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Benedikt Lutz (Hrsg.)
Wissen nimmt Gestalt an
Edition Donau-Universität Krems
Department für Wissens- und Kommunikationsmanagement
Beiträge zu den
Kremser Wissensmanagement-Tagen 2013
Benedikt Lutz (Hrsg.)
Wissen nimmt Gestalt an
Beiträge zu den
Kremser Wissensmanagement-Tagen 2013
Edition Donau-Universität Krems, 2014
Herausgeber: Edition Donau-Universität Krems
Donau-Universität Krems, 2014
Dr.-Karl-Dorrek-Straße 30
A-3500 Krems
www.donau-uni.ac.at
ISBN: 978-3-902505-55-2
Umschlaggestaltung: Florian Halm
Die Inhalte sind lizensiert unter einer Creative Commons-Lizenz:
Namensnennung-NichtKommerziell-KeineBearbeitung 3.0 Österreich
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/at/
Mit freundlicher Unterstützung von:
Inhaltsverzeichnis
Benedikt Lutz:
Vorwort des Herausgebers ...................................................................... 3
Oliver Lehnert:
Vorwort des Mitveranstalters .................................................................. 11
Martin J. Eppler, Sebastian Kernbach:
Welche Gestalt für Wissen? .................................................................... 13
Daniel Fallmann:
Information ist (Daten-)Gold für jedes Unternehmen ................................. 27
Thomas Greiner:
Einführung einer Wissensmanagementplattform ....................................... 33
Ulf Hausmann, Tabea Scheel:
Wissensbarrieren mindern ..................................................................... 41
Mike Heininger, Simone Fankhauser, Robert Breyner:
Strukturierter Wissenstransfer beim Erwerb von externem Know-how ......... 55
Gerald Hofer, Carsten Tesch:
Kultursprache Storytelling in Change-Prozessen ....................................... 67
Benedikt Lutz:
Sprechen Sie Globalesisch? .................................................................... 75
Lisa Mandl:
Wissensmanagement im Finanzressort .................................................... 85
Manuel Nagl:
Die Macht der Geschichten ..................................................................... 97
Kristina Pelikan:
Verständlichkeit von Wissenskommunikation im interkulturellen Kontext ... 107
Sebastian Peneder:
Projektorientiertes Wissensmanagement 2.0 .......................................... 117
Elisabeth Petracs:
PM2gether – Wissensmanagement im Rahmen des Projektmanagements
bei A1 ............................................................................................... 129
Werner Schachner, Alexander Stumpfegger:
Wissensbereitstellung aus großen Datenmengen .................................... 139
Harald Schenda:
Wie können Firmen die Schreibkompetenz ihrer Techniker verbessern? ..... 147
Markus Schichtel:
Ein neues innovatives Konzept zur Gestaltung von Vorlesungsskripten als
PowerPoint-Folien ............................................................................... 155
Christiana Scholz:
Betriebliche Kompetenzentwicklung ...................................................... 165
Christian Taudt:
Wissenstransfer bei Verrentung von Mitarbeitern sicherstellen.................. 173
Elke Theobald, Anja Späte:
Marketing Intelligence – Wissensmanagement im Marketing .................... 185
Stefan Vogel:
Mini-Bildschirm versus Verständlichkeit ................................................. 195
Michael Zeiller, Bettina Schauer, Doris Riedl:
Wikis im unternehmensinternen Wissensmanagement ............................. 203
Lukas Zenk, Michael Smuc, Florian Windhager:
Beyond the Name Tag ......................................................................... 215
Über die Autoren ................................................................................ 227
Vorwort des Herausgebers
Ende April 2013 fanden an der Donau-Universität Krems zum zweiten Mal die
Wissensmanagement-Tage statt, eine Konferenz für Angewandtes Wissens-
management, die wir in Kooperation mit Oliver Lehnert, dem Herausgeber des
Magazins wissensmanagement veranstalten. Sie ist die österreichische
Schwesterveranstaltung der bereits traditionsreichen Stuttgarter Wissensma-
nagement-Tage auf universitärem Boden. Die zweite Tagung mit mehr als 150
Teilnehmern war wieder ein voller Erfolg und wir sind derzeit schon intensiv
mit der Planung für 2014 beschäftigt.
Die Konferenz 2013 stand unter dem Leitthema Wissen nimmt Gestalt an.
Dieses Thema und die Konferenz generell waren offenbar so attraktiv, dass
wir ein neues Format für Kurz-Präsentationen im Rahmen eines World Cafés
einführten, um viele gute Einreichungen nicht ablehnen zu müssen. Dieses
Format für offenen inhaltlichen und sozialen Austausch kam gut an, und wir
möchten es in den nächsten Konferenzen weiterentwickeln. Insgesamt hatten
wir diesmal über 40 Beiträge in Form von Vorträgen, Workshops und Kurzprä-
sentationen. Im hier vorliegenden Sammelband finden Sie 21 Artikel der Vor-
tragenden – herzlichen Dank allen Autorinnen und Autoren, die diesem Aufruf
gefolgt sind und eine überarbeitete schriftliche Fassung ihres Beitrags geliefert
haben!
Eine derartige Kooperation zwischen Theorie und Praxis, zwischen angewand-
ter Forschung, Consulting und konkreten Bedürfnissen und Erfahrungen von
Unternehmen ist eine herausfordernde Aufgabe, doch sie ist für alle Seiten
bereichernd. Gerade im Wissensmanagement ist die differenzierte Reflexion
über das eigene Tun die Voraussetzung dafür, nachhaltige Verbesserungen im
komplexen Zusammenspiel von Mensch, Organisation und Technik umzuset-
zen. In der wissenschaftstheoretischen Diskussion spricht man in diesem Zu-
sammenhang von Transdiziplinarität: Für die Lösung komplexer Probleme ist
nicht nur die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Wis-
senschaftsdisziplinen wichtig (im Wissensmanagement etwa Betriebswirt-
schaft, Informatik und weitere sozialwissenschaftliche Disziplinen). Zusätzlich
geht es auch um die Berücksichtigung berufspraktischer Perspektiven und die
Einbeziehung der Betroffenen selbst. Eine besondere Rolle dabei spielt die
verständliche Wissenskommunikation zwischen allen Beteiligten. Dies betrifft
4 Benedikt Lutz
gerade auch den Austausch zwischen den Experten unterschiedlicher Diszipli-
nen und Berufspraktikern auf derartigen Konferenzen.
Die gelingende Wissenskommunikation auf Konferenzen ist ein wichtiges An-
liegen von Teilnehmern und Veranstaltern, ist sie doch die wesentliche Moti-
vation zur Teilnahme. Sie wird üblicherweise durch geeignete Rahmenbedin-
gungen für die inhaltlich orientierten Beiträge unterstützt, wie etwa Diskussi-
onsmöglichkeiten, ausreichend Pausen zur Vernetzung der Teilnehmer unter-
einander und – Krems liegt in der Wachau, der bekanntesten Weingegend Ös-
terreichs – in unserem Fall natürlich auch einen Heurigenbesuch.
Diesmal gingen wir die Sache noch ein bisschen systematischer an: In einem
Forschungsprojekt an unserem Department werden die Rahmenbedingungen
für Wissenskommunikation auf Konferenzen untersucht, und so lag es nahe,
Objekte und Subjekte der Forschung miteinander zu verschränken. Wir unter-
stützten die Vernetzung der Teilnehmer untereinander durch ein Netzwerk-
Tool auf einer Videowall, und erhoben gleichzeitig auch die tatsächlichen Be-
dürfnisse, Reaktionen und das Feedback der Teilnehmer (siehe dazu der Bei-
trag von Zenk et al. in diesem Band). Diese Initiative möchten wir in der Kon-
ferenz 2014 weiterentwickeln.
Transdisziplinarität und die Offenheit im Dialog zwischen akademischer For-
schung, angewandten Perspektiven und beruflicher Praxis ist auch das Credo
der Donau-Universität Krems, die sich ja seit ihrer Gründung im Jahre 1994
als Universität für Weiterbildung mit zahlreichen Universitätslehrgängen auf
die berufsbegleitende Weiterqualifizierung konzentriert. Die Studierenden sind
durchschnittlich 40 Jahre alt, kommen aus der Praxis und suchen theoretisch
fundierte Angebote, deren Inhalte sie im eigenen Arbeitsumfeld in der be-
trieblichen Praxis umsetzen können. Dies ist für Vortragende herausfordernd,
doch – wenn man sich der Forderung nach theoretisch fundierter Praxisrele-
vanz ernsthaft stellt – auch persönlich bereichernd und lohnend.
An der Donau-Universität Krems besteht der Universitätslehrgang Wissens-
management schon seit über 10 Jahren und er war namensgebend für unser
Department für Wissens- und Kommunikationsmanagement. In diesem De-
partment bieten wir rund ein Dutzend Masterstudiengänge an, die mit der
Professionalisierung von Berufsprofilen in der Wissensgesellschaft zu tun ha-
ben, vom Projekt- und Qualitätsmanagement bis hin zum Innovations- und
Change Management und einem MBA-Programm für Integrierte Management-
systeme. Die Studiengänge sind durchgängig modularisiert und bieten viele
Wahlmöglichkeiten, was gerade ein Wissensmanagement-Studium besonders
reizvoll macht (z.B. durch Fachvertiefungen im Change- oder Innovationsma-
nagement).
Vorwort des Herausgebers 5
In unserem Department bieten wir seit kurzem auch das Studium „Informati-
on Design“ an, in dem die Visualisierung von Informationen im Zentrum des
Interesses steht. So lag es nahe, bei der diesjährigen Konferenz einen
Schwerpunkt auf die Gestalt-Aspekte im Wissensmanagement zu legen. Es ist
offensichtlich, dass Visualisierungen in öffentlicher und beruflicher Kommuni-
kation einen immer wichtigeren Platz einnehmen. Man denke etwa an die
Entwicklung der Bildanteile bei Zeitungen in den letzten zwei Jahrzehnten, an
die Verwendung von PowerPoint-Folien (die kaum mehr ohne visuelle Elemen-
te auskommen), an Infographiken im Fernsehen oder an verdichtete Auswer-
tungen aus Business Intelligence-Tools. Das Leitthema „Wissen nimmt Gestalt
an“ ist aber durchaus auch metaphorisch zu verstehen im Sinne von Gestal-
tung der Rahmenbedingungen für gelingende Wissenskommunikation, etwa
umgesetzt im Konzept der enabling spaces (Räume für die Entfaltung von
Wissen).
Martin Eppler von der Universität St. Gallen ist ein Vortragender der ersten
Stunde in unserem Studiengang Wissensmanagement. Epplers Schwerpunkt
in Forschung, Lehre und Beratung ist die verständliche Wissenskommunikati-
on durch klare Sprache und Visualisierungen. Dies ist ein zentraler Aspekt im
Wissensmanagement, weil es hier um die Übergänge zwischen explizitem und
impliziten Wissen geht (wenn man etwa an das Konzept der Wissensspirale
von Nonaka und Takeuchi denkt): Externalisieren (formulieren, schreiben, vi-
sualisieren), Kombination (verdichten, reorganisieren und kombinieren von
Daten), Internalisieren (verstehen und einordnen in das eigene Vorwissen)
und Sozialisation (Erfahrungen sammeln durch implizite Wissenskommunika-
tion). Eppler bot in seinem Keynote-Vortrag „Wissen nimmt Gestalt an: Zur
Theorie und Praxis der Wissensvisualisierung“ einen Überblick über den Nut-
zen und die gegenwärtigen Formen der Visualisierung von Wissen, und zeigte
auch mit vielen Beispielen auf, in welche Richtung sich dieses Feld in Zukunft
weiterentwickeln kann. Für weiterführende Informationen sei auf die Website
knowledge-communication.org verwiesen, wo auch viele anschauliche Beispie-
le zur Wissensvisualisierung zu finden sind.1
In seinem schriftlichen Beitrag Welche Gestalt für Wissen? widmet sich Eppler
(gemeinsam mit Sebastian Kernbach) einer spezifischen Problematik, die uns
alle betrifft, sei es als Autoren oder Zuhörer: Wie wirken eigentlich Folienprä-
sentationen, welchen Einfluss hat die Wahl des Werkzeugs (etwa PowerPoint
im Vergleich zu interaktiven Visualisierungen am Flipchart) auf die Gespräche
und Sitzungen, in denen wir Wissen teilen und entwickeln? 10 Jahre nach dem
1 Siehe http://www.knowledge-communication.org/gallery.html [2014-01-17]
6 Benedikt Lutz
berühmten Artikel von Edward Tufte „PowerPoint is Evil“2 fassen die Autoren
die Diskussion zusammen und vergleichen die Wirkung von Folienpräsentatio-
nen mit der von Skizzen als unterschiedliche „Gefäße“ für Wissen in Organisa-
tionen. Insbesondere setzen sie sich mit den überwiegend als negativ für die
Wissenskommunikation einzuschätzenden Phänomenen des Sequencing,
Bulleting, Dominating und Over-Aestheticizing auseinander, die Folienpräsen-
tationen von Skizzen unterscheiden. Ein differenzierter und reflektierter Um-
gang mit unterschiedlichen Tools und deren Einsatzmöglichkeiten zum Errei-
chen spezifischer Kommunikationsziele ist das Gebot der Stunde, und nicht
das ritualisierte Starten des Beamers zur nächsten Folienpräsentation.
Nun zur Übersicht der Artikel der weiteren Autorinnen und Autoren (in alpha-
betischer Reihenfolge nach dem Namen der Erstautoren):
Daniel Fallmann von der Mindbreeze GmbH beschäftigt sich in seinem Artikel
Information ist (Daten-)Gold für jedes Unternehmen mit der Thematik intelli-
genter Suche mittels semantischer Technologien im Zeitalter von Big Data.
Dabei geht es immer mehr um die Berücksichtigung des impliziten Kontexts
im Business-Umfeld, etwa bei der Kundenbetreuung durch die Anreicherung
klassischer CRM-Lösungen mit Informationen aus sozialen Netzwerken.
Thomas Greiner von der ASFINAG Baumanagement GmbH stellt in seinem
Beitrag die Einführung einer Österreich-weiten Wissensmanagement-Plattform
für die ASFINAG vor. Er beschreibt dabei den Prozess der Entwicklung und
Einführung, von der Problemerkennungsphase über das Erarbeiten konkreter
Lösungen, der Definition von Rollen und Prozessverantwortungen bis hin zur
tatsächlichen Einführung. Als wichtigster Erfolgsfaktor zeigte sich eine partizi-
pative Vorgehensweise mit früher und ständiger Involvierung der Mitarbeiter;
dem gegenüber traten technische Aspekte deutlich in den Hintergrund.
Ulf Hausmann und Tabea Scheel beschäftigen sich in ihrem Beitrag mit der
Verringerung von Wissensbarrieren aus Sicht der Arbeits- und Organisations-
psychologie. Hintergrund ihrer Arbeit ist eine große empirische Studie in
Steuerberatungskanzleien. Als wichtige Faktoren für die Überwindung von
Barrieren im Rahmen des High Performance Work System (HPWS) identifizie-
ren sie die Qualität der Führungskräftekommunikation, die „Psychologischen
Verträge“ und das Leitbild. Besonders das Konzept der Psychologischen Ver-
träge ist für die Diskussion unternehmenskultureller systemischer Aspekte im
Wissensmanagement bereichernd: Psychologische Verträge sind wahrgenom-
mene, gegenseitige Versprechen und Verpflichtungen zwischen MitarbeiterIn-
nen und deren Organisation. Ihre Erfüllung wird z.B. als wichtige Vorausset-
zung für Engagement und die Bereitschaft zum Wissensaustausch gesehen.
2 Siehe http://www.wired.com/wired/archive/11.09/ppt2.html [2014-01-17]
Vorwort des Herausgebers 7
Mike Heininger, Simone Fankhauser und Robert Breyner beschreiben einen
Expert Debriefing-Prozess der besonderen Art anhand eines konkreten An-
wendungsfalls in der RHI AG (einem internationalen Feuerfestkonzern). Es
ging um den inhaltlichen Transfer eines „Lebenswerks“ (mehrere Patentport-
folios) eines firmenexternen Experten auf ein Team von mehreren internen
Mitarbeitern. Dabei werden die einzelnen Phasen des Prozesses detailliert und
gut nachvollziehbar beschrieben. Im Kern des Transfer-Prozesses steht eine
Schnellvariante des Story Telling – die Methode Story Telling One Day.
Um Story Telling geht es auch im Beitrag von Gerald Hofer und Carsten
Tesch. Story Telling wird von den Autoren als „Kultursprache“ beschrieben,
die in einem komplexen Change-Prozess der DB Systel GmbH (der ICT-
Tochter der Deutschen Bahn) ein hohes diagnostisches und erkenntnisstiften-
des Potenzial entfalten konnte. Der Umgang mit systemischen Prinzipien, das
Konzept der indirekten Steuerung und die zahlreichen überzeugenden Beispie-
le (z.B. die Karriere von Gummibärchen) machen diesen Beitrag lesenswert.
Benedikt Lutz beschäftigt sich in seinem Beitrag Sprechen Sie Globalesisch?
mit verständlicher Wissenskommunikation auf Englisch als Lingua Franca in
der globalisierten Gesellschaft. Globale Kommunikation findet heute immer
mehr auf Englisch statt, und das auch bei relativ geringer Sprachkompetenz
der Kommunikationspartner. Englische „native speakers“ werden eine Minder-
heit und – so der vordergründig überraschende Befund – stören häufig sogar
das Gelingen der Kommunikation. Der Beitrag beschreibt eine Reihe von For-
schungsergebnissen und bietet auch praktische Handlungsempfehlungen.
Lisa Mandl beschreibt in ihrem Beitrag die Einführung von Wissensmanage-
ment im österreichischen Finanzministerium und bietet dabei zusätzlich einen
detaillierten Einblick in die Anwendung ausgewählter Instrumente wie Wis-
sens-Benchmarking, Wissensnetzwerke, Wissensmentoring und Lernwochen
im Finanzministerium – anderen großen Behörden und non-Profit-
Organisationen durchaus zur Nachahmung empfohlen.
Manuel Nagl von der Donau-Universität Krems – er ist Kommunikations- und
Neurowissenschaftler – schreibt über die Macht der Geschichten und bietet
dabei hilfreiche Einsichten aus der Kognitionspsychologie und Gehirnforschung
über die Wirkungsweise von Narrationen. Dieser Beitrag macht plausibel, dass
und warum Story Telling wirkt.
Kristina Pelikan koordiniert in einem internationalen Forschungsprojekt das
Wissensmanagement und die Projektkommunikation. In ihrem Beitrag analy-
siert sie die Verständlichkeit von Wissenskommunikation im interkulturellen
Kontext, zeigt auf, dass English as a Lingua Franca allein kein Garant für Ver-
ständlichkeit ist, und schlägt eine Reihe von praktikablen Maßnahmen vor, um
8 Benedikt Lutz
verständliche Wissenskommunikation im internationalen Kontext sicherzustel-
len.
Sebastian Peneder (Kapsch BusinessCom AG) beschäftigt sich in seinem Arti-
kel mit Lessons Learned, einem Dauerbrenner des Wissensmanagements. Er
zeigt auf, dass gerade in projektorientierten Unternehmen im Umfeld moder-
ner Web 2.0-Technologien ein prozessorientiertes Herangehen an Lessons
Learned sinnvoll ist.
Auch Elisabeth Petracs, eine Absolventin unseres Studiengangs Wissensma-
nagement, ist in einem projektorientierten Unternehmen im EDV-Umfeld tätig
(bei A1 Telekom Austria) und beschreibt in ihrem Artikel anhand von konkre-
ten Beispielen und einem Projektportal die wichtige Rolle des Wissensmana-
gements im Rahmen des (Multi-)Projektmanagements.
Werner Schachner bietet Unterstützung bei der Suche nach der „Nadel im
Heuhaufen“, indem er ein Prozessmodell zur Entwicklung wirkungsvoller Such-
und Analyselösungen vorstellt, die typischerweise auf semantischen Technolo-
gien beruhen. Mit dieser wichtigen Thematik setzen sich immer mehr Unter-
nehmen um Umfeld von Competitive Intelligence, Market Intelligence und Big
Data auseinander.
Harald Schenda, Absolvent unseres Studiengangs Technische Kommunikation,
diskutiert ein häufig vernachlässigtes Thema im Umfeld verständlicher Wis-
senskommunikation: Wie können Firmen die Schreibkompetenz ihrer Techni-
ker verbessern? Er argumentiert dabei plausibel, dass die mangelnde Qualität
Technischer Kommunikation nicht nur an den individuellen Fähigkeiten der
Technischen Redakteure festzumachen ist, sondern auch ganz stark durch si-
tuative und systematische Faktoren beeinflusst wird.
Markus Schichtel beschäftigt sich ebenfalls mit Wissenskommunikation, und
zwar am Beispiel eines innovativen Konzepts zur Gestaltung von PowerPoint-
Folien. Auf Basis der Cognitive Theory of Multimedia Learning optimierte er
Vorlesungsskripten, die in zwei unterschiedlichen Versionen einerseits den
Vortrag bestmöglich unterstützen und andererseits auch zum Selbststudium
geeignet sind. Ein derartiges Vorgehen ist zwar aufwändig bei der Ersterstel-
lung der Folien, scheint aber pädagogisch sehr wirkungsvoll zu sein.
Christiana Scholz argumentiert in ihrem Beitrag zu betrieblicher Kompetenz-
entwicklung, dass die arbeitsimmanente Kompetenzentwicklung eine Ver-
schmelzung von Lern- und Tätigkeitsfeldern verlangt. Informelle Lernprozesse
werden immer wichtiger, und viele Methoden aus dem Wissensmanagement
werden dadurch zum Standardrepertoire im Rahmen der Personalentwicklung.
Christian Taudt von der Continental AG beschreibt in seinem Artikel einen ide-
altypischen, sehr detaillierten Leaving Experts-Prozess, der bei der Pensionie-
Vorwort des Herausgebers 9
rung (Verrentung) von Mitarbeitern zum Einsatz kommen kann. Weiters stellt
Taudt den Nutzen, die nötigen Rahmenbedingungen und die kritischen Er-
folgsfaktoren beim Einsatz eines solchen Prozesses dar.
Elke Theobald und Anja Späte vom Steinbeis-Transferzentrum für Unterneh-
mensentwicklung zeigen in ihrem Beitrag, dass Wissensmanagement im Mar-
keting eine wichtige Rolle spielt (Schlagwort Marketing Intelligence). Sie stel-
len eine umfangreiche qualitative Studie vor, in der erhoben wurde, wie die
tägliche Arbeit bei der Markt- und Wettbewerbsanalyse aussieht, welches Wis-
sen gesammelt wird, welche Analysen durchgeführt werden und für welche
Marketingbereiche das Wissen im Unternehmen eingesetzt wird.
Stefan Vogel resümiert die Diskussion im Rahmen des World Café zum Thema
„Mini-Bildschirm vs. Verständlichkeit“. Technische Redakteure sind heute im-
mer mehr gefordert, für mobile Geräte (insbesondere Smartphones) nützliche
Kommunikationsangebote zu gestalten. Dafür gibt es aber noch wenige be-
währte Lösungen. In der Diskussion zeigte sich, dass Disziplinen wie Informa-
tion Design und Usability Engineering nützliche Beiträge zu diesem Themen-
kreis liefern können.
Michael Zeiller, Bettina Schauer und Doris Riedl von der Fachhochschule Bur-
genland fassen in ihrem Beitrag eine Cross-Case-Analyse von acht Fallstudien
zum Einsatz von Wikis im unternehmensinternen Wissensaustausch zusam-
men. Als besonders wichtig für den Erfolg zeigten sich die Vorbildfunktion des
Managements und klare Ziele. Ein „sanfter Druck“ auf die Mitarbeiter seitens
des Managements kann bei der Einführung von Wikis durchaus nützlich sein.
Lukas Zenk, Michael Smuc und Florian Windhager von der Donau-Universität
Krems beschreiben unter dem Schlagwort „connecting people and knowledge
at conferences“ den Forschungshintergrund im Projekt ENA (Event Network
Advancement), die Wichtigkeit von enabling spaces (Räume für die Entfaltung
von Wissen) sowie die praktische Umsetzung solcher Konzepte in Konferenzen
am Beispiel des Software-Tools, das bei den Wissensmanagement-Tagen zum
Einsatz kam.
Allen Autorinnen und Autoren nochmals herzlichen Dank für ihr Engagement
und ihre Beiträge! Besten Dank auch für Ihre Bereitschaft, dass dieses Buch
mit einer Creative Commons-Lizenz frei im Internet verfügbar sein kann (und
zwar unter den folgenden Bedingungen: Namensnennung des Autors ver-
pflichtend – keine kommerzielle Nutzung erlaubt – keine Bearbeitung und
Veränderung des Werks erlaubt). Details finden Sie im Internet unter
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/at/.
Vielen Dank auch an unseren Kooperationspartner Oliver Lehnert, an Wolf-
gang Scharf und die Sponsoren für die gute Zusammenarbeit sowie an Gab-
riele Vollmar für die Moderation der Tagung.
10 Benedikt Lutz
Abschließend möchte ich mich besonders bedanken beim Organisationsteam
der Donau-Universität Krems unter der Leitung von Christine Perkonigg. Fol-
gende wissenschaftliche MitarbeiterInnen und Organisationsassistentinnen
halfen mit, die Tagung zu einem Erfolg werden zu lassen: Judith Bauer, Flori-
an Halm, Christa Haselbacher, Hubert Kirchberger, Cornelia Koppensteiner,
Michaela Kreissl, Magdalena Moser, Manuel Nagl, Andrea Schütz, Michael
Smuc, Manuela Wieländer und Lukas Zenk. Cornelia Koppensteiner besorgte
wie im letzten Jahr das Zusammenführen der Artikel im Sammelband und das
Einarbeiten von Änderungen.
Benedikt Lutz Krems, im Februar 2013
Vorwort des Mitveranstalters
„Wissen nimmt Gestalt an“, so lautete das Leitthema der 2. Kremser Wis-
sensmanagement-Tage im Frühjahr 2013. Dieses Motto traf offensichtlich den
Nerv der Wissensmanagement-Community. Denn gerade die unscharfe Ge-
stalt von Wissen und die Heterogenität des Wissensmanagements machen die
Disziplin so vielschichtig und facettenreich. Andererseits macht die Komplexi-
tät das Thema auch schwer greifbar. Genau hier setzt die Konferenz an: Zahl-
reiche Vorträge und Präsentationen aus den unterschiedlichsten Bereichen des
Wissensmanagements machten die Veranstaltung zu einem abwechslungsrei-
chen Event. Wie abwechslungsreich das Thema sein kann, sah man unter an-
derem an dem erstmals initiierten World Café. Hier entfachten die verschiede-
nen Kurz-Präsentationen angeregte Klein-Gruppendiskussionen und führten so
Wissenskommunikation und -entwicklung beispielhaft vor. Und wenn man ge-
nau hinsah, konnte man förmlich beobachten, wie aus dem abstrakten World
Café konkrete Wissensinseln entstanden, die anschließend von allen Seiten
betrachtet auf einen – nicht immer – gemeinsamen Nenner gebracht wurden.
Hier hat Wissen tatsächlich Gestalt angenommen.
Doch nicht nur in einzelnen Themen kann man die oft schwer greifbare Ge-
stalt des Wissens(managements) erkennen. Sie formt sich unter anderem
zwei Mal im Jahr – bei den Stuttgarter Wissensmanagement-Tagen im Herbst
und den Kremser Wissensmanagement-Tagen im Frühjahr. Gerade letzte ge-
ben mit ihrem universitären Hintergrund dem Faktor Wissen eine besondere
Komponente. Denn Universitäten sind die Orte, an denen Wissen gelebt wird.
Durch Forschergeist entstehen hier neue Theorien und innovative Konzepte.
Kombiniert mit dem beruflichen Wissen der an der Donau-Uni jobbegleitend
lernenden Akademiker und Führungskräfte entsteht ein spannendes Wechsel-
spiel zwischen Lehre und Praxis, das sich auch in der Konferenz wiederfindet.
Demzufolge diskutierten Vertreter aus Lehre und Praxis bei der Podiumsdis-
kussion auch die Frage: Wie viel Theorie braucht Wissensmanagement? Und
auch ansonsten stimmte die Mischung zwischen den „beiden Welten“. Wäh-
rend Prof. Dr. Martin Eppler von der Universität St. Gallen in seiner Key-Note
der Frage nachging, welchen Beitrag die Visualisierung zur Lösung von Wis-
sensmanagement-Problemen leisten kann, stellte DI (FH) Thomas Greiner die
real existierende Wissensplattform der ASFINAG AG vor. Auf der einen Seite
diskutierten Prof. Dr. Markus Peschl von der Universität Wien und Thomas
12 Oliver Lehnert
Fundneider von theLivingCore.com die Zusammenhänge von Wissen und In-
novation im Raum. Auf der anderen Seite erläuterte Christian Taudt den
Leaving-Expert-Prozess bei der Continental AG. Damit blieb nur noch die Fra-
ge, ob die Wiener Polizei auch eine Wissensorganisation darstellt? Eine Dis-
kussion, an der sich Theoretiker und Praktiker gleichsam beteiligen dürfen …
Wissen nahm also auch in sofern Gestalt an, als dass akademisches Wissen
und praktische Umsetzung im Unternehmensalltag eine gemeinsame Sprache
erhielten und sich hervorragend ergänzten. Doch die Gestalt wäre lückenhaft
und die Konferenz in Krems nicht realisierbar ohne die Aussteller und Sponso-
ren. Sie stellten auf der begleitenden Fachmesse die technische Basis für er-
folgreiches Wissensmanagement in Theorie und Praxis vor. Im Gepäck hatten
sie unter anderem Lösungen für effizienteres Geschäftsprozessmanagement,
Enterprise Search, Visualisierung, Kollaboration, Enterprise 2.0, Competitive
Intelligence, technische Dokumentation und SharePoint®. Unser besonderer
Dank gilt daher den beteiligten Unternehmen CID, interface, industrie consul-
ting, Mindbreeze, Mindjet, m2n, RWS Group, Management Monitor, BICon-
cepts und Queiser Druck.
Und damit möchte ich mich an dieser Stelle noch einmal bei unserem Partner
– der Donau-Universität Krems – für die gute Zusammenarbeit bedanken,
insbesondere bei Christine Perkonigg und Benedikt Lutz, sowie dem gesamten
Organisationsteam. Ich freue mich schon auf die 3. Wissensmanagement-
Tage Krems, die am 27. und 28. Mai 2014 stattfinden.
Oliver Lehnert Augsburg, im Februar 2014
Welche Gestalt für Wissen?
Ein Vergleich von Folienpräsentationen und Skizzen als
unterschiedliche Gefäße für Wissen in Organisationen
Martin J. Eppler, Sebastian Kernbach
Universität St. Gallen
Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement
martin.eppler@unisg.ch, sebastian.kernbach@unisg.ch
1. Einführung
In Gesprächen und Sitzungen nimmt Wissen (im Sinne von Erkenntnissen, Er-
fahrungen oder Einsichten) häufig in Form von Folienpräsentationen oder
Skizzen auf dem Flipchart Gestalt an. Es wird geschätzt, dass täglich mehr als
30 Millionen Folien produziert werden. Doch was hat es mit diesen Darstel-
lungsformen auf sich, die täglich in Organisationen eingesetzt werden? Wel-
chen Einfluss hat die Wahl des Werkzeugs auf die Gespräche und Sitzungen,
in denen wir Wissen teilen und entwickeln? In wie weit wirken sich Folienprä-
sentationen und Skizzen auf die Darstellung der Inhalte und die Art der Inter-
aktion aus? Diese Fragen wollen wir in diesem Kapitel beantworten und so
besser verstehen, wie Wissen durch PowerPoint und Handskizzen (Sketching)
Gestalt annimmt und welchen Einfluss dies auf unsere Gespräche und Sitzun-
gen hat.
PowerPoint ist im Unternehmensalltag innerhalb der letzten 15 Jahre zu dem
Standardwerkzeug zur Darstellung von Informationen, Analysen, Plänen und
Erkenntnissen in Organisationen geworden. Hunderte von Arbeitsstunden
werden täglich darauf verwendet, Folien zu erstellen und zu präsentieren. Der
Einsatz von Folienpräsentationen ist häufig automatisiert und gehört wie das
Licht im Meetingraum zu einer Sitzung einfach dazu und der Einfluss der Dar-
stellungsform auf das Treffen wird dabei in der Praxis selten hinterfragt.
Handskizzen werden im Verhältnis zu Folienpräsentationen weitaus weniger
häufig eingesetzt, trotz der bekannten Vorteile dieser natürlichen Darstel-
lungsform. Auch hier erfolgt die Verwendung oder eben die Nicht-Verwendung
in der Praxis ohne vorherige Beurteilung der Möglichkeiten und Beschränkun-
14 Martin J. Eppler, Sebastian Kernbach
gen dieser Darstellungsform. Daher soll dieser Artikel einen genaueren Blick
auf die Verwendung dieser beiden Darstellungsformen werfen.
Im Folgenden möchten wir exemplarisch aufzeigen, welche Einschränkungen
durch den Einsatz von Folienpräsentationen entstehen und welche negativen
Effekte diese Einschränkungen haben. Anschließend werden anhand von Bei-
spielen die Eigenschaften und Vorteile von Handskizzen aufgeführt. Eine Ge-
genüberstellung von PowerPoint und Sketching wird uns helfen, die Ein-
schränkungen und Konsequenzen dieser beiden Darstellungsformen besser zu
verstehen, um zukünftig einen bewussteren Einsatz zu ermöglichen. Abschlie-
ßend leistet dieser Beitrag einen Ausblick auf mögliche Alternativen zu Power-
Point und zeigt interessante Bereiche und offene Fragestellungen für zukünfti-
ge Forschung auf.
2. Folienpräsentationen
In diesem ersten Teil behandeln wir die Entstehung und die Debatte rund um
PowerPoint, mit der deutlich wird, dass PowerPoint sowohl einen Einfluss auf
die Darstellung der Inhalte hat als auch auf die Form der Interaktion zwischen
den Präsentierenden und ihrem Publikum.
2.1. Die PowerPoint Debatte
Um den Einsatz von Folienpräsentationen und deren Effekte besser zu verste-
hen, lohnt sich ein Blick auf die Entstehung der PowerPoint-Software und die
Entwicklung der PowerPoint-Debatte im populären und wissenschaftlichen
Diskurs in den vergangenen 15 Jahren.
PowerPoint wurde im Jahre 1977 lanciert, zu einem Zeitpunkt als Projektor-
Folien die wichtigste Darstellungsform waren, um Präsentationen visuell zu
unterstützen. Diese Folien wurden von Designern erstellt, da es einige techni-
sche Kenntnisse voraussetzte. PowerPoint wurde ursprünglich entwickelt, um
Grafiker und Designer über die ungefähren Vorstellungen des Präsentators zu
informieren. Allerdings ersetzte PowerPoint im Laufe der Zeit und insbesonde-
re mit der Erschwinglichkeit und Verbreitung von Computern und Projektoren
die teuren Projektor-Folien. Zudem konnten die PowerPoint-Folien nun direkt
von den Präsentatoren gestaltet und eingesetzt werden, so dass die Unter-
stützung durch Designer nicht mehr notwendig war. Auf diese Art und Weise
betrat die PowerPoint-Folie sowohl Geschäftssitzungen als auch Klassenzim-
mer.
Der Einzug von PowerPoint in Schulen, Unternehmen und öffentliche Verwal-
tungen war ein rasanter Prozess. Besonders in den ersten Jahren wurde
Welche Gestalt für Wissen? 15
PowerPoint als Darstellungsform für jegliche Art von Inhalten gelobt und häu-
fig im Vergleich zur Wandtafel und Projektor-Folien positiver bewertet. Aller-
dings gab dieser Prozess auch Anlass zu Kritik an PowerPoint als Technologie,
die in viele Lebenssituationen Einzug erhalten hatte. Es wurde argumentiert,
dass die Menschen PowerPoint nicht blind akzeptieren sollten, sondern sich
bewusst machen sollten, welchen Einfluss PowerPoint auf die Darstellung des
Inhalts und die Interaktion zwischen Präsentator und Publikum hatte.
Seit 1998 ist die Kritik an PowerPoint immer lauter geworden. Zwischen 1998
und 2002 veröffentlichten verschiedene Autoren (Searls 1998, Parker 2001,
Brown 2002) auf Basis ihrer persönlichen und der Erfahrung anderer Texte ih-
re Kritik an PowerPoint. Der Kern dieser Kritik war, dass PowerPoint automa-
tisch autoritär ist und durch Aussagen wie „it exists for the speaker, not the
audience“ sollte deutlich gemacht werden, dass der Präsentator durch den
Einsatz von PowerPoint dem Publikum seine Sichtweise aufzwingt. Diese Ein-
seitigkeit der Kommunikation macht Ian Parker deutlich, in dem er schreibt
„we present to each other, instead of discussing“ und macht damit auf die
passive Rolle des Publikums aufmerksam. Zusätzlich merken die Autoren an,
dass sowohl Präsentator als auch Publikum davon nichts mitbekommen. Ne-
ben der hier beschriebenen fehlenden Interaktion durch den autoritären Stil
von PowerPoint schauen Shaw et al. (1998) in Ihrem Harvard Business Re-
view Artikel auf die Art und Weise, wie Inhalte durch die bekannten Spiegel-
striche (‚bullet point lists‘) in PowerPoint dargestellt werden. Sie stellen fest,
dass die Darstellung von strategischen Inhalten für Storytelling durch Spiegel-
striche ungeeignet sind, da Spiegelstriche nur Sequenz, Priorität oder Zugehö-
rigkeit in einem Set darstellen können und nur eine dieser Möglichkeiten zur
gleichen Zeit. Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass die Inhalte darge-
stellt durch Spiegelstriche eine „illusion of clarity“ geben, und dadurch nicht
geeignet sind, echtes Engagement zu erreichen. Sie zeigen damit auf, dass
PowerPoint in der Darstellung der Inhalte limitiert ist und dadurch eine Inter-
aktion im Sinne von Engagement nicht ermöglicht.
Während die Autoren dieser ersten Phase ihre Argumente auf ihre persönli-
chen Erfahrungen und ohne wissenschaftliche Grundlage begründen und
trotzdem ein beachtliches Publikum erreichen, erhält ein Autor im darauffol-
genden Jahr 2003 einen gewaltigen Schub an Aufmerksamkeit durch seinen
systematischeren Ansatz in seinem selbstveröffentlichten Essay The Cognitive
Style of PowerPoint und der angepassten Version dieses Essays, der im
WIRED Magazin im gleichen Jahr erschien. Edward Tufte untersuchte syste-
matisch fünf PowerPoint Fallbeispiele, Tausende von PowerPoint Folien und
machte einen Vergleich mit anderen Darstellungsformen. Er argumentierte,
dass der Absturz der Columbia Raumfähre und der Tod von sieben Menschen
zum Teil darauf zurückzuführen ist, dass zwar die relevanten Informationen
16 Martin J. Eppler, Sebastian Kernbach
vorhanden gewesen waren, jedoch PowerPoint durch seine eingebaute „un-
der-complexity“ der Inhalte verhinderte, dass diese Information erfolgreich
kommuniziert wurde. Er attestiert PowerPoint einen eigenen kognitiven Stil,
der sich durch die Organisation des Inhalts und die Interaktion zwischen Prä-
sentator und Publikum äußert. Damit wiederholt Tufte frühere Erkenntnisse,
aber seine Analyse geht einen Schritt weiter: Er argumentiert, dass der Inhalt
durch PowerPoint unterbrochen, beherrscht und abgedroschen wird und
kommt zu dem Schluss, dass das Format in der Darstellung wichtiger ist als
der Inhalt. Auch wenn Tuftes Argumente auf einer differenzierten Analyse be-
ruhen, so entspricht sein Ansatz nicht wissenschaftlichen Kriterien. Trotzdem
erfuhr Tuftes Arbeit ein sehr großes Maß an Aufmerksamkeit und seine Argu-
mente hallten in den darauffolgenden beiden Jahren oftmals wider.
Nach 2006 wurde es in der populären Presse ruhiger um PowerPoint. Gleich-
zeitig begann der wissenschaftliche Diskurs dominanter zu werden. Power-
Point wurde nun als soziales Phänomen mit Hilfe von ethnografischen Metho-
den in Organisationen (Yates and Orlikowski 2007, Kaplan 2011) und durch
Befragungen (Hill et al. 2012) untersucht. Im Vordergrund dieser Untersu-
chungen lag vor allem die Erklärung der Effekte von PowerPoint.
Aus der hier beschriebenen Debatte wird deutlich, dass PowerPoint vor allem
für zwei Punkte kritisiert wird: (1) dass es die Darstellung der Inhalte be-
schränkt und, (2) dass es durch seinen autoritären Stil die Kommunikation
einseitig macht. Diese Kritikpunkte werden im nächsten Kapitel anhand von
jeweils zwei Beispielen näher erläutert.
2.2. Der Einfluss von Folienpräsentationen auf die Darstel-
lung von Inhalten und auf die Form der Interaktion
In ihrer Untersuchung der einschränkenden Qualitäten von PowerPoint und
deren negativen Effekte fanden Kernbach und Bresciani (2013) solche Ein-
schränkungen, die sich auf die Darstellung des Inhalts beziehen und solche,
die sich auf die Kommunikation zwischen Präsentator und Publikum beziehen.
Anhand von jeweils zwei Beispielen sollen diese Einschränkungen deutlich
gemacht werden.
Die Darstellung des Inhalts wird durch die Einschränkungen Sequencing und
Bulleting deutlich. Mit Sequencing ist gemeint, dass dadurch, dass nur wenig
Inhalt auf jeder Folie gezeigt werden kann, viele Folien erzeugt werden müs-
sen. Dies führt dazu, dass es eine lange Sequenz von Folien gibt. Dadurch ist
es schwierig, den Kontext der dargestellten Inhalte zu verstehen (weil man ja
immer nur eine Folie zur gleichen Zeit sieht) und Beziehungen zwischen den
Inhalten der einzelnen Folien zu beurteilen. Zudem ist der Präsentator auf die
Reihenfolge der Folien festgelegt und kann während der Präsentation nur sehr
Welche Gestalt für Wissen? 17
umständlich die Reihenfolge anpassen. Dies führt dazu, dass die Flexibilität
auf die Interessen des Publikums einzugehen, verringert ist. Weiter kann
durch den Stop-und-Go-Rhythmus des Folienwechsels die Dynamik und der
Schwung des Präsentators gestört werden; es entsteht die Tendenz, Fragen
an das Ende der Präsentation zu legen. Das entzerrt oder verunmöglicht ad-
hoc Gespräche und führt eher zu Missverständnissen. Es reduziert auch die
Möglichkeit, neue Ideen zu entwickeln. Mit Bulleting sind die Listen mit Spie-
gelstrichen gemeint, die allgegenwärtig zum Standard der PowerPoint-Folien
gehören und häufig eingesetzt werden. Diese Form der Darstellung ermöglicht
nur Inhalte in Form einer Sequenz, einer Priorität oder einer Zugehörigkeit zu
einer Gruppe und nur eine dieser drei Möglichkeiten zur gleichen Zeit. Andere
kritische Beziehungen zwischen Inhalten sind nicht möglich. Spiegelstrichlis-
ten kreieren eine Illusion von Klarheit. Zudem ermöglichen sie keinen Blick
auf das Gesamtbild bzw. auf Wechselwirkungen zwischen Komponenten. Zu-
sätzlich verhindern sie das Denken in aufeinander übergreifende Inhalte oder
Inhalte, die nicht in der Liste enthalten sind. Spiegelstrichlisten unterstellen
eine unbestrittene Autorität und verringern den Bedarf, Behauptungen detail-
liert zu argumentieren bzw. zu entwickeln. Das scheint uns vor allem im Hin-
blick auf die Teilung von Wissen (das als wahrer, gerechtfertigter Glaube ver-
standen werden kann) äußerst problematisch.
Neben diesen beiden Einschränkungen in der Darstellung des Inhalts wird im
Folgenden die Kommunikation zwischen Präsentator und Publikum und deren
Einschränkung durch Dominating und Over-Aestheticizing deutlich. Mit Domi-
nating ist gemeint, dass PowerPoint einen aufdringlichen Stil hat, mit dem es
sich dem Publikum aufzwingt, was dazu führt, dass eine dominante oder auto-
ritäre Beziehung zwischen dem Präsentator und dem Publikum entsteht. Diese
Autorität erzeugt einen vorher festgelegten Monolog, der eine Distanz zwi-
schen Präsentator und Publikum erzeugt, welche die Verbindung reduziert und
das Publikum passiv werden lässt. Das macht einen offenen Austausch zwi-
schen Präsentator und Publikum schwierig, führt zu einem Mangel an Grup-
pen-Kreativität und verhindert generell eine aktive Diskussion. Mit Over-
Aestheticizing ist gemeint, dass bei der Gestaltung der Inhalte ein hoher Wert
auf ein ästhetisches Design gelegt wird. Dies führt in der Interaktion zwischen
Präsentator und Publikum dazu, dass das schöne Design vom Inhalt ablenkt
und visuelle Effekte anstatt gute Argumente überzeugen. Das Publikum wird
dadurch nicht ermutigt, einen eigenen Beitrag zu leisten oder Kritik zu formu-
lieren, weil der Inhalt bereits als perfekt oder endgültig dargestellt wird.
Anhand dieser vier Beispiele möchten wir illustrieren, dass der unbewusste
Einsatz von ‚klassischen‘ Folienpräsentationen Einschränkungen nicht nur für
die Darstellung von Wissen bringen kann, sondern auch für die Kommunikati-
on zwischen Präsentator und Publikum restriktiv wirkt. Im nächsten Kapitel
18 Martin J. Eppler, Sebastian Kernbach
werden deshalb Skizzen als komplementäre Darstellungsform von Wissen in
Organisationen vorgestellt und im Anschluss werden diese beiden Formen, Fo-
lienpräsentationen und Skizzen, miteinander verglichen.
3. Skizzen
In diesem Beitrag definieren wir eine Skizze als eine von Hand gezeichnete,
einfache Zeichnung auf einem Flipchart oder einem Blatt Papier. Alternativ
kann diese Zeichnung auch mit Hilfe eines digitalen Stiftes auf einem Tablet
(z.B. iPad) oder auf einem elektronischen, interaktivem Whiteboard entste-
hen. Im Folgenden werden die Herkunft von Skizzen beschrieben sowie die
Vorteile für die Wissensteilung und -entwicklung anhand von Beispielen auf-
gezeigt.
3.1. Skizzen als Denkwerkzeug
Skizzen oder Skizzieren kann als Werkzeug des Denkens betrachtet werden,
das es dem Verstand ermöglicht, Dinge, die sich „im Wandel“ (in flux) befin-
den, zu erfassen und iterativ weiterzuentwickeln (Buxton 2007).
Dieses Werkzeug des Denkens wurde von den großen Geistern unserer Zeit
genutzt und verhalf ihnen bei der Ermittlung und Übermittlung von Wissens-
durchbrüchen: Leonardo da Vinci, zum Beispiel, war ein begeisterter Zeichner.
In seinem Tagebuch notierte er, dass er in Skizzen oft Dinge entdecke, von
denen er gar nicht wusste, dass er sie wusste. Er entdeckte darin neu entste-
hende Muster, die ihn zu neuen Erkenntnissen führten. Charles Darwin ver-
wendete konzeptionelle Skizzen, um seine Evolutionstheorie zu entwickeln
(wie beschrieben in seinen Skizzenbüchern und Tagebüchern). Ebenso machte
es Sigmund Freud, der sich auf seine Skizzen verließ, um seine Theorien der
Psychoanalyse und Psychopathologie weiterzuentwickeln. Eine weitere Kory-
phäe, die Skizzen nutzte, um Gedanken zu veranschaulichen und weiterzu-
entwickeln und sein implizites Wissen an die Oberfläche zu bringen, war Lud-
wig Wittgenstein.
Selbst der Wissensmanagement-Guru Michael Polanyi erwähnt Skizzen für den
Umgang mit seinem eigenen Wissen als eine Möglichkeit, implizites Wissen
explizit zu machen – quasi durch einen visuellen Dialog mit sich selber.
In der Literatur beschäftigen sich vor allem die Bereiche Design, Informatik
und Psychologie mit Skizzen und Skizzieren. Im Folgenden wird anhand eines
Beispiels der Vorteil von Skizzen aufgezeigt.
Welche Gestalt für Wissen? 19
3.2. Vorteile und Beispiel einer Skizze
Die folgende Abbildung zeigt ein einfaches Beispiel für den Einsatz von Skiz-
zen. Abbildung 1 zeigt eine abgeschlossene Analyse, die während einer Be-
sprechung durch ein Management-Team hinsichtlich der Dienstleistungsquali-
tät durchgeführt wurde. Beginnend mit der Spitze des Eisbergs machte das
Team das implizite Wissen der Teilnehmer über das Problem durch Fragen
nach dem ‚Warum?‘ sichtbar und skizzierte die Antworten auf diese Frage auf
der Darstellung der Eisbergmetapher.
Das Ziel des Skizzierens ist in diesem Zusammenhang, dass der Wissensaus-
tausch zwischen den Teilnehmern der Besprechung optimiert wird. Die Her-
ausforderung vieler Teams ist es, wie man eine Umgebung schafft, die es er-
möglicht, Probleme zu klären, verstecktes Wissen an die Oberfläche zu brin-
gen, Diskussionen zu unterstützen oder Wissen in überzeugender Weise zu
kommunizieren.
Abbildung 1 : Analyse basierend auf einer Ursache-Wirkung-Eisbergmetapher
(Quelle: Eppler/Pfister 2012)
20 Martin J. Eppler, Sebastian Kernbach
Der Prozess der Erstellung der Skizze in Abbildung 1 erfolgt dabei in kollabo-
rativer Weise: Anstelle einer Projektion von Folien an die Wand, wird die Skiz-
ze gemeinsam im Team entwickelt. Der Projektleiter benutzt dazu zum Bei-
spiel ein Flipchart, um die Eisbergmetapher aufzuzeichnen und hält den Stift
in der Hand, um die Aussagen der Teilnehmer auf dem Flipchart festzuhalten.
Das Bild des Eisbergs ist aufgrund seiner klaren Eigenschaften eine starke und
bekannte Metapher. Nur die Spitze des Eisbergs ragt aus dem Wasser, der
größere Teile bleibt unter der Wasseroberfläche verborgen. Nur die Effekte ei-
nes Problems zu sehen, nicht aber deren Ursachen, kommt diesem Bild sehr
nah. Nachdem der Projektleiter den Eisberg gezeichnet hat, das Problem in
einem Wort oder einem kurzen Satz an die Spitze des Eisbergs über der Was-
seroberfläche geschrieben hat, sind nun die Teilnehmer aufgefordert, sich an
der Skizze zu beteiligen. Sie identifizieren die Ursachen und Ursache-
Wirkungs-Zusammenhänge und benutzen Pfeile um diese miteinander zu ver-
binden. Diese Art der Besprechung, in der die Teilnehmer vor dem Flipchart
stehen, involviert und mobilisiert alle, ihr Wissen mit den anderen im Team zu
teilen. Skizzen zu benutzen erlaubt mehr Kreativität. Es lädt dazu ein, über
den Tellerrand hinauszuschauen und motiviert alle Teilnehmer sich an der
Diskussion zu beteiligen. Das führt dazu, dass die Teilnehmer überzeugter von
dem Ergebnis sind und sich besser mit der finalen Entscheidung identifizieren
können, weil das Ergebnis in einer kollaborativen und angenehmen Weise
entwickelt wurde.
Abbildung 1 zeigt eine typische Skizze für Wissensaustausch in dem Sinne,
dass die visuelle Metapher des Eisbergs ermöglicht von der konkreten Situati-
on zu abstrahieren und zu generalisieren. Das Skizzieren während der Be-
sprechung – ohne die Unterstützung von Technologie – signalisiert zugleich,
dass es sich hierbei um ‚work in progress‘ handelt, was die Teilnehmer dazu
einlädt, sich an der Diskussion zu beteiligen und das Bild zu modifizieren oder
zu erweitern. Wenn während des Sprechens skizziert wird, dann sagt das viel
über den Prozess und die Geschwindigkeit der Diskussion aus, und zwar inso-
fern als dass man mit der Übersicht, der sog. Vogelperspektive, startet und
bei Bedarf auf Details eingeht. Es kann dabei nicht schneller diskutiert werden
als der Projektleiter oder Moderator skizzieren kann. In diesem Sinne ist es
förderlich für den Wissensaustausch, weil es im Gegensatz zu Folienpräsenta-
tionen das gemeinsame Denken und Debattieren fördert. Jeder bekommt
durch die „Zeichnungspausen“ (im Idealfall) die Gelegenheit, seine Perspekti-
ve einzubringen.
Welche Gestalt für Wissen? 21
4. Folienpräsentation und Skizzen im Vergleich
Nachdem Folienpräsentation und Skizzen vorgestellt wurden, erfolgt in diesem
Kapitel ein Vergleich dieser beiden Darstellungsformen von Wissen in Organi-
sationen. Dieser Vergleich wird anhand der beiden Dimensionen durchgeführt,
die bereits im Zusammenhang mit Folienpräsentation besprochen wurden.
Zum einen ging es dabei um die Darstellung der Inhalte und zum anderen um
die Art der Interaktion. Diese beiden Aspekte sollen unseren Vergleich struk-
turieren.
4.1. Die Darstellung der Inhalte
In Folienpräsentationen ist die Darstellung der Inhalte dadurch limitiert, dass
immer nur eine Folie zu sehen ist, während die Inhalte der anderen Folien
nicht sichtbar sind und somit in Vergessenheit geraten oder in Erinnerung be-
halten werden müssen. Bei diesem Effekt spricht man von Sequencing, da der
Inhalt auf eine Sequenz von Folien aufgeteilt wird.
Bei Skizzen werden in der Regel sowohl die große Übersicht als auch Details
gezeigt. Dass man dadurch alles im Blick hat, führt dazu, dass das Kurzzeit-
gedächtnis der Teilnehmer entlastet wird und dies die Informationsverarbei-
tung und die Kommunikation erleichtert.
Bei der Darstellung der Inhalte sorgt das Bulleting in Folienpräsentationen da-
für, dass Beziehungen zwischen den Elementen wenig zugänglich sind, das
Gesamtbild fehlt und so keine klaren Erkenntnisse gewonnen werden können.
Die Folienform birgt das Risiko, das Publikum mental zu blockieren.
Skizzen helfen dabei Gedanken zu organisieren und ermöglichen es, durch
den Wechsel von Perspektiven mentale Blockaden zu überwinden. Sie unter-
stützen die Klärung von bestehenden Ideen und die Entwicklung von neuen
Ideen.
4.2. Die Art der Interaktion
Folienpräsentationen suggerieren eine dominierende oder autoritäre Form
(Dominating) vom Präsentator ausgehend, so dass das Publikum eine sehr
passive Rolle in der Kommunikation einnimmt und somit eigentlich nicht von
einer wirklichen Interaktion geredet werden kann. Dadurch kommen kein Aus-
tausch und keine engagierte Diskussion zustande.
Skizzen suggerieren durch ihre unfertige Form, dass sie ‚work in progress‘
sind und laden daher das Publikum dazu ein sich an der Diskussion zu beteili-
gen. Eine Skizze etabliert einen gemeinsamen Fokus und fördert dadurch eine
effiziente und angenehme Zusammenarbeit. Zusätzlich führt die Verwendung
22 Martin J. Eppler, Sebastian Kernbach
von Skizzen dazu, dass die Teilnehmer besser zuhören und sich mehr enga-
gieren, in dem sie z.B. auf den Ideen anderer Teilnehmer aufbauen. Skizzen
sind also nicht autoritär, sondern ermöglichen eine Kollaboration auf gleicher
Ebene.
Folienpräsentation wirken durch ihre elektronische und ‚polierte‘ Form überäs-
thetisiert (Over-Aestheticizing), was dazu führt, dass die Inhalte als fertig
wahrgenommen werden und nicht unbedingt zu einem Dialog über die darge-
stellten Inhalte einladen.
Skizzen erlauben es, sowohl präzise als auch unpräzise Inhalte auszudrücken
und dabei das Wichtige und Relevante zu extrahieren. Skizzen signalisieren
dadurch, dass sie noch nicht fix fertig sind und laden zu Modifizierungen ein.
Dadurch entsteht eine freie und entspannte Form des Austausches und der
Interaktion.
5. Fazit und Ausblick
In diesem Beitrag haben wir Folienpräsentationen und Skizzen als Darstel-
lungsformen für Wissen in Organisationen vorgestellt und anhand der Darstel-
lung der Inhalte und der Form der Interaktion zwischen Präsentator und Pub-
likum verglichen.
Dieser Vergleich hat gezeigt, dass Folienpräsentationen durch die Darstellung
der Inhalte und den autoritären Stil für eine lebendige Diskussion zwischen
Besprechungsteilnehmern, in denen Wissen ausgetauscht und erweitert wer-
den soll, nicht uneingeschränkt zu empfehlen sind. Deshalb empfehlen wir
den vermehrten Einsatz von Skizzen, da sie durch ihre unfertige und dadurch
einladende Weise den Wissensaustausch fördern und einen lebendigen, enga-
gierten und expansiven Dialog unterstützen.
Natürlich kommt es dabei auch auf die Verwendungsweise von Folienpräsen-
tationen und Skizzen an. Nichtsdestotrotz „verführt“ einen ein Werkzeug zu
einer gewissen Handhabung, Dramaturgie und zu bestimmten Interaktions-
mustern. Mit diesem Beitrag wollen wir auf diese subtilen Prozesse bei der
Formwahl für Wissen aufmerksam machen.
Neben den hier behandelten beiden Werkzeugen, Folienpräsentation und Skiz-
zen, lohnt es sich in Zukunft sicherlich auch, auf weitere Werkzeuge für die
Wissensteilung zu achten, wie etwa Prezi, Second Life oder let‘s focus. Zu-
künftige Forschung könnte den Einsatz dieser und anderer Werkzeuge genau-
er in Hinblick auf deren Vor- und Nachteile untersuchen und miteinander ver-
gleichen, um Forschern als auch Praktikern eine noch bessere bzw. noch be-
wusstere Wahl der Wissensformen zu ermöglichen. Denn: Je mehr Gestal-
tungsmöglichkeiten uns für den Ausdruck unseres Wissen zur Verfügung ste-
Welche Gestalt für Wissen? 23
hen, desto eher sind wir in der Lage, dieses adäquat miteinander zu teilen
und weiterzuentwickeln. In Anlehnung an Ashbys berühmtes Diktum könnte
man resümieren, dass wir nur mit einer größeren Vielfalt an Wissensformen
eine größere Vielfalt an Problemen lösen können. Denken wir also in Zukunft
bei Wissensteilung in Sitzungen auch jenseits der Folie und der Skizze, um
Wissen Gestalt zu geben.
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Information ist (Daten-)Gold
für jedes Unternehmen
Daniel Fallmann
Mindbreeze GmbH
daniel.fallmann@mindbreeze.com
1. Unbegrenztes Datenwachstum
Auf rund 40 Zettabyte soll das digitale Universum lt. IDC-Studie (IDC) bis
zum Jahr 2020 anwachsen und auch in Unternehmen wächst die Datenmenge
unaufhörlich. Betrachtet man dieses Volumen und die aktuellen Trends hin zu
einer immer flexibleren Zusammenarbeit in agilen Projektteams, so erkennt
man die riesigen Mengen an unstrukturierten und strukturierten Informatio-
nen, die abgelegt werden. Im Schnitt gut 80% der Daten von und für Unter-
nehmen sind unstrukturierte Informationen in File-Systemen, Collaboration-
Tools, Wikis, Blogs oder in der Cloud. Diese müssen genutzt werden, um
wettbewerbsfähig zu bleiben.
Damit stehen Unternehmen vor der Herausforderung das vorhandene Daten-
material effizient zu analysieren und zu nutzen, um sich ihren Wettbewerbs-
vorteil zu sichern und/oder auszubauen. Deshalb braucht es Lösungen, die
über eine herkömmliche Suche hinausgehen und Daten nicht nur finden, son-
dern auch analysieren, mittels semantischen Methoden Content-
Zusammenhänge verstehen und diese ansprechend aufbereiten. Weg von sta-
tischen Abfragemodellen gegen Datenbankeinträge hin zu dynamischen Ab-
fragen, die auf Semantik basieren.
2. Information im richtigen Kontext
Die Aufgabe von Suchwerkzeugen ist schon lange nicht mehr das „einfache“
Anzeigen von Informationen, die lediglich den Suchbegriff enthalten. Das ra-
sche Auffinden von relevanten Fakten für den jeweiligen Anwender bietet den
28 Daniel Fallmann
wirklichen Mehrwert. Das ist zugleich auch eine der größten Herausforderun-
gen, will man die Aufgabe hochprofessionell umsetzen und perfektionieren.
Ein einfaches Beispiel zeigt warum: Nehmen wir an, ein Anwender sucht ein
Mikrofon und im Zuge der Recherche erweitert er seine Suche auf Funkadap-
ter für Mikrofone. Eine typische Suchsequenz eines Anwenders könnte also
sein.
Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Mikrofon und
Funkadapter wird nicht erkannt
Obwohl die Suche nach „Funkadapter“ unmittelbar auf die Suche nach „Mikro-
fon“ folgt, erkennen viele Suchmaschinen oft keinen Zusammenhang. Im
Fachgeschäft wäre die Situation einfach, da der Verkäufer sofort den Zusam-
menhang zwischen dem Interesse an Mikrofonen und Funkadapter hergestellt
hätte. Diesen Kontext zu erkennen und zu berücksichtigen ist wichtig.
Intelligente Suchmaschinen lösen diese Herausforderung durch „Kontextuali-
sierung“. Gemäß Wikipedia ist Kontextualisierung „die interaktive Konstitution
des relevanten Kontextes innerhalb eines Kommunikations- und Interpretati-
onsprozesses“. Eine „Kommunikation“ bzw. ein „Dialog“ findet auch zwischen
Anwendern und Suchmaschinen statt. Genau diese „Dialogfähigkeit“ ist eine
Stärke von intelligenten Suchmaschinen und steht erst am Anfang ihrer Mög-
lichkeiten.
Information ist (Daten-)Gold für jedes Unternehmen 29
Ein Dialog lebt von Vielfalt. Intelligente Suchmaschinen nützen heute bereits
Kontextinformationen, um ein möglichst genaues Bild zu bekommen, wonach
der Anwender gerade sucht. Informationen über den „Kontext“ eines Anwen-
ders, wie beispielsweise seine Umgebung, können genutzt werden, um das
Verhalten von Suchmaschinen dynamisch darauf anzupassen.
Dabei unterscheidet man zwischen implizitem Kontext und explizitem Kontext.
Mit implizitem Kontext sind Informationen gemeint, die sich aus dem Benut-
zerverhalten ableiten lassen. Dazu gehören beispielsweise typische Social Me-
dia Aktivitäten, Alter, Lokation, vorrangig ausgeführte Tätigkeiten oder das
Such- und Klickverhalten. Diese Information über die Interaktion des Anwen-
ders wird bereits vor der Suche erfasst und dann im Rahmen der Suche an-
gewandt.
Dazu im Gegensatz steht der explizite Kontext. Dieser wird direkt durch Ein-
gabe von Kontextinformationen durch den wissenden Anwender geschaffen.
Durch weitere Kriterien unterstützt man den Suchvorgang, um möglichst ak-
kurate Ergebnisse zu erhalten. Darunter sind beispielsweise eingegebene
Suchabfragen im Unternehmenssystem zu verstehen, ausgewählte Sortie-
rungskriterien oder Filterkriterien. Die aktuelle Nutzung von Kontextinformati-
onen steht erst am Anfang dessen, was zukünftig möglich sein wird, um An-
wender gezielt und hochprofessionell mit den richtigen Informationen zur rich-
tigen Zeit zu versorgen.
Die Grenzen zwischen On- und Offline verschwimmen immer mehr. Die Ver-
knüpfung der beiden Welten findet bereits in vielen Bereichen statt. So wäre
man vor einiger Zeit noch bestaunt worden, hätte man versucht, mittels Twit-
ter Feed, Facebook Post oder QR-Code Informationen oder Produktproben zu
erhalten. Heute sind dies gängige Praktiken, um dem Kunden den bestmögli-
chen Service zu bieten und so an das Unternehmen zu binden. Kellogg‘s er-
öffnete beispielsweise in London einen Tweet Shop, um ein neues Produkt zu
promoten. Um eine kostenlose Probe des Produkts zu erhalten, mussten die
Besucher einen Tweet mit dem Hashtag #tweetshop absenden und im Shop
warten, bis dieser auf dem Display erschien, danach erhielten sie die Gratis-
probe. Kellogg‘s akzeptierte nur „Social Currency“, also „soziale Währung“ als
Zahlungsmittel und das Marketing-Experiment wurde ein voller Erfolg. Es
bleibt auf jeden Fall spannend, wie und ob sich „Social Currency“ durchsetzen
wird.
30 Daniel Fallmann
3. Das Businessumfeld
Im Businessumfeld verhält es sich sehr ähnlich. Es gilt die Mitarbeiter mit den
bestmöglichen Informationen zu „versorgen“, damit diese ihre Aufgaben zü-
gig, hochqualitativ und mit Freude umsetzen können. Das ist die Grundvo-
raussetzung, damit Unternehmen und Mitarbeiter im harten Markt und inter-
nationalen Wettkampf erfolgreich bestehen können.
Neben den klassischen Informationen aus dem CRM-System ist es wichtig,
den Kunden positiv zu überraschen und bestmöglichen Service zu bieten. Bei-
spielsweise können aktuelle Themen, mit denen sich ein Kunde beschäftigt
und die durch das eigene Produkt drastisch erleichtert werden können, ein gu-
ter Aufhänger für ein erstes Gespräch sein. Solche Informationen finden sich
normalerweise nicht im internen CRM, aber oft auf Business-Portalen wie
XING, LinkedIn, Twitter oder auf Unternehmensseiten des Kunden.
Ermöglicht Kontextualisierung eine bessere Kundenbetreuung? Was ist darun-
ter im Businessumfeld zu verstehen und wie könnte die Umsetzung in der
Praxis aussehen?
3.1. Kontextualisierung im Unternehmensumfeld
Jeden Tag passieren unvorhersehbare Ereignisse. Beispielsweise verlässt ein
langjähriger Kundenbetreuer überraschend das Unternehmen. Für den Nach-
folger gilt es nun schnell, eine gute Beziehung zu den Kunden aufzubauen und
deren Vertrauen zu gewinnen. Vor dem Kundentermin möchte sich der neue
Betreuer ein möglichst genaues Bild von seinem Gegenüber machen. Der Zu-
griff auf die Unternehmensdaten erfolgt über Tablet. Hier sucht er zunächst
nach aktuellen Aufträgen, Verträgen, Beschwerden, Korrespondenz und Pro-
duktwünschen. Die Ergebnisse werden aus den Unternehmensdatenquellen
(Netzlaufwerk, DMS, Mailsystem, CRM, ERP, usw.) konsolidiert und angezeigt,
die Zugriffsrechte werden dabei von der Suchlösung geprüft. Notizen des Ge-
schäftsführers zu dem Kunden sind für den Betreuer nicht sichtbar, da er da-
für keine Rechte besitzt. Der Kundenbetreuer erhält ein sachliches Bild des
Unternehmens und dessen Aktivitäten. Doch wer ist die Person, die im Mee-
ting gegenübersitzt? Der soziale, persönliche Blick wurde bis dato wenig be-
rücksichtigt. Diese sachliche Sicht wird nun mit implizitem Kontext verknüpft,
indem die Suche auf das Web sowie Social Media Kanäle ausgeweitet wird.
Information ist (Daten-)Gold für jedes Unternehmen 31
Hier steht der Mensch im Vordergrund. Alle öffentlichen Informationen wie
Xing-Einträge, Tweets oder Blogeinträge werden analysiert und ergänzen das
Suchergebnis. Der Kundenbetreuer sieht, dass sein Kontakt sehr technikaffin
ist und in diversen Foren und Communitys mitdiskutiert bzw. moderiert. Da-
mit erkennt der Kundenbetreuer, neben seinen aktuellen Geschäftsinteressen
auch, mit welchem Fokus ein Gespräch stattfinden sollte. Dieses Gesamtbild
bekommt man natürlich nur, wenn der Kunde öffentliche Diskussionen zu ge-
wissen Themen im Web führt und diese Daten wissentlich öffentlich gemacht
wurden. Suchlösungen wie jene von Mindbreeze achten dabei strikt auf die
entsprechenden Rechte.
Abbildung 2: Suchmaschine erkennt den Zusammenhang zwischen
Mikrofon und Funkadapter
4. Fazit
Wie die gegenwärtigen Entwicklungen zeigen, sind Suchlösungen, die einfach
eine Trefferliste liefern, heute nicht mehr zeitgemäß. Die sinnvolle Kombinati-
on der vorhandenen Informationen aus internen und externen Datenquellen,
angereichert mit Informationen aus sozialen Netzwerken, wird in Zukunft
noch stärker beeinflussen, ob Unternehmen sich von ihren Mitbewerbern ab-
heben können. Dabei ist von höchster Bedeutung, dass alle Rechte stets ge-
wahrt bleiben. Dennoch müssen Mitarbeiter genau jene Informationen einfach
32 Daniel Fallmann
und effizient abrufen können, die sie für ihre tägliche Arbeit benötigen –
unabhängig ob im Kundenservice, in der Personalabteilung, im Vertrieb oder
in der Entwicklung.
Einführung einer
Wissensmanagementplattform
Thomas Greiner
ASFINAG Baumanagement GmbH
thomas.greiner@asfinag.at
1. Ausgangslage und Zielsetzung
1.1. Ausgangslage
Innerhalb der ASFINAG wurde der Bedarf für eine Informations- und Wissens-
plattform als Unterstützung für die Projektabwicklung festgestellt und wie
folgt definiert:
„Das fehlende Wissensmanagement ist durch die Gestaltung von geeigneten
Prozessen sowie einer zentralen Systemlösung mit intuitiver Benutzeroberflä-
che und Suchfunktionen abzudecken“.
Im folgenden wird die Umsetzung der Lösung und Ausrollung der Prozesse zur
Informationsgewinnung beschrieben. Wesentlich ist hier, dass seitens aller
Mitarbeiter wichtige Informationen und Wissen aktiv bereitgestellt werden und
so der Wissenstransfer innerhalb der ASFINAG österreichweit aktiv gefördert
werden kann.
1.2. Zielsetzung
Informationen sind die wesentliche Voraussetzung für Entscheidungen und
zweckgerichtetes Handeln. Laut einer Umfrage eines Wirtschaftsjournals, ver-
bringen amerikanische Manager im Durchschnitt 25% ihrer Arbeitszeit oder 60
Arbeitstage pro Jahr mit der Suche nach Informationen. Es lohnt sich also,
das „Informationssystem“ eines Unternehmens zu verbessern (Lehner 2009:
6).
Hinzu kommt, dass laut Zucker/Schmitz (1994: 65) Schätzungen zufolge trotz
der gesteigerten Bedeutung von Wissen nur etwa 30% des real vorhandenen
Wissens einer Organisation wirklich genutzt werden.
34 Thomas Greiner
Gerade bei der Abwicklung von großen Bauvorhaben, wie es bei der ASFINAG
üblich ist, ist die Bereitstellung von Wissen sowie das Schaffen einer Kultur,
aktiv mit Wissen umzugehen und es im Projektgeschäft zu verwenden, not-
wendig. Die Kunst, eine Wissensmanagementplattform aufzubauen liegt aber
nicht in der technischen Umsetzung, sondern vielmehr im Aufsetzen der Pro-
zesse und Begleitmaßnahmen.
Wir definierten daher die folgenden Schritte:
• Problemerkennungsphase (Herangehensweise, Bewusstseinsbildung, Erar-
beiten von Lösungen)
• Einführungsphase (Definition der Abläufe, Organisation der Rollen und
Prozesse)
• Einführung der Plattform (Kommunikation und Ausrollung)
• Erfahrungen/Erkenntnisse (Nachbesserungen)
Ziel muss es sein das implizite Wissen, das nur durch Erfahrung gelernt und
indirekt durch Metaphern und Analogien mitgeteilt wird in explizites Wissen,
welches beispielsweise in Handbüchern und Verfahren enthalten ist, umzu-
wandeln (Nonaka/Takeuchi 1995: 5).
2. Umsetzungsschritte
2.1. Problemerkennungsphase
In einem Abteilungsworkshop wurden die Mitarbeiter mit konkreten Aufgaben
befasst. In Gruppenarbeiten wurde ausgearbeitet, wie die Situation im Ar-
beitsumfeld verbessert werden kann. Die Mitarbeiter signalisierten als Ergeb-
nis den Bedarf, Informationen und Wissen zentral zu bündeln bzw. bereit zu
stellen. Die Aufgabenstellungen sind im Fragenkatalog in der Abbildung 1 dar-
gestellt.
Einführung einer Wissensmanagementplattform 35
Abbildung 1: Bewusstmachen der Situation
(Quelle: List 2010)
In der ersten Phase dieser Herangehensweise war von einer Wissensma-
nagementplattform noch keine Rede. Wichtig ist hier den Bedarf aufzuzeigen
und eine Bewusstseinsbildung für die derzeitige Situation zu schaffen.
In einem zweiten Schritt ging es um die Erarbeitung von Lösungen, welche
ebenfalls in Gruppenarbeiten durchgeführt worden ist. Darin erarbeiteten die
Mitarbeiter Definitionen, insbesondere welche Inhalte abgedeckt werden soll-
ten und welches Wissen im Unternehmen fehlt, um die Arbeit „richtig“ ma-
chen zu können. Die Aufgabenstellungen dieses 2. Schrittes sind im Fragenka-
talog in der Abbildung 2 beschrieben.
36 Thomas Greiner
Abbildung 2: Erarbeiten von Lösungen
(Quelle: List 2010)
Auf Grundlage dieser Arbeiten sowie deren Ergebnisse ging es über zur Ein-
führungsphase.
2.2. Einführungsphase
In der Einführungsphase wurde die Definition der Abläufe abgestimmt, auf die
Struktur innerhalb des Unternehmens ausgerichtet und in einer Matrixform
festgelegt (siehe Abbildung 3). Wesentlich hierbei ist, dass jeder beim Wis-
sensmanagement „mit dabei ist“ und insbesondere der Leiter der Abteilung
(AL) die Wissenskultur aktiv unterstützt. Die Organisation der Rollen und Pro-
zesse baut auf der Problemerkennungsphase auf und besteht aus Mitarbei-
tern, welche die eigentliche Wissensaufbereitung sicherstellen und den Redak-
teuren (RD), welche dieses generierte Wissen plausibilisieren und auf Richtig-
keit und Aktualität überprüfen. Jeder Redakteur ist auch ein Autor. Der
„Kümmerer“ bei diesem Prozess ist der Wissensmanager (WM), er monitort
die Prozesse und greift steuernd in das Wissensmanagementsystem ein.
Das Bewusstsein für die Notwendigkeit eines Wissensmanagements als auch
die Abläufe und Rollen wurden festgelegt - doch all dies nützt nur bedingt,
wenn der Anreiz und die Motivation fehlen.
Für die Mitarbeiter die bereit sind, sowohl ihr eigenes Wissen an andere wei-
terzugeben als auch auf das Wissen anderer zurückzugreifen und diese anzu-
wenden, gilt es Anreize zu schaffen. Dies kann erreicht werden, indem solche
Mitarbeiter möglichst für alle sichtbar belohnt werden. Gleichzeitig sollen Ver-
Einführung einer Wissensmanagementplattform 37
haltensweisen, die auf der Einstellung „Wissen ist Macht“ basieren, mit Hilfe
negativer Anreize sanktioniert werden (Kilian/Krismer 2006: 35).
Abbildung 3: Rollenverteilung und Prozessverantwortung
(Quelle: Greiner 2010)
Voraussetzung hierfür ist die Messbarmachung der Beiträge aller Mitarbeiter
sowie eine klare Definition von Abläufen und Zuständigkeiten. Abbildung 3
zeigt die festgelegten Rollen und Prozessverantwortungen.
Mit dem Wissen, dass nicht jeder Mitarbeiter auf die gleichen Anreize an-
spricht wurden zwei Anreizsysteme eingeführt. Zum einen wurde ein Prämien-
system zur Erreichung von Wissenszielen in den Zielerreichungsverträgen be-
rücksichtigt, zum anderen eine Auszeichnung im Rahmen eines Abteilungs-
treffens. Dieses findet mit allen Mitarbeitern, welche mit dem Wissensmana-
gementsystem arbeiten, gemeinsam mit dem Wissensmanager und dem Lei-
ter der Abteilung statt.
Die Kombination von monetären und nicht monetären Anreizsystemen soll so
die Motivation von möglichst vielen Mitarbeitern sicherstellen.
2.3. Einführung der Plattform
Die Kommunikation und Ausrollung der Plattform ist jene Phase, in der das
System „zu leben beginnt“ und alle Betroffenen damit direkt konfrontiert wer-
den. Abbildung 4 zeigt die Plattform mit ihren Strukturen. Klare und transpa-
rente Informationen an alle stellen sicher, dass jeder die gleiche Information
hat und niemand einen Vor- oder Nachteil hat, bei diesem neuen System mit-
zuagieren und mitzuwirken. Da die Prozesse und Regeln im Vorfeld kommun-
38 Thomas Greiner
ziert wurden, konnten sich viele Benutzer gleich von Beginn an gut orientie-
ren.
Abbildung 4: Aufbau und Struktur der Plattform
(Quelle: Greiner 2010)
2.4. Erfahrungen/Erkenntnisse
Dieser Schritt dient dazu, durch aktives Einholen Nachbesserungen an den
Prozessen, den Funktionen und der Plattform selbst vorzunehmen.
In den ersten Wochen der aktiven Ausrollung der Plattform, wurden hierzu ei-
gene „Wissensmanagement-Sprechstunden“ eingeführt. Diese festgesetzten
Zeitfenster dienten dazu, Fragen, Anregungen und Hilfestellungen zu geben.
Besuchen konnte man diese Sprechstunden persönlich, per Videotelefonie o-
der auch per Telefon. Die Sprechstunde diente auch als Maßstab, die Akzep-
tanz der Wissensmanagementplattform zu messen, sowie Problemfelder früh-
zeitig zu detektieren.
3. Resümee
Wissensmanagement ist ein breites Schlagwort. Ein Begriff den jeder ver-
steht, aber die wenigsten auch im Sinne des "Wissens-Management" umset-
zen können. Technologische Entwicklungen sind eine große Unterstützung für
das Wissensmanagement, aber können immer nur ein Werkzeug sein. Die da-
hinterliegenden Prozesse und Kulturen kann keine Technologie ersetzen, diese
Einführung einer Wissensmanagementplattform 39
sind den Anforderungen entsprechend abzuleiten und einzuführen. Es ist der
Mensch, der das Wissen einbringt. Dafür gibt es wenige bekannte und be-
währte Methoden. Im Gegensatz zum Management, hier gibt es eine Vielzahl
von Möglichkeiten und Systemen. Managen kann man vieles. Wissen so be-
reitzustellen, damit andere einen Nutzen haben, ist bei weitem schwieriger.
Die Herausforderungen liegen im „Wollen und Tun“, Wissen preiszugeben und
eine Kultur zu schaffen, in der Wissensmanagement zum Alltag gehört. Der
Aufbau der beschriebenen Wissensmanagementplattform ist hier ein wesentli-
cher Beitrag.
Wesentlich ist bei einer Wissensmanagementplattform, dass sich einer darum
kümmern muss - der Wissensmanager. Der Erfolg hängt von „weichen Fakto-
ren“ ab und erst angewandtes Wissen bringt Mehrwert im Unternehmen.
Literatur
Lehner, F. (2009): Wissensmanagement, 3. Auflage
Zucker, B./Schmitz, Ch. (1994): Bedeutung des Wissens
Nonaka, I./Takeuchi, H. (1995): Die Organisation des Wissens
Kilian, D./Krismer, R./Loreck, S./Sagmeister, A. (2006): Wissensmanage-
ment, Werkzeuge für Praktiker
Greiner, T. (2010): Definition der Prozesse ASFINAG BMG (internes Arbeits-
papier)
List, R. (2010): Fragenkatalog Workshop ASFINAG BMG (internes Arbeitspa-
pier)
Wissensbarrieren mindern
Führungskräftekommunikation,
Psychologische Verträge und Leitbild
Ulf Hausmann, Ulf Hausmann CONSULTING
uh@ulfhausmann.de
Tabea Scheel
Arbeits- und Organisationspsychologin, Universität Wien
1 Einleitung
Heutzutage wollen Unternehmen immer effektiver mit der Ressource Wissen
umgehen, um Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu halten. Es sind häufig
„nur“ kleine Stolpersteine, die uns hindern Informationen effektiv zu nutzen
und Wissenspotentiale effektiv auszuschöpfen. Diese sog. Wissensbarrieren
sind vermeidbare Fehler im Umgang mit Informationen im Arbeitsalltag. Wir
beschreiben in unserem Beitrag, wie Führungskräfte im Rahmen des „High
Performance Work Systems“ (HPWS) Einflussgrößen auf Wissensbarrieren
nutzen können, um innerhalb ihrer Arbeitsgruppe bzw. ihrer Organisation
Wissenskultur, -prozesse und ein Umfeld für die Individuen zu schaffen, die
den hohen Anforderungen wissensintensiver Arbeit gerecht werden. In der
neueren Personalmanagementforschung hat sich das HPWS als Modell für leis-
tungsorientierte Personalführung in wissensintensiven Organisationen etab-
liert. Hintergrund unseres Beitrages ist zudem eine empirische Studie mit 570
Mitarbeiter(inne)n von Steuerberatungskanzleien. Hier wurden Zusammen-
hänge niedrig ausgeprägter Wissensbarrieren mit der vom Personal wahrge-
nommenen Qualität der Führungskommunikation, dem Status ihrer Psycholo-
gischen Verträge in der Arbeitsbeziehung, sowie dem Leitbild als Verständnis
über Strategie und Ziele der Organisation sowie die Identifikation damit, ge-
funden. Führungskräftekommunikationsqualität, Psychologische Verträge und
Leitbild sind daher effektive Ansatzpunkte für Personalmaßnahmen, um Wis-
sensbarrieren in Unternehmen entgegen zu wirken. Im Folgenden wird erst
ein kurzer Überblick über Wissensbarrieren und Ressourcen gegeben (aus-
führlich siehe Hausmann und Scholl 2013). Danach werden Maßnahmen des
Personalmanagements zur Vermeidung von Wissensbarrieren vorgestellt.
42 Ulf Hausmann, Tabea Scheel
2 Wissensbarrieren und Ressourcen
Man spricht von Wissensbarrieren, wenn eine Kleinigkeit missverstanden wird,
eine Detailinformation nicht rechtzeitig ankommt, Misstrauen oder ein lern-
feindliches Umfeld bestehen oder klare Ziele fehlen. Dies sind alltägliche Vor-
kommnisse im normalen Arbeitsleben. Doch was beeinflusst diese Wissens-
barrieren, und was kann man in Unternehmen und Organisationen gezielt zu
ihrer Vermeidung oder Verminderung tun?
2.1 Studie: Ressourcen gegen Wissensbarrieren
Wissensbarrieren - auch Informationspathologien genannt - sind vermeidbare
Fehler und Unzulänglichkeiten im Umgang mit Wissen und Informationen im
Arbeitsalltag (Scholl 2004; Hopf 2009). Eine Wissensbarriere liegt vor, wenn
relevante Informationen nicht produziert, nicht beschafft, nicht gespeichert,
nicht (korrekt) übermittelt oder nicht (korrekt) verarbeitet werden, obwohl
dies eigentlich möglich wäre. In einer empirischen Untersuchung von Haus-
mann und Scholl (2013) wurden Wissensbarrieren auf den drei Ebenen Prob-
leme in der Wissenskultur, individuelle Defizite bei der Wissensverarbeitung
und organisationale Defizite erhoben - siehe Tabelle 1.
Probleme der Wissenskultur Individuelle Defizite bei der
Wissensverarbeitung Organisationale Defizite
Befangenheit
Wissensmanagementdefizite
Mangelnde Offenheit
Unzureichende Lernkultur
Misstrauen
Mangelhafte Darstellungen
Missverständnisse
Betriebsblindheit
Kommunikationsmängel
Mangelhafte Übergabepro-
zesse
Informationsverlust
Speicherungsprobleme
Tabelle 1: Einteilung von Wissensbarrieren
(Quelle: Hausmann und Scholl 2013)
Im Wechselspiel zwischen individuellem und kollektivem Wissen entstehen die
meisten Wissensbarrieren; ihre Vermeidung bringt beispielsweise höheren Er-
folg in Innovationsprojekten, wie Scholl (2004) in der Untersuchung von 42
Innovationsfällen zeigte. In wissensintensiven Unternehmen steht Wissen im
Kern des Leistungsprozesses. Es ist Input und Ergebnis der Wertschöpfung
zugleich, und für seine Verarbeitung sind die Fähigkeiten der Mitarbei-
ter/innen entscheidend: welche formellen (Schul- und Hochschul-)Ausbil-
dungen sie haben, und welche kontinuierlichen Weiterbildungen und prakti-
schen Erfahrungen durch „training on the job“. In allen wissensintensiven Be-
rufen – und das sind heute immer mehr – steigt die Komplexität und das De-
Wissensbarrieren mindern 43
tailwissen jeder/s einzelnen Mitarbeiterin/s; in gleichem Maße nimmt der (un-
terstellte) Wissensvorsprung von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbei-
ter(inne)n ab (Scholl et al. 2013). Hausmann und Scholl (2013) ermittelten
vier Ressourcen gegen Wissensbarrieren: Das Unternehmensleitbild, Innovati-
onsverpflichtungen und Erfüllung des Psychologischen Vertrags und die Quali-
tät der Kommunikation der Führungskräfte.
2.2 Führungskräftekommunikationsqualität
Im effektiven Umgang mit Wissen und Informationen ist die Kommunikation
zwischen den Führungskräften und den Mitarbeiter(inne)n zentral. Wie zweck-
dienlich diese Interaktion aus Sicht der Mitarbeiter/innen wahrgenommen und
als wie effektiv sie von diesen erlebt wird, wurde mittels einer Skala von acht
Fragen erfasst – wie beispielsweise („Mein/e Vorgesetzte/r…“) „gibt mir ge-
naue Rückmeldungen zu meiner Arbeit“, „formuliert schwierige Sachverhalte
verständlich“, „informiert mich bei wichtigen Sachen ausführlich“, „gibt mir
klare und verständliche Anweisungen“ und „lässt Mitarbeiter/innen ausreden“
(Mohr & Wolfram 2008). Hohe Führungskräftekommunikationsqualität zeich-
net sich demnach durch klare Anweisungen und Informationen, Rückmeldun-
gen zu Arbeitsergebnissen und ein generell "offenes Ohr für Mitarbeiter/innen"
aus. Mit der Minderung welcher Wissensbarrieren Führungskräftekommunika-
tionsqualität zusammen hängt, zeigt Tabelle 2.
Probleme der Wissenskultur Individuelle Defizite bei der
Wissensverarbeitung Organisationale Defizite
Führungskräftekommunikationsqualität:
Befangenheit
Wissensmanagementdefizite
Unzureichende Lernkultur
Betriebsblindheit Kommunikationsmängel
Mangelhafte Übergabeprozesse
Psychologischer Vertrag - Verpflichtung zu Innovation:
Wissensmanagementdefizite
Mangelnde Offenheit
Speicherungsprobleme
Erfüllung des Psychologischen Vertrages:
Befangenheit
Misstrauen
Betriebsblindheit
Leitbild:
Wissensmanagementdefizite
Missverständnisse
Mangelhafte Übergabeprozesse
Informationsverlust
Tabelle 2: Zusammenhang einzelner Wissensbarrieren und Ressourcen.
(Quelle: In Anlehnung an Hausmann und Scholl 2013)
44 Ulf Hausmann, Tabea Scheel
2.3 Der Psychologische Vertrag zwischen Unternehmen
und Beschäftigten
Psychologische Verträge sind wahrgenommene, gegenseitige Versprechen und
Verpflichtungen zwischen Mitarbeiter(inne)n und deren Organisationen
(Schalk et al. 2010: 90). Sie sind wichtig für die Gestaltung von Arbeitsbezie-
hungen, für die Motivation von Mitarbeiter(inne)n, ihre Leistungsfähigkeit und
um ihre Loyalität sowie Verbundenheit mit der Organisation und deren Zielen
zu erreichen. Beschäftigte erwidern die Art, wie sie behandelt werden, auf Ba-
sis ihrer Bewertung des Status des Psychologischen Vertrages. Die wahrge-
nommenen eigenen Beiträge (Ausbildung, Erfahrung, Zeit, Aufmerksamkeit,
Fähigkeiten und Engagement) werden den wahrgenommenen Beiträgen der
Organisation (Status, Anerkennung, Aufstiegsmöglichkeiten, Bezahlung und
Zusatzleistungen, unterstützendes Klima) gegenübergestellt. Wird Ungleich-
heit im Beziehungsaustausch wahrgenommen, wird versucht wieder Ausgleich
herzustellen. Erfüllte Psychologische Verträge werden als Voraussetzung bei-
spielsweise für den Wissensaustausch innerhalb von Organisationen gesehen
(z. B. Hislop 2003) oder die Bereitschaft von Mitarbeiter(inne)n angesehen,
das Unternehmen mit einzigartigen Ideen und kreativen Vorschlägen zu un-
terstützen (Ramamoorthy et al. 2005) (Selbstverpflichtung der Mitarbei-
ter/innen zu Innovation). Tabelle 2 zeigt diejenigen Wissensbarrieren, die
durch Psychologische Verträge – Erfüllung sowie Selbstverpflichtung der Mit-
arbeiter/innen zu Innovation – verringert werden.
2.4 Leitbild
Ein funktionierendes – also vor allem mit Kopf und Herz gelebtes – Leitbild
umfasst das Verständnis und die Identifikation der Belegschaft mit den Zielen,
Strategien und Werten einer Organisation. Wo selbständiges Arbeiten, wenig
Standardlösungen, Entscheidungen vor Ort – beispielsweise bei Kund(inn)en
oder in Projektteams – notwendig sind, hilft ein Leitbild Wege zu finden. Ein
klares Verständnis darüber, wie das Unternehmen in Zukunft aussehen soll
und welche Werte täglich ohne Wenn und Aber gelebt werden, ist die Orien-
tierungshilfe, die Mitarbeiter/innen bei eigenen kurzfristigen Entscheidungen
ohne gegebene Standardprozeduren unterstützt. Ein Leitbild gibt somit nicht
nur die Richtung vor, sondern legt über die Ziele auch Leistungserwartungen
für aktuelle Aufgaben nahe und ermöglicht das Priorisieren der aktuell anfal-
lenden Arbeit (Hausmann und Scholl 2013). In Tabelle 2 finden sich die ein-
zelnen Wissensbarrieren, die durch das Leitbild abgebaut werden können.
Fazit: Als Ausdruck der Arbeitsbeziehung haben Psychologische Verträge na-
turgemäß mehr Auswirkungen im Bereich (der Probleme) der Wissenskultur,
v.a. Misstrauen und Befangenheit sind typisch bei nicht erfüllten Psychologi-
Wissensbarrieren mindern 45
schen Verträgen. Während die individuellen Defizite bei der Wissensverarbei-
tung, d.h. Missverständnisse und Betriebsblindheit, mit allen drei Ressourcen
zusammenhängen, sind organisationale Defizite besonders vom Leitbild und
der Kommunikation der Führungskräfte beeinflusst. Interessanterweise hän-
gen Defizite im Wissensmanagement (Bereich Wissenskultur) von allen drei
Ressourcen ab – denn hier geht es um Fragen wie „Mein Chef geht beim Wis-
sensmanagement mit gutem Beispiel voran und lebt es uns vor“, „Bei uns
wird man dafür belohnt, sich in Sachen Wissensmanagement zu engagieren“
und "Mir ist klar, wie unsere Wissensmanagementziele an die Unternehmens-
ziele gekoppelt sind" (Hausmann und Scholl 2013).
3 High Performance Work System
Das HPWS hat sich aus der empirischen Personalforschung der 90er Jahre
entwickelt. Mit ihm wird insbesondere in wissensintensiven Arbeitsumfeldern
leistungsorientierte Personalpolitik auf ihre Erfolgswirkung hin untersucht. Es
geht von der Annahme aus, dass Personalmanagement insbesondere Beiträge
zum ökonomischen Unternehmenserfolg leistet, wenn besonders leistungsbe-
reite und -fähige Mitarbeiter/innen rekrutiert werden und Arbeitsbedingungen
geschaffen werden, die die Belegschaft zu Leistung befähigen und motivieren.
Elemente des HPWS werden als zentral für intrinsische bzw. extrinsische Moti-
vation eingeteilt (Tabelle 3). Maßnahmen, die allein auf extrinsische Motivati-
on abzielen, zeigen meist keine belegbaren Zusammenhänge mit dem Unter-
nehmenserfolg (vgl. z.B. Gmürr et al. 2010). Die vier intrinsisch motivieren-
den Elemente des HPWS sind deshalb folgend der Rahmen, praktische Maß-
nahmen zur Verbesserung von Führungskräftekommunikationsqualität, Leit-
bild und Psychologischen Verträgen einzuordnen.
HPWS-Elemente, welche die
intrinsische Motivation stärken HPWS-Elemente, die extrinsische Mo-
tivation stärken
• Optimaler Fit von Person und Position
durch hohen Rekrutierungsaufwand
• Integration durch Einführungspro-
gramme
• Wertschätzung, Feedback, Informati-
on, Partizipation
• Entwicklungsmöglichkeiten durch eine
Förderung des Wissensaustau-
sches/Weiterbildungsangebote
• Aufstiegsmöglichkeiten sind abhängig
von wirtschaftlichen Erfolgsbeiträgen
• Verhaltenssteuerung durch leistungs-
abhängige Vergütung
Tabelle 3: Das Konstrukt des HPWS
(Quelle: Gmürr et al. 2010)
46 Ulf Hausmann, Tabea Scheel
3.1 Optimaler Fit von Person und Position durch hohen
Rekrutierungsaufwand
Die Wahrnehmung der Mitarbeiter/innen auf die Anforderungen einerseits und
die „Benefits“ aus ihrer Arbeitsbeziehung andererseits (Psychologische Verträ-
ge) entstehen bereits vor der Aufnahme des Arbeitsverhältnisses, und werden
vor allem in der ersten Phase stark geprägt. Das Leitbild kann auch die At-
traktivität des Unternehmens für potentielle Bewerber/innen bestimmen und
wird im Bewerbungsverfahren transportiert. Die Qualität der Führungskräfte-
kommunikation wird v.a. im Bewerbungsgespräch zum Tragen kommen.
Die Grundlage dafür, dass neueingestellte Mitarbeiter/innen zum Unterneh-
men passen, wird auch schon mit der Personalsuche gelegt; denn schon die
Methoden, wie neues Personal gesucht wird, sind eine erste Vorauswahl:
• Wird für Stellenbesetzung sowohl intern als auch extern gesucht?
• Werden schon bei der Personalsuche Kontakte und Netzwerke der Mitar-
beiter/innen genutzt?
• Wird auf unpersönliches Personalmarketing (Anzeigen, online) gesetzt?
• Werden verstärkt persönliche Wege der Personalsuche (z.B. Netzwerke
des Unternehmens, Kontakte zu) genutzt?
• Werden Headhunter eingesetzt?
Je mehr über persönliche und vor allem Netzwerke der vorhandenen Mitarbei-
ter/innen gegangen wird, um so eher passen die neuen Mitarbeiter/innen in
das Teamgefüge (Behrends/Wilkens 2005). Die Suche nach neuen Mitarbei-
ter/innen außerhalb vorhandener Netzwerke birgt den Vorteil, Personen mit
anderen Hintergründen, Erfahrungen und Sichtweisen in das Team zu holen,
was bereichernd und ein probates Mittel gegen Betriebsblindheit sein kann.
Aufwand lohnt sich auch bei der Beurteilung des neuen Personals, mehrere
Gespräche oder andere Auswahlverfahren wie Arbeitsproben geben die Mög-
lichkeit, potenzielle neue Mitarbeiter/innen nach verschiedenen, vorher gut
bedachten Kriterien zu beurteilen und eine Entscheidung zu treffen.
Genauso wichtig wie positive Kriterien sind auch Kriterien von „no go´s“ – mit
welchen Personen wollen wir nicht in unserem Team arbeiten. Es ist zwar sel-
ten, aber dann besonders wichtig, wenn sich ein neuer Mitarbeiter/in in der
Probephase als nicht zum Team und den Werten (Leitbild) des Unternehmens
passend erweist, sich wieder zu trennen. Darüber muss vor dem Einstellungs-
prozess Klarheit herrschen, denn sonst ist eine Entscheidung, sich von Mitar-
beiter(inne)n zu trennen, die man gerade mühsam geworben hat, schwer um-
zusetzen. Häufig ist hier die Meinung auf Ebene der Mitarbeiter/innen wichti-
Wissensbarrieren mindern 47
ger als die der Vorgesetzten – denn sie müssen ja täglich mit der/m neuen
Kollegen/in effektiv arbeiten können.
3.2 Unterstützung der Integration durch Einführungspro-
gramme
Damit Mitarbeiter/innen besser und aus Eigeninitiative heraus mit Informatio-
nen und Wissen umgehen, müssen sie mehr einbezogen werden und mehr
Verantwortung bekommen (Scholl et al. 2013). Das HPWS zielt genau darauf
ab, und nach der wichtigen Phase der Auswahl schließt sich die Einarbeitungs-
phase an. Neue Mitarbeiter/innen lernen hier ihre neue Arbeitsumgebung
kennen, wie die neuen Kollegen/-innen und Vorgesetzte „ticken“, was im Un-
ternehmen bzw. der Arbeitsgruppe üblich ist, was erwartet wird und was man
erwarten kann. Führungskräfte stehen hier im besonderen Augenmerk - sie
sind besonders wichtig für die Orientierung und Eingliederung. „Keine zweite
Chance für den ersten Eindruck“ – dieser Leitsatz gilt hier besonders, und in
dieser Phase sind die oben vorgestellten Ressourcen gegen Wissensbarrie-
ren – Leitbild, Führungskräftekommunikation und Psychologische Verträge –
relevant. Werden diese berücksichtigt, liegt hier die Chance, gute Grundlagen
für effektives Arbeiten in einem anspruchsvollen und wissensintensiven Ar-
beitsumfeld zu legen.
In der Praxis wird die Bedeutung der Einarbeitungsphase gerade in kleineren
Unternehmen unterschätzt – hier fehlt es häufig an handfesten, einfachen und
übersichtlichen Informationen, die üblicherweise in ein gut gepflegtes Mitar-
beiterhandbuch gehören: Regelungen zu Arbeits- und Urlaubszeit, Fortbil-
dungsmöglichkeiten, regelmäßige Team- und Mitarbeiterbesprechungen etc.
Optimal sind – mehr oder weniger standardisierte – Einführungsprogramme
für neue Mitarbeiter/innen. Diese beinhalten neben nötigen Informationen
zum Arbeitsumfeld auch regelmäßige Gespräche mit Vorgesetzten und im
Team. Das gibt den nötigen Raum für Fragen und Feedback, denn vielfach
haben neue Mitarbeiter/innen Fragen, auf die die „alten Hasen“ nicht kommen
würden, weil „es doch eh klar ist!“ wie es hier läuft. Je dichter die Kommuni-
kation in der ersten Phase ist, um so schneller kann sich ein/e neue/r Mitar-
beiter/in in ein neues Arbeitsumfeld einfinden, auch wenn es komplex ist. Be-
währt haben sich deshalb „Patensysteme“. Ein Pate oder eine Patin sind „täg-
liche/r Begleiter/in“ für die ersten Wochen oder Monate, der oder die für alle
Fragen über und rund um die Arbeit des/der neuen Kollegen/in zur Verfügung
steht.
Neben schnellerem Einfinden in das neue Arbeitsumfeld, besserem Umgang
mit dem Wissen im Unternehmen und flüssigerem Übergang zur Routine, be-
wirkt ein gutes Einführungsprogramm eine höhere Wertschätzung und Motiva-
48 Ulf Hausmann, Tabea Scheel
tion für neue Mitarbeiter/innen, gibt ihnen die Möglichkeit schneller effektiv zu
arbeiten und sie können sich besser orientieren. Die Führungskommunikation
lässt Vertrauen entstehen und bildet eine wichtige Grundlage für zukünftiges
Zusammenarbeiten und damit für die Wissenskultur. Innerhalb der Psycholo-
gischen Verträge bilden sich realistische Wahrnehmungen, die sich daher
leichter erfüllen, so sinkt mittelbar auch die Kündigungsrate.
Elemente eines guten Einführungsprogrammes:
• funktionierendes und eingerichtetes Arbeitsequipment am 1. Tag (Telefon,
Computer, Email, Visitenkarte, Schlüssel, ...)
• Mitarbeiterhandbuch (Arbeitszeitregelung, Verwaltungsfragen, Who is who
Team, Organigramm, Vision/Werte/Leitbilder, Ziele, interne Kommunikati-
on ...)
• persönliches Willkommen im Team
• Pate für die ersten Wochen/Monate
• regelmäßige Feedbackgespräche mit Vorgesetzten
3.3 Wertschätzung durch Feedback, Information und Par-
tizipation
Erst im Arbeitsalltag zeigt sich, wie das im Mitarbeiterhandbuch aufgeschrie-
bene Leitbild gelebt wird. Wie Vorgesetzte in jedem persönlichen Gespräch, in
Teamsitzungen, bei der Delegation von Aufgaben und im Feedback an ihr
Team Bezug auf Werte und langfristige Entwicklungen im Unternehmen neh-
men, bestimmt darüber, wie sich Mitarbeiter/innen wertgeschätzt fühlen und
mit dem Unternehmen und seinen Zielen identifizieren – mehr als alle QM-
Systeme, Tools und Checklisten das könnten. Wegen der Bedeutsamkeit ihrer
persönlichen Kommunikation sollten Führungskräfte ihre Kommunikations-
und Führungskompetenz kritisch reflektieren und regelmäßig entwickeln, z. B.
in Trainings, Workshops und Coachings. Umfragen bescheinigen hier deut-
schen Führungskräften meist schlechte Zeugnisse (z.B. FAZ 2012). Über Mit-
arbeiterfeedbacks können sie sich regelmäßig vom Team einschätzen lassen,
um so besser an blinden Flecken arbeiten zu können. Zudem gilt: Nur wenn
die notwendigen Informationen vorhanden sind, können sie Verantwortung
übernehmen und effektiv arbeiten. In für ihre Arbeit relevanten Teilbereichen
haben Mitarbeiter/innen meist mehr Detailwissen als ihre Vorgesetzten. Auch
aus Gründen der Motivation und Identifizierung mit internen Kommunikati-
onsmaßnahmen sollten Mitarbeiter/innen bei der Erarbeitung und bei der Um-
setzung beteiligt sein, Mitspracherecht haben, Ideen einbringen und maßgeb-
lich selbst mit umsetzen. Das Ergebnis eines solchen Entwicklungsprozesses
Wissensbarrieren mindern 49
können folgende drei Methoden sein, die sich in großen und kleinen Teams
bewährt haben (vgl. Lami 2006):
Interner Newsletter/Intranet/Wandzeitung:
• sollte regelmäßig erscheinen
• ein/e Mitarbeiter/in (ggf. rotierend) ist für die Erstellung verantwortlich
• Inhalte in gleich bleibender Struktur, ggf. in verschiedenen Medien
Regeln für Teamsitzungen:
Persönliche Besprechungen sind das wichtigste Informationsmittel. Um effek-
tiv Informationen und Wissen zu übermitteln, muss hier eine Gratwanderung
von zu viel und zu lange und zu wenig und zu kurz getroffen werden. Wichtig
ist es, eine Besprechungskultur mit Regeln zu etablieren, die alle Beteiligten
die Zeit produktiv nutzen lässt, wie beispielsweise folgende:
Besprechungen...
• beginnen pünktlich, zu spät kommen wird nicht akzeptiert,
• werden professionell mit einer Tagesordnung vorbereitet,
• werden angemessen protokolliert und nachbereitet.
Raum für informelle Kommunikation:
Die Bedeutung informeller Kommunikation ist kaum zu überschätzen. Neben
dem effektiven Informationsaustausch auf dem Flur, an der Kaffeemaschine
oder an eigens dafür bereit gestellten Stehtischen ist das persönliche Ge-
spräch mit einem/er Kollegen/in manchmal nicht nur für schnelle Informatio-
nen, sondern auch für die Motivation wichtig. Das zeigen Studien eines ameri-
kanischen Beratungsunternehmens, das Kommunikationsstrukturen mittels
Aufzeichnung von Kommunikationswegen, -haltung und Stimmung von Mitar-
beiter/innen erfasst. So wurden bspw. Teammitglieder identifiziert, die durch
ihre Gespräche mit Kolleg(inn)en deren Motivation und Arbeitsleistung stei-
gern (Kucklick 2013). Für Gelegenheiten zu solch informeller Kommunikation
muss Raum geschaffen werden, dann lassen sich Wissensbarrieren deutlich
vermindern.
Mitarbeitersitzungen mal anders:
Gerade wenn Teams wachsen stellt sich die Frage, wie oft man alle zusam-
menholt und persönlich in der großen Runde informiert. Droht die Gefahr,
dass durch Rückfragen die Zeit ausufert, können Führungskräfte auch zu ein-
fachen Informationsrunden zusammenrufen, in denen sie lediglich von sich
aus informieren, Rückfragen dann aber persönlich, einzeln oder per Email er-
50 Ulf Hausmann, Tabea Scheel
folgen sollten. Das hält die Besprechungszeit kurz, ist dennoch persönlicher
als eine Rundmail. In kleineren Teams haben sich als straffe Form für Sitzun-
gen solche im „Redaktionskonferenzstil“ als vorteilhaft erwiesen: Straff mode-
riert, Platz für Brainstorming und Ideen, klare und schnelle Aufgabenvertei-
lung, kein Raum für lange Ausführungen, sofortige Visualisierung am Flip-
chart. Wenn Vorgesetzte dies ernst nehmen, werden diese gemeinsamen Sit-
zungen effektiv zur Senkung von Wissensbarrieren beitragen – nicht zuletzt,
weil sich eine gemeinsame Wissenskultur nur gemeinsam entwickeln kann.
3.4 Entwicklungsmöglichkeiten durch eine Förderung des
Wissensaustausches sowie Weiterbildungsangebote
Häufig wird betont, wie stark Unternehmen gerade von hoch qualifizierten
Mitarbeiter(inne)n abhängig sind. Es gibt sehr gute Mechanismen, diese Mit-
arbeiter/innen zu binden und so als Wissensressource zu erhalten (vgl. Mintz-
berg 1983, 195-205):
• gute Karriereaussichten
• attraktive Arbeitsstrukturen, in denen normative Strukturen (geprägt von
Leitbildern) bürokratische Strukturen überwiegen
• Ressourcen und Unterstützungsabteilungen
• Möglichkeit, von Kolleg(inne)n zu lernen, intensiver Austausch
• durch die Organisationsstruktur immanenter Wissenstransfer
• Bedürfnis an der Orientierung an gleichgesinnten Kollegen/-innen
Je höher qualifiziert Mitarbeiter/innen sind, um so höher ist das Bedürfnis
nach konsequenter Weiterentwicklung von Fach-, Methoden-, Sozial- und
Selbstkompetenz. Durch herausfordernde, anspruchsvolle und interessante
Arbeit, Fort- und Weiterbildungsprogramme und durch den Austausch mit Kol-
leg(inne)n kann das im Unternehmen gewährleistet werden. Mit dieser Ent-
wicklung sind Karrierechancen verbunden – etwa durch klassische Formen wie
Aufgabenerweiterungen (Job Enlargement), Arbeitsplatzwechsel (Job Rotati-
on), Arbeitsanreicherung (verschiedenartige Aufgaben; Job Enrichment). Sind
diese Arbeitsgestaltungselemente gut in die Organisationstruktur und -kultur
eingebunden, erhalten Mitarbeiter/innen dadurch auch mehr Eigenverantwor-
tung und Kompetenzen, und können Informationen und Wissen eigenverant-
wortlich und schneller produzieren, übermitteln und anwenden (vgl. Scholl et.
al. 2013). Auch die Möglichkeiten zu gegenseitiger Vertretung im Urlaubs- und
Krankheitsfall werden dadurch erleichtert.
Wissensbarrieren mindern 51
Für die Verminderung von Wissensbarrieren ist dabei ein unternehmens-
kultureller Aspekt besonders bedeutsam: Vertrauen ist eine entscheidende
Grundlage für die Bereitschaft von Mitarbeiter(inne)n, innerhalb der Organisa-
tion offen mit Wissen umzugehen. Intakte Psychologische Verträge (Flood et
al. 2001) sind dafür ebenso Voraussetzung, wie die positive Erfahrung und
das Erleben von Mitarbeiter/innen, dass Wissen und Erfahrungen ohne Egois-
men im Unternehmen ausgetauscht werden (Robertson und O´Malley Ham-
mersley 2000). Das wiederum steigert die eigene Bereitschaft und Motivation,
sich am internen Wissensaustausch und der Wissensentwicklung zu beteili-
gen; wenn das Gegenteil der Fall ist, sind entsprechende Wissensbarrieren
stärker ausgeprägt und bremsen Innovationsfähigkeit und den Informations-
fluss aus.
Während Qualität der Führungskräftekommunikation und Leitbild hier nur mit-
telbar wirken, sind Psychologische Verträge für Arbeitsgestaltung und Weiter-
bildung zentral. Die eigenen Verpflichtungen zu innovativen Beiträgen können
sich erhöhen durch entsprechende Arbeitsgestaltung, und Weiterbildung wird
häufig als Verpflichtung der Organisation wahrgenommen. Die Folge können
beidseitig als erfüllt wahrgenommene Psychologische Verträge sein – wovon
wieder die Wissenskultur im Unternehmen profitiert.
4 Fazit
Wenn Wissen für die Leistungsfähigkeit der Organisation wichtiger wird, müs-
sen die Träger des Wissens in den Fokus der Führungsbemühungen des Un-
ternehmens rücken. Aus gesammelten Informationen entsteht nicht automa-
tisch Wissen: Wissen lässt sich nicht kommandieren (Scholl et. al. 2013). Wis-
sensbarrieren sind eine Gefahr für den Unternehmenserfolg – die drei vorge-
stellten Ressourcen sind kostengünstige und dabei sehr effiziente Mittel, die
Wissensaustausch und -kultur (Leitbild) fördern, zudem Fluktuation senken
und Commitment der Mitarbeiter/innen stärken (Psychologische Verträge;
Zhao et al. 2007).
Partizipieren Mitarbeiter/innen an der Verbesserung in den Wissensprozessen,
wirkt das zugleich motivierend und steigert auch deren Engagement in der
Umsetzung. Die auf die intrinsische Motivation fokussierenden Elemente des
HPWS liefern für ein leistungsorientiertes Personalmanagement einen prakti-
kablen Rahmen – und somit auch die Grundlage für die kontinuierliche Arbeit
an der Verminderung von Wissensbarrieren.
52 Ulf Hausmann, Tabea Scheel
Literatur
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Strukturierter Wissenstransfer
beim Erwerb von externem Know-how
Work-Life Achievements Debriefing in 30 Tagen
Mike Heininger, Simone Fankhauser, Robert Breyner
wissen.io, RHI AG
mh@wissen.io, sf@wissen.io, robert.breyner@gmail.com
1. Anwendungsfall
Der nachfolgende Artikel beschäftigt sich mit einem Anwendungsfall zum
strukturierten Wissenstransfer im Rahmen des Erwerbs von externem Know-
how in der Form von mehreren Patentportfolios am Beispiel der RHI AG.
Ziel war es – neben dokumentiertem Wissen und Wissensobjekten – das im-
plizite Erfahrungswissen aus 15 Jahren Forschungsarbeit zu transferieren. Im
zeitlichen Rahmen von 30 Arbeitstagen sollte ein “One-To-Many” Transfer von
einem externen Experten auf ein Team von mehreren RHI-Mitarbeitern erfol-
gen.
Der externe Experte übertrug dabei sein Lebenswerk: Nicht die Resultate le-
diglich eines einzelnen Projektes, sondern eine Vielzahl an unterschiedlichen –
positiven wie negativen – Forschungsergebnissen aus mehreren Technologie-
bereichen galt es seinerseits an RHI-Mitarbeiter zu transferieren. Unterdessen
sollte beim Auftraggeber RHI nicht zuletzt ein umfassendes Verständnis für
die vom Experten gewählten Forschungswege samt entsprechender Hinter-
grundinformationen entstehen.
Der Wissenstransferprozess wurde Ende 2011 erarbeitet und ab Frühjahr
2012 über 15 Monate hinweg umgesetzt.
56 Mike Heininger, Simone Fankhauser, Robert Breyner
2. Wissenstransfer
2.1. Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi
Die Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi (1995) basiert auf der Unter-
scheidung von implizitem und explizitem Wissen. Es geht dabei um die “Inter-
aktion zwischen implizitem und explizitem Wissen” und der ontologischen
Ebene der Wissensentwicklung (Mittelmann 2001).
Abbildung 1: Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi
Grob gesagt wird implizites Wissen durch Sozialisation weitergegeben. Dieses
kann durch Artikulation expliziert werden und durch Kombination erweitert
werden. Im letzten Schritt der Internalisierung wird Wissen im neuen Wis-
sensträger wieder implizit.
Der hier vorgestellte Wissenstransfer behandelt die Quadranten Artikulation
und Kombination. Für eine Sozialisation müsste der externe Experte aktiv bei
RHI involviert werden und eine regelmäßige Zusammenarbeit stattfinden. Die
Internalisierung findet nach dem Transfer im Alltag statt.
2.2. Rahmenbedingungen
Wissenstransfer ist ein Prozess, der zwischen Wissensträgern und -gebieten
sowie Kompetenzen stattfindet. Um einen Verlust des Wissens beim Abgang
eines Wissensträgers zu vermeiden, muss das Wissen dokumentiert werden.
Ein Wissenstransfer gilt dann als erfolgreich, wenn diese Dokumentation er-
Strukturierter Wissenstransfer beim Erwerb von externem Know-how 57
folgt ist und das Wissen beim neuen Wissensträger effektiv genutzt werden
kann.
Optimale Rahmenbedingungen für den Wissenstransfer-Prozess (vgl. auch
Wissensmanagement Forum 2007) sind gegeben wenn:
• ein Prozessverantwortlicher definiert wurde,
• die Rahmenbedingungen festhalten wurden (Budget, Zeitressourcen, örtli-
che Ressourcen, externe Begleitung etc.),
• Absorptionsvermögen beim Wissensempfänger aufgebaut wurde,
• die weitere Nutzung und Verankerung des zu transferierenden Wissens si-
chergestellt wird,
• eine klare Bedarfsäußerung des Sponsors vorhanden ist und Ziele festge-
legt wurden,
• die MitarbeiterInnen den nötigen Freiraum haben (Incentivierung) und
• alle relevanten Stakeholder einbezogen wurden.
Als wichtig wird angesehen, dass in einem Briefing für involvierte Mitarbeite-
rInnen definiert wird, welche Vertraulichkeit eingehalten werden muss: Einer-
seits muss im internen Projektteam über die Vereinbarung eines Geheimhal-
tungsvertrages mit externen Partnern entschieden werden, andererseits sollen
jedoch auch Regeln beschlossen werden, um den MitarbeiterInnen im Rahmen
des Wissenstransfers Handlungssicherheit zu gewähren.
3. Konzept
Für die ideale Umsetzung des Konzeptes ist es wichtig, vorab alle involvierten
Personen über den anstehenden Prozess und seinen Ablauf zu informieren.
Regeln müssen kommuniziert werden, die Rahmenbedingungen abgesteckt
werden. Die Phasen 0 (Kick-off) bis 2 (Story Telling) sollen beispielsweise in
einem störungsfreien Raum möglichst außerhalb der Firmenräumlichkeiten
abgehalten werden. Bei Projektmeetings müssen alle Beteiligten persönlich
vor Ort sein (es gibt keine Stellvertretung). Wer nicht kommt, profitiert einer-
seits selbst nicht vom Wissenstransfer und könnte den Erfolg des Prozesses
auch anderer TeilnehmerInnen negativ beeinflussen, da sämtliche Teilnehme-
rInnen über einen unterschiedlichen beruflichen, aber auch Bildungshinter-
grund verfügen. Für die Firma bedeutet dies, dass die TeilnehmerInnen für
diese Zeit vom beruflichen Alltag befreit sein müssen. Die Arbeit in Kleingrup-
pen soll ebenfalls störungsfrei ablaufen. D.h. es kann zwar in der Firma gear-
beitet werden, jedoch müssen die TeilnehmerInnen wiederum von der alltägli-
chen Arbeit befreit sein.
58 Mike Heininger, Simone Fankhauser, Robert Breyner
Für die Moderation, sowohl der Projektzusammenkünfte im großen Rahmen,
als auch der Wissensmeetings in Kleingruppen soll ein/e ModeratorIn be-
stimmt werden, der/die nicht aus dem betreffenden Wissensgebiet kommt, da
hier einerseits eine Objektivität gegeben ist, andererseits der/die ModeratorIn
sich auf seine Moderationstätigkeit konzentrieren kann. Eventuell gibt es hier
erfahrene Personen in der Kommunikations-, Personal- oder Strategieabtei-
lung oder es werden Externe hinzugezogen.
Zu den Rahmenbedingungen, die abgeklärt und kommuniziert werden sollen,
gehören auch Bekleidungsvorschriften (“Business Casual”), oder Vertraulich-
keitsabkommen etwa über den Zugang zur Dokumentation des Transfers
(selbst nach Prozessabschluss).
Der geplante Prozess, der RHI zum Transfer von Patentwissen vorgeschlagen
wurde, durchläuft grundsätzlich sechs Phasen:
Abbildung 2: Phasen des Prozesses
Strukturierter Wissenstransfer beim Erwerb von externem Know-how 59
4. Prozess
4.1. Phase 0 – Initialisierung und Kick-off Veranstaltung
Während der Initialisierungsphase sollte ein Überblick über die Situation und
die Rahmenbedingungen gegeben werden. Die Betroffenen sollten auf den
Wissenstransfer und die Methode vorbereitet werden. Durch den Moderator
wird dann der Fokus des Transferprozesses sowie die weiteren Schritte ge-
plant und kommuniziert. Kommuniziert wird dabei auch der Zeitraster, in dem
der Prozess abläuft.
4.2. Phase 1 – Identifikation des zu transferierenden Wis-
sens
A) Monetäre Bewertung
Zunächst sollten die Patente intern monetär bewertet werden. Empfohlen
wurde hier das Verfahren zur Patentbewertung nach ÖNORM A 6801.
B) Priorisierung des zu transferierenden Wissens mit dem PriorityGrid
Gemeint ist hier die Priorisierung des Wissens durch Überlagerung der Inte-
ressen zwischen dem Wissensträger und den EmpfängerInnen im PriorityGrid
(Fankhauser/Heininger 2011). Die einzelnen Patentportfolios werden in Teil-
technologien und -gebiete unterteilt. Diese Einteilung soll gemeinsam mit dem
Experten (z.B. während des Kick-off's) erarbeitet werden.
1. Rating durch die WissensempfängerInnen
Beteiligte MitarbeiterInnen erhalten Informationen über die Patentfamilien
(Abstracts) und tragen ihr Interesse an den Themengebieten in einem Raster
ein (Rating 1-4, wobei 4 die Bewertung mit höchster Priorität darstellt). Um
eine ausgewogene Bewertung zu erhalten, können Regeln für die Punkte-
vergabe definiert werden (z.B. maximal zweimal die Bewertung 4).
2. Rating durch den Experten
Der Experte erhält Informationen über die Tätigkeitsbereiche der beteiligten
MitarbeiterInnen und gibt ebenfalls ein Rating 1-4 ab.
Diese Raster werden anschließend überlagert, um eine Priorisierung des zu
transferierenden Wissens sowie der Wissenstransfermeetings selbst zu erhal-
ten.
Zusätzlich kann ein dritter Raster mit den Ergebnissen der ÖNORM-
Patentbewertung überlagert werden.
60 Mike Heininger, Simone Fankhauser, Robert Breyner
Das Ergebnis dieser Priorisierung der Teiltechnologien und -gebiete ergibt die
Jobmap bzw. Kontinente der Wissenslandkarte. Dies dient dazu, einen syste-
matischen und vollständigen Überblick über das gesamte in Bezug auf die
Portfolios relevante Wissen herzustellen. Die Jobmap sieht aus wie eine
Mindmap, jedoch wird eine Grundstruktur vorgegeben.
Diese Jobmap entspricht der Agenda der Wissensmeetings und muss von
dem/der AuftraggeberIn auf Vollständigkeit überprüft und abgenommen wer-
den. Sie wird schlussendlich gemeinsam mit dem Transferplan verpflichtend
verabschiedet. Im Transferplan ist abgebildet, an welchen Terminen welche
Themen behandelt werden und wer an den Terminen teilnimmt – an wen also
welches Wissen transferiert wird. Bestimmte Wissensthemen sind eventuell
für unterschiedliche Zielgruppen interessant. Durch eine akribische Planung
werden etwa allfällige Flugkosten gespart und es wird sichergestellt, dass Mit-
arbeiter nur von ihrer regulären Arbeit abgezogen werden, wenn für sie durch
die Wissensweitergabe Mehrwert entsteht.
4.3. Phase 2 – Weitergabe des Wissens
Der Wissenstransfer soll in zwei Durchgängen stattfinden. Zunächst soll der
Experte Geschichten zu Tief- und Höhepunkten aus seiner Erfahrung mit den
Technologien erzählen. Die WissensempfängerInnen lauschen und legen im
Hintergrund die Situation auf die Organisation um, so dass eventuelle Kompe-
tenzlücken herausgearbeitet werden können (bzw. gleichzeitig “falsche” Lü-
cken ausgeräumt werden), die während der Wissensmeetings erarbeitet wer-
den könnten. Das Vermitteln der Erfahrungen lindert gleichzeitig die Gefahr,
dass der Experte später bei den Wissensmeetings vom Thema abschweift. Be-
sondere Erfahrungen kann und soll er also bereits vorher mitteilen. Die Wis-
senstransfermeetings stellen den zweiten Teil des eigentlichen Transfers dar.
Hierbei wird in Kleingruppen sehr spezifisch auf die verschiedenen Bedürfnisse
hingearbeitet.
Strukturierter Wissenstransfer beim Erwerb von externem Know-how 61
Abbildung 3: Ablauf Phase 2
Schritt 1: Story Telling One Day
Narrativer Wissenstransfer benötigt Zeit. Es müssen Interviews vorbereitet,
durchgeführt, transkribiert werden - die Ergebnisse zu einer Story zusam-
mengefasst werden. Aus diesem Grund empfehlen wir die abgekürzte Variante
Story Telling One Day (Mittelmann/Schatzl 2006 und Mittelmann 2011).
Sofern noch keine konkreten Erfolgsfaktoren formuliert wurden, werden diese
vom Experten im Vorhinein erarbeitet. Der Experte zeichnet Zeitachsen über
den Verlauf der Entstehung und des Einsatzes der Technologien mit allen Hö-
hen und Tiefen, wie er sie subjektiv erlebt hat. Zu ausgewählten Tiefpunkten
sowie zu Höhepunkten der Linien wird jeweils eine Geschichte erarbeitet. Die
Inhalte sollen Gründe für die positive bzw. negative Entwicklung aufzeigen.
Die Darstellungsform bleibt frei wählbar. Die Geschichte soll in unserem Fall
noch vor dem Kick-off erarbeitet werden.
Während er erzählt, evaluieren die WissensempfängerInnen die Umsetzbarkeit
positiver Beispiele in ihrem Umfeld bzw. Unterschiede zum Umfeld in ihrer Or-
ganisation. Dies dient dem rechtzeitigen Aufzeigen von Kompetenzlücken und
der Einschätzung von Umsetzungwahrscheinlichkeiten. Gemeinsam werden im
Plenum die festgestellten Kompetenzlücken und Umsetzungswahrscheinlich-
keiten präsentiert und diskutiert. In der Diskussion sollte sich schließlich her-
ausstellen, wo tatsächlich offene Punkte vorhanden sind. Diese sollten dann in
die Wissensmeetings übernommen werden oder – falls die Lücke nicht in den
Wissensmeetings behoben werden kann – als „To Do“ in die Dokumentation
aufgenommen werden.
62 Mike Heininger, Simone Fankhauser, Robert Breyner
Die Dokumentation findet während der gesamten Veranstaltung einerseits
durch Videoaufzeichnung, anderseits durch ein Team des Wissensmanagers
statt.
Schritt 2: Wissensmeeting
Ein Wissensmeeting (della Schiava/Rees 1999) ist eine Form einer moderier-
ten Q&A Session, die den Wissenstransferprozess begünstigt. Es expliziert
Wissen und macht es damit transferierbar.
Ein/e ModeratorIn erhält vor dem Meeting einen vorläufigen Fragenkatalog,
der auch dem Experten zur Verfügung gestellt werden kann. Seine/Ihre Auf-
gabe ist u.a. die Überleitung zu den Themengebieten und die Einhaltung der
Diskussionsregeln. Das Meeting folgt einer Checkliste oder einem Moderati-
onsleitfaden.
Die Aufgabe der Dokumentation wird von einem/r WissensreporterIn über-
nommen. Wenn möglich sollte das Meeting per Video aufgezeichnet werden.
Das Protokoll wird live mitgeschrieben und schon während des Meetings mit
einem Beamer allen zugänglich gemacht. Damit kann die Qualität der Doku-
mentation sichergestellt werden.
Entsprechend den Vertraulichkeitsvereinbarungen wird das Video des Mee-
tings unter Verschluss genommen und/oder nach einer festgelegten Zeitspan-
ne vernichtet.
Gibt es Aktivitäten, die nicht in den Transfermeetings erledigt werden sollen
oder können, jedoch trotzdem von Bedeutung sind, sollen diese von dem/der
ProtokollantIn in eine Aufgabenliste zur weiteren Verfolgung aufgenommen
werden.
4.4. Phase 3 – Reflexion
Die Reflexion erfolgt in Kleingruppengesprächen. Gemeinsam wird evaluiert,
ob die vereinbarte Jobmap ausreichend abgearbeitet werden konnte. Ist et-
was offen geblieben oder unvollständig bearbeitet worden, soll geklärt wer-
den, wie die Lücke weiterhin gefüllt werden könnte. Im Mittelpunkt der Ge-
spräche stehen also die Fragen:
• Ist die Lücke erfolgskritisch und muss hier fehlendes Wissen tatsächlich
dringend nachgeholt werden (oder gibt es hier andere Prioritäten)?
• Gibt es interne Möglichkeiten, sich das noch fehlende Wissen anzueignen?
• Gibt es Förderungsmaßnahmen bzw. Schulungen, die besucht werden
könnten/sollten?
• Wird der Experte zum Schließen der Lücke benötigt?
Strukturierter Wissenstransfer beim Erwerb von externem Know-how 63
Die Reflexionsgespräche sind auch dazu zu nutzen, die Dokumentation des
Transfers auf Vollständigkeit zu überprüfen. Es muss weiters geklärt werden,
wie und für wen die Dokumentation aufbewahrt wird und welche Kontakte
weiterhin von Bedeutung sein werden.
4.5. Phase 4 – Close-out Meeting
Da der Wissenstransfer gerade auch im Hinblick auf die Umsetzungsphase ein
längerer Prozess ist, wird eine “Lessons Learned” Veranstaltung erst zu einem
späteren Zeitpunkt veranstaltet.
Das Close-out Meeting soll aber den Teil, bei dem externe SpezialistInnen in-
volviert sind, abschließen. Es wird der Experte offiziell verabschiedet und die
weitergehende Vorgangsweise kommuniziert:
• Wo wird die Dokumentation gespeichert? Für wen ist sie zugänglich?
• An wen wende ich mich, wenn ich noch weiterführende Fördermaßnahmen
(Schulungen, eine weitere Session mit einem/r internen/externen Exper-
tIn, technologische Ausstattung etc.) benötige?
• Wer sind wichtige interne AnsprechpartnerInnen (die ich vielleicht noch
nicht kenne)?
• An wen wende ich mich, wenn ich mit dem Ergebnis der Transfersessions
bzw. der Umsetzung dieser nicht zufrieden war?
Weiterhin soll über eine Lessons Learned Session informiert werden. D.h., es
soll den WissensempfängerInnen die Möglichkeit geboten werden, den Erfolg
und Misserfolg des Transfers aufzuarbeiten. Kristallisieren sich hier Unzuläng-
lichkeiten der angewandten Methode heraus, sollte umgehend entsprechend
reagiert werden und Versäumtes nachgeholt werden.
4.6. Phase 5 – Lessons Learned
Etwa ein halbes Jahr nach dem Close-out Meeting sollen positive und negative
Erfahrungen aus einerseits dem Wissenstransferprozess in den Gruppen, an-
dererseits aus der Umsetzungsphase aufbereitet und identifiziert werden. Es
muss überprüft werden, ob und wo es deutliche (positive und negative) Ab-
weichungen zwischen geplantem bzw. erwartetem und tatsächlichem Vorge-
hen gab. Erhoben werden kann dies beispielsweise durch kurze Interviews
oder ein knappes Story Telling, wobei man sich stets an einen Leitfaden hal-
ten sollte:
• Wie war die Gesamtsituation der beschriebenen Erfahrung (haben äußere
Einflüsse eine Rolle gespielt)?
64 Mike Heininger, Simone Fankhauser, Robert Breyner
• Was würde man gleich oder anders machen? Was würde man vermeiden?
• Was würde man eventuell noch in Betracht ziehen, das nicht im Transfer-
prozess berücksichtigt wurde?
Die Ergebnisse werden mit Prozessen und Praktiken im Unternehmen in Be-
ziehung gesetzt und eventuell ergibt sich eine neue oder verbesserte Art und
Weise, den Prozess zu handhaben. Evtl. können aber auch Sofortmaßnahmen
eingesetzt werden, die ein Problem auf der Stelle lösen.
Ergebnisse gesetzter Maßnahmen werden später auf ihre Wirksamkeit über-
prüft. Ergeben sich positive Auswirkungen, werden diese in die Organisation
bzw. die Prozessbeschreibung integriert, so dass die Veränderung beim nächs-
ten Mal berücksichtigt wird. Evtl. werden sämtliche TeilnehmerInnen des Wis-
senstransfers über Informationskampagnen oder Trainings über den geänder-
ten Prozess informiert.
5. Modifikationen
Ein Wissenstransferprozess ist stets als agiler Prozess zu verstehen, der je
nach Erkenntnissen, die sich während des laufenden Prozesses ergeben, allen-
falls modifiziert werden kann respektive muss.
Im Fall der RHI AG hatte sich im Zuge der Priorisierung der Wissensthemen,
also der Teiltechnologien, die im zu transferierenden Forschungsergebnis eine
Rolle spielten, herausgestellt, dass die Themen nicht sinnvoll trennbar sind.
Vielmehr bauten die in der Forschung eingesetzten Technologien aufeinander
auf. Und so auch das Verständnis dafür. Aus diesem Grund hatte man be-
schlossen, in einer bestimmten Reihenfolge sämtliche Themen im Story Tel-
ling über mehrere Tage geblockt für alle involvierten RHI Mitarbeiterinnen ab-
zuwickeln. Da sämtliche internationalen Wissensempfänger der RHI AG an den
Story Telling Terminen teilnahmen, hatte man sich dazu entschlossen, einen
Workshop anzuhängen, in dem der Fragenkatalog an den externen Experten
gemeinsam erarbeitet wurde.
Strukturierter Wissenstransfer beim Erwerb von externem Know-how 65
Abbildung 4: Ablauf Phase 2 nach der Anpassung
Durch die Teilnahme aller RHI-Wissensempfänger an allen Transferterminen
wurden sämtliche Knowledgemeetings – wie eben auch die Story Telling Ter-
mine – geblockt nacheinander abgewickelt.
Die Modifikationen im vorgeschlagenen Wissenstransferprozess wurden durch
das Ergebnis des PriorityGrid notwendig, aus dem hervorging, dass die Wis-
sensthemen nicht sinnvoll voneinander getrennt werden konnten und sämtli-
che involvierten Personen am gesamten Prozess teilnehmen sollten. Der Wis-
senstransfer war nicht nur ein Erfolg für die RHI AG, sondern auch für den ex-
ternen Experten: Die RHI AG hatte nun nicht nur Patente gekauft, sondern
zusätzlich eine ungemeine Vielfalt an für die Zukunft nützlichem Erfahrungs-
wissen erworben. Den Patentportfolios wurde also ein bemerkenswerter
Mehrwert beigesteuert, der nun unternehmensintern wertschöpfend genutzt
werden kann. Der Experte fühlte sich im gesamten Prozessverlauf als solcher
enorm wertgeschätzt und will sich nun weiterhin als großer Wissensträger en-
gagieren.
66 Mike Heininger, Simone Fankhauser, Robert Breyner
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sität Graz
Kultursprache Storytelling in
Change-Prozessen
Gerald Hofer, Carsten Tesch
DB Systel GmbH
Info@Tesch-Texter.de
Abstract
Die Kultur im Unternehmen steuern, die Organisationstheorie ist pessimis-
tisch. Wie kann das gehen, wenn Kultur doch das informelle, selbstorganisier-
te, parallele Geschehen in der Firma ist. „Hinter“ oder „unter“ der formalen
Organisation. Wenn Kultur gerade das Wissen ist, was nirgendwo geschrieben
steht aber allen geläufig ist? Storytelling bringt dieses informelle Wissen in die
Kommunikation des Unternehmens, bietet die Chance, Unternehmenskultur
zu beobachten. Unsere These ist: Storytelling, systemisch inspiriert, liefert
überhaupt erst eine Sprache, die es möglich macht, sich über diese Kultur zu
verständigen. Wäre damit überhaupt eine Voraussetzung, sie zu beeinflussen.
Systemisches Storytelling wäre eine Sprache für das System Kultur, das Me-
dium über Kultur zu kommunizieren, wäre die „Kultur-Sprache“ im Unterneh-
men.
1. In der Praxis der Veränderung
Zwei Unternehmensbereiche der DB Systel (IT-Dienstleister der Deutschen
Bahn) „fusionieren“. Über 800 Mitarbeiter sind betroffen. Ziel der neuen
Struktur sind, kurz gesagt, kürzere Dienstwege, flexiblere Prozesse, eine le-
bendige Servicementalität, insbesondere ein verbessertes Wissensmanage-
ment zwischen den Bereichen. Offiziell liegt die Verbindung auf der Hand, wird
sie breit unterstützt. Inoffiziell, auf der Kulturebene aber pflegen beide Berei-
che ihre Vorbehalte. Die einen meinen, es mit einer sicherheitsversessenen
Beamtenmentalität zu tun zu haben, die anderen kritisieren das mangelnde
Standing ihrer Kollegen im Kontakt mit den Kunden.
Im Changeprozess gibt es eine Vielzahl von Maßnahmen, die Kommunikation
und die Grenzen zwischen beiden Unternehmensbereichen flüssiger zu ma-
68 Gerald Hofer, Carsten Tesch
chen. Es gibt ein kleines Veränderungsteam mit internen Coaches und einer
Wissensmanagerin, neue Meeting-Formate, vermehrt interne Kommunikation.
Viel ist von einer neuen, gemeinsamen Kultur die Rede. Dieser Kultur-Diskurs
hat jedoch die Schwäche, so sehen es Führungskräfte und Changemanager,
dass er merkwürdig abstrakt und lebensfern bleibt. Immer wenn vom Sinn
hinter den kreativen Projekten und Maßnahmen die Rede ist, hat sich so ein
Ton von Sonntagsreden eingeschlichen. In dieser Situation wird ein Storytel-
ling-Projekt aufgesetzt. Eben mit dem Ziel, die Kultur unter der Oberfläche in
den Blick zu bekommen.
2. Storytelling konkret
Ein Journalist darf sich frei im Unternehmen bewegen. Er beobachtet die Mit-
arbeiter bei der Arbeit. Bittet sie zu erklären, was sie tun. Er nimmt an Mee-
tings und Veranstaltungen teil. Ist in heiklen Störungssituationen dabei. Seine
Fragen richten sich vor allem auf Beziehungen, Abläufe, Gepflogenheiten und
Rituale, typische Redensarten, Erinnerungen, Anekdoten, Reaktionen von
Kunden. Die Bereichsleitung hat die Recherche angekündigt und begründet.
Die Kollegen sind ausdrücklich angehalten, sich „wie immer“ zu bewegen und
kein Blatt vor den Mund zu nehmen. Diese Variante des Storytellings arbeitet
ergebnisoffen und zufällig. Selten anonym. Es gibt keine Botschaften, die vor-
her ausgemacht und dann nach-recherchiert werden. Der Reporter unter-
schreibt Vertraulichkeitserklärungen, nimmt aber ansonsten als Journalist sei-
ne Pressefreiheit mit in die Organisation. Im Anschluss an die Recherche ent-
stehen Reportagen, Portraits, Interviews. Die Texte werden vom Autor in Mit-
arbeiterveranstaltungen in einer Lesung mit projizierten Reportage-Fotos prä-
sentiert. Wie gesagt, ohne, dass die Texte durch das Management zensiert
worden wären.
Nach der Lesereise mit insgesamt sechs Stationen an verschiedenen Standor-
ten haben etwa 700 von 800 Kollegen die Stories gehört. Die Resonanz ist
groß. Unübersehbar ist es gelungen, Aufmerksamkeit zu lenken, Diskussionen
anzustoßen, hat die Chimäre Kultur im Kontext der Organisation Realität ge-
wonnen. Es gibt aber auch Stimmen, die fragen, ob die Arbeitszeit nicht zu
kostbar sei, um sich „Geschichten“ anzuhören. Geschäftsbereichsleiter und
Veränderungsmanager sind sich jedoch einig, bei diesem einen Event dürfe es
nicht bleiben. Es soll ein Anschlussformat geben. 20 Mitarbeiter kommen für
mehrere Workshops zusammen. Wie können Motive der Stories im Sinne des
Veränderungsprozesses im Alltag weiterwirken? Es entsteht der Plan, das Sto-
rytelling künftig selbst zu übernehmen. Sie erfinden dabei das „Storyprotokol-
ling“. Darin wird statt der Ergebnisse und Termine eines Meetings dessen Ge-
schichte protokolliert. Argumente, Beobachtungen, verworfene Ideen, die
Kultursprache Storytelling in Change-Prozessen 69
Chemie des Treffens. Bald darauf erscheinen Storyprotokolle im Intranet. Mit-
arbeiter beginnen tatsächlich Geschichten zu schreiben. Bis dahin, dass sich
heute niemand mehr wundert, wenn der Geschäftsbereichsleiter vor einem
Termin fragt, wer das Storytelling für die Runde übernimmt.
3. Gummibärchen
Das erste Ergebnis war jedoch eine Kultur-Kampagne, von Mitarbeitern selbst
erfunden und umgesetzt. „Die inoffizielle Währung hier, das sind Gummibär-
chen. So läuft das hier, alles über Gummibärchen“. Das Bild von den Gummi-
bärchen war im Gespräch mit zwei Servicemanagern aufgetaucht in deren Bü-
ro bei der DB Systel. Es ging darum, ihren Platz zwischen den Stühlen zu be-
schreiben, wie die beiden es sahen: hier der Kunde, der Druck macht, der Pri-
orität will für sein Thema, dort die Kollegen, die auch noch andere Baustellen
haben. Stressmomente, in denen die offiziellen Dienstwege viel zu lang sind,
in denen es keine Führungskraft gibt, die den beiden den Rücken frei halten
könnte, keine Instanz, die von den operativen Kollegen verlangen könnte, für
dieses Thema alles stehen und liegen zu lassen. Was die beiden in solchen
Augenblicken rettet, erzählten sie, sind ihre Beziehungen, dass sie sich aus-
kennen im Unternehmen, die richtigen Leute kennen, wissen wer was weiß,
parallel zum formalen Prozess einen persönlichen in Gang setzen können,
über die Grenzen des eigenen Geschäftsbereichs hinweg. Und zu diesen Be-
ziehungen gehöre eben auch das Dankeschön. Eine Form, Wertschätzung zu
kommunizieren, Verbindlichkeit, Vertraulichkeit, dass man sich einander ver-
pflichtet fühlt. Ein Code, der viele Worte überflüssig macht, den alle Beteilig-
ten verstehen. In diesem Fall „die inoffizielle Währung Gummibärchen“.
4. Die Karriere der Gummibärchen
Ein halbes Jahr später gibt es die Süßigkeit tatsächlich auf der Symbolebene.
Auf Plakaten, in einem Animationsfilm, auf Visitenkarten. Eine Gruppe von
Mitarbeitern, die so genannte Veränderungscommunity, hat damit eine Kam-
pagne gestartet zur Kultur im Unternehmen. Die Gummibärchen waren im
Storytelling-Projekt aufgefallen. Darüber waren sie als Geschichte in die
Kommunikation gekommen. „Ja, so läuft das hier!“ Und plötzlich hatte das
banale Gummibärchen für heikle Kulturaspekte gestanden. Für Selbstverant-
wortung, Kooperation, Wertschätzung, Kundenorientierung.
Heute sind die beiden Geschäftsbereiche tatsächlich in einer neuen Struktur
aufgegangen. Und, ein kleiner Nebeneffekt in diesem umfassenden „Change“,
es ist geläufig geworden, Kultur über Stories zur Sprache zu bringen. In Ge-
schichten, die jetzt von Mitarbeitern selbst geschrieben werden.
70 Gerald Hofer, Carsten Tesch
5. Eisberg-Probleme
Das sind die typischen Eisberg-Probleme. Sich ein Unternehmen geteilt vorzu-
stellen, ist heute weit verbreitet. Oben die formale Seite, die Schau-Seite, die
vergleichsweise kleine Spitze des Eisbergs und unterhalb der Wasserlinie „die
Einstellungen und Haltungen der Mitarbeiter, die alltäglich genutzten Abkür-
zungen und die informellen Praktiken“ (Kühl 2012). Die Metapher suggeriert,
dass dort die eigentlichen Prozesse und Beziehungen verborgen sind. Das,
was wirklich läuft aber für Beobachter schwer zu beobachten sei, weil es eben
unter Wasser passiert. Damit scheint auch klar, dass dort mit Schwierigkeiten
zu rechnen ist. Wenn man da steuernd eingreifen will. Wenn man in diesen
dunklen Tiefen Wissen managen möchte. Wenn man vorhat, die Kultur zu
verändern. Denn, das ist eine einflussreiche Variante Unternehmenskultur zu
definieren, Kultur ist, was im Unterschied zur Oberfläche, zum Offiziellen, un-
terhalb passiert, inoffiziell unter der Wasserlinie (oder auch unter der Gürtelli-
nie). Damit scheint auch erklärt, warum Change-Prozesse so oft irgendwo im
Dickicht der Beziehungen steckenbleiben. Warum so viele Charts mit so vielen
guten Worten von Werten und Wandel so offensichtlich wenig bewirken. Wa-
rum letztlich oft nur Zahlen übrig bleiben von Mitarbeiterbefragungen, die Kul-
turveränderungen messen sollen. Zahlen, die je nach Temperament für Tatsa-
chen gehalten werden oder für Wirklichkeitsfiktionen. Und die akademische
Organisationstheorie lächelt nachsichtig, seit Jahrzehnten inzwischen seien
diese Mühen doch entlarvt als Illusionen von Steuerung und Führung (stell-
vertretend H. Willke). Und wenn man sich den Eisberg anschaut, kann es ei-
gentlich gar nicht anders sein, wie will man verändern, was man kaum sieht –
unter der Wasserlinie?
6. Schwierigkeiten auf der formalen Seite
Allerdings hat die Metapher eine Schwäche, die unserer Ansicht nach den
ganzen Eisberg aus dem Gleichgewicht bringt. Schlicht gefragt: Wieso soll
denn die Kultur eigentlich so schwer zu beobachten sein? Jeder mit Organisa-
tionserfahrung weiß, es ist doch nicht so, dass wir nichts mitkriegen im Alltag
der Organisation von den Anderen, was sie sagen oder tun. Und wir wissen,
dass die anderen uns selber sehen, wie wir Dinge machen und was wir unse-
rerseits sagen. Das lässt sich doch durchaus beobachten und wird doch auch
ständig beobachtet. Das Problem scheint eher, dass sich dieses verworrene
Eigenleben der Kultur so schlecht besprechen lässt. Obwohl, innerhalb der
Kultur wird durchaus über Kultur geredet. Ständig. In den sprichwörtlichen
Kaffeeküchen, auf den Fluren, in den Büros, in den Glaskästen der Raucher,
auf langen Dienstreisen wird permanent Kultur besprochen. Ob bewusst oder
Kultursprache Storytelling in Change-Prozessen 71
unbewusst, ob das K-Wort fällt oder nicht. Unternehmenskultur ist Kommuni-
kation. Tatsächliche Schwierigkeiten beginnen offensichtlich auf der formalen
Seite des Unternehmens. Wird Kultur in der offiziellen Kommunikation thema-
tisiert, beginnen die Handstände. Transponiert in die Sprache der Leitbilder
und Werte, der Missionsstatements und Schlüsselthemen haucht die Kultur ihr
widersprüchliches Leben aus und wird PR. Dort wird sie abstrakt und ideolo-
gisch. Wird Kultur beschworen, wird sie gepredigt. Und entsprechend skep-
tisch und reserviert ist die Rezeption unter der Oberfläche der Schauseite im
Bergwerk der Kultur. Naheliegend der Gedanke, dass sich über Kultur in den
Formaten der formalen Organisation nur schwer kommunizieren lässt.
7. Kultur als System
Systemtheoretisch inspiriert, liegt es nahe, sich das formale Unternehmen
und die Unternehmenskultur als jeweils geschlossene, nur lose gekoppelte
Systembildungen vorzustellen. Aus dieser Perspektive würde die Kultur als
System weder in die formale Welt der Strukturen und Strategien, der klar ge-
regelten Prozesse und Verfahren gehören noch in die Sphäre der Mitarbeiter
des Unternehmens. Für die Kultur wären das formale Unternehmen und Mit-
arbeiter Umwelt. Die Kultur würde sich also mit Eigenlogik entwickeln in loser
Kopplung an diese beiden Systemumwelten. Mal ganz abgesehen von den
Umwelten der Organisation insgesamt, also abgesehen von Medien, Recht,
Religion, Finanzsystem usw.
So gesehen, haben also weder der Vorstand noch der Arbeitnehmer direkt
Zugriff auf die Kultur. Obwohl sich diese Kultur zwischen ihnen beiden reali-
siert, hat sie eigene Regeln und Routinen, Muster und Traditionen. Sie ist in
jedem Moment Kommunikation, die nicht einfach vom Willen der Beteiligten
abhängt sondern selbst sehr stark regelt und limitiert, was zwischen den bei-
den möglich ist. Beide Seiten wissen, was sich gehört. Sie haben ein Set von
sprachlichen Möglichkeiten, ein Set von Möglichkeiten des Verhaltens, ein Set
von Interpretationen, was sich in dieser Konstellation sinnvoll sagen lässt.
Aber auch was man auf beiden Seiten angemessen empfinden oder ignorieren
kann. Dieses Wissen ist Kultur. Dieses Wissen steht wie gesagt in keinem
Handbuch. Dennoch regelt es praktisch, wer dazu gehört und wer „nicht zu
uns passt“ (Simon 2007). Dieses Wissen ist im System Kultur gespeichert.
Aber es ist unmöglich nachts in die Firma einzusteigen und die Kultur zu klau-
en.
Der alltagspraktisch so schwierig zu verstehende Gedanke ist, dass sie alle,
Mitarbeiter wie Führungskräfte als Akteure an dieser Kommunikation beteiligt
sind, dass diese Kommunikation ohne sie überhaupt nicht stattfinden kann,
72 Gerald Hofer, Carsten Tesch
dass diese Kommunikation aber für niemand von ihnen komplett zu überse-
hen oder zu steuern ist.
Die Kultur hat ihre eigene Systemlogik und ihre eigene Sprache. Die können
wir als Mitglieder der Organisation sprechen aber wir beherrschen diese Spra-
che nicht. Keiner der Beteiligten hat da einen direkten Zugriff. Obwohl doch
Entscheider ständig Entscheidungen treffen. Natürlich ist die oben beschriebe-
ne Fusion ein gravierender Eingriff. Aber niemand hat es in der Hand vorzu-
schreiben, wie die Kultur auf diese Entscheidungen reagiert. Wie sie auf der
Ebene der Kultur verarbeitet und interpretiert werden. Es bleibt nur, diese
Kultur, die Kommunikation zu beobachten und in der jeweils eigenen Welt
Schlüsse daraus zu ziehen. „Dann könnte sich erweisen, dass die Kunst der
Steuerung nicht darin besteht, in fremde Welt zu intervenieren, sondern da-
rin, die Beobachtung fremder Welten zum Anlass zu nehmen, in die eigene
Welt zu intervenieren...“ (Wilke 2005).
8. Storytelling systemisch
So gesehen, beobachtet Storytelling diese fremde Kultur-Welt im Unterneh-
men. Verfremdet Storytelling mit journalistischen, narrativen Mitteln das All-
tägliche zum Besonderen. Steuert kollektive Aufmerksamkeit. Wir blicken ge-
meinsam auf dieses Eisberg-Geschehen. Es wird Stoff für Diskussionen, für
Reflektion, wiederum Gegenstand von Kommunikation. Kann „Anlass“ sein für
Mitarbeiter und Management, eben „in die eigene Welt zu intervenieren“.
Storytelling systemisch verstanden, wäre also eine Metakommunikation, dar-
über, wie das System Unternehmenskultur kommuniziert. Das Kultursystem
wird für sich selbst zugänglich und beobachtbar. Mit dem Ziel Veränderung zu
unterstützen. Das „Mögliche-im-Notwendigen“ sichtbar zu machen (Baecker
1999). Kontingenz einzuspeisen in die Kommunikation im Kontrast zu den
Sprachspielen von Notwendigkeit und strikter Rationalität, die Organisationen
ansonsten dominieren (müssen). Wenn jedoch Entscheiden und Organisieren
Ungewissheit absorbieren, Kontingenz also entschieden vernichten. Wenn Kul-
tur ihrerseits mit Urteilen, Deutungen, Regeln, Routinen ständig Kontingenz
invisibilisiert, dann braucht Veränderung den Gegen-Impuls. Die Inspiration,
sich Alternativen, sich Möglichkeiten vorstellen zu können. Also den legendä-
ren Möglichkeitssinn zu entwickeln. Schließlich sind Unternehmen heute mehr
denn je darauf angewiesen, Kontingenzen intern sehen zu können, weil sie die
beschleunigten Veränderungen ihrer Umwelten immer kurzfristiger adaptieren
müssen. Systemisches Storytelling ist also eine Methode, diesen Möglichkeits-
sinn im Unternehmen zu stärken. Einfach steuern lässt sich dieses System
auch damit nicht. Aber es lässt sich wahrscheinlich in seiner Selbststeuerung
beeinflussen, indem man Storytelling als Kultursprache nutzt. Damit „das Kul-
Kultursprache Storytelling in Change-Prozessen 73
turthema das Notwendige in den Bereich des so und anders Möglichen“ ver-
schiebt (Baecker ebenda).
Literatur
Baecker, D. (1999): Organisation als System. Frankfurt/M.: Suhrkamp Verlag
Kühl, S. (2012): Die Metapher vom Eisberg. In Organisationsentwicklung
1/2012
Simon, F (2007): Einführung in die systemische Organisationstheorie. Heidel-
berg: Carl-Auer-Verlag
Willke, H. (2005): Symbolische Systeme. Weilerswist: Velbrück Wissenschaft
Sprechen Sie Globalesisch?
Verständliche Wissenskommunikation auf
Englisch als Lingua Franca
Benedikt Lutz
Donau-Universität Krems
benedikt.lutz@donau-uni.ac.at
1. ELF – das Esperanto der vernetzten Wirtschaft
David Graddol, ein englischer Linguist, hat für das British Council zwei große
Studien über die Verwendung und die Zukunft der englischen Sprache im in-
ternationalen Kontext durchgeführt (Graddol 1997, 2006). Zentrales Ergeb-
nis: Aufgrund der weltweiten ökonomischen und demographischen Verände-
rungen steigt die Anzahl der Sprecher des Englischen in den letzten Jahren
viel stärker an als noch vor 30 Jahren. Ein wichtiger Treiber dieser Verände-
rungen sind die aufstrebenden asiatischen Länder, insbesondere China. Im
Jahre 2001 wurde in China der Englischunterricht ab der 3. Schulstufe ver-
pflichtend eingeführt, die Anzahl der Englisch-Sprecher allein in China steigt
derzeit jährlich um mehr als 20 Millionen (Graddol 2006: 95). Solche Entwick-
lungen haben zur Folge, dass die native speakers des Englischen verglichen
mit der Anzahl der mehr oder weniger kompetenten Sprecher eines Global
English heute bereits eine Minderheit darstellen. Ein großer Teil der internati-
onalen englischsprachigen Kommunikation findet ohne native speakers statt.
Gemessen an den Anforderungen globaler Kommunikation geraten die Mutter-
sprachler – trotz oder gerade wegen des Triumphs des Englischen als globale
Sprache – immer mehr ins Hintertreffen. Gefragt ist globale Kommunikations-
fähigkeit und nicht muttersprachliche Kompetenz. Graddol (2006: 115) fasst
dies plakativ zusammen: „Native speakers may in future be seen as part of
the problem rather than the solution”.
Auf diesem Hintergrund hat sich in den letzten 10 Jahren eine breitgefächerte
Diskussion zum Thema English as a Lingua Franca (ELF) entwickelt, also der
Verwendung des Englischen als Kommunikationsmedium für Sprecher unter-
schiedlicher Muttersprachen (vergleichbar dem Lateinischen von der Antike bis
in die frühe Neuzeit – daher der Ausdruck lingua franca).
76 Benedikt Lutz
Empirische Daten aus Forschungsprojekten zeigen, dass für die Verständigung
in ELF viele Eigenschaften des Englischen, auf die im Schulunterricht großer
Wert gelegt wird, von relativ geringer Bedeutung sind (siehe Seidlhofer 2004:
217ff. mit den hier gebrachten Beispielen, Seidlhofer 2011). Dies betrifft z.B.
auf der phonetisch/phonologischen Ebene das (stimmhafte und stimmlose) th,
auf der lexikogrammatischen Ebene klassische „Fehler“ wie den Entfall des 3.
Person Singular -s bei Verben, die Vertauschung der Relativpronomina who
und which und die Verwendung von bestimmten und unbestimmten Artikeln.
In vielen Fällen werden in ELF sprachliche Strategien zur Verdeutlichung an-
gewandt, die in der englischen Standardsprache nicht korrekt sind: Beispiele
dafür sind etwa die Verwendung redundanter Präpositionen (we have to stu-
dy about…), die Ersetzung von Infinitivkonstruktionen durch that-clauses (I
want that…), oder besondere Explizitheit (black color statt nur black). Plakativ
gesprochen könnte man angesichts solcher Befunde meinen: Wenn die Befä-
higung zu internationaler Verständigung und nicht nur korrektes Englisch ein
zentrales Ziel des Fremdsprachenunterrichts sein sollte, dann hat man uns in
der Schule zum Großteil mit den falschen Dingen gequält.
ELF-Sprecher haben besondere Probleme beim Verstehen von idiomatischen
Wendungen und Metaphern (wie this drink is on the house oder can we give
you a hand). Oft liegen Verständigungsprobleme auch am zu kleinen Wort-
schatz der Gesprächspartner und – bei gesprochener Sprache – am zu schnel-
len und undeutlichen Sprechen der Muttersprachler. Muttersprachler können
sich schlecht auf diese Probleme der ELF-Sprecher einstellen. Für ELF-
Sprecher mit deutscher Muttersprache stellt z.B. das Verstehen des britischen
oder indischen Akzents eine besondere Hürde dar.
Insgesamt ist aber zu beobachten, dass trotz all dieser Schwierigkeiten im be-
ruflichen Kontext auch mit sehr geringer Sprachkompetenz erfolgreiche Kom-
munikation möglich ist (man spricht in diesem Zusammenhang von BELF –
Business English as a Lingua Franca, für einen Überblick siehe Ehrenreich
2010). Der Turmbau zu Babel ist abgesagt, und konstruierte Welthilfsspra-
chen wie Esperanto oder das für Technische Kommunikation entwickelte und
sehr stark normierte Simplified Technical English (ASD-STE100) haben im be-
ruflichen Alltag kaum eine Bedeutung. Stattdessen setzt sich eine nicht-
normierte Variante des Englischen durch, für die als oberstes Prinzip die ge-
meinsame Verständigung und Problemlösung gilt. Der soziale Aspekt der
Kommunikation ist dabei besonders wichtig, und alle Kommunikationsmodi
(Sprache, Bild, Mimik, Gestik,…) werden als Ressource verwendet (man denke
an eigene Erfahrungen im Urlaub in einem fremden Land). Fehler aus Sicht
der Standardsprache werden toleriert oder setzen sich sogar wegen besserer
Verständlichkeit durch. Einige Konsequenzen daraus sollen nun im zweiten
Teil dieses Artikels dargelegt werden.
Sprechen Sie Globalesisch? 77
2. Thesen und Strategien zum Umgang mit ELF
Die Basis für die folgenden Ausführungen stellen zum einen Publikationen aus
Forschungsprojekten zur internationalen BELF-Kommunikation dar (z.B. Eh-
renpreis 2010 für multinationale in Deutschland ansässige Konzerne und
Kankaanranta/Planken 2010 für niederländische und finnische Firmen). Zum
anderen beziehe ich mich auch auf eigene Erfahrungen in einem Software-
Entwicklungsbereich von Siemens, in dem ich einige Jahre lang für die inter-
nationale Koordination der fachlichen Aus- und Weiterbildung zuständig war
(Lutz 2009).
2.1. Muttersprachler stören
Wenn es sich um Sachthemen des jeweiligen (technischen) Fachgebiets han-
delt, dann ist eine erfolgreiche Verständigung zwischen ELF-Sprechern auch
bei sehr geringer Sprachkompetenz möglich. Dies betrifft die alltägliche lö-
sungsorientierte Zusammenarbeit in Projekten in schriftlicher und mündlicher
Form, aber auch spezifische Settings wie z.B. Lehr-/Lernsituationen. Ein zent-
rales Erfolgskriterium für die Verständigung ist dabei ein gemeinsames
Grundverständnis der fachlichen Zusammenhänge, das Beherrschen der Fach-
terminologie, sowie die Kenntnis der vorhandenen Dokumentation und der
Arbeitsprozesse. Motto: Wenn Techniker mit Technikern ergebnisorientiert zu-
sammenarbeiten, dann finden sie auch eine Lösung, egal wie gut sie Englisch
beherrschen.
Wenn es stärker um Argumentation geht, um das Aushandeln von Kompro-
missen oder die Durchsetzung eigener Interessen, dann spielt der Faktor
Macht eine größere Rolle, und höhere Sprachkompetenz bringt einen Macht-
gewinn mit sich. Dies ist in Lehr-Lern-Situationen z.B. bei Gruppenarbeiten
und deren Ergebnispräsentation zu beobachten, in Arbeitskontexten etwa bei
der Rechtfertigung von Terminverzügen oder Vertragsverhandlungen. Motto:
Sprache ist Macht, und bessere Sprachbeherrschung vergrößert deine Macht.
In beiden Fällen aber wird die Kommunikation zwischen ELF-Sprechern er-
schwert, wenn Muttersprachler beteiligt sind, wobei das den Muttersprachlern
häufig nicht bewusst wird. Bei der sachorientierten Lösungsdiskussion bringen
die Muttersprachler unnötige sprachliche Komplexität in den Kommunikati-
onsprozess ein, und dadurch treten mehr Missverständnisse auf bzw. es wer-
den mehr Klärungsdialoge nötig als zwischen ELF-Sprechern. Bei argumenta-
tiven Diskursen wird das Verhalten von Muttersprachlern häufig als unfair
empfunden, wenn sie ihre kommunikative Macht gegenüber den sprachlich
schwächeren ELF-Sprechern ausspielen und dadurch Sachargumente an Be-
78 Benedikt Lutz
deutung verlieren, was dann insgesamt die Kommunikation emotional belas-
tet.
Muttersprachler stören auch in der Unternehmenskommunikation, wie ich bei
Siemens mehrfach erlebte: In dem genannten Software-Entwicklungsbereich
war – wie offiziell in der ganzen Firma – Englisch die Corporate Language. Das
bedeutete, dass Rundschreiben, Newsletter im Intranet und die unterneh-
mensinterne Selbstdarstellung der Abteilungen primär auf Englisch publiziert
wurden. Häufig wurden diese Texte von Personen mit deutscher Mutterspra-
che und entsprechenden sprachlichen Eigenheiten verfasst („Siemens-
Englisch“), was für unsere Kollegen in Südosteuropa und China völlig unprob-
lematisch war. Beim Kontakt mit Briten jedoch wurden von unseren Partnern
regelmäßig sprachliche Schwächen bemängelt.
2.2. Wenn falsche Freunde zu guten Freunden werden…
In der Linguistik spricht man von sogenannten „falschen Freunden“ (engl. fal-
se friends), wenn ein gleichlautendes oder gleich geschriebenes Wort in einer
anderen Sprache etwas anderes bedeutet. Das kann natürlich zu Verwechs-
lungen und Missverständnissen führen (engl. „become“ heißt nicht „bekom-
men“, engl. „brave“ heißt nicht „brav“). Eine bestimmte Art von falschen
Freunden scheint sich aber in ELF-Kommunikation sogar wider besseres Wis-
sen durchzusetzen, wenn es sich um unmissverständliche und funktional pas-
sende Wörter handelt.
Ein Beispiel: Die Verwendung des Wortes protocol statt des korrekten meeting
minutes war in der internationalen Zusammenarbeit des genannten Siemens-
Entwicklungsbereichs weit verbreitet, und den wenigsten Mitarbeitern fiel dies
als Fehler auf. Kein Wunder: In allen betroffenen Sprachen der KollegInnen
(deutsch, tschechisch, slowakisch, kroatisch, rumänisch, ungarisch) gibt es
ein ähnlich lautendes Wort in der Bedeutung „Protokoll“. Warum soll man da
das merkwürdige Wort minutes verwenden, das für einen nicht-
Muttersprachler nicht motiviert ist (warum im Plural zu verwenden und in kei-
nem erkennbaren Zusammenhang mit der Zeiteinheit Minute?). Ähnliches
passierte mit den Ausdrücken beamer und handy. Erst der engere Kontakt mit
chinesischen Kollegen ließ diesen „habsburgischen Sprachbund“ aus Österrei-
chern und Ostmitteleuropäern platzen, denn die Chinesen hatten beim Ver-
stehen nicht diese gemeinsamen Assoziationsräume.
Viele falsche Freunde bleiben allerdings gefährliche Quellen für Missverständ-
nisse, man denke nur an das englische „must not“, das allzu oft mit „muss
nicht“ (statt „darf nicht“) übersetzt wird. Was im Englischen als Verpflichtung,
etwas nicht zu tun, gemeint ist, wird im Deutschen als Abschwächung der
Verpflichtung verstanden. Die sprachlichen Mittel der Negation allein sind für
Sprechen Sie Globalesisch? 79
eine solche Differenzierung zu wenig transparent für eine unmittelbare Aussa-
gekraft, diese Unterscheidung muss man einfach lernen.
2.3. Kommunikation in ELF kann man lernen
Für viele Lehrer ist es wohl ein Alptraum, im Unterricht vom Ideal der mutter-
sprachlichen Sprachkompetenz Abschied zu nehmen, und stattdessen die ro-
buste Kommunikationsfähigkeit als wesentliches Unterrichtsziel anzustreben.
Das bedeutet – neben dem selbstverständlichen Erwerb der Grundkompeten-
zen – einen Schwenk bei vielen „höheren“ Unterrichtszielen, z.B. den bewuss-
ten Verzicht auf Perfektion in der Idiomatik und das Beherrschen der literari-
schen Sprache. Stattdessen sollten Faktoren wie die folgenden besonders be-
rücksichtigt werden:
• Das Üben der bewussten Anpassung auf gemeinsame sprachliche und
fachliche Ressourcen mit neuen Kommunikationspartnern. Damit haben
Muttersprachler, die keine Fremdsprache gelernt haben, besondere Prob-
leme. Beim Lernen einer Fremdsprache durchlebt man diesen Prozess (als
schwächerer Part) ja meist recht schmerzlich im Umgang mit kompetente-
ren Sprechern.
• Das Einüben von interaktiv-pragmatischen Reparaturmechanismen in der
Kommunikation, um partielles Verstehen oder Nichtverstehen zu signali-
sieren (Reformulierungen, Feedback geben, Wiederholungen, bewusstes
Nachfragen,…). Dadurch kann eine verbesserte Verständigung erzielt wer-
den, ohne den Kommunikationsprozess emotional zu belasten.
• Sämtliche Aspekte der interkulturellen Kommunikation, insbesondere im
Zusammenhang mit Missverständnissen und Emotionen.
2.4. Fachsprachenkompetenz – eine wichtige Basis
ELF allein genügt nicht in der beruflichen Kommunikation, zusätzlich stellt im
Business-Kontext die fachsprachliche Kompetenz eine große Ressource dar
(daher der Ausdruck BELF). Wir alle wurden durch unsere Ausbildung und be-
rufliche Praxis in bestimmte Denkweisen und Fachsprachen „hineinsoziali-
siert“, und das geschieht auf der ganzen Welt in relativ ähnlicher Weise. Am
deutlichsten wird dies in der Terminologie sichtbar, wenn man etwa an Medi-
ziner, Naturwissenschaftler und Betriebswirte denkt. Diese Angleichung in der
Terminologie ist in manchen Disziplinen schon lange der Fall (z.B. in der Medi-
zin), in anderen Fächern (wie z.B. der Betriebswirtschaft) ein relativ neues
Phänomen.
Fachleute einer bestimmten Domäne „ticken“ in Denkweise und Fachsprache
auf der ganzen Welt erstaunlich ähnlich, und diese Ressourcen kann man bei
80 Benedikt Lutz
BELF-Kommunikation gezielt nützen. Wichtig dabei ist bei internationaler Zu-
sammenarbeit das Explizit-Machen und Vereinheitlichen dieser Ressourcen,
etwa in Form eines Glossars mit Begriffsdefinitionen für zentrale Konzepte und
Aufgabengebiete, auf das sich internationale Projektteams einigen. Man muss
hier das Rad nicht immer neu erfinden, oft kann man auch auf internationale
Standards und Normen zurückgreifen (man denke etwa an Notationen wie
UML oder Standards im Projektmanagement von Institutionen wie PMI oder
IPMA).
2.5. Visuelle Kommunikation ist nützlich
Zusätzlich zu sprachlichen Aspekten ist in bestimmten Zusammenhängen vi-
suelle Kommunikation ein sehr nützliches Instrument für erleichterte interna-
tionale Verständigung. Ein Bild sagt nicht immer mehr als 1000 Worte (vor al-
lem wenn es um komplexe Argumentationszusammenhänge geht), doch wo
Visualisierungen im muttersprachlichen Umfeld gut funktionieren, sind sie
meist auch in der ELF-Kommunikation angebracht. Man denke etwa an Leit-
systeme in Flughäfen oder U-Bahnen, an Icons oder an Infographiken, die
auch im Bereich der Technischen Kommunikation immer wichtiger werden. Im
Detail gilt es allerdings auch das Funktionieren von Visualisierungen abzu-
testen (so sind z.B. Verkehrszeichen im interkulturellen Kontext nicht immer
klar verständlich, siehe Siebenhandl et al. 2011).
Die Disziplin des Information Design (Jacobson 2000) beschäftigt sich intensiv
mit solchen Fragestellungen, und sie wird im internationalen Kontext immer
wichtiger, gerade wegen ihres Anspruchs auf Allgemeinverständlichkeit in ei-
ner globalisierten Welt, die sich – unter Berücksichtigung interkultureller Un-
terschiede – auf die kognitiven Ressourcen der Kommunikationspartner kon-
zentriert.
2.6. Internes Training – ein guter „Trockenkurs“
In diesem Abschnitt möchte ich ein konkretes Beispiel aus meiner persönli-
chen Berufspraxis bringen. Ich war einige Jahre lang für die interne Ausbil-
dung eines Software-Unternehmens im internationalen Umfeld tätig und hatte
viel mit internationalen Schulungen in Österreich, Ostmitteleuropa und China
zu tun (für Details siehe Lutz 2007).
Zentrale Themen waren die Basisschulungen zu Projektmanagement und
Software Engineering (Qualitätsmanagement, Test, Requirements Enginee-
ring,…) mit dem Ziel, die globale Zusammenarbeit bei international verteilter
Software-Entwicklung zu unterstützen. Neben den fachlichen Aspekten (Me-
thodik-Themen sind in der universitären Informatik-Ausbildung meist schwach
Sprechen Sie Globalesisch? 81
vertreten) ging es dabei auch ganz wesentlich darum, die Kursteilnehmer mit
den firmenspezifischen Prozessen, den Dokumentationsanforderungen und der
dabei verwendeten Fachsprache vertraut zu machen.
Zu Beginn war es die Hauptaufgabe, die angebotenen Kurse zu internationali-
sieren, d.h. einheitlich auf englische Kursunterlagen umzustellen. Zusätzlich
wurden in den internationalen Standorten schrittweise immer mehr lokale
Trainer eingesetzt, die diese Kurse neben ihrer Haupttätigkeit (z.B. als Pro-
jektmanager oder Qualitätsmanager) abhielten. Die Sprache der Kursabhal-
tung war Englisch (mit internationalen Trainern bzw. bei gemischten Gruppen
mit unterschiedlichen Muttersprachen) oder die jeweilige Landessprache (Slo-
wakisch, Tschechisch, Ungarisch, Rumänisch, Kroatisch, Chinesisch), manch-
mal auch gemischt (sachorientierte Fachinformation auf Englisch mit den eng-
lischen Foliensätzen, Gruppenarbeiten, Diskussionen und soft skills-Themen in
der Muttersprache).
Neben den oben dargestellten Themen, die ich alle aus eigener Praxis bestäti-
gen kann (Sprache und Macht, Techniker raufen sich zusammen, Mutter-
sprachler stören, false friends and true friends), möchte ich auf drei Aspekte
besonders hinweisen:
• Sowohl für Trainer als auch für Kursteilnehmer sind interne Trainings ein
wichtiger ELF-„Trockenkurs“: In der geschützten Atmosphäre des Trai-
nings ist es auch für Teilnehmer mit geringen Englisch-Kompetenzen gut
möglich, ihre Sprachkompetenz weiter zu entwickeln und zu stabilisieren,
ohne dass dies explizit Thema des Kurses wäre. Dies betrifft besonders die
verwendete Fachsprache und praktische kommunikative Fähigkeiten. Mei-
ner Einschätzung nach sind solche Erfahrungen für die Entwicklung der
sprachlichen Skills im Projektalltag wichtiger als von fachfremden Pädago-
gen abgehaltene Englisch-Kurse für Fortgeschrittene. Auch die Rolle als
Trainer bietet eine gute Möglichkeit, Routine und Selbstvertrauen beim
fremdsprachigen Präsentieren zu gewinnen und auf diese Weise die eige-
nen Consulting-Skills auf Englisch zu verbessern (z.B. für Kundenprojek-
te).
• Die Firmenkultur als hidden agenda: Neben den fachlichen Aspekten ist
die Vermittlung der Firmenkultur in solchen Kursen ein zentrales Thema.
Hier geht es um die Bedeutung von Schlüsselbegriffen im Corporate Word-
ing und um die (implizite) Vermittlung eines Verständnisses darüber, wie
die Zusammenarbeit in der Praxis funktioniert (Umgangsformen, informel-
le Kommunikation, Pünktlichkeit, Reaktionszeiten, Zuverlässigkeit,…). All
diese Themen sind extrem wichtig für gelingende Zusammenarbeit und
manifestieren sich auch sprachlich.
• In Kursen auf ELF braucht es viel geschriebenen Text: In Ratgebern zur
Präsentationstechnik wird häufig empfohlen, auf (PowerPoint-)Folien rela-
82 Benedikt Lutz
tiv wenig Text zu verwenden, und für eine lebendige Präsentation den Text
auf den Folien lediglich als Ausgangspunkt für weiterführende mündlich
präsentierte Inhalte zu verwenden. In einem BELF-Setting ist meiner Er-
fahrung nach der Lernerfolg deutlich höher, wenn auf den Folien relativ
viel Text verwendet wird und wenn man bei der mündlichen Präsentation
das lexikalische Material der Folien zum Großteil wieder aufnimmt. Diese
Präsentation auf mehreren Kanälen scheint ähnlich wirkungsvoll zu sein
wie bei fremdsprachigen Filmen, wenn Untertitel in der Sprache des Films
eingeblendet werden (englische Filme mit englischen Untertiteln versteht
man auch mit geringer Sprachkompetenz ganz gut, oft besser als mit
deutschen Untertiteln).
2.7. Einheitliche Dokumentationsschemata
Die Wiedererkennbarkeit von Strukturen und Inhalten ist eine wichtige Basis
für gelingende Kommunikation, da beim Anknüpfen an Bekanntes der Verste-
hensprozess leichter von statten geht. Daher sind auch bei internationaler Zu-
sammenarbeit einheitliche Schemata für die Dokumentation besonders emp-
fehlenswert. Dies kann z.B. durch detailliert ausgearbeitete Templates für un-
terschiedliche Dokumententypen erfolgen (bei Software etwa Projektplan,
Pflichtenheft, Detailspezifikation, Testplan, Abnahmeprotokoll, etc.). Jedes
dieser Dokumente sollte eine klar definierte Struktur mit fix vorgegebenen
Überschriften für Kapitel und Teilkapitel haben. Dies soll sicherstellen, dass
alle relevanten Themen behandelt werden; zudem wird dadurch auch die Ver-
einheitlichung der Dokumentation über Projektgrenzen hinweg vorangetrie-
ben.
Meist genügt allerdings die Vorgabe von Kapitelüberschriften nicht, um die
Darstellung der jeweils relevanten Inhalte und eine inhaltliche Vereinheitli-
chung über Projektgrenzen sicherzustellen. Überschriften alleine sind zu wenig
sprechend, um unterschiedliche Autoren zuverlässig auf die richtige Bahn zu
leiten, damit die nötigen Inhalte in nötiger Tiefe dargestellt werden. Die Ge-
fahr des freien Assoziierens der Autoren zu den Überschriften ist zu groß. In
diesem Zusammenhang empfiehlt sich eine weitere Detaillierung der Templa-
tes durch Kommentartexte je Teilkapitel (was ist da eigentlich gemeint, was
sollten Sie da reinschreiben, in welchem Detaillierungsgrad,…), ggf. unter-
stützt durch Beispieltexte.
Die Verwendung von Beispieltexten in Dokumententemplates ist allerdings
auch wieder zwiespältig, da zum einen Beispiele durch ihre starke Suggestivi-
tät in die Irre führen können (man orientiert sich zu stark an diesem Beispiel
und denkt nicht an andere Möglichkeiten), zum anderen die Autoren u.U. aus
Bequemlichkeit den ursprünglichen Text stehen lassen, da er ohnehin fast
Sprechen Sie Globalesisch? 83
passt. Deshalb sollte man sich bei der Verwendung von Beispielen genau
überlegen, ob sie wirklich gut passen.
Ein wichtiges Erfolgskriterium bei der Verwendung von Kommentaren und
Beispieltexten ist jedenfalls die Usability des Templates: Die vorgegebenen
Kommentartexte müssen leicht erkennbar und leicht entfernbar sein (z.B. far-
biger Kursivdruck als Druckformat, das man ausblenden oder löschen kann).
Hier sollte man unbedingt Usability Tests mit den zukünftigen Anwendern ma-
chen, um die Gebrauchstauglichkeit sicherzustellen.
3. Resümee
Zusammenfassend nennen Kankaanranta und Planken (2010: 396) in ihrer
empirischen Untersuchung zu BELF drei wesentliche Komponenten erfolgrei-
cher Kommunikation aus Sicht der Kommunikationspartner: „[…]getting the
facts right, making the discourse clear, and ‚making the recipient feel good’“.
• Getting the facts right: Hier geht es darum, auf der Sachebene die wichti-
gen Inhalte anzusprechen und sie dem Kommunikationspartner korrekt zu
vermitteln.
• Making the discourse clear: Hier geht es um die Absicherung, dass man
verstanden wurde; dies bedeutet auch das Weglassen aller unnötigen In-
halte.
• Making the recipient feel good: Hier geht es um die Steuerung der Bezie-
hungsebene; die Kommunikation soll möglichst ungehindert fließen.
Wenn diese Aussagen auch in erster Linie für die mündliche Kommunikation
gemacht wurden, so treffen sie – mutatis mutandis – auch für schriftliche Do-
kumentation und Kommunikation zu. Diese Ziele gilt es bei BELF-
Kommunikation immer im Auge zu behalten; die oben genannten Methoden
und Beispiele sind meiner Erfahrung nach bei der Umsetzung in die konkrete
Unternehmenspraxis hilfreich.
Literatur
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Version 6. Download unter http://www.asd-ste100.org/ [19.9.2013].
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Seidlhofer, B. (2011): Understanding English as a Lingua Franca. Oxford:
Oxford University Press.
Wissensmanagement im Finanzressort
Lisa Mandl
Bundesministerium für Finanzen – Österreich
Abt. I/6 - Personalentwicklung
lisa.mandl@bmf.gv.at
1. Einleitung
Im Bundesministerium für Finanzen ist Wissen die zentrale Ressource und ein
entscheidender Produktionsfaktor. Als solcher ist dieser allerdings schwer zu
generieren und zu messen; auch kann Wissen nicht einfach (digital) abgelegt
werden. Eine große Herausforderung stellt weiters die Tatsache dar, dass Wis-
sen nicht einfach „erzeugt“ oder geteilt werden kann, sondern dazu die Ko-
operation und Freiwilligkeit der „Wissensarbeiter/innen“ vonnöten ist und vor-
ab eine Kultur der Wissensteilung geschaffen werden muss. Kennzeichen die-
ser Kultur sind u.a., dass Wissen als Wert geschätzt und nicht als Machtfaktor
betrachtet wird, dass Führungskräfte und Mitarbeiter/innen sich für Wissens-
management verantwortlich sehen und somit zur Zielerreichung der gesamten
Organisation beitragen. Dafür ist es notwendig, in der Organisation optimale
Rahmenbedingungen zu schaffen, um allen Aspekten von der Wissensgenerie-
rung und dem -transfer, über den Wissensaustausch und die -bewahrung ge-
recht zu werden.
2. Grundlagen, Rahmenbedingungen
2.1. Das Bundesministerium für Finanzen
Das Bundesministerium für Finanzen, als moderner, effizienter und serviceori-
entierter Dienstleister, gliedert sich in die Zentralleitung – bestehend aus
sechs Sektionen – und einen nachgeordneten Bereich, der – unterteilt in fünf
Regionen – über 40 Finanzämter, neun Zollämter und mehrere bundesweite
86 Lisa Mandl
Organisationseinheiten (z.B. Großbetriebsprüfung, Steuerfahndung, Bundesfi-
nanzakademie) verfügt, und rund 11.000 Mitarbeiter/innen zählt.1
Vier der sechs Sektionen der Zentralleitung arbeiten in engem Kontakt mit
den Finanz- und Zollämtern; deren Aufgabenbereiche finden sich nachstehend
exemplarisch aufgelistet:
• Sektion I – Präsidialsektion (Personalpolitik, -administration und -ent-
wicklung inkl. Bildungsarbeit, Beschaffung, Controlling und Agenden des
Bundeshaushaltsgesetzes)
• Sektion IV – Zölle und internationale sowie organisatorische Steuerange-
legenheiten (Management und Organisation der Dienststellen, Betrugsbe-
kämpfung, Zollpolitik und Zollrecht)
• Sektion V – IT (Verfahrensorganisation der IT-Anwendungen, Angelegen-
heiten der Informationssicherheit)
• Sektion VI – Steuerpolitik und materielles Steuerrecht (Erarbeitung von
Detailkonzepten für Gesetzesvorhaben, Analyse der Maßnahmen im Hin-
blick auf budgetäre und ökonomische Auswirkungen, Setzen von legisti-
schen Maßnahmen)
In den Regionen übernimmt jeweils eine Steuer- und Zollkoordination die
Funktion einer „Drehscheibe“ zwischen der Zentralleitung und den Dienststel-
len (d.h. den Finanz-, Zollämtern) in finanziellen, personellen und fachspezifi-
schen Fragestellungen.
2.2. Struktur und Ziele des Projekts Wissensmanagement
Als Folge der Reform der Steuer- und Zollverwaltung 2004 und der demogra-
fischen Entwicklung im Ressort (hohes Durchschnittsalter der Mitarbei-
ter/innen, hoher Anteil an Personen, die älter als 55 Jahre sind) hat das The-
ma Wissenstransfer an Bedeutung gewonnen. Im Zusammenhang damit wur-
de das Projekt Wissensmanagement ins Leben gerufen.
1 Die Ausführungen des gesamten Beitrags beziehen sich auf: Wissenswert – Wissens-
bericht der Steuer- und Zollverwaltung. Bundesministerium für Finanzen, Abteilung
V/7 (Hrsg.) (2011) – unveröffentlicht.
Details und umfassendere Informationen sind der Homepage des Bundesministeriums
für Finanzen zu entnehmen (siehe folgende Internet-Adresse:
https://www.bmf.gv.at/ministerium/aufgaben-organisation/aufgaben-
organisation.html).
Wissensmanagement im Finanzressort 87
Projektstruktur
Die Projektleitung wurde von je einer Vertreterin der Sektion I und IV wahr-
genommen, die Projektmitarbeiter/innen (in Summe rund zehn Personen)
kamen aus unterschiedlichen Organisationseinheiten; zu nennen wären hier
der bundesweite Fachbereich (der Sektion IV unterstellt) und die Amtsfachbe-
reiche (jeweils angesiedelt in den Finanz- und Zollämtern vorort). Die Mitar-
beiter/innen dieser zwei Bereiche haben als Kernaufgabe die Unterstützung
aller Mitarbeiter/innen der Steuer- und Zollverwaltung in allen Fachfragen.
Das Projekt an sich erstreckte sich über fünf Jahre und wurde im Anschluss
daran durch eine Community of Practice zum Thema Wissensmanagement
abgelöst.
Ablauf
Das Projekt Wissensmanagement startete mit einer Analyse der Ist-Situation,
um zu eruieren, welche Wissensinstrumente in der Steuer- und Zollverwal-
tung bereits im Einsatz sind. Zu diesem Zweck befragten die Projektmitglieder
rund 700 Mitarbeiter/innen und Führungskräfte mittels (Telefon-)Interviews
bzw. im Zuge diverser Meetings und Qualifizierungsmaßnahmen. Das Ergebnis
war sehr positiv betreffend die Anzahl der im Einsatz befindlichen Instrumen-
te, andererseits zeigten sich große Unterschiede in der Anwendung und im
Einsatz der diversen Instrumente in den einzelnen Ämtern.
Ziele
Basierend auf den Analyseergebnissen wurden die Ziele des Projekts präzi-
siert:
• Identifikation und Analyse der in der Steuer- und Zollverwaltung verwen-
deten Wissensmanagementinstrumente
• Erstellung eines Katalogs dieser Wissensmanagementinstrumente
• Priorisierung der Wissensmanagementinstrumente nach ihrer Anwendbar-
keit im Finanzressort und Erarbeitung von Umsetzungskonzepten unter
Berücksichtigung der strategischen Ausrichtung der Steuer- und Zollver-
waltung
• Kommunikation und Marketing der erarbeiteten Instrumente und des Um-
setzungskonzeptes (inkl. der Vermittlung von Nutzen und Vorteilen des
Wissensmanagements: Einzelne Instrumente der Wissensorganisation
sind für sich allein nicht in der Lage, komplexe Problemlagen des Wissens
von und in Organisationen umfassend zu bewältigen. Ein bestmögliches
Ergebnis wird durch eine Mischung bzw. ein Zusammenspiel aus Instru-
menten sichergestellt)
88 Lisa Mandl
• Erhebung des Wissensbedarfes in der Steuer- und Zollverwaltung
Abgesehen davon gab es eine Reihe weiterer Ansprüche an das Projekt: So
sollten zukünftig Parallelarbeiten, Doppelgleisigkeiten und Wissensinseln ver-
hindert und Good Practices im Umgang mit Wissen entdeckt werden.
3. Ausgewählte Wissensinstrumente der Steuer-
und Zollverwaltung
Im Bereich der Steuer- und Zollverwaltung finden zahlreiche Instrumente des
Wissensmanagements Anwendung. Um den Rahmen dieser Ausführungen
nicht zu sprengen, werden in der Folge nur einige wenige ausgewählte näher
beschrieben. Auf die Beschreibung von Instrumenten, die in der Qualifizierung
des Finanzressorts laufend Einsatz finden (z.B. Lehrgänge, Seminare, Work-
shops, Coaching, kollegiale Beratung, Vorträge, e-learning-Programme, Groß-
gruppenveranstaltungen wie Open-Space oder World-Cafe), wird verzichtet.
3.1. Wissens-Benchmarking
Benchmarkings haben in der Steuer- und Zollverwaltung Österreichs eine lan-
ge Tradition. So wird dieses Instrument regelmäßig im Rahmen der Zielver-
einbarungen und der Messung der Zielerreichung eingesetzt, um z.B. Verglei-
che zwischen Organisationseinheiten zu ermöglichen oder Best-Practice-
Beispiele zu eruieren. Das Projekt Wissensmanagement benutzt Benchmar-
kings um einheitliche Standards für den großen Bereich des Umgangs mit
Wissen (reichend von der Wissensbedarfserhebung bis zum Wissenstransfer)
zu identifizieren, Good-Practice-Beispiele zu finden und diese in der Folge al-
len Ämtern zur Verfügung zu stellen.
Das Wissens-Benchmarking fand zwischen 2008 und 2010 in allen Finanz- und
Zollämtern statt. Es wurde jeweils im ersten Halbjahr durchgeführt und die
gesammelten Daten während der Sommermonate ausgewertet. Die Präsenta-
tion der Ergebnisse fand im Herbst im Rahmen eines eintägigen Workshops
statt, wobei jedes Amt neben der eigenen Auswertung zu Vergleichszwecken
die Durchschnittswerte aller anderen gebenchmarkten Einheiten erhielt.
Die nachstehende Vorgangsweise ermöglichte unmittelbare Rückmeldungen
zur Situation und zum Prozess „Wissensmanagement im Amt“. Die Ziele des
Benchmarkings waren:
• Wissensleistungen und Wissensarbeit der Ämter sichtbar machen und
vergleichen (insbesondere hinsichtlich der Rahmenbedingungen wie z.B.
Mitarbeiter/innen, Standorte, Ergebnisse)
Wissensmanagement im Finanzressort 89
• Aufzeigen, wie und durch wen Wissensarbeit im Sinne von Wissensbe-
darfserhebung und Wissenstransfer in den Ämtern gemacht wird, und wo
dies besonders gut funktioniert („Good-Practice-Beispiele“)
• Herausfinden, welche Wissensinstrumente mit welchem Erfolg eingesetzt
werden, um daraus Schlussfolgerungen und Empfehlungen für andere
Ämter herauszuarbeiten, um Doppelgleisigkeiten und Mehrarbeit zu ver-
meiden
• Bewusstsein schaffen für zukünftige Herausforderungen und deren Aus-
wirkungen auf Wissensmanagement i.w.S. (Mobilität, Rolle des Amtsfach-
bereiches, Auswirkungen der demografischen Entwicklung etc.)
Das Benchmarkingverfahren umfasste mehrere Stufen quantitativer als auch
qualitativer Methoden:
Am Beginn stand ein Gespräch mit dem Vorstand/der Vorständin und dem
Fachvorstand/der Fachvorständin. In diesem wurde hinsichtlich des gesamten
Prozesses informiert. Im Anschluss an dieses Gespräch wurde ein Statistikbo-
gen an das Amt übermittelt. Dieser enthielt u.a. Fragen zu: Anzahl der Mitar-
beiter/innen und Führungskräfte, Anzahl der durchschnittlichen Weiterbil-
dungsstunden je Kopf, Anzahl der Trainer/innen bzw. Referent/inn/en je
Team, Anzahl der durchgeführten Inhouse-Trainings, Dauer dieser Trainings,
Anzahl der absolvierten Lerntage, der Wissensmentorings etc.
Gleichzeitig wurde um die Nominierung von Personen für die weiteren Schritte
des Benchmarkings ersucht; je Amt waren dies ca. zehn Prozent der Mitarbei-
ter/innen (möglichst unterschiedlich nach Geschlecht, Alter, Ausbildung, Auf-
gabenbereich), darüber hinaus 30 Prozent der Führungskräfte sowie der ge-
samte Amtsfachbereich. All diese Personen – inklusive Vorstand/Vorständin
und Fachvorstand/Fachvorständin – erhielten ca. vier bis sechs Wochen vor
dem eigentlichen Benchmarking per Mail einen Fragebogen, den sie ausgefüllt
an das Benchmarkingteam rückübermittelten. Ziel des Fragebogens war es zu
erheben, inwieweit die Mitarbeiter/innen Wissensinstrumente (wie z.B.
Newsletter, Lerntage, Wissensmentoring, Wissensnetzwerke etc.) kannten,
diese bereits angewendet hatten und ob sie diese weiterempfehlen würden.
Der Personenkreis der Fragebogenempfänger/innen wurde abschließend in ei-
nem dritten Schritt durch das Benchmarkingteam interviewt. Die Einzelinter-
views dauerten zwischen 20 und 45 Minuten und folgten einem strukturierten
Fragebogen, wobei sich die Fragen überwiegend mit den Methoden der Wis-
sensbedarfserhebung, der Wissensgenerierung und des Wissenstransfers in
den Ämtern auseinandersetzten.
90 Lisa Mandl
Am Ende des Prozesses stand wiederum ein Gespräch mit dem Vorstand/der
Vorständin und dem Fachvorstand/der Fachvorständin, in dem diese eine ers-
te überblicksmäßige Rückmeldung vom Benchmarkingteam erhielten. Im
Rahmen des Abschlussworkshops im Herbst bekamen die Ämter die Möglich-
keit, die Gesamtergebnisse zu interpretieren und Empfehlungen für die weite-
re Vorgangsweise im Bereich Wissensmanagement im eigenen Amt zu erar-
beiten.
Im Rahmen von regionalen Wissensmanagement-Tagen erfolgte am Ende des
dreijährigen Benchmarkingprozesses die Präsentation der bundesweiten
Good-Practice-Beispiele. In diesem Zusammenhang zeigte sich als Besonder-
heit des Benchmarkings, dass die Ergebnisse nicht nur zu ämterspezifischen
Maßnahmen führten, sondern dass diese von allen Ämtern herangezogen
werden konnten. Gleichzeitig führte der dreijährige Prozess auch dazu, dass
der Grundstein für die Entwicklung von Kennzahlen für Wissensleistungen in
den Ämtern geschaffen wurde – eine Basis, die 2011 im Wissensbericht der
Steuer- und Zollverwaltung ihren Niederschlag fand.
3.2. Wissenswert – Wissensbericht der Steuer- und Zoll-
verwaltung
Der Wissensbericht, ein Dokument, das im Intranet allen Ressortmitarbei-
ter/innen zur Verfügung gestellt wurde, ermöglicht einen Überblick über eine
Reihe von Wissensinstrumenten, die in der Steuer- und Zollverwaltung im
Einsatz sind. Neben Elementen des Humankapitals (wie Lernplattform, Wis-
sensmanagement-Tagen, Wissensnetzwerken, Jobrotation) wurden auch
Good-Practice-Beispiele aus den Bereichen Beziehungskapital (z.B.
Kund/innen-Aktivitäten) und Strukturkapital (z.B. Wissens-Benchmarking,
Newsletter, Audits) näher ausgeführt. Neben der Beschreibung des jeweiligen
Instruments kamen Führungskräfte und Mitarbeiter/innen in Form von Testi-
monials und Erfahrungsberichten zu Wort.
Ziel des Wissensberichts war es, einerseits die Wissensleistung der Steuer-
und Zollverwaltung in all ihrer Vielfalt sichtbar zu machen, und andererseits
dadurch möglichst viele Organisationseinheiten zur Nachahmung anzuregen.
3.3. Wissensnetzwerke (WIN)
Wissensnetzwerke wurden in der Steuer- und Zollverwaltung in jeder Region
und zu unterschiedlichen Themen eingerichtet. Zur Zeit existieren aufgrund
des großen Erfolges WINs zu mehr als zehn Bereichen, wobei bei allen der
Praxisbezug im Vordergrund steht. Mitarbeiter/innen aus spezifischen The-
menbereichen der Ämter einer Region treffen sich regelmäßig, um Fragen aus
Wissensmanagement im Finanzressort 91
dem Arbeitsalltag zu diskutieren und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Ziel
der WINs ist es, die Kooperations- und Lernbereitschaft der Mitarbeiter/innen
zu fördern, indem ämterübergreifende Ergebnisse erarbeitet (im Sinne von
Wissensgenerierung) und Good-Practice-Anwendungen ausgetauscht (im Sin-
ne von Wissenstransfer) werden.
Die Treffen der jeweiligen regionalen, themenbezogenen WINs erfolgen halb-
jährlich, wobei neben den Mitarbeiter/innen aus den Ämtern auch Vertre-
ter/innen der bundesweiten Fachbereiche als Expert/inn/en teilnehmen. Sie
sind als Leiter/innen der WINs auch verantwortlich dafür, dass im Vorfeld der
Veranstaltung Fragen gesammelt und im Nachspann die Ergebnisse in einem
Protokoll zeitnah zusammengefasst werden. Die Protokolle sind im Intranet
für alle Mitarbeiter/innen des Finanzressorts nachzulesen.
3.4. Wissensmanagement-Tage
Dieser Begriff hat sich in der Steuer- und Zollverwaltung im Rahmen des Pro-
jekts Wissensmanagement etabliert: Dieser steht für eine bestimmte Form
der Zusammenarbeit von Fachvorständinnen und Fachvorständen einer Regi-
on bzw. für die Zusammenarbeit der Führungskräfte eines Amtes mit dem
Amtsfachbereich. Der Wissensmanagement-Tag (WM-Tag) war ein Instrument
der ersten Stunde und sollte v.a. dazu dienen, sich mit dem Thema Wissen in
all seinen Facetten intensiver auseinander zu setzen. Hinsichtlich der WM-
Tage wurden zwei Arten unterschieden, wobei die Zielsetzungen in der Regel
durch die Beteiligten selber präzisiert wurden.
Wissensmanagement-Tage in der Region
Die ersten regionalen WM-Tage wurden seitens des Projektteams organisiert,
begleitet und durchgeführt. Sie standen im Zeichen der Bewusstseinsbildung
und hatten zum Ziel, bei allen Teilnehmer/innen ein gleiches Verständnis in
Bezug auf ein umfassendes Wissensmanagement zu erzeugen. Um dies zu er-
reichen, wechselten sich Theorieinputs mit Gruppenarbeiten und Informati-
onsvermittlung mit der Möglichkeit des gegenseitigen Erfahrungsaustausches
ab. Weiters stellten die Mitglieder der Projektgruppe die Projektergebnisse
(u.a. diverse Instrumente des Wissensmanagements wie Lerntage, Wissens-
mentoring) und die weiteren geplanten Schritte (z.B. die Durchführung des
Wissens-Benchmarkings) vor. Am Ende des WM-Tages stand der Auftrag an
alle Fachvorständinnen und Fachvorstände, in ihren Ämtern einmal jährlich
einen WM-Tag zu organisieren. Für die Durchführung des ersten WM-Tages im
Amt erhielten die Fachvorständinnen und -vorstände ein Musterdesign und
begleitende Unterlagen.
92 Lisa Mandl
Im Rahmen des zweiten regionalen WM-Tages präsentierten die Projektleite-
rinnen die Ergebnisse aus drei Jahren Wissens-Benchmarking und setzten sich
intensiv mit dem Thema „Wie lernen Menschen unterschiedlicher Altersstu-
fen?“ auseinander. Die Wichtigkeit dieses Themas ergab sich insofern, als das
Finanzressort eine Lehrlingsoffensive startete und gleichzeitig Mitarbei-
ter/innen von der Post, der A1-Telekom und vom Bundesministerium für Lan-
desverteidigung und Sport übernahm – somit war sowohl das Lernen von Ju-
gendlichen als auch jenes von Menschen im Alter 40+ Thema.
Wissensmanagement-Tage im Amt
WM-Tage im Amt sollten von den Fachvorständ/inn/en mit den Mitarbei-
ter/innen aus dem Amtsfachbereich organisiert werden. In der Regel war das
Ziel, dass diese gemeinsam mit den Führungskräften der Ämter Wege und
Mittel finden, wie möglichst rasch und effizient Wissen generiert, transferiert
und verteilt werden kann. Dazu wurden im Rahmen der WM-Tage z.B. die
amtsinternen Vorgangsweisen zu Wissensmanagement reflektiert, Verbesse-
rungspotenziale im Bereich der Qualifizierung identifiziert und in den Ämtern
diverse Maßnahmen umgesetzt wie z.B. die Erstellung von Unterlagen. Ziel
war jeweils, Methoden zu finden, Mitarbeiter/innen dabei zu unterstützen, ihre
Leistungen für Bürger/innen und Unternehmen optimal erbringen zu können.
Die WM-Tage im Amt werden jährlich durchgeführt, haben individuell auf die
Bedürfnisse der Ämter zugeschnittene Inhalte und richten sich in den letzten
Jahren nicht mehr nur an die Führungskräfte sondern vermehrt an spezifische
Mitarbeiter/innen-Gruppen (z.B. Expert/innen aus verschiedenen Themenbe-
reichen). Die WM-Tage wurden durch die Projektgruppe evaluiert und fanden
sehr positive Beurteilung.
3.5. Wissensmentoring
Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter/innen des Bundesministeriums für Fi-
nanzen beträgt knapp 47 Jahre; gleichzeitig sind mehr als 15 Prozent der Be-
legschaft älter als 55 Jahre. Dementsprechend werden in den nächsten Jahren
zahlreiche Personen in Pension gehen und es wird von großer Bedeutung sein,
deren Wissen in der Organisation zu erhalten. Es ist somit erforderlich mittel-
bis längerfristig vorauszuplanen, in welcher Form und an wen deren Wissen
übergehen soll. Um den Transfer des Wissens im Bereich der Steuer- und
Zollverwaltung möglichst standardisiert und effizient zu gestalten, wurde das
Instrument Wissensmentoring entwickelt.
Mentoring leitet sich aus der griechischen Mythologie ab: Odysseus bat seinen
Freund Mentor, während der Zeit seiner Abwesenheit von Ithaka, seinem
Sohn Telemach als Berater zur Seite zu stehen. In diesem Zusammenhang
Wissensmanagement im Finanzressort 93
beschreibt der Begriff „Mentor" eine allgemein geschätzte Person, die andere
verantwortungsbewusst in ihrer Entwicklung unterstützt – aus einer Rolle des
Entwicklers, Beraters und Unterstützers heraus.
In diesem Sinne hat Wissensmentoring im Finanzressort zum Ziel, das Spezi-
alwissen einer Mentorin oder eines Mentors an einen oder mehrere Mentees
weiterzugeben; des weiteren wird empfohlen, die Mentees in bestehende
(Wissens-) Netzwerke einzuführen. Es gibt zwei Formen des Wissensmento-
rings:
• Individuelles Mentoring: eine exklusive one-to-one-Beziehung zwischen
Mentor/in und Mentee
• Team-Mentoring: Betreuung einer Gruppe von Mentees durch einen Men-
tor oder eine Mentorin
Zur Unterstützung der Führungskräfte wurde eine Checkliste entwickelt, in der
nachstehende Prozessschritte empfohlen sind:
Am Beginn jedes Mentoringprozesses steht die Analyse der Personalsituation
der jeweiligen Organisationseinheit, um festzustellen, ob es Wissensträ-
ger/innen gibt, mit deren kurz- bis mittelfristigem Weggang Spezialwissen
verloren ginge. Im nächsten Schritt ist es erforderlich, diese Personen anzu-
sprechen, ob sie bereit wären, ihr Wissen weiterzugeben und wenn ja, ob es
von Seiten der Betroffenen bereits Ideen gibt, in welcher Form diese Wis-
sensweitergabe möglichst effizient erfolgen könnte. Varianten wären hierbei
Inhouse-Trainings, Checklisten erstellen, Unterlagen und Formulare zusam-
menstellen oder eben auch durch Wissensmentoring. In Abhängigkeit von der
Art und Quantität der Wissensinhalte sollten von den Führungskräften (allfällig
gemeinsam mit den Mentor/innen) Mentees ausgewählt werden, die sich be-
reit erklären, über einen längeren Zeitraum hinweg dieses Spezialwissen zu
übernehmen. Da Wissensmentoring mit zeitlichem Zusatzaufwand und quali-
tativer Mehrarbeit der Mentor/inn/en und Mentees verbunden ist, bringt es
zweifelsohne Belastungen für eine Organisationseinheit und für die betroffe-
nen Mitarbeiter/innen mit sich. Nichts zu tun bedeutet nach dem Ausscheiden
der Wissensträger/innen allerdings einen ungleich höheren Aufwand. Gleich-
zeitig wiesen Führungskräfte, die aktiv Wissensmentoring in ihren Organisati-
onseinheiten durchführten, darauf hin, dass sich diese Investitionen langfristig
rechnen. Sie betonten aber auch, dass eine Grundvoraussetzung die Freiwil-
ligkeit aller Beteiligten sei.
3.6. Lernwochen, Lerntage
Bei diesem Instrument handelt es sich um Qualifizierungsmaßnahmen, im
Rahmen derer Mitarbeiter/innen einer Organisationseinheit in eine andere
94 Lisa Mandl
Einheit derselben oder auch einer anderen Dienststelle wechseln, um z.B. die
Inhalte und Arbeitsweisen der anderen Organisationseinheit besser kennen zu
lernen oder um jene Themen heraus zu finden, die für beide Einheiten wichtig
sind und inwiefern Optimierungen in der Zusammenarbeit notwendig wären.
Darüber hinaus sollte der Wechsel in eine andere Organisationseinheit zum
gegenseitigen Verständnis beitragen und allfällige Synergien identifizieren. Da
das Finanzressort die Mobilität seiner Mitarbeiter/innen erhöhen möchte, kön-
nen Lerntage auch dazu dienen, einen potenziellen zukünftigen Aufgabenbe-
reich kennen zu lernen.
Damit der Ablauf standardisiert und die Organisation der Lernwochen/Lern-
tage vereinfacht wird, wurden den Führungskräften und den Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern Unterlagen im Intranet zur Verfügung gestellt. Konkret star-
ten Führungskräfte die Vorarbeiten mit der Auswahl potenzieller Kandidatin-
nen und Kandidaten, für die Lerntage/Lernwochen von Nutzen sein könnten.
Zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in wird vereinbart, mit welchen Fra-
gestellungen und in welcher Dauer (Tage, Wochen) die Absolvierung erfolgt.
In einem nächsten Schritt werden alle betroffenen Organisationseinheiten in-
formiert, die Lerntage/Lernwochen durchgeführt und am Ende durch ein Ab-
schlussgespräch zwischen der/dem Mitarbeiter/in und den beiden Führungs-
kräften evaluiert. Hier wird auch entschieden, ob und für wen die Ergebnisse
noch von Interesse sein könnten.
4. Schlussbemerkung
Motivierte, leistungsbereite und -fähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die
über umfassendes Wissen in all ihren Aufgabengebieten verfügen, sind die
Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Steuer- und Zollverwaltung. Zu ih-
rer Unterstützung wurden diverse Instrumente des Wissensmanagements2
entwickelt, standardisiert und umgesetzt, wobei die Erfahrung gezeigt hat,
dass die Führungskräfte hierbei die zentrale Rolle spielen.
Wichtig ist es auch, dass das Thema Wissensmanagement laufend intensiv
betreut wird. Zu diesem Zweck wurde eine Community of Practice (CoP) ein-
gerichtet, deren Leitung von jenen Personen übernommen wurde, die das Pro-
jekt Wissensmanagement betreuten. Aufgabe dieser CoP ist es, die Wissens-
instrumente weiter zu entwickeln, Schwerpunkte in der „Wissensarbeit“ i.w.S.
zu setzen, den Führungskräften in allen Fragen des Wissensmanagements Un-
2 Die hier ausgeführten Instrumente stellen nur eine Auswahl all jener dar, die im Fi-
nanzressort im Einsatz sind.
Wissensmanagement im Finanzressort 95
terstützung zu geben und allfällig Kooperationen mit andern Wissensorganisa-
tionen zu fördern.
Literatur
Wissenswert – Wissensbericht der Steuer- und Zollverwaltung: Druckerei des
Bundesministeriums für Finanzen, Wien. Abteilung V/7 (Hrsg.) (2011) – un-
veröffentlicht
Die Macht der Geschichten
Einblicke aus der Psychologie und der Gehirnforschung
Manuel Nagl
Donau-Universität Krems
manuel.nagl@donau-uni.ac.at
„Plötzlich tauchte er im verräucherten, von Öllampen beleuchteten Raum auf.
Er riss die Tür auf und einen Augenblick hob sich seine Silhouette in der Dun-
kelheit vor dem Eingang ab. (…) Vor allem diese verstörte Miene, dieser ver-
kniffene, von Trunkenheit getrübte Blick voller Bosheit. Regungslos blieb er an
der Tür stehen, als zögere er, dann stieß er Schimpfworte, Drohungen aus,
ballte die Fäuste. Es wurde still im Raum.“
(Auszug aus: Ein Ort fernab der Welt, J.M.G. Le Clezio)
1. Hintergrund
Implizites Wissen gilt sowohl in der Theorie als auch in der Praxis des Wis-
sensmanagements als Schlüsselressource. Es umfasst nicht nur das Erfah-
rungs- bzw. Handlungswissen von Mitarbeitern, sondern spiegelt auch die in
einem Unternehmen gelebten Werte wider. Aus gutem Grunde also streben
Unternehmen danach, dieses Wissen zu identifizieren und für alle zur Verfü-
gung zu stellen.
So sehr auch Einigkeit über die Wichtigkeit impliziten Wissens besteht, so
scheiden sich die Geister darüber, wie dieses am effizientesten erhoben und
weitergegeben werden kann. Die Tendenz impliziten Wissens, sich im Unbe-
wussten einzunisten und dadurch nur schwer dem rationalen Geist und damit
der Explikation zugänglich zu sein, stellt hohe Ansprüche an die jeweilige Er-
hebungsmethode.
Als eine der vielversprechendsten Methoden der Erfassung und Vermittlung
impliziten Wissens hat sich das sog. Storytelling herausgestellt. Da die struk-
turellen Merkmale von Geschichten und Erzählungen am ehesten dem nahe-
kommen, wie der Mensch die Wirklichkeit wahrnimmt und erlebt, steckt in
ihnen großes Potential, auch das sich der expliziten Erinnerung oftmals ent-
ziehende Erfahrungs- und Handlungswissen direkt oder zumindest indirekt ab-
98 Manuel Nagl
zubilden. Das kommt sowohl dem Erzähler zu Gute, der seine Erfahrungen in
einen strukturierten, sinnstiftenden Rahmen einfassen kann, als auch dem
Zuhörer, der dadurch hautnah miterleben kann, wie sich die Erfahrungen des
Erzählers dynamisch entwickelt haben.
In der Wissenschaft der Geschichten und Erzählungen, die im Fachdiskurs
auch als Narrationen bezeichnet werden, geht man sogar davon aus, dass
diese nicht nur eine bestimmte Form der Kommunikation oder der Gestaltung
eines Medienprodukts repräsentieren, sondern der eigentliche, primäre Modus
des menschlichen Denkens sind (Bruner, 1986).
Aber was meinen die Forscher eigentlich damit, wenn sie sagen, dass wir in
Narrationen denken? Was unterscheidet diese Art des Denkens von den ande-
ren? Was passiert überhaupt in unserem Kopf, wenn wir mit Geschichten kon-
frontiert werden? Werden Geschichten anders verarbeitet als andere Formen
der Kommunikation? Liefert die Gehirnforschung eindeutige Beweise für die
Macht von Erzählungen?
Dieser Artikel begibt sich auf den folgenden Seiten auf die Suche nach mögli-
chen Antworten und den wissenschaftlichen Grundlagen der Macht von Ge-
schichten. Damit soll das Verständnis um die Wirkweisen von Geschichten er-
höht werden und möglichen Entscheidungsträgern ein auf einer sicheren Da-
tengrundlage stehendes Argumentarium an die Hand gegeben werden, das
ihnen zur Rechtfertigung des Einsatzes von Storytelling in ihrer jeweiligen Or-
ganisation dienen kann.
2. Wir denken in Geschichten
2.1. Die Warum-Frage oder: „Humans just wanna make
sense“
Wir alle mögen Geschichten, egal ob wir einen spannenden Roman lesen, ei-
nen mitreißenden Film im Kino sehen oder einfach nur, wenn wir einem
Freund/einer Freundin beim leidenschaftlichen Erzählen einer selbst erlebten
Geschichte zuhören. Welch andere Form der Kommunikation bietet eine sol-
che Reichhaltigkeit an detaillierten, lebensnahen Beschreibungen, greifbaren
und zugleich bewegenden Metaphern oder aber an emotional angereicherten,
zutiefst berührenden Szenen menschlicher Interaktion. Aber woran liegt es ei-
gentlich, dass wir uns magisch von erzählten Ereignissen und Situationen des
menschlichen Lebens angezogen fühlen? Die Antwort ist ganz einfach: Weil
wir so verdrahtet sind. Narrationen sind ein zentraler Verarbeitungsmodus un-
seres Gehirns.
Die Macht der Geschichten 99
Nicht erst seit der Entdeckung der Höhlenmalereien von Lascaux wissen For-
scher rund um den Globus, dass das Erzählen von Geschichten etwas Univer-
selles ist, das alle Kulturen vereint, ob nun gegenwärtig oder vergangen. Be-
reits die alten Jäger- und Sammlerkulturen der Steinzeit und später die Hoch-
kulturen der klassischen Antike bedienten sich dieser Form der Kommunikati-
on. Storytelling ist tief verwurzelt in unserer Geschichte.
Ob wir es nun wollen oder nicht – wir denken den ganzen Tag über, bewusst
oder unbewusst, in Narrationen. Egal ob wir dabei an die letzte hitzige Diskus-
sion mit einem Arbeitskollegen, die morgigen Feierabendpläne oder das letzte
Arbeitsmeeting denken. Unser Leben bzw. so wie wir es erinnern ist nichts
anderes als eine Ansammlung von Kurzgeschichten, die in ihrer Gesamtheit
unsere Lebensgeschichte ergeben, also alles das was wir jemals erfahren und
erlebt haben.
Was Narrationen daher von anderen Textarten oder Kommunikationsformen
unterscheidet, ist nicht nur in welcher spezifischen Art und Weise sie auf den
Leser bzw. Zuhörer wirken (dazu kommen wir später), sondern ebenso wie sie
strukturell aufgebaut sind. Geht man nach Price (1973), so verfügen Narratio-
nen notwendigerweise über 5 Grundelemente, die allen Geschichten gemein
sind: eine anfängliche Zustandsbeschreibung, zeitliche Zusammenhänge, kau-
sale Zusammenhänge, aktive Ereignisse sowie einen Endzustand.
Dabei harmonieren Geschichten besonders gut mit einer der grundlegendsten
menschlichen Eigenschaften, nämlich der Tendenz unentwegt nach dem „Wa-
rum“ zu fragen. Es sind demnach weniger die Wann, Wer oder Wo-Fragen, die
uns in unserem Innersten antreiben und nach deren Klärung wir streben, son-
dern die gute, alte Frage nach dem Warum. Und darauf versuchen uns Erzäh-
lungen eine Antwort zu geben, zugegebenermaßen nicht immer erfolgreich,
aber stets darum bemüht.
Bricht man Narrationen auf das wesentlichste strukturelle Grundmerkmal her-
unter, so sind sie nichts anderes als eine Aneinanderkettung von kausalen Zu-
sammenhängen. Wir erfahren nämlich, warum die handelnden Personen so
und nicht anders gehandelt haben, was sie zu ebendiesen Handlungen bewegt
hat und was sie tun, wenn sie damit zu scheitern drohen. Geschichten geben
uns Antworten auf die Grundmotive unseres und des Handelns anderer und
versorgen uns damit mit Sinnzusammenhängen, nach denen wir vielleicht
schon immer (vergebens) gesucht haben. Und genau dieses Offenbaren von
tiefergelegten Sinnzusammenhängen macht Geschichten für den Menschen so
attraktiv.
100 Manuel Nagl
2.2. Narratives Mindset = Soziales Mindset?
Wie tief diese soziale Dimension der Bedeutungszuweisung menschlichen
Handelns in unserem Gehirn verankert ist, konnten bereits Heider und Simmel
(1944) in einer heute als Klassiker der psychologischen Grundlagenforschung
geltenden Studie zeigen. Dabei mussten die Versuchsteilnehmer zwei animier-
ten Dreiecken dabei zusehen, wie sie sich bewegten und wurden gebeten zu
beschreiben, was sie sahen. Zur völligen Überraschung der Versuchsleiter be-
schrieben die Versuchsteilnehmer die Szene so, als wenn es sich bei den Drei-
ecken um Lebewesen mit Absichten und Zielen handeln würde. Demnach be-
wegten sich die Dreiecke nicht nur nach einem bestimmten Muster, sondern
verfolgte das eine Dreieck das andere oder sperrte das eine Dreieck das ande-
re ein. Sogar Gemütszustände wurden den Dreiecken als Ursache ihrer Hand-
lung zugeschrieben.
Unzählige weitere Studien, die danach durchgeführt wurden, konnten allesamt
die menschliche Tendenz bestätigen, Erlebnisse und Beobachtungen zu „nar-
rativieren“, d.h. ihnen Motive zu unterstellen bzw. sie in Ursache-Wirkungs-
Zusammenhänge zu stellen. Aber was ist der eigentliche, soziale Nutzen die-
ser „Narrativierung“?
Heute geht man davon aus, dass das Erzählen von Geschichten bereits bei
unseren Vorfahren die Funktion hatte, soziale Beziehungen bzw. soziale Stel-
lungen auszuhandeln und dadurch der jeweiligen Gemeinschaft Stabilität zu
geben. Damit eine Gemeinschaft funktioniert, muss man seine eigene Rolle
sowie die der anderen kennen, muss verstehen wie sich die anderen Grup-
penmitglieder fühlen und welche Ziele sie verfolgen. Und wie kann man derart
komplexe soziale Informationen besser vermitteln, austauschen und verarbei-
ten als über das Erzählen und Verstehen von Geschichten? Studien konnten
sogar nachweisen, dass der Großteil der Informationen, die wir untereinander
austauschen, aus sozialen Themen besteht – umgangssprachlich würde man
lapidar sagen: aus Klatsch und Tratsch (siehe z.B. Dunbar, 2004).
2.3. Die Strukturierung unseres Wahrnehmungsflusses
Stellen Sie sich vor, sie gehen mit einem Arbeitskollegen Mittag essen. Wenn
Sie dieses Erlebnis etwas detaillierter nacherzählen müssten, dann würden Sie
es vermutlich in unterschiedliche Sequenzen bzw. Episoden einteilen. Diese
Einteilung könnte, u.a., nach räumlichen („Nachdem ich mir die Jacke ange-
zogen habe, bin ich aus meinem Büro gegangen. Ich habe mich dann mit
meinem Kollegen draußen am Gang getroffen und wir sind gemeinsam mit
dem Lift in die Lobby gefahren, beim Haupttor rausgegangen, und über die
Straße zum gegenüberliegenden Italiener.“) oder auch nach inhaltlichen As-
Die Macht der Geschichten 101
pekten erfolgen („Während wir mit dem Lift in die Lobby gefahren sind, haben
wir kurz über das Wetter geredet. Draußen auf der Straße habe ich meinen
Arbeitskollegen gefragt, in welches Restaurant er gerne gehen möchte. Nach-
dem wir ein paar Alternativen durchgegangen sind, haben wir uns dann letzt-
endlich für den Italiener gegenüber entschieden.“).
Solche Beschreibungen von Ereignissen sind ganz typisch für die Art, wie wir
Menschen Erlebtes nacherzählen. Die Unterteilung in einzelne, zusammen-
hängende Episoden ermöglicht es uns Komplexität zu reduzieren, indem wir
den dynamischen Strom der Wahrnehmung in für uns sinnvolle Pakete mit
klar abgegrenztem Anfang und Ende zusammenfassen.
Die sog. Event Segmentation Theory (siehe z.B. Kurby & Sacks, 2008) geht
sogar davon aus, dass unsere Tendenz zur Segmentierung von Ereignissen
einen wichtigen Mechanismus darstellt, Erlebtes als Erinnerung abzuspei-
chern. Durch die Einteilung des Wahrnehmungsstromes in einzelne Episoden
bzw. Untereinheiten können Informationen leichter und nachhaltiger im Lang-
zeitgedächtnis abgelegt werden.
Eine äußerst aufschlussreiche Studie von Radvansky u.a. (2011) konnte z.B.
herausfinden, dass Probanden, die sich während des Aufenthaltes in einem
bestimmten Raum Gegenstände merken mussten, diese, nachdem sie aufge-
fordert wurden in einen anderen Raum zu gehen, schneller vergessen haben,
als jene Probanden, die im selben Raum bleiben durften. Es wird vermutet,
dass der Grund für die verminderte Gedächtnisleistung darin liegt, dass durch
den örtlichen Wechsel das gerade aktuelle Vorstellungsbild der Situation von
einem noch aktuelleren Vorstellungsbild der neuen Situation abgelöst wurde
oder anders gesagt: Sobald sich die Probanden in einer neuen Situation be-
fanden, löste sich deren Gehirn von den dadurch veralteten Informationen aus
dem Kurzzeitgedächtnis, um seine gesamte Aufmerksamkeit der mit dem
räumlichen Wechsel neu hergestellten Situation widmen zu können. Da der
sprichwörtliche Gang durch die Tür einen Vergessensprozess einleitete, gaben
die Studienautoren diesem Phänomen auch den sehr treffenden Namen
„Doorway Effekt“.
3. Wie wirken Geschichten?
Aus der Narrationsforschung wissen wir, dass Geschichten, mehr als andere
Formen der Kommunikation, in der Lage sind, die Vorstellungswelt beim Rezi-
pienten anzuregen, ihn zu emotionalisieren oder seine Identifikation mit den
Inhalten der Geschichte zu erhöhen. Außerdem können Narrationen besser
und länger erinnert werden und eine persuasive Kraft entwickeln, die andere
102 Manuel Nagl
Text- und Kommunikationsformen förmlich in den Schatten stellt (siehe z.B.
Graesser u.a., 1980; Negrete & Lartigue, 2010 oder Green & Brock, 2000).
Aber was passiert eigentlich während des Lesens oder Hörens von Geschich-
ten in unserem Gehirn? Was ist das Geheimnis der enormen Macht von Ge-
schichten, die eine solche Sogwirkung entfalten können, der wir uns nur
schwer entziehen können.
3.1. Die Anatomie der narrativen Vorstellungswelt
Wir haben vorhin gehört, dass Narrationen einen zentralen Verarbeitungs-
modus unseres Gehirns darstellen, was sich u.a. darin äußert, dass wir stets
nach dem Warum und demnach nach Motiven menschlichen Handelns fragen.
Weiters neigen wir dazu den kontinuierlichen Strom unserer Wahrnehmung in
in sich geschlossene und dadurch bedeutungsvolle Einzelepisoden zu untertei-
len.
Wenn wir Geschichten hören, sehen oder erzählt bekommen, fragen wir uns
sofort, warum die handelnden Personen so und nicht anders gehandelt haben
oder warum und wie es überhaupt zu dieser Situation kommen konnte. Wir
versuchen permanent kausale Zusammenhänge herzustellen. Dabei muss un-
ser Gehirn unaufhörlich die eingehenden Informationen verarbeiten bzw. ein-
ordnen und mit bestehendem Vorwissen und Vorerfahrungen abgleichen. All
diese Prozesse resultieren im sog. Situationsmodell (siehe z.B. van Dijk &
Kintsch, 1983).
Das Situationsmodell ist im Grunde genommen der wissenschaftliche Fachbe-
griff für die jeweilige narrative Vorstellungswelt, die der Rezipient während ei-
ner Geschichte aufbaut. Es beinhaltet nicht nur ein mentales Bild vom Setting
bzw. den Objekten oder auch den Zielen, Emotionen und Handlungen der in
der Geschichte vorkommenden Personen, sondern auch das Vorwissen bzw.
die Vorerfahrungen, die der Rezipient dazu nützt, die narrativen Informatio-
nen besser verarbeiten zu können.
Sobald sich allerdings etwas an einem oder mehreren narrativen Parametern
ändert, z.B. es wird ein neuer Schauplatz eingeführt oder es kommt zu einem
Zeitsprung, muss unser Gehirn das Situationsmodell an die neuen Informatio-
nen anpassen, d.h. aktualisieren. Dieser Aktualisierungsprozess kann für un-
ser Gehirn sehr energieraubend sein, speziell dann, wenn sich narrative Pa-
rameter permanent und unerwartet signifikant verändern. Das kann im
schlimmsten Fall dazu führen, dass die Geschichte als unlogisch bzw. nicht in
sich schlüssig empfunden wird und in der Folge ihre Wirkung nicht voll entfal-
ten kann.
Die Macht der Geschichten 103
Die flüssige Konstruktion von Situationsmodellen ist daher eine wichtige Vo-
raussetzung, damit das Gefühl des In-eine-Geschichte-versunken-Seins ent-
stehen kann (man spricht hier von der sog. narrativen Transportation bzw.
Immersion, siehe z.B. Busselle & Bilanzic, 2008). Und dazu ist u.a. eine klare,
logische und nicht übertrieben angewandte Segmentierung von Ereignissen
notwendig.
3.2. Narratives Erleben als Sinneserfahrung – „Is it the
real deal?“
Das intensive Erleben einer Geschichte, das Mitfühlen mit glücklichen oder lei-
denden Charakteren, das Vergessen von Raum und Zeit und das völlige Ver-
sinken in die narrative Vorstellungswelt sind alles Zustände, die man beim Le-
sen einer Bedienungsanleitung oder beim Hören einer PowerPoint-
Präsentation des aktuellen Quartalsbilanz-Berichtes nicht oder nur einge-
schränkt empfindet.
Egal ob es sich um eine spannende Geschichte oder eine nüchterne Bedie-
nungsanleitung handelt – um die jeweiligen Inhalte zu verarbeiten, bedient
sich unser Gehirn u.a. bestimmter Zentren, die für die Sprachverarbeitung
verantwortlich sind. Bei Geschichten ist das aber erst der Anfang. Oder salopp
ausgedrückt: Ein Gehirn, das unter dem Einfluss von Geschichten steht, ist
ein aktiveres Gehirn als ein Gehirn, das unter dem Einfluss von Bedienungs-
anleitungen steht. Und deshalb fühlen sich Geschichten auch so „echt“ an.
Was die Forschung, nicht zuletzt unter Zuhilfenahme aktueller Technologien
aus den Neurowissenschaften eindrucksvoll zeigen konnte, ist, dass Geschich-
ten, die in der Regel eine hohe Dichte an lebensnahen Beschreibungen und
fantasieanregenden Metaphern besitzen, in der Lage sind, unsere Sinne direkt
anzusprechen. So konnte z.B. nachgewiesen werden, dass Begriffe wie „Zimt“
oder „Jasmin“ nicht nur die Sprachzentren aktivieren, sondern auch solche
Regionen, die für das Verarbeiten von Gerüchen zuständig sind (Gonzales
u.a., 2006). Eine andere Studie konnte zeigen, dass bei der Verarbeitung von
Metaphern, wie z.B. „Die Sängerin hat eine Stimme aus Samt“ im Vergleich
zur entsprechenden neutralen Version („Die Sängerin hat eine angenehme
Stimme“) ebenfalls zusätzliche, sensorische Regionen im Gehirn aktiviert wer-
den (in dem Fall ein Bereich, der für die Verarbeitung von taktilen Informatio-
nen verantwortlich ist, Lacey u.a., 2012).
Weitere Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass Sätze, die Aktivitäts-
verben beinhalten (z.B. „Alexander schießt einen Ball ins Tor“ oder „Michaela
lacht mit ihm um die Wette“) diejenigen Regionen in unserem Gehirn anspre-
chen, die wir normalerweise nur dann benötigen, wenn wir tatsächlich auch
die jeweilige Handlung ausführen (siehe z.B. Foroni & Sermin, 2009; Boulen-
104 Manuel Nagl
ger u.a., 2006). Diese Spiegelung der narrativen Welt im Gehirn geht sogar
soweit, dass die Erlebnisse eines narrativen Charakters beim Rezipienten ein
Gehirnmuster erzeugen, das demjenigen gleicht, das normalerweise sonst nur
dann zu beobachten ist, wenn diese Erlebnisse selbst erlebt werden (siehe
z.B. Speer u.a., 2009). Wenn z.B. die Person im Roman einen Schwarm von
Störchen dabei beobachtet, wie er in den Sonnenuntergang fliegt, zeichnet
sich im Gehirn des Romanlesers das selbe Aktivierungsmuster ab, wie wenn
er die Störche selbst beobachten würde. Oder nehmen wir an, die Person im
Roman verfolgt ein bestimmtes Ziel. Das Aktivierungsmuster im Gehirn des
Romanlesers würde kaum von dem zu unterscheiden sein, das auftreten wür-
de, wenn er selbst gerade dieses Ziel verfolgen würde. Das Gehirn des Ro-
manlesers versucht sozusagen, die Absichten des Romancharakters dadurch
zu verstehen, in dem es sie selbst simuliert. Warum Umwege in Kauf nehmen,
wenn es auch direkt geht?
Aber was bringt dem Gehirn dieses ganze mentale Probehandeln? Was hat es
davon, dass es versucht sich in den Romanhelden hineinzuversetzen und sei-
ne Absichten und Ziele zu verstehen? Forscher gehen davon aus, dass wir
dadurch soziale Fähigkeiten in Form von Trockenübungen trainieren können,
um besser für die Realität des zwischenmenschlichen Umgangs gewappnet zu
sein. Diesen Ansatz untermauern Studien, die bei Kindern einen Zusammen-
hang zwischen der Häufigkeit des Lesens von Romanen und der Fähigkeit sich
in andere Menschen hineinversetzen zu können, herausfanden (Mar, 2011).
Obwohl man vorsichtig sein muss in einen Zusammenhang eine bestimmte
Ursache-Wirkungs-Richtung hineinzuinterpretieren, so scheint dieses Ergebnis
zumindest nahezulegen, dass uns mentales Probehandeln in fiktionalen Wel-
ten dabei hilft, die Komplexitäten unseres sozialen Lebens besser zu verste-
hen. Ob sich Romane als Empathietraining eignen, muss allerdings erst noch
genauer erforscht werden.
4. Fazit
Zusammengenommen ergeben all die in diesem Artikel erwähnten Studien
(und diese stellen nur einen kleinen Ausschnitt dar) ein klares Bild. Geschich-
ten sind ein wichtiger, wenn nicht sogar existentieller Bestandteil unseres Le-
bens und rechtfertigen diesen Status auch mit der Wirkungskraft die sie auf
uns entfalten. Die Gehirnforschung wie auch die Narrationspsychologie liefern
einen immer tieferen Einblick in die von Geschichten ausgehende (Sog-)Kraft
und zeigen eindrucksvoll, dass wir beim Wahrnehmen von Geschichten keine
passiven Konsumenten, sondern aktive Produzenten unserer dabei erlebten
Wirklichkeit sind. In Geschichten, so scheint es, verschwimmen die Grenzen
Die Macht der Geschichten 105
zwischen der fiktionalen Welt und dem tatsächlichen Erleben im „real life“ –
mehr als wir vielleicht jemals erahnt hätten.
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Verständlichkeit von Wissenskommunikation
im interkulturellen Kontext
Projektkommunikation zwischen
Bundibugyo, Mumbai und Basel
Kristina Pelikan
Schweizerisches Tropen- und Public Health Institut, Basel
kristina.pelikan@unibas.ch
1. Kommunizierbares Wissen
„Wissen ist seinem Wesen nach kommunizierbares Wissen. Aufgabe des Wis-
senstransfers ist es, die beste(n) Kommunikationsform(en) und damit auch
die medienspezifisch beste Darstellung zu ermitteln“ (Antos 2001). Wissens-
transfer soll hier als kommunikative Handlung verstanden werden, als Wis-
senskommunikation, die Eppler/Reinhardt wie folgt definieren: „Unter Wis-
senskommunikation verstehen wir die (meist) absichtsvolle, interaktive Kon-
struktion und Vermittlung von Erkenntnis und Fertigkeit auf der verbalen und
nonverbalen Ebene“ (Eppler/Reinhardt 2004: 2). Beim Kontakt mit Arbeitskol-
legen findet automatisch Wissenskommunikation statt, unabhängig davon, ob
über eine aktuelle Publikation oder Privates kommuniziert wird. Jedoch ist nur
ein gelungener Wissenstransfer auch ein guter Wissenstransfer (Roelcke
2005: 41), was die Frage nach der Definition eines gelungenen Wissenstrans-
fers aufwirft. Auf die schriftliche Kommunikation bezogen, auf deren Untersu-
chung sich der vorliegende Artikel beschränken wird, ist ein gelungener Wis-
senstransfer dann gewährleistet, wenn „die Komplexität des Textes hinsicht-
lich seines Aufwands und seines Ergebnisses möglichst genau der Kapazität
seines Produzenten oder seines Rezipienten hinsichtlich seines Vermögens
und seiner Bereitschaft entspricht“ (Roelcke 2005: 45). Für einen gelungenen
Wissenstransfer durch Wissenskommunikation sind auf die Bedürfnisse der
108 Kristina Pelikan
Produzenten und Rezipienten abgestimmte Texte unumgänglich, nur so kann
Verständlichkeit gewährleistet werden.
Nach dem Hamburger Modell von Langer et al., das hauptsächlich auf formal-
stilistische Textmerkmale ausgerichtet ist, basiert Verständlichkeit auf den
Merkmalen Einfachheit, Gliederung, Prägnanz und Anregung (Göpferich 2001:
117). Göpferich kritisiert dies und ergänzt in ihrem Karlsruher Modell „die
Qualität eines Textes – und damit auch seine Verständlichkeit als ein Quali-
tätsfaktor – kann nicht unabhängig von seiner kommunikativen Funktion be-
stimmt werden“ (Göpferich 2001: 212). Verständlichkeit basiert jedoch nicht
nur auf Textmerkmalen und der kommunikativen Funktion eines Textes – sie
steht auch in direkter Relation zum Wissen des Rezipienten (sprachliches Wis-
sen und Allgemeinwissen). Effiziente Wissenskommunikation ist eine für alle
Rezipienten verständliche und ihre Funktion erfüllende Kommunikation – wie
ist dies im interkulturellen Kontext des folgend beschriebenen Projektes zu er-
reichen? Wie lässt sich Wissenskommunikation in einem internationalen Set-
ting untersuchen und optimieren? Neben Antworten auf diese Fragen gibt die-
ser Artikel auch einen Einblick in die aktuelle Forschung hierzu.
2. Das AMASA Projekt
„Accessing Medicines in Africa and South Asia“ (AMASA) ist ein von der Uni-
versität Edinburgh geleitetes Forschungsprojekt. Für die Dauer von 3,5 Jahren
erforschen Teams aus acht verschiedenen Partnerinstituten in Uganda, Süd-
afrika, Indien, Belgien, Großbritannien und der Schweiz gemeinsam den Zu-
gang zu verschiedenen Medikamenten in den Bereichen HIV/AIDS, Malaria,
Tuberkulose, Fortpflanzungsmedizin, psychische Krankheiten, Diabetes und
Schmerztherapie in Afrika und Indien. Hierfür beschäftigt sich die Forschung
dieses Projektes mit dem Zusammenspiel von Medikamenten und deren Her-
stellung, der Gesundheitsinfrastruktur sowie dem Einfluss von Geldgebern auf
den Zugang zu diesen Medikamenten.
Für die interne und externe Kommunikation ist die Arbeitsgruppe Wissens-
management zuständig, der je ein bis zwei Mitglieder je Partnerinstitut ange-
hören. Die externe Projektkommunikation dient der Präsentation der Projekt-
partner sowie deren Forschungsergebnisse: Vorstellung des Projektes auf der
Projektwebseite, Vorträge auf internationalen Konferenzen, Publikationen so-
wie eigene Veranstaltungen in den Partnerländern (auf verschiedenen Platt-
Verständlichkeit von Wissenskommunikation im interkulturellen Kontext 109
formen wie z.B. Twitter und E-Drug kommuniziert). Die interne Projektkom-
munikation besteht aus verschiedenen Komponenten: Ein Dokumentenma-
nagement System (DMS Alfresco, OpenSource), das „zur strukturierten Er-
zeugung, Ablage, Verwaltung und Wiederverwendung von Daten“ (Bodendorf
2005: 108) und durch das integrierte Wiki, Newsboard, Kalender und Diskus-
sionsforum auch als projektinterne Kollaborationsplattform genutzt wird. Wei-
tere Komponenten sind der interne Newsletter, E-Mails (trotz bewusster und
signifikanter Reduzierung) und regelmäßige Besprechungen per Skype – je
nach Bedarf und verfügbarer Bandbreite durch Video und/oder Screensharing
ergänzt. Telefonate werden fast ausschließlich durch Gespräche oder schriftli-
che Chats per Skype ersetzt. Zusätzlich zur webbasierten Kommunikation fin-
den jährliche Workshops zur Zusammenarbeit im persönlichen Austausch
statt. Ergänzt werden diese Workshops durch mehrstündige Videokonferen-
zen, unterbrochen durch gemeinsame Kaffeepausen – der soziale Austausch
soll die Zusammenarbeit fördern (Damian 2008). Sowohl an den Workshops
als auch an den Videokonferenzen nehmen jedoch nur wenige Mitglieder der
einzelnen Projektteams teil, dies sind stets Projektmitglieder mit höherem
Ausbildungsgrad (Professoren, Postdocs, Senior Researchers), wodurch sich
einige Projektmitglieder während der gesamten Projektlaufzeit nie persönlich
kennenlernen (Wissenschaftliche Mitarbeiter, Doktoranden etc.) – dies betrifft
auch die Arbeitsgruppe Wissensmanagement.
3. ELF – Garant für Verständlichkeit?
AMASA wird von Großbritannien aus geleitet und Englisch gilt als „the sole
global scientific language“ (Ammon 2008: 1) – die Frage nach einer gemein-
samen Projektsprache stellt sich also für die Projektleitung dieses Projektes
nicht, es wird von Englisch als Lingua Franca (ELF) ausgegangen, doch: Ist
ELF wirklich ein Garant für Verständlichkeit? Das folgende Beispiel zeigt einen
Auszug aus einer von einer deutschen Linguistin geschriebenen E-Mail aus
dem AMASA Projekt:
I was looking at the new folder structure and I have a few questions
concerning the activity monitoring:
What‘s about the oxytocin instrument? I didn‘t find the finalized
instruments for all partner sites (NAME and NAME are missing).
110 Kristina Pelikan
Alfresco is back to work, the problem was based on the inproxy
server of the NAME network. I hope this won‘t appear in future again
– cross your fingers!
Hier werden Fachtermini aus diversen Fachsprachen (z.B. activity monitoring
aus dem Projektmanagement oder inproxy server aus der Informationstech-
nologie) sowie auch projektspezifische Termini (oxytocin instrument gehört zu
einer speziellen Forschungsmethode) verwendet, der auf dem Ausbildungshin-
tergrund basierende Fachwortschatz wird also erweitert. Dies setzt beim Ad-
ressaten neben ELF auch Kenntnisse verschiedener Fachsprachen voraus. Die-
se E-Mail verursacht jedoch keine Verständnisschwierigkeiten beim Adressa-
ten, im Gegensatz zum folgenden Beispiel:
„We definitely need to crack on!“ – „She needs crack?“
„To crack on“ bedeutet Weitermachen in britischer Umgangssprache – der aus
den USA stammende Adressat kennt diesen Ausdruck nicht. Seine Verständ-
nisschwierigkeiten überspielend, fragt er „she needs crack“ und bittet somit
indirekt um eine Erklärung. Auf ähnlich humorvolle Weise weist ein Projekt-
mitglied aus Uganda einen Kollegen aus Kapstadt auf dessen missverständli-
che Wortwahl hin:
“In Uganda, we don’t take drugs. We use medicines!”
Die Bezeichnung „drugs“ für Medikamente sorgt bei einem Vortrag für Verwir-
rung. Bei der Kommunikation mit ELF kann es jedoch nicht nur bezüglich der
Lexik zu Verständnisschwierigkeiten kommen, auch unter syntaktischen As-
pekten ist ELF keine homogene Sprache. Dies zeigt der Satzbau des indischen
Englisch im Vergleich zu dem des britischen Englisch (Crystal 1995: 360):
Indian English British English
They’re late always. They are always late.
My all friends are waiting. All my friends are waiting.
A: You didn’t come on the bus?
B: Yes, I didn’t.
A: You didn’t come by bus?
B: No, I didn’t.
Verständlichkeit von Wissenskommunikation im interkulturellen Kontext 111
Südafrika und besonders Kapstadt ist für seine vielen verschiedenen Dialekte
des Englischen bekannt (Meierkord 2012: 106), die selbst den Südafrikanern
untereinander Verständlichkeitsschwierigkeiten bereiten. Als Beispiel nennt
Meierkord das Wort goose (Meierkord 2012: 122), dessen Doppelvokal u.a.
als /∧/, /a:/, /æ/ oder [u:] ausgesprochen wird.
Die Kommunikation bei AMASA ist durch verschiedene nationale Kulturen ge-
prägt, deren variierende Kommunikationsregeln, kulturbedingt unterschiedli-
che Formulierungen oder Sprachschwierigkeiten zu Kommunikationsschwie-
rigkeiten führen. „Cultures do not talk to each other; individuals do. In that
sense, all communication is personal communication and not intercultural
communication” (Scollon/Wong Scollon 1996: 125). Einzelpersonen kommuni-
zieren, nicht Kulturen – die Projektmitglieder schreiben und sprechen ihren
eigenen Idiolekt, der nicht nur durch ihre nationalen Kulturen, sondern auch
durch ihre Muttersprache (u.a. Lusoga, Deutsch, Kinywarwanda, Marathi oder
Runyakitara), den fachlichen Ausbildungshintergrund (u.a. Medizin, Anthropo-
logie, Jura, Politikwissenschaft oder Soziologie) sowie verschiedene psycholo-
gische, soziale und semiotische Faktoren beeinflusst wird. All diese Faktoren
ergeben eine sehr heterogene Projektsprache mit ELF - eingebettet in einen
interkulturellen Kontext und die Besonderheiten webbasierter Kommunikation.
Bei der internen Projektkommunikation des AMASA Projektes ist Englisch als
Lingua Franca kein Garant für Verständlichkeit. Verständnisschwierigkeiten,
beispielsweise durch unterschiedliche Fachsprachen, projektspezifischen
Fachwortschatz, Umgangssprache, kulturbedingte Syntax und Phonologie be-
dingt, können durch das Verwenden von ELF nicht behoben werden.
4. Zur Verständlichkeitsforschung
Wie bereits erwähnt, wird effizienter Wissenstransfer hier als das Ergebnis op-
timaler und somit verständlicher (Projekt-)Kommunikation gesehen – wie ist
dieses Ziel zu erreichen? Antos/Knapp definieren die Angewandte Linguistik
als „linguistics for problem-solving” (Antos/Knapp 2008: xiii) – wie lassen sich
mit Methoden der Angewandten Linguistik Verständnisschwierigkeiten identifi-
zieren und anschließend beheben? Verständlichkeit sollte stets im kommuni-
kativen Kontext untersucht werden, somit empfiehlt sich eine zielgruppenori-
entierte Untersuchung mit Adressaten der zu untersuchenden Kommunikati-
on, anstatt einer reinen Textanalyse.
112 Kristina Pelikan
Bei AMASA wird eine empirische Untersuchung zur Identifikation von Ver-
ständnisschwierigkeiten durchgeführt – als Korpus dienen E-Mails der polylo-
gischen Kommunikation durch die Mailingliste ‚amasa-all’, der alle Mitglieder
des Projektes angehören. Die zu untersuchenden E-Mails beinhalten die zu
vermittelnde Information jeweils in ihrem Textfeld, nicht in hinzugefügten An-
hängen oder Weblinks. Die Verfasser dieser E-Mails sind sowohl englische
Muttersprachler als auch Nicht-Muttersprachler, die kein Rechtschreibkorrek-
turprogramm verwenden. Bei dieser rein qualitativen Untersuchung werden
die Faktoren Leserlichkeit (typographische Ebene – wird die E-Mail in gut le-
serlicher Schrift dargestellt), Lesbarkeit (sprachlich-stilistische Ebene - treten
sprachliche Probleme bei Nicht-Muttersprachlern auf), Verständlichkeit (inhalt-
lich-kognitive Ebene – ist der Inhalt der E-Mail verständlich) und Brauchbar-
keit (psychomotorische Ebene – ist die Inhalt relevant für die Arbeit am Pro-
jekt) berücksichtigt. Die Probanden sind Muttersprachler und Nicht-
Muttersprachler unterschiedlicher akademischer Ausbildungsgrade. Nach der
Methode des Reverbalisierens (Göpferich 2006) beurteilen die Probanden
durch Kommentieren mit lautem Denken und Reverbalisieren anhand spezifi-
scher Fragestellungen die Verständlichkeit der Texte. Durch Aufnehmen und
anschließendes Transkribieren des lauten Denkens kombiniert mit dem Rever-
balisieren per Keytracking (Aufzeichnen aller Eingaben per Tastatur, jedes
Drücken einer Taste wird protokolliert) kann genau festgestellt werden, wann
beispielsweise das Verständnis stockt oder längere Lesezeiten auftreten. Zu
Beginn wurden die Probanden gebeten, die E-Mails zu priorisieren und die
Reihenfolge der Bearbeitung zu begründen.
Durch die gewählte Methode ist eine genauere Analyse der Verständlichkeits-
schwierigkeiten möglich, als nur durch einfaches Lesen der Texte gefolgt von
Befragungen der Probanden.
5. Einblick in die Ergebnisse
Alle Teilnehmer dieser Untersuchung geben an, E-Mails ungelesen zu löschen.
Wird eine E-Mail vom Adressaten ungelesen gelöscht oder erst nach langer
Zeit gelesen, findet die gewünschte Wissenskommunikation nicht statt. Wie
lassen sich E-Mails gestalten, um durch entsprechende Priorisierung effiziente
Kommunikation zu ermöglichen? Die Priorisierung der E-Mails basiert bei den
meisten Probanden auf der Thematik, vor Arbeitsaufwand und den in der E-
Verständlichkeit von Wissenskommunikation im interkulturellen Kontext 113
Mail/Betreffzeile genannten Fristen (lediglich Europäer berücksichtigen die
Fristen). War die Kernaussage der E-Mail nicht gut verständlich, genügt auch
ein „ASAP“ (as soon as possible) oder „Urgent“ in der Betreffzeile nicht für ei-
ne zeitnahe Bearbeitung dieser E-Mail. Durch mangelnde Verständlichkeit, be-
dingt durch mangelnde Struktur und nicht bekannte Fachtermini, wird die E-
Mail mit der höchsten Dringlichkeit weder von allen Probanden zuerst gelesen,
noch beantwortet. Dies verdeutlicht die Relevanz von verständlicher Wissens-
kommunikation – auch per E-Mail.
Als Gründe für Verständnisschwierigkeiten werden bei dieser Untersuchung
unklare Formulierungen, mangelnde Strukturierung der E-Mails (Kernaussage
schwer erkennbar), sowie unbekannte Terminologie (projektspezifische Ter-
mini erhöhen die Verständlichkeit) und Abkürzungen genannt. Nur ein Pro-
band kommentiert die (bewusst fehlerhafte) Orthografie, die Zeichensetzung
wurde nicht kommentiert. Hierbei gab es keine kulturellen Unterschiede, Pro-
banden aller Partnerinstitute präferieren strukturierte E-Mails gegenüber
Fließtext und haben Verständnisschwierigkeiten aufgrund unklarer Formulie-
rungen etc. Die meisten Verständnisschwierigkeiten treten jedoch bei E-Mails
von englischen Muttersprachlern auf, beispielsweise durch Varietäten wie bri-
tische Umgangssprache.
Diese Untersuchung wurde auch anhand von Artikeln des projektinternen Wi-
kis durchgeführt, mit ähnlichen Ergebnissen: Orthografie und Zeichensetzung
wurden auch hier vernachlässigt, verständliche Formulierungen und Termino-
logie sowie gute Strukturierung der Texte bevorzugt.
6. Maßnahmen für verständliche Wissenskommu-
nikation
Am AMASA Projekt werden folgende Maßnahmen zur Verbesserung der Wis-
senskommunikation angewandt, die auch auf die internationale Kommunikati-
on in einem ähnlichen Setting übertragbar sind:
1. Templates/Guidelines:
Bei AMASA werden sowohl Guidelines für interne E-Mails, als auch verschie-
dene Templates (für Sitzungsprotokolle, Präsentationen, Poster, etc.) erstellt.
114 Kristina Pelikan
2. Textstruktur:
Mit Textstruktur ist hier die Gliederung und Darstellung des Textes gemeint.
Sind beispielsweise Absätze eingefügt, einzelne Zeilen oder Wörter fettge-
druckt hervorgehoben oder handelt es sich um einen Fließtext? Die Relevanz
der Textstruktur zeigt sich auch bei unterschiedlichen Kommunikationsgerä-
ten, besonders in Afrika und Indien ist die Kommunikation per Handy sehr
beliebt, so gibt es in Indien 65 mal so viele Internetnutzer per Handy, als
durch feste Internetverbindungen (Shuter 2012: 2010). Die Texte müssen al-
so auch auf einem kleinen Display gut zu lesen sein, was bei der Kommuni-
kation per E-Mail zu berücksichtigen ist.
3. Terminologie:
Bei AMASA wurde nicht bewusst eine projektspezifische Terminologie einge-
führt, es hat sich jedoch während der Projektlaufzeit ein spezifischer Fach-
wortschatz entwickelt, der zur Verständlichkeit beiträgt. Fachtermini verschie-
dener Fachsprachen werden im projektinternen Wiki erklärt, um Verständnis-
schwierigkeiten durch unbekannte Termini zu minimieren.
4. Interkulturelle Kompetenz:
Bei AMASA werden weder Schulungen zu interkultureller Kommunikation noch
zu Wissensmanagement durchgeführt, im Nachhinein jedoch von den Pro-
jektmitgliedern für Folgeprojekte gewünscht.
5. Kommunikationsstrategie:
Die Qualität eines Wissenstransfers lässt sich nur auf der Grundlage von Ziel-
bestimmungen festlegen (Ballod 2007: 218), die Kommunikationsziele müs-
sen also zu Beginn festgelegt und anschließend von allen Kommunikations-
partnern eingehalten werden. Hierzu zählt auch die gezielte Auswahl der
Kommunikationsmedien für die jeweilige Intention, diese sind im speziell für
dieses Projekt entwickelten Kommunikationskonzept festgelegt.
Englisch als Lingua Franca ist kein Garant für Verständlichkeit in der interkul-
turellen Kommunikation, es bedarf also weiterer Maßnahmen für verständliche
Wissenskommunikation. Die genannten Maßnahmen aus der internen Projekt-
kommunikation von AMASA sollen hier als Vorschläge dienen – sowohl für
Forschungsprojekte, als auch für die interne Kommunikation in anderen hete-
rogen zusammengesetzten Kollaborationen. Durch in spezifische Templates
eingefügte, gut strukturierte und eindeutig formulierte Texte, die einer dem
Kommunikationsmedium entsprechenden Intention folgen und in diesem ty-
Verständlichkeit von Wissenskommunikation im interkulturellen Kontext 115
pographisch gut dargestellt werden, lässt sich die Kommunikation in verschie-
denen Bereichen effizienter gestalten.
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Einzelne Beispiele in diesem Artikel stammen aus dem AMASA Projekt (EUFP7
– HEALTH 2009-242262) und ich danke der Projektleitung - Prof. Dr. A. Pol-
lock und Prof. Dr. R. Jeffery - für die Genehmigung, dieses Material zu ver-
wenden.
Projektorientiertes Wissensmanagement 2.0
Die prozessorientierte Betrachtung der Lessons Learned
bei projektorientierten Unternehmen
Sebastian Peneder
Kapsch BusinessCom AG, Wien
Projektmanagement Office
sebastian.peneder@kapsch.net
1. Einleitung
Der Trend zum steigenden Vernetzungsgrad der Wirtschaft mit einer verstärk-
ten Kollaboration verschiedenster Akteure verändert auch die Anforderungen
an Wissensmanagement-Tools. Diese entwickeln sich immer stärker zu Kolla-
borationsplattformen für die Koordination der Kommunikation und Information
von Mitarbeitern, Kunden und Partnern, die an verschiedenen Standorten an
gemeinsamen Projekten arbeiten. Unabhängig von Ort und Zeit soll jederzeit,
24/7, ein Zugriff auf das Wissensmanagement-System erfolgen können. Der
Einsatz von 2.0-Technologien führt zu einer Art kollaborativem Wissensma-
nagement, das in weiterer Folge auch Virtual Teamwork, die virtuelle Zusam-
menarbeit, ermöglicht. Wissensmanagement 2.0 ist somit eine Erfordernis der
‚New World of Work‘.
Das Sammeln der Lessons Learned ist unabhängig von der Branche und Un-
ternehmensgröße eine wichtige Wissensmanagement-Methodik. In diesem
Beitrag wird eine prozessorientierte Betrachtungsweise der Lessons Learned-
Gewinnung bei projektorientierten Unternehmen zur Optimierung des Wis-
sensmanagements 2.0 behandelt. Dabei erfolgt eine Konzentration auf die
Kodifizierungsstrategie. Ziel ist, die Entwicklung von kritischem Projektwissen
sowie den Erfahrungs- und Wissensaustausch unter den Mitarbeitern mithilfe
eines Enterprise 2.0-Systems zu fördern. Lessons Learned werden hierbei
zentral gespeichert, verwaltet, aufbereitet und dezentral verteilt, ergänzt, er-
weitert, bewertet und genutzt. Neben der technischen Fokussierung erfolgt
auch eine humanorientierte Betrachtungsweise, da die aktive Bereitschaft und
Teilnahme der Mitarbeiter sowie der Führungskräfte eine Grundvoraussetzung
für die Schaffung eines ganzheitlichen Wissensmanagements darstellen.
118 Sebastian Peneder
2. Virtuelle Zusammenarbeit in der New World of
Work
In den letzten Jahrzehnten haben sich österreichische Unternehmen von tradi-
tionellen Hierarchien, zunehmend flacher werdend, über Matrixorganisationen
hin zu echten Netzwerkorganisationen entwickelt, in denen projektorientiert
zusammengearbeitet wird. Aus Mitarbeiter-Sicht ist die Frage nach der Identi-
fikation mit dem Unternehmen nicht mehr so zielstrebig zu beantworten. Das
Management eines Unternehmens muss sich in Zukunft fragen, was über-
haupt ein Mitarbeiter ist. Denn immer öfter werden Mitarbeiter zu Personen,
die ein Unternehmen im Rahmen einer konkreten Aufgabe, vielleicht nur in-
nerhalb eines Projektes oder kurzfristig vertreten. In der neuen Welt des Ar-
beitens wird bereits von einem „Freelancer Planet“ gesprochen (Bartz 2010:
7f.).
Seitdem die Generation Y verstärkt auf den Arbeitsmarkt drängt, sind Verän-
derungen im Nutzungsverhalten der Kommunikationsart innerhalb von Unter-
nehmen zu erkennen. Die Generation Y, auch Digital Natives, NetGeneration
oder Millenium-Generation genannt, umfasst alle Menschen, die nach 1981
geboren sind. Sie werden durch Eigenschaften wie einer hohen technischen
Affinität, der Leistungs- und globalen Teamorientierung oder der Flexibilität
charakterisiert. Diese Generation kennt keine Welt ohne Computer, Handys
und Videospiele und ist, was Informationstechnologien betrifft, allen früheren
Generationen meilenweit voraus (Barth/Lambsdorff 2012; Klaffke/Parment
2011: 5). Eine weitere wichtige Entwicklung ist das mobile Arbeiten.
„By 2015, the world’s mobile worker population will reach 1.3 billion, repre-
senting 37.2% of the total workforce.“ (IDC 2012)
Gemäß der Studie von IDC (International Data Corporation) werden bis zum
Jahr 2015 rund 37 Prozent der weltweiten Arbeitsbevölkerung sogenannte
‚Mobile Arbeiter‘ sein, d.h. Arbeiter die auch unterwegs oder von Zuhause aus
ihre geschäftlichen Tätigkeiten verrichten.
Die beschriebenen Entwicklungen führen zu drei Konsequenzen für die virtuel-
le Zusammenarbeit. Diese werden im Folgenden näher behandelt:
1. Konzentration auf eine in sich gut zusammenarbeitende System-
landschaft als Framework für die virtuelle Zusammenarbeit
Aufgrund der steigenden Mobilität der Mitarbeiter bedarf es einer klaren Koor-
dination, einer klaren Kommunikation sowie einer klaren Konzentration der
Information.
Die virtuelle Zusammenarbeit und das Projektmanagement 2.0 sollen über ei-
ne zentrale Systemlandschaft erfolgen, die jegliche Kommunikation speichert
Projektorientiertes Wissensmanagement 2.0 119
und ein modernes Wissensmanagement 2.0 (bzw. people-centric knowledge
management) ermöglicht (Lytras, Damiani, Pablos 2009: 25). Auf diese Weise
kann unabhängig von Ort und Zeit auf das gesamte Wissen sowie auf die Les-
sons Learned diverser Projekte zugegriffen werden. Darüber hinaus soll diese
Systemlandschaft die Weiterbearbeitung, Verteilung, Archivierung, Pflege und
die Nutzung von Wissen ermöglichen und die Rechteverwaltung regeln kön-
nen.
2. Informationsmanagement – ein kritischer Erfolgsfaktor
Die Zunahme von Medien sowie der Kommunikationstechnologien und die
damit verbundene Informationsmenge haben zu einem Informationsüber-
schuss (information overload) geführt, da der überwiegende Teil der angebo-
tenen Informationen von den Empfängern nicht erwünscht bzw. nicht nachge-
fragt wird (O’Guinn/Allen/Semenik 2009: 167f.).
Folgende Bereiche verzeichnen ein exponentielles Wachstum:
• Menge (Volume) der verfügbaren Informationen
• Vielfalt (Variety) der Methoden zur Informationsbeschaffung
• Geschwindigkeit (Velocity) der Informationsbeschaffung
• Richtigkeit (Veracity) der Information – wer bewertet die erhaltene Infor-
mation? Wer hinterfragt diese Information?
Die Steuerung der Menge, Vielfalt, Geschwindigkeit und Richtigkeit der Infor-
mationen ist zukünftig ein kritischer Erfolgsfaktor (Preston 2011: 4).
3. Die virtuelle Welt braucht virtuelle Führungskräfte
Fest steht, dass der Anteil virtueller Teams immer weiter zunimmt. Deshalb
kommt der Betrachtung des Einflusses von Virtualität auf die Teamleistung
große Bedeutung zu. Derzeit zeigen die meisten Studien, dass sich Prozess-
verluste ergeben, wenn virtuelle Teams mit „Face-to-Face“-Teams verglichen
werden. Bspw. ist die Kommunikation bei hoher Virtualität schlechter und es
entstehen mehr Konflikte im Team. Die Teamergebnisse sind davon letztlich
aber nicht betroffen, denn die Qualität und Produktivität der Teamergebnisse
sind bei virtuellen Teams tendenziell höher (Biemann/Weckmüller 2012: 48).
Daher benötigt eine virtuelle Führungskraft vor allem drei wichtige Fähigkei-
ten:
1. Social Communication: Die virtuelle Führungskraft soll in der Lage sein den
Kommunikations- und Informationsfluss klar, konzentriert und über ver-
schiedene Medien hinweg einzusetzen. Der Autor spricht hier von einem
Kommunikationstalent.
120 Sebastian Peneder
2. Networking: Dies ist die Fähigkeit Beziehungen auch über Entfernungen
hinweg positiv zu gestalten. Wie kann eine Führungskraft einen Mitarbeiter
führen, der sich nicht ständig im Büro befindet? Wie können Projekte virtu-
ell abgewickelt werden, deren Teilnehmer international verstreut sind?
3. Organization: Die virtuelle Führungskraft soll in der Lage sein, hochkom-
plexe Projekte gezielt zu steuern. Projektmanagement-Know-How und
Know-How in den Bereichen Collaboration Systems, Information Systems
und Cloud-Lösungen sind daher gefragt.
3. Die Entwicklung zum projektorientierten Wis-
sensmanagement 2.0
Aufgrund der Komplexität des Themas von Wissensmanagement empfiehlt
sich eine schrittweise Einführung. Das Sammeln von Lessons Learned spielt
laut Meinung des Autors unabhängig von der Branche und Unternehmensgrö-
ße eine wichtige Rolle. Daher wird im Folgenden die prozessorientierte Les-
sons Learned-Gewinnung zur Optimierung des Wissensmanagements 2.0 be-
handelt.
3.1. Die Rolle des Wissensmanagers in projektorientierten
Unternehmen
In der Regel ist der Projektmanager die Kommunikationsschnittstelle zwischen
Lieferanten, Partner, Kunden, Auftraggeber, Projektteam und weiteren Stake-
holdern. Er stimmt die Kommunikation innerhalb und außerhalb des Projektes
auf die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppen ab. Eine Präsentation, die für
den Lenkungsausschuss verwendet wird, muss nicht unbedingt passend für
das Projektteam sein. Je nach Zielgruppe müssen die wichtigen Merkmale ei-
nes Projektes dargestellt werden, während einige Projektinformationen nicht
relevant sind. Denn schließlich ist die Zeit und Geduld der Audienz beschränkt
(Noé 2009: 185ff). Wird ein Projekt abgeschlossen, so ist der Projektmanager
auch für die ordnungsgemäße Durchführung der Projektabnahme verantwort-
lich. Im Rahmen eines Projektabschlussberichtes wird das Projekt gesamtheit-
lich in Hinblick auf die Abweichungen zum ursprünglichen Projektauftrag sowie
den besonderen Herausforderungen dargestellt. Die Projektabschlussphase
hat für die projektorientierte Organisation große Bedeutung, da die gemach-
ten Erfahrungen in zukünftigen Projekten eingesetzt werden können (Ebel
2011: 265f.).
Projektorientiertes Wissensmanagement 2.0 121
Projektorientierte Organisationen haben sehr häufig das Problem, dass diese
nicht über Projektgrenzen hinweg lernen und die gesammelten Erfahrungen
auch anderen Mitarbeitern zur Verfügung stellen. Die Wissensinfrastruktur
dient somit nicht als ‚Project Knowledge Memory‘. Schließlich können Erfah-
rungen der Projektorganisation auch für die Linienorganisation nützlich sein.
Werden neue Erkenntnisse, die in Projekten gewonnen werden, berücksich-
tigt, so dienen diese als Grundlage für die (Weiter-) Entwicklung von Projekt-
management-Standards innerhalb der Organisation. Entsprechend der Litera-
tur bietet sich die Einführung der Rolle des ‚Projekt-Wissensmanagers‘ bzw.
‚Wissensmanagers‘ an. Innerhalb der Projektorganisation empfiehlt sich eine
Positionierung dieser Rolle in einer zentralen Stelle, z.B. im Bereich des Pro-
ject Management Office (PMO). Die Verantwortung des Wissensmanagers liegt
u.a. in der Sammlung, Aufbereitung und Verteilung der Lessons Learned
(Dückert 2008: 19ff.).
3.2. Lessons Learned Erfassung
Lessons Learned sind ein Wissensmanagementinstrument, das die Entwick-
lung von kritischem Projektwissen bei den Projektmitarbeitern sowie den Er-
fahrungs- und Wissensaustausch unter den Mitarbeitern fördert. Die Hauptzie-
le der Lessons Learned sind die Vorbeugung von Misserfolgen und die Vermei-
dung der Wiederholung von Fehlern. Die systematische Dokumentation und
Aufbereitung dieses Wissens ist somit ein Mittel, um aus vorangegangenen Er-
fahrungen zu lernen. Die Erfahrungen und Erkenntnisse einzelner Projektmit-
glieder werden bspw. im Rahmen eines Lessons Learned-Workshops erfasst.
Laut Meinung des Autors empfiehlt es sich, dass diese Lessons Learned-
Workshops ein fester (verbindlicher) Bestandteil des Projektabschlusses sind
(Lehner 2012: 195).
Nachfolgend befindet sich ein Beispiel für Fragestellungen im Zuge eines Les-
sons Learned-Workshops. Anzumerken ist, dass auch Einzelinterviews durch-
geführt werden können, wenn das Projektteam Schwierigkeiten mit einer of-
fenen Kommunikations- und Feedbackkultur hat.
• Was ist gut gelaufen?
• Wo sind Optimierungspotentiale?
• Was hat jeder Einzelne für sich aus dem Projekt gelernt?
• Welche Ergebnisse sind für die Linienorganisation wichtig?
• Was soll in Zukunft anders gemacht werden?
• Was soll in Zukunft beibehalten werden?
122 Sebastian Peneder
3.3. Ziele der Lessons Learned
Lessons Learned müssen zum einen faktisch und technisch korrekt sein und
zum anderen eine Relevanz für Folgeprojekte haben. Damit die Projekterfah-
rungen sinnvoll dokumentiert werden können, muss im Vorfeld eine einheitli-
che Struktur zur Dokumentation der Projekterfahrungen geschaffen werden.
Die Bereitschaft aller Beteiligten, Fehler zuzugeben und zu kommunizieren
bedingt ein Mindestmaß an Fehlerkultur. Durch die Nutzung der Lessons
Learned und der damit einhergehenden ständigen Optimierung der Projekt-
abläufe soll letztendlich die Projektumsetzung schneller und effektiver werden
(Wastian/Braumandl/von Rosenstiel 2012: 92ff).
Lessons Learned dienen somit hauptsächlich der Nutzung von Wissen und hel-
fen Mehrarbeit und die Einarbeitungszeiten neuer Mitarbeiter zu reduzieren.
Sie tragen auch zur Identifikation und Bewahrung von Wissen bei. Diese ex-
plizit erfassten Lessons Learned bleiben auch bestehen, wenn Mitarbeiter, die
dieses Wissen erworben haben, das Unternehmen verlassen. Werden die ge-
machten Projekterfahrungen als Grundlage für die Entwicklung neuer Lö-
sungsansätze verwendet, so unterstützen sie auch die Schaffung neuen Wis-
sens. Die Entwicklung zu einer fehlertoleranten Kultur in der Organisation
könnte ein möglicher Nebeneffekt sein (Herzog 2009: 577 und Reinmann-
Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer 2001: 115f.).
Weitere Ziele von Lessons Learned sind (Pavlik 2011):
• Sicherung des während der Projektarbeit erworbenen Wissens (z.B. im
Hinblick auf Prozesse und Abläufe oder auf die gemachten fachlichen und
persönlichen Erfahrungen)
• Sichtbarmachen (Schaffung von explizitem Wissen) für andere, die nicht
im Projekt beteiligt waren
• Schaffung neuer Erkenntnisse für die Linienorganisation
• Berücksichtigung neuer Erkenntnisse als Grundlage für die (Weiter-) Ent-
wicklung von Projektmanagement-Standards in Unternehmen
• Sichtbarmachen des Verbesserungspotentials
3.4. Ursachen des Scheiterns der Erfahrungsweitergabe
Die Erfassung der gemachten positiven und negativen Erfahrungen werden oft
als zusätzlicher Kosten- und Zeitaufwand eines Projektes gesehen. Diese
Sichtweise ist dann richtig, wenn die Lessons Learned in einem Dokument er-
fasst und dieses irgendwo am Laufwerk unauffindbar gespeichert wird. Die
Folge dieses Vorgehens ist ein Dateifriedhof, der zwar täglich gesichert wird,
aber niemand weiß mehr, dass die Informationen existieren. Somit können sie
Projektorientiertes Wissensmanagement 2.0 123
auch nicht gefunden und genützt werden. Ziel soll es jedoch sein, die erwor-
benen Erfahrungen und Erkenntnisse systematisch zu sammeln, zu verdich-
ten, zu dokumentieren und Mitarbeitern bei ähnlich gelagerten Herausforde-
rungen zugänglich zu machen.
Weiters ist zum einen die Bereitschaft der Mitarbeiter, den Aufwand für die Er-
fassung der Erfahrungen auf sich zu nehmen, zum anderen das Management,
das die Weitergabe des Wissens unterstützt sowie den Mitarbeitern die erfor-
derliche Zeit zugesteht, für die Lessons Learned-Gewinnung notwendig. Dar-
über hinaus wird eine Fehlertoleranz benötigt, d.h. die Mitarbeiter sollen Feh-
ler dokumentieren dürfen, ohne mit negativen Sanktionen rechnen zu müs-
sen. Die Bereitschaft Lessons Learned zu erfassen, bedeutet jedoch nicht,
dass dieses Wissen im Unternehmen genutzt wird. Daher ist auch eine Bereit-
schaft der Mitarbeiter notwendig, das Wissen anderer zu nutzen (Lehner
2012: 195).
Oft gibt es bei Organisationen keine firmeninterne Verpflichtung ‚Wissen‘ in
Form von Lessons Learned weiterzugeben. Es fehlt eine ‚Knowledge Sharing
Guideline‘, die auch die Wichtigkeit der Lessons Learned beschreibt. Außer-
dem sprechen Menschen lieber über Erfolge als Misserfolge und nennen Fehler
in der Projektabwicklung sowie negative Erfahrungen nicht. Eine weitere Ursa-
che für das Scheitern der Erfahrungsweitergabe ist, dass nach erfolgreichem
Projektabschluss häufig die Projektbeteiligten sehr froh sind, dass es vorbei ist
– speziell bei extrem mühsamen und konfliktbehafteten Projekten. Daher ist
es verständlich, dass die Motivation alles nochmals ‚durchzukauen‘ äußerst
gering ist (Pavlik 2011). Wiki-Systeme beugen dem Verlust bereits erfasster
Lessons Learned vor und ermöglichen eine zentrale Verwaltung der Wissens-
inhalte sowie eine dezentrale redaktionelle Bearbeitung dieser. Der Benutzer
steigt über einen Webbrowser in das Wiki-System ein und kann mittels Voll-
textsuche und über das Navigieren im Menü relativ rasch die gesuchten Inhal-
te finden. Die Einarbeitungszeit in derartigen Systemen ist relativ kurz. Die
Bedienung ist unkompliziert (Orth 2009: 75f.).
Laut der Erfahrung des Autors empfehlen sich drei Maßnahmen, die dazu bei-
tragen, dass die gewonnenen Informationen und Erfahrungen aus früheren
Projekten zukünftig von den Mitarbeitern genutzt und nicht zu verborgenen
Schätzen in Dateifriedhöfen werden (Pavlik 2011):
1. Die Schaffung einer Wissenskultur, die es in Unternehmen zulässt offen
über Fehler und Probleme zu reden.
2. Die Dokumentation der Lessons Learned ist bei der Abwicklung von Projek-
ten ein fester Bestandteil der Projektabschlussphase. Lessons Learned
Workshops sind daher verbindlich durchzuführen.
124 Sebastian Peneder
3. Es gibt eine verantwortliche Person bzw. Abteilung bei projektorientierten
Unternehmen (zum Beispiel das Projektmanagement-Office), die das Know-
How sammelt, dokumentiert, strukturiert und optimiert. Dadurch können
die gewonnenen Erkenntnisse für zukünftige Projekte genutzt werden.
3.5. Die prozessorientierte Betrachtung der Lessons
Learned in einem 2.0-System
Wie bereits erwähnt, sollen Lessons Learned erfasst, dokumentiert, gesam-
melt, strukturiert aufbereitet und stets optimiert werden. Im Zuge dieses Ka-
pitels wird behandelt, wie die Lessons Learned von Projekten für die Wissens-
verteilung erfasst und mittels 2.0-Technologien innerhalb der Organisation
verteilt werden können. Die Strukturierung und Speicherung von Lessons
Learned lediglich mit dem Projektnamen, wie ‚Lessons Learned beim Wikiein-
führungsprojekt‘ oder ‚Lessons Learned beim Kundenprojekt A‘, würden dazu
führen, dass innerhalb kürzester Zeit niemand mehr weiß, welche Lessons
Learned in den einzelnen Artikeln enthalten sind. Daher empfiehlt sich eine
prozessorientierte Betrachtungsweise der Lessons Learned-Gewinnung. In
diesem Falle werden die Lessons Learned von Projekten in die einzelnen Pro-
zessschritte eines Projektes nach Themen und Kategorien eingeteilt (am bes-
ten mit einem Wiki oder einer anderen 2.0-Technologie). Dabei empfiehlt sich
die Strukturierung der Lessons Learned-Artikel nach folgenden Projektpro-
zessschritten, die natürlich von Unternehmen zu Unternehmen angepasst
werden müssen:
• Projektstart
• Projektplanung
• Projektumsetzung
• Projektcontrolling
• Projektabschluss
• Alle Lessons Learned Artikel anzeigen (Liste)
Gleichzeitig soll das 2.0-System für die zentrale Speicherung und dezentrale
Nutzung der Lessons Learned eine Suche nach den einzelnen Artikeln und ei-
ne Art Ranking, sprich ein Bewertungssystem bspw. mittels Smiley-Skala, er-
möglichen.
Jeder Projektmanager und alle Projektbeteiligten sollen eine Zugriffsberechti-
gung auf das zentrale Wissensmanagement-Framework erhalten, damit diese
Lessons Learned Artikel verfassen können. Wurde ein Artikel von einem Pro-
jektteammitglied verfasst und im System abgespeichert, so erhält der Ver-
Projektorientiertes Wissensmanagement 2.0 125
antwortliche für das Wissensmanagement eine Mitteilung, dass ein neuer Les-
sons Learned Artikel verfasst worden ist. Diesen Artikel gilt es nun qualitativ
entsprechend den internen Vorgaben zu überprüfen, in den Projektprozess
einzuordnen und freizuschalten, damit alle Personen, die eine Zugriffsberech-
tigung auf die Lessons Learned-Sammlung haben, den neuen Lessons
Learned-Beitrag lesen können.
Wird bspw. ein neues Projekt begonnen, so kann sich ein Projektmanager
dank der strukturierten Lessons Learned Sammlung mittels 2.0-Technologie
jederzeit und an jedem Ort über bereits vorhandene Erfahrungen informieren,
diese bei Bedarf ergänzen oder ändern und für seine Projekte nutzen. Darüber
hinaus dient diese Lessons Learned Sammlung als Unterstützung neuer aus-
zubildender Projektmanager und fungiert als ein großer Erfahrungsschatz für
die gesamte Linien- und Projektorganisation. Weiters empfiehlt sich die Ein-
führung eines Projektstartgesprächs vor dem eigentlichen Kick-Off eines Pro-
jektes. Hierbei bekommt der Projektmanager vom PMO im Rahmen eines ‚4-
Augen-Gesprächs‘ wichtige Hinweise zu bereits vorhandenen Erfahrungen
ähnlicher Projekte. Dieses Gespräch untermauert nochmals die Wichtigkeit der
Nutzung bereits erfasster und strukturiert gesammelter Lessons Learned.
4. Fazit
Bei der prozessorientierten Betrachtungsweise der Lessons Learned-
Gewinnung werden die einzelnen erfassten Lessons Learned-Beiträge in den
Projektprozess eingeordnet. Die einzelnen Schritte des Projektprozesses kön-
nen von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Damit die
gewonnenen Informationen und Erfahrungen aus früheren Projekten von den
Mitarbeitern genutzt werden, sind laut Meinung des Autors vor allem drei
Maßnahmen notwendig, nämlich die Schaffung einer Wissenskultur, die
Durchführung eines Lessons Learned Workshops bzw. Interviews inklusive
Nachbereitung und eine verantwortliche Person oder Abteilung im Unterneh-
men, die das gewonnene Know-How sammelt, dokumentiert, strukturiert, op-
timiert und derart verteilt, dass das gewonnene Wissen auch besser für zu-
künftige Projekte genutzt wird.
Das Thema Wissensmanagement bedarf jedoch eines kontinuierlichen Verbes-
serungsprozesses. Ständige Promotion ist erforderlich, damit das Wissensma-
nagementsystem nachhaltig genutzt wird. Customizing und die Überzeu-
gungsarbeit sind die „Zeitfresser“ bei der Einführung von Wissensmanage-
ment.
126 Sebastian Peneder
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Elisabeth Petracs
A1 Telekom Austria AG
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Abstract
Die Entwicklung von Organisationen ist oft von Projektarbeit geprägt. Beson-
ders projektorientierte Unternehmen leisten einen Großteil ihrer Arbeitszeit im
Kontext von Projekten. Auch bei A1 besteht das Tagesgeschäft von rund 1000
Mitarbeitern aus Projektarbeit. Grund genug dafür, das Wissen, welches im
Rahmen von Projekten entsteht, als intellektuelles Kapital im Unternehmen zu
erkennen und zu nutzen.
Auch wenn Wissen oft an einzelne Personen gebunden ist, gibt es Mittel und
Wege, dieses Wissen zu ernten und einen Austausch stattfinden zu lassen. Im
Rahmen ihrer Masterthese hat sich die Autorin mit dieser Thematik eingehend
auseinander gesetzt und geklärt, in welchen Projektphasen Wissen eine be-
sondere Rolle spielt, welche Methoden sich dafür eignen, Wissen in, aus und
zwischen Projekten auszutauschen, welche Anreize und Barrieren zu berück-
sichtigen sind und welche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen die Or-
ganisation schaffen muss.
Seit der Erstellung der Masterthese wurden bereits einige konkrete Maßnah-
men umgesetzt, und wie es A1 dabei ergeht, wird im folgenden näher erläu-
tert.
130 Elisabeth Petracs
1. Warum braucht A1 Wissensmanagement in Pro-
jekten?
Erkennen von gleichen und ähnlichen Themen
Eine intern durchführte Analyse hat ergeben, dass es aufgrund der Vielzahl
von Projekten häufig dazu kommt, dass gleiche Themen in unterschiedlichen
Projekten behandelt werden. Eine Information und Übersicht darüber würde
bewirken, dass sich Projektleiter untereinander austauschen können, wenn sie
an gleichen oder ähnlichen Themen arbeiten.
Vermeidung von Doppelgleisigkeiten
Ebenso wurde erkannt, dass aufgrund fehlender Transparenz in der Projekt-
abgrenzung es dazu kommt, dass Arbeitspakete in unterschiedlichen Projek-
ten doppelt erarbeitet werden. Ein Austausch im Vorfeld des Projektes unter
den Projektleitern würde zu einer besseren Abgrenzung führen, was eine klare
Effizienzsteigerung bedeuten würde.
Qualitätssteigerung durch gelebte lessons learned
Fehlermachen ist bei A1 erlaubt, aber wenn ein Fehler bereits passiert ist, und
man daraus gelernt hat, sollte der selbe Fehler nicht noch einmal passieren.
Durch den Austausch von lessons learned könnte hier bereits in der Startpha-
se von Projekten fehlervorbeugend gehandelt werden.
Knowhow-Transfer von Externen ins Unternehmen
Bei A1 kommt es häufig vor, dass Projekte von externen Beratern begleitet
werden. Berater bringen meist Methoden-Know-how ins Unternehmen und im
Laufe der Projektarbeit entsteht neues Wissen. Leider kommt es vor, dass
zum Ende des Projektes die Externen das Feld räumen, hier aber kein struktu-
rierter Wissenstransfer ins Unternehmen durchgeführt wird. Das Unternehmen
könnte sich deutlich Kosten sparen, wenn in Folgeprojekten oder Projekten in
ähnlichem Umfang interne Ressourcen diese Leistungen erbringen.
Im Rahmen der PM2gether Initiative wurden vor allem Workshops mit den
ProjektleiterInnen im Unternehmen durchgeführt, um eine Verbesserung des
gelebten PM Prozesses und der angewendeten PM Methoden zu erreichen. Er-
gebnis aus der Workshopreihe war ein Maßnahmenkatalog, der den Wünschen
und Bedürfnissen der ProjektleiterInnen entspricht.
PM2gether – Wissensmanagement im Rahmen des Projektmanagements bei A1 131
2. Die Projektleiter wünschen sich …
… Unterstützung im Toolhandling
Dazu wurde eine „Sprechstunde“ eingerichtet. Einmal wöchentlich stehen die
Toolexperten Rede und Antwort. Jeder Mitarbeiter, der Fragen hat, kann un-
angemeldet dazukommen, hier erhalten sie die notwendige Unterstützung.
Außerdem wurde das Trainingsangebot zu den Tools verstärkt. Aktuell wird an
einem „Train-the-Trainer“ Konzept gearbeitet, damit derartige Trainings auch
kostenoptimiert unternehmensintern angeboten werden können.
… bessere Kommunikation über neue Entwicklungen
Dazu wurde ein Intranet Newschannel ins Leben gerufen. Zielgruppenspezifi-
sche Inhalte zu zentralen Themen rund um das Thema „Projektmanagement“
werden aufbereitet und über dieses Medium zentral zur Verfügung gestellt.
Abbildung 1: Projektmanagement Newschannel
132 Elisabeth Petracs
… Guidelines, Best Practices, wichtige Links etc.
Ebenfalls über das Medium Intranet werden an einer zentralen Stelle, dem PM
Portal, alle notwendigen Informationen zur Verfügung gestellt. Dort finden
sich neben Templates und Leitfäden auch Musterpräsentationen sowie Tipps
und Tricks für Projektleiter.
Abbildung 2: Projektmanagement Portal
…eine zentrale Sammelstelle mit Infos zu allen Projekten
„Projekte finden“ ist ebenfalls eine Rubrik im PM Portal. Darin wurde eine Da-
tenbank aufgebaut mit Rahmeninformationen über alle Projekte. Es finden
sich laufende genauso wie bereits abgeschlossene Projekte. Einen besonderen
Mehrwert bilden die Informationen über die handelnden Personen in den Pro-
jekten. Damit wird die Vernetzung vereinfacht, und ein Austausch über glei-
che und ähnliche Themen kann niederschwellig stattfinden.
PM2gether – Wissensmanagement im Rahmen des Projektmanagements bei A1 133
Abbildung 3: „Projekte finden“ Datenbank
134 Elisabeth Petracs
Abbildung 4: Projektsteckbrief
3. Wissensmanagement in Projekten bei A1 ba-
siert auf mehreren Säulen
Strukturierte Vernetzung - „Community“
Die Projektcommunity des Unternehmens besteht aus etwa 400 Mitgliedern.
Dabei handelt es sich um Personen, die in verschiedenen Rollen in Projekten
involviert sind: Projektleiter, Projektauftraggeber, technische Koordinatoren,
Mitarbeiter in Projekt-Offices. Eine Veranstaltung findet ca. quartalsmäßig
statt und beinhaltet neben aktuellen Informationen rund um das Thema Pro-
jektmanagement immer auch einen interaktiven Teil. Dabei steht der Aspekt
der Vernetzung im Vordergrund.
PM2gether – Wissensmanagement im Rahmen des Projektmanagements bei A1 135
Verankerung von WM im PJM Prozess
Der gelebte Projektmanagement Prozess bei A1 beinhaltet neben den klassi-
schen Phasen von Projektstart, Projektarbeit und Projektabschluss auch Mei-
lensteine, die von einer Phase in die nächste Phase überleiten. Der Übergang
von einer zur nächsten Phase ist häufig mit Entscheidungen und Präsentatio-
nen in einem PM Steering verbunden. In jeder Phase im Prozess sind andere
Wissenskategorien von Bedeutung.
Bei A1 versucht man bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt Projektsteckbrie-
fe zu erfassen und entlang der gesamten Projektlaufzeit zu aktualisieren. In-
halt dieser Steckbriefe sind neben einer Management Summary, Projektzielen,
Deliverables auch die handelnden Personen in den Projekten. Das ist vor al-
lem für ein effizientes Umweltmanagement relevant. So können Abstimmun-
gen im kurzen Wege erfolgen und damit Doppelgleisigkeiten vermieden wer-
den.
Abbildung 5: Wissensmanagement im Projektmanagement Kontext bei A1
Tools als „Enabler“
Neben den Tools, wie zum Beispiel Projektstrukturplan, Umfeldanalyse etc.,
die das Projektmanagement an sich unterstützen, bedarf es auch eines Tools
für das Prozess-Tracking. Darin werden die monatlichen Fortschrittsberichte in
Bezug auf scope, timings und financials erstellt und abgespeichert. Da dieses
136 Elisabeth Petracs
Tool einer strikten Berechtigungspolicy unterliegt, haben nur jene Personen
Zugriff auf die Informationen, die unmittelbar im Projekt involviert sind.
Für alle Mitarbeiter bei A1 steht das Intranet als zentrale Informations-
Plattform zur Verfügung. Darin wurde unter der Bezeichnung „Projekte finden“
eine Datenbank etabliert, in die die oben beschriebenen Projektsteckbriefe
eingepflegt werden. Darin ist ersichtlich welche Personen sich mit welchen
Themen beschäftigen, aber auch welche Projekte aktuell laufen, oder gerade
abgeschlossen wurden.
Darüber hinaus wird in einem quartalsmäßig erscheinenden Newschannel-
Format, ebenfalls im Intranet der Status über die Entscheidungen aus dem
Projektsteering kommuniziert.
Derzeit wird diese Datenbank zentral vom Projektmanagement Office gewar-
tet. Die Informationen dafür sind in den Steering Präsentationen, die dem
PMO zentral zur Verfügung gestellt werden, enthalten.
Zusammenarbeit und Vernetzung
Zentrale Drehscheibe für das Wissensmanagement im Projektmanagement
Prozess ist das Project Management Office. Von dort aus werden alle Aktivitä-
ten zentral gesteuert. Gemeinsam mit dem virtuellen PMO, also in einer er-
weiterten Runde von Controlling-Experten, Technik-Experten und Produktma-
nagement-Experten entstehen die Tools und Templates sowie Best Practice
Beispiele als Unterstützung für die Projektleiter im Unternehmen. Hier achtet
man darauf, dass aus „einer Hand“ zentral koordiniert und kommuniziert wird.
Projektmanager bei A1 sind dezentral in den Fachbereichen angesiedelt bzw.
gibt es seit 2013 auch eine kleine Organisationseinheit mit Fulltime Projekt-
managern. Alle zusammen bilden den Projektmanager-Pool. Ziel dieser Ver-
netzung ist es, die großen Projekte im Unternehmen mit internen Projektma-
nagement Ressourcen zu besetzen. In der Vergangenheit wurden große The-
men häufig von externen Projektmanagern besetzt. Das kostet A1 viel Geld
und bei Projektabschluss geht ein Großteil des Wissens durch den Abgang der
externen Experten wieder verloren. Wenn große Projekte mit internem PM
Knowhow abgewickelt werden können, spart das A1 Geld und für die Projekt-
leiterInnen des Unternehmens ist es motivierend, wenn sie und ihre Erfahrun-
gen wertgeschätzt werden. Die Nutzung von internen Ressourcen zur Ausbil-
dung neuer Projektleiter führt ebenso zu einer Kostenoptimierung.
Project Excellence Award
Unter dem Motto „Tue Gutes und rede darüber“ hat A1 vor 3 Jahren einen
Project Excellence Award ins Leben gerufen. Der Preis wird an die besten Pro-
PM2gether – Wissensmanagement im Rahmen des Projektmanagements bei A1 137
jekte im Unternehmen vergeben. Dafür wurde ein mehrstufiger Prozess aus-
gearbeitet.
Eigen-Einreichung durch Projektleiter
Alle Projekte, die im laufenden Jahr abgeschlossen wurden und einen Projekt-
status gelb oder grün bei Abschluss erreicht haben, können am Wettbewerb
teilnehmen. Die Einreichung der Projekte erfolgt über die zentrale Intranet-
Plattform.
Top 3-Ranking durch Führungskräfte
Aus den eingereichten Projekten werden vom Projekt-Steering-Committee,
das hauptsächlich aus Linienführungskräften besteht, jene Projekte ausge-
wählt, die nach Meinung des Managements besonders hervorzuheben sind
bzw. mit besonderer Project Excellence durchgeführt wurden.
Bewertung durch externen PM Experten
Alle Projekte, die in die top-3 Wertung gekommen sind, werden dann von ei-
nem externen PM-Experten bewertet. In Form eines Interviews wird festge-
stellt, wie bestimmte PM Methoden ein- und umgesetzt wurden. Daraus ent-
steht ein Ranking.
Bewertung durch A1 MitarbeiterInnen
Die top3 gerankten Projekte jeder Kategorie werden dann für das Mitarbeiter-
Voting freigeschalten. Um die Mitarbeiter zu motivieren für ein bestimmtes
Projekt zu voten, haben sich die Projektteams besondere „Wahlzuckerl“ über-
legt. Jeder Mitarbeiter bei A1 hat die Möglichkeit über das Intranet je Katego-
rie seinen Favoriten zu wählen, und seine Stimme dafür abzugeben. Daraus
entsteht ebenfalls ein Ranking.
Auswertung
Die Auswertung erfolgt über einen Verteilungsschlüssel, wobei der externe
PM-Experte und das Mitarbeitervoting herangezogen werden. Daraus ergibt
sich in jeder Kategorie ein Gewinner.
Award Verleihung
In einem feierlichen Rahmen und in Anwesenheit der Vorstände werden die
Gewinner bekannt gegeben und die Siegerpreise überreicht. Die Preise sind
als Team-Preise konzipiert.
Die folgende Abbildung zeigt Impressionen von der Award-Verleihung sowie
das oben beschriebene besondere „Wahlzuckerl“.
138 Elisabeth Petracs
Abbildung 6: Project Excellence Award
4. Abschlussbemerkung
Um in der kontinuierlichen Weiterentwicklung Richtung „Center of Excellence“
einen Schritt vorwärts zu kommen, wird sich A1 zukünftig mit folgenden Her-
ausforderungen beschäftigen:
• Evaluierung von Sharepoint 2013 inkl. Social Media Aspekte, um in der
Projektarbeit noch effizienter, virtuell und transparent zusammenarbeiten
zu können.
• Nutzung von Fähigkeitsprofilen (social profiles), mit dem Ziel, nicht nur
die besten, sondern auch die am besten passenden Köpfe in den Projek-
ten zu haben.
Wissensbereitstellung aus großen Datenmengen:
„Die Suche nach der Nadel im Heuhaufen"
Werner Schachner, CID GmbH
Alexander Stumpfegger, CID Consulting GmbH
w.schachner@cid-austria.at, a.stumpfegger@cid.de
1. Neue Herausforderungen im Wissens-
management
Die Herausforderungen im Umgang mit Informationen aus großen Daten-
mengen, welche über verschiedenste Datenquellen verteilt vorliegen, haben
sich im Laufe der Zeit gravierend verändert. Früher lag die zentrale Heraus-
forderung darin, relevante Informationsquellen ausfindig zu machen und in
Folge Zugang zu den jeweils handlungs- und entscheidungsrelevanten Infor-
mationen zu erhalten. Heute haben Wissensarbeiter in der Regel Zugriff auf
Unmengen an Daten. Die zentrale Herausforderung im Umgang mit diesen
Daten liegt nun darin, die jeweils handlungs- und entscheidungsrelevanten In-
formationen aus der Fülle an zugänglichen Daten herauszufiltern, diese bereit
zu stellen und schließlich nutzbar zu machen.
1.1. Wissensarbeit wird zum strategischen Asset
Wissensarbeit hat für Unternehmen nachweislich einen hohen strategischen
Stellenwert (Stiehler et al. 2013). Wissensarbeit und generell der „richtige“
Umgang mit Wissen werden als zentrale Erfolgsfaktoren von Unternehmen in
Industrieländern auch zukünftig noch an Bedeutung gewinnen. Unter anderem
sind es folgende Faktoren, die diese Entwicklung begründen:
• Innovationsdruck führt zu verkürzten Produktlebenszyklen und damit ein-
hergehend zu intensivierter Innovationstätigkeit.
• Globale Märkte führen zur Notwendigkeit globaler Marktbetrachtung und in
Folge zur massiven Ausweitung des Aktionsradius in der Informations-
sammlung und -verwertung.
• Fluktuation und flexible Beschäftigungsverhältnisse machen ein rasches
Einarbeiten in neue Themengebiete zunehmend wichtiger.
140 Werner Schachner, Alexander Stumpfegger
Abbildung 1: Abgrenzung von Wissensarbeit
(Quelle: Eigene Darstellung)
1.2. Wissensarbeit ist nicht standardisierbar und erfordert
hohe Motivation
Für Wissensarbeit lässt sich im Vergleich zur Routinearbeit kein Set an Vorge-
hens- oder Prozessmodellen definieren, welches jeden einzelnen Arbeitsschritt
bereits vorab im Detail klärt. Dies deshalb, da, wie von Davenport festgehal-
ten (Davenport 2005 S. 15ff.), häufig weder Art und Form des Arbeitsergeb-
nisses, noch der zur Erstellung des Ergebnisses führende Weg bekannt sind.
Nach Davenport ist es der Wissensarbeiter als Experte selbst, der am besten
weiß wie er seine Arbeit effizient und effektiv erledigen kann. Dabei korreliert
die Leistungsfähigkeit des Wissensarbeiters stark mit seinem persönlichen
Commitment zur Aufgabe. Je mehr sich ein Wissensarbeiter mit seiner Aufga-
be identifizieren und durch sie motivieren kann, umso mehr bzw. bessere
Leistung ist er im Stande zu erbringen.
Wissensbereitstellung aus großen Datenmengen 141
Die unüberschaubare Menge an Informationen, die Wissensarbeitern heutzu-
tage in ihrem Aufgabenkontext zur Verfügung steht, führt nicht nur dazu,
dass ein bedeutender Teil handlungs- und entscheidungsrelevanter Informati-
onen nicht oder nur sehr schwer berücksichtigt und verwertet werden können.
Sie führt darüber hinaus auch zu Überforderung und Demotivation in der Wis-
sensarbeit. Ein Absinken der Leistungsfähigkeit von Wissensarbeitern ist die
logische Folge.
1.3. Wissensarbeit fordert intelligente Lösungen
„Die Zeiten, in der es den Menschen möglich ist, sämtliche der im Arbeitskon-
text vorhandenen und potenziell relevanten Informationen selbst einzusehen
und zu interpretieren, sind längst vorüber“ (Schachner 2013: 73).
Die zur Erfüllung gestellter Arbeitsaufgaben nötigen, handlungs- und ent-
scheidungsrelevanten Informationen (welche gemeinsam mit den zur Aufga-
benerfüllung erforderlichen Fertigkeiten das jeweils nötige Wissen repräsen-
tieren) entstammen in der Regel verschiedensten Daten-/Informationsquellen.
In den einzelnen Quellen sind häufig enorme Mengen an Daten unterschied-
lichster Formate zugänglich. Darüber hinaus unterliegen diese Daten häufig
einer hohen Dynamik. Das Einholen nötiger Informationen wird für Wissens-
arbeiter damit zunehmends zu einer „Suche nach der Nadel im Heuhaufen“.
Als Antwort auf die obig skizzierten Entwicklungen entscheiden sich immer
mehr Unternehmen für den Einsatz funktionsreicher und leistungsfähiger
Softwarelösungen. Im Kern dieser Lösungen steht jeweils das Thema Suche.
Suchlösungen die lediglich Texte identifizieren, in denen bestimmte Schlüssel-
begriffe enthalten sind, und die diese Texte in einer Trefferliste reihen, wer-
den den heute in der Wissensarbeit gestellten Herausforderungen nicht mehr
zur Gänze gerecht. Der professionell Suchende fordert intelligente Filter- und
Sortiermöglichkeiten die es ihm ermöglichen, die von ihm gesuchten Informa-
tionen mit nur wenigen Klicks aufzuspüren. Darüber hinaus fordert er ver-
schiedene Varianten einer übersichtlichen und aussagekräftigen Präsentation
von Suchergebnissen, um auf einen Blick den Inhalt großer Datenmengen er-
kennen zu können, ohne jedoch einzelne Dateien des Suchergebnisses öffnen
und einsehen zu müssen. Schließlich fordert der professionell Suchende Mög-
lichkeiten, um ausgewählte Suchabfragen abspeichern zu können und in Folge
mit diesen Suchabfragen automatisiert und in Echtzeit die Veränderun-
gen/Entwicklungen in ausgewählten Datenquellen mitverfolgen zu können.
Diese „neuen“ Anforderungen seitens der Wissensarbeit führen dazu, dass
sich professionelle Suchlösungen mehr und mehr in Richtung integrierter
Such- und Analyselösungen entwickeln. Semantik und Textanalyse bilden da-
bei die Basis für das Funktionieren dieser Lösungen.
142 Werner Schachner, Alexander Stumpfegger
1.4. Produktivitätssteigerung mittels intelligenter Infor-
mationsbereitstellung
Bis dato war es auch in Verbindung mit Wissensarbeit üblich, ausgehend von
konkreten Fragestellungen handlungs- und entscheidungsrelevante Informati-
onen zu sammeln, diese zu analysieren und auf Basis der gewonnenen Er-
kenntnisse entsprechende Handlungen und Entscheidungen abzuleiten. Neue
Aufgaben führten und führen zu neuen Fragestellungen, was wiederum das
Sammeln und Analysieren neuer/anderer Informationen erfordert. Ein großer
Teil der Arbeitszeit fließt damit in die Suche nach relevanten Informationen
(siehe Abbildung 2).
Abbildung 2: Zeitliche Entwicklung in der Informationssammlung
(Quelle: Eigene Darstellung)
Neue Such- und Analyselösungen erlauben es, Daten in beinahe beliebiger
Menge zu sammeln und jederzeit verwertbar zu halten. Damit wird es mög-
lich, über die Zeit hinweg (schon vorab) sämtliche Daten aus den relevanten
Informationsquellen vollständig zu sammeln und danach je nach Fragestellung
jederzeit auf beliebige Datenschnittmengen zu fokussieren. Prof. Mayer-
Schönberger formulierte im Kontext von Big Data hierzu den bildlichen Ver-
gleich mit der neuen Lichtfeldkamera von Lytro: „Erst fotografieren, später
fokussieren“ (Mayer-Schönberger 2013).
Neue Such- und Analyselösungen bieten Wissensarbeitern darüber hinaus die
Möglichkeit, sich zu relevanten Begriffen/Themen/Konzepten neue Inhalte aus
den Informationsquellen automatisiert bereitstellen zu lassen.
Bei entsprechender Nutzung neuer, semantischer Such- und Analyselösungen
in der Wissensarbeit lassen sich folgende Vorteile erzielen:
Wissensbereitstellung aus großen Datenmengen 143
• Reduktion manueller Such- und Analysezeiten (Suche nach Dokumenten,
Informationen, Experten und Analyse von Daten/Informationen),
• Steigerung der Qualität von Suchen und Suchergebnissen (Geschwindig-
keit, Relevanz, Vollständigkeit, Aktualität),
• Umverteilung von Suchzeit in Richtung produktiver Wissensarbeit,
• Informationsvorsprung im Wettbewerb
Diese erzielbaren Vorteile werden zusätzlich ergänzt um eine höhere Leis-
tungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Wissensarbeiter, welche auf
durch professionelle Arbeitshilfsmittel hervorgerufener Motivation basiert (vgl.
dazu Pkt. 1.1).
2. Vorgehen zur Entwicklung wirkungsvoller
Such- & Analyselösungen
Neue Such- und Analyselösungen können nur dann ihr volles Nutzenpotenzial
entfalten, wenn sie speziell auf das jeweilige Unternehmen abgestimmt wer-
den. Häufig wird der Fehler begangen, erst nach Einführung neuer Lösungen
zu überlegen, wie diese genutzt werden und welche Vorteile sich daraus erge-
ben könnten. Ohne vorab konkrete Anwendungssituationen und Use-Cases zu
definieren gelingt es in den seltensten Fällen, konkretes Nutzenpotenzial zu
erkennen und dieses auch nachweislich zu belegen.
Abbildung 3: Schritte zur Konzeption einer Such- & Analyselösung
(Quelle: Eigene Darstellung)
144 Werner Schachner, Alexander Stumpfegger
Für eine ziel- und nutzenorientierte Entwicklung einer wirkungsvollen Such-
und Analyselösung lässt sich folgendes Vorgehen empfehlen:
Schritt 1: Ausgehend von einem konkreten, internen „Auftrag“ zur Entwick-
lung und Implementierung einer Such- und Analyselösung gilt es im ersten
Schritt die für die Entwicklung gültigen Rahmenbedingungen auszuloten.
Hierbei sind zeitliche Aspekte, budgetäre Aspekte und technische Aspekte ab-
zuklären sowie die Anforderungen aus Compliancesicht und aus Sicht des Da-
tenschutzes zu berücksichtigen.
Schritt 2: Die Erhebung des internen Status Quo zur Thematik „Suche“ ist
notwendig, um die Anschlussfähigkeit der neu entstehenden Lösung sicher zu
stellen und die Mitarbeiter/Wissensarbeiter dort abholen zu können, wo sie
sich mit ihrer derzeitigen Arbeitsweise aktuell befinden.
Schritte 3 und 4: Bereits in frühen Phasen der Entwicklung sind die nötigen
flankierenden Maßnahmen festzulegen. Mithilfe dieser Maßnahmen wird die
entsprechende Information von und Kommunikation mit allen Beteiligten und
Betroffenen sichergestellt und in Folge die nötige Akzeptanz und das nötige
Engagement auf Seiten der Mitarbeiter erzielt. In den meisten Fällen emp-
fiehlt es sich, ein umfassendes Kommunikationskonzept für den gesamten
Prozess der Entwicklung und Einführung einer neuen Such- und Analyselösung
zu erstellen.
Schritt 5: Im nächsten Schritt werden die jeweils relevanten Datenquellen
innerhalb und außerhalb des Unternehmens definiert. Pro Datenquelle gilt es
schließlich den Datenumfang, die Datenformate sowie die in den Daten ver-
wendeten Sprachen festzuhalten.
Schritt 6: Von zentraler Bedeutung ist die Entwicklung konkreter Use-
Cases/Kernszenarien für den geplanten Einsatz der neuen Lösung. Dabei wer-
den die künftigen Eisatzbereiche der Lösung, die zu unterstützenden Prozesse
& Rollen samt dahinterliegender Prozessschritte und Tasks sowie die einzelnen
Suchszenarien im Use-Case definiert.
Im Wesentlichen lassen sich folgende typische Suchszenarien voneinander un-
terscheiden:
• Einfache Suche, Ad-hoc-Suche
• Explorative Suche
• Suche nach Ähnlichkeiten
• Suche nach Auffälligkeiten
• Laufende Beobachtung/laufendes Monitoring von Datenquellen
Wissensbereitstellung aus großen Datenmengen 145
Zu den einzelnen Suchszenarien werden jeweils die dahinterliegenden zentra-
len Fragestellungen samt den zur Beantwortung dieser Fragen jeweils nötigen
Informationen erörtert.
Anmerkung: In einzelnen Fällen ist es empfehlenswert, Schritt 5 vor Schritt 6
abzuarbeiten.
Schritt 7: Aus den einzelnen Use-Cases werden schließlich die konkreten An-
forderungen an den Einsatz der neuen Lösung abgeleitet (Zugriffsvorausset-
zungen, Suchanforderungen, Anforderungen an die Ergebnisdarstellung sowie
Anforderungen die sich aus der geplanten/geforderten Ergebnisverwertung
ableiten lassen).
Schritt 8: Auf Basis der Zusammenführung aller Anforderungen aus allen
Use-Cases erfolgt die Definition eines Anforderungskataloges an die neue Lö-
sung. Hierbei werden funktionale Anforderungen, nicht-funktionale Anforde-
rungen sowie Anforderungen an die Usability der Lösung formuliert. Wesent-
lich in diesem Schritt ist es, die Komplexität der Anforderungen so niedrig wie
möglich zu halten und keine Anforderungen in den Katalog aufzunehmen, die
nicht von den Kernszenarien gefordert werden.
Schritt 9: Um den Prozess der Umsetzung und Implementierung der neuen
Lösung managen und steuern zu können, ist es notwendig, vorab ein klares
Evaluierungskonzept zu erarbeiten. Einerseits gilt es zu klären, woran gemes-
sen wird, ob der Prozess der Entwicklung und Einführung nach Plan läuft. An-
dererseits ist festzulegen, woran künftig bewertet wird, inwieweit die Lösung
die geforderten Funktionalitäten erfüllt. Und schließlich gilt es vorab zu defi-
nieren, wie gemessen wird, ob der Einsatz der Lösung auch die in den Arbeits-
und Geschäftsprozessen erwartete Wirkung hervorruft.
Schritt 10 bis 12: Die Ausformulierung eines Lastenhefts (welches meist die
Basis zur Ausschreibung der Lösungsrealisierung an Anbieterunternehmen
darstellt), die Anbieterauswahl und schließlich die Erstellung eines Pflichten-
hefts (als verbindliche Grundlage der softwaretechnischen Lösungsrealisie-
rung) komplettieren den Prozess der Konzeption neuer Such- und Analyselö-
sungen.
3. Ausblick
Um die enorme Menge an für Wissensarbeiter zugänglichen, großteils un-
strukturierten Daten aus unterschiedlichsten Quellen entsprechend verarbei-
ten und verwerten zu können, werden Unternehmen in Zukunft immer häufi-
ger semantische Such- und Analyselösungen zum Einsatz bringen. Die Mög-
lichkeiten des Einsatzes derartiger Lösungen im Unternehmenskontext sind
beinahe unbegrenzt: Marktbeobachtung, Wettbewerbsbeobachtung, Kunden-
146 Werner Schachner, Alexander Stumpfegger
beobachtung, Trendanalysen, Patentrecherchen, Service-Ticketanalysen oder
Semantic Enterprise Search stellen nur einen kleinen Teil der möglichen An-
wendungsgebiete dar.
Die Initiative zur Entwicklung und Einführung semantischer Such- und Analy-
selösungen wird in Zukunft von immer mehr Unternehmensbereichen getrie-
ben. Insbesondere Bereiche wie F&E, Innovationsmanagement, Wissensma-
nagement, Marktforschung, Marketing, Vertrieb, Unternehmenskommunikati-
on, Qualitätsmanagement, Service oder auch Strategie werden „Auftraggeber“
zur Entwicklung semantischer Such- und Analyselösungen sein.
Die zunehmende Verbreitung neuer Disziplinen wie „Competitive Intelligence“
oder „Market Intelligence“ sowie die breite Behandlung neuer Phänomene wie
jenes von „Big Data“ werden die Verbreitung und nutzenstiftende Anwendung
von semantischen Such- und Analyselösungen weiter vorantreiben.
Literatur
Davenport, T. (2005): Thinking for a living: how to get better performance
and results from knowledge workers. Harvard Business School Press.
Schachner, W. (2013): Intelligente Suche als Schlüsselelement im Wissens-
management. In: DOK.magazin 2.2013, Marketing Projekt 2000 GmbH.
Mayer-Schönberger, V.(2013): Big Data – Die Revolution die unser Leben
verändern wird. Vortrag und Buchpräsentation in Graz (31.10.2013.).
Stiehler, A. / Schabel, F. / Möckel, K. (2013): Studie „Wissensarbeiter und
Unternehmen im Spannungsfeld“. Download: http://www.wissensarbeiter-
studie.de.
Wie können Firmen die Schreibkompetenz
ihrer Techniker verbessern?
Harald Schenda
EDAG, Fulda
harald.schenda@edag.de
1. Einleitung
Schreiben im beruflichen Umfeld unterliegt, neben den handwerklichen Aspek-
ten, sozialen und psychologischen Einflüssen. Machen wir ein Gedankenexpe-
riment: Stellen wir uns die handwerklichen Fähigkeiten des Autors – die sich
in der Qualität seiner Texte manifestieren – im beruflichen Umfeld als disposi-
tionelle Faktoren vor, seine verschiedenen Aufgaben, die er zugewiesen be-
kommt, als situative Faktoren und das eigentliche Arbeitsumfeld, in dem er
arbeitet, als das System, in dem alle Handlungen ablaufen. Wir können drei
Aspekte unterscheiden: dispositionelle, situative und systematische.
Das zugrunde liegende Modell stammt aus der Sozialpsychologie (Zimbardo
2008). Es handelt sich um eine weltweit beachtete Studie, das Stanford Prison
Experiment. Aus dieser Studie ist ausschließlich das Modell entliehen, nicht
das Thema. Es geht nicht um die Transformation von guten Menschen zu bö-
sen.
Als ich mir anfangs den Redaktionsalltag eines schreibenden Technikers in
dieser Art vorstellte, war ich überrascht, dass ich mir plötzlich alltägliche Phä-
nomene in der Redaktion besser erklären konnte. Unsere Erklärungsmodelle
im Berufsalltag rund um Themen des technischen Schreibens basieren oft nur
aus dispositionellen Aspekten, also den Fähigkeiten des Autors. Ich stelle mir
die dispositionellen Aspekte, die konkrete Aufgabe und das Arbeitsumfeld als
unterschiedliche Sphären vor. Zu diesen Sphären kommen die Interaktionen
mit anderen Beteiligten am Redaktionsprozess. Die Beteiligten am Redakti-
onsprozess erscheinen in der Auftragserteilung, der Recherche, im Rahmen
von arbeitsteiligen Erstellungsprozessen mit Einzeltätigkeiten wie Illustration
oder Korrekturlesen (Schubert 2007: 341).
148 Harald Schenda
Wie wir sehen, muss es sich bei der Produktion von Dokumenten in einem
technischen Umfeld um einen komplexen Vorgang handeln. Erstaunlich, dass
sich die Manipulation dieser Vorgänge in der beruflichen Praxis fast aus-
schließlich auf die Fähigkeiten des Redakteurs reduziert. Seminare zur Wei-
terbildung von schreibenden Technikern setzen ausschließlich bei der Schreib-
kompetenz der Autoren an. Mir ist kein wissenschaftlich flankiertes Seminar
aus dem fachlichen Umfeld der Technischen Redaktion bekannt, welches sich
systematisch der Optimierung der interpersonellen Interaktionen im Rahmen
der redaktionellen Arbeit widmet. Womit ich nicht ausgeschlossen haben
möchte, dass es solche Seminare nicht tatsächlich gibt, ich will nur darstellen,
dass hauptsächlich die Schreibkompetenz im Fokus von Optimierungsmaß-
nahmen steht.
Natürlich finden wir in der Fachkommunikation Modelle, in denen mehr Kom-
plexität abgebildet wird, wie in dem allseits bekannten Modell von Göpferich,
dem Karlsruher Verständlichkeitskonzept (Göpferich 2002: 154-155). Das
Modell von Göpferich ist evaluativ ausgerichtet und zielt auf die Bewertung
von Texten hinsichtlich ihrer Verständlichkeit. In dem Modell fließen Merkmale
des Auftraggebers (Sender) durch den Vorgang der Textproduktion zum Rezi-
pienten (Empfänger). Allerdings handelt es sich um ein wissenschaftliches
Modell aus dem konkrete Handlungen, beispielsweise im Sinne eines optimie-
renden Eingriffs in den Redaktionsprozess nicht ohne weiteres abzuleiten sind.
Überraschend war auch, dass zum sozialpsychologischen Rahmen, in dem
Schreibprozesse stattfinden, nur wenig deutschsprachige, empirische For-
schung zu finden ist. Die existierenden Studien kommen überwiegend aus
dem US-amerikanischen Raum und fokussieren auf die interpersonellen Inter-
aktionen ohne Einbeziehung der Textproduktion. Die Ebene konkreter Hand-
lungsempfehlungen für Formulierungs- und Überarbeitungsverfahren wird
nicht erreicht (Jakobs 2005: 14).
2. Die Schreibkompetenz von Technikern
Der Behauptung: „Die Schreibkompetenz von Technikern ist berüchtigt“,
möchte im ersten Augenblick wohl kaum jemand widersprechen. Im Internet
verbreiten sich sprachliche Ausrutscher dank Facebook und Co. wie Lauffeuer.
Die Internetausgabe der Bildzeitung bringt dazu regelmäßig Features.
Manchmal reicht es sogar zu Taschenbüchern wie „Auspack und freu“ (Eich-
born 2010), in denen misslungene Texte aus Betriebsanleitungen und Ge-
brauchsanweisungen naturbelassen für große Freude beim Leser sorgen. Der
Star ist der Text, die Architekten sind schreibende Techniker und Übersetzer,
eine weitere Berufsgruppe, die gerne für unfreiwillige Komik sorgt.
Wie können Firmen die Schreibkompetenz ihrer Techniker verbessern? 149
Doch auch ohne spektakuläre Missgeschicke herrscht in der Technischen Re-
daktion oft eine Spannung zwischen Redakteuren, Lektoren und Lesern. Leser
befinden technische Texte oft als schlecht verständlich. Hierzu gibt es sehr
viel empirische Forschung. Man benötigt nicht viel Psychologiekenntnis um die
Folgen zu prognostizieren. Kritik am eigenen Werk führt nicht selten zu Krän-
kung und Autoren verteidigen sich daher oft durch Gegenangriff.
Eine beliebte Strategie ist, dem Kritiker die Kompetenz zur Beurteilung von
technischen Texten abzusprechen. Bei der Attributierung wird oft eine funkti-
onale Logik verwendet: „Wer meinen Text nicht versteht, versteht nichts von
der Sache. Wer nichts von der Sache versteht, ist nicht meine Zielgruppe“
(Jakobs 2006: 318ff). Dominantes Motiv in dieser Argumentation ist Selbst-
behauptung; eine Auseinandersetzung mit dem Objekt der Kritik findet nicht
statt, stattdessen gleitet die Replik ins Persönliche.
Oft auch werden dem Kritiker neben fehlender Beurteilungskompetenz für
Texte zusätzlich Mängel im Technikverständnis vorgeworfen. Dies ist ein all-
täglicher Vorwurf, den Absolventen von Studiengängen der Technischen
Kommunikation oft von schreibenden Technikern zu hören bekommen. Auch
hier scheint die Absicht klar die Ablenkung von dem Objekt (dem Text) zu
sein und dazu ist ein persönlicher Angriff geeignet.
Ich habe derartige Diskussionen mittlerweile viele Male im Beruf führen oder
miterleben müssen; zu einer gemeinsamen Beschäftigung mit dem Text ist es
nach Austausch von Unfreundlichkeiten und Vorbehalten nur selten gekom-
men.
Wir sehen also, dass Kritik – und sei sie auch berechtigt und gut vorgetragen
– die Adressaten oft nicht erreicht. Wir sehen aber auch, dass die Abwehrstra-
tegien menschlich verständlich sind. Wer hört schon gerne, dass er schlechte
Arbeit macht? Verbessern kann sich allerdings nur jemand, der auch einen
Bedarf dazu an sich feststellt und sich gleichzeitig wertgeschätzt weiß. Ein Di-
lemma.
Wie kommen Techniker zum Schreiben und ihrem Schreibstil? Ist wirklich ihre
Bildungsbiografie schuld? Pädagogen wissen zu berichten, dass sich schon in
der Schule die Kinder in mathematisch/naturwissenschaftlich und sprach-
lich/musisch scheiden. Dazu kommt, dass Techniker – nennen wir mal eine
unter den Technikern prominent vertretene Berufsgruppe beim Namen, die
Ingenieure – nicht viel Übung im Schreiben haben.
Die einzigen nennenswerten schriftlichen Werke, die sie abliefern, sind ihre
Arbeiten im Studium, also Hausarbeiten, Projektarbeiten, Bachelor- und Mas-
terthesis. Natürlich gibt es auch unter Technikern hochtalentierte Schreiber.
Allerdings müssen auch diese Talente ihre Kompetenzen schrittweise entwi-
ckeln und dazu muss man viel schreiben.
150 Harald Schenda
Ich halte schon einige Zeit hausintern Seminare für unsere Studenten in den
dualen Studienfächern ab. Dazu gibt es von den Fachhochschulen kleine Re-
gelwerke, wie diese Arbeiten abzufassen sind. Diese lesen sich meist wie ein
bunt zusammengewürfeltes „Best of“ aus älterer Lesbarkeitsforschung – das
Forschungsprogramm ist seit Ende der 80er Jahre abgeschlossen – (aber
deswegen nicht komplett falsch) neuerer Verständlichkeitsforschung, plus et-
was Psycholinguistik und eine Prise Manfred Spitzer als Vertreter der frisches-
ten Forschungsrichtung, den Neurowissenschaften. Und ja, manchmal wirkt
das Ergebnis etwas willkürlich. Ein kleiner Auszug:
• Auf jeder Seite soll durchschnittlich ein Bild zu sehen sein
• und nach fünf Sätzen ein Absatz.
• Bitte keine Aufzählungen mit Bullets,
• sondern alles schön ordentlich im Satz aufgereiht.
• Bitte keine Internetquellen angeben.
• Als Schrift für die auszudruckende Kladde Arial verwenden.
Die Integration von Illustrationen im Text ist kein Selbstzweck, sondern hängt
entscheidend vom Kontext ab. Ich habe Zweifel, ob eine starre Regel, dass
standardmäßig ein Bild pro Seite anzuordnen ist, automatisch einer guten
Verständlichkeit einen Dienst erweist.
Dann die Schrift: Eigentlich wurde Arial für den Bildschirm entwickelt und ist
eine serifenlose Schrift. Serifenschriften dagegen helfen dem Leser in der Zei-
le zu bleiben. Besonders bei längeren Texten mit vielen Zeichen pro Zeile ist
das hilfreich.
Auch der Rest wirkt beliebig oder sogar den Empfehlungen der Textverständ-
lichkeitsforschung konträr, wie das Verbot von Aufzählungen mit Bullets. Und
es mutet auch seltsam an, wenn im Jahre des Herrn 2013 in solchen Regel-
werken steht: „Bitte keine Internetquellen angeben“.
Den Rest besorgen oft Professoren und Betreuer von Abschlussarbeiten. Mit
Kommentaren wie „zu unwissenschaftlicher Sprachstil“, „zu feuilletonistisch“
und „zu umgangssprachlich“ wird den Studenten ein Korsett angelegt. Dieses
Korsett macht die Träger zu Verfassern schlechter Texte. Spitz formuliert:
Wenn wir Universitäten dem Gemeinwesen zurechnen, dann muss von „wir“
gesprochen werden, die aus Studenten schlechte Autoren machen. Ihnen das
später vorzuwerfen ist unredlich.
Wie können Firmen die Schreibkompetenz ihrer Techniker verbessern? 151
3. Was tun?
Wir haben weiter oben schon gelesen, dass Schreiben eine handwerkliche Fer-
tigkeit ist, die über Jahre erworben wird. Der Prosa-Schreibnachwuchs stellt
erfolgreichen Krimiautoren wie dem Luft- und Raumfahrttechniker Andreas
Eschbach immer wieder die gleichen Fragen: Wie schreibt man ein Buch?
(Komischerweise bekommen Technikautoren kaum Fragen dieser Art gestellt).
Die Antwort: schreiben! Autoren schütteln angesichts solcher Fragen gerne
den Kopf und fragen: Wie kommt jemand, der nicht schreibt, überhaupt auf
die Idee ein Buch schreiben zu wollen? Motive sind in diesen Fällen wohl we-
niger das Interesse am Schreiben, als vielmehr Interesse an Ruhm.
Was wir wissen, ist, dass wir mit regelmäßiger Übung auch Fertigkeiten er-
werben können, für die wir eigentlich wenig Talent mitbringen. Jeder, der ge-
gen seinen Willen ein Instrument lernen musste, weiß, was gemeint ist. Aus
der neurowissenschaftlichen Forschung wissen wir, dass Lernen ein biologi-
scher Prozess ist, bei dem in unserem Gehirn neue Netzwerke aufgebaut wer-
den und bestehende Netzwerke neu verschaltet werden. Auch Schreiben kann
trainiert werden. Auch hier ist Wiederholung wichtig. Doch wie überhaupt an-
fangen?
Wir haben gelesen, die Gräben zwischen Technischen Redakteuren und Lesern
sind tief, die Situation in den Redaktionen ist verfahren und aufgrund sozialer
und psychologischer Einflüsse nur schlecht manipulierbar. Es bleiben die
Technischen Redakteure selbst, die wir beeinflussen können. Um sie besser zu
machen, darf man ihnen nicht ihre Berufsehre wegnehmen. Wir sollten bei
unserer Kritik an Technischen Redakteuren sachlich sein, um im ersten Schritt
der Kommunikation nicht den Eindruck einer destruktiven Handlung, einer so-
genannten Defektion zu vermitteln. Wir sollten mit einer Analyse von typi-
schen Dokumenten in einer Redaktion beginnen, um Schwachstellen zu fin-
den.
Eine Dokumentenanalyse muss von geübten externen Fachleuten durchge-
führt werden, auch aus Gründen der Versachlichung. Viele Dokumentations-
dienstleister bieten diese Leistung an, manchmal unter der Bedingung eines
anschließenden Verkaufsgesprächs auch kostenlos. Die Ergebnisse sollten den
Redakteuren möglichst in einem persönlichen Gespräch erläutert werden und
nicht in der Gruppe. Dieses Gespräch kann als persönliches Coaching etiket-
tiert werden und erhält so eher den Charakter einer Zuwendung, als eines
Tribunals.
152 Harald Schenda
4. Versuch eines Fazits
Diesem Artikel liegen nicht zu allen Behauptungen empirische Daten vor. Vie-
les wird durch die berufspraktischen Studien der RWTH Aachen gestützt. Au-
ßer eigenen Beobachtungen liegt diesem Artikel keine eigene wissenschaftli-
che Forschung zugrunde. Zwar arbeite in an einer Dissertation, die jedoch ein
Thema der Fachsprachenforschung aufgreift.
Für ernsthafte wissenschaftliche Schlussfolgerungen war meine Recherche viel
zu flach und hätte erheblich aufwändiger und sorgfältiger sein müssen. Zum
Thema interpersonelle Interaktionen im Redaktionsumfeld gibt es einige US-
amerikanische Studien (Übersicht bei Jakobs 2005), zum Thema Schreibkom-
petenz im beruflichen Umfeld viele Studien aus dem deutschsprachigen Raum.
Meine Hypothese ist, dass misslungene soziale Interaktionen im beruflichen
Umfeld häufige Gründe sind, dass wir das was wir darüber wissen wie gute
Texte produziert werden, unserem Kommunikationspartner nicht vermitteln
können. Eine weitere Hypothese ist, dass die sozialen und psychologischen
Faktoren beim Transfer zum Techniker wichtige aber in der Praxis vernachläs-
sigte Variablen für die Weiterentwicklung von Schreibkompetenzen sind.
Aus der Situation in den Redaktionen schließe ich, dass in der Praxis keine
Konzepte bekannt sind, die es erlauben, die Optimierung von Schreibkompe-
tenz bei Technikern, unter Einbeziehungen von dispositionellen, situativen und
systematischen Aspekten wissenschaftlich flankiert zu steuern. Man sollte an-
nehmen, dass solche Konzepte an allen Hochschulen und Universitäten, die
Fachleute für Technische Kommunikation ausbilden, fest im Stoffplan veran-
kert wären – wenn es sie gäbe. Ich habe den Eindruck, dass hinsichtlich der
Forschung für dieses Phänomen ein deskriptives und präskriptives Defizit be-
steht.
Ein letzter Blick auf die Praxis. Nehmen wir an, in einer Firma tritt Optimie-
rungspotential bezüglich der Schreibkompetenz von Technikern auf. Dieser
Bedarf kann schlagartig durch Produkttests von unabhängigen Instituten ent-
stehen. In Deutschland führt die Stiftung Warentest solche unabhängigen
Produktprüfungen durch. Dabei werden mitgelieferte Dokumente nach einem
detaillierten Programm geprüft. Werden bei einem solchen Test Texte schlecht
beurteilt, sollten Firmen diese Ratschläge befolgen:
• Kommen Sie nicht auf die Idee, die Redaktion mit Vertrauen auf Selbsthei-
lungskräfte durch die Zufuhr von Frischblut (ausgebildete Redakteure)
„aufzuschlauen“. Das wird nur funktionieren, wenn die Chemie zwischen
Seniorität und frischen Kräften auf Anhieb hervorragend ist. Sollte das
nicht der Fall sein, haben Sie in der Firma größere Probleme als schlechte
Texte.
Wie können Firmen die Schreibkompetenz ihrer Techniker verbessern? 153
• Achten Sie auf einen rationalen und unabhängigen Analyseprozess für die
Dokumente. Diese Analysen müssen Ausgangpunkt für alle weiteren Maß-
nahmen sein.
• Schalten Sie für Analysen und erforderliche Trainings unabhängige Dienst-
leister ein, die über psychologisch geschulte Trainer verfügen.
• Buchen Sie für Ihre Techniker Seminare, die hinsichtlich der Didaktik auf
neuem Stand sind. Gute Schreibseminare haben Merkmale wie: gehirnge-
rechte Gestaltung, hoher Anteil an Übungen, kleine Gruppen, eine wert-
schätzende und kollegiale Atmosphäre, Einzelarbeiten im Wechsel mit
Gruppenarbeiten, extra angefertigtes Skript, etc.
Wir haben gesehen, dass um die Schreibkompetenz von Technikern zu ver-
bessern, mehr in Betracht gezogen werden muss, als ausschließlich dispositi-
onelle Faktoren, festgemacht an Aspekten des Texts. Eva-Maria Jakobs merkt
zum Stand der Textlinguistik an (Jakobs 2011: 80):
„Betrachtet man die klassische deutsche Textlinguistik, so fällt eine starke
Reduktion auf den Text als Produkt auf. Insgesamt zeigt sich ein Konserva-
tismus, der dem Fach selbst im Wege steht und nicht allein mit innerdiszipli-
nären Entwicklungslinien begründbar ist. Der Text wird primär als Artefakt ge-
sehen; er ist Gegenstand von Forschungsinteressen wie Klassifikation oder
Beschreibung ausgesuchter Muster und Mittel der Textgestaltung.“
Auf die Sphäre der eigenen Fähigkeiten folgen mindestens noch zwei weitere
Sphären, die Situation und das System in das alle Interaktionen eingebettet
sind und das durch seine Beschaffenheit bestimmte Verhaltensmuster deter-
miniert.
Sollte es exakt zu dieser wissenschaftlichen Fragestellung schon eine Studie
für das Umfeld der Technischen Redaktion geben, habe ich sie bisher nicht ge-
funden, was mir als mein eigenes Versäumnis in der Recherche anzurechnen
wäre. Sicher ausgehen können wir davon, dass es zu den heterogenen, de-
skriptiven Studien zum Thema keine präskriptiven Umsetzungen mit Hand-
lungsempfehlungen für den Redaktionsalltag gibt. Bis dahin können wir die
dispositionellen Faktoren der Schreibkompetenz von Technikern beeinflussen
und das sollten wir in einer Weise machen, die den nötigen Transfervorgang
nicht in einer Serie von Defektionen stecken bleiben lässt.
Literatur
Göpferich, S. (2002): Textproduktion im Zeitalter der Globalisierung. Entwick-
lung einer Didaktik des Wissenstransfers. Tübingen: Stauffenburg.
154 Harald Schenda
Jakobs, E. M. (2011): Dynamische Textwelten. Forschungsfelder angewandter
Textwissenschaft. In: Bonner, W./Reuter, E. (Hrg.): Umbrüche in der Germa-
nistik. Ausgewählte Beiträge der finnischen Germanistentagung 2009. Frank-
furt/Main u.a.: Lang, 77-94.
Jakobs, E. M. (2006): Texte im Berufsalltag. Schreiben, um verstanden zu
werden? In: Blühdorn, H./Breindl, E./Waßner, U. H. (Hrsg.): Text – Verste-
hen. Grammatik und darüber hinaus (Jahrbuch des Instituts für deutsche
Sprache 2005). Berlin/New York: de Gruyter: 315-331.
Jakobs, E. M. (2005): Writing at Work. In: Jakobs, E. M./Lehnen,
K./Schindler, K. (Hrsg.): Schreiben am Arbeitsplatz. Frankfurt am Main: Ver-
lag für Sozialwissenschaften, 13-40.
Schubert, K. (2007): Wissen, Sprache, Medium, Arbeit. Ein integratives Mo-
dell der ein- und mehrsprachigen Fachkommunikation. Tübingen: Narr.
Zimbardo, P. (2008): The Lucifer Effect – Understanding How Good People
Turn To Evil. Deutsche Ausgabe: Der Luzifer-Effekt. Die Macht der Umstände
und die Psychologie des Bösen. Heidelberg: Springer.
Ein neues innovatives Konzept zur Gestaltung
von Vorlesungsskripten als PowerPoint-Folien
Markus Schichtel
Hochschule Darmstadt, FB Informatik
markus.schichtel@h-da.de
1. Einleitung und Motivation
PowerPoint-Präsentationen als Mittel zum Transport von Informationen bzw.
Wissen stehen sehr oft vor dem Dilemma, zwei diametral zueinander liegende
Anforderungen gleichzeitig erfüllen zu müssen. Einerseits soll ein Foliensatz
den gesprochenen Vortrag rein visuell unterstützen, damit der Vortragende
die volle Aufmerksamkeit des Publikums genießt. Denn meistens führt (zu
viel) Text auf den Folien nur dazu, dass die Zuhörer sofort zu lesen beginnen
und somit nicht mehr wirklich zuhören. Andererseits soll der Foliensatz aber
auch als textueller Träger von Informationen/Wissen dienen, um diejenigen,
die nicht im Vortrag anwesend waren, ebenfalls in die Kommunikation einzu-
binden.
Wer kennt ihn nicht, diesen Satz „... schick mir mal den Foliensatz“, mit dem
die Erwartung verbunden ist, nach dem „Durchklicken“ der Folien alles Wis-
senswerte aus dem Vortrag zu kennen.
Einen Klassiker dieses Problems stellen Entscheidungsvorlagen für das Ma-
nagement dar, die eine Empfehlung „auf den Punkt“ bringen sollen. Dabei soll
der Vortragende einerseits durch einprägsame Bilder ohne viel Text beim
Transport der Empfehlung unterstützt werden, andererseits die Entschei-
dungsvorlage in den Umlauf gegeben werden können, damit verhinderte Ent-
scheider im Vorfeld die Empfehlung kommentieren bzw. später die Ableitung
der Empfehlung noch einmal nachvollziehen können. Für diese Zwecke sind
aber Texte im Foliensatz erforderlich, die im Vortrag nur ablenkend wirken,
weil man reflexhaft die Folien liest, statt dem Vortragenden wirklich seine vol-
le Aufmerksamkeit zu schenken.
Auch in der universitären Lehre steht der Dozent bei der Konzeption zeitge-
mäßer Vorlesungsunterlagen vor dem gleichen Dilemma. Die Studenten haben
156 Markus Schichtel
heute die Erwartungshaltung, dass die Vorlesung interessant und einprägsam,
im Idealfall multimedial, gestaltet wird, gleichzeitig aber ein Skript ausgege-
ben wird, weil sie nicht immer zur Vorlesung kommen können oder wollen.
Der Dozent wiederum hat ein Interesse daran, dass die Studenten in seine
Vorlesung kommen und seinen Ausführungen ihre volle Aufmerksamkeit
schenken. Somit muss ein PowerPoint-Foliensatz so gestaltet sein, dass der
Vorlesungsstoff optimal präsentiert wird (viel visuell, ein Minimum an Text),
aber auch „im Nachgang“ in Form eines klassischen Skripts (viel Text, eher
weniger visuell) verfügbar ist, damit die Studenten den Stoff selbst erarbei-
ten, wiederholen oder sich anhand des Skripts auf die Prüfung vorbereiten
können. Es sei an der Stelle auch erwähnt, dass ein textuelles Skript noch
immer die beste Kommunikationsgrundlage zwischen Dozent und Studenten
darstellt, welche Stoffinhalte „prüfungsrelevant“ sind.
2. Theoretische Grundlagen
Das neue, innovative Konzept für die Gestaltung von Vorlesungsunterlagen im
PowerPoint-Format leitet sich aus den in „Nine ways to reduce cognitive load
in multimedia learning“ (Mayer/Moreno 2003: 43-52) vorgestellten Prinzipien,
der „Cognitive Theory of multimedia learning (CTML)“ (Mayer 2005: 31-48)
und den Thesen in „Cognitive Load Theory (CLT) and the role of learner expe-
rience“ (Artino 2008: 425-439) ab.
Mayer und Moreno gehen davon aus, dass ein tiefgreifendes Verständnis des
Lernstoffes (Meaningful learning) nur dann erreicht werden kann, wenn der
Lernende eine substantielle kognitive Denkleistung erbringen kann, anderer-
seits dieser Anforderung aber entgegensteht, dass jeder Lernende dafür nur
eine individuell begrenzte Kapazität besitzt: „Meaningful learning requires that
the learner engage in substantial cognitive processing during learning, but the
learner`s capacity for cognitive processing is severely limited“ (Mayer/Moreno
2003: 43). Die CLT postuliert ferner, dass das Lernziel eines tiefgreifenden
Verständnisses des Lernstoffes nur dann erreicht werden kann, wenn die kog-
nitive Belastung (cognitive load) durch die Darbietung des Lernstoffes (ergo
Skript, aber auch Vortragsstil des Dozenten) die Fähigkeit/Kapazität zur kog-
nitiven Verarbeitung (cognitive processing capacity) nicht übersteigt. In Kürze
gilt also folgende notwendige Bedingung für den Lernerfolg:
cognitive load < cognitive processing capacity
In einer Vorlesungssituation hat der Dozent aber keinen Einfluss auf die kog-
nitiven Verarbeitungskapazitäten der Studierenden, welche als individuell ver-
schieden und gegeben hingenommen werden müssen. Der Dozent kann aber
die kognitive Belastung für die Studierenden durch die Gestaltung des Vorle-
Gestaltung von Vorlesungsskripten als PowerPoint-Folien 157
sungsskripts bzw. seinen Vortragsstil minimieren, damit die erwünschten
Lernziele von allen Studierenden erreicht werden.
Die konkrete Ausgestaltung des Vorlesungsskripts zur Minimierung der kogni-
tiven Belastung orientiert sich an folgenden Annahmen, welche durch die
CTML (Mayer 2005: 34) getroffen werden:
• Dual channel assumption: Das menschliche Gehirn besitzt zwei voneinan-
der unabhängig arbeitende Kanäle zur kognitiven Verarbeitung von bildli-
chen und textuellen Informationen.
• Limited capacity assumption: Jeder dieser Kanäle weist eine Begrenzung
in der Menge an Informationen auf, die pro Zeiteinheit verarbeitet werden
können.
• Active processing assumption: Für ein tiefgreifendes Verständnis der dar-
gebotenen Informationen laufen kognitive Prozesse ab, insbesondere das
Herstellen von Verknüpfungen zwischen den bildlichen und textuellen In-
formationen, welche in einer multimedialen Präsentation enthalten sind.
Im folgenden Kapitel wird aufgezeigt, wie sich die Gestaltung des Vorlesungs-
skripts aus den Annahmen der CTML ableitet. Das Augenmerk liegt hierbei be-
sonders auf der Reduzierung der kognitiven Belastung nach Mayer/Moreno
(2003)
3. Gestaltungsprinzipien des Vorlesungsskripts
Das Skript trägt zunächst der Dual channel assumption Rechnung, in dem es
den Stoff grundsätzlich auf jeder Folie durch eine Graphik und eine Leiste mit
Textkästen vermittelt (vgl. Abb.1).
Abbildung 1: Grundsätzliches Layout des Skripts
158 Markus Schichtel
Der Cognitive Load wird nun dadurch minimiert, dass das Skript in zwei Vari-
anten angeboten wird (vgl. Abb. 2 und 3). In der Vorlesung wird nur der Gra-
phikkasten gezeigt, damit die Studierenden nicht durch die Textkästen abge-
lenkt werden und dadurch nicht mehr den Ausführungen des Dozenten folgen.
Auf diese Weise wird der cognitive overload vom Typ1 vermieden (Ma-
yer/Moreno 2003: 46, Tabelle 3), weil der so genannte split attention effect
zwischen der Graphik und den Textkästen nicht mehr auftreten kann. Diese
Variante bietet zusätzlich den Vorteil, dass die Studierenden kontextbezogen
auf der richtigen Folie ggf. handschriftliche Anmerkungen zum Stoff ergänzen
können. Auf diese Weise werden zusätzliche Informationen, welche der Do-
zent in der Vorlesung über das Skript hinaus vermittelt, in den richtigen Zu-
sammenhang gestellt.
Zum Selbststudium wird das Skript zusätzlich vorab mit den Textkästen zur
Verfügung gestellt, so dass sich die Studierenden optimal auf die Vorlesung
vorbereiten können.
Abbildung 2: Zwei Varianten des Skripts – Variante A
Gestaltung von Vorlesungsskripten als PowerPoint-Folien 159
Abbildung 3: Zwei Varianten des Skripts – Variante B
Darüber hinaus wird der Lerninhalt Stück für Stück durch eine Animation
vermittelt, welche sich schrittweise, Graphikteile im Gleichschritt mit den kor-
respondierenden Textkästen, per Mausklick aufbaut (vgl. Abb. 4 und 5).
160 Markus Schichtel
Abbildung 4: Zwei Schritte im Aufbau einer animierten Folie – Schritt 1
Abbildung 5: Zwei Schritte im Aufbau einer animierten Folie – Schritt 2
Gestaltung von Vorlesungsskripten als PowerPoint-Folien 161
Somit kann der Studierende gemäß seinem individuellen Lerntempo den Lern-
stoff einer Folie verarbeiten, ohne dass der cognitive load seine individuelle
cognitive processing capacity übersteigt und somit der limited capacity as-
sumption Rechnung getragen wird. Die Animation reduziert also den cognitive
overload vom Typ2 (Mayer/Moreno 2003: 46, Tabelle 3).
Ferner laufen gemäß der active processing assumption beim Selbststudium
des Skripts in optimaler Weise die kognitiven Prozesse zur Verknüpfung bildli-
cher und textueller Informationen ab, was zu einem tiefgreifenden Verständ-
nis des Lerninhalts führt.
Animierte Folien werden vom Autor auch in der Vorlesung eingesetzt. Wäh-
rend sich die Animation einer Folie schrittweise entwickelt, werden die Erläu-
terungen zum Lernstoff narrativ und simultan gegeben. Damit wird der cogni-
tive overload vom Typ5 reduziert (Mayer/Moreno 2003: 46, Tabelle 3).
Das Skript bzw. die Vorlesung ist insgesamt betrachtet ebenfalls im Sinne der
Berücksichtigung einer begrenzten Aufnahmefähigkeit im Selbststudium in
vierstufiger Weise (Lektion-Baustein-Folie-Textkasten) in Informationseinhei-
ten unterteilt, die sich an der „Formel“ 5 x 5 x 5 x 5 orientiert. Als weitere
Verfeinerung sollte man pro Textkasten nicht mehr als fünf Sätze formulieren.
Diese Formel ist aber nicht als „in Stein gemeißelt“, sondern nur als Orientie-
rungshilfe zu verstehen. So kann es selbstverständlich sinnvoll sein, etwa die
Anzahl der Textkästen (etwa 3 statt 5) am Lerninhalt pro Folie auszurichten
(vgl. Abb.6).
Abbildung 6: Formel 5 x 5 x 5 x 5 zur Aufteilung in Informationseinheiten
Die Aufteilung in sinnvolle Informationseinheiten wird auch dadurch unter-
stützt, dass die Studierenden niemals das gesamte Vorlesungsskript auf ein-
mal, sondern immer nur eine Lektion vorab über einen E-Mail-Verteiler erhal-
ten.
162 Markus Schichtel
4. Erste Praxiserfahrungen und Ausblick
Die beschriebenen Konzepte zur Gestaltung eines Vorlesungsskriptes hat der
Autor für seine Lehrveranstaltung „Einführung von IT-Lösungen in Großunter-
nehmen“ umgesetzt. Diese Lehrveranstaltung wurde inzwischen fünfmal an
der Hochschule Darmstadt für Studierende im Master-Studiengang „(Wirt-
schafts)informatik“ in seminaristischer Lehrform gehalten. Damit wurden bis-
her ca. 100 Studierende erreicht.
Es hat sich gezeigt, dass die Studierenden das Skript sehr gut annehmen. Sie
schätzen die Möglichkeit zum Selbststudium im eigenen Lerntempo und die
Möglichkeit, im richtigen Kontext auf der jeweiligen Folie eigene Notizen zu
machen, sowohl zu Hause als auch während der Vorlesung. Sie kommen
meist gut vorbereitet mit dem ausgedruckten Skript in die Vorlesung, was da-
ran zu erkennen ist, dass viele Studierende bereits handschriftliche Anmer-
kungen im Skript hinzugefügt haben.
In einer Vorlesung müssen sich Dozenten in jüngerer Zeit zunehmend der
Herausforderung stellen, dass die Studierenden ihre Aufmerksamkeit oft den
mitgebrachten und vor sich aufgeklappten Notebooks zuwenden, anstatt der
Vorlesung zu folgen. Diesem Effekt konnte zumeist erfolgreich entgegenge-
wirkt werden, weil den Folien in der Vorlesung die Textkästen fehlen (vgl.
Abb. 3). Damit konnte der Autor am ehesten die volle Aufmerksamkeit der
Studenten gewinnen und gegen die aufgeklappten Notebooks bestehen. Die
größte Aufmerksamkeit erhielt der Autor jedoch regelmäßig beim Erzählen
von passenden Anekdoten aus der beruflichen Praxis, so dass sich die Inhalte
des Lernstoffes sehr gut zusammen mit den Anekdoten bei den Studierenden
einprägen.
In vielen Großunternehmen werden heute Präsenzschulungen und so genann-
te „Webbased Trainings“ für die Mitarbeiter angeboten. Die größte Herausfor-
derung besteht auch hier darin, neues Wissen effizient zu vermitteln, ohne
dass die Aufnahmefähigkeit des einzelnen Mitarbeiters durch eine zu hohe
kognitive Last des Schulungsmaterials überschritten wird. Zudem muss Wis-
sen situativ im Kontext der alltäglichen Aufgaben bedarfsgerecht angeboten
werden.
Wissen und Informationen effizient und nachhaltig zu vermitteln wird eben-
falls immer wichtiger in Zusammenhang mit der Durchführung von Projekten,
zumal die Arbeitswelt immer stärker projektorientiert gestaltet wird. Vielerorts
ist bereits erkannt worden, dass Projektmanagementoffices einen entschei-
denden Beitrag für eine effiziente Aufbereitung und Verteilung von Wissen und
Informationen im Projekt leisten können (Fachgruppe PMO der GPM 2010).
Gestaltung von Vorlesungsskripten als PowerPoint-Folien 163
Aus diesen Gründen eignen sich die hier vorgestellten Konzepte auch im Un-
ternehmensumfeld für den Umgang mit der wertvollen Ressource Wissen. Be-
sonders die Einteilung in kleine „Informationshäppchen“ und die Möglichkeit
zur Wissensaufnahme im individuellen Lerntempo ist in diesem Zusammen-
hang von nicht zu unterschätzender Bedeutung.
Literatur
Mayer, R.E./Moreno R. (2003): Nine Ways to Reduce Cognitive Load in Multi-
media Learning. In: Educational Psychologist, 38(1): 43-52
Mayer, R. E. (2005): Cognitive Theory of Multimedia Learning. In: The Cam-
bridge Handbook of Multimedia Learning (Hrsg. R.E. Mayer):
Chapter 3: 31-48, Cambridge University Press, N.Y.
Artino, A.R. Jr. (2008): Cognitive load theory and the role of learner experi-
ence: An abbreviated review for educational practitioners. In: AACE Journal,
16(4): 425-439
Fachgruppe Projektmanagementoffices, GPM Deutsche Gesellschaft für Pro-
jektmanagement e.V. (2010): Nachbericht zur Veranstaltung der GPM Fach-
gruppe Project Management Offices am 17. September 2010 „Projektwissen
nutzbar machen“ http://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Know-
How/Fachgruppen/Nachbericht_Projektwissen_nutzbar_machen.pdf
Betriebliche Kompetenzentwicklung
Innovative Personalentwicklung paart
Lern- mit Tätigkeitsfeldern
Christiana Scholz
Blended Solutions
scholz@blended-solutions.at
Eine neue Dimension von Personalentwicklung fokussiert den Menschen als
Individuum und zielt auf arbeitsimmanente Kompetenzentwicklung ab. Dies
gelingt durch Verschmelzung von Lern- und Tätigkeitsfeld, dem intendierten
Einsatz informeller Lernprozesse und neuer Medien. Demnach ist als Zu-
kunftsvision von einer ubiquitären, kompetenzorientierten Personalentwick-
lung die Rede, die Organisationen in ihrer Entwicklung zur Lernenden Organi-
sation unterstützt. Grundlegend dafür sind allerdings eine entsprechende stra-
tegische Ausrichtung und Unternehmenskultur.
1. Die Bedeutung von Kompetenzen im betriebli-
chen Umfeld
Die enorm raschen Entwicklungen am Markt, die daraus resultierenden verän-
derten Organisationsumwelten (vgl. Warnecke 2005: 202) sowie die hohen
Wettbewerbsanforderungen zwingen Unternehmen zu permanenten Anpas-
sungs-, Innovations- und Lernleistungen (vgl. Dybowski-Johannson 1996:
216). Außerdem erfordern die steigenden Informationsmengen, die immer
größer werdende Bedeutung des Internets und die zusätzlich immer kürzer
werdende Halbwertszeit des Wissens permanentes, lebenslanges Lernen der
erwerbstätigen Menschen und ein effektives Wissensmanagement (vgl. Pabel
2005: 13-16).
Offensichtlich genügt es heutzutage nicht mehr, dass die Belegschaft innova-
tiver und konkurrenzfähiger Organisationen eine Vielzahl an Qualifikationen
erwirbt, sondern im Vordergrund steht die Befähigung, hinsichtlich neuer Her-
ausforderungen adäquat und professionell zu agieren bzw. zu reagieren (vgl.
Bauer et al. 2007: 138).
166 Christiana Scholz
Die Steigerung der Selbstorganisationsdisposition der Belegschaftsmitglieder
in Hinblick auf die Lösung unübersichtlicher Problemstellungen aus der Praxis
gewinnt somit enorm an Bedeutung (vgl. Erpenbeck/Heyse 2007: 17-32) und
macht eine Institutionalisierung betrieblicher Kompetenzentwicklung unerläss-
lich.
Das sogenannte „Kompetenzlernen“ führt Lern- und Arbeitsprozesse zusam-
men, wodurch die Lernenden die für die Entwicklung von Kompetenzen erfor-
derlichen Herausforderungen überwinden müssen. Diese Art des Lernens un-
terscheidet sich wesentlich von Lernprozessen zur Aneignung von Qualifikati-
onen (vgl. Kuhlmann/Sauter 2008: 123). Jenewein (vgl. 2011: 93) sieht in in-
formellen Lernprozessen, mit Unterstützung von Web2.0-Anwendungen eine
gute Möglichkeit diesen Herausforderungen gerecht zu werden.
Abbildung 1: Bedeutung von Kompetenzen im betrieblichen Umfeld
(Quelle: vgl. Jäckel et al. 2006: 7-13; Warnecke 2005: 202; Dybowski-
Johannson 1996: 216; Bauer et al. 2007: 18, 129; Lehner 2008: 2; Jenewein
2011: 93)
Betriebliche Kompetenzentwicklung 167
2. Großes Umdenken in der Personal- und Organi-
sationsentwicklung
Im Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung ist in Hinblick auf das
nunmehr notwendige lebenslange Lernen ein Umdenken im großen Stil erfor-
derlich (vgl. Dybowski-Johannson 1996: 224). Um dieses zu manifestieren, ist
es unabdingbar sich einerseits von den klassischen Personalentwicklungsmaß-
nahmen, wie Seminare, Trainings etc., zu distanzieren und andererseits ar-
beitsimmanente Lernformen zu institutionalisieren (vgl. Bauer et al. 2007:
129), aber auch die entsprechenden Voraussetzungen, Rahmenbedingungen
und Ressourcen dafür zu schaffen bzw. zur Verfügung zu stellen (vgl. Jäckel
et al. 2006: 12f.).
Wissensmanagement und informelle Lernprozesse gewinnen im Rahmen der
betrieblichen Praxis immer mehr an Bedeutung (vgl. Jäckel et al. 2006: 7f.).
Ist von Wissensmanagement die Rede, werden gleichzeitig die Themen Lernen
und Zukunft behandelt (vgl. Pabel 2005: 13). „Das so genannte Wissensma-
nagement hat sich als Kompetenzmanagement geoutet und wird als solches
heute in vielen Anwendungen praktiziert“ (Sauter 2012).
3. Betriebliche Kompetenzentwicklung in der
Praxis
Praktiker stellen nun berechtigter Weise die Frage, wie Unternehmen die not-
wendige Kompetenzentwicklung forcieren können und welche Rahmenbedin-
gungen bzw. Voraussetzungen zu schaffen sind, damit der gewünschte Lern-
transfer gelingt.
Da über die synergetische Wirkung zwischen betrieblicher Kompetenzentwick-
lung und informeller Lernprozesse durch den Einsatz webbasierter Wissens-
management-Tools in arbeitsimmanenten Lernprozessen, mit dem Ziel der
betrieblichen Kompetenzentwicklung derzeit weder dokumentierte Praxiser-
fahrungen existieren, noch entsprechende Ergebnisse in der aktuell verfügba-
ren Literatur vorliegen, wurden ausgewählte Fachleute dazu befragt, um erste
Ansätze und Aspekte für einen möglichst effektiven Praxiseinsatz zu finden.
Die Expertise der ausgewählten Spezialistinnen und Spezialisten reicht von
Wissensmanagement über Personalentwicklung hin zu neuen Medien in nam-
haften Unternehmen wie zum Beispiel: Hewlett-Packard, Konica Minolta Busi-
ness Solutions Austria GmbH, Frequentis AG und Rotes Kreuz (vgl. Scholz
2012: 46-70).
168 Christiana Scholz
Abbildung 2: Betriebliche Kompetenzentwicklung in der Praxis
(Quelle: eigene Darstellung)
Die Befragungsergebnisse bestätigen, dass webbasierte Wissensmanagement-
Tools informelle Lernprozesse fördern und diese wiederrum einen positiven
Einfluss auf den Aufbau von Handlungskompetenz der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter haben. Allerdings bedarf es dafür an bestimmten lerntransferför-
derlichen Kriterien (vgl. Scholz 2012: 71-103). Auf die Rolle von webbasierten
Wissensmanagement-Tools als „Enabler“ für informelle Lernprozesse und die
erforderlichen lerntransferförderlichen Kriterien wird in den folgenden beiden
Unterkapiteln näher eingegangen.
4. Webbasierte Wissensmanagement-Tools als
„Enabler“ für informelle Lernprozesse
Durch den aktiven Einsatz webbasierter Wissensmanagement-Tools können
informelle Lernprozesse angeregt und betriebliche Kompetenzentwicklung er-
möglicht werden. Dies wird durch die diversen Funktionen webbasierter Wis-
sensmanagement-Tools zur Kollaboration, Kommunikation (vgl. Erpen-
beck/Sauter 2007: 139-242), Interaktion (vgl. Tillmann 2008: 96; Schäffer-
Külz 2010: 92) und Reflexion (vgl. Erpenbeck/Sauter 2007: 133f.) realisier-
bar.
Aus der Vielzahl an im Internet zur Verfügung stehenden Anwendungen wer-
den die webbasierten Wissensmanagement-Tools Blog/Weblog, Tagging/Social
Bookmarking und Wikis für betriebliche Kompetenzentwicklung durch infor-
melle Lernprozesse als förderlich erachtet (vgl. Levy 2009: 124f.; Erpen-
beck/Sauter 2007: 242–261). Durch deren Einsatz im täglichen Arbeitspro-
zess kann Kompetenzlernen an Hand realer Herausforderungen und Entschei-
Betriebliche Kompetenzentwicklung 169
dungssituationen in der Praxis gelingen. Die selbstverantwortliche Arbeitsge-
staltung seitens der Belegschaftsmitglieder trägt zu einer, nach individuellen
Bedürfnissen ausgerichteten, Bildung von Lernprozessen bei (vgl. Bauer et al.
2007: 71ff.). Selbstgesteuertes Lernen kann durch die Berücksichtigung der
persönlichen Voraussetzungen der Lernenden, in der Ausgestaltung der Lern-
umgebung und Lernsituationen individuell unterstützt werden (vgl. Deitering
1995: 25).
5. Lerntransferförderliche Kriterien
Die Unternehmenskultur und der Führungsstil sind die wesentlichen, den
Lerntransfer beeinflussenden, Rahmenbedingungen. Die strategische Ausrich-
tung ist demgegenüber als Voraussetzung und Grundlage gezielter lerntrans-
ferförderlicher Maßnahmen mit dem Ziel betrieblicher Kompetenzentwicklung
durch informelle Lernprozesse und den Einsatz webbasierter Wissensma-
nagement-Tools zu sehen. Diese gliedern sich in Maßnahmen in Bezug auf Or-
ganisation, Lernumgebung und IT-Infrastruktur sowie Entwicklung und Pla-
nung, Implementierung und Nutzen der eingesetzten webbasierten Wissens-
management-Tools. Das Organisationsmitglied nimmt dabei eine davon losge-
löste individuelle Rolle ein (siehe Abbildung 3).
Abbildung 3: Lerntransferförderliche Kriterien
(Quelle: eigene Darstellung)
170 Christiana Scholz
Besonders zu betonen ist, dass alle von einer Organisation gesetzten Maß-
nahmen individuell auf die Belegschaftsmitglieder und gleichzeitig auf die spe-
zifischen Ziele und Anforderungen seitens der Organisation auszurichten sind.
Da infolgedessen kein allgemein gültiger detaillierter Kriterienkatalog von ge-
zielten Maßnahmen erstellt werden kann, wird bewusst davon Abstand ge-
nommen.
6. Ausblick und Entwicklung
Die klassische Personalentwicklung befindet sich am Beginn einer Evolution,
im Zuge derer das Lern- und Tätigkeitsfeld untrennbar miteinander ver-
schmilzt und durch neue Technologien Unterstützung findet. Betriebliche
Kompetenzentwicklung wird die klassische Personalentwicklung zukünftig
trotzdem nicht ablösen. Vielmehr liegt die Vermutung nahe, dass eine neue
Dimension von Personalentwicklung im Kommen ist, welche auf Kompetenz-
entwicklung ausgerichtet ist, sich informeller Lernprozesse bedient und das
Potential von webbasierten Wissensmanagement-Tools ausschöpft. Als Zu-
kunftsvision kann demnach von einer ubiquitären, kompetenzorientierten Per-
sonalentwicklung ausgegangen werden, die Organisationen in ihrer Entwick-
lung zur „Lernenden Organisation“ unterstützt. Daneben rückt der Mensch als
Individuum mit seiner einzigartigen Handlungskompetenz, hinsichtlich aller
gesetzten Entwicklungsmaßnahmen, immer mehr in den Fokus.
7. Empfehlungen für Organisationen
Es ist anzunehmen, dass die Ausrichtung der Personalentwicklung vieler Un-
ternehmen noch keiner Kompetenzorientierung unterliegt und ein ubiquitärer
Einsatz noch nicht ins Auge gefasst wird. Obendrein wird hinsichtlich Perso-
nalentwicklungsmaßnahmen vermutlich auch nicht versucht, die individuellen
Bedürfnisse und Bedarfe der Belegschaft, mit denen der Organisation selbst in
Einklang zu bringen. Webbasierte Wissensmanagement-Tools kommen even-
tuell noch kaum zum Einsatz. Betreffend all dieser, überaus empfehlenswer-
ten Kriterien ist ein Umdenken auf strategischer Ebene und eine Einbindung in
die Unternehmensstrategie zwingend erforderlich. Darüber hinaus ist jeder
Schritt in Richtung „Lernende Organisation“ im Sinne der Wettbewerbsfähig-
keit einer Organisation zuzulassen und zu fördern.
Betriebliche Kompetenzentwicklung 171
Literatur
Bauer, H. G./Brater, M./Büchele, U./Dahlem, H./Maurus, A./Munz, C. (2004):
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172 Christiana Scholz
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jenseits des ROI. Berlin, S. 201 – 214
Wissenstransfer bei Verrentung von
Mitarbeitern sicherstellen
Christian Taudt
Continental AG, Regensburg
c-taudt@t-online.de
Abstract
Der demografische Wandel ist in aller Munde. Viele Erfahrungsträger werden
in den nächsten Jahren in Rente gehen. Bisherige Konzepte zur Wissenssiche-
rung von Erfahrungsträgern greifen oft zu kurz, da Erfahrung und Kompeten-
zen nicht in Datenbanken transferierbar sind. Damit mehr zurückbleibt als ein
leerer Stuhl, bietet sich die Durchführung eines Leaving-Expert-Prozesses an.
Im Nachfolgenden wird ein Leaving-Expert-Prozess vorgestellt, mit dem nicht
nur der Wissenstransfer und Kompetenzaufbau optimiert, sondern auch Zu-
satznutzen für die Unternehmen generiert werden können.
1. Einführung
Ein Blick auf die bundesdeutsche Alterspyramide lässt erkennen, welche Bri-
sanz im demografischen Wandel liegt (Statistisches Bundesamt 2009). Viele
der erfahrenen und leistungstragenden Mitarbeiter/innen werden in den
nächsten Jahren in Rente gehen.
Auf die Unternehmen kommen mehrere Herausforderungen zu. Zum einen
wird es zunehmend schwierig, die Lücken mit geeigneten Nachwuchskräften
aufzufüllen. Zum anderen müssen sie sich auf eine zunehmend ältere Beleg-
schaft und deren spezifische Bedürfnisse einstellen. Beide Problemfelder sind
mittlerweile ins Bewusstsein vieler Personalabteilungen gerückt (Morschhäu-
ser 2006).
Zur Gestaltung der Wissensübergabe vom abgehenden Mitarbeiter (im Fol-
genden auch als „Leaving-Expert“ bezeichnet) zum Nachfolger gibt es ver-
schiedene Lösungsansätze. Jedoch sind solche, oft auch als „Expert-
Debriefing“ bezeichneten Konzepte, bisher meist „pragmatisch“ entstanden.
174 Christian Taudt
Diese Konzepte sind meist darauf fokussiert, den Wissensverlust durch Expli-
zierung nur zu minimieren. Eine erweiterte Sichtweise ergibt sich, wenn man
einen Leaving-Expert-Prozess konzipiert, der nicht nur Wissensverlust mini-
mieren kann, sondern bewusst Zusatznutzen für die Organisation schaffen
soll. Um beides zu erreichen, sind folgende Fragen zu betrachten:
• Wie kann das zu transferierende Wissen systematisch erfasst/eruiert wer-
den?
• Wie sind Wissenstransfer und Lernprozesse bei den Nachfolger/innen effi-
zient zu gestalten? Wie können Kompetenzaufbau und Erfahrungslernen
optimiert werden?
• Welche Faktoren beeinflussen die Motivation der Beteiligten? Wissens-
transfer ist vor allem ein sozialer Prozess. – Welche Gestaltungsmöglich-
keiten für einen erfolgreichen Wissenstransfer ergeben sich aus dieser
Sichtweise?
• Wie kann das Team der Kolleg/innen auf die Veränderungen vorbereitet
werden, die mit dem Weggang eines Erfahrungsträgers verbunden sind?
Wie kann dieser Schritt mittels Teamentwicklungsmaßnahmen begleitet
werden und der Teamleistung förderlich sein?
• Wie können die einzelnen Schritte zu einem Gesamtprozess strukturiert
werden?
2. Zielsetzung
Um die Schwachstellen bisheriger Konzepte zu eliminieren wurde ein „norma-
tiver“ Leaving-Expert-Prozess entwickelt. Die Entwicklung dieses Prozesses
basiert auf sozialwissenschaftlichen Modellen und Analysen sowie auf der
langjährigen Praxiserfahrung des Autors. Zielsetzungen des Prozesses sind:
• Der Wissenstransfer soll möglichst effektiv gestaltet werden. Hierzu sind
zum einen Wissen und Erfahrungen optimal zu eruieren. Zum anderen ist
der Lernprozess und Kompetenzaufbau der Nachfolger zu optimieren.
• Wissenstransfer ist vor allem als sozialer Prozess zu verstehen und ent-
sprechend zu gestalten.
• Der Weggang eines wichtigen Mitarbeiters stellt eine Veränderung für die
Organisation dar. Das Team ist daher in den Prozess konstruktiv einzubin-
den.
Die Grundstruktur des Prozesses wird im Nachfolgenden kurz dargestellt. Da-
ran anschließend werden ausgewählte wichtige Elemente erläutert.
Wissenstransfer bei Verrentung von Mitarbeitern sicherstellen 175
3. Die fünf Phasen des Leaving-Expert-Prozesses
Der normative Leaving-Expert-Prozess ist in fünf Phasen und darin enthaltene
zehn Module strukturiert (siehe Abbildung 1).
Abbildung 1: Strukturiertes Vorgehen beim Wissenstransfer: Phasen und Mo-
dule des Leaving-Expert-Prozesses (Quelle: Taudt 2013: 76)
3.1. Klärungsphase
Die Erwartungen der Auftraggeber (Führungskraft, Personalabteilung) sind mit
dem Prozessberater abzugleichen und als gemeinsames Ziel zu formulieren.
Neben der eigentlichen Zielsetzung sind auch die organisatorischen Rahmen-
bedingungen, Zeitrahmen, Budget, die Beteiligten und deren Kommunikation
untereinander zu klären. Verantwortlich für die Klärung ist die Führungskraft
des abgehenden Mitarbeiters. Weitere Beteiligte sind Prozessberater und Per-
sonalabteilung. Auch abgehender Mitarbeiter und Nachfolger können einge-
bunden werden.
176 Christian Taudt
3.2. Eruierungsphase
In dieser Phase werden die Wissensstruktur des Leaving-Expert eruiert, die
Relevanz der verschiedenen Wissensgebiete geklärt und die für den Transfer
notwendigen Themen ausgewählt. Hierzu führen Prozessberater und abge-
hender Mitarbeiter Gespräche, bei denen das relevante Wissen entsprechend
strukturiert erfasst und fachlich vertieft wird. Mindmaps bieten sich z.B. zur
übersichtlichen Visualisierung an.
Das Ergebnis hängt maßgeblich von einer explorationsfördernden methodi-
schen Gestaltung der Gespräche ab. Der berufliche Werdegang oder die Be-
trachtung bestimmter Wissensgebiete dienen dabei als Zugang. Eine Struktu-
rierung nach Fach- und Prozesswissen, Informationszugänge und Beziehungen
sowie Kompetenzen ist dabei hilfreich.
Die durch den Leaving-Expert vorgenommene Auswahl der priorisierten The-
men wird mit der Führungskraft und den Nachfolgern abgeglichen, um deren
Relevanzen und Bedürfnisse ebenfalls zu berücksichtigen.
Zur Vorbereitung des Wissenstransfers werden die Kernfragen des Wissens-
transfers „Welches Wissen? Wem? Wie transferieren? Wann?“ in einem Trans-
ferplan oder Wissensstrukturplan zusammengefasst.
Wichtig ist, dass vor diesen fachlichen Gesprächen eine vertrauensbildende
Kontaktaufnahme stattfindet. Regeln für die nachfolgenden Gespräche (z.B.
Vertraulichkeit) und vor allem latente Bedürfnisse und Bedenken sind anzu-
sprechen. Sensibilität des Prozessberaters ist insbesondere gefragt, wenn die
berufliche Biografie des Mitarbeiters betrachtet wird.
3.3. Teamphase
Bei der Eruierung des vorhandenen Wissens und auch beim nachgelagerten
Wissenstransfer liegt der methodische Fokus bei Gesprächen mit nur wenigen
Teilnehmern. Die Einbindung der betroffenen Kollegen in den Prozess soll zum
einen Transparenz über die bisherigen Ergebnisse geben und die Klärung von
Fragen ermöglichen. Zum anderen ist das Team auf „die Zeit danach“ vorzu-
bereiten. Betrachtet werden können z.B. Rollen- und Aufgabenverteilung, Ent-
scheidungs- und Kommunikationsprozesse.
Zur Gestaltung der Teamphase und Einbindung der Betroffenen bietet sich ein
entsprechend ausgerichteter Workshop an. Die verschiedenen Ziele dieser
Phase können in einen solchen Workshop ideal integriert werden (siehe Abbil-
dung 2).
Wissenstransfer bei Verrentung von Mitarbeitern sicherstellen 177
Abbildung 2: Der Leaving-Expert-Workshop unterstützt den Wissenstransfer
bezüglich mehrerer Zielrichtungen (Quelle: Taudt 2013: 141)
Ob im Rahmen der Übergabe eine leistungsfördernde Teamentwicklung initi-
iert werden kann und es im Team zu einem Kompetenzzuwachs kommt, kann
durch den Leaving-Expert-Workshop wesentlich mit beeinflusst werden. Daher
ist dieser Workshop auch dramaturgischer Höhepunkt des gesamten Prozes-
ses. In einem solchen Workshop kann Raum gegeben werden für wichtige
symbolische Handlungen: Wertschätzung der beruflichen Leistung, Unterstrei-
chen des Teamgedankens, formale Übergabe an die Nachfolger.
3.4. Transferphase
Nachdem das relevante Wissen festgelegt wurde, wird in der Transferphase
der Wissenstransfer und Kompetenzaufbau durchgeführt. Es gibt eine Vielzahl
bewährter Methoden, um Wissen zu transferieren. Die für die jeweilige Wis-
sensform und Situation passenden Transfermethoden sind aus diesen Mög-
lichkeiten auszuwählen.
Um die Effizienz des Kompetenzaufbaus zu unterstützen, kann bei Bedarf eine
didaktische Unterstützung gegeben werden. Viele Fachexperten tun sich
schwer, wenn es darum geht, ihr Wissen zu beschreiben. Dies kann ein geüb-
ter Prozessberater z.B. durch professionelles Reflektieren fördern.
178 Christian Taudt
3.5. Viabilitätsphase
In der Viabilitätsphase hat der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und
„das Ganze“ muss sich jetzt in der Praxis bewähren. Mögliche Qualitätsmängel
des Wissenstransfers werden erkennbar. In diesem Fall kann dann nach einer
gewissen Zeit weiterer Handlungsbedarf, z.B. in einem Follow-up-Workshop
im Team besprochen werden.
4. Wichtige Elemente des Wissenstransfers
Die Auswahl der situativ passenden Transfermethode, die didaktische Unter-
stützung des Leaving-Experts und die Bedeutung der bewussten Reflexion
wurden im Vorhergehenden bereits als wichtige Elemente angesprochen. Die-
se Aspekte werden nachfolgend weiter vertieft.
4.1. Die Auswahl geeigneter Transfermethoden
Es existiert eine Vielzahl bewährter Methoden, um Wissen zu transferieren.
Diese reichen von selbstgesteuertem Lernen mittels Literatur, über rezeptive
Unterrichtsformen bis zu Lerngruppen oder „Cognitive-Apprenticeship“ bzw.
„Meister-Lehrling-Beziehungen“.
Um die situativ passende Methode auswählen zu können, sind folgende Frage-
stellungen relevant:
• Wie viele Wissensempfänger werden benannt? Die Führungskraft muss
entscheiden, ob er/sie das Wissen auf einen oder mehrere Nachfol-
ger/innen verteilt sehen möchte.
• Soll implizites oder explizites Wissen vermittelt werden? Stehen Fähigkei-
ten, Kompetenzen und Erfahrungen im Vordergrund oder Fach- und Pro-
zesswissen?
• Ist eine hohe didaktische Kompetenz erforderlich und vorhanden? Dies ist
z.B. notwendig, wenn Wissensgeber und -empfänger auf stark unter-
schiedlichen Kompetenzstufen stehen.
Nach Beantwortung dieser drei Fragen kann aus der in Abbildung 3 dargestell-
ten Übersicht die entsprechende Transfermethode gefunden werden.
Wissenstransfer bei Verrentung von Mitarbeitern sicherstellen 179
Abbildung 3: Überblick und Taxonomie wesentlicher Wissens-
Transfermethoden (Quelle: Taudt 2013: 101)
4.2. Didaktische Unterstützung
Der abgehende Mitarbeiter muss über die Kompetenz verfügen, sein Wissen
weitergeben zu können. Ist dies nicht in ausreichendem Maß vorhanden, so
kann entweder seine/ihre didaktische Kompetenz gefördert werden, oder die
Übergabe wird z.B. durch den Prozessberater begleitet.
Zum Aufbau von didaktischer Kompetenz bietet sich z.B. die Teilnahme des
abgehenden Mitarbeiters an einer Train-the-Trainer-Schulung an. Somit kann
er/sie anschließend deutlich effizienter eigene Schulungen und Trainings
durchführen.
Auch die Wissensweitergabe in persönlichen Beziehungen, sogenannte Meis-
ter-Lehrlings-Beziehungen oder Mentoring, können durch didaktische Unter-
stützung optimiert werden. Die Benennung von Lernzielen und Lernformaten
sowie der bewusste Einsatz von Reflexionskompetenz sind konkrete Beispiele
einer solchen Unterstützung.
180 Christian Taudt
4.3. Bedeutung von Reflexion
Reflexion ist aus mehreren Gründen relevant für den Wissenstransfer. Be-
wusste Reflexion hilft, implizites Wissen an die Oberfläche zu bringen. Bei-
spielsweise kann der Prozessberater durch gezieltes Hinterfragen von konkre-
ten Fallbeispielen narrative Passagen fördern. Latentes Erfahrungswissen wird
hiermit bewusst gemacht (Fischer 2007; Neuweg 2004; Schultz-Wild/Böhle
2006).
Zum anderen kann Erfahrung gezielt nach mehreren Aspekten analysiert wer-
den (siehe Abbildung 4). Hierdurch kann nicht nur implizites Wissen besser
verbalisiert werden, sondern auch Erfahrungs- und Kompetenzaufbau werden
wesentlich beschleunigt (Schultz-Wild/Böhle 2006).
Abbildung 4: Wie kann man Erfahrung bewusst reflektieren? - Die fünf Sicht-
weisen der bewussten Reflexion (Quelle: Taudt 2013: 100; angelehnt an
Schulz-Wild/Böhle 2006)
Fischer (2007) und Neuweg (2004) zeigen auf, dass Erfahrungslernen als zir-
kulärer Prozess zu betrachten ist (siehe Abbildung 5). Erfahrungslernen kann
insbesondere durch bewusste Reflexion aktiv forciert werden.
Der Prozessberater sollte daher ausgeprägte Reflexionskompetenz mitbringen
und diese auch bei den Beteiligten gezielt fördern.
Wissenstransfer bei Verrentung von Mitarbeitern sicherstellen 181
Abbildung 5: Erfahrungslernen ist ein zirkulärer Prozess – und kann gezielt
durch bewusste Reflexion gefördert werden (Quelle: Taudt 2013: 27; ange-
lehnt an Fischer 2007)
5. Wissenstransfer im organisatorischen Kontext
Welche Voraussetzungen sind für einen effizienten Leaving-Expert-Prozess
notwendig? Neben den Faktoren, die direkt und offensichtlich den Wissens-
transfer beeinflussen, sind auch die flankierenden Maßnahmen im Unterneh-
men zu betrachten.
5.1. Förderliche Rahmenbedingungen
Der Übergabeprozess ist im Kontext der gesamten Organisation zu sehen. Ei-
ne Verankerung dieses Prozesses z.B. durch die Personalabteilung ist für eine
systematische Anwendung notwendig. Der Übergabeprozess sollte zudem mit
anderen demografie-relevanten Handlungsfeldern (z.B. Gesundheit, Weiterbil-
dung, Personalpolitik) abgestimmt werden.
Desweiteren hat die Unternehmenskultur einen wichtigen Einfluss auf das Er-
gebnis des Wissenstransfers. Unsensible Führung, vertrauens- und kooperati-
onsstörende Strukturen – all dies kann den Wissenstransfer nicht nur er-
schweren, sondern sogar unmöglich machen.
182 Christian Taudt
5.2. Vielfältiger Nutzen
Der oben beschriebene Leaving-Expert-Prozess bringt gegenüber einem nur
auf Explizieren des Wissens ausgerichteten Expert-Debriefing weiteren Nut-
zen:
• Der Umgang mit Wissen wird den Mitarbeitern bewusster. Wissen wird
systematisch erfasst und verteilt.
• Routinen und Schnittstellen werden bewusster wahrgenommen. Schwach-
stellen werden erkannt und Abläufe optimiert.
• Die Unternehmenskultur wird positiv beeinflusst. Die Entwicklung von
Dialogfähigkeit und wertschätzendem Umgang können durch den Work-
shop in der Teamphase gefördert werden.
• Didaktische Fähigkeiten werden aufgebaut und ermöglichen einen schnel-
leren Erfahrungsaufbau.
5.3. Erfolgsfaktoren
Um eine erfolgreiche Wissens- und Erfahrungsübergabe durchzuführen, sind
mehrere Faktoren relevant. Zum einen sind ein systematisches Vorgehen so-
wie die Anwendung geeigneter Methoden anzuraten, z.B. Visualisierungen,
spezifische Gesprächsformen, professionelle Reflexion.
Zum anderen bedeutet Wissenstransfer und Kompetenzaufbau vor allem
einen Lernprozess bei dem/der Nachfolger/in. Dieser kann durch didaktische
Begleitung wesentlich unterstützt werden.
Die Übergabe und der Aufbau von Wissen und Erfahrung bei den Nachfolgern
brauchen Zeit. Je nach Komplexität und Situation werden zwischen 3 und 12
Monate notwendig sein.
Die Einbindung des Teams und weiterer Betroffener in Form eines Workshops
ist zwar nicht zwingend notwendig, kann jedoch die Effizienz der Übergabe
steigern und weiteren Zusatznutzen generieren.
Wissenstransfer ist vor allem als sozialer Prozess zu sehen. Schlüsselfaktor für
den Erfolg ist letztendlich die Wertschätzung und das Interesse an der Person.
Hier ist sowohl die Führungskraft in der Verantwortung, aber auch die überla-
gerte Unternehmenskultur spielt eine Rolle.
5.4. Transfer in die organisatorische Praxis
Ein generelles Rezept zur Einführung in die Praxis kann nicht gegeben wer-
den. Empfehlenswert ist jedoch eine vorgelagerte Ist-Analyse, z.B. bezüglich
Wissenstransfer bei Verrentung von Mitarbeitern sicherstellen 183
Altersstruktur, strategisch relevantem Wissen, nutzbaren Prozessen und
Tools, Rahmenbedingungen. Die darauf aufbauende Planung der Umsetzung
beinhaltet z.B. Ressourcen, interne/externe Prozessberater, Pilotprojekt, Pro-
jektteam, Sponsor.
6. Fazit
Bisherige Konzepte zur Wissenssicherung bei Verrentung werden den Erwar-
tungen oft nicht gerecht. Der vorgestellte Leaving-Expert-Prozess ist als idea-
le Leitlinie zu sehen, um den Wissenstransfer effektiver zu gestalten. Hierbei
steht nicht nur Faktenwissen, sondern auch der rasche Aufbau von Erfahrung
und Kompetenzen bei den Nachfolgern im Fokus. Auch ist berücksichtigt, dass
Wissenstransfer ein sozialer Prozess ist und dass die Verrentung eines Erfah-
rungsträgers für die gesamte Organisation eine Veränderung darstellt.
Um den Prozess möglichst professionell durchzuführen, ist die Einbindung ei-
nes/r internen oder externen Prozessberaters/in anzuraten. Neben dem me-
thodischen Know-how und ausgeprägten sozialen Kompetenzen benötigt
der/die Berater/in inhaltliches Fachwissen – um „die Sprache des Leaving-
Experts“ zu verstehen und fachlich orientierte Gespräche erfolgreich führen zu
können.
Bei Anwendung dieses Prozesses kann nicht nur der Wissenstransfer effizient
gestaltet werden. Weiterer Zusatznutzen wird möglich: bewussterer Umgang
mit Wissen, Optimierung von Prozessen und Routinen, positive Impulse auf
die Unternehmenskultur und ein systematischer Kompetenzaufbau.
Literatur
Fischer, P. (2007): Berufserfahrung älterer Führungskräfte als Ressource.
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Morschhäuser, M. (2006): Reife Leistung. Personal- und Qualifizierungspolitik
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184 Christian Taudt
Taudt, Ch. (2013): Wissenstransfer bei Verrentung von Mitarbeitern sicher-
stellen. Konzept eines Leaving-Expert-Prozesses. Berlin. ISBN 978-3-8325-
3370-0.
Marketing Intelligence
Wissensmanagement im Marketing
Elke Theobald, Anja Späte
Steinbeis-Transferzentrum für Unternehmensentwicklung
an der Hochschule Pforzheim
elke.theobald@hs-pforzheim.de
spaete@szue.de
1. Marketing Intelligence
Unternehmen, die auf internationalen Märkten agieren oder auf unterschiedli-
chen strategischen Geschäftsfeldern tätig sind, haben einen gesteigerten Be-
darf an Wissen, um ihre Marketingaktivitäten strategisch planen zu können
und sie operativ umzusetzen. Das Wissen um die Märkte, die Kundenbedürf-
nisse und die Aktivitäten der Wettbewerber ist eine wichtige Grundvorausset-
zung für das strategische Marketing und die effiziente und effektive Ressour-
cenallokation. Dieses Wissen und die daraus resultierende Marketing Intelli-
gence ist inzwischen für viele Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor und
kompetitiver Wettbewerbsvorteil. Marketing Intelligence als Teildisziplin der
Business Intelligence sammelt und analysiert das Wissen über die Erkenntnis-
objekte des Marketing wie Kunden, Märkte, Wettbewerber und Umfeldbedin-
gungen. Zur Optimierung der Prozesse des Marketing Intelligence können
spezifische Marketing Intelligence Lösungen eingesetzt werden.
Der Beitrag befasst sich mit der Organisation des Wissensaufbaus in den Mar-
ketingabteilungen und zeigt anhand einer Studie, wie Marketing Intelligence
mithilfe von Software organisiert wird und wo die Einsatzschwerpunkte ent-
sprechender Lösungen in den Unternehmen liegen.
2. Ausgangssituation in den Unternehmen
In einer qualitativen Studie mit 53 Unternehmen wurde erhoben, wie die täg-
liche Arbeit bei der Markt- und Wettbewerbsanalyse aussieht, welches Wissen
186 Elke Theobald, Anja Späte
gesammelt wird, welche Analysen durchgeführt werden und für welche Marke-
tingbereiche das Wissen im Unternehmen eingesetzt wird.
Die Ausgangssituation vor der Einführung einer softwarebasierten Marketing
Intelligence Lösung war in den Unternehmen zu zwei Dritteln geprägt von der
Datensammlung in Tabellenkalkulationsprogrammen und der Auswertung in
Präsentationsprogrammen oder in Dokumenten der Textverarbeitung. Diese
Situation empfanden die untersuchten Unternehmen als unbefriedigend, da
bestimmte Analysen wie z.B. die Auswertungen von mehrjährigen Entwicklun-
gen in Zeitreihen oder Vergleiche von Märkten und Kennzahlen nicht oder nur
mit hohem manuellen Aufwand möglich waren; das Wissen stand zudem nicht
unternehmensweit zur Verfügung. Damit waren Ad-hoc-Anfragen schwierig
oder kaum zu befriedigen und das im Unternehmen befindliche Wissen konnte
durch die Wissensinseln nicht optimal genutzt werden. Die Quellenablage er-
folgte zu gleichen Teilen grob strukturiert oder vollkommen unstrukturiert,
häufig in Form von Einzeldokumenten auf Fileservern. Schwierigkeiten für das
Wiederfinden von Daten und Quellen ergaben sich vor allen Dingen bei der lo-
kalen Ablage bei internationalen Unternehmen. Dies erschwerte den Zugriff
für alle relevanten Nutzergruppen und dadurch das Wissensmanagement mit
allen Konsequenzen. Aufgrund dieses unbefriedigenden Zustands wurde nach
einer integrierenden Wissensmanagementlösung gesucht, die in einem struk-
turierten System entsprechende Analysen unternehmensweit ermöglicht,
gleichzeitig aber auch die Flexibilität bietet, die ursprünglichen Dokumente
(Quellen wie z.B. Geschäftsberichte der Wettbewerber oder Marktzahlen) in
einem zentralen Archiv für alle relevanten Einheiten zugänglich zu machen.
An diesem Punkt setzen unternehmensweite Marketing Intelligence Lösungen
an: Sie lösen Wissensinseln auf, strukturieren das Wissen, erlauben die dy-
namische Analyse, und verbessern die Prozesseffizienz bei der Datensamm-
lung, der Informationsspeicherung und dem Informationszugriff in wesentli-
chem Maße (vgl. Abb. 1).
Abbildung 1: Funktionsweise einer Marketing Intelligence Lösung
Marketing Intelligence 187
3. Marketing Intelligence Systeme in der Praxis:
Märkte, Wettbewerber und Produkte
Zunächst wurde in der Befragung untersucht, welche Wissensobjekte im Fo-
kus der softwaregestützten Markt- und Wettbewerbsanalyse in der Praxis ste-
hen. Dabei zeigte sich deutlich, dass ein Nutzungsschwerpunkt der Marketing
Intelligence in fast allen befragten Unternehmen der Vergleich von Produkten,
Dienstleistungen, Marken und Services ist. Dabei zählt in der Umsetzung Klas-
se statt Masse: Es werden eher wenige strategische Produkte beobachtet und
verglichen. Nur selten wird das gesamte Sortiment des Wettbewerbs betrach-
tet und analysiert. Insbesondere die Stärken-Schwächen-Analyse der eigenen
Produkte und der Wettbewerbsprodukte spielt eine große Rolle mit dem Ziel,
dem Vertrieb systematisch Argumentationshilfen zu geben und die strategi-
sche Entwicklung der eigenen Produkte zu unterstützen. Wichtig in der Nut-
zungspraxis sind Auswahlsysteme, um Wettbewerbsprodukte nach bestimm-
ten Aspekten selektieren und vergleichen zu können.
Bei den Wissensobjekten Märkte und Wettbewerber stellt sich die quantitative
Betrachtung anders dar: Hier ist es für die Unternehmen wichtig, einen brei-
ten Überblick über das Marktgeschehen zu haben. Bei der Mehrzahl der Be-
fragten werden die Profile von mehr als 50 Märkten und mehr als 50 Wettbe-
werbern gepflegt und analysiert. Sehr häufig werden die Informationen für je-
den Wettbewerber differenziert nach Ländermärkten und zusätzlich nach stra-
tegischen Geschäftsfeldern erfasst. Die Archivierung der Wettbewerbskam-
pagnen und die Betrachtung der Vertriebskanäle spielen dabei bislang eine
untergeordnete Rolle, sind jedoch ein wachsender Trend und werden von etli-
chen Unternehmen als wünschenswerte Information eingeschätzt. Bei den
eingesetzten Analysemethoden werden auf Marktebene vor allen Dingen die
quantitativen Marktentwicklungen, die Markpotentiale und die Marktattraktivi-
tät betrachtet. Auf qualitativer Ebene werden die wichtigsten Einflussfaktoren
auf die Märkte, politische und ökonomische Umfeldfaktoren, vor- oder nach-
gelagerte Märkte sowie Substitute beobachtet. Die wichtigsten Informationen
werden von Marktexperten in einer SWOT-Analyse verdichtet und der Marke-
tingstrategie zur Verfügung gestellt. Die Analysen werden im überwiegenden
Teil der Anwendungsfälle mit dem Ziel durchgeführt, die Marketingplanung für
kommende Geschäftsjahre zu systematisieren und eine fundierte Entschei-
dungsgrundlage für die Ressourcenallokation zu besitzen.
Bei der Wettbewerbsanalyse, die meist die strategischen Wettbewerber auf
den wichtigsten Märkten umfasst, dominieren Wettbewerbsvergleiche. Neben
den Stammdaten der Wettbewerber erfolgt häufig das Monitoring der neues-
ten Nachrichten/Meldungen und die Beobachtung der Wettbewerber-Website,
teilweise zusätzlich angereichert durch die Informationen von Pressebeobach-
188 Elke Theobald, Anja Späte
tungsdiensten. Vor der Einführung einer Marketing Intelligence Lösung wird
die Beobachtung eher manuell und in größeren Zeitabständen durchgeführt.
Durch Software-Tools und das automatische Monitoren der Wettbewerber-
website können diese Prozesse nach Einschätzung der Unternehmen wesent-
lich effizienter gestaltet werden. Neben diesen Wettbewerbsinformationen
spielt es für fast alle befragten Unternehmen eine große Rolle, welche unter-
schiedlichen Geschäftsfelder die Wettbewerber besitzen und wie sich diese
weltweit entwickeln. Auch der Überblick über die weltweit vorhandenen Pro-
duktionsstätten ist für viele Unternehmen wichtig, um die Intensität der
Marktbearbeitung abzuschätzen. Bei den weltweiten Wettbewerberaktivitäten
werden auf quantitativer Ebene vor allen Dingen Umsatz- und Absatzdaten
verglichen, die Anzahl der Mitarbeiter in den einzelnen Ländern und bei einem
Teil der Unternehmen auch die Methoden der Marktbearbeitung, wie z.B. Auf-
bau und Stärke des Vertriebs, vorhandene Serviceeinheiten und -angebote,
Marketingkampagnen und auch die Preispolitik. So entstehen ganzheitliche
Profile für jeden Wettbewerber, bei denen die erfassten Kennzahlen dyna-
misch und in Zeitreihen verglichen werden können.
Da gerade die wettbewerbsbezogenen Informationen nicht bei jedem Wettbe-
werber öffentlich zugänglich sind, wird sehr häufig der eigene Vertrieb oder
das Produktmanagement befragt, um die Einschätzungen der eigenen Exper-
ten zu erfassen. Teilweise werden auch Untersuchungen bei den eigenen Kun-
den durchgeführt. Durch den Einsatz einer Marketing Intelligence Lösung kann
die Befragung der Vertriebsmitarbeiter über einen standardisierten Fragebo-
gen unterstützt werden. Die Ergebnisse der Experteneinschätzung können als
Basis für eine intensive interne Diskussion über die wahrscheinlich korrekten
Werte dienen. Somit unterstützt die Marketing Intelligence Lösung nicht nur
das Sammeln der Informationen, sondern wird als kollaboratives Tool auch
zur gemeinschaftlichen Entscheidungsfindung eingesetzt.
Auf qualitativer Ebene werden in einer Expertendiskussion die Stärken und
Schwächen der Wettbewerber analysiert und in den Profilen der Marketing In-
telligence Lösung gespeichert. Weitergehende Analysen wie z.B. Portfolioana-
lysen, Reaktionspotentiale der Wettbewerber oder Positionierungsanalysen
können auf Basis der vorhandenen Daten in der Marketing Intelligence Lösung
hinterlegt werden.
Marketing Intelligence 189
Abbildung 2: Studienergebnisse zu Marketing Intelligence Lösungen
4. Marketing Intelligence Systeme in der Praxis:
Integration in die Organisation
Eine Marketing Intelligence Lösung wird von vielen Abteilungen und Funktio-
nen in einem Unternehmen eingesetzt, befüllt und für Analysen verwendet.
Abbildung 2 zeigt die Unternehmenseinheiten, die typischerweise mit einer
Marketing Intelligence Lösung arbeiten. Sehr häufig sind fast alle marktnahen
Einheiten involviert, die durch ihre tägliche Arbeit sehr viel Wissen über Märk-
190 Elke Theobald, Anja Späte
te, Kunden und Wettbewerber besitzen: Vertrieb, Channelmanagement, Län-
derverantwortliche und Produktmanagement. Der Vertrieb weiß durch Kun-
dengespräche sehr viel über die Wettbewerber und kann aufgrund seiner Ex-
pertise die Märkte sehr gut einschätzen. Das Channelmanagement kennt sehr
gut die Handelskanäle und hat dadurch eine sehr gute Kenntnis der Nachfra-
geentwicklung. Das Produktmanagement beobachtet sehr genau die Entwick-
lung der Wettbewerbsprodukte und kann aufgrund dieser Expertise sehr gut
Produktvergleiche durchführen und die Weiterentwicklung der Produkte ein-
schätzen. Der Country Manager kennt seinen spezifischen nationalen Markt
mit allen wichtigen Umfeldfaktoren und die auf diesem Markt agierenden
Wettbewerber. Diese vier Funktionsbereiche sind typischerweise Wissensliefe-
ranten und Wissensnutzer einer Marketing Intelligence Lösung. Natürlich kön-
nen auch weitere Funktionseinheiten wie z.B. der Kundenservice oder die
Kommunikationsabteilung Input liefern oder Systemnutzer sein. Neben diesen
Funktionen existieren in vielen Unternehmen Marktforschungsabteilungen
(auch Business Analysis, Market Research, Marketing Intelligence Abteilung
genannt), die auf Nachfrage die Kollegen im Marketing mit Informationen und
Analysen beliefern. Diese Abteilung ist dafür prädestiniert, System- und Pro-
zessowner einer Marketing Intelligence Lösung zu sein. Diese zentrale Einheit
sichert die Validität der Informationen, da sie den Überblick über alle im Sys-
tem befindlichen Informationen hat und auf Konsistenz achtet. Ihre Aufgabe
ist es auch, die Strukturierung des Wissens zu konzipieren, damit das Wissen
optimal für die gewünschten Outputs vorliegt. Sehr häufig ist auch die Ge-
schäftsleitung oder der CMO in die Marketing Intelligence Lösung involviert,
da die Wissensdatenbank ein wesentliches Werkzeug darstellt, um Transpa-
renz in die Marketingplanung und standardisierte Prozesse in die Entwicklung
der Marketingstrategie zu bringen. Neben der Nutzung der Lösung durch die
Geschäftsleitung in operativen und strategischen Prozessen ist bei der Einfüh-
rung einer Marketing Intelligence Lösung die Einbindung des CEO als Treiber
und Unterstützer der Systemeinführung von Vorteil.
Marketing Intelligence 191
Abbildung 3: Typischer Ablauf der Wissensorganisation für Marketing
Intelligence Systeme
Durch die Befragung sollte ein Überblick geschaffen werden, wie die Unter-
nehmen bei der organisatorischen Einbindung der Markt– und Wettbe-
werbsanalyse im Unternehmen vorgehen und wie die prozessuale Integration
der Marketing Intelligence Lösung stattfindet. Grundsätzlich können 2 Varian-
ten der organisatorischen Einbettung festgehalten werden. Sie erfolgt in den
zwei extremen Ausprägungen entweder „zentral“ oder „dezentral“. Bei der
zentralen Variante pflegt eine zentral verantwortliche Abteilung wie z.B. die
Marketing Intelligence Abteilung die Daten, die sie entweder selbst recher-
chiert oder von Vertriebskollegen, den Ländermanagern oder dem Produkt-
management erhält. Bei der dezentralen Organisation erfolgt die Marktbe-
obachtung und Datenpflege durch die Bereiche im Unternehmen, die auch
unmittelbaren Marktkontakt haben, also z.B. die Vertriebsmitarbeiter, die in
den Märkten agieren und über Expertenwissen verfügen. Bei den meisten Be-
fragten überwiegt allerdings ein Kombinationsmodell der zentralen und der
dezentralen Erfassung: Die dezentralen Experten können ihre Fundstücke di-
rekt in die Wissensdatenbank speichern, sie können aber auch die zentrale
Einheit dafür einsetzen. Wichtig für jede Form der organisatorischen Einbin-
dung ist jedoch für die Gesamtorganisation des Wissensaufbaus, dass die Ge-
schäftsleitung oder eine Person der oberen Leitungsebene als Machtpromotor
den Prozess des Wissensaufbaus unterstützt. Nur so können Widerstände
überwunden und Zielvereinbarungen mit allen relevanten Positionen im Un-
ternehmen getroffen werden. Abbildung 3 zeigt ein Modell, wie die organisato-
rische Integration der Marketing Intelligence im Unternehmen aussehen kann.
192 Elke Theobald, Anja Späte
Dabei sichert der Marketing Intelligence Manager die Struktur des Systems
und der Informationen, die Validität und Aktualität der Daten und überwacht
oder generiert den Output aus dem Wissensarchiv. Die zuliefernden internen
Einheiten sind gleichzeitig Nutzer des Systems und haben somit eine intrinsi-
sche Motivation, beim Aufbau der Wissensdatenbank mitzuwirken.
Die häufigste Nutzergruppe der Marketing Intelligence Lösung in den befrag-
ten Unternehmen ist das Produktmanagement, dicht gefolgt von der Marke-
tingabteilung/der Marketingleitung und dem strategischen Marketing. Beim
strategischen Marketing erfolgt die Nutzung häufig mit dem Fokus Business
Development und Strategieentwicklung.
5. Marketing Intelligence Systeme in der Praxis:
Einsatzbereiche in der Marketingarbeit
Betrachtet man in Abbildung 2 die Verwendung der Wissensdatenbank nach
ihrem Einsatzzweck, so überwiegt die strategische Nutzung deutlich die ope-
rative, wobei die Übergänge fließend sind. Typische Nutzungsszenarien der
befragten Anwender sind Ad-hoc-Analysen im Datenbestand, die z.B. durch
Anfragen der Geschäftsleitung stimuliert oder zur Vorbereitung von Sitzungen
durchgeführt werden. Durch den Einsatz einer Marketing Intelligence Lösung
werden kurzfristige Analysen optimal unterstützt und in vielen Unternehmen
überhaupt erst ermöglicht.
In der Nutzungshäufigkeit folgen Zeitreihenanalysen, um die Entwicklungen
auf einzelnen Märkten, in einzelnen strategischen Geschäftseinheiten oder bei
einzelnen Wettbewerbern zu verfolgen. Es folgen Portfolioanalysen zur strate-
gischen Einschätzung und Weiterentwicklung des eigenen Angebots, aber
auch zur Einschätzung der Wettbewerbsposition und Wettbewerbsstrategie.
Ein weiterer Hauptnutzen ist der Produktvergleich mit Fragestellungen zur
Produktpositionierung, der Produktweiterentwicklung und zum Produktpricing.
Die produktorientierten Analysen werden sehr häufig mit einer starken Ver-
triebsorientierung betrachtet mit der zentralen Fragestellung, welche Argu-
mentationslinien unmittelbar beim Verkaufsgespräch hilfreich sind. In diesem
Bereich kann der Vertrieb über die Wettbewerbsdatenbank eine starke Unter-
stützung erfahren und im Gegenzug zur Dateneingabe stimuliert werden. Ne-
ben diesen operativen Fragen ist ein weiterer Fokus der Datenbanknutzung
die strategische Markt- und Wettbewerbsanalyse. Dabei werden Profile der
Wettbewerber mit strategischen Einschätzungen der Reaktionsmöglichkeiten
verglichen mit dem Ziel, die eigene Marketingplanung abzusichern. Für einen
Teil der befragten Unternehmen werden auf Basis dieser Erkenntnisse Ge-
genmaßnahmen für einzelne Wettbewerber entwickelt.
Marketing Intelligence 193
Die Märkte werden bezüglich Wachstumspotentialen, Risiken und Marktattrak-
tivität betrachtet und verglichen – diese Analysen bilden die Grundlage für die
weltweite Marketingplanung. Gerade bei der Marktbetrachtung spielen Zeitrei-
hen eine große Rolle, aber auch die Analyse der relevanten Umfeldfaktoren
wie z.B. technologische Standards auf den Märkten, Änderungen in nachgela-
gerten Endkundenmärkten, politische, soziale, technologische und ökonomi-
sche Entwicklungen.
Wie diese Studie zeigt, sind Anwendungsbereiche und Optimierungspotentiale
von Marketing Intelligence Lösungen in fast allen betrachteten Unternehmen
in den marketing- und vertriebsnahen Abteilungen und Funktionen von großer
Bedeutung. Dabei spielt die dort geschaffene unternehmensweite Wissensba-
sis sowohl bei der Entwicklung der Marketing- und Vertriebsstrategie als auch
bei Fragen des operativen Tagesgeschäfts eine große Rolle. Die Nutzer ent-
sprechender Systeme sind häufig auch die Datenlieferanten, die den Aufbau
einer zentralen Wissensplattform zur Optimierung der eigenen Arbeitsprozes-
se sehr schätzen.
Mini-Bildschirm versus Verständlichkeit
Aus der Praxis der technischen Redaktion
Stefan Vogel
Wittenstein AG
D-97999 Igersheim
stefan.vogel@wittenstein.de
1. Motivation und Aufgabe
Wie kommt die technische Redaktion eines mittelständischen Maschinenbau-
unternehmens zu dem Thema „Mini-Bildschirm versus Verständlichkeit“? Es
waren drei Dinge, die den Anstoß dazu gaben:
• Die Einführung der neuen Norm zur Erstellung von Anleitungen DIN EN
82079-1: 2013
• Der andauernde Kostendruck bei der Erstellung von Printdokumenten
• Die Diskussion um „Industrie 4.0“ und das „Internet der Dinge“
1.1. Eine neue Norm wirft neue Fragen auf
Lange mussten die technischen Redakteure darauf warten: Nach beinahe 12
Jahren löst die DIN EN 82079-1:2013 ihre Vorgängerin, die DIN EN 62079,
ab. Sie soll für die nächsten Jahre die Grundlage für das Erstellen von Ge-
brauchsanleitungen sein. Erwähnt seien hier insbesondere folgende Abschnit-
te:
4.7.3 „Kommunikationsmittel und Medien“,
4.7.6 „Elektronische Hilfesysteme“ und
6.7 „Anwendung elektronischer Medien“.
Doch für die Erstellung von mobiler Dokumentation bleiben die Aussagen eher
allgemein. Vielleicht wäre hier ein weiterer Teil der Norm hilfreich, welcher
genau dieses Thema vertieft.
196 Stefan Vogel
1.2. Eine Korrelation zwischen Papierpreis und Informati-
onsqualität?
Eine solche Wechselbeziehung kann und darf es nach den Prinzipien von Ge-
setz und Moral nicht geben. In letzter Konsequenz hieße dies schließlich die
Produktsicherheit dem Profit unterzuordnen.
Trotzdem ist es natürlich ein heiß diskutiertes Thema in Unternehmen und
Fachverbänden: „Welchen Umfang müssen (teure) Printdokumente haben, um
die Sicherheit des Nutzers zu gewährleisten“ und „Welche Informationen darf
ich auf rein elektronischem Wege (kostengünstiger) anbieten?“
Hier hat der technische Redakteur zukünftig die Pflicht qualitativ hochwertige
und verständliche Dokumentation für die elektronischen Medien zu erstellen.
Denn die Grundfrage lautet nach wie vor: „Wie erreiche ich meine Zielgrup-
pe?“
1.3. Das „Internet der Dinge“ und die Schnittstelle zum
Menschen
„Die dritte industrielle Revolution, die durch neue Materialen, Robotereinsatz
und zentrale Steuerungssysteme geprägt war, wird in der nächsten Dekade
mit dem Internet der Dinge auf der Basis Cyber-Physischer Systeme abgelöst“
(Kagermann/Lukas/Wahlster 2011).
Je mehr automatisiert und „maschinell entschieden“ wird, umso wichtiger wird
die Schnittstelle zum Menschen, damit dieser zum richtigen Zeitpunkt die
richtigen Informationen erhält.
1.4. Sind die bewährten Methoden noch zeitgerecht?
Bereits im vergangenen Jahr betreute die technische Redaktion der Witten-
stein AG eine Bachelorarbeit mit dem Titel „Analyse und Bewertung von Neu-
en Medien im Bezug auf die Anwendbarkeit für die Produkte der Technischen
Redaktion“ (Lanig 2012). Die darin enthaltene Nutzwertanalyse ergab unter
anderem die Empfehlung, sich auf mobile Endgeräte zu konzentrieren.
Doch wie erstellt man verständliche Anleitungen auf multimedialen Ausgabe-
geräten? Die bisherigen Methoden der technischen Redaktion umfassten:
• Das Hamburger Verständlichkeitskonzept nach Langer/Schulz von Thun/
Tausch (2011)
• Information Mapping ®
• Funktionsdesign ®
Mini-Bildschirm versus Verständlichkeit 197
Auch wenn die grundlegenden Ansätze medienunabhängig sind, so beziehen
sich die Empfehlungen aller drei Methoden hauptsächlich auf die Textgestal-
tung.
1.5. Aufgabe
Im Bereich der Technik ist es ein üblicher Ansatz zur Problemlösung, zunächst
nach Analogien, Regeln und Grundlagen zu suchen, und anschließend deren
Anwendbarkeit zu prüfen. Den technischen Berufen wird dann auch gern
nachgesagt: „Was dem Pfarrer sein Weihwasser, ist dem Ingenieur seine
Checkliste“ (Quelle unbekannt).
Es darf aber darauf hingewiesen werden, dass dieses Vorgehen schnell zu
praktikablen Lösungen führt.
Folglich lag es nahe, auch für die Verständlichkeit in der mobile Dokumentati-
on nach neuen oder erweiterten Regeln zu suchen.
Hierzu boten sich die Wissensmanagement-Tage in Stuttgart und Krems in
hervorragender Weise an.
2. Ziel
Der Besuch der Wissensmanagement-Tage sollte insbesondere folgenden Zie-
len dienen:
• Informationen sammeln,
• Ideen entwickeln,
• Kontakte knüpfen und
• zukünftige Entwicklungen erkennen.
3. Durchführung
3.1. Der erste Ansatz
Die ursprüngliche Planung sah vor, mit einem Vortrag aus der Praxis anzutre-
ten. In der anschließenden Diskussion/Fragerunde sollten Informationen und
Ideen ausgetauscht werden.
198 Stefan Vogel
3.2. Ein anderes Format: World Cafe
Aufgrund der zahlreichen Vortragseinreichungen entschieden sich die Organi-
satoren der Wissensmanagement-Tage in Krems zum Einsatz eines neuen
Formats, dem World Cafe.
In zwei Runden à 20 Minuten sollten sich Gäste an verschiedenen „Thementi-
schen“ informieren und einbringen können.
Die Entscheidung, sich auf das neue Format einzulassen fiel nicht leicht, hat
sich aber gelohnt.
„Das World Cafe eignet sich vor allem für die Vernetzung von Wissen und für
die Kreation neuer Ideen. Es schafft hohe innere Beteiligung bei den Teilneh-
mern“ (Seliger 2011: 110).
Diese Aussage konnte durch die Erfahrungen auf den Kremser Wissensma-
nagement-Tagen voll bestätigt werden.
Abbildung 1: World Cafe: Eine neue Erfahrung
(Quelle: Schneider 2013, www.die-schneider.at)
Mini-Bildschirm versus Verständlichkeit 199
4. Ergebnis
Schon das Zwischenergebnis nach der ersten Runde konnte sich sehen lassen.
Das ehemals leere Plakat trägt bereits viele Notizzettel mit den unterschied-
lichsten Anmerkungen.
Abbildung 2: Das Zwischenergebnis nach der ersten Runde
(Quelle: Schneider 2013, www.die-schneider.at)
Das Endergebnis nach der zweiten Runde zeigte eine große Menge von unter-
schiedlichsten Notizen. Das darunterliegende Plakat ist nahezu verdeckt.
200 Stefan Vogel
Abbildung 3: Das Endergebnis nach der zweiten Runde
(Quelle: Schneider 2013, www.die-schneider.at)
Der spätere Versuch einer (subjektiven) Zusammenfassung ergab folgende
Themenfelder:
• Neue Eingabe- und Ausgabekanäle
• Usability: Ideen und Werkzeuge
• Medien-Design
• Kontakte/Experten
5. Interpretation
Was kann man aus dem Ergebnis schließen?
Die technischen und innovativen Möglichkeiten der neuen Medien sind noch
lang nicht ausgeschöpft. Das beweist die Vielzahl von Ideen die hierzu in nur
40 Minuten generiert wurden.
Der pragmatische Ansatz für die technische Dokumentation auf mobilen End-
geräten scheinen Usability-Tests zu sein. So muss sich der technische Redak-
teur wohl auf ein begrenztes „Trial and Error“-Szenario einlassen.
Mini-Bildschirm versus Verständlichkeit 201
Die „Weltformel“ für Verständlichkeit scheint noch nicht gefunden zu sein.
Umso interessanter scheinen die Ansätze, die an verschiedenen Universitäten
verfolgt werden. „Informationsdesign“, „Mensch-Computer-Interaktion“ oder
„Medienpsychologie“ dürften die tägliche Praxis in Zukunft noch viel stärker
beeinflussen.
Daher wird es für die Wirtschaft von hoher Bedeutung sein, Verbindung zu
den richtigen Personen und Institutionen zu halten. Insbesondere die techni-
schen Redakteure sollten folglich Kontakte zu Fachverbänden, Normungsgre-
mien und Universitäten pflegen, um das Thema der mobilen Dokumentation
weiter zu verfolgen.
Danksagung
Mein Dank geht an alle Gäste am Thementisch „Mini-Bildschirm vs. Verständ-
lichkeit“. Ihre Aufgeschlossenheit und Mitwirkung machten das World Cafe für
mich zu einer sehr anregenden und wertvollen Erfahrung. Ich hoffe Sie haben
die Veranstaltung genauso genossen wie ich.
Ganz besonders möchte ich auch den Organisatoren der 2. Kremser Wissens-
management-Tage danken, die uns Teilnehmern eine so angenehme und be-
flügelnde Gelegenheit zum Fachsimpeln und Networking boten.
Literatur
Deutsches Institut für Normung e.V. (Hrsg. 2013): DIN EN 82079-1. Berlin:
Beuth.
Kagermann, H./Lukas, W.-D./Wahlster, W. (2011): Industrie 4.0 : Mit dem
Internet der Dinge auf dem Weg zur 4. industriellen Revolution. In:
http://www.ingenieur.de/Themen/Produktion/Industrie-40-Mit-Internet-
Dinge-Weg-4-industriellen-Revolution (24.09.2013)
Langer, I./Schulz von Thun, F./Tausch, R. (2011): Sich verständlich ausdrü-
cken. München: Reinhardt.
Lanig, J. (2012): Analyse und Bewertung von Neuen Medien in Bezug auf die
Anwendbarkeit für die Produkte der Technischen Redaktion. Mosbach
Seliger, R. (2011): Einführung in Großgruppen-Methoden. Heidelberg: Carl
Auer.
Wikis im unternehmensinternen
Wissensmanagement
Michael Zeiller, Bettina Schauer, Doris Riedl
Fachhochschule Burgenland, Department Informationstechnologie
und Informationsmanagement; Campus 1, 7000 Eisenstadt
{michael.zeiller|bettina.schauer|doris.riedl}@fh-burgenland.at
Abstract
Mittels Cross-Case Analyse von acht Fallstudien zum Einsatz von Wikis im un-
ternehmensinternen Wissensaustausch wird untersucht, welche Maßnahmen
eingesetzt werden, um die aus Literatur und Praxis bekannten Förderfaktoren
umzusetzen. Als Ergebnis zeigt sich, dass eine Vorbildfunktion des Manage-
ments und klare Ziele den Erfolg wesentlich beeinflussen. Den größten Nutzen
ziehen MitarbeiterInnen aus der verbesserten Transparenz, der Durchsuch-
barkeit der Wissensbasis, der Dokumentation und dem Austausch von Wissen.
1. Einleitung
Die Nutzung von Social Software in Unternehmen ist durch geringe Kosten,
hohe Verfügbarkeit, einfache Implementierung und Wartung, aber in der Re-
gel auch durch hohe Akzeptanz unter den MitarbeiterInnen gekennzeichnet.
Entsprechend häufig kommt Social Software in der unternehmensinternen
Kommunikation und zur Unterstützung des Wissensflusses zum Einsatz.
Insbesondere Wikis sind ein beliebtes und häufig genutztes Instrument des
Wissensmanagements. Aber was macht ihren Einsatz erfolgreich? Welche Er-
folgsfaktoren, aber auch Barrieren sind für den erfolgreichen Einsatz in einem
Unternehmen verantwortlich? In diesem Beitrag werden daher hemmende
und fördernde Faktoren für die Nutzung von Wikis für den unternehmensin-
ternen Wissensfluss untersucht. Im Vordergrund stehen die Analyse der Ein-
führung und Nutzung von Wikis sowie Motivationsfaktoren für NutzerInnen.
Mit einer Cross-Case Analyse von acht Fallstudien wird untersucht, welche in
der Praxis eingesetzten Maßnahmen die aus Studien bekannten, fördernden
Faktoren für den Wissensfluss tatsächlich unterstützen. Als fördernde Fakto-
204 Michael Zeiller, Bettina Schauer, Doris Riedl
ren werden beispielsweise die Kommunikation von Zielen, eine Unterneh-
menskultur der Transparenz, Einführung auf Initiative der MitarbeiterInnen,
technische Rahmenbedingungen und Nutzenfaktoren für die MitarbeiterInnen
genannt.
2. Social Software und Enterprise 2.0
Ab dem Jahr 2002 und besonders ab 2005 werden die Begriffe Social Soft-
ware und Social Media intensiv im Zusammenhang mit dem Web 2.0 genutzt,
um die massiven Veränderungen, die das World Wide Web geprägt haben,
aufzuzeigen. Den meisten Erklärungsversuchen ist gemeinsam, dass Social
Software die Kommunikation, die soziale Interaktion und die Zusammenarbeit
zwischen Menschen unterstützt und anregt und auf diese Weise Mehrwert in
einem Netzwerk von Menschen erzeugt. Social Software kann auf mehrere Ar-
ten charakterisiert werden: durch Aufzählung der verfügbaren Anwendungen
(wie Weblog, Wiki, Social Networking, Podcasts), durch Beschreibung der Ei-
genschaften oder durch die Festlegung von Kategorien zur Klassifikation.
Der Einsatz von Social Software im Unternehmenskontext wird unter dem Be-
griff Enterprise 2.0 subsumiert. McAfee (2006) definierte den von ihm gepräg-
ten Begriff Enterprise 2.0 als „the use of emergent social software platforms
within companies, or between companies and their partners or customers“.
Zur Beschreibung der Charakteristik von Enterprise 2.0 verwendete McAfee
das Akronym SLATES, das die sechs Kernelemente von Enterprise 2.0 Techno-
logien aufzeigt: Search – Links – Authoring – Tags – Extensions – Signals.
3. Fallstudienforschung
3.1. Fallstudien
Yin (2009: 18) definiert eine Fallstudie als „an empirical inquiry that investi-
gates a contemporary phenomenon in depth and within its real-life context,
especially when the boundaries between phenomenon and context are not
clearly evident“. Dabei unterscheidet er zwischen drei Grundtypen von Fall-
studien: erforschend, beschreibend und erklärend. Jeder dieser Typen kann
als Einzelfallstudie oder Mehrfachfallstudie vorliegen. In diesem Beitrag wer-
den beschreibende Einzelfallstudien einer vergleichenden Analyse unterzogen.
Wikis im unternehmensinternen Wissensmanagement 205
3.2. Fallstudienforschung zu Enterprise 2.0
Fallstudien zur Nutzung von Social Software in Unternehmen finden sich u.a.
bei Back, Gronau & Tochtermann (2012), Koch und Richter (2009) oder in
Fallstudiennetzwerken wie e20cases.org (o.D.). Die Anwendung von Social
Software für Aufgaben des Wissensmanagements wurde bereits von zahlrei-
chen AutorInnen untersucht. Dabei kommt die Fallstudienforschung häufig
zum Einsatz. Stocker und Tochtermann (2010, 2011) untersuchten die Nut-
zung von Enterprise Wikis sowie den Wissenstransfer mit Wikis und Weblogs
mit einem Forschungsdesign basierend auf Mehrfachfallstudien. Die verglei-
chende Analyse von Fallstudien wird auch von Richter und Stocker (2011) bei
ihrer Studie zu den Einführungsstrategien von Social Software genutzt. Der
Einsatz von Social Software für E-Collaboration und Wissensmanagement in
kleinen und mittleren Unternehmen wird von Zeiller & Schauer (2011) und
Fruhmann & Zeiller (2012) untersucht.
3.3. Untersuchungsdesign
In einer vergleichenden Cross-Case Analyse werden bereits publizierte Fall-
studien fallvergleichend analysiert (Eisenhardt 1989: 545). Damit in dieser
Sekundäranalyse, die auf heterogenen Fallstudien beruht, eine Vergleichbar-
keit der Fallstudien gewährleistet werden kann, werden einheitliche Bewer-
tungskriterien angewendet. Aus dem State-of-the-Art zu hemmenden und
fördernden Faktoren in der Wiki-Nutzung wird ein Auswertungsraster mit
überprüfbaren Bewertungskriterien in fünf Bewertungskategorien entwickelt
(vgl. Kap. 4; Macheiner 2012: 22). Vor der fallvergleichenden Analyse wird
eine Within-Case Analyse durchgeführt, sodass jede Fallstudie zunächst ein-
zeln eingehend betrachtet wird (Eisenhardt 1989: 540).
Abbildung 1: Untersuchungsablauf
206 Michael Zeiller, Bettina Schauer, Doris Riedl
3.4. Fallstudien zu Wikis im Wissensmanagement
In der vergleichenden Fallstudienanalyse werden acht Fallstudien untersucht
(Macheiner 2012: 35ff). Gemeinsames Ziel war in allen Fällen die Schaffung
einer einheitlichen organisatorischen Wissensbasis.
Unternehmen
MitarbeiterInnen
Softwareprodukt
Einführung
SFS Services AG
80
MediaWiki
2008
IHK Darmstadt
rund 100
MediaWiki
2009
DWH
ca. 150-200
MediaWiki
2006
PSI AG
1.000
MediaWiki
2006
Alpha
rund 19.000
MediaWiki
2007
Beta
200
MediaWiki
2007
Gamma
250
Perspective
2006
Eta
750
JSP-Wiki
2007
Tabelle 1: Untersuchte Fallstudien (Macheiner 2012: 35)
Die SFS Services AG nutzt ein Wiki, um die Organisation und Kommunikation
von Wissen zu optimieren. In der Industrie- und Handelskammer (IHK) Darm-
stadt wurde eine verbindliche Dokumentationsplattform für das gesamte Wis-
sen erstellt. Die Deutsche Werkstätten Hellerau GmbH führte ein Wiki ein, mit
dessen Hilfe die MitarbeiterInnen ihre Erfahrungen untereinander austauschen
und dokumentieren können. In der PSI AG wurde ein unternehmensweites
Wiki für alle MitarbeiterInnen bereitgestellt. Im Unternehmen Alpha wurde ein
unternehmensweiter Wissensmarkt geschaffen, welcher allen MitarbeiterInnen
erlaubte, ihr Wissen einfach zu dokumentieren sowie zu verbreiten. Bei Beta
wurde mit dem Wiki eine elektronische Wissensbasis zu Tool- und Methoden-
support erstellt, um den Wissensaustausch zu fördern. Das Ziel bei Gamma
bestand darin, das im Unternehmen vorliegende Wissen zu dokumentieren
und effektiv zur Verfügung zu stellen. Bei Eta wurde mit dem Wiki eine Wis-
sensbasis als Nachschlagewerk für dauerhaftes Wissen geschaffen.
4. Cross-Case Analyse
Im Zentrum dieses Beitrags steht die Analyse von hemmenden und fördern-
den Faktoren für die Nutzung von Wikis für den unternehmensinternen Wis-
sensfluss. Dabei wird unter Wissensfluss der Transfer, der Austausch, die Dif-
fusion und die Kommunikation von Wissen verstanden (Macheiner 2012: 12).
Die Bewertungskriterien werden in fünf Bewertungskategorien zusammenge-
fasst: Gemeinsame Ziele und Visionen, Unternehmenskultur, Einführung des
Wikis, technische Bedingungen, Nutzeneffekte für MitarbeiterInnen.
Wikis im unternehmensinternen Wissensmanagement 207
4.1 Gemeinsame Ziele und Visionen
In der ersten Bewertungskategorie wurde untersucht, ob Vorbereitungsmaß-
nahmen getätigt und Ziele kommuniziert wurden (Macheiner 2012: 38ff):
• K 1-1: Gab es eine einführende Erklärung der Ziele und Erwartungen?
• K 1-2: War das Schaffen einer gemeinsamen Wissensbasis ein Ziel?
• K 1-3: Existiert eine Wiki-Policy für die MitarbeiterInnen?
Unternehmen
K 1-1
Erklärung
K 1-2
Wissensbasis
K 1-3
Wiki-Policy
SFS Services AG
IHK Darmstadt
DWH
-
-
PSI AG
Alpha
Beta
Gamma
-
Eta
Tabelle 2: Bewertungskriterien zu Zielen und Visionen
Legende: ganz erfüllt; teilweise erfüllt; nicht erfüllt; - keine Angabe
Die Mehrheit der Unternehmen hat Aktivitäten zur Einführung wie Informati-
onsveranstaltungen, Wiki-Flyer, Jours-Fixes und Artikel im Intranet gesetzt.
Die Informationsveranstaltungen reichten von halb- oder ganztägigen Mitar-
beiterInnenveranstaltungen bis zu persönlichen Vorstellungen durch die Pro-
jektmanagerInnen in den Abteilungen. Zwei Fallstudien zeigen aber, dass kei-
ne oder nur kurze Vorstellungen jedenfalls nicht ausreichend sind.
Fünf der untersuchten Unternehmen haben das Schaffen einer gemeinsamen
Wissensbasis als explizites Ziel formuliert. Unternehmen Alpha wollte hinge-
gen einen Wissensmarkt schaffen. In fünf Unternehmen wurde eine Wiki-
Policy mit Grundregeln für die Wiki-Nutzung, z.B. in Form von Handbüchern
bzw. Guidelines oder einer Wikiquette (Netiquette für Wikis), geschaffen.
4.2 Unternehmenskultur
Um den Umgang mit dem Wiki im Unternehmen zu erheben, wurden folgende
Bewertungskriterien analysiert (Macheiner 2012: 41ff):
• K 2-1: Geht das Management mit gutem Beispiel voran?
• K 2-2: Wird ein bestimmtes Zeitbudget für die Beteiligung eingeräumt?
208 Michael Zeiller, Bettina Schauer, Doris Riedl
• K 2-3: Ist die Mitarbeit durch Freiwilligkeit bestimmt?
• K 2-4: Wurden die MitarbeiterInnen in die Strukturierung einbezogen?
• K 2-5: Haben alle Wiki-NutzerInnen Lese- und Schreibrechte?
• K 2-6: Ist die Wiki-Nutzung mit Anreizsystemen verbunden?
In vier der acht Unternehmen beteiligt sich das Management aktiv und trägt
durch diese Vorbildfunktion und das persönliche Engagement zum Erfolg des
Wikis bei. Nur in einer Fallstudie konnte ein explizites Zeitbudget für die Be-
teiligung am Wiki nachgewiesen werden. Die anderen Fallstudien schließen
dieses aus bzw. machen keine Angaben, sodass die Vermutung naheliegt,
dass die Gewährung von Zeitbudgets nicht thematisiert wird.
Unternehmen
K 2-1
Vorbild
K 2-2
Zeit-
budget
K 2-3
Freiwil-
ligkeit
K 2-4
Einbe-
ziehung
K 2-5
Berech-
tigung
K 2-6
Anreiz-
systeme
SFS Services AG
-
IHK Darmstadt
DWH
-
-
PSI AG
-
-
Alpha
-
-
Beta
-
-
Gamma
-
Eta
-
-
Tabelle 3: Bewertungskriterien zur Unternehmenskultur
In fünf der acht Unternehmen erfolgt die Mitarbeit im Wiki auf freiwilliger Ba-
sis. Aktiver Wissensaustausch ist gewünscht, wird aber nicht vorgeschrieben,
sodass das Ausmaß der aktiven Beteiligung sich nach dem persönlichen Inte-
resse und dem persönlichen Nutzen richtet. In drei Unternehmen greift die
Unternehmensführung aber auf Zielvereinbarungen mit den MitarbeiterInnen
zurück, um die Aktivität im Wiki zu steuern. Obwohl diese Form der Kontrolle
dem Erfolgsfaktor Freiwilligkeit widerspricht, zeigen diese drei Fallstudien aber
einen fördernden Effekt des sanften Drucks von den Vorgesetzten.
In vier Unternehmen wurde vorab eine Inhaltsstruktur für das Wiki durch ein
Projektteam – ohne Einbeziehung der MitarbeiterInnen – entwickelt, wodurch
in zwei Fällen bald eine Restrukturierung notwendig wurde. In zwei Unter-
nehmen wurden MitarbeiterInnen in diesen Strukturierungsprozess involviert,
aber die resultierenden Strukturen waren zu komplex. Nur zwei Unternehmen
vertrauten im Strukturierungsprozess auf die Selbstorganisation. Strukturen
wurden durch die NutzerInnen im Kontext der Problemstellung entwickelt.
Wikis im unternehmensinternen Wissensmanagement 209
Im Großteil der Unternehmen haben alle MitarbeiterInnen die Berechtigung,
lesend und schreibend auf das Wiki zuzugreifen. Allerdings sind in zwei Unter-
nehmen keine anonymisierten Änderungen zugelassen. Nur drei der acht Un-
ternehmen fördern die aktive Mitarbeit durch Anreizsysteme wie die Auszeich-
nung von AutorInnen (Erhöhung der Reputation) oder saisonale Inhalte.
4.3 Einführung des Wikis
Besondere Bedeutung wird in der Literatur darauf gelegt, wie ein Wiki im Un-
ternehmen eingeführt wird und welche begleitenden Maßnahmen gesetzt wer-
den. Daher wurden folgende Kriterien analysiert (Macheiner 2012: 46ff):
• K 3-1: Wurde das Wiki Top-down oder Bottom-up eingeführt?
• K 3-2: Gibt es begleitende Maßnahmen für die Akzeptanz, Nutzung und
Qualitätssicherung des Wikis?
Unternehmen
K 3-1
Einfüh-
rung
K 3-2 Begleitende Maßnahmen
Projekt-
team
Promo-
toren
Rollen
Vor-
struktur
Schu-
lung
SFS Services AG
IHK Darmstadt
DWH
PSI AG
-
-
Alpha
Beta
-
-
Gamma
-
Eta
-
Tabelle 4: Bewertungskriterien zur Einführung und begleitenden Maßnahmen
Legende: Top-down, Bottom-up
In fünf Unternehmen wurde das Unternehmens-Wiki vom Management initi-
iert. Nur in zwei Unternehmen ging die Initiative von den MitarbeiterInnnen,
in den konkreten Fällen von gemischten Projektgruppen, aus.
Um die Akzeptanz und die Nutzungsfrequenz zu heben, wurden verschiedene
begleitende Maßnahmen gesetzt. Dazu zählen u.a. in sechs Unternehmen Pro-
jektteams, deren Mitglieder auch das Wiki pflegen. Promotoren und Early
Adopters finden sich ebenso in sechs Unternehmen. MitarbeiterInnen mit be-
sonderen Rollen, wie AnsprechpartnerInnen oder inhaltlich Verantwortliche,
gibt es in fast allen Unternehmen. Jedes Unternehmen startete mit einem vor-
strukturierten, mit ersten Inhalten ausgestatteten Wiki und informierte die
MitarbeiterInnen in Veranstaltungen und Schulungen über die Wiki-Initiative.
210 Michael Zeiller, Bettina Schauer, Doris Riedl
4.4 Technische Bedingungen
Die vierte Kategorie fasste zwei Kriterien zusammen (Macheiner 2012: 49ff):
• K 4-1: Ist das Wiki einfach zu bedienen (Benutzerfreundlichkeit)?
• K 4-2: Wurde das Wiki um weitere technische Funktionen erweitert?
Unternehmen
K 4-1
Bedienbarkeit
K 4-2
Erweiterung
SFS Services AG
IHK Darmstadt
DWH
-
PSI AG
Alpha
Beta
-
Gamma
Eta
-
Tabelle 5: Bewertungskriterien zu technischen Bedingungen
Vier Unternehmen erweiterten den Funktionsumfang, z.B. durch einen verbes-
serten Editor, eine Suchfunktion, einen PDF-Generator, eine Tag-Cloud.
4.5 Nutzeneffekte für MitarbeiterInnen
Zur Erhebung des geschaffenen Mehrwerts und der Nutzeneffekte für die Mit-
arbeiterInnen wurden folgende Kriterien analysiert (Macheiner 2012: 51ff):
• K 5-1: Wurde das Wiki von den NutzerInnen von Anfang an akzeptiert?
• K 5-2: Ist die Mitarbeit mit Mehraufwand/Zusatzbelastung verbunden?
• K 5-3: Welcher positive Nutzen ging für die MitarbeiterInnen einher?
Unternehmen
K 5-1
Akzeptanz
K 5-2
Mehraufwand
SFS Services AG
-
IHK Darmstadt
DWH
-
PSI AG
-
Alpha
Beta
Gamma
Eta
-
Tabelle 6: Bewertungskriterien zu Akzeptanz und Mehraufwand
Wikis im unternehmensinternen Wissensmanagement 211
In sieben Unternehmen war die Akzeptanz des Wikis anfangs nur bedingt ge-
geben. MitarbeiterInnen aus technischen Abteilungen haben das Wiki schnell
angenommen, während das Personal aus anderen Fachbereichen der neuen
Lösung Widerstand entgegenbrachte. Diese MitarbeiterInnen mussten zum
aktiven Wissensaustausch motiviert werden. Erst das Erleben des Nutzens
und der Vorteile des Wikis führte zu einer steigenden Nutzerakzeptanz. Trotz-
dem war in allen Fallstudien festzustellen, dass die Mehrheit der Mitarbeite-
rInnen passive Wiki-NutzerInnen sind. Eine Ursache dafür könnte der Mehr-
aufwand sein, der für die MitarbeiterInnen durch das Erstellen von Beiträgen
im Wiki verbunden ist, wie das in drei Fallstudien explizit thematisiert wurde.
Nur in einem Fall wird die aktive Mitarbeit im Wiki nicht als Mehraufwand
empfunden, da hier explizite Zeitbudgets vorgesehen sind (vgl. Kap. 4.2).
Zur Analyse der positiven Nutzeneffekte (K 5-3) wurden folgende Nutzenfak-
toren untersucht: Zugang zu vorher nicht zentralem Wissen [N1], Durchsuch-
barkeit der Wissensbasis [N2], Transparenz über Wissen [N3], Wissensdoku-
mentation [N4], Wissensaustausch [N5], Wissen gemeinschaftlich erstellen
[N6], Verbesserung von gemeinsamen Lernprozessen [N7], Verringerter Ein-
arbeitungsaufwand für neue MitarbeiterInnen [N8], Erhöhung der eigenen Re-
putation [N9], Erleichterung der täglichen Arbeit [N10].
Unternehmen
N1
N2
N3
N4
N5
N6
N7
N8
N9
N10
SFS Services AG
-
-
-
-
IHK Darmstadt
-
-
-
-
DWH
-
-
-
-
-
-
PSI AG
-
-
-
-
-
-
-
Alpha
-
-
-
-
-
-
Beta
-
-
-
-
Gamma
-
-
-
-
-
Eta
-
-
-
-
-
-
Tabelle 7: Bewertungskriterien zu den Nutzenfaktoren
Der Nutzen auf Ebene der Gruppen bzw. des Unternehmens wird stärker emp-
funden, als auf der individuellen Ebene. Entsprechend sind die meisten Nen-
nungen bei den Wissensmanagement-Funktionen von Wikis N1 bis N5 zu fin-
den. Die weiteren Nutzenfaktoren, die in der Fachliteratur häufig genannt
werden, treffen in den Fallstudien kaum zu. Nutzen aus der gemeinschaftli-
chen Erstellung von Wissen oder der Verbesserung von Lernprozessen können
nur zwei bzw. drei Unternehmen ziehen. Nutzeneffekte auf individueller Ebene
– wie durch Erleichterung der täglichen Arbeit, verringertem Einarbeitungs-
aufwand oder Erhöhung der Reputation – werden selten genannt.
212 Michael Zeiller, Bettina Schauer, Doris Riedl
5 Fazit
In sechs der acht untersuchten Fälle trugen eine einführende Erklärung der
Ziele und das Vorhandensein einer Wiki-Policy wesentlich zum Erfolg des Wi-
kis bei. Ein Zeitbudget für die Beiträge im Wiki wurde nur von einem Unter-
nehmen berücksichtigt. Das Wiki-Prinzip Freiwilligkeit wurde von drei Unter-
nehmen nicht erfüllt. Dennoch stellte sich heraus, dass ein sanfter Druck sei-
tens des Managements durchaus zum langfristigen Erfolg beiträgt. Inhaltliche
und strukturelle Qualitätsmaßnahmen durch Administratoren waren in allen
Fallstudien unumgänglich. Anders als in der Literatur, die als Erfolgsfaktor oft
die Initiative der MitarbeiterInnen bei der Einführung nennt, erfolgte in fünf
Fällen die Einführung Top-down durch das Management. Begleitmaßnahmen
waren Einführungsveranstaltungen, eine Vorstrukturierung des Wikis sowie
AnsprechpartnerInnen bei Problemen. Als Nutzen des Wikis wurden haupt-
sächlich Transparenz, Durchsuchbarkeit, Dokumentation und Austausch von
Wissen über das Wiki genannt. Geringerer Einarbeitungsaufwand und Erleich-
terung der täglichen Arbeit waren nur in zwei Fällen relevante Nutzenfaktoren.
Die in der Literatur und in Studien genannten Erfolgsfaktoren können also
größtenteils, aber nicht gänzlich auf die untersuchten Fälle übertragen wer-
den. Trotz der geforderten Emergenz und Selbstorganisation leisten Commit-
ment und Vorgaben des Managements einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg.
Danksagung
Besonderer Dank gilt Bettina Macheiner, die wesentliche Teile dieser Studie in
ihrer Masterarbeit an der Fachhochschule Burgenland durchgeführt hat.
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Beyond the Name Tag
Connecting people and knowledge at conferences
Lukas Zenk, Michael Smuc, Florian Windhager
Danube University Krems, Austria
lukas.zenk@donau-uni.ac.at
1. Introduction
1.1. Conference overview
The International Congress and Convention Association (ICCA) estimates that
over 20,000 conferences and congresses are held worldwide each year and
are attended by around five million people. In 2011 alone, the total costs of
such events were estimated to be in excess of 13 billion US dollars. According
to the ICCA, the spreading of new knowledge and innovations, particularly in
the fields of medicine and technology, is the main reason for the organization
of conferences (cf. ICCA 2013).
As knowledge-intensive social events, conferences open up a space in which
people and organizations can share and generate knowledge, intensify their
existing cooperation activities and establish new contacts. By bringing togeth-
er people from different organizations and countries, such events serve as
catalysts for innovation, which can be created, above all, through the recom-
bination of existing knowledge (Burt 2004).
1.2. Challenges
Although conferences like to (pro-)claim such ambitious goals, and vast sums
are invested worldwide in their organization, how much value they actually
create and the most effective way to design them generally remain matters
for discussion. While the actual proceedings might be well organized, the
communicative elements are to a large extent often left to redundancy and
change: participants socialize with people they already know or meet in more
random social configurations (Ingram & Morris 2007). Aside from these inter-
actions, participants have to rely on their own devices, on introductions by
216 Lukas Zenk, Michael Smuc, Florian Windhager
third parties or on the basal “information technique” of reading name badges
to identify potential cooperation partners. Not infrequently, the effort required
to initiate such interactions can lead to valuable communication and innova-
tion potential remaining unused (Granovetter 2005).
Conferences last on average only four days, during which time the social in-
teraction between participants is highly concentrated (in contrast to a working
day in an organization). Instead of communicating with familiar co-workers in
a formalized structure, conference participants are confronted with a market-
like situation in which they have to organize their time between presentations
and look for potential communication partners. Although making new contacts
is a common goal for conference participants, Ingram and Morris (2007)
showed that these communications expectations were by no means met, even
at dedicated networking events. When left to their own devices, conference
participants tend to speak to people they already know or to people who are
obviously like themselves (McPherson & Smith-Lovin 2001).
Given the above, the applied research project “Event Network Advancement”
(ENA)1 has set itself the goal of studying the effectiveness of conferences and
developing integrative methods and technologies to improve the situation
(Zenk, Windhager & Smuc 2013).
2. Enabling Spaces
2.1. The design of spaces
Conferences usually take place at a specific place to which most participants
travel for several days. The layout of the venue itself can promote or hinder
certain social interactions (Peschl & Fundneider 2012): a traditional confer-
ence room setting with theatre-style seating might be good for listening to
presentations, but it makes an interactive discussion between participants
more difficult.
This simple example alone illustrates how the layout of physical spaces can
encourage or impede the creation of new knowledge. In their “enabling spac-
es” approach, Peschl and Fundneider (2013) examine how spaces can facili-
tate innovation on multiple levels. With focus on the knowledge space, they
study how individual or collective knowledge is changing and developing
through interactions with other participants or knowledge artefacts (e.g.
slides, posters, papers, etc.). Hence, the dynamics of this knowledge space
1http://www.donau-uni.ac.at/en/ena (02.12.2013)
Beyond the Name Tag 217
(sharing of knowledge and ideas) are strongly dependent on constellations in
the social space, whose structure is based on social formats (traditional
presentations, poster sessions, coffee breaks, etc.) and individual interac-
tions. The options in these spaces are generally also regulated by the confer-
ence schedule, which uses time “tracks” to guide participants through the dif-
ferent spaces.
So while a participant is trying to find out who he might want to talk to in the
social space, the World Café he wanted to attend could be taking place at the
same time in another physical space while the poster he wanted to hear was
being presented in a knowledge space. To reduce these often intense cogni-
tive perception, assessment and decision challenges during an event, the ENA
project is developing a web-based tool (“Virtual Event Explorer”) to provide
personal visualization support to conference participants. The Event Explorer
gives them access to information about the schedule and the other partici-
pants prior to the event, helps them to maintain an overview of what’s going
on during the event and provides them with online access to documentation
and contact details after the event (see Figure 1).
Figure 1: The various spaces and phases at a conference – and their virtual
integration using a web-based tool.
2.2. Core conference processes
While the Event Explorer works as an “Enabling Technology” that facilitates
navigation through knowledge-intensive spaces – and should thus allow an
improved focus on innovative ideas and conversations – the ENA project is al-
so looking at new possibilities for integrated conference design. To optimize
the overall design of a conference, one has to define the goals pursued by its
organizers and participants. To determine the goals and motives for attending
218 Lukas Zenk, Michael Smuc, Florian Windhager
a conference, the ENA team surveyed participants at a range of different con-
ferences. The data obtained was used to define so-called core processes,
which explicate a conference’s central functions and which can be enhanced
by using different designs for the physical, communication or knowledge
spaces. By focussing on specific core processes, the event organizers can be
provided with recommendations for the design of the different spaces and so-
cial formats that best meet the expectations of the participants.
3. Enabling Technologies
3.1. Multimodal network analysis
The Virtual Event Explorer serves as a participant’s personal interface to in-
formation on the event. Participants can access this information at any time
and can use the tool to visualize the different spaces in line with their own
particular interests. In the ENA project, it has been assumed that participants
attend conferences because they are interested in particular topics. Infor-
mation on these topics of interest can be collected prior to the conference and
linked to presentations, spaces and other participants by means of multimodal
network analysis2. In Figure 2, the black circle (A1) represents an actor who
participates at a conference and who is interested in three topics (T1, T2, T3).
The two other actors (A2, A3) shown are interested in similar topics. The rele-
vant presentations (P1, P3) are being held in a specific room (R1).
Figure 2: Network of actors (A), presentations (P), rooms (R)
and specific topics (T).
2 Multimodal networks consist of different types of linked elements.
Beyond the Name Tag 219
To simplify these complex links, network analysis methods (cf. Borgatti et al.
2009; Zenk & Behrend 2010) are used to transform individual links into a
personalized knowledge map, a network overview, a schedule and a floor plan
in the Event Explorer. Specially developed matching algorithms are used to
provide a participating actor (A1) with the best recommendations.
Figure 3: Schematic of the transformation of multimodal networks.
220 Lukas Zenk, Michael Smuc, Florian Windhager
3.2. Interactive visualizations
These analyses formed the basis for the development of four interactive visu-
alizations for the Event Explorer to help participants navigate through the dif-
ferent conference spaces.
In Figure 4, the conference topics are used to illustrate its knowledge space
by the means of a so-called treemap. The bigger the box, the greater the
number of people who are interested in that topic. Information on the presen-
tations and people linked to a selected topic are shown on the right of the
screen.
Figure 4: The knowledge map visualizes the topics at a conference on the
basis of the information provided by the participants.
Based on the information provided by participants, matching algorithms are
used to identify people with similar interests (see Figure 5). In this way, par-
ticipants not only receive a list of recommended persons with similar inter-
ests, they are also provided with a topographic overview of the social network
which shows their own position. Recommended persons and the list of inter-
ests are shown on the right of the screen.
Beyond the Name Tag 221
Figure 5: The network overview shows participants (circles) and links people
with similar interests.
Since most conferences include presentations, these are also annotated with
their corresponding topics (see Figure 6) and participants receive recommen-
dations not only on people to talk to, but also on which presentations match
their interests. Assigning colors to presentations (the darker the shade, the
better the match), the tool allows participants to process a complex schedule
of presentations at once glance. Additional information can also be displayed
on each presentation as required (on the right of the screen).
Figure 6: Specific presentations are recommended to participants based on
their interests and are shown in the schedule using color shading.
222 Lukas Zenk, Michael Smuc, Florian Windhager
At larger conferences, presentations are often held concurrently in different
rooms. Presentations address particular topics, and these can be linked with
the interests of the participants. Corresponding colors can be used on the
floor plan to show each participant the location of those presentations that are
most likely to be of interest to them at a particular time.
Figure 7: Colors are used on the schedule to show a participant the locations
of the most interesting presentations at a particular time.
Through its interactive visualizations, the Event Explorer provides participants
with personalized recommendations that allow them to maintain an overview
of what’s going on in knowledge-intensive conference spaces and thus also to
concentrate better on new thoughts, conversations and ideas. An integrated
messaging system provides them with a further virtual communication option.
4. Case Study
To test the proposed concepts, a prototype of the tool was developed and
used for the first time in April 2013 at the “Wissensmanagement-Tage”3
(“Knowledge Management Days”) at the Danube University Krems in Austria.
The almost 200 conference participants indicated the topics that interested
them via an online questionnaire (based on a list of topics defined by the or-
ganizers). One week before the conference, the participants were given per-
sonalized access to the web-based tool to allow them to find out in advance
3 http://www.wima-krems.at (22.10.2013)
Beyond the Name Tag 223
about the other conference participants as well as the topics, presentations
and spaces on offer.
To combine the virtual space with the physical space, participants could ac-
cess the Event Explorer not only via their own devices (e.g. laptops or tablets)
but also via a smartboard that was set up at the conference venue (see Figure
8). A multi-touch function allowed participants to explore the interactive visu-
alizations on site. To ensure the efficient display of personal recommenda-
tions, a small RFID tag was attached to each participant’s name badge. Partic-
ipants could then use their badges to log in with one simple movement and
display their own recommendations as required.
Figure 8: An interactive smartboard was set up to allow the Event Explorer to
also be used during the event in the physical conference space.
To evaluate the first version of the tool, a total of 23 people were surveyed in
detail during the conference. The vast majority of the participants were either
satisfied or mainly satisfied with the Event Explorer. Based on the verbal
feedback received, the participants also felt that the tool has a lot of potential.
Half of those surveyed had used the tool prior to the conference. The network
overview, knowledge map and schedule were the elements that were used
most frequently during the actual conference.
A range of suggestions for improvement were also documented in the course
of the evaluation. Frequent wishes included a link to other social networking
applications, the use of photos to make people easier to find and a more net-
work-friendly design of the physical space. Further log file analyses indicated
that the Event Explorer was also used after the conference to review the con-
ference itself, the programme, the speakers and the visitors.
224 Lukas Zenk, Michael Smuc, Florian Windhager
5. Summary
With the goal of connecting people and creating new knowledge networks, a
conference is a typical situation in which people can find it increasingly diffi-
cult to filter out the most interesting options from the vast choice that is pre-
sented to them. As a result, the inherent potential offered by conferences is
not put to best use, and the hopes for innovative cooperation opportunities
often remain unrealized.
Against this background, the “Event Network Advancement” research project
is studying the spaces at such events and developing new concepts and ena-
bling technologies to improve conference visits. These concepts and technolo-
gies allow the visualization of the most interesting aspects of the respective
physical, communication and knowledge spaces to enable participants to max-
imize the potential of their attendance at a conference prior to, during and af-
ter the event.
The use and evaluation of the first version of the Event Explorer in a pilot pro-
ject has confirmed the general need for such technologies and provided nu-
merous suggestions on how to improve and enhance such a tool. By incorpo-
rating such “Enabling Technologies” into the integrated designs of “Enabling
Event Spaces”, the ENA project is working to develop more innovation-
friendly knowledge communication ecosystems in a development that will not
only be of direct benefit to conference participants and organizers but will also
benefit innovation dynamics on a macroeconomic level in the medium term.
Acknowledgements
The applied research project “Event Network Advancement” (ENA) is being
funded by the Austrian Research Promotion Agency (FFG) from 2012 to 2015.
The ENA project is a cooperation between the Danube University Krems and
the University of Vienna (research partners) and skilled Events and Media
GmbH und Innovation Service Network GmbH (corporate partners).
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jektarbeit. Neue Organisationsformen in vernetzten Welten (pp. 195-211).
Düsseldorf: Symposion.
Über die Autoren 227
Über die Autoren
Robert Breyner
Robert Breyner begann seine Laufbahn in der RHI als Forscher und beschäf-
tigte sich später mit verschiedenen Aspekten des Wissensmanagements. Zwi-
schen 2010 und 2013 war er für die Einführung und Verankerung eines an die
Anforderungen des Unternehmens angepassten, globalen Innovationsma-
nagement-Systems in der RHI zuständig.
Martin J. Eppler
Prof. Dr. Martin J. Eppler ist Ordinarius für Medien- und Kommunikationsma-
nagement an der Universität St. Gallen (HSG) in der Schweiz und geschäfts-
führender Direktor des Instituts für Medien- und Kommunikationsmanage-
ment. In seiner Forschung, Lehre und Beratung beschäftigt er sich mit der
Frage, wie Wissen besser kommuniziert und genutzt werden kann und dies
vor allem zwischen Managern und Spezialisten (z.B. durch Visualisierung und
klare Sprache). Seine weiteren Forschungsfelder sind Strategiekommunikation
und Wissensmanagement. Er ist Autor von zwölf Büchern und über 120 wis-
senschaftlichen Artikeln.
Daniel Fallmann
Dipl.-Ing. Daniel Fallmann (Jahrgang 1982) studierte Informatik an der Jo-
hannes Kepler Universität in Linz. Daniel Fallmann ist Gründer und Geschäfts-
führer von Mindbreeze. Das Unternehmen ist ein führender europäischer
Softwareanbieter für Enterprise-Suchlösungen, Big Data und Digital Cognition
mit Hauptsitz in Linz/Österreich. Die Produkte analysieren und verknüpfen Da-
ten aus unterschiedlichsten Quellen und erstellen daraus einen Index. Dieser
liefert bei Abfragen innerhalb weniger Sekunden eine konsolidierte Sicht auf
den Suchbegriff. Als Cloud-Service konzipiert, sind die Produkte in allen Un-
ternehmen ohne IT-Aufwand einsetzbar.
Simone Fankhauser
Simone Fankhauser ist studierte Sinologin sowie Kommunikations- und Wis-
sensmanagerin. Ihre berufliche Karriere begann sie als Radiojournalistin in
Taiwan R.O.C. In Österreich war sie u.A. bei Siemens AG Österreich, Energy
Sektor, als Communications Managerin für den CEE Cluster zuständig. Als
228 Über die Autoren
Mitarbeiterin des Wissensmanagement-Dienstleisters wissen.io begleitete sie
Unternehmen aus allen Sparten bei Wissensmanagement- und Changema-
nagement-Prozessen und Projekten. Seit 2013 ist sie Specialist Public Relati-
ons & Communications bei Doka Industrie GmbH.
Thomas Greiner
DI (FH) Thomas Greiner, MSc (Jahrgang 1980) zeichnet als Telematik Koordi-
nator Österreich bei der ASFINAG Autobahnen- und Schnellstraßen-Finan-
zierungs-Aktiengesellschaft Baumanagement GmbH verantwortlich und arbei-
tet im Unternehmen auch als Wissensmanager. Herr Greiner hat die Studien
„Elektronik/Wirtschaft“ sowie „Technisches Umweltmanagement“ an der Fach-
hochschule Technikum Wien absolviert. In der ASFINAG ist er verantwortlich
für die Planung, Beschaffung sowie Errichtung der telematischen Infra-
struktur am hochrangigen Straßennetz in Österreich. Als zweite Funktion –
Wissensmanager – betreut und betreibt er das Wissensmanagement von 50
Mitarbeitern einer Abteilung in der ASFINAG BMG, welche in ganz Österreich
verteilt ist.
Ulf Hausmann
Ulf Hausmann ist ausgebildeter Kommunikationstrainer und erforscht Wis-
sensbarrieren und ihre Ursachen in Steuerkanzleien. Er vermittelt seinen Kun-
den mit Workshops sowie Einzel- und Gruppencoachings Wissen und Metho-
den, mit denen sie ihre Ziele effektiver erreichen. Weiters unterstützt er Kanz-
leien mit neuartigen Lösungen für die Wissens- und Innovationsentwicklung.
Nach dem Studium des Steuerrechts war er mehr als zehn Jahre im Marketing
der ECOVIS AG Steuerberatungsgesellschaft national und international tätig.
Ulf Hausmann hat einen MBA im Management von Inhabergeführten Unter-
nehmen. Davon profitieren Kanzleien bei der Strategieentwicklung und -um-
setzung, und bei Auswahl und Koordinierung von Marketingdienstleistern.
Mike Heininger
Mike Heininger hat Medieninformatik und Wissensmanagement studiert und
ist Gesellschafter der bee network Gruppe, zu der auch wissen.io gehört. wis-
sen.io ist spezialisiert auf die Begleitung in Wissensmanagement- und Chan-
gemanagement-Prozessen. Er ist seit über 15 Jahren als Projektmanager für
KMUs, Konzerne und die Öffentliche Hand tätig und versteht seine Rolle im-
mer auch auch als Moderator und Übersetzer zwischen den beteiligten Stake-
holdern.
Über die Autoren 229
Gerald Hofer
Gerald Hofer ist seit 2005 Geschäftsbereichsleiter bei der DB-Systel GmbH,
der IT-Tochter der Deutschen Bahn AG und seit 23 Jahren im IT-Management
tätig. Berufliche Stationen waren dabei Offizier im Marineführungsdienst der
Bundeswehr, freiberufliche Tätigkeit als Projektleiter für verschiedene Konzer-
ne, Teamleiter beim Aufbau ViagInterkom (heute O2), Vice President bei T-
Systems.
Sebastian Kernbach
Sebastian Kernbach studierte Kommunikationswissenschaften an der Universi-
tät der italienischen Schweiz und der Copenhagen Business School. Sein Spe-
zialgebiet ist Visualisierung, insbesondere im Kontext von Professional Ser-
vices Firms. Er war lange in der Kommunikationsabteilung von XEROX tätig,
hat über zwei Jahre ein Startup aufgebaut und war zuletzt als Berater und
Forscher in der strategischen Markenberatung INTERBRAND tätig. Er ist Dok-
torand und sowohl am Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement
der Universität St. Gallen als auch als Research Fellow bei INTERBRAND tätig.
Benedikt Lutz
Dr. Benedikt Lutz (Jahrgang 1959) studierte Allgemeine und Angewandte
Sprachwissenschaft in Wien. Sein Spezialgebiet ist die Verständlichkeitsfor-
schung, insbesondere im Bereich der Technischen Kommunikation und juristi-
scher Fachtexte. Er war lange in einem Software-Entwicklungsbereich von
Siemens tätig (Projektmanagement, Technische Dokumentation, Qualitätsma-
nagement, SW Engineering, Usability Engineering; zuletzt Leiter der internen
Ausbildung) und ist seit drei Jahren auf der Donau-Universität Krems für 4-
semestrige Master-Studiengänge im Umfeld Wissensmanagement und Inte-
grierte Management-Systeme zuständig.
Lisa Mandl
Mag. Lisa Mandl ist seit 2003 im Bundesministerium für Finanzen (einer Orga-
nisation mit rund 11.000 Mitarbeiter/innen und mehr als 600 Führungskräf-
ten) stellvertretende Abteilungsleiterin in der Abteilung Personalentwicklung.
Ihr Haupttätigkeitsbereich liegt im strategischen Human Ressources Manage-
ment. Schwerpunkte stellen dabei Management Development im weitesten
Sinn, Age Management und Knowledge Management dar. Darüber hinaus be-
sitzen in ihrer täglichen Arbeit die Themen Gender Mainstreaming und Gender
Budgeting sowie Didaktik in Theorie und Praxis einen großen Stellenwert. In
230 Über die Autoren
all den genannten Bereichen hat Mag. Lisa Mandl Projekte geleitet und teil-
weise auch deren Umsetzung begleitet.
Manuel Nagl
MMag. Manuel Nagl studierte Neurowissenschaften und Kommunikationsfor-
schung und forschte danach mehrere Jahre an der Universität Wien sowie an
der Medizinischen Universität Wien. Aktuell ist er wissenschaftlicher Mitarbei-
ter und Vortragender am Department für Wissens- und Kommunikationsma-
nagement der Donau-Universität Krems sowie Senior Consultant bei GPM Ma-
nagement Consulting. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Neuroleadership &
Neuromanagement, Storytelling, Unternehmenskultur/-entwicklung und
Change Management.
Kristina Pelikan
M.A. Kristina Pelikan arbeitet am Schweizerischen Tropen- und Public Health-
Institut in Basel und koordiniert bei einem internationalen Forschungsprojekt
die Bereiche Wissensmanagement, Projektkommunikation und Dissemination.
Sie leitet die dazugehörige Arbeitsgruppe mit Mitgliedern in Europa, Afrika
und Indien. Die studierte Linguistin promoviert zu effizientem Wissenstransfer
durch Optimierung der Projektkommunikation, mit besonderem Interesse an
fachsprachlicher Kommunikation in der internationalen Zusammenarbeit.
Sebastian Peneder
Sebastian Peneder, MA (Jahrgang 1987) absolvierte sein Masterstudium in
Wirtschaftsberatung und Unternehmensführung mit ausgezeichnetem Erfolg
im Jahre 2011. Derzeit ist er für den Aufbau eines Wissensmanagement-2.0-
Systems für den Bereich Projektmanagement innerhalb der Kapsch Business-
Com AG verantwortlich. Im Weiteren beschäftigt er sich mit der Internationa-
lisierung des VMK (Vorgehensmodell Kapsch). Das VMK dient der Kapsch Bu-
sinessCom AG als standardisierte Grundlage für das Setup und die Abwicklung
ihrer über 3.000 Projekte jährlich.
Elisabeth Petracs
Elisabeth Petracs MSc BA (Jahrgang 1979) studierte Unternehmensführung
und E-Business Management an der IMC FH Krems und absolvierte danach
den Masterstudiengang Wissensmanagement an der Donau-Universität
Krems. Außerdem ist sie zertifizierte Senior Process Managerin (WIFI Wien).
Sie ist seit 15 Jahren in der Telekom Branche in den Bereichen Prozess- und
Über die Autoren 231
Projektmanagement tätig. Sie beschäftigt sich intensiv mit der kontinuierli-
chen Weiterentwicklung des Projektmanagement-Prozesses und widmete auch
ihre Master These diesem Thema.
Doris Riedl
Prof.(FH) Mag. Doris Riedl, Jahrgang 1960, war nach Abschluss des BWL-
Studiums an der Wirtschaftsuniversität Wien rund 13 Jahre in der IT-Service-
Industrie tätig, bevor sie in die Unternehmensberatung wechselte. Als Mitar-
beiterin bei Diebold Managementberatung GmbH und später als selbstständige
Beraterin unterstützte sie Unternehmen im Projekt- und Prozessmanagement.
Seit 2004 lehrt und forscht sie an der Fachhochschule Burgenland im Depart-
ment Informationstechnologie und Informationsmanagement. Ihre Lehr- und
Forschungsschwerpunkte sind Projekt- und Geschäftsprozessmanagement in
Verbindung mit Wissensmanagement und dem Fokus auf neue Medien.
Werner Schachner
Dr. Werner Schachner studierte Betriebswirtschaft in Linz und in Graz. Er ist
seit 2013 Countrymanager Sales für Österreich und Südtirol der CID GmbH
sowie seit 2005 Geschäftsführer, Management Consultant und Erfolgsdiagnos-
tiker der SUCCON Schachner & Partner KG. Darüber hinaus ist er Assessor
zum österreichischen Staatspreis Unternehmensqualität, Validator für Com-
mitted to Excellence, Mitglied im Programmkomitee der KnowTech sowie Vor-
tragender an verschieden Aus- und Weiterbildungseinrichtungen. Die Schwer-
punktthemen von Dr. Werner Schachner sind Wissensmanagement, Market-
/Competitive Intelligence, ganzheitliche Unternehmensqualität sowie Erfolgs-
diagnostik.
Bettina Schauer
Mag. Dr. Bettina Schauer studierte Wirtschaftsinformatik an der Technischen
Universität Wien. Ihre Dissertation hat sie in Kooperation mit dem Österreichi-
schen Forschungszentrum Seibersdorf verfasst. Seit 2005 ist sie an der Fach-
hochschule Burgenland im Department Informationstechnologie und Informa-
tionsmanagement in der Forschung und Lehre tätig. Seit 2013 leitet Bettina
Schauer die Lehrgänge des Austrian Institute of Management (AIM), einer
Tochtergesellschaft der FH Burgenland. Lehr- und Forschungsschwerpunkte
sind eCollaboration, Enterprise 2.0 und Wissensmanagement.
232 Über die Autoren
Tabea Scheel
Dr. Tabea Scheel ist Arbeits- und Organisationspsychologin sowie Trainerin.
Als PostDoc Stipendiatin der Alexander von Humboldt-Stiftung erforscht sie
momentan an der Universität Wien die Auswirkungen der Veränderungen in
der Arbeitswelt in Professional Service Firms und führt dazu Studien bei öster-
reichischen und deutschen MitarbeiterInnen in der Steuerberatung durch. Ne-
ben Human Resource Management und Psychologischen Verträgen sind ihre
Forschungsinteressen die Ressourcen im Umgang mit steigenden Anforderun-
gen, z.B. Humorstile und Leidenschaft für die Arbeit.
Harald Schenda
Harald Schenda, M.Sc. (Jahrgang 1964) studierte Technische Kommunikation
an der Donau-Universität Krems. Er beschäftigt sich wissenschaftlich mit der
behaltensgerechten Gestaltung von Gebrauchstexten und hat verschiedene
Stationen in Industrie und Handel, überwiegend für große international ope-
rierende Unternehmen in Marketing, Kommunikation und Vertrieb absolviert.
Aktuell leitet er für die EDAG in Fulda den Bereich Informationsdesign, der
sich der methodisch gelenkten Gestaltung von Informationsprodukten widmet.
Harald Schenda hat einen Lehrauftrag an der Hochschule München für Recht
und Normen.
Markus Schichtel
Dr. Markus Schichtel studierte an der TU Darmstadt und der University of Ca-
lifornia at Riverside Mathematik und Informatik und promovierte 1994 über
ein Thema zu den mathematischen Grundlagen von CAD-Systemen. Nach ei-
nem PostDoc-Aufenthalt an der Università degli Studi di Milano war er von
1995 bis 1999 CAD-Softwareentwickler bei HP Deutschland und an der inter-
nationalen Normung des CAD-Datenaustauschs beteiligt. Seit 1999 war er bei
der BMW Group in verschiedenen IT-Projekten bzgl. Produktdatenmodellie-
rung, Digitale Fabrik und Collaboration/Sharepoint tätig. Aktuell beschäftigt er
sich bei BMW mit semantischen Suchtechnologien im Umfeld der Fahrzeugab-
sicherung. Seit 2003 ist er Lehrbeauftragter an der Hochschule Darmstadt.
Christiana Scholz
Christiana Scholz, MA BA (Jahrgang 1972) ist neben ihrer Selbstständigkeit
als Beraterin, Trainerin und Coachin mit dem Fokus auf betriebliche Lernpro-
zesse als Lektorin bzw. Tutorin am FH-Campus Wien, an der Donau-
Universität Krems sowie am BFI Wien und als Konzeptionspartnerin und Ver-
Über die Autoren 233
triebsleiterin Österreich der Blended Solutions GmbH, Berlin tätig. Sie blickt
auf rund zehn Jahre Erfahrung im Bereich Personalentwicklung und -
management zurück und verfügt über eine Ausbildung zur Trainerin in der
Erwachsenenbildung und für eLearning. Aufbauend auf ihr Studium „Personal-
und Wissensmanagement“ an der FH Wien absolvierte sie das Masterstudium
„Personalmanagement und Kompetenzentwicklung mit Neuen Medien“ an der
Donau-Universität Krems mit Auszeichnung.
Michael Smuc
Mag. Michael Smuc studierte Psychologie an der Universität Wien mit Fokus-
sierung auf Methodik, Kognitionswissenschaft und künstlicher Intelligenz. Seit
2007 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Donau-Universität Krems mit
den Schwerpunkten Usability, Human Computer Interaction, Participatory In-
formation Design und sozialer Netzwerkanalyse, seit 2012 Forschungskoordi-
nator im Zentrum KIM.
http://www.donau-uni.ac.at/michael.smuc
Anja Späte
Anja Späte, M.Sc. in information systems, ist seit 2004 im Steinbeis-Zentrum
von Frau Prof. Dr. Theobald tätig und begleitet als Produkt- und Projektmana-
gerin MANAGEMENT MONITOR-Projekte mit dem Schwerpunkt Marketing In-
telligence / Competitive Intelligence für international tätige Unternehmen.
Alexander Stumpfegger
Alexander Stumpfegger ist Geschäftsführer der CID Consulting GmbH. Er un-
terstützt Kunden bei der Einführung von Informations- bzw. Wissensmanage-
mentlösungen und bei der Etablierung von Echtzeitwerkzeugen für das Moni-
toring und die Analyse großer Informationsmengen. Dabei kombiniert er den
softwaretechnologischen Hintergrund mit konzeptionellen Herangehensweisen
zu effizienter Informationsbeschaffung, Analyse sowie Ergebnisgewinnung.
Christian Taudt
Christian Taudt ist seit über 20 Jahren in der Entwicklung innerhalb der Auto-
mobilindustrie als Führungskraft tätig. Seit ca. 6 Jahren ist er mit den Themen
Wissens- und Kompetenzmanagement betraut. Seinen technischen Back-
ground (Dipl.-Ing.) hat er vor kurzem um ein berufsbegleitendes sozialwis-
senschaftliches Studium ergänzt (M.A. Abschluss in 2012). Schwerpunkte sei-
ner beruflichen Tätigkeit sind zur Zeit vor allem Workshopmoderationen für
234 Über die Autoren
Projekte, Teamentwicklung und Entwicklungsprozesse, sowie der Kompe-
tenzaufbau von Entwicklungsmitarbeitern. Die Entwicklung eines normativen
Leaving-Expert-Prozesses – aufbauend auf sozialwissenschaftlichen Methoden
und Modellen und basierend auf langjähriger praktischer Erfahrung – ist Inhalt
seiner Master-Thesis.
Carsten Tesch
Carsten Tesch ist Journalist und Experte für Medienarbeit und Organisations-
entwicklung in Unternehmen und sozialen Organisationen. Er ist als Coach in
PR-Krisen und Konfliktsituationen tätig. Bei mdr Figaro moderiert er Magazin-
und Interviewformate des Kultursenders. Er hat lange für verschiedene ARD-
Hörfunksender gearbeitet. Von 1998 bis 2000 hatte er die Dozentur für expe-
rimentelles Radio an der Bauhaus-Uni Weimar inne. Von 2000 – 2008 war er
Partner in einer mittelständischen PR-Agentur.
Elke Theobald
Dr. Elke Theobald hat seit 1998 die Professur für computergestützte Medien
an der Hochschule Pforzheim inne. In ihrem Steinbeis-Zentrum entwickelte sie
mit dem MANAGEMENT MONITOR eine Marketing Intelligence-Lösung, die auf
der CeBIT 2009 als innovativstes Business Intelligence-System ausgezeichnet
wurde.
Stefan Vogel
Stefan Vogel, Jahrgang 1965, ist Dipl.-Ing. (FH) Maschinenbau und seit 20
Jahren als Technischer Redakteur in verschiedenen Unternehmen tätig. Er hat
Erfahrung in den Branchen Automotive, Flurförderzeuge/Sonderfahrzeuge und
industrielle Antriebstechnik.
Er ist aktives Mitglied in der „tekom“, dem Fachverband der technischen Re-
dakteure und referiert gelegentlich auch beim VDMA über Themen der techni-
schen Dokumentation.
Florian Windhager
Mag. Florian Windhager studierte Philosophie, Psychologie und Soziologie an
der Universität Wien. Seit 2007 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter an der
Donau-Universität Krems mit Forschungsschwerpunkten in den Bereichen In-
formationsvisualisierung und dynamischer Netzwerkanalyse.
http://www.donau-uni.ac.at/florian.windhager
Über die Autoren 235
Michael Zeiller
Prof.(FH) DI Dr. Michael Zeiller studierte Informatik an der Technischen Uni-
versität Wien, wo er nach dem Studium als Assistent am Institut für Compu-
tergraphik tätig war. Nach einer Forschungstätigkeit am Österreichischen For-
schungszentrum Seibersdorf war er Leiter des Arbeitsbereiches Medientechnik
bei DMC Design for Media and Communication GesmbH / 01 EDV-Consulting
und Development GmbH. Seit 2002 ist er an der Fachhochschule Burgenland
im Department Informationstechnologie und Informationsmanagement tätig.
Seit 2013 leitet Michael Zeiller den Bachelorstudiengang Information, Medien
& Kommunikation. Seine Lehr- und Forschungsschwerpunkte sind eCollabora-
tion, Enterprise 2.0, Wissensmanagement und Content Management.
Lukas Zenk
Dr. Lukas Zenk studierte Wirtschaftsinformatik, Soziologie und Psychologie
und promovierte im Bereich der Netzwerkforschung an der Universität Wien.
Seit 2004 lehrt er als Universitätslektor an der Technischen Universität Wien
und seit 2006 arbeitet er als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Donau-
Universität Krems. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich der Sozi-
alen Netzwerkanalyse, des Innovationsmanagements und der Improvisations-
forschung.
http://www.donau-uni.ac.at/lukas.zenk
Wissen nimmt Gestalt an - so lautete das Motto der Kremser Wissens-
management-Tage 2013 und auch der Titel des Keynote-Vortrags von
Martin Eppler. Im Wissensmanagement werden Gestaltungsaspekte immer
wichtiger, wie zum Beispiel die mediale Aufbereitung von Informationen in
PowerPoint-Präsentationen, Intranet-Websites oder für Smartphones. Gene-
rell geht es dabei um das Schaen geeigneter Randbedingungen und Räume,
um Wissen in Unternehmen wirksam zu machen; in diesem Zusammenhang
wird der Begri der enabling spaces immer wichtiger.
Im Zentrum der Konferenz stand angewandtes Wissensmanagement, wobei
der Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis nicht zu kurz kam. Die verbin-
dende Klammer der Beiträge dieses Bandes ist die Gestaltung gelingender
Wissenskommunikation durch geeignete Mittel, wie Story Telling, Debrieng-
Prozesse, Communities of Practice, Einführung von Social Software und
Projektkommunikation im internationalen und interkulturellen Umfeld.
Die 2. Wissensmanagement-Tage Krems fanden vom 23. bis 24. April 2013 an der
Donau-Universität Krems in Kooperation mit dem Magazin wissensmanagement
statt.
Donau-Universität Krems
Department für Wissens- und
Kommunikationsmanagement
Dr. Karl-Dorrek-Straße 30, 3500 Krems, Österreich
www.donau-uni.ac.at/wuk
wuk@donau-uni.ac.at
ISBN 978-3-902505-55-2
