacitação das pessoas e o desenvolvi-
mento do espírito empreendedor na comunidade e neste sentido, as competências-chave
Realização pessoal
Necessidades
básicas
Competências chave
para empreender
com sucesso
> Auto-confiança
> Iniciativa
> Resistência à
frustração
> Planeamento/
organização
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para empreender num negócio com sucesso são competências que devem ser detectadas
e desenvolvidas durante o processo. Este conjunto de quatro competências não incorpora
a totalidade das competências ideais, mas engloba as que se consideram estar na base
do comportamento empreendedor nos contextos em causa.
É adequado trabalhar
no desenvolvimento de
muitas competências?
É possível? Com que
custos? E quais os
resultados?
Como relacionar os
diferentes estádios da
empresa com o perfil
do/a empreendedor/a?
O perfil desejável de
um sapateiro, num
bairro de realojamento
deve ser
igual ao de uma jovem
cientista?
Ao colocarem-se estas questões surge como evidência a necessidade de simplificar e
adequar os instrumentos de análise de gestão à realidade do quotidiana. Por conseguin-
te, o modelo de competências foi estruturado mediante a prática de terreno e o seu le-
vantamento é feito ao longo do programa através da utilização de várias metodologias
(entrevistas, observação). Estas metodologias permitem recolher informação, constatar a
existência de comportamentos que evidenciem o desenvolvimento da competência ou a
sua ausência. O objectivo longitudinal é o seu desenvolvimento contínuo no decorrer do
processo de criação de negócios.
Carta de Criação de Negócios para a Inclusão – “Aulas de Condução” / Suporte de Gestão do Programa de Criação de Negócios em Territórios de Exclusão
43
1. Resumo do modelo de competências desenvolvido no âmbito do Programa
K’CIDADE
a) Competências-chave para empreender e gerir um pequeno negócio
Auto-confiança +Iniciativa +Planeamento/
Organização +Resistência à
frustração
Auto-confiança
Demonstrar uma
imagem positiva de
si próprio e das suas
capacidades. Confia na
sua auto-crítica e na
sua capacidade para
resolver as dificuldades.
Tem capacidade para
assumir riscos de
forma mais ou menos
calculada.
+Iniciativa
Avaliar, seleccionar
e actuar com vários
métodos e estratégias
para resolver
problemas e atingir
objectivos, antes de lhe
perguntarem ou pedirem
para o fazer. Actuar
de forma proactiva,
em vez de esperar,
passivamente, por
ordens ou instruções.
+Planeamento/
Organização
Estabelecer planos de
acção para si próprio
ou para os outros, de
forma a assegurar
o cumprimento de
objectivos específicos.
Determinar prioridades,
fazer a alocação eficaz
do tempo e dos recursos
e controlar o seu
cumprimento.
+Resistência à
frustração
Capacidade para manter
um comportamento
equilibrado bem como a
sua auto-estima, quando
confrontado com a
oposição dos outros ou
quando as coisas não
correm de acordo com
as suas expectativas.
b) Competências básicas para gerir um pequeno negócio com sucesso
Comerciais +Flexibilidade
c) Competências técnicas/profissionais
+Inventário de competências
Domínio de uma área do saber ou saber-fazer +
+Níveis de desenvolvimento
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d) Motivação para o Sucesso
Hierarquia de motivações
Nota: No Manual Operacional poderá percorrer o processo de levantamento de compe-
tências de forma detalhada.
4.2.3. Conhecimentos
Os conhecimentos traduzem-se em competências técnicas/profissionais que podem ser
utilizadas numa iniciativa empreendedora.
No âmbito do Programa de Criação de Negócios do K’CIDADE, o desenvolvimento de com-
petências técnicas/profissionais não é realizado, pressupondo que o/a empreendedor/a
já possua domínio e autonomia numa dada área, o que não invalida o encaminhamento
para áreas de conhecimento complementares.
Existem casos em que os/as empreendedores/as testam e aprofundam os conhecimentos
no âmbito do saber-fazer durante o processo, servindo como forma de aferição do seu
desenvolvimento e autonomia.
4.2.4. Orientação
Crê-se que a natureza e tipo de abordagem de gestão ao negócio está relacionada com
a forma como a pessoa vive/pensa a sua função produtiva. No caso vertente, podem-se
identificar três tipos de orientações:
Focalização no produtor ou no modo de vida do mesmo
Focalização no produto ou na produção do mesmo
Focalização no mercado/cliente ou na gestão do negócio
1.
2.
3.
Competências
Técnico/
Profissionais
> Domínio de uma
Área do Saber
ou Saber-Fazer
> Especialização
... Para o Produtor/
Modo de vida
... Para o Produto/
Produção
... Para o mercado/
Cliente/ Gestão
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1. Focalização no produtor ou no modo de vida do mesmo
A orientação para o modo de vida é caracterizada pela preocupação no desenvolvimento
de uma determinada actividade. No âmbito dos projectos económicos em contexto de
exclusão em que as iniciativas de negócio são na sua maioria individuais ou familiares,
esta competência prende-se com o facto dos indivíduos promotores de negócio serem
“especialistas” numa dada área do saber fazer (ex.: artistas, artífices, etc.) ou terem de-
terminadas características culturais em que o conceito de trabalho tem essencialmente a
ver com um modo de viver particular (ex.: população cigana).
No geral referem-se a pessoas que dominam uma determinada técnica ou meio de pro-
dução, que se confunde com a própria pessoa e com a sua forma de estar na vida e que
procuram exercer essa actividade, independentemente do meio exterior.
Nestes casos a decisão de empreender está sobretudo relacionada com a utilização de
uma especialização ou modo de vida, pelo que tenderão a criar pequenos negócios de
subsistência baseados apenas no seu saber.
Em termos de criação ou gestão de um negócio, a flexibilidade destas pessoas é baixa,
uma vez que estão muito centradas em si próprias e pouco predispostas a adaptar a sua
forma de estar, em função das necessidades do negócio. Na generalidade estes empre-
endedores podem ser positivos e proactivos, mas são pouco ou mesmo nada focados e
organizados.
Poder-se-ia falar de alguns agricultores, artífices, mas o caso mais recente com o qual se
teve contacto foi com um grupo de feirantes.
Numa determinada situação convidou-se uma associação de feirantes a ocupar um mer-
cado coberto numa localidade, a título permanente.
Para surpresa preferiram ocupar o perímetro exterior ao mercado, a céu aberto, apesar
de piores condições e de só estar aberto alguns dias por semana. Recusaram a ideia de
Modo de Vida
Partilhando
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estarem “fechados” e “imóveis”, não porque fosse menos rentável mas porque essa não
é a forma como trabalham.
Neste caso, a sua capacidade de comerciar está associada a uma forma de vida na medi-
da em que condiciona a sua intervenção no mercado.
2. Focalização no produto ou na produção do mesmo
A orientação para o produto é caracterizada pela preocupação de ter um produto/serviço
com determinadas características que lhe permita competir com os restantes concorren-
tes. Esta competência está presente em pessoas especializadas em áreas específicas
do fazer e com capacidade para inovar ou introduzir características distintivas. A sua
presença implica capacidade para observar e analisar o mercado em termos dos produtos
similares, localizações de venda, formas de comercialização, etc.
No geral, são pessoas com um determinado grau de especialização, capazes de desen-
volver uma actividade produtiva. Assinala-se uma forte ligação ao seu produto e, por esta
via, uma auto-imagem positiva das suas capacidades pessoais, que já representa uma
forma de aumentar o rendimento e não um modo de vida.
Este tipo de empreendedores está focado nas vantagens competitivas do seu produto/
serviço em relação à concorrência e não os clientes, uma vez que a concorrência funciona
como a alavanca do negócio. Estas pessoas tendem a ser positivas, focadas e proactivas,
mas têm dificuldade em organizarem-se.
Numa das experiências de terreno (2005), uma senhora que fazia salgados, teceu fortes
críticas em relação ao pedido de um cliente, porque este queria os salgados já fritos e não
congelados, apesar de garantir que pagava mais e queria ainda um tamanho maior...
O enfoque desta empreendedora está no produto que habitualmente comercializa existin-
do uma reduzida flexibilidade na gestão do negócio.
Produto
Partilhando
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3. Focalização no cliente/mercado ou na gestão do negócio
A orientação para o cliente é caracterizada pela preocupação de ter um produto/serviço
que vá ao encontro das expectativas e necessidades dos clientes de forma a atrair e fide-
lizar os mesmos. Para tal é feita uma gestão organizada da actividade para dar resposta
a esse objectivo.
Esta competência está presente em pesosas que podendo não ser especialistas numa
dada área do saber, procuram activamente oportunidades de negócio baseadas nas ne-
cessidades que detectam nos clientes. Podem ter maiores ou menores conhecimentos so-
bre a actividade, mas encaram essa actividade como um meio para realizar um objectivo,
seja o lucro, a autonomia ou o estatuto…
Esta competência implica a capacidade de observação, pesquisa e análise sistemáticas
das necessidades dos clientes, detectando áreas de oportunidade e/ou formas de me-
lhorar o produto/serviço. Estes empreendedores são habitualmente gestores positivos,
focados, organizados e proactivos.
Um empreendedor procura construir um negócio de lavagem manual de automóveis, por-
que considera não existir oferta na sua região, sendo isso apreciado pelos potenciais
clientes.
Pretende montar o negócio contratando pessoas para realizar as tarefas de produção.
Trata-se de um comportamento capitalista moderno que privilegia alguma especialização
técnica e divisão de tarefas.
4. Condutor/a do Negócio e a sua Flexibilidade
O que tende a distinguir os três tipos de condutores de negócio (modo de vida, produção e
gestão), está relacionado com o nível de desenvolvimento da sua flexibilidade. É impor-
Cliente
Partilhando
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tante analisar o nível de flexibilidade do/a empreendedor/a para determinar a capacidade
de adaptação do/a mesmo/a à realidade do mercado.
A flexibilidade é entendida como a capacidade para mudar o estilo ou método de aborda-
gem quando é necessário, para atingir um objectivo e ajustá-lo consoante a necessidade.
Esta capacidade pode ser mais ou menos desenvolvida, e pode ser desencadeada de
forma reactiva quando o indivíduo é confrontado com a necessidade de mudar, ou pro-
activa quando o indivíduo procura activamente “sinais” que confirmem, ou não, se a sua
abordagem é adequada.
A capacidade de adaptação de um/a gestor/a à realidade do mercado é uma fonte de
valor, na medida em que pode descobrir novas formas de satisfazer necessidades, incre-
mentando vendas ou lucros, mas também é uma fonte de minimização de perdas, já que
terá menores custos de aprendizagem pelo efeito de não resistir à mudança, permitindo
mudar ou fechar um negócio mais depressa em resposta às condições impostas pelo
mercado.
No âmbito de negócios provenientes de contextos de exclusão a flexibilidade
pode, por um lado, estar marcada por acontecimentos negativos passados e,
pelo outro lado, pode estar marcada pela capacidade em ultrapassar os mes-
mos. Importa aferir qual é a “marca” predominante no/a empreendedor/a.
Flexibilidade
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4.3. Esquema-resumo – “Perfil do empreendedor ”
Ciclo de evolução
das empresas tu Perfil do/a Empresário/a
Modelo de competências
que cruza as seguintes características do “condutor do negócios”...
Motivação para o
Sucesso
Competências
chave para
Empreender com
Sucesso
Competências
Técnicas/
Profissionais
Orientação do
Negócio
| | | |
Realização
pessoal
Necessidades
básicas