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USO DEL ÁREA DE PROCESO SERVICE DELIVERY (SD) DE CMMI FOR
SERVICES, VERSIÓN 1.3 COMO GUÍA PARA SERVICIOS EN BIBLIOTECAS
UNIVERSITARIAS EN EL VALLE DEL CAUCA
PROYECTO DE GRADO
ANDRÉS FELIPE ECHAVARRÍA RAMÍREZ
JACOBO NADER CEBALLOS
Asesor
ROBIN ALBERTO CASTRO GIL
Director de Servicios y Recursos de Información de la Universidad Icesi
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIONES
MAESTRÍA EN GESTIÓN INFORMÁTICA Y TELECOMUNICACIONES
SANTIAGO DE CALI
2012
USO DEL ÁREA DE PROCESO SERVICE DELIVERY (SD) DE CMMI FOR
SERVICES, VERSIÓN 1.3 COMO GUÍA PARA SERVICIOS EN BIBLIOTECAS
UNIVERSITARIAS EN EL VALLE DEL CAUCA
ANDRÉS FELIPE ECHAVARRÍA RAMÍREZ
JACOBO NADER CEBALLOS
Trabajo de grado para optar al título de
Máster en Gestión de Proyectos y Tecnología con Énfasis
en Gestión de Tecnologías
Asesor
ROBIN ALBERTO CASTRO GIL
Director de Servicios y Recursos de Información de la Universidad Icesi
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIONES
MAESTRÍA EN GESTIÓN INFORMÁTICA Y TELECOMUNICACIONES
SANTIAGO DE CALI
2012
Nota de aceptación
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_________________________
Firma del Presidente del Jurado
_________________________
Firma del Jurado
_________________________
Firma del Jurado
Santiago de Cali, 23 de mayo de 2012
CONTENIDO
Página
RESUMEN ............................................................................................................... 9
1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 11
1.1 CONTEXTO DE TRABAJO ...................................................................... 11
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 13
1.3 OBJETIVOS .............................................................................................. 14
1.3.1 Objetivo General ................................................................................ 14
1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................... 14
1.4 RESUMEN DEL MODELO PROPUESTO ................................................ 14
1.5 RESUMEN DE RESULTADOS OBTENIDOS ........................................... 18
1.6 ORGANIZACIÓN DEL DOCUMENTO ...................................................... 20
2 MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 22
2.1 BIBLIOTECA UNIVERSITARIA, SERVICIOS ........................................... 22
2.1.1 Servicios Tradicionales ...................................................................... 23
2.1.2 Servicios especializados .................................................................... 23
2.1.3 Modelos de servicios de Bibliotecas ................................................... 24
2.2 CMMI ........................................................................................................ 27
2.2.1 Evolución del concepto CMM a CMMI ............................................... 27
2.2.2 CMMI for Acquisition .......................................................................... 29
2.2.3 CMMI for Development ...................................................................... 30
2.2.4 CMMI for Services .............................................................................. 31
2.2.5 Áreas de Procesos de CMMI ............................................................. 32
2.2.6 Área de Proceso Service Delivery (SD) o Prestación de Servicio ..... 36
3 MODELO PROPUESTO ................................................................................. 38
3.1 SERVICIOS, PROCESOS, FORMATOS Y ELEMENTOS CLAVES A
PRESENTAR EN LAS BIBLIOTECAS UNIVERSITARIAS DEL VALLE DEL
CAUCA ............................................................................................................... 38
3.1.1 Revisión Bibliográfica sobre Servicios de Bibliotecas Universitarias .. 38
3.1.2 Informe de Servicios del Valle del Cauca. ......................................... 38
3.2 ADAPTACIÓN DEL ÁREA DE PROCESOS DE PRESTACIÓN DE
SERVICIO O SERVICE DELIVERY -SD A BIBLIOTECAS UNIVERSITARIAS . 42
3.2.1 SG1 Establecer acuerdos de servicio ................................................ 42
3.2.2 SG2 Preparación de la prestación de servicio ................................... 56
3.2.3 SG3 Prestación de servicios .............................................................. 72
3.3 GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE TRABAJO DE
SERVICIOS CREADOS A PARTIR DEL MODELO CMMI – SVC EN EL ÁREA
DE PROCESO DE SD. ...................................................................................... 82
3.3.1 Alcance .............................................................................................. 82
3.3.2 Requerimientos previos ...................................................................... 83
3.3.3 Guía metodológica ............................................................................. 84
3.3.4 Plantilla para documentar las fases de la guía ................................... 84
3.3.5 Fase 1. Comprensión del plan de trabajo de trabajo de prestación de
servicios (Service Delivery SD) ...................................................................... 85
3.3.6 Fase 2. Análisis del estado de los servicios y levantamiento de
necesidades .................................................................................................... 90
3.3.7 Fase 3. Creación de propuesta de servicios a implementar ............... 97
3.3.8 Fase 4. Aprobación y creación de plan de implementación de servicios
104
4 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA .............................................................. 108
4.1 METODOLOGÍA DE VALIDACIÓN ........................................................ 108
4.2 RESULTADOS DE LA VALIDACIÓN ..................................................... 109
5 RESULTADOS OBTENIDOS ....................................................................... 112
6 CONCLUSIONES Y FUTURO TRABAJO .................................................... 117
7 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 120
8 ANEXOS ....................................................................................................... 124
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Resumen del área de proceso service Delivery de CMMI para servicios,
con descripción y herramientas propuestas ......................................................... 125
Anexo 2. Guía de implementación del Área de Proceso Service Delivery a las
Bibliotecas Universitarias ..................................................................................... 133
Anexo 3. Herramientas de estudios de usuarios: focus groups, evaluaciones
implícitas y evaluaciones explicitas ...................................................................... 139
Anexo 4. Tablas para la evaluación y selección de software de gestión de
solicitudes ............................................................................................................ 151
Anexo 5. Matriz de priorización ............................................................................ 153
Anexo 6. Tabla comparativa de servicios de las instituciones ............................. 154
Anexo 7. Listado de riesgos frecuentes ............................................................... 155
Anexo 8. Matriz de priorización y manejo de riesgos ........................................... 158
Anexo 9. Monitoreo de riesgos ............................................................................ 159
Anexo 10. Herramientas de gestión de solicitudes .............................................. 160
Anexo 11. Cuestionario y respuestas de validación del trabajo de grado ............ 164
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. CMMI-SVC- Niveles de madurez vs categorías ....................................... 34
Tabla 2. Mapa de procesos bibliotecarios .............................................................. 62
Tabla 3. Consulta para formular Matriz RACI ........................................................ 64
Tabla 4. Medición de Objetivos .............................................................................. 88
Tabla 5. Descripción de roles encontrados ............................................................ 92
Tabla 6. Identificación de Stakeholders ................................................................. 92
Tabla 7. Tabla de recursos .................................................................................... 93
Tabla 8. Formato de inventario de comunicaciones ............................................... 97
Tabla 9. Matríz de servicios a modificar o crear, solicitados por los diferentes
stakeholders ........................................................................................................... 97
Tabla 10. Matriz de proyección de uso de los requerimientos ............................. 101
Tabla 11. Formular los objetivos, metas y actividades ......................................... 107
Tabla 12. Lista de Actividades priorizadas ........................................................... 107
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Manejo de reuniones de equipo de trabajo ........................................... 48
Cuadro 2. Acuerdo de nivel de servicio ................................................................. 54
Cuadro 3. Formato definición de criterios de implementación de servicios ........... 90
RESUMEN
Las bibliotecas universitarias en el Valle del Cauca y el resto del mundo, presentan
una dinámica cambiante, con diversas propuestas para la adaptación a las
exigencias del mundo académico, tecnológico y empresarial. Estas demandas
están orientadas por el cumplimiento de modelos de calidad que buscan un ajuste
al entorno y exigen unos resultados fijos, es el caso de ISO 9000, Modelo EFQM,
modelo FUNDIBEC, entre otros.
Otra forma de responder a los nuevos retos del entorno universitario, ha
incorporado nuevos paradigmas en la gestión de servicios y recursos de
bibliotecas, basados en modelos tecnológicos, es el caso de los Integrated
Learning Centers, Informations Commons y Learning Commons, todas propuestas
de países como Estados Unidos, Canadá, Inglaterra y España, donde el uso de la
tecnología como apoyo a los procesos de enseñanza aprendizaje, investigación y
producción del conocimiento, muestran nuevas alternativas.
Este trabajo de grado, presenta una metodología de construcción de nuevos
servicios de bibliotecas universitarias y mejoramiento de los existentes, con el fin
de lograr los niveles de calidad exigidos por estándares nacionales e
internacionales y al mismo tiempo respondiendo a las exigencias y retos del
contexto cambiante. Se responde a una dificultad constante para las bibliotecas
universitarias, el proceso de construcción de un modelo de calidad, donde
generalmente se presenta la forma de entregar los resultados, indicadores y
documentación, pero no el proceso de construcción para llegar a este fin, y en el
proceso se pierde lo más importante, la respuesta a las necesidades de los
usuarios.
Para lograr la construcción de una guía que lleve a la creación y mejoramiento de
servicios de bibliotecas universitarias, se toma como base el área de proceso
Service Delivery o SD (Prestación de servicios) de CMMI para servicios, (CMMI-
SVC), del Software Engineering Institute; un modelo usado para empresas de
software, que usa como base 5 niveles de madurez, donde las empresas llevan a
cabo una serie de buenas prácticas, propuestas en 24 áreas de proceso, para
tener como resultado deseado, la madurez programada. Se elige esta área de
proceso en especial, al encontrar en ella, una base completa orientada a los
servicios, respondiendo a la integración de tecnología, recursos humanos, físicos y
financieros.
El resultado final, muestra una adaptación del área de proceso Service Delivery
de CMM-SVC, al contexto de las bibliotecas universitarias, por medio de una guía
que acoge las prácticas propuestas por el modelo original y las convierte en
actividades que usa herramientas y metodologías del área de la bibliotecología, la
gestión de informática y telecomunicaciones. La aplicación de los objetivos
genéricos y practicas genéricas están por fuera del alcance y deben hacer parte
del proceso institucionalización, organizado por cada universidad.
11
1 INTRODUCCIÓN
1.1 CONTEXTO DE TRABAJO
“En los siglos XIX y XX, se registró en las bibliotecas un aumento en la variedad
de formatos en los que la información podría ser procesada, debido a la
proliferación de audio, video y microfilm. Hoy en día, estamos en medio de una
revolución digital en la que hay literalmente cientos de formatos en los que la
información se puede conservar, y los profesionales de las ciencias de la
información, se enfrentan a un dilema importante en el intento de crear normas
para regular qué formato es mejor para la conservación de un determinado tipo de
información. Este dilema afecta a la relación de la moderna biblioteca con el
concepto previo que ha estado presente en la historia de la humanidad”1
El uso histórico de las bibliotecas es el de organizar y almacenar información, sin
embargo, una biblioteca es mucho más que un almacén de información. Las
bibliotecas ayudan a facilitar y promover la práctica de la crítica y el análisis del
entorno, a través de la programación y el servicio público. En un sentido más
amplio, las bibliotecas y los profesionales de la información que las dirigen,
también juegan un papel importante en el intercambio de información y servicios.
2
“En los últimos tiempos se ha puesto de manifiesto cómo los sistemas de
información tienen que responder con mayor eficiencia y eficacia a la cada vez
más exigente demanda generadas por la docencia, el aprendizaje o la
investigación, debiendo esforzarse en mejorar su relación con los usuarios en el
conocimiento y análisis de sus necesidades, opiniones, deseos, expectativas y
demás detalles.”
3
• Requerimientos de los nuevos modelos de enseñanza y aprendizaje,
basados en modelos europeos y norte americanos.
Desde hace una década, los servicios en las bibliotecas han
experimentado un proceso de transformación, derivados de la irrupción de las
nuevas TIC y especialmente Internet en el entorno de la biblioteca. Esta ya no
conoce fronteras, extendiéndose más allá de los límites del propio espacio físico y
evolucionando hacia nuevas formas abiertas, flexibles y marcadas por estos
nuevos escenarios:
• Integración de las TIC en los sistemas educativos, fortaleciendo el
aprendizaje en línea y la formación permanente.
1 STORYTELLING IN the Context of Modern Library Technology. In: Library Technology Reports [serial on the
Internet]. Vol. 45, No. 7(2009, Oct); p. 9-14 . [cited October 19, 2011]; Available from: MasterFILE Elite.
2 Ibid; p. 9.
3 PINTO MOLINA, María; SALES, Dora y OSORIO, Pilar. Biblioteca universitaria, CRAI y alfabetización
informacional. Gijón: Trea, 2008. p. 53. ISBN 849704343X
12
• Implementación de bibliotecas híbridas en las que conviven materiales
impresos y electrónicos, así como distintas modalidades de acceso.
• Emergencia de acuerdos de cooperación entre bibliotecas (redes,
consorcios para compartir recursos, infraestructura, entre otros).
Estos cambios obligan a las bibliotecas a cambiar, innovar y adaptar sus servicios
a los nuevos contextos, necesidades y retos del aprendizaje, pasando a nuevos
modelos que motivan la gestión del conocimiento y la creación de servicios de
calidad que apoyan la investigación y la docencia. “Se busca convergencia de
servicios basada en las ideas de futuro de los sistemas digitales integrados de
información orientados al usuario, capaces de suministrar informaciones
analógicas y numéricas, fuentes de documentales tradicionales y electrónicas, así
como servicios de asesoramiento indispensables para explotar esas fuentes, por
medio de una interfaz común y un punto de servicio único”.4
Existen modelos de calidad como ISO 9000, Modelo EFQM y modelo FUNDIBEC
que orientan a la construcción de procesos y estándares para cubrir a estas
necesidades, pero no construyen bases para el continuo desarrollo y
mejoramiento de las prácticas, conocimientos y habilidades de una organización y
su ejecución por parte de los colaboradores.
Existen modelos de trabajo a nivel mundial, que proponen dinámicas que integran
las TIC con el modelamiento del personal y la integración a la docencia, la
investigación y el aprendizaje, como Integrated Learning Centers, Informations
Commons y Learning Commons, pero estos implican formas diferentes de prestar
servicios, vincularlos con la investigación y el aprendizaje, lo que ha incorporado
metodologías y modelos basados en TIC. Todo este trabajo debe tener un cambio
de conocimientos para el manejo de procesos, documentación, reportes de
trabajo, formatos, entre otros. Se hace necesario desarrollar, asegurar, distribuir y
combinar todo este conocimiento el cual se puede apoyar con el uso de
herramientas formales como los sistemas de control de versiones, los sistemas de
seguimiento de problemas y los sistemas de gestión de requerimientos entre otros,
complementadas con el uso de herramientas de colaboración informal como blogs,
wikis, discusiones on-line, foros, entornos virtuales, entre otros.
Así como la tecnología presenta a las bibliotecas nuevos retos, también ofrece
herramientas de colaboración para hacer frente a estos desafíos. Así es como se
ha acoplado metodologías y modelos de gestión de TI a los procesos de gestión
de bibliotecas y aunque la mayoría son pensadas para la industria del software y
hardware, para lograr la construcción de un information commos, es necesario
acoplar dichas metodologías para la gestión de servicios y recursos de
información.
4 PUGH, L.C. Leading and learning: how to get the best out of library staff. Londres: Scarecrow Press. 2001.
13
CMMI (Capability Maturity Model Integration). Modelo de mejores prácticas que
ayuda a las organizaciones a mejorar sus procesos y servicios. El modelo
desarrollado por los equipos de gobierno de TI de Software Engineering Institute
(SEI) 5, y es usado generalmente para la industria del software. Sin embargo, entre
sus alternativas de implementación se encuentra una serie de prácticas que
pueden ser orientadas a la correcta aplicación de los servicios, como es el caso de
CMMI for Service o CMMI-SVC, que es un conjunto completo de directrices para
ayudar a las organizaciones a establecer y mejorar los procesos de prestación de
servicios. Mediante la adaptación y ampliación de las normas y mejores prácticas
probadas para reflejar los desafíos únicos que enfrentan las industrias del
servicios, CMMI-SVC ofrece a los proveedores un marco práctico y centrado para
alcanzar mayores niveles de calidad de servicio, controlar los costos, el manejo de
los horarios, y garantizar la satisfacción del usuario6
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
.
El cambio es una constante en las bibliotecas, y la ola de la innovación tecnológica
se eleva sin parar. Los nuevos entornos y dinámicas de la información, el
aprendizaje, la investigación y la enseñanza encarnan y alimentan esta cultura del
cambio, por lo que es imperativo que las bibliotecas y los profesionales de la
información no sólo acepten el proceso, sino también acepten el cambio y la
innovación. También es necesario y prudentemente planificar y diseñar, el cambio
eficaz de los recursos y servicios, la forma de educar a los profesionales de las
ciencias de la información para dirigir, guiar, y prosperar en esta cultura de cambio
e innovación. De este modo, no sólo proporcionamos los recursos más eficaz e
influyente y servicios para los usuarios, también, legar esta propensión natural al
cambio productivo como nuestro legado profesional a las ciencias de la
información y la documentación.
Las Bibliotecas Universitarias han iniciado procesos de implementación de
frameworks como modelos de buenas prácticas para mejorar sus procesos, sus
niveles de calidad y áreas de soporte y compras. Sin embargo, el problema se
refleja en el área de servicios en las diferentes bibliotecas universitarias, donde,
aún no cuentan con procesos formales basados en buenas prácticas aceptadas a
nivel mundial y orientadas a la gestión de calidad, donde se considere los recursos
humanos, su entrenamiento, la continuidad del servicio y la evaluación de los
mismos, acorde a las necesidades de los usuarios, los modelos de calidad
existentes y las exigencias del entorno y el demandante uso de TI.
5 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. CMMI for services, version 1.3. Pittsburgh: Carnegie Mellon
University, 2010.
6 Ibid; p. i.
14
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo General
Crear un proceso de creación y prestación de servicios, basado en el área de
proceso Service Delivery (SD) del modelo CMMI – SVC, que permita la gestión de
calidad de los servicios, los recursos humanos, acorde a las necesidades de los
usuarios, los modelos de calidad existentes y las exigencias del entorno y el
demandante uso de TI.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Identificar los servicios, procesos, formatos y elementos claves a presentar
en el modelo a implementar acorde a las dinámicas y presentes en las
bibliotecas Universitarias.
• Generar un modelo de trabajo que defina actividades comunes, actividades
trasversales, sombrilla, entre otros, que cubra las necesidades identificadas
en las bibliotecas universitarias del Valle del Cauca, basándose en las
prácticas y subprácticas del modelo CMMI – SVC en el área de proceso de
SD.
• Crear una guía de implementación del modelo de trabajo de servicios
creados a partir del modelo CMMI – SVC en el área de proceso de SD.
1.4 RESUMEN DEL MODELO PROPUESTO
Las bibliotecas universitarias del Valle del Cauca están pasando por cambios
similares a los que están viviendo en el mundo, nuevos escenarios, y caminos
divergentes, producto de cambios tecnológicos y la afluencia permanente de
información. Estas exigencias conllevan a la inclusión de recursos electrónicos
debidamente evaluados a las colecciones y a su vez, cambios en las políticas de
servicios, el incremento de cooperación y colaboración, así como asociación para
adquisiciones; se implementan nuevos métodos y filosofías de trabajo, donde la
planeación, el liderazgo, la estrategia, la calidad, la evaluación de servicios y las
auditorias de información se incorporan en el quehacer permanente de las
bibliotecas.
15
La incorporación de modelos de calidad como ISO 9000, Modelo EFQM y modelo
FUNDIBEC al servicio de las bibliotecas, son una respuesta al mejoramiento y
estructuración de necesidades del mundo contemporáneo, sin embargo no
construyen bases para el continuo desarrollo y mejoramiento de las prácticas,
conocimientos y habilidades de una organización y su ejecución por parte de los
colaboradores.
Otro forma de respuesta al proceso de mejoramiento es la incorporación de TIC
con el modelamiento del personal y la integración a la docencia, la investigación y
el aprendizaje, como Integrated Learning Centers, Informations Commons y
Learning Commons, pero estos implican formas diferentes de prestar servicios,
vincularlos con la investigación y el aprendizaje, lo que ha incorporado
metodologías y modelos basados en TIC. Esto implica un uso de metodologías
que se aproximan a un trabajo interdisciplinario y el uso de metodologías que no
son propias del área de la bibliotecología, peo si de la gestión de informática y las
telecomunicaciones. Aunque la mayoría de estas metodologías, están pensadas
para la industria del hardware y el software, presentan alternativas que mejoran la
interacción con la tecnología y las personas en las instituciones.
CMMI (Capability Maturity Model Integration). Modelo de mejores prácticas que
ayuda a las organizaciones a mejorar sus procesos y servicios. El modelo
desarrollado por los equipos de gobierno de TI de Software Engineering Institute
(SEI), y es usado generalmente para la industria del software. Sin embargo, entre
sus alternativas de implementación se encuentra una serie de prácticas que
pueden ser orientadas a la correcta aplicación de los servicios, como es el caso de
CMMI for Service o CMMI-SVC, que es un conjunto completo de directrices para
ayudar a las organizaciones a establecer y mejorar los procesos de prestación de
servicios. Mediante la adaptación y ampliación de las normas y mejores prácticas
probadas para reflejar los desafíos únicos que enfrentan las industrias de los
servicios. CMMI-SVC ofrece a los proveedores un marco práctico y centrado para
alcanzar mayores niveles de calidad de servicio, controlar los costos, el manejo de
los horarios, y garantizar la satisfacción del usuario7
Para iniciar un proceso adecuado, se propone revisar el contexto sobre el que se
plantea la propuesta y para ello se revisó las bibliotecas universitarias, sus
servicios, procesos y forma de trabajo. Se estudió los servicios, los procesos
asociados a los mismos y los formatos y herramientas usadas, se buscó patrones
y formas de trabajo que muestren alternativas diferentes al concepto tradicional,
para ofrecer solucione y alternativas a las necesidades cambiantes de los actuales
usuarios. Esta revisión conllevó un análisis de las siguientes universidades:
.
o Biblioteca Universidad Autónoma
o Biblioteca Universidad de San Buenaventura
7 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. CMMI for services, version 1.3. Pittsburgh: Carnegie Mellon
University, 2010.
16
o Biblioteca Universidad Icesi
o Biblioteca Universidad Javeriana
o Biblioteca Universidad Libre
o Biblioteca Universidad Santiago de Cali
o Biblioteca Universidad del Valle
Se omitió del análisis, a algunas universidades, por no contar con información
clara y disponible, en sus sitios web o de forma directa, por no contar con
procesos establecidos o por no ofrecer mecanismos de entrega de información:
• Biblioteca Universidad Central del Valle – UCEVA
• Biblioteca Universidad Nacional de Palmira
• Fundación Universitaria Lumen Gentium
• Universidad Cooperativa de Colombia
Una vez se revisó la información disponible, se tomó las prácticas propuestas por
CMMI para servicios, presente en el área de proceso Service Delivery o prestación
de servicios y se realizó un ajuste, para que este se incorporará al modelo de
manejo de servicios de las bibliotecas universitarias, para ello se tomó en cuenta
herramientas y recursos usados en bibliotecología, partiendo de los conceptos
básicos, pasando por recursos para la gestión de calidad, hasta llegar a las
metodologías propuestas en modelos presentes en la teoría y experiencias del
Integrated Learning Centers, Informations Commons y Learning Commons.
Con la adaptación el área de proceso, aparecen nuevas alternativas como el uso
de acuerdos de niveles de servicio en vez de cartas de servicios, ya
implementadas en bibliotecas del mundo, como lo menciona Giovanni Solimine en
el libro “Gestión y planificación en bibliotecas” 8
La propuesta tiene en cuenta elementos base, planteados en metodologías
presentes en bibliotecología, combinados con elementos de gestión de informática
y telecomunicaciones, como el levantamiento de procesos, la documentación
permanente de los mismos, el seguimiento de los servicios, de los usuarios y los
procesos. También considera el uso de nuevas categorías y propone la
incorporación de nuevos servicios en el Valle del Cauca, aproximándose a las
metodologías propuestas por los Integrated Learning Centers, Informations
Commons y Learning Commons, desde luego con una mirada prudencial y acorde
al ajuste de las necesidades.
, el uso de una herramienta de
gestión de solicitudes, para controlar tiempos, medir indicadores y hacer una
adecuada gestión de recursos, el uso de categorías para los servicios y así
determinar la capacidad y disponibilidad de recursos, la respuesta a necesidades y
el dialogo permanente de los usuarios como camino a la calidad.
8 SOLIMINE, Giovanni; DI DOMENICO, Giovanni y PÉREZ PULIDO, Margarita. Gestión y planificación en
bibliotecas. Buenos Aires: Alfagrama, 2010. 318 p.
17
Para esta propuesta, se tomó en consideración cada objetivo específico, cada
práctica específica y cada subpráctica, se revisaron a la luz de CMMI y fueron
llevadas al contexto de las bibliotecas. Se usó teorías de autores conocidos en
bibliotecología y los nuevos paradigmas como María Pinto Molina, Pilar Osorio,
Dora Sales, Donald Robert Beagle, Donald Russell Bailey, Barbara Tierney,
Giovanni Solimine, Giovanni Di Domenico, Margarita Pérez Pulido, entre otros, por
el lado del tema de gobierno de Ti, se consideró el apoyo teórico y los avances
propuestos en ponencias y artículos de Luciana C. Ballejos, Jorge M. Montagna,
Stephen C. Hayne, Shirley Lacy, Kent D. Larson, Software Engineering Institute
entre otros.
Una vez se recopiló la información existente se entró a comprobar la validez de la
incorporación de cada punto existente y se llegó a un análisis detallado presente
en el Anexo 1. Service Delivery aplicado a las bibliotecas universitarias. Entre los
resultados más atractivos, se considera el uso de herramientas como Focus
Groups, LibQUAL y encuestas explicitas, como herramientas para revisar y
analizar las necesidades e los usuarios, también se recomienda el uso de una
metodología de identificación de Stakeholders de Luciana C. Ballejos y Jorge M.
Montagna. Se resalta la presencia de métodos para identificar las necesidades de
los grupos de soporte, procesos de planeación, sensibilización y ejecución de
proyectos. Se propone el uso de herramientas como plan formación, definición de
indicadores de formación, encuestas de evaluación de formación, relación de
requerimientos, metodología para un benchmarking externo, tabla comparativa de
servicios, propuesta de formato de acuerdo de niveles de servicios y propuesta de
evaluación de acuerdos de niveles de servicios, categorías de servicios
propuestas, matriz de riesgos y mitigación de los mismos, matriz de priorización de
servicios, matriz de servicios a modificar, formato de evaluación de
implementación de servicios, tabla de formulación y medición de objetivos, formato
de lista de actividades priorizadas, entre otras.
Todas las herramientas se presentan como una propuesta y se alinean en una
guía elaborada con el fin de ofrecer a las bibliotecas un recurso más fácil de
comprender y de adaptar, donde se toma en cuenta los objetivos específicos, las
prácticas y subprácticas del Service Delivery adaptado y se transforman en 4
fases, 9 subfases y 58 actividades, que pueden ser ajustadas acorde a las
necesidades de la institución. Esta guía puede verse ampliada en el numeral 3.3
como “Guía de implementación del modelo de trabajo de servicios creados a partir
del modelo CMMI – SVC en el área de proceso de SD”, la primer parte compuesta
por los numerales 3.3.1 al 3.3.4 describen la forma en la que puede ser usada la
guía y los apartes de la mismas, los numerales 3.3.5 al 3.3.8, describe las 4 fases
propuestas, cada una con sus subfases correspondientes. El anexo 2. Guía de
implementación del Área de Proceso Service Delivery a las Bibliotecas
Universitarias, resume la guía propuesta.
18
Al terminar este proceso, los resultados y las propuestas fueron presentados a las
directoras de las bibliotecas de la Universidad del Valle, la Pontificia Universidad
Javeriana y Universidad de San Buenaventura. Como parte de la metodología
propuesta para la elaboración de este trabajo por parte de la Maestría de Gestión
de Informática y Telecomunicaciones, se realizó una validación con las directoras
citadas y se les solicitó presentar sus observaciones y recomendaciones, que
pueden ser observadas en el numeral 4 de este trabajo. La aplicación de los
objetivos genéricos y practicas genéricas están por fuera del alcance y deben
hacer parte del proceso institucionalización, organizado por cada universidad.
1.5 RESUMEN DE RESULTADOS OBTENIDOS
Al final de todo el proceso se tiene por resultado dos partes necesarias del trabajo,
la primera compuesta por la interpretación de Service Delivery de CMMI para
servicios adaptado al contexto de bibliotecas universitarias, por medio de una
estructura de prácticas y subprácticas, acopladas con un grupo de herramientas
que no se salen de la propuesta de CMMI y se adaptan a herramientas que son
usadas en los nuevos modelos de bibliotecología y ciencias de la información y
documentación. Esta propuesta presenta un nivel muy detallado de recursos y usa
como justificación el concepto teórico de los autores reconocidos o que mejor
representan el uso de las mismas.
Para lograr esto no se deja de lado ninguna práctica o subpráctica y aunque aquí
presentamos el detalle sencillo de las mismas, en el anexo 1, se pude ver un
resumen de la adaptación al contexto de bibliotecas:
• SG 1 Establecer acuerdos de servicios
o SP 1.1 Analizar los acuerdos existentes y de servicios de datos
o SP 1.2 Establecer el Acuerdo de Servicio
• SG 2 Prepárese para la prestación de servicios
o SP 2.1 Establecer el enfoque de la prestación de servicios
o SP 2.2 Prepararse para la Operación del Sistema de Servicio
o SP 2.3 Establecer un Sistema de Gestión de Solicitud
• SG 3 Prestación de Servicios
o SP 3.1 Recibir y tramitar las solicitudes de servicio
o SP 3.2 Operar el Sistema de Servicio
o SP 3.3 Mantener el Sistema de Servicio
La segunda parte de la solución presenta una guía que recoge todos los
elementos descritos en las prácticas y subprácticas y los adapta al contexto de las
bibliotecas. Para lograr este objetivo, se presenta 4 fases de implementación, cada
fase se divide en subfases que se organizan, presentando sus propósitos,
objetivos, requisitos para la implementación, actividades y ejemplos, técnicas o
herramientas de apoyo. Según las opiniones de directoras de bibliotecas de
19
bibliotecas se presenta un modelo útil y novedoso para las bibliotecas
universitarias que facilita la incorporación y modificación de servicios.
Para mejor comprensión, se puede consultar el anexo 2 y a modo introductorio, un
resumen de las fases y subfases:
Fase 1. Comprensión del plan de trabajo de trabajo de prestación de servicios
(Service Delivery SD), consta de las subfases:
• Comprensión del área de proceso de prestación de servicios (Service
Delivery – SD de CMMI para servicios)
• Definición de plan de trabajo
• Definición de criterios que determinen la incorporación o modificación de
servicios.
Esto es ampliado con 13 actividades que apoyan la implementación de esta fase.
Fase 2. Análisis del estado de los servicios y levantamiento de necesidades,
consta de las subfases:
• Identificación del entorno, servicios o buenas prácticas de los mismos
• Evaluación de los servicios existentes sus características, acuerdos e
interacción con los stakeholders.
Con el apoyo de 8 actividades que distribuyen el soporte para el logro de los
objetivos de las subfases.
Fase 3. Creación de propuesta de servicios a implementar, consta de las
subfases:
• Creación de categorías de los servicios a implementar
• Creación de acuerdos de niveles de servicio
Con el apoyo de 28 actividades. Aunque esta es la fase que tiene más actividades,
sus herramientas y recursos propuestas son más comunes y sencillos de ubicar
desde los recursos para la gestión de bibliotecas.
Fase 4. Aprobación y creación de plan de implementación de servicios, consta de
las subfases:
• Selección y aprobación de los servicios a implementar
• Creación de plan de implementación.
Con el apoyo de 10 actividades que buscan la aprobación de los servicios que se
obtienen como resultado de las fases anteriores y la posterior planeación de
implementación de los mismos.
20
1.6 ORGANIZACIÓN DEL DOCUMENTO
El lector de este trabajo de grado puede encontrar una distribución propuesta por
la Maestría de Gestión de Informática y Telecomunicaciones, con 6 capítulos más
bibliografía y anexos, los cuales están compuestos de la siguiente forma:
Capítulo 1. Introducción: se presenta una descripción de elementos como el
contexto del trabajo, y el planteamiento del problema, con una descripción de las
situaciones que llevan a plantear los motivos de desarrollo de este trabajo.
También se presentan los objetivos general y específicos, así como resúmenes
que introducen al entendimiento de las metodologías desarrolladas y resultados
obtenidos.
Capitulo 2. Marco teórico: se muestra la base teórica que se usa para describir
el desarrollo del trabajo de grado y para ello se parte de una descripción general
de las bibliotecas universitarias y sus servicios, pasando de los modelos básicos
hasta llegar a modelos actuales usados en universidades e Estados Unidos,
Canadá, Inglaterra y España, (Integrated Learning Centers o Centros de Recursos
de Aprendizaje e Investigación - CRAI, Informations Commons y Learning
Commons). Se termina el marco teórico con una descripción de CMMI, los
diferentes componentes y líneas, explicando su origen, composición por áreas de
procesos y relación según versiones y líneas de trabajo, hasta llegar
concretamente a CMMI for Service o CMMI-SVC y el área de proceso Service
Delivery, donde parte el modelo de trabajo propuesto.
Capítulo 3. Modelo propuesta: se divide en tres partes, el numeral 3.1, describe
la revisión que se realizó en las bibliotecas universitarias del valle del Cauca, los
servicios y procesos reconocidos, las diferencias de los mismos y las
características en común. El numeral 3.2 presenta la Adaptación del área de
procesos de prestación de servicio o Service Delivery -SD a bibliotecas
universitarias, toma las prácticas y subprácticas propuestas por CMMi y las adapta
a un contexto acorde a términos bibliotecológicos. Por ultimo el numeral 3.3 Guía
de implementación del modelo de trabajo de servicios creados a partir del modelo
CMMI – SVC en el área de proceso de SD, que usa las prácticas y subprácticas
descritas en el numeral anterior y las presenta de forma aplicada en una guía
compuesta por 4 fases, que a su vez se divide en subfases y actividades que
presentan el uso de las herramientas propuestas en el numeral anterior.
Capítulo 4. Validación de la propuesta: Muestra el modelo de consulta que se
realizó a directoras de bibliotecas universitarias, expertas en bibliotecología que
verían posteriormente este modelo implementado en sus universidades. Para ello
se presenta el modelo de consulta y los resultados obtenidos de la misma.
21
Capítulo 5. Resultados obtenidos: Presenta los resultados del desarrollo del
modelo propuesto, las implicaciones del mismo y las dificultades del proceso, la
estructura de presentación de la guía y las sugerencias a desarrollar, resultado del
proceso de validación.
Capítulo 6. Conclusiones y futuro trabajo: después de presentar los resultados,
se muestra el posible impacto e los resultados y su implementación, una
descripción de los resultados de la experiencia y los factores a considerar para
mejorar el modelo propuesto. Esta parte del trabajo es vital para el desarrollo de
nuevas alternativas posteriores a la presentación del trabajo.
Bibliografía: Presenta los recursos bibliográficos usados como sustento teórico
del trabajo, acorde a las normas ICONTEC en vigencia. Se presenta referencias
de artículos, libros, sitios web y ponencias. La mayoría de estas referencias fueron
obtenidas de bases de datos especializadas y fuentes de alto nivel académico
como ISI Web, IEEE, ACM, EBSCO y Emerald.
Anexos: Se presenta resúmenes en tablas de los numerales 3.2 y 3.3, la
ampliación de herramientas como tabla de servicios de biblioteca del Valle del
Cauca, focus groups, LibQUAL+, encuesta explicita, matriz de priorización, matriz
de riesgos, entre otras.
22
2 MARCO TEÓRICO
2.1 BIBLIOTECA UNIVERSITARIA, SERVICIOS
Para comprender mejor el espacio de incorporación de servicios, es necesario
iniciar con la definición de biblioteca universitaria y para ello se usará el concepto
de María Virginia González Guitián y Maricela Molina Piñeiro9
Según Moreira González (2001), "la biblioteca universitaria, como cualquier
sistema de información, es un conjunto interactivo de personas, tecnología
y documentos".
:
10
La American Library Association - ALA define la biblioteca universitaria
como "...biblioteca (o sistema de estas) establecida, mantenida y
administrada por una universidad para cubrir las necesidades de
información de sus estudiantes y apoyar sus programas educativos, de
investigación y demás servicios".
En los últimos años, la irrupción de las tecnologías llevó a
estas instituciones a una rápida evolución en la forma de procesar y difundir
la información.
11
García Recha, Candil Gutiérrez y Bustamante Rodríguez (2004) la
consideran como "un centro de recursos para el aprendizaje, la docencia, la
investigación y las actividades relacionadas con el funcionamiento y la
gestión de la Universidad/institución en su conjunto. Tiene como misión
facilitar el acceso y la difusión de los recursos de información y colaborar en
los procesos de creación del conocimiento, con el fin de contribuir a la
consecución de los objetivos de la Universidad/institucionales".
En esta definición se revela el nexo
entre biblioteca, docencia e investigación, es decir, los canales mediante los
que se produce y transmite el conocimiento en la universidad.
12
9 GONZÁLEZ GUITIÁN, María Virginia y MOLINA PIÑEIRO, Maricela. Las bibliotecas universitarias: breve aproximación a
sus nuevos escenarios y retos. En: Acimed, Agosto 2008, Vol. 18, No. 2, p. 1-21. (Citado November 2, 2011).Fuente
Académica, EBSCOhost
10 MOREIRA GONZÁLEZ , J.A. Introducción al estudio de la información y la documentación. La
Habana: Especialidades Gráficas, 2001.p.33. Citado en: GONZÁLEZ GUITIÁN, María Virginia y MOLINA PIÑEIRO,
Maricela. Las bibliotecas universitarias: breve aproximación a sus nuevos escenarios y retos. En: Acimed, Agosto 2008,
Vol. 18, No. 2, p. 1-21. (Citado November 2, 2011).Fuente Académica, EBSCOhost
11 ORERA ORERA, L. Reflexiones sobre el concepto biblioteca. Disponible en:
http://www.ucm.es/info/multidoc/multidoc/revista/num10/paginas/pdfs/Lorera.pdf
[Consultado: 12 de abril de 2008]. Citado en GONZÁLEZ GUITIÁN, María Virginia y MOLINA PIÑEIRO, Maricela. Las
bibliotecas universitarias: breve aproximación a sus nuevos escenarios y retos. En: Acimed, Agosto 2008, Vol. 18, No. 2, p.
1-21. (Citado November 2, 2011).Fuente Académica, EBSCOhost
12 GARCÍA RECHE, G.; CANDIL GUTIÉRREZ, M. y BUSTAMANTE RODRÍGUEZ, A.T. Las bibliotecas
universitarias en los sistemas bibliotecarios. En: Boletín de la Asociación Andaluza de
Bibliotecarios. 2004, No. 75-76, p.115-33. Disponible en:
http://www.aab.es/pdfs/baab75_76/75a12.pdf [Consultado: 12 de abril de 2008]. Citado en GONZÁLEZ GUITIÁN, María
Virginia y MOLINA PIÑEIRO, Maricela. Las bibliotecas universitarias: breve aproximación a sus nuevos escenarios y retos.
23
La biblioteca universitaria afronta nuevos escenarios y más caminos divergentes,
producto de cambios tecnológicos y de la abundancia de recursos de información.
Estos caminos conllevan a la inclusión de recursos electrónicos debidamente
evaluados a las colecciones y a su vez, cambios en las políticas de servicios, el
incremento de cooperación y colaboración, así como asociación para
adquisiciones; se implementan nuevos métodos y filosofías de trabajo, donde la
planeación, el liderazgo, la estrategia, la calidad, la evaluación de servicios y las
auditorias de información se incorporan en el quehacer permanente de las
bibliotecas.
Servicios que se han incorporado en los nuevos modelos de bibliotecas:
2.1.1 Servicios Tradicionales
• Acceso a catálogos y bases de datos de la biblioteca, servicios de
referencia o consulta guiada, reservas de material bibliográfico, préstamo
de material bibliográfico.
2.1.2 Servicios especializados13
• Acceso a tecnologías para lectores de pantalla, herramientas de mejora de
la pantalla, software de dictado, y en recursos en Braille.
• Acompañamiento en manejo de archivos electrónicos de gestión a
descargar en el disco, file transfer protocol (ftp), y la compresión de
archivos.
• Impresión de documentos de forma libre o por prepago.
• Sistemas de información geográficas
• Acceso remoto a recursos bibliográficos
• Cursos y capacitaciones, acompañamiento en la elaboración de objetos de
aprendizaje, diseño de exámenes y tareas.
• Capacitaciones en manejo de recursos multimedia.
• Préstamo y acceso a recursos interbibliotecarios
• Manejo y cursos de video
• Capacitaciones y soporte de software académico
• Laboratorio de idiomas
• Reserva de espacios de estudio.
En: Acimed, Agosto 2008, Vol. 18, No. 2, p. 1-21. (Citado November 2, 2011).Fuente Académica,
EBSCOhost
13 COWGILL, Allison; BEAM, Joan and WESS, Lindsey. Implementing an Information Commons in a
University Library. In: Journal of Academic Librarianship. Noviembre, 2001, Vol. 27, No. 6, p 432-39 [Citado el
02 de noviembre de 2011] URL disponible en
http://www.eric.ed.gov/ERICWebPortal/search/detailmini.jsp?_nfpb=true&_&ERICExtSearch_SearchValue_0=
EJ641552&ERICExtSearch_SearchType_0=no&accno=EJ641552
24
2.1.3 Modelos de servicios de Bibliotecas
El reto para las bibliotecas en el siglo XXI, confluye con la divergencia de
alternativas que ofrece el mundo , pero todas en general se centran en encontrar
nuevas maneras de agregar valor y seguir haciendo que la biblioteca sea
relevante en este entorno rápidamente cambiante, confuso y competitivo. Mientras
que el futuro lejano de las bibliotecas no está claro. Estos son los supuestos bajo
los que se propone la nueva estructura de servicios y bajo los que se debe
fundamentar la metodología de trabajo14
• Satisfaser las necesidades de recursos y acceso al entorno digital, a
la generación de usuarios de Google, para los que la Web es un bien
común global de información y están en la búsqueda de generación
de conocimiento.
:
• Permitir el proceso de la investigación y educación, donde están
accediendo a un contexto virtual fuera de la biblioteca.
• Alfabetización digital o formación de usuarios que no han tenido
contacto con el mundo digital.
• Potencialización y mejora del uso de los espacios físicos.
• Administración eficaz de digitales y físicos, y manejo de recursos no
tradicionales de información, como datos de e-ciencia.
• Manejo apropiado de propiedad intelectual.
• Desarrollo de habilidades en las bibliotecas para aprovechar los
avances de la tecnología y la informática, tanto para mejorar el
conocimiento y la exploración de presentación y para permitir nuevas
formas de búsqueda y minería de sus colecciones.
• Creación y desarrollo de trabajo colaborativo y alianzas que permitan
el desarrollo y adquisición coherente de nuevos e innovadores
productos y servicios para la entrega de contenido.
Para lograr estos retos se ha desarrollado múltiples metodologías, cada una con
diferentes tendencias y para este proyecto se escribirán las que han impactado el
mundo:
2.1.3.1 Centro de Recursos de Aprendizaje y la Investigación (CRAI)
Más que una realidad física asociada con las bibliotecas universitarias, es una
filosofía y un proyecto global e integrador de los servicios que apoyen los procesos
de enseñanza-aprendizaje e investigación. Es un proyecto complejo, vivo y de
14 BRINDLEY, Lynne. Re-defining the library. In: Library Hi Tech. 2006, Vol. 24, No. 4, p.484 - 495
25
gran alcance, que pretende erigirse en puerta única de acceso a la información
con una misión: anticiparse y responder a las necesidades de información de los
distintos agentes de la comunidad universitaria, ofreciendo unos servicios
concentrados, personalizados, económicos y de mayor calidad. Esto supone
apostar por un nuevo modelo de organización transversal de servicios, con
equipos e individuos polivalentes, poseedores de talentos diversificados, por una
nueva cultura que sitúe al usuario y no al documento en el epicentro de todas las
actuaciones. Además, los cambios tecnológicos y especialmente el auge de la
tecnología multimedia en la educación hacen que, pese a las diferencias culturales
y de enfoque entre los servicios que hasta ahora habían trabajado de forma
independiente, sea necesario establecer nexos y alianzas entre ellos.15
Los CRAI deberían agrupar el conjunto de servicios y unidades de la universidad
que sirvan de apoyo a la docencia, el aprendizaje y a la investigación, tales como
el servicio de información, servicio de bibliotecas, servicio informático, servicio de
laboratorio de idiomas, servicio de empleo, servicio de salas de estudio y reserva
de salas, servicio de soporte a la formación del profesor, servicio de creación y
elaboración de materiales docentes, servicio multimedia, entre otros.
16
2.1.3.2 Information Commons
Es un modelo para information Service Delivery , ofrece a los estudiantes el
acceso integrado a los recursos de información electrónica, multimedia, recursos
de impresión, y servicios. Information Commons proporciona a los usuarios la
oportunidad de llevar a cabo la investigación y escribir sus trabajos en una sola
estación de trabajo. Es un lugar único donde se pueden encontrar los recursos
(por ejemplo, sobre cómo escribir un artículo o solucionar problemas del equipo o
la red), acceso a numerosas bases de datos (tanto los índices y texto completo) o
el catálogo de la biblioteca, navegar por Internet para visitar sitios web, y el uso de
software seleccionado para la investigación. También facilita el acceso y uso de
herramientas tales como Microsoft Office, acceso a la producción y procesamiento
de archivos y complementa con recursos y apoyo para el manejo de correo
electrónico, escaneado, y otras capacidades tecnológicas.
Un Information Commons cuenta con las siguientes características:
• Se encuentra físicamente en uno o más pisos de una biblioteca.
• Permite el acceso a los servicios bibliotecarios tradicionales (a menudo
llamado " high
‐
touch"), incluyendo consulta de información general, acceso
al catálogo de la biblioteca, los servicios de referencia, las reservas, la
circulación y préstamo interbibliotecario.
15 ARORA, R.L. and LEKHI, R. Multimedia aplications to library and information centres. In: Herald of library
science. 2000, Vol. 39, No. 3-4, p. 191-194.
16 PINTO MOLINA, Op. Cit. p. 73-74.
26
• Servicios que constituyen un ambiente tecnológico (a menudo llamado
“high
‐
tech"), Incluyendo redes de alta velocidad y computadores de acceso
público de varios tipos, como una garantía de necesidades de los usuarios.
• Ofrece diversos recursos (hardware, software, soporte técnico) o lo que
antes se llamaba un "laboratorio de computación", además de diversas
especialidades, configuraciones, laboratorio de computo (por ejemplo, la
exploración de laboratorio, laboratorio multimedia) integrado en términos de
espacio, mostradores, personal y capacitación en los servicios bibliotecarios
tradicionales.
• Ofrece una gama completa de software de productividad (por ejemplo, MS
Office, SPSS / SAS, ArcView, Mathematica / Maple, Adobe Acrobat,
Photoshop, OmniPage, Illustrator, Premiere)
• Pone a disposición de los usuarios de la "el acceso continua a recursos
electrónicos que facilitan la construcción de nuevo conocimiento, lo que a
menudo se llama virtual Commons.
• Proporciona un aprendizaje colaborativo y distintos espacios de trabajo.
• Servicio continuo: búsqueda y recuperación de información, procesamiento
e interpretación de información, y construcción de objetos de aprendizaje,
presentación y producción en cualquier medio.
• Ofrece de forma integrada, entrenamiento en espacio, servicios, recursos y
personal.
• Su administración depende de la Biblioteca: es supervisado por personal de
la biblioteca, a pesar de que la combinación de biblioteca y laboratorio de
recursos de computo.
2.1.3.3 Learning Commons
En general, la transformación del Information Commons al Learning Commons,
refleja un cambio en la teoría del aprendizaje y la transmisión de conocimiento a
los usuarios, haciendo un mayor énfasis en la creación de conocimiento por parte
del personal y los usuarios. El Learning Commons incluye todos los aspectos del
Information Commons, los extiende y aumenta.
• Es clara y explícitamente alineado estratégicamente con la institución en la
visión y misión, es decir, es un aliado dinámico y activo en la institución
universitaria a la que pertenece. No está centrada a la biblioteca, sino a
toda la universidad.
• Integra la mayor parte de la biblioteca con la inclusión de servicios,
recursos, personal, puestos de trabajo y punto de vista.
• Incluye servicios tradicionales ("high-touch") y servicios ricos en tecnología
("high-tech"), herramientas y recursos.
• Proporciona una gama más alta de recursos tecnológicos integrados
• Pone a disposición más espacios de trabajo colaborativo.
27
• Extiende la alternativa de recursos y medios para construcción y creación
de conocimiento.
• Extiende sus servicios de biblioteca a servicios como:
o Formación del profesorado de la universidad
o Integración de la Biblioteca a un centro de formación y creación de
cursos
o Uso de herramientas y recursos de e-learning
o Centros para la escritura, de apoyo al aprendizaje (tutoriales),
programas, comunidades de aprendizaje y puntos de orientación
profesional, así como recursos para la creación y recuperación de
contenidos como los repositorios institucionales.
Muchos espacios de trabajo colaborativo, de diferentes
formas, tamaños y ubicaciones.
Podrá incluir los menos tradicionales en las biblioteca, como
exposiciones, lecturas, espectáculos (música, danza, teatro),
juegos, conferencias, paneles de discusión y foros sobre
temas importantes para toda la institución.
2.2 CMMI
2.2.1 Evolución del concepto CMM a CMMI
Para comprender que es CMMI y de donde viene y como se ajusta a este trabajo
de grado, es necesario inicia por una definición básica, Capability Maturity Model o
en español, modelo de madurez de la capacidad, dado por Software Engineering
Institute17
Un Modelo de Madurez de Capacidades (CMM®), incluyendo CMMI, es una
representación simplificada del mundo. CMM contiene los elementos
esenciales de procesos eficaces. Estos elementos se basan en los
conceptos desarrollados por Crosby, Deming, Juran, y Humphrey.
:
En la década de los 30’s, Walter Shewhart comenzó a trabajar en la mejora
de procesos con sus principios de control estadístico de calidad. Estos
principios fueron refinados por W. Edwards Deming EN 1986, Phillip Crosby
en 1979, y Joseph Juran en 1988. Watts Humphrey, Ron Radice y otros,
ampliaron estos principios más allá y comenzaron a aplicar esta teoría al
campo del software en su trabajo en IBM (International Business Machines)
y el SEI. Libro de Humphrey, Gestión del procesos de software, proporciona
una descripción de los principios básicos y conceptos de los modelos de
Madurez de la Capacidad ® (CMM ®) en los que se basan.
17 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. Op. Cit., p. 16
28
CMM se centra en mejorar los procesos en una organización. Contiene los
elementos esenciales para desarrollar procesos efectivos para una o más
disciplinas y describe un camino de mejora evolutiva de los procesos en un
estado ad-hoc, los procesos inmaduros a procesos disciplinados, maduros
con una mejor calidad y eficacia.
Al igual que otros CMM, el modelo de CMMI proporcionar orientación para
utilizar y lograr el desarrollo de los procesos. Los modelos de CMMI no son
procesos o descripciones de procesos. Los procesos reales utilizados en
una organización dependerán de muchos factores, incluyendo los dominios
de aplicación y la estructura de la organización y su tamaño. En particular,
las áreas de proceso de un modelo CMMI normalmente no se asignan uno
a uno con los procesos utilizados en su organización.
El SEI creó el primer CMM diseñado para organizaciones de software y lo
publicó en un libro, El Modelo de Madurez de la Capacidad: Directrices para
la Mejora del Proceso Software en 1995.
Producto del trabajo desarrollado por SEI, se pudo pasar del concepto básico de
CMM a CMMI. El proyecto The CMM Integration® se formó para resolver el
problema de la utilización de múltiples modelos de CMM. La combinación de los
modelos seleccionados en un marco de mejoras solo fue diseñado para ser
utilizado por las organizaciones en su búsqueda de la mejorar los procesos en
toda la empresa.
El desarrollo permite integrar un conjunto de modelos, además logra que el uso de
los mismos lleguen a un consenso, lo que dio por resultado final a CMMI, que
construyó un marco que se adapte a múltiples constelaciones18
El primer modelo que se desarrolló fue el CMMI for Development model
(entonces llamado simplemente "CMMI").
:
Inicialmente, CMMI era un modelo que combina tres modelos de origen: el
Modelo de Madurez de Capacidad para el Software (SW-CMM) v2.0
proyecto C, el Modelo de Capacidad de Ingeniería de Sistemas (SECM)
[EIA 2002a], y el desarrollo integrado de productos Capability Maturity
Model (IPD-CMM) v0.98.
Estos tres modelos de origen fueron seleccionados debido a su adopción
con éxito y sin enfoque prometedor para la mejora de los procesos en una
organización.
El primer modelo CMMI (v1.02) fue diseñado para ser utilizado por las
organizaciones de desarrollo en su búsqueda de la mejora de procesos en
18 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. Op. Cit., p. 6-7.
29
toda la empresa. Fue lanzado en 2000. Dos años más tarde la versión 1.1
fue liberado y cuatro años después de eso, la versión 1.2 fue liberado.
En el momento en que la versión 1.2 fue lanzada, otros dos modelos de
CMMI ® se está planificando. Debido a esta expansión prevista, el nombre
del primer modelo CMMI tenía que cambiar para convertirse en CMMI para
el Desarrollo (CMMI for Development) y el concepto de las constelaciones
fue creado.
El modelo CMMI para la adquisición (CMMI for Acquisition) fue lanzado en
2007. Desde que se construyó en el CMMI para la versión 1.2 del modelo
de desarrollo (CMMI for Development), sino que también fue nombrada la
versión 1.2. Dos años más tarde, el modelo de CMMI para Servicios (CMMI
for Services) fue puesto en libertad. Se basó en los otros dos modelos, y
también fue nombrada la versión 1.2.
En 2008 se hicieron planes para comenzar a desarrollar la versión 1.3, que
garantice la coherencia entre los tres modelos y mejorar el material de
madurez alto. La versión 1.3 de CMMI para la adquisición, CMMI para el
Desarrollo, y CMMI para Servicios fueron puestos en libertad en noviembre
de 2010.
2.2.2 CMMI for Acquisition
CMMI para la adquisición, tiene por objetivo mejorar los procesos para la
adquisición de mejores productos y servicios. Actualmente se encuentra en la
versión 1.3 (CMMI-ACQ, V1.3). es un modelo que procura mejorar las relaciones
entre clientes y proveedores, ayudando a potencializar sus propios procesos. Se
puede utilizar para aumentar el control de los proyectos, gestionar mejor el
abastecimiento global de productos y servicios, y adquirir soluciones que
satisfagan las necesidades de las organizaciones y las necesidades del cliente.
CMMI-ACQ proporciona una oportunidad para las organizaciones de adquisición
de hacer lo siguiente19
• Evitar o eliminar las barreras y los problemas en el proceso de adquisición a
través de la mejora de la eficiencia operativa.
:
• Iniciar y administrar un proceso para la adquisición de productos y servicios,
incluyendo solicitudes, proveedor de abastecimiento, un acuerdo de
19 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. CMMI for Acquisition. [online] Pittsburgh: Carnegie Mellon
University, 2012 [Citado 13-feb-2012] Disponible en Internet:
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/solutions/acq/?location=tertiary-nav&source=652886
30
desarrollo de proveedores y adjudicación, y la gestión de la capacidad del
proveedor.
• Utilizar un lenguaje común que compradores y proveedores pueden
entender, lo que permite que las soluciones de calidad se entreguen con
mayor rapidez y a un costo más bajo con la tecnología más adecuada.
CMMI-ACQ contiene 22 áreas de proceso. De las áreas de proceso, 16 son áreas
clave de procesos que abarcan la gestión de procesos, gestión de proyectos y
áreas de apoyo del proceso.
Seis áreas de proceso se centran en las prácticas específicas para la adquisición,
la gestión frente a un acuerdo, el desarrollo de la adquisición de requisitos, gestión
de la adquisición de técnicas, la validación de la adquisición, la verificación de la
adquisición, y la solicitud de acuerdo con el proveedor y el desarrollo.
Todas las prácticas modelo CMMI-ACQ se centran en las actividades de la entidad
adquirente. Esas actividades incluyen proveedores de abastecimiento, el
desarrollo y la adjudicación de contratos de proveedores y la gestión de la
adquisición de capacidades, incluyendo la adquisición de productos y servicios.
Las actividades de los proveedores no se abordan en este documento.
2.2.3 CMMI for Development
CMMI para el desarrollo tiene por objetivo mejorar los procesos para el desarrollo
de mejores productos y servicios. CMMI-DEV cubre los ciclos de vida de
productos y servicios, desde la concepción hasta la entrega y mantenimiento. Es
un compendio de buenas prácticas lo suficientemente flexibles para aplicarse a
una variedad de industrias; es una guía estable y lo suficientemente consistente
como para proporcionar una referencia contra la cual una organización pueda
medir y comparar en sí.
Los beneficios de negocio experimentados por las organizaciones que utilizan
CMMI-DEV en sus programas de mejora de procesos son los siguientes20
• Mayor satisfacción del cliente
:
• Aumento de la calidad
• Horarios más precisos
• Reducción de los costes de desarrollo
• Retorno de la Inversión
• Mejora de la moral de los empleados y volumen de negocios reducido
20 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. CMMI for Development. [online] Op. Cit.,Pittsburgh: Carnegie
Mellon University, 2012 [Citado 13-feb-2012] Disponible en Internet:
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/solutions/svc/?location=tertiary-nav&source=652886
31
CMMI-DEV contiene 22 áreas de proceso. De las áreas de proceso, 16 son áreas
centrales de proceso, uno es un área de proceso compartido, y 5 son las áreas
específicas de desarrollo del proceso.
Cinco áreas de proceso se centran en las prácticas específicas para el desarrollo:
hacer frente a los requerimientos de desarrollo, la solución técnica, la integración
de productos, verificación y validación.
2.2.4 CMMI for Services
CMMI para los servicios tiene por objetivo la mejora de procesos para
proporcionar un servicio superior.
El modelo CMMI-SVC proporciona una guía para aplicar las mejores prácticas de
CMMI en una organización proveedora de servicios. Muestra buenas prácticas que
se centran en las actividades de prestación de servicios de calidad a los clientes y
usuarios finales. CMMI-SVC integra los conocimientos que son esenciales para un
proveedor de servicios.
El CMMI-SVC, V1.3 es una colección de buenas prácticas de servicios del
gobierno y la industria que se genera a partir de la arquitectura CMMI V1.3 y
Framework.1 CMMI-SVC se basa en la fusión del modelo CMMI o CMF (es decir,
el modelo componentes comunes a todos los modelos y constelaciones CMMI) e
incorpora el trabajo de las organizaciones de servicios para adaptarse CMMI para
su uso en la industria de servicios.
CMMI-SVC consta de 24 áreas de proceso. De esas áreas de proceso, 16 son
áreas centrales de proceso, 1 es un área de proceso de residencia y 7 áreas de
procesos son específicamente de SVC. CMMI for Service incluye una área de
proceso como adición, se trata de Service System Development (SSD)21
Todas las prácticas de CMMI-SVC se centran en las actividades del proveedor de
servicios. Siete áreas de proceso se centran en las prácticas específicas a los
servicios, la capacidad y la gestión de la disponibilidad, la continuidad del servicio,
la prestación de servicios, resolución de incidencias y prevención, servicios de
transición, el desarrollo de servicios y los procesos estratégicos de gestión de
servicios
.
22
21 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. CMMI for services; Op. Cit.; p. 3
.
22 Ibid; p.3
32
2.2.5 Áreas de Procesos de CMMI
Los modelos de CMMI son una parte importante de las soluciones de CMMI para
la mejora del rendimiento de su organización y su capacidad para cumplir sus
objetivos de negocio. Todos los modelos de CMMI contienen 16 áreas de proceso
clave. Estas áreas incluyen las prácticas de los procesos que cubren los
conceptos en la gestión de proyectos, gestión de procesos, la infraestructura y de
apoyo.
Estos conceptos básicos son fundamentales para la mejora de procesos en
cualquier área de interés (es decir, la adquisición, desarrollo, servicios). Las áreas
de proceso básicos de cada modelo expresan estos conceptos en el contexto de
esa área de interés. Además de las áreas centrales de proceso, cada modelo
incluye también las áreas de proceso que sólo se encuentran en cada modelo en
particular.
• Modelo CMMI Foundation (16 Áreas de Proceso Básicos)
o Causal Analysis and Resolution (CAR)
o Configuration Management (CM)
o Decision Analysis and Resolution (DAR)
o Integrated Project Management (IPM)
o Measurement and Analysis (MA)
o Organizational Process Definition (OPD)
o Organizational Process Focus (OPF)
o Organizational Performance Management (OPM)
o Organizational Process Performance (OPP)
o Organizational Training (OT)
o Project Monitoring and Control (PMC)
o Project Planning (PP)
o Process and Product Quality Assurance (PPQA
o Quantitative Project Management (QPM)
o Requirements Management (REQM)
o Risk Management (RSKM)
• Áreas de proceso encontradas solo en CMMI for Acquisition
o Acquisition Requirements Development (ARD)
o Solicitation and Supplier Agreement Development (SSAD)
o Agreement Management (AM)
o Acquisition Technical Management (ATM)
o Acquisition Verification (AVER)
o Acquisition Validation (AVAL)
• Áreas de proceso encontradas solo en CMMI for Development
o Product Integration (PI)
o Requirements Development (RD)
o Requirements Management (REQM)
33
o Supplier Agreement Management (SAM)
o Technical Solution (TS)
o Validation (VAL)
o Verification (VER)
• Áreas de proceso encontradas solo en CMMI for Services
o Capacity and Availability Management (CAM)
o Incident Resolution and Prevention (IRP)
o Supplier Agreement Management (SAM)
o Service Continuity (SCON)
o Service Delivery (SD)
o Service System Development (SSD)
o Service System Transition (SST)
o Strategic Service Management (STSM)
A continuación se presenta en cuadro de implementación de CMMI-SVC, tomado
del libro CMMI for Service, elaborado por Software Engineering Institute23
:
Categories
Maturity
level Process
Management
Project and
Work
Management Support
Service
Establishment
and Delivery
#
Process
Areas
5 Optimizing
Organizational
Performance
Management
(OPM)
Causal
Analysis and
Resolution
(CAR) 2
4
Quantitatively
Managed
Organizational
Process
Performance
(OPP)
Quantitative
Work
Management
(QWM) 2
23 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. CMMI for services; Op. Cit.; p. 55-450.
34
3 Defined
Organizational
Process
Focus (OPF)
Organizational
Process
Definition +
IPPD
(OPD)
Organizational
Training
(OT)
Risk
Management
(RSKM)
Service
Continuity
(SCON)
Capacity and
Availability
Management
(CAM)
Integrated
Work
Management
(IWM)
Decision
Analysis and
Resolution
(DAR)
Service
System
Development
(SSD)
Service
System
Transition
(SST)
Strategic
Service
Management
(STSM)
Incident
Resolution and
Prevention
(IRP)
12
2 Managed
Supplier
Agreement
Management
(SAM)
Requirements
Management
(REQM)
Work
Monitoring
and Control
(WMC)
Work
Planning
(WP)
Configuration
Management
(CM)
Process and
Product
Quality
Assurance
(PPQA)
Measurement
and
Analysis
(MA)
Service
Delivery (SD) 8
1 Initial
0
# Process
Areas 5 9 5 5 24
Tabla 1. CMMI-SVC- Niveles de madurez vs categorías
35
2.2.5.1 Organización de las áreas de proceso
Para comprender mejor la organización de cada área de proceso, se describirá los
componentes de las mismas:
• Notas introductorias: Describe los principales conceptos tratados en el
área de proceso.24
• Áreas de proceso relacionadas: Aunque es un componente informativo,
al igual que las notas introductorias, ayuda a vincular la relación de alto
nivel con otras áreas de proceso.25
• Objetivos específicos: Un objetivo específico describe las características
únicas que deben estar presentes para satisfaser el área de proceso. Es un
componente requerido y se utiliza en las evaluaciones para determinar si un
área de proceso está satisfecho, según el modelo CMMI. Como el término
original en inglés es Specific Goals, se usará SG para describir los objetivos
específicos.26
• Objetivos genéricos o metas: Uno de los componentes necesarios del
modelo que describe las características que deben estar presentes para
institucionalizar los procesos que implementan un área de proceso.27
• Resumen de prácticas y objetivos específicos: Se presenta un resumen
de alto nivel de los objetivos específicos y las prácticas específicas. El
objetivo específico y resumen de la práctica es un componente
informativo.28
• Prácticas específicas: es la descripción de una actividad que se considera
importante en la consecución del objetivo específico asociado. Las
prácticas específicas describen las actividades que se espera que resulte
en la consecución de los objetivos específicos de un área de proceso. Para
este documento se toma en cuenta el término en inglés Specific Practices y
en la descripción de cada una de las prácticas específicas descritas, se
usará la SP para nombrarlas.29
• Ejemplos de resultados esperados: En esta sección se enumeran
ejemplos de resultados de una práctica específica. Para este trabajo, se
24 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. CMMI for services; Op. Cit.; p. 12
25 Ibid, p. 12
26 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. CMMI for services; Op. Cit.; p. 12
27 Ibid, p. 12
28 Ibid, p. 12
29 Ibid, p. 13
36
tomarán estos ejemplos como apoyo para la búsqueda se su equivalente en
bibliotecología o ciencias de la información y documentación.30
• Subprácticas: Un subpráctica es una descripción detallada que
proporciona una guía para la interpretación y aplicación de una práctica
específica o genérica. Las subprácticas pueden formularse como
prescriptivas, pero en realidad son un componente informativo, con el único
fin de aportar ideas que pueden ser útiles para la mejora de procesos.31
• Prácticas genéricas: Son un componente que se considera importante en
la consecución del objetivo genérico asociado.
Las prácticas genéricas relacionadas con el objetivo genérico se encargan
de describir las actividades que se espera que resulten en la consecución
del objetivo genérico y contribuyen a la institucionalización de los procesos
asociados con un área de proceso.32
• Desarrollo o elaboración de la práctica genérica: Aparecen después de
las prácticas genéricas para proporcionar orientación sobre cómo las
prácticas genéricas pueden aplicarse únicamente a las áreas de proceso.33
• Adiciones: Contiene información particular que amplia o mejora una
práctica específica, una meta específica, o en un área que se extiende a
todo el proceso del ámbito de aplicación de un modelo o hace hincapié en
un aspecto particular de su uso.34
2.2.6 Área de Proceso Service Delivery (SD) o Prestación de Servicio
La finalidad de la prestación de servicios (SD) es ofrecer servicios de acuerdo
con los acuerdos de servicio. Según el libro de CMMI-SVC se define lo siguiente
para SD.35
El área de proceso de prestación de servicios se centra en lo siguiente:
• Establecer y mantener los acuerdos de servicios
• Preparar y mantener un enfoque de prestación de servicios
• Preparación para los servicios
• Recibir y tramitar las solicitudes de servicio
• El mantenimiento de los sistemas de servicios
30 Ibid, p. 13
31 Ibid, p. 13
32 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. CMMI for services; Op. Cit.; p. 13
33 Ibid, p. 14.
34 Ibid, p. 14.
35 Ibid, p. 356.
37
La prestación de servicios cubre el establecimiento y mantenimiento de un
acuerdo escrito con los clientes. Un "contrato de servicio", describe el
servicio que se entrega al cliente, los objetivos de nivel de servicio, y las
responsabilidades del proveedor de servicios, el cliente y usuario final,
según corresponda.
Un contrato de servicio puede cubrir múltiples servicios o clientes múltiples.
Puede tomar la forma de un acuerdo de nivel de servicio (SLA), la
declaración de rendimiento en el trabajo (PWS), declaración de objetivos
(OSO), la declaración del trabajo (SOW), u otro tipo de acuerdo. El contrato
de servicio puede hacer parte de un contrato, un memorando de acuerdo,
un documento aprobado los requisitos, o algún otro documento. Para los
casos simples, podría ser nada más que un menú impreso de los servicios y
precios.
Los procesos de prestación de servicios deben fomentar la comunicación
abierta, sin la asignación de la culpa. El enfoque principal es la satisfacción
de las necesidades documentadas de los usuarios finales.
Además de establecer acuerdos de servicio, la prestación de servicios (SD)
incluye las prácticas de preparación para la prestación de servicios, así
como de la explotación, vigilancia y mantenimiento del sistema de servicio.
La prestación de servicios (SD) se lleva a cabo a través de la operación del
sistema de servicio en respuesta a las solicitudes de servicio, que son las
comunicaciones de los clientes o usuarios finales que identifican a una
necesidad de ofrecer un servicio convenido. Estas solicitudes se hacen en
el contexto de un acuerdo de servicio aceptable.
2.2.6.1 Objetivos específicos y prácticas del área de proceso de prestación
de servicios (SD)
• SG 1 Establecer acuerdos de servicios
o SP 1.1 Analizar los acuerdos existentes y de servicios de datos
o SP 1.2 Establecer el Acuerdo de Servicio
• SG 2 Prepárese para la prestación de servicios
o SP 2.1 Establecer el enfoque de la prestación de servicios
o SP 2.2 Prepararse para la Operación del Sistema de Servicio
o SP 2.3 Establecer un Sistema de Gestión de Solicitud
• SG 3 Prestación de Servicios
o SP 3.1 Recibir y tramitar las solicitudes de servicio
o SP 3.2 Operar el Sistema de Servicio
o SP 3.3 Mantener el Sistema de Servicio
38
3 MODELO PROPUESTO
El desarrollo del modelo propuesto implica el correcto desarrollo de los objetivos
planteados, centrando su atención en el resultado final del objetivo 3 o Guía de
implementación del Área de proceso Service Delivery (SD) en la prestación de
servicios para bibliotecas universitarias del Valle del Cauca.
3.1 SERVICIOS, PROCESOS, FORMATOS Y ELEMENTOS CLAVES A
PRESENTAR EN LAS BIBLIOTECAS UNIVERSITARIAS DEL VALLE DEL
CAUCA
3.1.1 Revisión Bibliográfica sobre Servicios de Bibliotecas Universitarias
La revisión Bibliográfica de servicios nos arrojó muchos resultados diferentes, pero
para comprender mejor el contexto del servicio, se determinó la siguiente
información como determinante en el proceso descriptivo:
3.1.2 Informe de Servicios del Valle del Cauca.
Se realizó una revisión de servicios presentes en universidades del valle del
cauca, lo que arrojó el siguiente inventario de servicios existentes:
• Préstamo de material bibliográfico: Permite retirar de la Biblioteca libros,
revistas, cd rom, disquetes, videos y demás material para su consulta, dentro y
fuera de la Biblioteca. Para cualquiera de las dos opciones de préstamo el
usuario debe presentar un documento, generalmente un carnet institucional, el
cual es personal e intransferible. Las condiciones de tiempo y restricciones de
material son determinados acorde a las políticas de cada institución.
• Préstamo interbibliotecario: A través de convenios de cooperación
interinstitucional este servicio permite el préstamo de materiales bibliográficos
de otras instituciones nacionales o internacionales. En este sentido, propende
por la colaboración entre bibliotecas universitarias cuyo objetivo es compartir
sus recursos bibliográficos36
.
36 UNIVERSIDAD DEL VALLE. División de Bibliotecas. [Online]. Cali: Universdad del Valle, 2011 [Citado el 10
de noviembre de 2011]. URL Disponible en http://biblioteca.univalle.edu.co/
39
• Préstamo Interbibliotecario sin carta: préstamo de libros a domicilio
presentando un documento de identificación institucional y otro documento de
identidad, en las siguientes bibliotecas universitarias:
o Biblioteca Universidad Autónoma
o Biblioteca Universidad Central del Valle - UCEVA
o Biblioteca Universidad de San Buenaventura
o Biblioteca Universidad Icesi
o Biblioteca Universidad Javeriana
o Biblioteca Universidad Libre
o Biblioteca Universidad Nacional de Palmira
o Biblioteca Universidad Santiago de Cali
o Fundación Universitaria Lumen Gentium
o Biblioteca Universidad del Valle
• Solicitud de compra de material bibliográfico: Compra de material
bibliográfico que soporte el desarrollo de los programas académicos. Esta
compra se hace para libros, revistas, videos, bases de datos, normas, mapas,
entre otros. Generalmente estas solicitudes están habilitadas solo para
profesores y administrativos, este servicio no está disponible para estudiantes o
usuarios externos. El material bibliográfico puede ser solicitado en un formulario
web, por correo electrónico o un formato impreso.
• Orientación al usuario o referencia: Es un servicio de orientación y asistencia
permanente al usuario para que identifique los recursos y servicios que la
biblioteca pone a su disposición, con el fin de capacitarlo para que pueda hacer
una utilización ágil y oportuna de ellos.37
• Capacitación de Usuarios: Seminarios y talleres dirigidos a los estudiantes,
docentes e investigadores para la recuperación y localización de la información
en la Biblioteca a través de todos los recursos documentales impresos y
electrónicos existentes38
. Estas capacitaciones se manejan por niveles y
generalmente todas las instituciones imparten un nivel básico(1-3 semestre),
algunas más especializadas cuentan con un nivel intermedio (4-7 semestre) y
avanzado (8 semestre en adelante) y adicionalmente cursos libres a la medida
de las necesidades.
• DSI - Diseminación de la información: Este servicio permite recibir
información por medio del correo electrónico, acerca de las nuevas
37 UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE. Biblioteca [online]. Cali: Universidad Autonoma de
Occidente, 2012 [Citado 18 de enero de 2012] URL disponible.
http://dali.uao.edu.co:7777/portal/page?_pageid=246,851690&_dad=portal&_schema=PORTAL
38 PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIAANA. Biblioteca. [online]. Cali: Pontificia Universidad Javeriana, 2012
[Citado 18 de enero de 2012] URL disponible en
http://www.puj.edu.co/Paginas/Servicios/Biblioteca/Biblioteca_Index.aspx
40
adquisiciones de material bibliográfico relacionados con temas de interés. Para
ello, es necesario diligenciar un formulario en línea o impreso donde se describe
las preferencias de información
• Asesoría en línea: servicio de consulta en línea a través del cual puede
contactar a un bibliotecario y realizar cualquier consulta sobre la Biblioteca en
general, sus servicios y recursos, como si se tratara de una pregunta persona a
persona. Generalmente se accede a este servicio en horarios cortos
prestablecidos.
• Reserva de material bibliográfico: todo usuario de una institución puede
solicitar que un material prestado pueda ser usado directamente por quien lo
necesita al ser devuelto, esto se hace por medio de una reserva que se ejecuta
online o de forma presencial.
• Préstamo de salas, espacios y equipos: prestamos de salas de estudio en
grupo, área de estudio individual, computadores, video proyectores, proyectores
de acetatos, proyectores de opacos, proyectores de microfichas, grabadoras y
demás equipos multimediales.
• Renovación de material bibliográfico: permite que un material prestado
pueda aplazar la fecha de entrega o devolución e incorporar una nueva fecha
en un nuevo periodo de préstamo. Este servicio puede ser limitado a
colecciones con contenidos generales y depende de la disponibilidad del equipo
o posibles reservas.
• Servicios a usuarios con discapacidad visual: El objetivo de este servicio es
brindar el acceso a la información a los usuarios con discapacidad visual, a
través de recursos tecnológicos no convencionales, que les permitan desarrollar
sus actividades académicas en igualdad de condiciones. Los usuarios son
estudiantes con limitación visual en carreras de pregrado y posgrado39
.
• Consulta de Bases de Datos Nacionales e Internacionales: consulta de
bases de datos de contenido científico suscritas, libres y en demostración. Sus
accesos pueden ser en el campus (sólo dentro de la Universidades), remoto
(dentro y fuera de la Universidad) o local (sólo en la Sección de bases de
datos).
39 UNIVERSIDAD DEL VALLE. División de Bibliotecas. [Online]. Op. Cit.; [Citado el 10 de noviembre de 2011].
URL Disponible en http://biblioteca.univalle.edu.co/
41
• Referencia por correo electrónico: es un servicio de consulta de información
digital, referencial y en texto completo. Su acceso es permanente y remoto, lo
cual permite apoyar las labores académicas de estudiantes e investigadores, en
una relación de tiempo asíncrona (la solución se da en un corto tiempo posterior
a la demanda).
• Conmutación Bibliográfica: es un servicio cooperativo que tiene como
función, facilitar la obtención de documentos (artículos de revistas y capítulos
de libros) que el usuario no encuentra en la Biblioteca, mediante el intercambio
de archivos electrónicos y/o fotocopias de artículos entre diferentes instituciones
a nivel nacional e internacional.
• Reproducción de documentos: permite reproducir libros, artículos, material
impreso y digital, pro medio de fotocopiado, escanner y digitalización de
información.
• Consulta de medios audiovisuales: usando una sala especializada,
computadores y otros medios de reproducción, se puede consultar en grupo o
forma individual, videos, música, documentales y cine.
• Consulta de catálogos públicos: por medio de los catálogos se puede
consultar las referencias bibliográficas de todos los documentos existentes en
las colecciones de libros, bases de datos, revistas, folletos, videos, cd y demás
material, también la ubicación de los materiales bibliográficos de las
instituciones, la disponibilidad y el periodo de uso. Así como facilita la consulta
del estado de préstamo y disponibilidad de los usuarios.
3.1.2.1 Resultados de la comparación
• No existen servicios existen servicios especializados pertenecientes a un
Information Commons (IC) o learning Commons (LC), todos los servicios hacen
parte del modelo tradicional de biblioteca universitaria y al encontrar servicios
diferentes, responden a demandas de orden social y jurídico de la región. Este
es el caso de servicio para invidentes de la Universidad del Valle. Cualquier
servicio que se aproxime a un Information Commons o Learning Commons
nace de otra área de la Universidad.
• Solo una universidad cuenta con Acuerdos de nivel de servicios publicados en
su sitio Web y este es el caso de la Universidad Icesi, el resto de las
universidades publica la descripción de los mismos en sus sitios web, pero no
determinan su funcionamiento y responsabilidades, salvo la Universidad del
Valle y la Pontificia Universidad Javeriana, que no tiene una estructura de
acuerdos de niveles de servicios, pero aproxima su descripción detallando
algunos puntos.
42
• Todas las instituciones cuentan con procesos, procedimientos y formatos para
apoyar sus servicios, sin embargo la Universidad Santiago de Cali y la
Universidad Libre no han logrado terminar de definir su actualización de
procesos, lo que hizo que la Universidad Libre entregará a revisión una versión
desactualizada de sus procesos con muchos vacíos sobre el estado actual y la
Universidad Santiago de Cali no alcanzará a entregar los suyos después de
más de 2 meses. (está pendiente de entrega de procesos la Universidad de
Santiago hasta que el área de planeación entregue una versión actualizada.
• El los sitios Web de las Bibliotecas revisadas, falta claridad sobre la
responsabilidad de áreas y roles, salvo Universidad del Valle y Universidad
Icesi, el resto de las universidades no cuentan con esta información.
• La universidad del valle presenta como detalle único, la publicación de
procesos, procedimientos y formatos, disponibles a todo tipo de público. Y aún
a pesar de no contar con acuerdos de niveles de servicios, es una de las
instituciones que más claridad presenta con los servicios que presenta.
• Es necesario estandarizar los nombres de los servicios y la operación de los
mismos, dotarlos de característica, nombres y descripciones que estén
dirigidos a los diferentes públicos no expertos en bibliotecología, puesto que la
gran mayoría de los usuarios no perciben la diferencia de los mismos, su
utilidad y existencia. Esto puede ser observado con detenimiento al realizar un
estudio de usuarios completo.
3.2 ADAPTACIÓN DEL ÁREA DE PROCESOS DE PRESTACIÓN DE
SERVICIO O SERVICE DELIVERY -SD A BIBLIOTECAS
UNIVERSITARIAS
3.2.1 SG1 Establecer acuerdos de servicio
3.2.1.1 SP 1.1 Análisis de acuerdos existentes e información del servicio
3.2.1.1.1 Subpráctica 1: Revisar información disponible de clientes y
usuarios finales sobre lo requerido
Se debe tratar de comprender la percepción del cliente y usuario final sobre el
servicio a priori, y esto se puede llevar a cabo mediante procesos de consulta de
los usuarios. Desde el punto de vista de la bibliotecología, existen diferentes
herramientas que aportan recursos importantes, pero para ello es necesario
43
manejar diferentes niveles. En el anexo 3 se presenta una serie de recursos que
son usados para el proceso de mejoramiento de servicios de los information
Commons y learning Commons, se trata de los Focus Groups o entrevistas
grupales, las evaluaciones implícitas de estudios de usuarios y las evaluaciones
explicitas. El uso apropiado de estos recursos proporciona herramientas que se
aplican de forma apropiada a esta subpráctica.
Según el modelo Information Commons propuesto por Donald Robert, se debe
realizar un proceso de evaluación valorando las necesidades como parte el ciclo
estratégico de planeación: “La evaluación de necesidades proporciona información
útil sobre las necesidades de la comunidad en estudio, así como qué otros tipos
de recursos y servicios que puede ofrecer en el futuro. Una evaluación de las
necesidades puede ayudar a determinar, por ejemplo, que utiliza la biblioteca y
formas de llegar a los no usuarios, cuán efectivos son los patrones de dotación de
personal, horas de operación, servicios de biblioteca, instalaciones y recursos, y
cómo pueden mejorarse sobre la base de necesidades de los usuarios.”40
Camino al Information Commons, Beagle a igual que otros autores proponen
realizar estudios de usuarios y Focus groups “Tanto los estudios de usuarios y
focus groups ofrecen la oportunidad de evaluar formativamente los servicios. A
menudo se utilizan juntos, pero los focus groups deben ser diseñados y se
ejecutan primero, ya que son más de carácter formativo, mientras que un estudio
de usuarios determina los documentos de usabilidad en un punto en el tiempo.
Ambos deben llevarse a cabo con el objetivo de lograr mejores resultados y
conseguir la eficacia o servicios para los grupos de patrones específicos.”
41
• Focus groups (entrevistas grupales)
Las evaluaciones por focus groups son discusiones guiadas de recursos,
servicios, etc. Un focus groups es "una entrevista con un pequeño grupo de
personas sobre un tema específico"42
40 BEAGLE, Donald Robert; BAILEY, Donald Russell and TIERNEY, Barbara.The information commons
handbook. New York: Neal-Schuman Publishers, 2006. p. 198. ISBN 1555705626
. Los participantes suelen ser un grupo de 6
a 10 personas que comparten una experiencia común o un conjunto de
características. Por ejemplo, pueden ser estudiantes que utilizan la biblioteca
sobre una base regular o los directores responsables de contratación y supervisión
de los docentes del espacio académico específico. El tiempo aproximado de la
actividad debe ser 2 horas o la mitad, los participantes en un grupo de discusión
entrevista son invitados a reflexionar sobre un conjunto de preguntas abiertas,
preparadas cuidadosamente. El objetivo de la entrevista no es para resolver un
problema o alcanzar un consenso, sino tomar en cuenta sus opiniones sobre el
tema en discusión en el contexto de las opiniones de los demás. Como los
41 Ibid, p. 198.
42 HUGHES-HASSEL, Sandra and BISHOP, Kay. "Using focus group interviews to improve library services for
youth."[Online] In: Teacher Librarian, October 2004, Vol. 32, no. 1, p. 8-12. [Citado 25 de febrero de 2012]
Disponible en MasterFILE Elite, EBSCOhost
44
participantes conocen las respuestas de los demás, se les anima a expresar sus
ideas y opiniones, sus puntos de vista alternativos y suministrar detalles que
conducirá a una mayor comprensión sobre el tema en discusión. Los datos
recogidos de un grupo de discusión se analizan y se utilizan en la planificación, la
toma de decisiones, evaluación de programas, productos o servicios,
enriqueciendo los hallazgos de otros métodos de investigación y elaborando
cuestionarios o encuestas de recopilación de datos.
• Estudios de usuarios, evaluaciones implícitas y explicitas
Para lograra más información sobre las necesidades e los usuarios, no basta con
la aplicación de Focus Groups, es necesario indagar sobre la calidad de los
servicios existentes y la percepción de los mismos, sobre el comportamiento de
los usuarios, sus hábitos de consulta y trabajo en las bibliotecas, sobre sus gustos
y necesidades generales, así como específicas, es por eso que se hace necesario
aplicar métodos convencionales de estudios de usuarios como encuestas de
explicitas, acompañadas con procesos más avanzados como las evaluaciones
implícitas, propuestas en el anexo 3.
Es necesario aclarar que pocos métodos o instrumentos de evaluación se centran
directamente o de forma explícita sobre la eficacia de los servicios de información
Commons y sobre los métodos implícitos se ha presentado cuatro instrumentos de
gran trascendencia para la constitución de un Information Commons. A
continuación se muestran las herramientas usadas para evaluaciones implícitas y
evaluaciones explicitas.
o Implícito
Entre los muchos métodos existentes en el mundo, se proponen cuatro
métodos aceptados y difundidos a nivel internacional para el trabajo e
implementación de estudio de usuarios y calidad en servicios para
Information Commons:
El primero es NSSE, National survey of student Engagement. Aunque esta
encuesta integra preguntas sobre investigación en colaboración, la
integración de los diversos recursos de información, y el uso de los recursos
tecnológicos, no hay ninguna referencia explícita a la biblioteca o a un
information Commons. Representa dos aspectos críticos de la calidad
universitaria. El primero es la cantidad de estudiantes a tiempo y el esfuerzo
puesto en sus estudios y otras actividades educacionales propósito. El
segundo es cómo la institución despliega sus recursos y organiza el plan de
estudios y otras oportunidades de aprendizaje para que los estudiantes
participen en actividades de investigación muestran los estudios que están
relacionados con el aprendizaje del estudiante. http://nsse.iub.edu/
45
El segundo es LibQUAL+TM (http://www.libqual.org). Es una encuesta
desarrollada por la Association of Research Libraries (ARL) que mide la
calidad de los servicios de la biblioteca a través de la percepción y
expectativas de los usuarios, permitiendo identificar acciones de mejora. Es
una encuesta muy extendida, convirtiéndose en un estándar en la
evaluación de la calidad de las bibliotecas universitarias43
Se basa en un esquema de evaluación orientado en el usuario, en sus
percepciones y expectativas. Permite conocer el grado de satisfacción del
usuario con los servicios que presta la biblioteca, así como identificar
carencias y lagunas en la prestación de los servicios, siempre basándose
en las percepciones subjetivas de los usuarios.
.
Tiene su origen en SERVQUAL, una herramienta desarrollada en los años
ochenta para la investigación de mercados en el sector empresarial. La
aplicación de SERVQUAL a un grupo de bibliotecas universitarias puso de
manifiesto la necesidad de adaptación de esta encuesta al ámbito
académico. Los trabajos desarrollados por Texas A&M University y ARL
dieron como resultado LibQUAL+44
La encuesta se estructura en 22 preguntas, agrupadas en 3 apartados:
.
Valor afectivo del servicio: percepciones y expectativas de los usuarios
respecto al personal de la biblioteca.
La Biblioteca como espacio: percepciones y expectativas de los
usuarios respecto a los espacios de la biblioteca.
Control de la información: percepciones y expectativas de los usuarios
respecto a los recursos de información.
LibQUAL+ es la herramienta propuesta para trabajar en esta metodología,
la descripción del proceso de aplicación se describe en el anexo 3.
El tercer instrumento es the Standardized Assessment of Information
Literacy Skills (SAILS, https://www.projectsails.org). Es una evaluación
reconocida en estados unidos para la alfabetización informacional. Hay dos
formas de la prueba, uno de los resultados de pruebas individuales, y otro
para grupos (cohortes) de los estudiantes. Ambas pruebas se basan
directamente en las Normas de Información ACRL, competencias de
alfabetización para la Educación Superior.
El cuarto instrumento es Information & Communication Technology Literacy,
o ICTL (http://www.ictliteracy.info). En el sitio Web de ETS ICTL, ICTL se
43 HERRERA-VIEDMA, Enrique y LÓPEZ-GIJÓN, Javier. El Modelo LibQual+ y SECABA para la evaluación
de calidad de bibliotecas universitarias basada en satisfacción de usuarios. En: XVI Asamblea Anual de
Rebiun (16: Cádiz). Memorias. Cádiz: Rebiun, 2008. 6 p.
44 HERRERA-VIEDMA, Op. Cit., 6 p.
46
define como "... la capacidad de utilizar la tecnología digital, herramientas
de comunicación de la red apropiadamente para resolver los problemas de
información con el fin de articularlo en una sociedad de la información. Esto
incluye la capacidad de utilizar la tecnología, una herramienta para
investigar, organizar, evaluar y comunicar, así como la posesión de un
conocimiento fundamental para que los aspectos éticos / legales que
rodean el acceso y el uso de la información estén acordes a las
instituciones académicas."
o Explicitas
No existen estándares definidos para realizar evaluaciones explicitas, sin
embargo Donald Robert Beagle en “The information Commons handbook” y
D. Russell Bailey y Barbara Gunter Tierney amplían en “Transforming library
service through information Commons”, usando como modelo la encuesta
realizada por la University of North Carolina at Charlotte.45
3.2.1.1.2 Subpráctica 2: Revisión de las inquietudes de la prestación de
servicio y del equipo de soporte
Este cuestionario
contiene 45 preguntas que busca reconocer el nivel de satisfacción de los
usuarios por los servicios brindados, así como evaluar la percepción de los
servicios, la percepción de disponibilidad, los tiempos de servicios y uso de
los recursos, frecuencias de uso y tiempos promedios.
Basado en el modelo de ciclo de reuniones presentado en el atículo “The
Facilitators Perspectives on Meetings and Implications for Group Support Systems
Design” de Stephen C. Hayneplanteamos un método para que las reuniones sean
exitosas. Se propone un modelo en tres etapas46
Adicional a esto, en las reuniones involucramos a un facilitador quien es
imprescindible. El facilitador es una persona muy importante porque permite que
todos participantes dentro de una reunión aporten algo, y también no distraigan el
objetivo con cosas que no aporten. Es decir que permite que una reunión no “sea
vista como una experiencia de consumo de tiempo e improductiva”.
.
47 Es tan
importante un facilitador que incluso la ponencia “Facilitating Meetings with Playful
Feedback”48
45 BAILEY, OP. Cit.; p. 139-143.
, propone un prototipo de modelo de facilitador llamado UMF
46 HAYNE, Stephen C. The facilitators perspective on meetings and implications for group support systems
design. [Online]. In: ACM SIGMIS Database, Summer/Fall 1999, Vol. 30, No. 3-4, p. 80 [Citado el 03 de marzo
de 2012]. Disponible en la base de datos ACM
47 Ibid, p. 72.
48 ZHANGY, Ying, et. al. Facilitating meetings with playful feedback. En: CHI EA '10 Proceedings of the 28th of
the international conference extended abstracts on Human factors in computing systems (26: 10-15 : Abril :
New York). Proceedings. New York : ACM, 2010. p. 4033-4038.
47
“Ubiquitous Meeting Facilitator” con ayuda de software de reconocimiento de vos
para ver cuando los participantes de una reunión hacen aportes.
A continuación el modelo de reunión propuesto en 3 etapas49
Etapa 1: Pre reunión:
:
• Seleccionar las personas que atenderán a la reunión, asegurándose que
sean personas involucradas con el tema o que puedan aportar por
conocimientos.
• Hacer una lista del papel que juega cada persona de la reunión en su labor.
• Comunicarles a las personas sobre cuál es el propósito y tema de la
reunión. También fecha y lugar.
• Solicitar una grabadora, un pc y el formato a llenar para la fecha de la
reunión. Buscar una persona idónea para que lleve apuntes en el pc el día
de la reunión.
Etapa2: la reunión: El jefe de biblioteca, quien siempre debe asistir a estas
reuniones debe actuar como facilitador para dar la palabra y permitir una buena
comunicación.
• Revisar que la grabadora, el pc y los formatos estén disponibles. También
la persona que tomara apuntes.
• Colocar la grabadora a grabar todo la reunión.
• Afirmar nuevamente el propósito de la reunión a las personas.
• Entregar el formato para que cada persona lo llene individualmente en 15
minutos.
• Recoger todos los formatos llenos.
• Iniciar a leer formato por formato dándole el chance a cada persona para
que le explique a los compañeros sus inquietudes o ideas y puedan ser
enriquecidas o aclaradas con los demás.
• La persona que toma apuntes, debe tomar nota sobre todas las ideas e
inquietudes que vayan dándose en la reunión, así como sus aportes para
las mismas. Esto puede ser en una hoja de Word.
• Una vez finalizado con todos los integrantes de la reunión, se debe
escuchar cualquier duda o idea que se haya generado en el proceso.
• Luego se debe retomar todo lo dicho, es decir el resumen gracias a los
apuntes, donde se verifique la satisfacción de las inquietudes y las ideas
con sus mejoras.
49 HAYNE, Op. Cit.; p. 72-91
48
Etapa 3: Pos reunión
• Revisar nuevamente el documento generado para analizarlo
comparativamente con los procesos que se vienen haciendo. Organizarlo y
documentarlo enriquecido con lo actual. Se debe usar la grabación de la
reunión en caso que algo no esté claro en el documento extruido de la
reunión.
Formato de reunión Fecha:
Nombre: Cargo:
QUE DEBE TENER EL SERVICIO, QUE BRINDA:
COMO SE DEBE BRINDA:
PREOCUPACIONES O INQUIETUDES:
IDEAS:
Cuadro 1. Manejo de reuniones de equipo de trabajo
49
3.2.1.1.3 Subpráctica 3. Revisión de los acuerdos existentes y los acuerdos
de proveedores
En un estudio realizado con 11 compañías de Software por Mira Kajko de la
universidad de Estocolmo, donde evalúan un modelo de administración de
acuerdos de nivel de servicio, se plantea todo el proceso que se debe hacer para
una administración completa desde la construcción de los acuerdos de nivel de
servicio hasta su monitoreo y seguimiento para mejoras. Este modelo también
hace evaluación de los acuerdos de servicio, en la cuales nos basamos para hacer
un modelo de evaluación de acuerdos de servicio de nivel50
Cuando se hace una evaluación de los acuerdos existentes con proveedores y
clientes se debe analizar todo lo que ha sucedido durante los procesos anteriores
de desarrollo del servicio. Se debe observar las cosas buenas y las malas, para
así saber si el servicio prestado cumplió o no con los objetivos que el acuerdo
planteaba. Se debe mirar todas las infracciones que se incumplieron tanto por
parte del cliente como del proveedor, verificar todo el recurso utilizado para el
cumplimento y el nivel de satisfacción del cliente.
.
De aquí que para evaluar acuerdos se debe hacer lo siguiente:
• Estudiar los requerimientos que los clientes han solicitado para la mejora de
los mismos e identificarlos (quejas o sugerencias hechas).
• Identificar problemas sobre la prestación del servicio en el periodo pasado.
• Estudiar lo requerido para el cumplimiento de estos requerimientos.
• Estudiar las infracciones y violaciones que hayan existido.
• Identificar tendencias positivas y negativas dentro de la prestación del
servicio.
• Evaluar el desempeño del servicio con el cumplimiento según lo establecido
en el acuerdo (que tanto se han cumplido los acuerdos).
• Identificar los cambios que se requiere mejorar el acuerdo de acuerdo con
todo lo analizado anteriormente.
• Analizar los requisitos para cumplir con los nuevos cambios.
• Hacer los ajustes necesarios a los acuerdos para ponerlo en
funcionamiento.
• Documentar los resultados.
50 KAJKO-MATTSSON, Mira. SLA management process model. En: ICIS '09 Proceedings of the 2nd
International Conference on Interaction Sciences: Information Technology, Culture and Human. (2 : 24-26 Nov.
: Seul, Korea). Seul, Korea: ICIS, 2009. p. 240-249.
50
Todo este proceso, se debe llevar a cabo con las personas que prestan el
servicio y las sugerencias o quejas que los clientes han presentado, por eso es
muy importante que el sistema cuente con esta información, que haya sido
ingresada. De Igual forma, cuando uno es el cliente, también toma cuenta los
problemas que ha tenido, las cosas buenas, etc. y revisa con las personas que
han tenido que ver con en servicio sus posiciones.
3.2.1.1.4 Subpráctica 4. Revisión de información de servicios en curso y
diseños de sistemas de servicio
Se debe revisar la información existente tal como históricos del servicio, capacidad
y manejo de disponibilidad. Es recomendado revisar también Benchmarking y
otras publicaciones para al análisis te esta información. La idea es revisar como se
asegurar la efectividad del desempeño del sistema de servicio y asegurar que los
recursos sean provistos y usados efectivamente para brindar soporte a los
requerimientos de servicio.
Para iniciar de forma adecuada es necesario realizar un inventario de los servicios
existentes y para ello se aplica la revisión de servicios implementados en las
Bibliotecas del Valle del Cauca y los servicios presentes en Bibliografía de
servicios de Bibliotecas Universitarias. Para identificar los servicios de Bibliotecas
se implementa técnicas de Benchmarking, sobre los servicios, recursos y
proyectos de las Bibliotecas.
El Benchmarking es uno de los recursos más eficaces de la calidad organizativa.
Se basa en procesos de control de las experiencias de los demás, en la búsqueda
de ideas, modelos, soluciones con las cuales compararse y en las que
eventualmente se pueda inspirar. Se está hablando de procesos continuos, no
ocasionales, caracterizados por una metodología de evaluación y autoevaluación,
que consiste en comparar los procesos y las prestaciones de los productos y
servicios de una organización, con los de los líderes reconocidos a fin de
identificar oportunidades para la mejora de la calidad.51
Para realizar un proceso de Benchmarking adecuado, es necesario desarrollar un
ciclo de 5 fases
52
Fase 1. Planificación: se identifica que cosa poner a comparar, con quién
compararse, que fuentes usar para el monitoreo, que datos e informaciones
recoger, con cual sistema, etc.
:
51 SOLIMINE, Giovanni; DI DOMENICO, Giovanni y PÉREZ PULIDO, Margarita. Gestión y planificación en
bibliotecas. Buenos Aires: Alfagrama, 2010. p. 54-56. ISBN 9871305532
52 Ibid, p. 54-56
51
Fase 2. Análisis: se determina el gap y se proyecta el futuro nivel de
prestación.
Fase 3. Integración: se comunica a todos y se discute los resultados de la
comparación; se establecen los objetivos a alcanzar.
Fase 4. Acción: se desarrollan y se evalúan las acciones correctivas.
Fase 5. Madurez: las nuevas prácticas están integradas plenamente en los
procesos, se desplaza hacia el nivel de comparación.
Para fortalecer este proceso se puede tomar como elementos de comparación la
siguiente descripción de servicios existentes, producto de la revisión de literatura
sobre bibliotecas universitarias y la revisión de servicios implementados en el Valle
del Cauca:
Servicios presentes en Bibliotecas del Valle del Cauca:
Estos servicios son descritos en la solución del objetivo 1.
o Préstamo de material bibliográfico
o Préstamo interbibliotecario
o Préstamo Interbibliotecario sin carta
o Solicitud de compra de material bibliográfico
o Orientación al usuario o referencia
o Capacitación de Usuarios
o DSI - Diseminación de la información
o Asesoría en línea
o Reserva de material bibliográfico
o Préstamo de salas, espacios y equipos
o Renovación de material bibliográfico
o Servicios a usuarios con discapacidad visual
o Consulta de Bases de Datos Nacionales e Internacionales
o Referencia por correo electrónico
o Conmutación Bibliográfica
o Reproducción de documentos
o Consulta de medios audiovisuales
o Consulta de catálogos públicos
• Servicios recuperados en Bibliografía: Servicios Tradicionales:
o Acceso a catálogos y bases de datos de la biblioteca, servicios de
referencia o consulta guiada, reservas de material bibliográfico, préstamo
de material bibliográfico.
52
Servicios especializados53
o Acceso a tecnologías para lectores de pantalla, herramientas de mejora de
la pantalla, software de dictado, y en recursos en Braille.
:
o Acompañamiento en manejo de archivos electrónicos de gestión a
descargar en el disco, file transfer prolocol (ftp), y la compresión de
archivos.
o Impresión de documentos de forma libre o por prepago.
o Sistemas de información geográficas
o Acceso remoto a recursos bibliográficos
o Cursos y capacitaciones, acompañamiento en la elaboración de objetos de
aprendizaje, diseño de exámenes y tareas.
o Capacitaciones en manejo de recursos multimedia.
o Préstamo y acceso a recursos interbibliotecarios
o Manejo y cursos de video
o Capacitaciones y soporte de software académico
o Laboratorio de idiomas
o Reserva de espacios de estudio.
3.2.1.1.5 Subpráctica 5. Análisis de la capacidad de prestar el servicio
solicitado
Parte de este proceso se realiza con evaluaciones periódicas de estudios de
usuarios y para ello es necesario realizar el proceso que se aplica en la
subpráctica 1. Revisar información disponible de clientes y usuarios finales sobre
lo requerido, pero de forma periódica para revisar los resultados e impacto sobre
los usuarios.
3.2.1.2 SP 1.2 Establecimiento del acuerdo de servicio
3.2.1.2.1 Subpráctica 1. Definir la estructura y el formato del acuerdo de
servicio
Generalmente las instituciones tienen su formato de modelo de acuerdo según sus
necesidades. De cualquier forma, estos diferentes formatos son muy similares en
sus contenidos debido a que existen algunas cosas básicas que son las que se
deben manejar en ellos.
53 COWGILL, Op. Cit.; p432-39
53
Basados en el documento “Towards Automated SLA Management for Web
Services”, de Julio de 2002, de HP Laboratories, elaborado por Akhil Sahai, Anna
Durante y VIjay Machiraju54, donde se trata la administración de los acuerdos de
nivel de servicios, tomamos los componentes típicos nombrados, que tiene un
acuerdo de servicio y los comparamos con algunos formatos de nivel de servicio
como por ejemplo los de la Universidad Icesi55 y los de una empresa que se
dedica entre sus funciones a prestar el servicio de evaluación de contratos y tiene
formatos expuestos al publico en su sitio web56
(Contratos Informáticos.Com). De
todas estas comparaciones y analizando el porqué de cada componente,
elaboramos el siguiente formato que cuenta con todo lo necesario para establecer
un acuerdo de servicio detallando todos lo requerido:
ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO
Nombre del acuerdo: Código o nombre que se le da al acuerdo
Fecha: dd/mm/aaaa
Propósito: La razón detrás de la creación del acuerdo.
Prestador del servicio: Rol o roles de quienes son proveedores del servicio / Dirección
de correo electrónico /Extensión.
Tomador del servicio: La persona que requiere o solicita el servicio.
Enfoque: Describe los servicios cubiertos por el acuerdo.
Restricciones: Define los pasos necesarios para que los servicios de nivel solicitados
puedan ser provistos.
Objetivos:
Son los niveles de servicio que ambos, usuario y proveedor acuerdan, y
usualmente incluyen indicadores de nivel, como viabilidad, desempeño y confianza. Cada
aspecto del nivel de servicio como la viabilidad, va a tener un nivel de meta por alcanzar.
Los objetivos de los servicios de nivel tienen restricciones de tiempo que limitan su
validez.
Solicitud en línea o Solicitud de servicio: Se enlazaran los formularios en línea para la
solitud del servicio o se hace referencia a la ubicación donde se debe hacer la solicitud
54 SAHAI, Akhil; DURANTE, Anna y MACHIRAJU, Vijay. Towards Automated SLA Management for Web
Services [Online]. Palo Alto: HP Laboratories, 2002. 32 p. [Citado 01 de marzo de 2012] URL disponible en
http://www.hpl.hp.com/techreports/2001/HPL-2001-310R1.pdf
55 UNIVERSIDAD ICESI. Acuerdo de Nivel de Servicios. [Documento electrónico]. Cali: Universidad Icesi,
2011. 2 p. [Citado el 01 de marzo de 2012] Disponible en la Intranet de la Universidad.
56 CONTRATOSINFORMATICOS.COM. Contrato de servicio asistencia técnica. [online]. Madrid: Abogados
Portaley.com, 2009. [Citado el 28 de febrero de 2012] URL disponible en
http://www.contratosinformaticos.com/modelos/mantenimiento.shtml
54
de servicio.
Periodo del servicio: Periodo en que el acuerdo es válido.
Horario del servicio: Establecer un horario de atención de las solicitudes.
Indicadores:
Los medios por los cuales estos niveles pueden ser medidos. Son
indicadores de base de nivel.
Penalidades: Describe que sucede en caso que el proveedor no pueda cumplir con los
objetivos del servicio de nivel.
Servicios adicionales: Provisto para servicios que comúnmente no son solicitador por el
usuario, pero pueden ser requeridos como una excepción.
Exclusiones: Describe lo que no cubre el nivel de servicio.
Administración: Describe los procesos creados en los acuerdos de nivel para alcanzar y
medir sus objetivos y define las responsabilidades de la organización para supervisar
cada uno de esos procesos.
Terminación del acuerdo de nivel de servicio: Describe como el acuerdo se puede
darse por terminado por alguna de las partes y los términos o requisitos para ello.
Limitaciones y responsabilidad:
Describe las limitaciones de cada parte y las
responsabilidades que poseen, es decir que le compete a cada parte dentro del acuerdo
y que no.
Adicionales: Cualquier cosa adicional que se considere pertinente.
Ambas partes, prestador y tomador del servicio, reconociéndose mutuamente la
capacidad legal necesaria para otorgar el presente documento, firman el presente
acuerdo de nivel
de servicio a conformidad de todo lo anterior establecido aquí,
asumiendo las respectivas responsabilidades y penalidades en caso de no cumplimiento
por alguna de las partes:
Prestador del servicio (Firma) Tomador del servicio (Firma)
Fecha: dd/mm/aaaa Fecha: dd/mm/aaaa
Cuadro 2. Acuerdo de nivel de servicio
3.2.1.2.2 Subpráctica 2. Definir, negociar y obtener acuerdos en un borrador
del acuerdo de servicio
El paso a definir a continuación es la construcción de los acuerdos. Se propone
realizar actividades de trabajo en grupo con un grupo seleccionado para tal fin.
55
Este grupo debe tomar los resultados que se obtienen de las actividades de
estudios de usuarios
3.2.1.2.3 Subpráctica 3. Publicar el acuerdo de servicio para que esté
disponible para proveedores, clientes y usuarios finales
Según Joy Hathuway en Service level agreements: keeping a rein on
expectations57
, los acuerdos de niveles de servicio deben estar en el lugar más
visible para los usuarios y para ello debe publicarse en el sitio más visible de la
institución por ser más fácil para los usuarios localizarlo, es fácil para las
bibliotecas cambiarlo y tiene una garantía que no se puede perder por los modelos
de recuperación y almacenamiento de las universidades. Otros medios posibles
incluyen correo electrónico, lectores de noticias, y los documentos impresos. Los
acuerdos deben incluirse en los paquetes de información entregados a los nuevos
usuarios, ser anunciados en el boletín de noticias, y ser referidos periódicamente
de alguna manera.
3.2.1.2.4 Subpráctica 4. Revisar periódicamente o en alguna eventualidad
Para ampliar este punto nos referiremos al artículo “The role of service level
agreements in IT Service Delivery ” de Kent D. Larson, que define la revisión de
los acuerdos de servicio de la siguiente manera58
La medición del rendimiento de la prestación de servicios - y por lo tanto el
cumplimiento de los SLAs - se realiza con uno o más de las siguientes
mediciones:
:
• Disponibilidad;
• Fiabilidad;
• Mantenimiento;
• la respuesta, y
• La satisfacción del usuario.
Cuando el prestador del servicio supera el nivel de servicio, el administrador
puede recompensar al proveedor. Por el contrario, cuando el prestador no
logra alcanzar el nivel de servicio acordado, el proveedor de servicios puede
pagar los créditos "fracaso" del cliente.
57 HATHAWAY, Joy. Service level agreements: keeping a rein on expectations. En: Service level agreements:
keeping a rein on expectations (23: New York). Proceedings. New York : ACM, 1995. p. 131-133
58 LARSON, Kent D. The role of service level agreements in IT service Delivery. [Online]. En: Information
Management & Computer Security, 1998, Vol. 6, No. 3, p. 128-132 [Citado el 04 de marzo de 2012] Disponible
en la base de datos Emerald.
56
Disponibilidad: La medición de la disponibilidad identifica la proporción
(porcentaje) de la época en que el servicio contratado previsto es en realidad
accesible y utilizable a lo largo de un periodo de medición definido (por
ejemplo, semanal o mensual).
Fiabilidad: La fiabilidad se define la frecuencia con la que se retira del servicio
programado o no durante un periodo de medición definido (por ejemplo, no
más de tres fallos por semana).
Mantenimiento: El mantenimiento es una extensión de fiabilidad, y mide la
duración del tiempo disponible se pierde entre el punto de falla en el servicio y
el restablecimiento de servicios (por ejemplo, 95 por ciento de los fallos de la
red en cualquier semana de trabajo será restaurada en los 30 minutos de la
falla que se informa).
Respuesta: La respuesta mide el tiempo de retardo entre la demanda de
servicio y la respuesta posterior. El tiempo de respuesta puede ser medido
como el tiempo de respuesta, el tiempo de transferencia (como en el caso de
una llamada mesa de ayuda) o tiempo de ciclo (como para el procesamiento
por lotes recurrente del sistema).
La satisfacción del usuario: Una medida de rendimiento percibido en relación
con las expectativas. La satisfacción del usuario se mide a menudo por la
encuesta mediante un proceso repetible para realizar un seguimiento de
cambios en el tiempo.
3.2.2 SG2 Preparación de la prestación de servicio
3.2.2.1 SP 2.1 Establecer y mantener* el enfoque que será usado para SD y
la operación de sistemas de servicios
3.2.2.1.1 Subpráctica 1 Definición de criterios para los requerimientos del
servicio y Subpráctica 2 Definición de categorías para los
requerimientos de servicio y criterios para categorizar
• Levantamiento y definición de categorías
• Levantamiento de software necesario
• Levantamiento de requerimientos administrativos
Estos criterios permiten determinar que es y que no es un requerimiento de
servicio. Se deben definir y guardar.
57
La metodología recomendada, en la bibliografía analizada, para definir cuáles van
a ser los servicios, el software requerido y los requerimientos administrativos,
demuestra que se requiere hacer un levantamiento de datos. Para hacer el
levantamiento, nos apoyamos en el SSD o Desarrollo de sistema de servicio
(Service System Development) de CMMI59 y artículos especializados en el manejo
de categorías y grupos de servicios como: Web Service Discovery via Semantic
Association Ranking60 and Hyperclique Pattern Discovery en Proceedings of the
2006 IEEE/WIC/ACM International Conferenceon Web Intelligence, Service
Composition using Service Selection with WS-Agreement de Nrupen Chudasma,
Sanjay Chaudhary61 y Service Grouping and Group Notification in Grid Business
Process de Zakir Laliwala, Sanjay Chaudhary62
Con la revisión de esta bibliografía es necesario realizar un análisis de las
necesidades de los diferente stakeholders involucrados (usuarios, personal de
apoyo, personal prestador de servicio, proveedores, etc.) son las bases para
determinar los requerimientos. Para lograr el éxito requerido, es necesario
implementar metodologías de análisis que determinen las necesidades,
expectativas, restricciones, conceptos operacionales y demás; esta información es
analizada y transformada en los requerimientos de las personas involucradas. Al
final de la revisión, esto se transforma en: requerimientos de operación,
requerimientos de servicio del cliente, requerimientos de monitoreo,
requerimientos de documentación y requerimientos de acuerdos entre otros.
.
Para lograr este levantamiento de datos se debe invitar a las personas
involucradas en procesos de estudio, basados en focus group u otras
metodologías que permitan generar o detectar las necesidades, expectativas y
restricciones. Esto también se hace mediante encuestas, análisis de información
de satisfacción del cliente, simulaciones y talleres con el personal donde se les
pide dar sus percepciones de una serie de puntos, previamente identificados. Es
vital reconocer los insumos obtenidos en procesos de análisis de usuarios previos
involucrados en estos procesos de análisis.
Una vez obtenida esta información, se debe observar las restricciones que existan
y la información faltante de algún punto obtenido, llenar los vacíos de información
y buscar posibles soluciones. Luego se debe agrupar de acuerdo a las
características comunes que se observen, lo que permitirá definir categorías. Esto
* Para CMMI Establecer y mantener, se refiere a documentar y usar.
59 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. CMMI for services, Op. Cit.; p.
60 PALIWAL, Aabhas V. et. al. Web Service Discovery via Semantic Association Ranking and Hyperclique
Pattern Discovery. En: WI '06 Proceedings of the 2006 IEEE/WIC/ACM International Conference on Web
Intelligence. (6: Washington, DC, USA). Proceedings. Washington, DC, USA: IEEE Computer Society, 2006.
61 CHUDASMA, Nrupen y CHAUDHARY, Sanjay. Service Composition using Service Selection with WS-
Agreement. En: COMPUTE '09 Proceedings of the 2nd Bangalore Annual Compute Conference. (2:
Bangalore). Proceedings. New York: ACM, 2009.
62 LALIWALA, Zakir and CHAUDHARY, Sanjay. Service grouping and group notification in grid business
process. En: COMPUTE '08 Proceedings of the 1st Bangalore Annual Compute Conference (01: New York).
Proceedings. New York: ACM, 2008.
58
permite observar cuales realmente son servicios y cuáles no y asignarlos en las
diferentes categorías. Estas categorías deben tener en cuenta priorización de los
requerimientos de servicio y su impacto asociado. Es vital recordar que todo se
debe documentar.
La asignación de categorías, permite hacer una asignación precisa y eficiente de
recursos, de una forma que se adapten a los diferentes servicios.
Para lograr un correcto seguimiento, gestión y control de las categorías, es
necesario desarrollar un sistema acorde a lo requerido. Para esto, se usa la
información anteriormente obtenida y se busca expresarla en términos de lo
necesario para un servicio y un diseño de sistema de servicio. Estos términos
incluyen los requerimientos de arquitectura que especifican atributos de calidad
críticos. Para este punto, es fundamental realizar un análisis de la información
obtenida y trabajar de la mano de un profesional en Arquitectura de software que
pueda guiar este pasó.
• Herramientas a usar:
o Levantamiento y definición de categorías.
Se tomo como base la información registrada y levantada en el focus group y
encuestas realizadas previamente. Esto permite identificar características
comunes, comportamiento de los stakeholders, se toman las restricciones y
necesidades, así como perfil de servicios.
Categorías tradicionales en Bibliotecas del Valle del Cauca
En la identificación de servicios y procesos del Valle del Cauca se determinó
que las categorías de servicios basados en el modelo de gestión de bibliotecas
Universitarias incluyen dos grandes categorías, identificadas previamente por
María Pinto, Dora Sales y Pilar Osorio en el libro “Biblioteca Universitaria, CRAI
y alfabetización informacional”63
o Servicios básicos para el aprendizaje: orientados a estudiantes de
pregrado
:
Préstamo domiciliario
Préstamo interbibliotecario
Asesoramiento e información al usuario
Información bibliográfica básica
Formación de usuarios en las herramientas electrónicas de acceso a
la información
Servicios de autoaprendizaje
63 PINTO MOLINA, Op. Cit; p. 76.
59
Servicios de acceso a internet
Reprografía.
o Servicios bibliotecarios para la investigación y formación continuada:
Servicios de información y referencia especializada
Consulta de bases de datos y revistas electrónicas
Servicios de obtención de documentos
Servicios de acceso a repositorios institucionales
Servicios de formación especializada en habilidades de investigación
Servicios de acceso a recursos multimedia
Servicios de web y acceso a Internet
Difusión selectiva de información y a medida.
• Nuevos paradigmas de categorías
Nos encontramos nuevamente con el libro “Biblioteca Universitaria, CRAI y
alfabetización informacional”, para abrir paso a los paradigmas que están
cambiando con los modelos del Information Commons y learning Commons,
donde se está pasando de un modelo impuesto de servicios a uno
personalizado, ajustados a la realidad institucional, a las necesidades y
demandas del entorno. Las autoras definen esto de la siguiente manera: “El
nuevo modelo es ante todo un servicio abierto a la comunidad universitaria, a
los ciudadanos, empresas, asociaciones y colectivos profesionales. Es algo
más que una biblioteca, que un servicio informático, que un servicio de
adaptación pedagógica: es esencialmente un centro de convergencia de
servicios, dinamizador del nuevo paradigma educativo, un espacio informal
para el autoaprendizaje, una interfaz único para la información y comunicación,
un dentro para la innovación y la formación a lo largo de la vida.”64
El levantamiento de categorías “no es una imposición, es una opción que cada
universidad debe adaptar a su filosofía, a sus necesidades y a sus
posibilidades. Es un proyecto de largo recorrido, que implica una actitud
proactiva de los servicios convergidos y que irá madurando en su andadura con
la implementación y evaluación de proyectos y servicios”
65
Estas son algunas categorías propuestas por Martinez, D.
.
66
o Servicios de información general y acogida en la universidad
:
Atención y orientación al estudiante
Información sobre la escuela, facultad o campus.
Información sobre las titulaciones y asignaturas.
64 PINTO MOLINA, Op. Cit; p.81
65 PINTO MOLINA, Op. Cit; p.81
66 MARTÍNEZ, D. El centro de recursos para el aprendizaje: un nuevo modelo de biblioteca universitaria en la
era del conocimiento. En: revista de Biblioteconomía i Documentación. 2003, No. 35, p. 35-53.
60
Información sobre la gestión de matrículas y otros procedimientos
administrativos y académicos.
Información sobre profesores y personal administrativo.
Información institucional de la universidad.
Información sobre actos y novedades.
Información sobre ciudad y otro tipo de necesidades.
o Servicio de soporte a la formación del profesor
Cursos de formación para profesores en técnicas y métodos
pedagógicos
Reciclaje e innovación docente
o Servicio de biblioteca
Servicios básicos para el aprendizaje, destinados a profesores y
estudiantes implicados en la docencia.
Servicios bibliotecarios para la investigación, destinados a profesores
y estudiantes implicados en proyectos de investigación, trabajos de
grado, tesis y formación continuada.
Servicios bibliotecarios digitales destinados a toda clase de usuarios
virtuales.
o Servicio de laboratorio de idiomas
Aprendizaje de inglés
Aprendizaje de otros idiomas
Aprendizaje de idiomas con soporte presencial de profesores
Autoaprendizaje individual
Conversaciones en grupo
Servicios de consultoría y asesoramiento
o Servicio informático para estudiantes
Servicio de identificación y acceso
Servicio de soporte a las estaciones de trabajo del learning o
information Commons.
Servicios de programación e innovación tecnológica
Servicios de seguridad y mantenimiento
Servicio de soporte al usuario virtual
Servicio a medida y consultoría
Servicio de préstamo de portátiles, e-readers o tabletas.
Servicio de ofimática y material informático
o Servicio de búsqueda activa de empleo
Como aprender a elaborar un curriculum
Como aprender a realizar una entrevista de trabajo
Cómo aprender las técnicas de búsqueda de empleo
Servicio de orientación profesional
Acceso a las bases de datos de las empresas
o Servicios de salas de estudio y aulas de reserva
Acceso a salas de estudio abiertas durante 24 horas.
Acceso a salas de estudio en épocas de exámenes y periodos
extraordinarios.
61
Servicio de aulas equipadas con TIC
Aulas de estaciones de trabajo TIC para realizar trabajos de
investigación, tesis, seminarios, presentaciones o trabajos en grupo.
Servicio adicional de reservas de aulas por semanas y meses.
Servicio de salas de trabajo, reuniones, exposiciones, debates y
presentaciones.
o Servicio de creación y elaboración de materiales docentes y multimedia
Servicio de materiales docentes con la versión multimedia accesible
en línea y desde las plataformas educativas digitales.
Servicio de laboratorio de autoaprendizaje con estaciones de trabajo
TIC y programas informáticos de edición de materiales.
Servicio de asesoramiento creativo y desarrollo de proyectos
docentes
Servicio de creación de metadatos.
o Servicios de visibilizarían del conocimiento
Servicios de publicación y edición de la universidad
Acceso de consulta a todas las publicaciones institucionales
realizadas y editadas por la universidad, tanto en soporte papel como
en soporte electrónico.
Identificación de revistas y criterios para publicar
Formación en publicación de material académico y científico.
o Servicios de socialización y esparcimiento
Servicio de librería y papelería
Acceso a espacios destinados a potencializar la socialización y la
vida universitaria del campus.
Servicio de empresa de comida rápida.
Acceso disponible para comer y beber
Espacio disponible para realizar descanso y paradas.
• Levantamiento de requerimientos administrativos
Una forma clave identificada por expertos en bibliotecología y ciencias de la
información, es la de definir los requerimientos por procesos, donde “un
proceso es un conjunto de actividades relacionadas o interactivas que
transforman elementos de entrada en elementos de salida; por lo tanto una
secuencia de actividades que recibe input (materiales, instrucciones,
informaciones), lo transforma mediante la utilización de recursos y medios
(pero respetando vínculos normativos y organizativos), lo entrega al cliente
interno o final bajo forma de producto/servicio y de resultados voluntarios e
involuntarios. El producto/servicio es el objetivo común de todas las actividades
que constituyen el proceso, por eso éste debe ser constantemente medido y
evaluado bajo el perfil de calidad, de la eficiencia, de la eficacia, de la
flexibilidad. Entonces, la ejecución de un proceso organizativo no coincide
necesariamente con la actividades un sector pero puede requerir la
62
intervención de más de una unidad funcional de. Hace falta por lo tanto lograr
al identificar los procesos preliminares, representar las interconexiones,
descomponerlos en actividades, planificar su funcionamiento, intervenir en sus
puntos críticos, para mejorarlos gradual o radicalmente”67
Para hacer este levantamiento de proceso se propone una metodología
trabajada por un manual italiano de aplicación de la normativa ISO a las
bibliotecas, donde se dispone en secuencia (de arriba hacia abajo) los
procesos claves para un servicio de biblioteca, que aunque está elaborado para
los modelos tradicionales, también puede ser incorporado a los nuevos
modelos.
.
Procesos de realización de los
servicios de una biblioteca
Fases principales
Definición de los requisitos del
servicio
Análisis de las demandas/exigencias del usuario y de
la comunidad en general
Aplicación de los requisitos de ley
Definición del reglamento interno y de otros
documentos internos (Acuerdos de niveles de
servicio, guía a los servicios)
Definición de los programas y de las políticas de
adquisición, conservación y acceso.
Proyección de los servicios
(eventual)
Planificación
Elementos en entrada y en salida
Examen, verificación y validación
Modificaciones controladas
Aprovisionamiento
Adquisición de materiales documentales
Adquisición de instrumentos y herramientas
Adquisición de servicios bibliográficos y
documentarios
Tratamiento
Tratamiento catalográfico
Descripción
Clasificación
Tratamiento físico/administrativo
Etiquetado
Movimentación
Signatura
conservación
Distribución / Fruición
Información / Orientación
Asesoramiento/referencia
Consulta
Lectura
Préstamo
Otros servicios (convenios, exposiciones, productos
editoriales)
Tabla 2. Mapa de procesos bibliotecarios
67 SOLIMINE, Op. Cit.; p. 57.
63
3.2.2.1.2 Subpráctica 3. Descripción de cómo la responsabilidad de procesar
requerimientos de servicio es asignada y transferida
Para lograr el cumplimiento de esta subpráctica es necesario responder
correctamente los siguientes puntos, con ello se busca una definición de los
implicados en todo el proceso:
• Quien es responsable por direccionar el requerimiento.
• Quien es responsable por monitorear y hacer seguimiento del estado del
requerimiento.
• Quien es responsable del seguimiento del progreso de acciones respecto
al requerimiento.
• Como son asignadas estas responsabilidades y transferidas.
Para este punto, nos basamos en el capítulo 5 (Service Transition Common
Operation Activities) de ITIL v3 Service Transition 3.68
“Los cambios y las transiciones son responsabilidad de los administradores de
área. Ellos deben estar al tanto sobre cambios que deban manejarse, saber que la
gente debe comunicarse abiertamente y honestamente, y que la resistencia debe
ser buscada, escuchada y tratada de forma adecuada.”
69
La herramienta propuesta para este punto es la Matriz RACI (Responsible
“responsable”, Accountable “aprobador”, Consulted “consultado”, Informed
“informado”). Esta es una matriz de asignación de actividades a individuos o
equipos de trabajo. De esta forma, quedan consignadas las responsabilidades de
las personas y sus funciones. La elaboración de esta matriz debe ser efectuada
tomando en cuenta absolutamente todas las actividades que el servicio posee, de
tal forma que no queden actividades sin implicado y sin responsable. Por eso es
muy importante tener en cuenta las inquietudes de todo el equipo involucrado,
saber que piensan, que resistencia tienen respecto a cualquier responsabilidad y
darle un manejo de acuerdo a la mayor información obtenida. Muchas veces las
personas que tienen a cargo una actividad y manifiestan algún problema, tienen
parte de la solución y solo es cuestión de escucharlos.
Por otra parte, el tener una matriz RACI bien detallada, facilita la transferencia de
responsabilidades cuando las personas son transferidas o asignadas a otras
actividades. De cualquier forma se debe hacer un acompañamiento cuando esto
sucede y un entrenamiento que permita no solo practicar sino confrontar dudas
antes de ir a campo. Para tener retroalimentación y hacer un monitoreo sobre las
68 LACY, Shirley and MACFARLANE, Ivor. Service Transition Book (Itil). United States: The Stationery Office,
2007.
69 Ibid, p. 284.
64
transferencias y los cambios se propone usar la encuesta de ITIL v3 Service
Trasnsition 3.70
ASPECTO
RESPUESTA
Las reuniones de transición son manejadas adecuadamente y
se llevan a cabo efectivamente
Tengo una idea clara de lo que se espera de mí en la
transición del servicio.
Estoy seguro que puedo cumplir con lo asignado en la
Transición de servicio.
Mi jefe me alentó sobre cómo trabajar mejor este proceso y
como mejorarlo.
Mi jefe está dispuesto a escuchar mis inquietudes e ideas.
La comunicación y frecuencia
para esta transición es
suficientes para mis necesidades.
El ambiente de transición es amigable, abierto y ayuda.
Claramente entiendo la necesidad de este servicio de
transición.
El trabajo del que soy responsable cumple con las
necesidades del
servicio de transición y las necesidades de
los usuarios.
Creo que las acciones reales y las consideraciones en los
servicios de transición pueden ser tomadas de esta encuesta.
Tabla 3. Consulta para formular Matriz RACI
3.2.2.1.3 Subpráctica 4 Identificar los mecanismos que los clientes y
usuarios finales pueden usar para entregar los requerimientos de
servicio
Para aclarar este punto nos valemos de CMMI Service, en su descripción sobre
que es una solicitud de servicio71
Aun cuando existan los acuerdos de servicio, los clientes y usuarios finales
deben poder notificar al proveedor de sus necesidades específicas sobre el
prestación de servicio (SD). En el modelo SMMI-SVC estas notificaciones
son llamadas “solicitudes de servicio”, y pueden ser comunicadas en forma
concebible, incluyendo encuentros cara a cara, llamadas telefónicas, todas
las formas de medios escritos, e inclusive señalización no verbal.
:
70 Ibid, p. 2943
71 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. CMMI for Services, Version 1.3, Op. Cit; p. 41.
65
Indiferente de cómo es comunicado, una solicitud de servicio identifica una
o más necesidades de servicios que el originador espera este en el alcance
de un acuerdo existente. Estas solicitudes son generadas en el tiempo por
clientes y usuarios finales a medida que sus necesidades se vayan
desarrollando. En este sentido, las solicitudes de servicio se producirán de
forma autónoma por parte del usuario final y son los eventos que se espera
que se produzcan para demandar el servicio.”
A veces, las peticiones específicas de la función se pueden incorporar
directamente en los acuerdos de servicio a sí mismos. Esta incorporación
de las solicitudes de servicio en el contrato de servicios es a menudo el
caso de los servicios que se van a llevar a cabo varias veces o de forma
continua en el tiempo. Incluso en estas situaciones, ad-hoc de solicitudes
de servicio también se puede generar cuando se necesita, y el proveedor
de servicios debe estar preparado para prestar servicios en respuesta a las
diferentes peticiones.
En este orden de ideas, no debemos limitar los mecanismos por medio de los
cuales los clientes y usuarios finales hagan sus requerimientos, es necesario
considerar los diferentes métodos de comunicación y recepción de solicitudes. Es
crucial en este proceso identificar y construir los mecanismos y protocolos para
recibir las solicitudes, acorde a las características y requerimientos que implican
las diferentes categorías. A continuación algunos ejemplos comunes de recepción
de solicitudes:
• Llamadas telefónicas de atención al clientes.
• Formato de solicitud de servicio físico.
• Formato de solicitud de servicio web.
• Buzón de sugerencias físico.
• Buzón de sugerencias web.
• Correo electrónico para comunicación.
• Solicitud cara a cara.
3.2.2.1.4 Subpráctica 5 Identificar los requerimientos de la cantidad de
tiempo definido para el cumplimiento de solicitudes de servicio en
el acuerdo de servicio
El manejo de marcos de tiempo debe estar definido por las necesidades de los
usuarios. El cumplimiento de estos está dado por las condiciones de disponibilidad
de los recursos, físicos y humanos, por la demanda y frecuencia de la misma, por
el valor y control de los recursos, el volumen y tipo de población. En general no se
puede definir con una formula matemática concreta el manejo de tiempos, sin
embargo si se debe considerar diferentes variables, acorde a las categorías y tipos
66
de servicios, y esto solo es dado en el momento en el que se realiza el
levantamiento de información. Se puede proponer un listado de variables a
considerar, producto de la revisión de tipos de servicios prestados en las
universidades del Valle del Cauca revisadas y la bibliografía de nuevos servicios:
• Tiempo de préstamo de materiales bibliográficos (según la población objeto,
tipo de material y demanda).
• Tiempo de préstamos
• Tiempo promedio de respuesta a solicitudes de asesoría e información
general
• Duración de cursos y programas de formación
• Tiempo de convocatoria de cursos
• Tiempo de préstamo de recursos para el aprendizaje
• Tiempo de préstamo de recursos informáticos
• Tiempo de respuesta y servicio virtual (horarios de trabajo, tiempo de
respuesta a solicitudes)
• Tiempo de préstamo de portátiles, e-readers o tabletas.
• Tiempo de respuesta de soporte
• Duración y horario de servicio de salas de estudio y aulas de reserva
• Tiempo y duración de elaboración de materiales docentes con la versión
multimedia accesible en línea y desde las plataformas educativas digitales.
• Tiempo y duración de servicio de asesoramiento creativo y desarrollo de
proyectos docentes
• Tiempo y duración de servicio de creación de metadatos.
• Tiempo y duración de servicios de visibilizarían del conocimiento
• Horarios de acceso de consulta a todas las publicaciones institucionales
realizadas y editadas por la universidad, tanto en soporte papel como en
soporte electrónico.
• Tiempo de respuesta para identificación de revistas y criterios para publicar
• Horarios de servicio de las áreas de socialización y esparcimiento
3.2.2.1.5 Subpráctica 6 Determinar los recursos de requerimientos para la
prestación de servicio (SD) como sea requerida
La determinación de requerimientos o recursos para cualquier servicio es
fundamental para que el servicio pueda llevarse a cabo, es necesario que se tenga
en cuenta un buen desempeño, que sea viable en el tiempo, no presente cortes y
pueda concluirse de forma requerida o según se halla establecido en los acuerdos
67
de servicio. Por eso, se debe hacer una planeación que determine los recursos
necesarios para llevar a cabo el servicio.
Cada categoría de servicio implica una serie de recursos diferentes y ricos en
detalles y en la misma planeación se debe incluir todas las posibles variables. En
este punto se recuerda el cuadro del Mapa de procesos bibliotecarios, donde se
describe la forma en la que se debe realizar el levantamiento de esta información.
Es viable considerar en este punto la distribución de servicios propuesta por
Donald Robert Beagle en el libro “The Information Commons handbook” donde
habla de 4 niveles de recursos, “recursos físicos”, “Recursos Digitales”, “Recursos
sociales” y “Recursos humanos” que deben ser transversales a los recursos
anteriores72
Recursos físicos: Esta visión del papel del incformation commons como un
espacio que ampliar los recursos de la biblioteca y los servicios es algo diferente,
por supuesto, en el nuevo modelo, donde el espacio del information commons ha
desplazado efectivamente a la biblioteca universitaria. Los recursos físicos
presentan un espacio interior cálido y suavizado, que refleja y se extiende también
el ambiente de la biblioteca tradicional, y se diferencia notablemente por ser un
lugar austero y antiséptico a menudo asociado con instalaciones de alta
tecnología, sin comprometer su funcionalidad de TI.
.
Recursos digitales: en los learning e information Commons, estos recursos fueron
influenciados por metodologías de formación, basados en recursos para el
aprendizaje, encontrándose en este espacio, materiales para la autoformación,
recursos multimediales, juegos como apoyo al aprendizaje, bases de datos y
recursos electrónicos y desde luego la presencia proliferante de los objetos de
aprendizaje.
Recursos sociales: Estos recursos no se refieren solo a las personas que integran
el grupo de servicios, también se extiende a todos los afectados e implicados, a
todos los participantes en la cadena de servicio acorde a sus roles y asignaciones,
implica como están dispuestos, como se afectan y como deben estar orientados,
lo que debe asociarse y como responder.
Recurso humano: es una de las más grandes transformaciones en esta etapa,
porque involucra muchos ajustes y cambios acorde al nivel de servicios exigido, a
la relación con los diversos recursos y la integración con todos.
Para la planeación nos basamos en el área de proceso de Administración de
Capacidad y Disponibilidad de CMMI for Services,Version 1.3 CMMI-SVC.
La planeación de una estrategia para la administración de capacidad y
disponibilidad de recursos debe tener en cuenta no solo el estimado de recursos
que se crea va a usarse, sino que debe ser modificada en el tiempo, teniendo en
72 BEAGLE; Op. Cit.; p. 36-45.
68
cuenta las tendencias, las solicitudes por parte de los usuarios, el uso real de los
recursos en curso y todos los factores que pueden generar impacto sobre esto.
El plan es el siguiente73
I. Documentar los recursos usados y el uso de los servicios, el desempeño y
sus disponibilidades.
:
II. Hacer un estimativo a futuro del uso de recursos requeridos para los
servicios.
III. Desarrollar un plan que permita tener la capacidad de recursos necesarios
para los servicios según lo deseado y también direccione cómo los recursos
han de ser provistos, usados y localizados.
IV. Desarrollar un plan que permita tener la disponibilidad de recursos
necesarios y direccione un nivel de disponibilidad sostenido, es decir que
exista en lo posible según lo deseado.
V. Documente los costos y beneficios y cualquier supuesto.
VI. Revise periódicamente el plan.
Los puntos III y IV anteriormente descritos se hacen analizando la información de
los puntos I y II y nos basamos nuevamente en CMMI.
En cuanto a capacidad:
• Monitorear el uso de recursos contra el umbral de lo que se espera en un
uso normal y el desempeño.
• Identificar las brechas de umbral y las condiciones excepcionales.
• Determinar que se requiere para corregir las situaciones del punto anterior.
• Estimar cambios futuros en el uso de recursos (hacer esto de acuerdo al
crecimiento estimado de los servicios).
• Documentar todos los datos obtenidos y estimados.
En cuanto a disponibilidad:
• Monitorear la disponibilidad contra los requerimientos.
• Analizar las tendencias de disponibilidad. (Ejemplo: observar que tan
disponibles son los libros de acuerdo a la cantidad de ejemplares, a la
demanda, etc.)
• Identificar las brechas de disponibilidad y las condiciones excepcionales.
• Determinar que se requiere para corregir las situaciones del punto anterior.
• Estimar cambios futuros en el uso de recursos (hacer esto de acuerdo al
crecimiento estimado de los servicios).
• Documentar todos los datos obtenidos y estimados.
73 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. CMMI for Services, Version 1.3, Op. Cit; p.130-131.
69
3.2.2.1.6 Subpráctica 7 Revisar, refinar o mejorar los mecanismos de
comunicación de los stakeholders
Los mecanismos para comunicación con las personas involucradas (clientes,
usuarios finales, proveedores, o cualquier persona involucrada) en la ejecución de
un servicio son componentes de un sistema de servicio completo. Estos son muy
importantes porque informan cualquier cambio, estado, modificación o notificación
que tenga el servicio. Por esto se debe contar con mecanismos que lleguen a las
personas que tienen relación con el servicio y actualmente existen muchos medios
para esto.
Observando cuales medios de comunicación hoy día son usados y efectivos, se
aprecia una convergencia entre los mecanismos usados por las universidades en
la actualidad y diferentes aéreas como por ejemplo en finanzas con el artículo
“The Evolution of Planner-Client Communication Styles” de Joiin Comer74
o
administración y economía (NEW APPROACHES TO THE BUSINESS-TO-
BUSINESS MARKETING COMMUNICATION, autores Eva Chlebišová, Jana
Kyzeková, Markéta Zajarošová, ECONOMICS AND MANAGEMENT: 2011, ISSN
1822-6515). La tendencia y efectividad que brindan las comunicaciones online y
las redes sociales es muy buena. Es por eso que entre los diferentes tipos de
comunicación tradicional como encuentros cara a cara, correspondencia,
comunicación telefónica o carteleras, no solo se debe incluir sino prestar suma
atención a los medios online (formularios web, redes sociales, email, etc.).
De cualquier forma, las personas involucradas en el proceso de un servicio no solo
deben contar con diferentes medios para saber del mismo, sino también para
notificar cualquier inquietud, o hecho (como por ejemplo por notificar que a las
persona que alquilo un libro se le perdió, o por ejemplo dejar de usar un libro
electrónico y no tener que esperar hasta la fecha límite de vencimiento para que la
biblioteca se notifique sino poder liberar el recurso electrónico cuando la persona
lo desee vía web).
Entre los diferentes mecanismos de comunicación incluimos los siguientes:
• Cara a cara (recepción en biblioteca física)
• Comunicación telefónica
• Carteleras
• Sitio WEB de la biblioteca (formularios, herramientas de notificación de
estados de disponibilidad libros, etc.)
• Correo electrónico de la biblioteca
• Fan Page de fase book
• Lista de correos electrónicos de clientes
74 COMER, John. "The Evolution of Planner-Client Communication Styles." In: Journal Of Financial Planning,
September, 2011, p. 20-21. [Citado el 05 de marzo de 2012] Disponible en Business Source Complete,
EBSCOhost
70
De cualquier forma, cada universidad debe hacer un seguimiento a estos medios
de comunicación durante el curso de los servicios para ver cuales están siendo
efectivos y estar revisando que otros medios se tornan más populares, usados y
efectivos.
Es fundamental revisar en todo este proceso que acorde a la formulación de los
diferentes acuerdos de niveles de servicio, es necesario identificar lo momentos en
el proceso del servicio donde se debe notificar a los implicados en el proceso, las
decisiones, cambios y ajustes necesarios del servicio, como parte fundamental de
una correcta entrega del mismo.
3.2.2.1.7 Subpráctica 8. Documentar el enfoque de la prestación de servicio
Una vez se termina todo el proceso, es necesario documentar todo lo construido
hasta el momento, asignar un mecanismo acorde para recopilar toda la
información garantizar la consulta de la misma. De la claridad de la documentación
de todo, depende la posterior consulta y revisión de la misma.
3.2.2.1.8 Subpráctica 9. Revisar y hacer acuerdos con los stakeholders
relevantes acerca del enfoque en cada servicio identificable
Una vez se tiene documentado todo, las categorías definidas, los acuerdos
preparados y las estrategias y mecanismos de comunicación, así como los
responsables, es necesario realizar dinámicas de trabajo donde la comunicación
con los stakeholders permitan retroalimentar los resultados. Para esto, se puede
someter a evaluación por parte de un grupo de stakeholders, de quienes se puede
obtener una retroalimentación. En este punto se propone nuevamente el trabajo
con otro focus group, siguiente los lineamientos anteriormente planteados para
este tipo de actividades.
3.2.2.1.9 Subpráctica 10. Revisar el enfoque para prestar servicios
Una actividad que se debe realizar de forma permanente, debe delimitarse y
trabajarse a profundidad en la medida que se procede con un proceso de revisión
constante, una revisión de comportamiento de los acuerdos y de los servicios y
categorías. Para esto se propone realizar una revisión periódica, determinada por
la universidad, donde se considera el seguimiento día a día del cumplimiento de lo
planteado, con indicadores fijos y metas precisas que serán evaluadas acorde a
evaluaciones similares al LIBQUAL+ planteado anteriormente.
71
3.2.2.2 SP 2.2 Confirmación de la disposición del sistema de servicio para
habilitar el prestación de servicio
La comprensión de esta práctica específica llevó a la unión de las diferentes
subprácticas para dar forma a lo que se describe a continuación. Se logró esta
alternativa, al identificar la bibliografía descrita y la posibilidad e concretar en los
siguientes párrafos. La ampliación y aportes pueden verse en el anexo 1.
Para lograr el resultado esperado, es necesario identificar recursos que permitan
validar y acoplar el trabajo. Una herramienta propuesta de gran asimilación a nivel
mundial, llega de la propuesta del área de la industria del desarrollo del software,
que permite hacer un seguimiento de los servicios, el cumplimiento de los
acuerdos de niveles de servicio y variables en su funcionamiento.
La herramienta propuesta para tal fin, es llamada Sistema de seguimiento de
incidentes. Un sistema de seguimiento de incidentes (denominado en inglés como
issue tracking system, trouble ticket system o incident ticket system) es un paquete
de software que administra y mantiene listas de incidentes, solicitudes y servicios
conforme son requeridos por una institución. Los sistemas de este tipo son
comúnmente usados en la central de llamadas de servicio al cliente de una
organización para crear, actualizar y resolver incidentes reportados por usuarios, o
inclusive incidentes reportados por otros empleados de la organización. Un
sistema de seguimiento de incidencias también contiene una base de
conocimiento que contiene información de cada cliente, soluciones a problemas
comunes y otros datos relacionados. Un sistema de reportes de incidencias es
similar a un Sistema de seguimiento de errores (bugtracker) y, en algunas
ocasiones, una compañía de software puede tener ambos, y algunos bugtrackers
pueden ser usados como un sistema de seguimiento de incidentes, y viceversa.
Metodología de selección, evaluación y ajuste del recurso:
Revisando la bibliografía acorde, encontramos un modelo que se ajusta a esta
necesidad de incorporar un sistema de seguimiento de incidentes o issue tracking
system, se trata de una ponencia presentada por Eduardo Raffoul, Kenyer
Domínguez, María Pérez, Luis E. Mendoza y Anna C. Grimán al SE '08
Proceedings of the IASTED International Conference on Software Engineering,
“Quality model for the selection of floss-based issue tracking system”75
75 RAFFOUL, Eduardo, et. al. “Quality model for the selection of floss-based issue tracking system”. En: SE
'08 Proceedings of the IASTED International Conference on Software Engineering. (1: United States).
Proceedings. United States: ACTA Press Anaheim, 2008. 7 p.
, donde
describen: Características de funcionalidad y subcaracterísticas seleccionadas
para la evaluación de software, Características de fiabilidad y subcaracterísticas
seleccionado para software y su evaluación y por último Características de
usabilidad y subcaracterísticas seleccionadas para la evaluación de software.
72
Esto puede ser observado en las siguientes tablas del Anexo 4, tomado de la
ponencia “Quality model for the selection of floss-based issue tracking system”.76
3.2.2.3 SP 2.3 Establecer y mantener el sistema de requerimientos para
procesar y monitorear la información solicitada
Es una de las prácticas específicas más operativas de las descritas y será
ampliado en el anexo 1. Sin embargo en este párrafo se puede describir su
relación y vínculo. Al estar compuesto por la asignación y transferencia de grupos
como primer subpráctica, se puede relacionar este punto con el manejo de una
matriz RACI ya descrito, así como el manejo y asignación de roles de stakeholders
descrito en la guía de implementación. La operación del sistema de gestión de
solicitudes, también puede ser descrita en la forma de selección de la
herramientas, así como los requisitos de guardado de información en la misma, el
proceso de selección y asignación de prioridades y manejo de servicios se tiene
en cuenta nuevamente en la guía y la integridad y seguridad son elementos que
se pueden considerar con la ayuda del personal de sistemas de las universidades
como forma de operación y mantenimiento de las mismas.
3.2.3 SG3 Prestación de servicios
3.2.3.1 SP 3.1 Recibir y procesar las solicitudes
3.2.3.1.1 Subpráctica 1. Recibir las solicitudes de servicio y asegurar que
cada solicitud esta en el alcance del acuerdo de servicio
Se deben recibir y revisar que las solicitudes de servicio estén acorde a los
acuerdos de servicio. Para lograr el éxito de esta Subpráctica es fundamental
tener claro las condiciones de cada servicio y contar con el proceso claro del
mismo, para definir si cumple con las condiciones mínimas necesarias para
ofrecer de forma adecuada un servicio.
Es fundamental contar con los acuerdos de niveles de servicios claros de todos los
servicios que se ofrecen y tener claridad de todos los procesos y procedimientos
para cada servicio planteado.
Es por eso que el personal que presta el servicio y está encargado de recibir y
procesar las solicitudes debe haber sido bien entrenado y conocer muy bien que
76 RAFFOUL, Op. Cit.; p. 3
73
servicios existen y sus alcenses definidos en los acuerdos. Conforme a esto, se
presta el servicio pero si la solicitud está fuera del alcance, se debe tomar de
todas formas, así no se preste el servicio. Estas solicitudes que están fuera de
alcance, son las que se usan para la creación o modificación de servicios.
3.2.3.1.2 Subpráctica 2. Guardar información del servicio de solicitud
Cuando se guarda la información del servicio de solicitudes, se debe incluir
información suficiente para brindar el soporte necesario al análisis y resolución del
servicio de solicitud. Entre esta información se encuentra el nombre del cliente,
fechas de solicitudes del servicio, categoría del servicio, descripción de la solicitud,
los demás elementos a registrar deben ser determinados por la biblioteca, acorde
a los elementos registrados en las categorías de los servicios y los acuerdos de
niveles de servicio.
Por ejemplo una biblioteca guardaría lo siguiente por servicio:
Nombre : Jhon Doe
Fecha de inicio del servicio: abril 12 de 2012
Fecha de vencimiento del servicio: abril 13 de 2012
Categoría del servicio: revistas de consulta
Persona que proceso la solicitud: Clara Crown
Código del material prestado: 22505
Esta información debe ser registrada en la herramienta de gestión de solicitudes
seleccionada y almacenada acorde a la información presente en los acuerdos de
niveles de servicios.
3.2.3.1.3 Subpráctica 3. Categorizar y analizar el servicio de solicitud
Utilizando las categorías establecidas en el enfoque de SD, se asignan las
categorías relevantes para el servicio de requerimientos en el sistema de
administración de requerimientos. En algunos casos no se requiere sino de
seleccionar el tipo del servicio de solicitud para la categorización, pero en otros sí
es necesario analizarlo inclusive con un grupo de personas.
74
Para este caso se propone el uso una matriz de priorización, como herramienta
que soporte las decisiones de categorización y asignación. Se usa el modelo de
matriz de priorización que se tiene implementada en la Universidad Icesi para le
manejo de la gestión de solicitudes de la Universidad, pero aplicado a servicios
(ver Anexo 5. Matriz de priorización).
3.2.3.1.4 Subpráctica 4. Determinar qué recursos son requeridos para
resolver la solicitud del servicio
Que grupo, individuo u otro tipo de recurso encaja mejor puede depender del tipo
de solicitud de servicio, la localidad en cuestión y el impacto en organización o el
cliente.
Los recursos bibliográficos requeridos para la prestación de los diferentes
servicios no siempre son los mismos. Un ejemplo de esto son los libros de
consulta permanente, que generalmente son libros que un profesor ha solicitado
para que la biblioteca tenga, porque va a ser muy utilizado durante un semestre
con mucha frecuencia. Este tipo de libros, requieren que se asigne recursos
conforme a la disponibilidad que la biblioteca desee garantizar. Entre los recursos
asignados están la cantidad de ejemplares y el tiempo de préstamo. Es decir, la
biblioteca puede definir rangos de periodos cortos de préstamo (por horas o
incluso solo para reprografía solamente), ya sea porque tiene pocos ejemplares, o
porque así lo haya determinado. Pero también podría asignar préstamos de una
semana con la misma cantidad de ejemplares bajando así la disponibilidad de
dicho libro en un momento dado.
De cualquier forma, esta determinación de recursos no es estática sino por el
contrario ajustable. El análisis a la cantidad de solicitudes y la disponibilidad actual
y futura esperada son parte del monitoreo que permite ajustar esos recursos para
la capacidad y disponibilidad requerida en el tiempo. Otro ejemplo que involucra
no solo material bibliográfico sino también recursos humanos es el staff de soporte
dentro de la biblioteca. A medida que las bibliotecas tienen más clientes que usan
las salas de lectura, o los salones de reunión, el staff de soporte de consulta debe
incrementar, así como los espacios físicos. De tal forma que se requieran más
recursos humanos y espacios físicos además de ejemplares bibliográficos.
La información para determinar esta decisión se obtiene de la definición de
requerimientos de la “Subpráctica 6 Determinar los recursos de requerimientos
para el prestación de servicio (SD) como sea requerido” de ”SP 2.1 Establecer y
mantener el enfoque que será usado para SD y la operación de sistemas de
servicios”.
75
3.2.3.1.5 Subpráctica 5. Determinar las acciones requeridas para llevar a
cabo la solicitud del servicio
Usando las categorías establecidas en el enfoque de SD, se determina las
acciones apropiadas a tomar. En algunos casos, las categorías tienen acciones
propias.
Algunos ejemplos de estas acciones son:
• Responder una inquietud de un cliente
• Reparar o hacer mantenimientos recursos bibliográficos
• Entrenamiento al personal
• Adquisición nuevos materiales bibliográficos
Un ejemplo concreto es el servicio de solicitud de consulta de libros dentro de la
biblioteca, cuando un usuario busca a alguien del personal para que le ayude a
buscar determinado material bibliográfico. Aquí se debe tener en cuenta las
acciones antes, durante y después del servicio. La acción antes es el
entrenamiento del personal encargado para dicha labor, la acción durante, es la
guía por parte del personal a el cliente o usuario para llevar a cabo el servicio, y la
acción posterior o después podría ser la toma de cualquier sugerencia dada por el
cliente en caso de existir.
3.2.3.1.6 Subpráctica 6. Planear las acciones tanto como se pueda
Se debe desarrollar la planeación requerida para las acciones que se hayan
seleccionado.
Se debe desarrollar programaciones adicionales y otras planeaciones para guiar
las acciones que han sido seleccionadas. Cuando se está en curso y se analiza
una solicitud estándar de servicio, las acciones para su resolución pueden ser
documentadas en un plan de acción estándar si no se ha hecho antes. Si las
acciones tomadas resultan en cambios al sistema o a las acciones previamente
documentadas, lo que indica que acciones futuras pueden ser requeridas para
asegurar trazabilidad a los requerimientos.
Esto significa que se deben analizar estos casos cuando acurran y afinar y planear
tanto como se pueda las acciones.
76
3.2.3.1.7 Subpráctica 7. Monitorear el estado de las solicitudes de servicio
hasta que cumplan con la descripción del acuerdo de servicio
El propósito de monitorear es tener un entendimiento del servicio en curso para
poder aplicar acciones correctivas cuando el desarrollo se ha desviado
significativamente del plan.
En este orden de ideas, se debe monitorear, hacer seguimiento tanto como sea
necesario hasta cerrar el servicio. Para esto se puede usar las recomendaciones
de seguimiento que se plantean con el seguimiento de acuerdo de niveles de
servicio.
La idea es estar revisando continuamente el estado de las solicitudes e ir
registrando hasta su cierre todas las solicitudes. En la mayoría de los casos el
registro es mínimo, como por ejemplo un libro que sea prestado para sacar copias,
donde se inicia el servicio con su préstamo y culmina con su devolución dentro de
lo establecido. Pero si este mismo servicio, tuviera algún percance y el libro no
fuera devuelto dentro del periodo establecido, luego el acuerdo no se estaría
cumpliendo y habría que revisar que se debería hacer, primero para que lo
devuelvan y poder cerrar el servicio y segundo ver que acciones están dadas para
hacer que ese acuerdo se cumpla, como por ejemplo las multas.
3.2.3.1.8 Subpráctica 8. Evaluar el estado de la solicitud del servicio y la
resolución, y confirmar los resultados con los stakeholders
relevantes
La comunicación es un factor crítico cuando se proveen servicios. La
comunicación con la persona que solicito el servicio y otras personas que pueden
verse afectadas por el mismo debe ser considerada durante el tiempo de vida del
servicio solicitado.
Un ejemplo de esto puede ser cuando por alguna razón un libro pasa a ser muy
solicitado y se restringe su tiempo de uso a solo copias. Si por alguna razón ese
fue un libro que algún profesor solicito y mantenga por un periodo extenso, y en
principio seria prestado por días y luego ya solo para copias, lo ideal sería poder
comunicarse con las personas que esta modificación afecte por alguno de los
mecanismo de comunicación que ya se han visto antes.
Otro ejemplo más sencillo es cuando algún material bibliográfico ha sido prestado
y se sabe que la devolución del mismo está dada para una fecha específica. Si
alguna persona requiere de ese mismo material, la idea es darle a conocer la
fecha de su devolución, pero también tomar los datos de dicha persona para
comunicarle si material llega a ser devuelto antes de lo estipulado.
77
3.2.3.1.9 Subpráctica 9. Cerrar la solicitud del servicio y guardar las acciones
tomadas y resultados
La información guardada es muy útil para brindar soporte a situaciones futuras
similares, se debe garantizar que al cerrar se realice el proceso de confirmación
de cumplimiento del acuerdo de nivel de servicios y se confirme la información
necesaria de manejo del acuerdo.
Se puede usar como ejemplo el cierre de la devolución de material bibliográfico,
donde se guarda un resultado como satisfactorio, o por el contrario, si el material
fue devuelto en mal estado, o con retrasos y hubo alguna multa, luego estas
acciones deben ser guardadas.
3.2.3.2 SP 3.2 Operación del sistema de servicio
3.2.3.2.1 Subpráctica 1. Operar los componentes del sistema de servicio de
acuerdo con los procedimientos del sistema de servicio
Cuando el sistema que va a soportar la operación del servicio de la biblioteca va a
operar, lo más adecuado es revisar que todo esté conforme a los procedimientos
del servicio que se desean prestar.
Esta operación puede incluir componentes del sistema y proveer entradas al
sistema o manejar las salidas del mismo de forma apropiada.
Un ejemplo muy claro para esto es iniciar todos los componentes requeridos del
sistema como bases de datos, aplicativos locales y remotos y demás. También
preverle al sistema los datos con los que requiere operar, como por ejemplo
categorías que va a manejas, detalles dentro dichas categorías como los tiempos
de préstamo de cada uno de los servicios, información respecto a unidades
bibliográficas, etc.
3.2.3.2.2 Subpráctica 2. Desarrollar actividades de soporte a la operación
Entre las actividades de soporte que los proveedores de servicio hacen durante la
operación, ellos pueden proveer a los clientes o usuarios finales entrenamiento o
capacitación tanto como sea necesario. Para que esto logre el éxito necesario
sebe establecer un plan de actualización permanente, acompañado de un plan de
sensibilización, donde se esté reforzando las ventajas del uso de este tipo de
herramientas.
78
Un ejemplo de estas actividades de soporte a la operación también es la revisión
de los umbrales. Esta actividad permite saber que tan cerca o lejos está
determinado servicio del umbral para hacer una buena administración de recursos
en un momento dado.
3.2.3.2.3 Subpráctica 3. Administrar las dependencias críticas y caminos de
la programación SD de acuerdo con los procedimientos de
operación
La administración de actividades de algunos servicios de SD pueden ser cubiertos
correctamente por administración de trabajo, medición y actividades de análisis,
especialmente en solicitudes de servicio directamente identificadas en los
acuerdos de servicio. Es un proceso permanente de seguimiento y control de
funcionamiento de toda la estructura SD.
Esto significa que las actividades de los servicios se pueden ir afinando más o
modificando con relación a la medición y análisis resultante del monitoreo de los
procedimientos de operación.
3.2.3.2.4 Subpráctica 4. Manejar y controlar la seguridad de SD
La seguridad puede incluir monitoreo de infracciones de seguridad, asegurarse
que las vulnerabilidades sean corregidas y controlar los accesos de servicio.
Cuando se presta un servicio, el sistema debe asegurar que este se preste a las
personas aprobadas acorde a lo estipulado por el contrato y manejado por el
personal estipulado.
Un ejemplo de esto es que el sistema asegure que si un estudiante posee multas
sin cancelar, no permita el préstamo de algún servicio dado hasta que no esté a
paz y salvo.
Otro ejemplo es que solo algunas cuentas dentro del sistema con permisos
especiales puedan levantar una multa cuando haya sido cancelada o cuando
ingrese al sistema el paz y salvo. El sistema no debería permitir que cualquier
cuenta pueda hacer esto.
79
3.2.3.2.5 Subpráctica 5. Administrar y controlar otros atributos orientados a
la calidad asociados con SD
Adicional a la seguridad, otros atributos también deben ser manejados para
prestar un buen servicio.
Estos atributos pueden ser capacidad, disponibilidad, responsabilidad, usabilidad,
confiabilidad, entre otros. Deben ser controlados con el sistema. Y evaluados
constantemente con los acuerdos de niveles de servicio.
La capacidad y disponibilidad son atributos fundamentales para que el servicio
tenga un buen desempeño y se haga una buena planeación. Esto se lleva a cabo
con las practicas descritas en la subpráctica 6 “Determinar los recursos de
requerimientos para la prestación de servicio (SD) como sea requerida” de SP 2.1.
3.2.3.2.6 Subpráctica 6. Realizar monitoreo de bajo nivel de los componentes
del sistema de servicio utilizado herramientas de monitoreo y
recolección de información de manera adecuada
Algunos monitoreos de la operación del sistema de servicio pueden ser cubiertos
por trabajo de grupo de monitoreo y control o medición y análisis. De cualquier
forma, algunos servicios pueden requerir monitoreo y recolección de información a
nivel de solicitud del servicio individual o continua en el marco de un solo servicio.
Ese bajo nivel de monitoreo puede requerir sus propias herramientas para manejo
de recolección de información, análisis, y reporte apropiado. Estas herramientas
usualmente están automatizadas.
Cuando se tiene este tipo de monitoreo de tan bajo nivel, normalmente se ajustan
a las salidas del sistemas a otras herramientas que son las que se encargan de
esto, como por ejemplo reportes que puede entregar el sistema. Esa puede ser
una salida que otra herramienta puede tomar para algún tipo de análisis.
Para explicarlo en términos más sencillos, el sistema podría arrojar los tiempos de
uso (o devolución) de un video proyector. Si por ejemplo un dispositivo de este
tipo, generalmente se prestara por 10 horas, pero resulta que el sistema guarda
cuanto tiempo tardan las personas en devolverlo y se encuentra que en un 95% de
los casos es inferior a 4 horas, luego se podría repensar el tiempo de préstamo
para hacer un uso más eficiente y ampliar la disponibilidad del mismo. En este
caso, una buena recolección de información y un análisis de bajo nivel indicaría
mejoras a los servicios.
80
3.2.3.2.7 Subpráctica 7. Según sea necesario, desarrollar actividades
necesarias para llevar a cabo las solicitudes de servicio o resolver
incidentes de servicio de acuerdo con el acuerdo de servicio
A través de la vida de una solicitud de servicio o un incidente de servicio, su
estado debe ser guardado, rastreado, y cerrado. Su resolución apropiada de un
incidente puede ser un procedimiento sencillo (como reinicio de un componente
fallido del sistema) o puede involucrar algún grado de mantenimiento al sistema de
servicio.
Para controlar, identificar y direccionar incidentes en el sistema es muy importante
planear actividades de mantenimiento, tales como mantenimiento a la base de
datos, actualizaciones en el sistema para evitar incoherencias. Estas actividades
ayudan a mantener el sistema funcionando adecuadamente en el tiempo.
3.2.3.2.8 Subpráctica 8. Comunicar el estado de las solicitudes de servicio
hasta que se cierren
El sistema debe permitir ver todas las solicitudes que no hayan sido cerradas.
Debe permitir ver el estado en el que se encuentra, y quien es la persona
solicitante del servicio.
Esto permite, en caso dado que se haya vencido un contrato de servicio, notificarle
a la persona solicitante del servicio, o tomar cualquier acción pertinente.
3.2.3.2.9 Subpráctica 9. Recolectar información de estado de satisfacción del
cliente inmediatamente que los servicios han sido entregados o las
solicitudes de servicio han sido llevadas a cabo
Por medio de una encuesta de satisfacción el cliente puede llevar a cabo esta
tarea. También se debe considerar la acción periódica de estudios de usuarios
para la revisión de estas tareas.
81
3.2.3.3 SP 3.3 Mantener el sistema de servicio
3.2.3.3.1 Subpráctica 1. Revisar las solicitudes de mantenimiento y
solicitudes priorizadas basado en un criterio definido cuando se
estableció el enfoque de SD
Revisar las solicitudes en el sistema de forma periódica, para ello es necesario
contar con un rol que esté revisando las solicitudes del área y si están siendo
atendidas o si requieren ser reasignadas.
3.2.3.3.2 Subpráctica 2. Analizar los impactos en los sistemas de servicio y
sistemas de entrega.
Después de discutir este punto no se encontró determinante para la correcta
implementación una biblioteca universitaria, por lo tanto no se considera su
implementación en esta propuesta.
3.2.3.3.3 Subpráctica 3. Desarrollar un plan para implementar mantenimiento
Las solicitudes de mantenimientos no rutinarios deben ser programadas en los
cuadros de mantenimiento acordados para asegurar que la disponibilidad de
servicios no se vea afectada.
3.2.3.3.4 Subpráctica 4. Realizar notificaciones de mantenimiento a los
stakeholders concernientes
Notificar vía e-mail sobre los mantenimientos a quienes pueda afectar dicho
mantenimiento, para no afectar el desarrollo de los servicios.
3.2.3.3.5 Subpráctica 5. Actualizar la documentación del sistema de servicio
según sea apropiadamente
Esta actualización se debe realizar por cualquier modificación que se realice
acorde a mejores de procesos, procedimientos o servicios, así como las
actualizaciones que el software requiera.
82
3.2.3.3.6 Subpráctica 6. Implementar y probar mantenimientos correctivos o
preventivos de acuerdo a los procedimientos de planeación y
operación
Las pruebas deben ser desarrolladas en un ambiente apropiado por fuera del
prestación de servicio. Los mantenimientos con cambios significativos al sistema
de servicio deben tener prácticas de transición.
3.2.3.3.7 Subpráctica 7. Presentar la documentación de mantenimiento y
cambio de configuración en un repositorio de administración de
configuración
Se debe registrar la documentación concerniente a mantenimientos y cambios de
configuración. Cualquier cambio a realizar, se recomienda solicitar aprobación por
cuenta de un comité de gestión de cambios.
3.3 GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE TRABAJO DE
SERVICIOS CREADOS A PARTIR DEL MODELO CMMI – SVC EN EL
ÁREA DE PROCESO DE SD.
Este aparte del trabajo, presenta una metodología para el desarrollo,
instrumentación y seguimiento de la implementación de del Área de proceso de
prestación de servicios SD de CMMI para Servicios (CMMI-SVC).
3.3.1 Alcance
La guía presenta lo qué debe hacerse para implementar el área de proceso
Prestación de servicio o Service Delivery de CMMI-SVC en el área de servicios de
las bibliotecas universitarias del Valle del Cauca, al mismo tiempo se cuida de
presentar sugerencias a la hora de implementar herramientas y recomendaciones.
Toda propuesta está basada en buenas prácticas, producto de la revisión
bibliográfica consulta de acciones que se realizan en las instituciones consultadas.
La finalidad de esta guía es convertirse en una herramienta que apoye la
implementación del área de proceso Service Delivery o Prestación de servicios de
CMMI-SVC en el área de servicios de las bibliotecas universitarias del valle del
cauca y la definición de directrices generales que alineen el uso y adaptación
eficiente del modelo para el logro de los objetivos estratégicos del área.
83
La guía propuesta comprende el proceso de análisis y diagnostico de estado de
servicios, la formulación de nuevos servicios, la creación de acuerdos de niveles
de servicio, la implementación de una herramienta para el seguimiento de
solicitudes, el proceso de evaluación y retroalimentación permanente. Todo esto
será logrado con la definición de esta guía y la propuesta de implementación de
herramientas sugeridas para las bibliotecas universitarias.
3.3.2 Requerimientos previos
Para iniciar la implementación de esta área de proceso, se debe establecer el
contexto y la estructura necesaria para su implementación.
• Definición de los objetivos de la implementación. Estos deben estar
alineados a los objetivos estratégicos de la biblioteca y desde luego de la
institución.
• Nombramiento de un líder que esté debidamente capacitado y preparado
para el uso de CMMI que participe en la implementación del modelo y
pueda alinear, instrumentar, coordinar, implantar y dar seguimiento al
proceso hacia los objetivos estratégicos del área. Se considera
indispensable que coordine la emisión de las normas administrativas y
estándares que se requieren.
• Análisis de la estructura organizacional, lo que más adelante veremos como
matríz RACI para la definición de ROLES, así como la definición de
stakeholders, tanto para la asignación de responsabilidades como la de
resultados.
• Conformación de un equipo de trabajo, integrado por: Líder encargado de
coordinar la implementación del modelo en el área de servicios de la
biblioteca objeto de la guía, asesor, profesional en bibliotecología o ciencias
de la información con experiencia coordinación de servicios, representante
de estudiantes, representante de egresados y representante de profesores.
Las funciones del equipo de trabajo serán:
o Establecer los principios, estándares y normas sobre el uso del área
de proceso SD.
o Precisar y analizar las opciones para la implementación del área de
proceso SD.
o Apoyar la implementación de la guía en el área de servicios.
o Determinar por consenso los servicios prioritarios, las categorías,
requisitos y características de los servicios, así como el recurso a
usar para la gestión de solicitudes.
84
o Analizar y reasignar prioridades de los proyectos y servicios
adicionales.
3.3.3 Guía metodológica
La metodología aprovecha diversos métodos, criterios y corrientes de gestión de
servicios, basados en modelos de learning e information Commons, así como los
centros de recursos de aprendizaje (CREA), los integra en un modelo estructurado
en fases, cada una de las cuales cuenta con una serie de procesos
interrelacionados:
3.3.4 Plantilla para documentar las fases de la guía
Para facilitar la comprensión de esta guía, se presenta una plantilla con seis (6)
apartados característicos que ayudarán a explicar de manera sencilla, los pasos
que el lector debe seguir para llevar a cabo todo el proceso metodológico de
trabajo de la guía de implementación de SD.
• Propósito: ¿Para qué se ejecuta la fase?
• Requisitos: Que se necesita antes de emprender la ejecución de la fase. En
este punto se aclaran términos y se ajustan las obligaciones a tener en cuenta
antes de iniciar el proceso de implementación de la fase.
• Objetivo: se pretende enunciar los objetivos específicos a lograr en cada fase
y posteriormente el desglose de actividades es asociado a cada objetivo.
• Actividades (AC): Actividades necesarias para lograr la ejecución de la fase,
para esto se usa las actividades que apoyan y permiten el cumplimento de
implementación del área de proceso de prestación de servicios (Service
Delivery -SD).
• Ejemplos / Técnicas / Herramientas: La guía, se remitirá a las herramientas o
técnicas descritas en los apartes anteriores de este trabajo, donde se amplía
el uso de las diferentes herramientas. Se sugiere el uso de recursos, pero cada
biblioteca debe determinar por medio del grupo de trabajo elegido, el recurso
más apropiado a usar.
85
3.3.5 Fase 1. Comprensión del plan de trabajo de trabajo de prestación de
servicios (Service Delivery SD)
Esta fase comprende el planteamiento del plan de trabajo, la elección del equipo,
los métodos de selección de recursos, el tiempo de ejecución y los criterios para la
decisión de incorporación y modificación de servicios.
Subfases:
• Comprensión del área de proceso de prestación de servicios (Service Delivery
– SD de CMMi para servicios)
• Definición de plan de trabajo
• Definición de criterios que determinen la incorporación o modificación de
servicios.
Antes de iniciar la ejecución de estos procesos, es necesario identificar la
documentación relacionada con los servicios y su vínculo con la planeación
estratégica. Es fundamental que las directivas de la biblioteca, avalen la
implementación de esta guía y designen el tiempo, recursos en la medida de lo
posible y esfuerzo necesario para el éxito de la misma.
3.3.5.1 Comprensión del área de proceso de prestación de servicios (Service
Delivery – SD de CMMi para servicios)
• Propósito: Para iniciar y tener claridad de lo que se desea por resultado final,
se debe realizar una capacitación sobre los diferentes conceptos, técnicas y
recursos a utilizar y para partir, es fundamental explicar que es CMMI para
servicios o CMMI for Service y el área de proceso a usar como base,
prestación de servicios o Service Delivery – SD. Esta claridad dota al equipo
del entendimiento necesario para la participación de las diferentes etapas.
• Requisitos:
o Identificar la persona experta que capacitará al grupo encargado en los
conceptos y recursos planteados.
o Identificar y preparar el material para desarrollar la capacitación de
CMMI en el equipo de trabajo.
o Se debe definir tiempo, lugar y características de la capacitación
• Objetivo: Realizar un programa de capacitación para adquirir amplios
conocimientos de CMMI, el cual permita evaluar la viabilidad de implantación
de la guía de implementación del área de proceso SD.
86
• Actividades:
3.3.5.1.1 Actividad 1. Definir el personal a capacitar e informar su nivel de
participación en esta fase.
3.3.5.1.2 Actividad 2. Programar los periodos de capacitación, incluyendo los
recursos pedagógicos necesarios para la instrucción.
3.3.5.1.3 Actividad 3. Entregar al personal material didáctico para lectura y
talleres prácticos.
3.3.5.1.4 Actividad 4. Presentar un indicador de resultados en cuanto al alcance
de conocimiento adquirido por el personal capacitado
3.3.5.1.5 Actividad 5. Elaborar una encuesta que permita manifestar una
percepción objetiva sobre la implantación del área de proceso SD.
3.3.5.1.6 Actividad 6. Creación de un plan de sensibilización
• Ejemplos / Técnicas / Herramientas:
Se propone crear un indicador de resultados sobre una evaluación del proceso de
capacitación, donde se logre definir la capacidad del conocimiento adquirido
proporcional a la meta proyectada de la inducción.
Ejemplo:
El indicador puede ser, (número de personas calificadas con buen conocimiento
en el tema / número total de personas capacitadas) * 100%.
Para lograr una buena calificación, se debe realizar una evaluación al final de la
capacitación, con el fin de analizar si la capacitación recibida por el personal
cumplió con el objetivo del conocimiento del tema y evaluar las observaciones que
se generen. Se puede realizar una encuesta para esta evaluación por medio
impreso o electrónico.
3.3.5.2 Definición de plan de trabajo
87
• Propósito: Se busca definir las diferentes etapas a realizar, el personal a
participar en cada una de las fases, los roles a asignar en las diferentes fases
para el personal asignado y el tiempo a invertir en dicho proceso, con el fin de
aclarar los elementos claves a tener en cuenta para el correcto desarrollo.
• Requisitos:
o Contar con el apoyo de la dirección de la biblioteca y directivas de la
universidad.
o Entrenar a todo el equipo de trabajo e incluso a toda la biblioteca en
CMMI para servicios y en especial en el área de proceso a desarrollar.
o Contar con los objetivos estratégicos identificados a justificar y fortalecer
con esta implementación
• Objetivo: Crear el plan que apoyara la implementación del área de proceso
prestación de servicios o Service Delivery SD en la Biblioteca
• Actividades:
3.3.5.2.1 Actividad 1. Definición de objetivos a desarrollar en el proyecto y metas
que colaboren el desarrollo del proyecto, con su correspondiente
indicador de gestión.
3.3.5.2.2 Actividad 2. Describir los responsables de cada meta descrita en esta
etapa.
3.3.5.2.3 Actividad 3. Crear cronograma de trabajo de grandes hitos para la
organización de tiempos a las actividades creadas.
• Ejemplos / Técnicas / Herramientas:
Se sugiere usar diferentes herramientas para esta etapa, entre las que se resalta
un formato para realizar un plan de medición de objetivos y el uso de herramientas
similares a Microsoft Office Project para la creación y seguimiento de cronograma
de trabajo. Al mismo tiempo se propone tener en cuenta para el uso de
metodologías similares al manejo de proyectos.
Un ejemplo a usar:
Para la creación de un plan de medición de objetivos, se puede usar el siguiente
formato:
Objetivos
Metas
Indicador
Tiempo
Índice de
Responsable
88
Gestión
Total
Resultados
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
…
Objetivo n
Tabla 4. Medición de Objetivos
3.3.5.3 Definición de criterios que determinen la incorporación o
modificación de servicios.
• Propósito: Para determinar qué servicios serán modificados o incorporados,
cuales son las posibilidades económicas o financieras, los recursos a utilizar, el
periodo a usar, es necesario definir unos criterios que permitan la toma de
decisiones y para ello es necesario definirlos y los responsables de avalar las
decisiones que se tomen al respecto.
• Requisitos
Para iniciar con esta etapa, debe estar programada en el plan de trabajo y para
ello debe contar con un tiempo específico programado, así como la asignación
de responsables y recursos.
• Objetivo
Definir los criterios que permitirán la decisión de incorporar o modificar los
servicios que se sugieran, resultado de la implementación de esta guía.
• Actividades:
89
3.3.5.3.1 Actividad 1. Definir grupo de aprobación. Este grupo será el encargado
de definir y responsabilizarse de las actividades a desarrollar con la
definición de criterios. Se recomienda conformar el grupo con el director
o directora de la biblioteca, un integrante de las áreas de servicios o
coordinador de los mismos y un represéntate de las directivas de la
universidad u organismo superior a la Biblioteca que respalde ante las
directivas las decisiones aquí tomadas.
3.3.5.3.2 Actividad 2. Realizar un levantamiento de servicios existentes en la
Biblioteca.
3.3.5.3.3 Actividad 3. Realizar un levantamiento de los recursos usados en los
diferentes servicios. Estos recursos incluyen los financieros, los técnicos,
físicos, materiales o insumos, elementos de medición y medio ambiente.
3.3.5.3.4 Actividad 4. Definir que criterios permiten la decisión de implementación
o modificación. En este listado de criterios se debe definir límites de
tiempos, presupuesto y recursos a utilizar, así como aspectos normativos
o legislativos que pueden afectar la toma de decisiones.
• Ejemplos / Técnicas / Herramientas:
Se recomienda definir un formato de métricas que permita evaluar los límites para
la implementación de servicios. Esto se hace para contar con una herramienta
clara que ayude a definir los límites de implementación de cambios sugeridos al
final de las etapas posteriores y no se programen cambios que superen las
capacidades de la biblioteca.
Ejemplo de formato definición de criterios de implementación de servicios o
modificaciones de los mismos. (Ver anexo con formato de aprobación
Fecha:
Participantes:
Participante 1
Participante 2
...
Participante n
Asunto: Presentación del servicio a modificar o implementar
Temas a tratar:
90
• Situación actual del servicio
• Propuesta que se presenta para la modificación o implementación
• Situación de riesgos
• Relación de requerimientos
• Viabilidad económica
• Aprobación del plan
Inicio de la Presentación:
Se aprueba a satisfacción a los días ____ de mes _____ de del año ______, por
Nombre quien aprueba 1
Nombre quien aprueba 2
Nombre quien aprueba n-1
Nombre quien aprueba n-1
Cuadro 3. Formato definición de criterios de implementación de servicios
3.3.6 Fase 2. Análisis del estado de los servicios y levantamiento de
necesidades
En esta fase se identifican los servicios a evaluar, a modificar o a implementar,
consiste en un análisis de los servicios que existen a la fecha, la identificación de
los stakeholders y su interacción con los servicios, sus requerimientos y sus
necesidades, el estado de los procesos, si estos existen y la propuesta de
servicios que ofrece el entorno o la bibliografía a nivel mundial existente. La idea
es establecer los insumos apropiados para la formulación adecuada de los
servicios propuestos.
Subfases:
• Identificación del entorno, servicios o buenas prácticas de los mismos
• Evaluación de los servicios existentes sus características, acuerdos e
interacción con los stakeholders.
3.3.6.1 Identificación del entorno, servicios o buenas prácticas de los
mismos
• Propósito: Se busca la identificación de criterios que permitan evaluar el
estado actual de los servicios. Para lograr esta sub fase se requiere la
identificación de los stakeholders involucrados, los servicios existentes y la
interación de estos elementos.
• Requisitos:
91
o Seleccionar un equipo de trabajo que se dedicará a los diferentes puntos a
desarrollar en esta actividad. Se requiere personal que apoye actividades
de búsqueda de información, análisis y manejo de información estadística,
personal con experiencia o conocimiento en manejo de herramientas
propuestas para esta etapa.
o Selección de fuentes de información interna y externa, para la consulta y
análisis de servicios existentes en bibliotecas universitarias.
• Objetivo: Identificar los servicios existentes en la biblioteca y bibliografía a
nivel mundial, los stakeholders existentes y la interacción de los mismos con
los servicios, comparándolos con los servicios propuestos a nivel nacional e
internacional, según la producción intelectual y la experiencia de otras
instituciones.
• Actividades:
3.3.6.1.1 Actividad 1. Identificación de Stakeholders que afectan o están
involucrados en todo el proceso de prestación de los servicios
existentes en la biblioteca.
• Ejemplos / Técnicas / Herramientas
Para esta actividad se recomienda la metodología de Luciana C. Ballejos y Jorge
M. Montagna en el artículo “Method for stakeholder identification in
interorganizational environments”, donde se propone una estructura de trabajo
para identificar Stakeholders de 5 pasos, para este efecto solo se formularon 4
pasos, los que cumplen con las características necesarias para esta guía77
Pasos seleccionados para la implementación de esta guía: :
Paso 1. Identificación de tipos de stakeholders: Este paso especifica los tipos
de interesados para el proyecto, el análisis de diferentes dimensiones existentes.
La tipología se determinará teniendo en cuenta los individuos dentro de las
organizaciones, grupos u organizaciones. Los cuatro criterios considerados
inicialmente son: funcional, ubicación geográfica, el conocimiento / habilidades y
nivel jerárquico. Estos criterios serán definidos de acuerdo a las necesidades
específicas de determinados entornos y bibliotecas.
Los criterios más comunes usados son:
o Funcional (funciones o procesos afectados por la biblioteca)
o Localización geográfica (regiones geográficas afectadas por la biblioteca)
o Conocimiento / habilidades (habilidades y conocimientos sobre la biblioteca
o dominio de la implementación de la guía)
77 BALLEJOS, Luciana C. y MONTAGNA, Jorge M. Method for stakeholder identification in interorganizational
environments. [Online]. En: Requirements Engineering. Nov. 2008, Vol. 13, No. 4, p. 281-297 [cited May 01
de 2012] Disponible en la base de datos Academic Search Premier.
92
o Nivel jerárquico (que participan los niveles estructurales)
Paso 2. Identificación de los roles: Este es un paso genérico con resultados
similares en cualquier ejemplo. Sin embargo, es importante que sea resultado de
actividades de trabajo basadas en tormentas de ideas o similares, donde se
determinen los roles y sus características, así como la participación en los
diferentes entornos de la biblioteca.
Se recomienda la formulación de una tabla sencilla como herramienta para
describir los roles encontrados en las sesiones de tormentas de Ideas, con la
siguiente información:
Roles de la Biblioteca
Nombre:
<Nombre del rol de las partes interesadas>
Breve descripción:
<Describa brevemente el papel y lo que representa para la
biblioteca
. Por lo general, un actor desempeñando un papel
particular, representa un grupo de actores, algunos aspectos de las
organizaciones participantes, o algunas otras áreas de negocio
afectadas>
Responsabilidades:
<Un resumen de las principales responsabilidades en relación con
la biblioteca y el sistema a desarrollar. Especifique el valor de la
función proporcionará al equipo de la biblioteca
. Por ejemplo,
algunas de las responsabilidades se pueden monitorear el
progreso de proyectos
, especificando los niveles de gasto y
aprobar el gasto de fondos, etc>
Participación:
<Describa brevemente la forma en que estarán involucrados con la
biblioteca o en proyectos y las etapas en las que tendrán una
mayor influencia>
Tabla 5. Descripción de roles encontrados
Paso 3. Seleccionar los stakeholders y asociarlos a cada Rol: La selección se
basa en los criterios definidos en el paso 1. Mediante el análisis de las
características de los criterios en cada dimensión, las partes interesadas deben
ser identificadas y deben coincidir con los roles. Se deben hacer especificaciones
de los actores seleccionados y deben ser documentadas como se describe en la
Tabla 6. Identificación de Stakeholders, donde las filas muestran las diferentes
entidades identificadas. En este paso, sólo algunas columnas se llenan. Además
asignando un identificador y un nombre de los interesados, una breve descripción
debe ser proporcionada.
ID Stakeholder Descripción
Tipo de stakeholder
Rol Influencia Interés
Criterio
Dimensión
S1
S2
Sn
…
…
…
…
…
…
…
Tabla 6. Identificación de Stakeholders
93
Paso 4. Análisis de la influencia e intereses de los stakeholders: Para llevar a
cabo este paso, el interés de cada interesado en la biblioteca y su influencia en las
decisiones de la misma, debe considerarse un análisis de las mismas presente en
la Tabla 6. Identificación de Stakeholders (influencia y el interés).
Los valores de influencia son más fáciles de detectar, ya que están relacionados
principalmente con el poder que cada actor tiene en relación con la toma de
decisiones. Conocer la estructura de las organizaciones y la posición de las partes
interesadas y asignar una valoración apropiada, son la clave del éxito. Por el
contrario, los valores de interés son más difíciles de evaluar. Sin embargo, se
puede documentar después dé la impresión del equipo de biblioteca construido
durante las reuniones y entrevistas para este fin.
3.3.6.1.2 Actividad 2. Identificar los servicios propios, sus recursos y
procesos.
• Ejemplos / Técnicas / Herramientas:
Se recomienda realizar un inventario de cada servicio tomando en cuenta los
criterios definidos en la “Tabla 2. Mapa de procesos bibliotecarios”. Se debe
registrar solo la información que se posee y determinar las razones de la ausencia
de los elementos faltantes., así como la identificación de recursos de personal,
software, hardware, insumos y financieros; a cada recurso revisar su disponibilidad
y capacidad.
Otra herramienta que se propone es el uso de una Relación de requerimientos que
ayude con la determinación de los recursos, disponibilidad y capacidad del mismo:
Medios
Características
del Recurso
Cantidad
Servicios
asignados
Responsables Importancia
Mano de
Obra
Físicos
Tecnológicos
Materiales
(Insumos)
Elementos
de Medición
Medio
Ambiente
Tabla 7. Tabla de recursos
94
3.3.6.1.3 Actividad 3. Identificación de servicios existentes en las bibliotecas
de la región y seleccionar las buenas prácticas de los mismos con
las correspondientes características, requerimientos y categorías.
• Ejemplos / Técnicas / Herramientas:
Para ejecutar esta actividad se recomienda llevar a cabo el uso de una
herramienta de Bechmarking, aplicando los pasos y recomendaciones presentes
en la Subpráctica 4. “Revisión de información de servicios en curso y diseños de
sistemas de servicio” de la subpráctica “SP 1.1 Análisis de acuerdos existentes e
información del servicio”, presente en este documento.
También se recomienda la revisión y uso de la información presente en el Anexo
6. Tabla comparativa de servicios de las instituciones.
3.3.6.1.4 Actividad 4. Identificación de los servicios existentes en la
bibliografía propuesta a nivel mundial.
• Ejemplos / Técnicas / Herramientas:
Se debe realizar un estado el arte de los servicios existentes en bibliotecas que
cumplan con los objetivos y criterios propuestos por la implementación. En el
desarrollo del objetivo 1, se detectó una serie de servicios y recursos ajustados a
modelos de learning e information Commons que pueden ser usados para esta
actividad.
3.3.6.2 Evaluación de los servicios existentes sus características, acuerdos
e interacción con los stakeholders.
• Propósito: Con el fin de determinar cuales son los servicios a implementar o
modificar, es necesario evaluar los existentes y la capacidad y disponibilidad
actual, lo que implica una revisión exhaustiva de la información obtenida hasta
el momento y el análisis del comportamiento y requerimientos necesario para
la formulación de los cambios. En este punto el área de proceso de prestación
de servicios SD propone herramientas y requerimientos muy claros que
orientan a la definición de servicios.
• Requisitos:
o Contar con un equipo de trabajo debidamente entrenado en CMMI y con
conocimiento suficiente en la biblioteca y recursos a utilizar
95
o Contar con la información completa de servicios existentes al interior de
la biblioteca, como los existentes en su entorno.
o Tener el conocimiento suficiente de los stakeholders que conforman la
biblioteca.
o Contar con el inventario de recursos, disponibilidad, capacidad y costos
asociados.
• Objetivo: Evaluar la percepción y estado actual de los servicio de la Biblioteca,
identificando percepción y necesidades de los stakeholders, disponibilidad y
capacidad de los servicios, por medio del uso de técnicas y herramientas que
combinan las buenas prácticas propuestas por CMMI y la teoría en
Bibliotecología.
• Actividades:
3.3.6.2.1 Actividad 1. Identificar y evaluar las necesidades de los
stakeholders, sus requerimientos y deseos.
• Ejemplos / Técnicas / Herramientas:
La complejidad del análisis de los servicios de las bibliotecas universitarias, obliga
al uso de diferentes herramientas y la mejor forma de obtener información
detallada de los diferentes stakeholders es aplicar no una sino diferentes
herramientas, acorde al tipo de stakeholder. Si bien, esta actividad está asociada
a esta fase, se propone tenerla en cuenta para repetirla como mecanismo de
evaluación periódica de los servicios presentes.
Cada metodología propuesta proporciona información que será vital a la hora de
formular los servicios a implementar, para este fin se tendrá en cuenta las
herramientas propuestas en la “Subpráctica 1. Revisar información disponible de
clientes y usuarios finales sobre lo requerido” de “SP 1.1 Análisis de acuerdos
existentes e información del servicio”.
o Focus groups (entrevistas grupales)
o Estudios de usuarios, evaluaciones implícitas y explicitas
Implícitas: (Se puede elegir cualquiera de estas alternativas)
o NSSE, National survey of student Engagement
o LibQUAL+TM (recomendado para esta actividad)
o The Standardized Assessment of Information Literacy Skills
(SAILS)
o Information & Communication Technology Literacy, o ICTL
Explícitas:
o Se recomienda el uso de la metodología propuesta por Donald
Robert Beagle en “The information Commons handbook” y D.
96
Russell Bailey y Barbara Gunter Tierney amplían en
“Transforming library service through information Commons”,
usando como modelo la encuesta realizada por la University
of North Carolina at Charlotte.78
o Sesiones de trabajo con el grupo el equipo de soporte de la biblioteca. Esta
metodología también es previamente en la “Subpráctica 2: Revisión de las
inquietudes del prestación de servicio y del equipo de soporte” de “SP 1.1
Análisis de acuerdos existentes e información del servicio”.
El resultado final debe ser documentado, detallando la información en las
siguientes categorías:
o Requerimientos de servicio del cliente
o Requerimientos de monitoreo
o Requerimientos de documentación
o Requerimientos de acuerdos
Se puede crear más categorías para estos requerimientos, pero esto es
determinado por cuenta del grupo de trabajo asignado para tal fin.
3.3.6.2.2 Actividad 2. Evaluar los acuerdos de niveles de servicio existentes
• Ejemplos / Técnicas / Herramientas:
En el caso de existir acuerdos de niveles de servicios, cartas de servicios o un
enunciado sobre las condiciones del servicio se recomienda tener en cuenta el
proceso de evaluación presentado en la “Subpráctica 3. Revisión de los acuerdos
existentes y los acuerdos de proveedores” de “SP 1.1 Análisis de acuerdos
existentes e información del servicio”, para realizar la evaluación.
3.3.6.2.3 Actividad 3. Identificar y Evaluar los mecanismos de comunicación
con los stakeholder en los diferentes momentos de prestación de
servicio.
• Ejemplos / Técnicas / Herramientas:
Se recomienda hacer un inventario de mecanismos de comunicación, presentando
como evidencia una copia del mismo, donde se registra el tipo de comunicación, el
medio del mismo, el servicio al que se asocia, el momento de la comunicación y
una calificación de la eficacia de la comunicación (se debe entender la eficacia
como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera de la
78 BAILEY, Op. Cit.;. p. 155.
97
comunicación). Esta evaluación debe considerarse en las actividades de contacto
con los stakeholders, como el Focus Group, estudios de usuarios y sesiones de
trabajo con el personal e la biblioteca.
Nombre de la
Comunicación
Tipo de
Comunicación
Medio Servicio
Stakeholder
Involucrado
Momento del
Servicio
Eficacia
Tabla 8. Formato de inventario de comunicaciones
3.3.6.2.4 Actividad 4. Identificar los servicios a modificar o crear, solicitados
por los diferentes stakeholders.
• Ejemplos / Técnicas / Herramientas:
Realizar un inventario con la información que se obtiene de los servicios
identificados y asignar prioridades según un cuadro de criterios para su valoración.
Para este caso es necesario establecer previamente criterios de priorización que
puedan ser incorporados a una matriz que reflejaría el inventario. Se debe
incorporar tanto servicios solicitados, como servicios identificados del proceso de
identificación de otras instituciones o de las propuestas bibliográficas que
resuelvan las necesidades planteadas por los usuarios. Es de resaltar que estos
servicios deben aportar al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
institución.
Servicio Descripción Necesidades
que resuelve
Recursos
disponibles para
el servicio
Recursos
Necesarios para la
Implementación
Prioridad
Tabla 9. Matríz de servicios a modificar o crear, solicitados por los diferentes
stakeholders
3.3.7 Fase 3. Creación de propuesta de servicios a implementar
En esta fase se pretende crear una propuesta de servicios que se adapten al logro
de los objetivos estratégicos de la institución, que responda a las necesidades de
los usuarios y cuente con los recursos con los que cuenta la biblioteca.
98
Subfases:
• Creación de categorías de los servicios a implementar
• Creación de acuerdos de niveles de servicio
3.3.7.1 Creación de categorías de los servicios a implementar
• Propósito: Se busca la Identificación y asignación de las categorías que
agrupan los servicios identificados, así como la asignación de requerimientos,
roles necesarios para el correcto desarrollo, disponibilidad y capacidad de las
mismas.
• Requisitos:
o Contar con un correcto levantamiento de los requerimientos de los
stakeholders.
o Tener informe listo del estado de los servicios y prioridades de los mismos.
o Cumplir con la totalidad de actividades propuesta de la fase 2.
• Objetivo:
crear las categorías y asignar los servicios y requerimientos que correspondan
para lograr el cumplimiento de las necesidades y requerimientos de los usuarios,
por medio de la implementación de buenas prácticas recomendadas por CMMI.
• Actividades:
99
3.3.7.1.1 Actividad 1. Formulación de categorías
3.3.7.1.2 Actividad 2. Levantamiento de requerimientos de las categorías
3.3.7.1.3 Actividad 3. Asignar los servicios identificados a las categorías creadas
3.3.7.1.4 Actividad 4. Asignar los roles para el cumplimiento de los servicios
3.3.7.1.5 Actividad 5. Identificar los requerimientos de la cantidad de tiempo
definido para el cumplimiento de solicitudes de servicio en el acuerdo de
servicio
3.3.7.1.6 Actividad 6. Hacer un estimativo a futuro del uso de recursos requeridos
para los servicios.
3.3.7.1.7 Actividad 7. Desarrollar un plan que permita tener la capacidad de
recursos necesarios para los servicios según lo deseado y también
direccione cómo los recursos han de ser provistos, usados y localizados.
3.3.7.1.8 Actividad 8. Desarrollar un plan que permita tener la disponibilidad de
recursos necesarios y direccione un nivel de disponibilidad sostenido, es
decir que exista en lo posible según lo deseado.
3.3.7.1.9 Actividad 9. Documentar los costos y beneficios y cualquier supuesto.
3.3.7.1.10 Actividad 10. Crear un plan de revisión de las categorías, servicios y
requerimientos creados.
o Monitorear el uso de recursos contra el umbral de lo que se espera en
un uso normal y el desempeño.
o Identificar las brechas de umbral y las condiciones excepcionales.
o Determinar que se requiere para corregir las situaciones del punto
anterior.
100
3.3.7.1.11 Actividad 11. Estimar cambios futuros en el uso de recursos (hacer
esto de acuerdo al crecimiento estimado de los servicios).
3.3.7.1.12 Actividad 12. Documentar todos los datos obtenidos y estimados.
3.3.7.1.13 Actividad 13. Monitorear la disponibilidad contra los requerimientos.
3.3.7.1.14 Actividad 14. Analizar las tendencias de disponibilidad. (Ejemplo:
observar que tan disponibles son los libros de acuerdo a la cantidad de
ejemplares, a la demanda, etc.)
3.3.7.1.15 Actividad 15. Identificar las brechas de disponibilidad y las
condiciones excepcionales.
3.3.7.1.16 Actividad 16. Determinar que se requiere para corregir las
situaciones del punto anterior.
3.3.7.1.17 Actividad 17. Estimar cambios futuros en el uso de recursos (hacer
esto de acuerdo al crecimiento estimado de los servicios).
3.3.7.1.18 Actividad 18. Documentar todos los datos obtenidos y estimados.
3.3.7.1.19 Actividad 19. Realizar un levantamiento de procesos con la
información creada para cada servicio.
3.3.7.1.20 Actividad 20. Realizar validación de los documentos creados con las
categorías y servicios disponibles con stakeholders.
• Ejemplos / Técnicas / Herramientas:
o Según el modelo propuesto para el manejo de la biblioteca universitaria,
se puede utilizar las categorías que se presentan en las “Subprácticas 1
Definición de criterios para los requerimientos del servicio y Subpráctica
2 Definición de categorías para los requerimientos de servicio y criterios
para categorizar” de “SP 2.1 Establecer y mantener el enfoque que será
usado para SD y la operación de sistemas de servicios” para utilizar las
101
categorías asignadas. Estas categorías pueden cambiar, acorde a las
políticas y situación de la biblioteca universitaria.
• Para lograr una correcta asignación de roles se propone el uso de la
Tabla 3. Consulta para formular Matriz RACI, para determinar la
creación de los roles y asignación de responsabilidades.
• Para determinar los requerimientos de la cantidad de tiempo definido
para el cumplimiento de solicitudes de servicio en el acuerdo de servicio,
se debe considerar la creación de una matriz donde se establezcan
todas las condiciones del servicio y determinar al final el tiempo total
usado para tal fin. Esto debe estar reflejado luego en los acuerdos de
niveles de servicio. En la “Subpráctica 5 Identificar los requerimientos de
la cantidad de tiempo definido para el cumplimiento de solicitudes de
servicio en el acuerdo de servicio” de “SP 2.1 Establecer y mantener el
enfoque que será usado para SD y la operación de sistemas de
servicios”, se mencionan algunas variables que son necesarias a
considerar en la determinación de estos tiempos, pero cada biblioteca
debe determinar posibles variables adicionales que no se incorporen en
esta guía.
• Se recomienda realizar una matriz de los servicios, con los recursos a
utilizar y un inventario de los mismos y posteriormente cruzar esta
información en una matriz, donde se proyecte el uso de recursos a
utilizar contra los recursos existentes. Para esto es necesario crear
plazos de uso de los recursos que coincidan con las asignaciones
presupuestales de la biblioteca, lo que permitiría proyectar renovación y
planificación de uso de los mismos. El comportamiento de uso de los
recursos se debe determinar con el uso de datos de periodos pasados,
donde se evalué el comportamiento de los servicios y los requerimientos
necesarios.
Esta es una matriz que pretende determinar una proyección de uso de
los requerimientos.
Categoría Servicio Recurso
Características
del Recurso
Periodo
de Uso
Cantidad
Costo
unidad
Costo total
Tabla 10. Matriz de proyección de uso de los requerimientos
102
o Se recomienda que con la información que se obtiene de la matriz
anterior, se determine cual es la capacidad total de los servicios que se
ofrecen, que servicios se pueden ofrecer con la capacidad actual y que
es necesario invertir en servicios para incorporar nuevos servicios o
continuar prestando con los que se cuenta. Se recomienda construir una
matriz de priorización y manejo de riesgos que pueden hacer que los
servicios desborden su capacidad, para implementar un plan y
considerar un plan de apoyo para reaccionar ante estas circunstancias.
Se propone una matriz creada en la Universidad Icesi para la gestión de
proyectos que es adaptada para determinar el proceso de seguimiento y
control de riesgos de servicios. (Anexo 7. Listado de riesgos frecuentes,
Anexo 8. Matriz de priorización y manejo de riesgos matriz de riesgos y
Anexo 9. Monitoreo de riesgos)
3.3.7.2 Creación de acuerdos de niveles de servicio
• Propósito: Para lograr un adecuado manejo de los servicios, es necesario
establecer las condiciones claras para la prestación del mismo, para ello es
necesario crear acuerdos de servicios acordes al manejo de los
requerimientos, las características de los servicios, las condiciones de
disponibilidad y capacidad de los mismos. Esta subfase establece los
elementos necesarios a considerar y manejar de forma apropiada, la creación,
seguimiento y control de los acuerdos.
• Requerimientos:
o Contar con los servicios identificados, incorporados a las categorías
creadas y con sus correspondientes requerimientos.
o Contar con procesos que documenten todos los servicios, sus roles,
recursos, procedimientos, manuales y documentos de respaldo.
• Objetivo:
Crear el mecanismo entre los prestadores de servicios y los usuarios. Donde se
definen los objetivos del servicio, las condiciones de prestación del servicio y las
responsabilidades de las dos partes para lograr dicho objetivo.
103
• Actividades
3.3.7.2.1 Actividad 1. Crear el modelo de acuerdo de nivel de servicio a
implementar
3.3.7.2.2 Actividad 2.Revisar y hacer acuerdos con los stakeholders relevantes
acerca del enfoque en cada servicio identificable
3.3.7.2.3 Actividad 3. Crear mecanismo de priorización de solicitudes de
servicios.
3.3.7.2.4 Actividad 4.Identificar y evaluar herramientas que permitan realizar el
proceso de prestación de servicios, priorización de servicios, la recepción
de solicitudes, seguimiento y posterior evaluación.
3.3.7.2.5 Actividad 5. Crear los mecanismos de comunicación a implementar en
las diferentes etapas de prestación de servicios.
3.3.7.2.6 Actividad 6. Establecer mecanismos de evaluación y seguimiento de los
acuerdos de niveles de servicio.
3.3.7.2.7 Actividad 7. Crear métricas que permiten determinar comportamientos
por medio de indicadores que evalúen el desarrollo de las solicitudes.
3.3.7.2.8 Actividad 8. Validar los acuerdos de niveles de servicio con los
stakeholders.
• Ejemplos / Técnicas / Herramientas:
o Se propone un modelo de acurdo de nivel de servicios en la
“Subpráctica 1. Definir la estructura y el formato del acuerdo de servicio”
de “SP 1.2 Establecimiento del acuerdo de servicio”. Con este modelo
se puede elaborar el formato a implementar para cada acuerdo a
construir.
o Para controlar categorizar y seleccionar la forma en la que se resuelve
los servicios se propone implementar el formato de priorización
104
propuesto en la “Subpráctica 3. Categorizar y analizar el servicio de
solicitud” de “SP 3.1 Recibir y procesar las solicitudes”.
o Para identificar y evaluar la herramienta que permita realizar el proceso
de prestación de servicios, priorización de servicios, la recepción de
solicitudes, seguimiento y posterior evaluación se propone utilizar el
mecanismo dispuesto en “SP 2.2 Confirmación de la disposición del
sistema de servicio para habilitar el prestación de servicio”, con esta
metodología se puede elegir la herramienta apropiada para la prestación
del servicio, sin embargo se propone realizar esta evaluación con el
listado de herramientas comerciales y por compra que se puede ver en
el Anexo 10. Herramientas gestión de solicitudes.
o Las métricas de evaluación del cumplimiento de los acuerdos de niveles
de servicio deben realizarse acorde a los fenómenos identificados en
cada biblioteca, sin embargo estos criterios deben tener en cuenta las
variables propuestas en la “Subpráctica 4. Revisar periódicamente o en
alguna eventualidad” de “SP 1.2 Establecimiento del acuerdo de
servicio”. La periodicidad de este proceso de evaluación, debe ser
establecido por la biblioteca.
o Para realizar el proceso de validación de los acuerdos de niveles de
servicio, se propone realizar Focus group donde se reúna observaciones
de los acuerdos propuestos.
3.3.8 Fase 4. Aprobación y creación de plan de implementación de servicios
En esta fase se busca la selección y aprobación de los servicios que sean más
convenientes para la biblioteca. Se debe considerar los criterios establecidos en la
primera fase para la selección de servicios, y los resultados obtenidos en los
procesos anteriores. Acorde a los objetivos establecidos al momento de iniciar la
implementación de esta guía, las decisiones resultado de esta evaluación y
aprobación, serán programadas para su implementación.
Subfases:
• Selección y aprobación de los servicios a implementar
• Creación de plan de implementación.
105
3.3.8.1 Selección y aprobación de los servicios a implementar
• Propósito: Por medio de los criterios creados en la fase uno de la guía,
evaluar y seleccionar los servicios a implementar y el orden de
implementación. En esta sub fase se debe considerar que los servicios ayuden
al cumplimiento de los objetivos estratégicos y haga un correcto uso de los
recursos.
• Requisitos:
o Convocar el grupo de aprobación.
o Es fundamental que para el desarrollo de esta sub fase, se tenga el
desarrollo completo de la fase 3 de esta guía.
• Objetivo:
Seleccionar y aprobar los servicios que serán incorporados o modificados en la
biblioteca, acorde a los requerimientos de los stakeholders y los criterios definidos
en la fase 1 de la guía.
• Actividades:
3.3.8.1.1 Actividad 1. Evaluar los servicios propuestos.
3.3.8.1.2 Actividad 2. Seleccionar los servicios y prioridad de implementación en
la biblioteca.
• Ejemplos / Técnicas / Herramientas:
Para lograr estos objetivos se recomienda utilizar la matríz de servicios a modificar
o crear, solicitados por los diferentes stakeholders y el formato de aprobación. Con
estos dos recursos se realiza la evaluación y posterior selección de servicios a
implementar.
3.3.8.2 Creación de plan de implementación
• Propósito: Para este momento de la guía ya se cuenta con una lista de
servicios organizados, priorizados, cada uno asignado a una categoría y con
sus correspondientes recursos y mecanismos de seguimiento y control, por tal
motivo se determina el proceso de implementación y posterior impacto de la
comunidad universitaria, todo esto con el fin de terminar el ciclo de mejora e
incorporación de servicio para responder a las necesidades de los
stakeholders.
106
• Requisitos:
o Se requiere un equipo de trabajo que puede estar conformado por el equipo
de evaluación, selección y creación de servicios, que apoye la
implementación de los servicios.
o Es necesario contar con los recursos asignados para esta etapa y tener
claridad de los límites de los mismos.
• Objetivo:
Implementar los servicios de manera exitosa, de modo que se pueda cubrir las
necesidades de los stakeholders por medio del adecuado uso de los recursos
existentes.
• Actividades:
3.3.8.2.1 Actividad 1. Creación de objetivos, metas y actividades.
3.3.8.2.2 Actividad 2. Definir los recursos necesarios y los responsables de
servicio a implementar.
3.3.8.2.3 Actividad 3. Describir las recomendaciones generales de cada servicio.
3.3.8.2.4 Actividad 4. Describir el equipo requerido para el plan.
3.3.8.2.5 Actividad 5. Definir el plan y cronograma de trabajo a realizar.
3.3.8.2.6 Actividad 6. Establecer los indicadores y la frecuencia o periodo de
evaluación sobre la gestión realizada en cada área clave de proceso.
3.3.8.2.7 Actividad 7. Establecer un proceso periódico de evaluación de los
servicios.
3.3.8.2.8 Actividad 8. Creación de un plan de sensibilización
107
• ejemplos / Técnicas / Herramientas:
o Se recomienda formular los objetivos, metas y actividades a realizar en la
implementación de los servicios, usando las siguientes herramientas,
siempre identificando el objetivo estratégico que respalda. Posteriormente
la implementación de actividades deben demostrar la priorización en la
selección acorde al cumplimiento delos objetivos estratégicos,
garantizando la capacidad y disponibilidad de los recursos.
Objetivo
Estratégico
Objetivos Metas Indicadores Actividades
Indicadores
rendimiento
Objetivo
Estratégico 1
Objetivo
general 1
Actividad 1
Actividad 2
Actividad n.
Tabla 11. Formular los objetivos, metas y actividades
o Lista de Actividades priorizadas
Actividad
Descripción
Prioridad
Actividad 1
1
Actividad 2
3
…
Actividad n
6
Tabla 12. Lista de Actividades priorizadas
o Para la sensibilización se recomienda realizar un despliegue del plan
mostrando las acciones a realizar y los resultados esperados al finalizar la
implementación, dirigido a todos los involucrados y/o afectados por su
ejecución.
108
4 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
La validación de este trabajo se realizó con la ayuda de las directoras de tres
bibliotecas reconocidas en el Valle del Cauca. Se eligió a Clemencia García, Jefe
Sistema de Bibliotecas en Universidad del Valle, responsables de las bibliotecas
de las cedes en Cali, Buga, Caicedonia, Cartago, Tuluá, Norte del Cauca y
Pacífico, Nancy Vanegas, directora de la biblioteca de la Pontificia Universidad
Javeriana de Cali y Ruby Chaux, directora de la biblioteca de la Universidad de
San Buenaventura de Cali.
Estas directoras fueron elegidas por hacer parte de instituciones donde se tiene
autonomía de elegir modelos a implementar, por estar buscando modelos que
orienten al manejo de calidad en servicios y procesos, por ser profesionales en
bibliotecología y ciencias de la información y documentación, por ser expertas y
conocedoras de temas en gestión de bibliotecas y por el fuerte impacto y
representatividad de sus instituciones para la región. No se incluyen los directores
de bibliotecas de universidades como la Universidad Autónoma de Occidente,
Universidad Santiago de Cali y Universidad Libre, que aunque son también
profesionales en el área, contaban con dificultades para acceder a los mismos y
contar con la disponibilidad para este proceso de validación.
4.1 METODOLOGÍA DE VALIDACIÓN
Para realizar la validación, se realizó una presentación donde se mostraba en
Power point, una resumen de la propuesta del trabajo, y se explicó cada uno de
los puntos desarrollados. Para lograr una mejor comprensión, la presentación se
realizó siguiendo los siguientes puntos:
• Presentación del objetivo general y objetivos específicos
• Problema planteado
• Contexto del trabajo
• Breve descripción del marco teórico, explicando los conceptos de bibliotecas
universitarias, Centros de Recursos de Aprendizaje e investigación-CRAI,
Information Commons, Learning Commons, CMMI, CMMI for Service y el área
de proceso Service Delivery.
• Revisión de servicios de las bibliotecas universitarias, sus servicios, procesos y
resultados obtenidos.
• Propuesta de implementación del área de proceso Service Delivery y su ajuste
a los servicios de las bibliotecas universitarias, las herramientas y recursos a
implementar.
109
• Guía de implementación del área de proceso Service Delivery de CMMI for
Service. Para este puno se usó el anexo 2 de este trabajo.
Al final de la presentación se les hizo llegar la información resumida, presente en
los puntos anteriores y un enlace a una encuesta elaborada con Google Docs,
donde se buscaba evaluar el nivel de aceptación, comprensión y cumplimiento de
los objetivos y metodologías propuestas. Además se preguntó sobre la posibilidad
e implementación del modelo propuesto y su intención de participación, así sobre
la novedad del trabajo de grado. Los el cuestionario y las respuestas al mismo son
visibles en el anexo 11. Cuestionario y respuestas de validación del trabajo de
grado.
4.2 RESULTADOS DE LA VALIDACIÓN
Al final del proceso de validación con la encuesta, los resultados fueron positivos y
se logró una percepción del cumplimiento de los objetivos del 100% con las tres
personas evaluadoras. En su gran mayoría, las preguntas recibieron una
respuesta con los mejores resultados y en ninguno de los casos se dio respuestas
negativas.
Es de resaltar que las tres personas encuestadas respondieron de forma
afirmativa cuando s eles preguntó sobre la posibilidad de incorporar este modelo
en sus bibliotecas, considerándolo novedoso y necesario, para mejorar sus
servicios, crear nuevos y para iniciar procesos de calidad.
También se les preguntó sobre la posibilidad de implementarlo, solo si se le
realizaba ajustes y para ello la Jefe de División Bibliotecas de la Universidad del
Valle respondió que si implementaría, pero considerando los siguientes ajustes:
• Aunque el objetivo se cumple desde el punto de vista de crear una guía, se
hace necesario en el momento de su implementación hacerla más específica,
para que se pueda aplicar ya que el desarrollo de algunas bibliotecas no
permite tener el personal suficiente que profundice en aspectos de prospectiva.
Ejemplo de ello es que tan fácil pueda ser "realizar el análisis de la capacidad
de prestación del servicio solicitado"
• Es necesario mejorar el programa de capacitación para funcionarios en el
tema, donde el aspecto de sensibilización en este sentido debe ser la primera
etapa, lograr que se quieran meter en el tema no es fácil si no se proyecta un
futuro con bondades.
• En el punto de administración de las solicitudes se debe hacer énfasis en tener
total claridad previa, de como deben entregarse los resultados en términos de
contenido ya que una situación actual que se presenta es "pero como fulanito
si me lo hace de tal forma".
110
• Falta explicación de manera como se puede analizar el impacto en los
sistemas de servicio y entrega.
• Algunas bibliotecas tienen tan poco personal que se puede afectar la
aplicabilidad del modelo , por falta de compromiso de los funcionarios ya que
esto demanda mucho más trabajo en el momento de la planificación. Una vez
se logre su aplicabilidad se va a ver que el tiempo invertido fue muy valioso
para posicionar el servicio de la biblioteca frente a los usuarios. La
sensibilización de los funcionarios es un factor determinante en el éxito del
proyecto.
• La etapa de sensibilización y explicación del modelo debe ir unida a
experiencias ya vividas en otros países para que se logre motivar su
aplicabilidad,
• No se aprecia el programa de quejas o reclamos o sea ante un incumplimiento
de lo pactado, como se maneja el resultado del acuerdo de servicios, como se
lleva a estadísticas y como se explica si se supone no debe darse.
• Aunque hacer este modelo con la totalidad del servicios es lo más acertado, es
funcional y a manera de ejemplo para todos los funcionarios hacer el trabajo
con un servicio y sobre esa experiencia planear la totalidad. No en todas las
áreas se puede conseguir el trabajo en equipo sin mostrar las bondades o
beneficios que se obtienen.
Posteriormente se solicito sugerencias y observaciones y los resultados fueron los
siguientes:
Respuesta de Ruby Chaux – Directora de Biblioteca de la Universidad San
Buenaventura:
• Trabajo en equipo para hacer aportes que permitan su continuidad.
• Socializarlo con las directivas institucionales para la obtención de los recursos
necesarios para su implementación.
• Socializarlo con el equipo de trabajo buscando una motivación que permita un
buen trabajo en equipo.
Respuesta de Nancy Vanegas – Directora de Biblioteca de la Pontificia
Universidad Javeriana – Seccional Cali:
• El modelo que se propone constituye la proyección del mejoramiento de los
servicios de una Biblioteca universitaria con la aplicación de herramientas y
tendencias de actualidad a nuestro entorno organizacional, que permiten
transformar no solamente conceptos, sino métodos y procesos. Adicional se
permite la intervención del uso y apropiamiento de tecnologías desde su
formulación hasta su implementación. Importante que todas las fases van
atravesadas por la sensibilización y evaluación al grupo humano o actividades
111
que generaran las personas que intervienen, lo que permite que sea un modelo
más flexible que permite construir y deconstruir sobre la marcha y la
integración de opiniones y percepciones. Importante plantear en el documento
final lo que el modelo permite en cuanto el impacto de innovación y ubicar los
SD en un marco también de los niveles de competitividad en que las
organizaciones a las que pertenecen las bibliotecas se ubicaran gracias a la
aplicación o integración de diferentes y diversas técnicas y herramientas
actuales. Gracias y éxitos.
Respuesta de Clemencia García Aldana – Jefe División Bibliotecas de la
Universidad del Valle:
• Es bastante importante y novedoso y permite dar el salto que el usuario espera
de su biblioteca. No es tan fácil de adoptar en poco tiempo en una biblioteca
que maneje gran variedad de usuarios. Se debe contar con una persona que
se dedique a su implementación para que ello se logre, de lo contrario siempre
se vería afectado por la dedicación que requiere en tiempo de planeación y
ejecución.
• Considero que se debe hacer un esfuerzo por incluir, en un futuro, bibliotecas
de universidades que existan en municipios del Valle con un buen índice de
crecimiento ya que ello permitiría un mejor desarrollo de los servicios para sus
comunidades en crecimiento y podría servir de modelo para instituciones
pequeñas que creen que no pueden adoptar nada de las grandes.
• Felicitaciones por este trabajo que considero nos ayudará a mejorar la calidad
de los servicios que ofrecen nuestras bibliotecas, el compartir estas
investigaciones nos permite unir esfuerzos y aprovechar el conocimiento.
112
5 RESULTADOS OBTENIDOS
Los resultados del trabajo de grado, se traducen en una propuesta metodológica o
guía para implementar el área de proceso Service Delivery de CMMI for Service al
área de servicios de bibliotecas universitarias. Para lograr estos resultados, se
revisó las prácticas y subprácticas del área de proceso y se buscó su relación con
herramientas de bibliotecología, ciencias de la información y documentación. Al
final del proceso se presenta una propuesta detallada e recursos que usa como
justificación el concepto teórico de los autores reconocidos o que mejor
representan el uso de las mismas.
En el anexo 1, se presenta las prácticas y subprácticas en desarrollo, con las
herramientas propuestas para su implementación, y aunque es un resumen de la
propuesta presente en el numeral 3.2 de este trabajo, es una herramientas que
puede ser usada para evaluar quienes son los responsables y el estado de
incorporación en las bibliotecas.
A continuación los objetivos específicos y las prácticas específicas que se
desarrollaron.
• SG 1 Establecer acuerdos de servicios
o SP 1.1 Analizar los acuerdos existentes y de servicios de datos
o SP 1.2 Establecer el Acuerdo de Servicio
• SG 2 Prepárese para la prestación de servicios
o SP 2.1 Establecer el enfoque de la prestación de servicios
o SP 2.2 Prepararse para la Operación del Sistema de Servicio
o SP 2.3 Establecer un Sistema de Gestión de Solicitud
• SG 3 Prestación de Servicios
o SP 3.1 Recibir y tramitar las solicitudes de servicio
o SP 3.2 Operar el Sistema de Servicio
o SP 3.3 Mantener el Sistema de Servicio
Para la segunda parte de la propuesta se creó una guía que recoge todo lo
desarrollado en el numeral 3.2 y presenta una metodología de implementación,
basada en el desarrollo de las prácticas y subprácticas y los adapta al contexto de
las bibliotecas. Se presenta 4 fases de implementación, cada fase se divide en
subfases que se organizan, presentando sus propósitos, objetivos, requisitos para
la implementación, actividades y ejemplos, técnicas o herramientas de apoyo.
Según las opiniones de directoras de bibliotecas de bibliotecas se presenta un
modelo útil y novedoso para las bibliotecas universitarias que facilita la
incorporación y modificación de servicios.
113
Para mejor comprensión, se puede consultar el anexo 2, donde se presentan los
requisitos, así como cada una de las actividades década subfase y las
herramientas que soportan su implementación. A continuación se presenta las
Fases, con sus subfases y actividades desarrolladas.
Fase 1. Comprensión del plan de trabajo de trabajo de prestación de
servicios (Service Delivery SD): Antes de iniciar el proceso, es necesario
sensibilizar, formar y dejar bien claro en el grupo de trabajo, los resultados
esperados y el mecanismo necesario, para ello se construye el plan de trabajo de
toda la implementación propuesta.
Consta de las subfases:
• Comprensión del área de proceso de prestación de servicios (Service Delivery
– SD de CMMI para servicios)
o Actividad 1. Definir el personal a capacitar e informar su nivel de
participación en esta fase.
o Actividad 2. Programar los periodos de capacitación, incluyendo los
recursos pedagógicos necesarios para la instrucción.
o Actividad 3. Entregar al personal material didáctico para lectura y
talleres prácticos.
o Actividad 4. Presentar un indicador de resultados en cuanto al alcance
de conocimiento adquirido por el personal capacitado
o Actividad 5. Elaborar una encuesta que permita manifestar una
percepción objetiva sobre la implantación del área de proceso SD.
o Actividad 6. Creación de un plan de sensibilización
• Definición de plan de trabajo
o Actividad 1. Definición de objetivos a desarrollar en el proyecto y metas
que colaboren el desarrollo del proyecto, con su correspondiente
indicador de gestión.
o Actividad 2. Describir los responsables de cada meta descrita en esta
etapa.
o Actividad 3. Crear cronograma de trabajo de grandes hitos para la
organización de tiempos a las actividades creadas.
• Definición de criterios que determinen la incorporación o modificación de
servicios.
o Actividad 1. Definir grupo de aprobación.
o Actividad 2. Realizar un levantamiento de servicios existentes en la
Biblioteca.
o Actividad 3. Realizar un levantamiento de los recursos usados en los
diferentes servicios.
o Actividad 4. Definir que criterios permiten la decisión de implementación
o modificación.
114
Fase 2. Análisis del estado de los servicios y levantamiento de necesidades:
Una vez se tiene claro el plan, es necesario analizar las necesidades a resolver y
para ello consultar con los stakeholders sobre sus necesidades y papeles al
respecto. Esta fase propone los elementos a construir para determinar los
servicios a modificar o crear y las características, acuerdos y elementos a usar.
Consta de las subfases:
• Identificación del entorno, servicios o buenas prácticas de los mismos
o Actividad 1. Identificación de Stakeholders que afectan o están
involucrados en todo el proceso de prestación de los servicios
existentes en la biblioteca.
o Actividad 2. Identificar los servicios propios, sus recursos y procesos.
o Actividad 3. Identificación de servicios existentes en las bibliotecas de la
región y seleccionar las buenas prácticas de los mismos con las
correspondientes características, requerimientos y categorías.
o Actividad 4. Identificación de los servicios existentes en la bibliografía
propuesta a nivel mundial.
• Evaluación de los servicios existentes sus características, acuerdos e
interacción con los stakeholders.
o Actividad 1. Identificar y evaluar las necesidades de los stakeholders,
sus requerimientos y deseos.
o Actividad 2. Evaluar los acuerdos de niveles de servicio existentes
o Actividad 3. Identificar y Evaluar los mecanismos de comunicación con
los stakeholder en los diferentes momentos de prestación de servicio.
o Actividad 4. Identificar los servicios a modificar o crear, solicitados por
los diferentes stakeholders.
Fase 3. Creación de propuesta de servicios a implementar: Con esta fase se
espera preparar los servicios a implementar, revisarlos y analizarlos a la luz de las
prioridades de la universidad, teniendo en cuenta variables como el logro de
objetivos estratégicos, límites de los recursos y necesidades a resolver. Al final de
esta fase, se espera tener una propuesta que será evaluada y priorizada en la fase
siguiente.
Consta de las subfases:
• Creación de categorías de los servicios a implementar
o Actividad 1. Formulación de categorías
o Actividad 2. Levantamiento de requerimientos de las categorías
o Actividad 3. Asignar los servicios identificados a las categorías creadas
o Actividad 4. Asignar los roles para el cumplimiento de los servicios
115
o Actividad 5. Identificar los requerimientos de la cantidad de tiempo
definido para el cumplimiento de solicitudes de servicio en el acuerdo
de servicio
o Actividad 6. Hacer un estimativo a futuro del uso de recursos requeridos
para los servicios.
o Actividad 7. Desarrollar un plan que permita tener la capacidad de
recursos necesarios para los servicios según lo deseado y también
direccione cómo los recursos han de ser provistos, usados y
localizados.
o Actividad 8. Desarrollar un plan que permita tener la disponibilidad de
recursos necesarios y direccione un nivel de disponibilidad sostenido,
es decir que exista en lo posible según lo deseado.
o Actividad 9. Documentar los costos y beneficios y cualquier supuesto.
o Actividad 10. Crear un plan de revisión de las categorías, servicios y
requerimientos creados.
o Actividad 11. Estimar cambios futuros en el uso de recursos (hacer esto
de acuerdo al crecimiento estimado de los servicios).
o Actividad 12. Documentar todos los datos obtenidos y estimados.
o Actividad 13. Monitorear la disponibilidad contra los requerimientos.
o Actividad 14. Analizar las tendencias de disponibilidad. (Ejemplo:
observar que tan disponibles son los libros de acuerdo a la cantidad de
ejemplares, a la demanda, etc.)
o Actividad 15. Identificar las brechas de disponibilidad y las condiciones
excepcionales.
o Actividad 16. Determinar que se requiere para corregir las situaciones
del punto anterior.
o Actividad 17. Estimar cambios futuros en el uso de recursos (hacer esto
de acuerdo al crecimiento estimado de los servicios).
o Actividad 18. Documentar todos los datos obtenidos y estimados.
o Actividad 19. Realizar un levantamiento de procesos con la información
creada para cada servicio.
o Actividad 20. Realizar validación de los documentos creados con las
categorías y servicios disponibles con stakeholders.
• Creación de acuerdos de niveles de servicio
o Actividad 1. Crear el modelo de acuerdo de nivel de servicio a
implementar
o Actividad 2.Revisar y hacer acuerdos con los stakeholders relevantes
acerca del enfoque en cada servicio identificable
o Actividad 3. Crear mecanismo de priorización de solicitudes de
servicios.
o Actividad 4.Identificar y evaluar herramientas que permitan realizar el
proceso de prestación de servicios, priorización de servicios, la
recepción de solicitudes, seguimiento y posterior evaluación.
116
o Actividad 5. Crear los mecanismos de comunicación a implementar en
las diferentes etapas de prestación de servicios.
o Actividad 6. Establecer mecanismos de evaluación y seguimiento de los
acuerdos de niveles de servicio.
o Actividad 7. Crear métricas que permiten determinar comportamientos
por medio de indicadores que evalúen el desarrollo de las solicitudes.
o Actividad 8. Validar los acuerdos de niveles de servicio con los
stakeholders.
Fase 4. Aprobación y creación de plan de implementación de servicios: En
esta fase se revisa los servicios propuestos en la fase anterior y se decide el
camino a tomar, los servicios con los que se inicia la incorporación, acorde a una
decisión priorizada y se crea un plan de implementación que cumple con las
necesidades y capacidad y disponibilidad de los diferentes recursos de la
universidad.
Consta de las subfases:
• Selección y aprobación de los servicios a implementar
o Actividad 1. Evaluar los servicios propuestos.
o Actividad 2. Seleccionar los servicios y prioridad de implementación en
la biblioteca.
• Creación de plan de implementación.
o Actividad 1. Creación de objetivos, metas y actividades.
o Actividad 2. Definir los recursos necesarios y los responsables de
servicio a implementar.
o Actividad 3. Describir las recomendaciones generales de cada servicio.
o Actividad 4. Describir el equipo requerido para el plan.
o Actividad 5. Definir el plan y cronograma de trabajo a realizar.
o Actividad 6. Establecer los indicadores y la frecuencia o periodo de
evaluación sobre la gestión realizada en cada área clave de proceso.
o Actividad 7. Establecer un proceso periódico de evaluación de los
servicios.
o Actividad 8. Creación de un plan de sensibilización
Implementación:
Se propone la implementación de esta guía en la biblioteca de la Universidad Icesi
como piloto de pruebas y modelo a seguir por el resto de las universidades de
Cali. También se presentó como ponencia de buena práctica al Congreso
Internacional 2012 GID: Gestión para la Información y la Documentación, por
solicitud del equipo organizador del evento.
117
6 CONCLUSIONES Y FUTURO TRABAJO
• La implementación del área de proceso Service Delivery de CMMI para
servicios parte de la necesidad de iniciar procesos de calidad en la bibliotecas
universitarias, de salir de un estado “ad hoc” o en otras palabras de un nivel
uno según CMMI, para pasar a un nivel 2, done existe un conocimiento y
conciencia de documentación, de organización de los procesos, de
implementación de acuerdos de niveles de servicio y de camino de conciencia
sobre el equipo de trabajo.
• La propuesta presenta un camino claro para lograr procesos de calidad en los
servicios, basado en las necesidades de los stakeholders y el desarrollo de las
capacidades de la biblioteca, a diferencia de lo que propone los modelos de
calidad de las bibliotecas como ISO, Modelo EFQM, modelo FUNDIBEC, entre
otros, donde solo se presenta los resultados a alcanzar, pero no la propuesta
para desarrollar el logro de la meta, la guía propuesta presenta paso a paso
usando CMMI, el camino apropiado para luego enlazarse a cualquier modelo
de calidad existente.
• Aunque la guía desarrollada, es fuerte en elementos de trabajo sobre las
necesidades de los stakeholders, se hace necesario mejorar en una nueva
etapa, el manejo de sensibilización y los procesos que involucran a los equipos
de trabajo, para conseguir de ellos mayor compromiso y entrega a los
resultados. Esta observación, nació de la validación del trabajo de grado con
las directoras de las bibliotecas, donde se resalta el poco personal de la
mayoría de las bibliotecas y la fuerte dedicación que implica la guía para su
implementación.
• La percepción de esta guía frente a las directoras, es positiva y se resalta el
potencial en su implementación, puesto que es visto como valiosa y novedosa
la propuesta, para lograr una mejor comprensión de los usuarios y sus
necesidades.
118
• Aunque la propuesta es vista como completa y necesaria, por parte de las
directoras que participaron en la validación, para el logro de los objetivos de las
bibliotecas, es necesario mejorarla y ampliar más el detalle, incluyendo
elementos como tiempo de dedicación y duración de la implementación,
riqueza en las actividades y detalles que aclaren puntos en común con CMMI.
• Se hace necesario la participación de las áreas de tecnología de las
universidades, integradas o como apoyo al proceso de implementación de los
servicios. Se debe considerar el apoyo de las oficinas de sistemas o desarrollo
tecnológico, por su experiencia en el manejo de elementos de gobierno de TI
que son la base de este trabajo. Un ejemplo claro de esto es la implementación
de acuerdos de niveles de servicio y el uso de herramientas como sistemas de
gestión de solicitudes e incidentes, donde las bibliotecas no tienen la
experiencia que los ingenieros de sistemas si la tienen.
• Una de las conclusiones más importantes se puede tomar desde una de las
observaciones de las directoras de las bibliotecas que sirvieron de validadoras,
donde mencionan: “El modelo que se propone constituye la proyección del
mejoramiento de los servicios de una Biblioteca universitaria con la aplicación
de herramientas y tendencias de actualidad a nuestro entorno organizacional,
que permiten transformar no solamente conceptos, sino métodos y procesos.
Adicional se permite la intervención del uso y apropiamiento de tecnologías
desde su formulación hasta su implementación.”
• Es necesario mejorar la propuesta presentada y llevarla a la práctica por medio
de la implementación de un piloto en la biblioteca de la Universidad Icesi. Con
esta implementación, se espera no solo mejorar los servicios existentes de la
biblioteca, también se espera crear confianza y madurez suficiente para ser
implementada en las bibliotecas del Valle del Cauca.
• La aplicación de los objetivos genéricos y practicas genéricas están por fuera
del alcance y deben hacer parte del proceso institucionalización, organizado
por cada universidad.
• Los factores críticos de éxito identificados que pueden afectar la
implementación del modelo presente en la guía son:
o Apoyo y compromiso de las directivas de las universidades
o Comprensión y vinculación al modelo por parte del personal asociado a
las bibliotecas.
119
o Ajuste al contexto de las bibliotecas y las necesidades de la institución.
o Madurez o mejoramiento del modelo propuesto.
o Participación de líderes que comprendan y apoyen la implementación
del modelo.
o Estabilización de los procesos ajustados.
o Apoyo a la comunicación y colaboración.
o Establecer objetivos pertinentes y realistas.
o Preparación del terreno organizacional para el cambio.
o No buscar la certificación de calidad como un fin en sí
o Compromiso total con la objetividad, la racionalidad y el aprendizaje
o Adecuar el proceso de mejoras y eventual certificación a las
características de la empresa (tamaño, cultura, estructura, tipo de
negocio)
o Encuadrar el proceso de mejoras dentro de la estrategia global de
negocios
o Acompañamiento como apoyo a la gestión de cambio y riesgo
incremental
120
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124
8 ANEXOS
125
Anexo 1. Resumen del área de proceso service Delivery de CMMI para servicios, con descripción y
herramientas propuestas
SG1 Establecer acuerdos de servicio
SP 1.1 Análisis de acuerdos existentes
e información del servicio
Estado Herramientas Plan Responsable
1 Revisar información disponible de
clientes y usuarios finales sobre lo
requerido
• Focus Group
• Encuestas Implícitas:
LIBQUAL+
•
Entrevista de externalización
Se debe tratar de comprender la percepción del cliente y usuario
final sobre el servicio a priori, y esto se puede llevar a cabo
mediante entrevistas telefónicas o cara a cara, encuestas o
solicitudes escritas de lo que esperan.
2 Revisión de las inquietudes de la
prestación de servicios y del
equipo de soporte
•
Entrevistas personales al
personal sobre expectativas
de los servicios
•
+ Formato de Manejo de
reuniones de equipo de
trabajo
Antes de establecer el acuerdo de servicio es muy importante
tener en cuenta lo que el servicio pretende, y lo que las personas
que van a asegurar que se lleve a cabo piensan sobre el mismo,
inquietudes que pueden tener e ideas. Esta información se puede
recolectar pidiéndoles a las personas que están dentro del staff
que soporta el servicio que den una retroalimentación de todo
esto, solicitada por el medio que más convenga como una
reunión, llamando a cada persona individualmente para discutirlo
o inclusive una encuesta.
3 Revisión de los acuerdos
existentes y los acuerdos de
proveedores • Evaluación de acuerdos
Esta revisión incluye: Revisión sobre el impacto de los acuerdos
de proveedores sobre el logro del servicio solicitado. Revisión de
los requisitos del servicio solicitado contra las definiciones de
servicio (si existen). Y revisión de acuerdos de servicio en general
(como puede ser alguno de operación o contratos) y acuerdos de
proveedores existentes.
4 Revisión de información de
servicios en curso y diseños de
sistemas de servicio • Revisión Bibliográfica de
servicios
• Benchmark de servicios
Se debe revisar la información existente tal como históricos del
servicio, capacidad y manejo de disponibilidad. Es recomendado
revisar también Benchmarks y otras publicaciones para al análisis
te esta información. La idea es revisar como se asegurar la
efectividad del desempeño del sistema de servicio y asegurar que
los recursos sean provistos y usados efectivamente para brindar
soporte a los requerimientos de servicio.
5 Análisis de la capacidad de prestar
el servicio solicitado • Focus Group
• LIBQUAL+
Entrvista de externalización
Se debe analizar la capacidad para prestar el servicio solicitado.
Se debe considerar un acercamiento global sobre como
prestación de servicios solicitado será llevado a cabo. Esto debe
incluir compra, hacer y reutilización: Utilización un sistema de
servicio existente. Modificación o creación de un sistema de
servicio para cumplir con los nuevos requerimientos. Hacer
Outsourcing de algunas partes del sistema o componentes con
proveedores externos.
126
SP 1.2 Establecimiento del acuerdo de
servicio
Estado
Plan
Plan
Responsable
1 Definir la estructura y el formato
del acuerdo de servicio • Crear formato de Acuerdo de
nivel de servicios adaptados a
Bibliotecas
• Socializar los acuerdos y
evaluar su aceptación
• Sitios web, medios de
comunicación para la
socialización del acuerdo de
nivel de servicios
Esta estructura debe cumplir con las necesidades del cliente y del
proveedor del servicio. También complementa o refleja los
atributos críticos, categorías o jerarquías de los servicios en caso
de existir.
2 Definir, negociar y obtener
acuerdos en un borrador del
acuerdo de servicio
Se debe crear el documento de acuerdo de servicio, definirlo y
negociarlo con los proveedores y clientes.
3
Publicar el acuerdo de servicio
para que esté disponible para
proveedores, clientes y usuarios
finales
El definitivo del documento anterior debe ser publicado de forma
que las personas involucradas tenga acceso a él. Para los
proveedores se les debe hacer llegar una copia, y publicarlo por
ejemplo en la página web, o tenerlo disponible en el sitio donde
se presta el servicio como por ejemplo al respaldo de los libros.
4 Revisar periódicamente o en
alguna eventualidad
• Crear plan de revisión y
evaluación
Si en algún momento se presenta alguna eventualidad que no
esté contemplada en el acuerdo, se debería revisar el mismo
para hacer los ajustes necesarios.
SG2 Preparación del prestación de servicios
SP 2.1 Establecer y mantener el enfoque
que será usado para SD y la operación de
sistemas de servicios Estado Herramientas Plan Responsable
1 Definición de criterios para los
requerimientos del servicio
• Levantamiento de requerimientos:
uso del formato de levantamiento de
requerimientos para procesos de
calidad
Estos criterios permiten determinar que es y que no es un
requerimiento de servicio. Se deben definir y guardar.
2 Definición de categorías para los
requerimientos de servicio y criterios
para categorizar
• Levantamiento y definición de
categorías: listado de categorías
propuestas para nuevos modelos de
bibliotecas
• Levantamiento de software
necesario
• Levantamiento de requerimientos
administrativos
Como ejemplo de categorías, requerimientos
administrativos, requerimientos de software, inquietudes
de cuentas.
127
3
Descripción de cómo la
responsabilidad de procesar
requerimientos de servicio es
asignada y transferida
• Construir tabla guía de asignación
de responsabilidades por roles,
áreas y funciones. Matiz RACI
Esto incluye quien es responsable por direccionar el
requerimiento. Quien es responsable por monitorear y
hacer seguimiento del estado del requerimiento. Quien es
responsable del seguimiento de
l progreso de acciones
respecto al requerimiento. Como son asignadas estas
responsabilidades y transferidas.
4
Identificar los mecanismos que los
clientes y usuarios finales pueden
usar para entregar los requerimientos
de servicio
• Modelo de llamadas
• Modelo de mensajes escritos
• Modelo de formatos Web
Como ejemplos de mecanismos están formatos escritos,
correos con formatos, páginas web con el formato para
esto, llamadas telefónicas.
5
Identificar los requerimientos de la
cantidad de de tiempo definido para el
cumplimiento de solicitudes de
servicio en el acuerdo de servicio
• Cuadro de capacidades para
definición de tiempos
Normalmente se define un tiempo mínimo y máximo
documentado en el acuerdo antes darse el SD.
6 6. Determinar los recursos de
requerimientos para el prestación de
servicios (SD) como sea requerido
• Inventario de incidentes comunes
por servicio
• Inventario de solicitudes
• Inventario de Requerimientos por
servicios
Los requerimientos de recursos son generados por los
acuerdos de servicio, por la necesidad de responder a los
incidentes y requerimientos predecibles, y por la
necesidad de mantener el sistema de servicio de modo
que el prestación de servicios puede conti
nuar en el
tiempo. Estos recursos pueden incluir personal,
consumibles, y cualquier otro recurso que deba ser
controlado para asegurar que el servicio sea entregado
de acuerdo a los acuerdos de servicio.
7 Revisar, refinar o mejorar los
mecanismos de comunicación de los
stakeholders
• Identificación de medios
• Elaboración de plan de
comunicaciones
• Elaboración de formatos de
comunicación escritos y electrónicos
Los métodos o herramientas usados para este fin pueden
ser elaborados durante el desarrollo
del sistema de
servicio, pero deben ser revisados con frecuencia para
alcanzar las necesidades del servicio en curso. (revisar la
forma de publicación
o entrega de comunicados,
carteleras, o reportes de estado entre otros).
8 Documentar el enfoque del servicio de
entraga. Hacer un documento sobre esto.
9 Revisar y hacer acuerdos con los
stakeholders relevantes acerca del
enfoque en cada servicio identificable • Evaluación de acuerdos de servicios
con Stakeholders
Esta revisión debe permitir a los stakeholders identificar
preocupaciones sobre el enfoque. Por eso la información
presentada aquí debe estar en términos que ellos
entiendan.
10 Revisar el enfoque para prestar
servicios tanto como sea necesario • LibQUAL+ Hacer una revision y los ajustes cuando sea necesario.
128
SP 2.2 Confirmación de la disposición del
sistema de servicio para habilitar el
prestación de servicios
Estado
Plan
Plan
Responsable
1 Confirmar que las herramientas y los
componentes del sistema de servicio
apropiados estén funcionales
•
Herramienta para la evaluación y
selección de sistema de gestión de
solicitudes o incidentes.
• Listado de herramientas comerciales
y de libre acceso
•
Dependiendo de la situación, las
deficiencias o inconvenientes que no
son cub
iertos deben ser tratados
como incidentes de servicio.
•
Aunque estos pueden ser creados
durante el desarrollo del sistema de
servicios, deben ser revisados
periódicamente.
•
Plan de revisión con formatos de
resultados y solicitud de cambios
Algunos de los componentes a revisar son: herramientas
de monitoreo, herramientas de análisis, archivos de log,
herramientas administrativas, sistemas de monitoreo
entre otros. Se debe listar lo que esta disponible
fucionalmente y lo que no lo esta.
2
Evaluar los resultados de la
confirmación de los componentes del
sistema de servicio listos y tomar
acciones correctivas necesarias
Para los componentes del sistema de servicio que no
esten listos, dependiendo de la situación, las deficiencias
o inconvenientes que presenten se debe tomar la
respectiva accion para ponerlo disponible.
3
Revisar los requerimientos de nivel de
servicio en los acuerdos de servicio y
asegurar que los umbrales adecuados
en las herramientas de monitoreo de
sistema de servicio estén indicados
Según se hayan establecido umbrales en los niveles de
servicio que vayan a ser alguna metrica a medir, sede
deben incluir en las herramientas que hacen monitoreo
de dichas metricas.
4 Desarrollar, evaluar y refinar los
procedimientos de SD
Procesos detallados, procedimientos de operación o
instrucciones de trabajo pueden ser creados durante el
desarrollo del sistema de servicio, pero estos deben ser
revisados regularmente para cumplir con las necesidades
del prestación de servicios en marcha.
5 Asegurar que el recurso necesario
requerido esté disponible para las
actividades y tareas del SD
Las actividades y tareas de SD pueden incluir: El
monitoreo, la operación, el soporte a usuarios del sistema
de servicio y reparación o adquisición de componentes
del sistema. Para ello se debe tener lo necesario.
6
Preparar y actualizar la ejecución
detallada de trabajo y el calendario de
monitoreo para los prestación de
servicios acorde a lo solicitado
7
Ofrecer orientación a servicios
entrantes de entrega y ofrecer soporte
al personal en las operaciones de SD
en curso durante los cambios de
personal
Cuando exista un cambio del personal que pertenece al
prestación de servicios, el personal entrante debe ser
orientado sobre el estado de las operaciones para
asegurar que el servicio en marcha no sea interrumpido.
Esto se hace notificando relevancias sobre el estado
actual del sistema, del personal que sale, al personal que
entra en el libro de entrega.
8 Asegurar que cualquier consumible
requerido para SD esté disponible
Los procedimientos deben ser documentados para
adquisición de consumibles, reparación o remplazo de
componentes de infraestructura. Según sea necesario,
adquirir e inspeccionar los consumibles del sistema de
servicio de acuerdo a los procedimientos documentados.
129
SP 2.3 Establecer y mantener el sistema de
requerimientos para procesar y monitorear
la información solicitada Estado Plan Plan Responsable
1
Asegurar que el sistema de
administración de solicitudes permita
la re asignación y transferencia de
solicitudes entre grupos
• Procesos de todos los servicios
• Acuerdos de Niveles de servicios
• La matriz de responsabilidades y
procesos clara
Se puede requerir la transferencia de solicitudes entre
grupos porque el grupo que hizo la solicitud puede no ser
el más adecuado para direccionarla.
2
Asegurar que el sistema de
administración de solicitudes permite
guardar, actualizar y recuperar
información de la administración de
solicitudes
• Herramienta de gestión de
solicitudes
• Asegurar que se pueda almacenar y
consultar el historial de solicitudes
Algunos ejemplos del sistemas de manejo de solicitudes
son: soporte, monitoreo de boletos, libros de log de
servicio, tableros de estado de tareas.
3
Asegurar que el sistema de
administración de solicitudes permite
el reporte de información que es útil
para llevar a cabo las solicitudes
• Herramienta de gestión de
solicitudes Revisar que el sistema permita este tipo de reportes.
4 Mantener la integridad del sistema de
administración de solicitudes y sus
contenidos
• Elaborar estrategias para: respaldos
y restauraciones de los records de
solicitudes, archivar records de
solicitudes y mantener seguridad
que evite acceso no deseado.
El sistema debe manejar integridad. Ejemplos para
mantener la integridad del sistema de administración de
solicitudes son: respaldos y restauraciones de los records
de solicitudes, archivar records de solicitudes y mantener
seguridad que evite acceso no deseado.
5 Mantener el sistema de administración
de solicitudes según sea necesario
Determinar y hacer los mantenimientos requeridos al
sistema para su funcionamiento.
SG3 prestación de servicios
SP 3.1 Recibir y procesar las solicitudes Estado Herramientas Plan Responsable
1 Recibir las solicitudes de servicio y
asegurar que cada solicitud esta en el
alcance del acuerdo de servicio • Acuerdos de Niveles de servicios
• Herramienta de gestión de
solicitudes e incidentes
Se deben recibir y revisar que las solicitudes de servicio
esten acorde a los acuerdos de servicio. Ejemplos de
recibir solicitudes de servicio: solicitudes de servicio
hechas por clientes o usuarios finales desde formularios
web, solicitudes de servicio hechas mediante una llamada
al servicio de soporte.
130
2 Guardar información del servicio de
solicitud • Acuerdos de Niveles de servicios
• Herramienta de gestión de
solicitudes e incidentes
Cuando se guarda la información del servicio de
solicitudes, se de incluir información suficiente para
brindar el soporte necesario al análisis y resolución del
servicio de solicitud. Entre esta información se encuentra
el nombre del cliente, fechas de solicitudes del servicio,
categoría del servicio, descripción de la solicitud.
3 Categorizar y analizar el servicio de
solicitud
• Listado de categorías de servicios
propuesta
• Acuerdos de niveles de servicios
• Procesos y procedimientos de los
servicios
Utilizando las categorías establecidas en el enfoque de
SD, se asignan las categorías relevantes para el servicio
de requerimientos en el sistema de administración de
requerimientos. En algunos casos no se requiere sino de
seleccionar el tipo del servicio de solicitud para la
categorización, pero en otros sí es necesario analizarlo
inclusive con un grupo de personas.
4 Determinar qué recursos son
requeridos para resolver la solicitud
del servicio
• Listado de categorías de servicios
propuesta
• Listado de requerimientos de las
categorías
Que grupo, recurso o individuo encaja mejor puede
depender del tipo de solicitud de servicio, la localidad en
cuestión y el impacto en organización o el cliente.
5 Determinar las acciones requeridas
para llevar a cabo la solicitud del
servicio
• Listado de categorías de servicios
propuesta
• Listado de requerimientos de las
categorías
Las categorías permiten establecer acciones requeridas
para la misma, tales pueden ser entrenamiento a
usuarios, respuesta a preguntas o proveer alguna
herramienta.
6 Planear las acciones tanto como se
pueda
• Listado de categorías de servicios
propuesta
• Listado de requerimientos de las
categorías
•
Acuerdos de niveles de servicio
Se debe desarrollar la planeación requerida para las
acciones que se hayan seleccionado.
7 Monitorear el estado de las solicitudes
de servicio hasta que cumplan con la
descripción del acuerdo de servicio • Se debe monitorear, hacer un record
y transferir tanto como sea
necesario.
Se debe monitorear, hacer un record y transferir tanto
como sea necesario.
8
Evaluar es estado de la solicitud del
servicio y la resolución, y confirmar
los resultados con los stakeholders
relevantes
• Plan de comunicaciones
• Listado de notificaciones
La comunicación es un factor crítico cuando se proveen
servicios, y debe acompañar todo el proceso de vida del
servicio hasta su cumplimiento con las personas
afectadas.
9 Cerrar la solicitud del servicio y
guardar las acciones tomadas y
resultados • Herramienta de gestión de
solicitudes e incidentes La información guardada es muy útil para brindar soporte
a situaciones futuras similares.
131
SP 3.2 Operación del sistema de servicio
Estado
Herramientas
Plan
Responsable
1 Operar los componentes del sistema de
servicio de acuerdo con los
procedimientos del sistema de servicio
• Acuerdo de niveles de
Servicio
• Herramienta de gestión de
solicitudes e incidentes
• procesos de los servicios
• Procedimientos de los
servicios
• Listado de categorías
• Listado de requerimientos
• Listado de priorización de
servicios
• Plan de revisión y
evaluación de
cumplimeinto de acuerdos
de niveles de servicio
Esta operación incluye para o iniciar sus componentes, manejar
las salidas o las entradas entre otros.
2 Desarrollar actividades de soporte a la
operación
Entre las actividades de soporte que los proveedores de servicio
hacen durante la operación, ellos pueden proveer a los clientes o
usuarios finales entrenamiento o capacitación tanto como sea
necesario.
3 Administrar las dependencias críticas y
caminos del calendario SD de acuerdo
con los procedimientos de operación
La administración de algunos servicios de SD pueden ser
cubiertas correctamente por administración de trabajo, medición y
actividades de análisis, especialmente en solicitudes de servicio
directamente en los acuerdos de servicio.
4 Manejar y controlar la seguridad de SD
La seguridad puede incluir monitoreo infracciones de seguridad,
asegurarse que las vulnerabilidades sean corregidas y controlar
los accesos de servicio.
5 Administrar y controlar otros atributos
orientados a la calidad asociados con
SD
Estos atributos pueden ser capacidad, disponibilidad,
responsabilidad, usabilidad, confiabilidad, entre otros. Deben ser
controlados con el sistema.
6
Realizar monitoreo de bajo nivel de los
componentes del sistema de servicio
utilizado herramientas de monitoreo y
recolección de información de manera
adecuada
Algunos monitoreos de la operación del sistema de servicio
pueden ser cubiertos por trabajo de grupo de monitoreo y control
o medición y análisis. De cualquier forma, algunos servicios
pueden requerir monitoreo y recolección de información a nivel
de solicitud del servicio individual o continua en el marco de un
solo servicio. Ese bajo nivel de monitoreo puede requerir sus
propias herramientas para manejo de recolección de información,
análisis, y reporte apropiado. Estas herramientas usualmente
están automatizadas.
7
Según sea necesario, desarrollar
actividades necesarias para llevar a
cabo las solicitudes de servicio o
resolver incidentes de servicio de
acuerdo con el acuerdo de servicio
A través de la vida de una solicitud de servicio o un incidente de
servicio, su estado debe ser guardado, rastreado, y cerrado. Su
resolución apropiada de un incidente puede ser un procedimiento
sencillo (como reinicio de un componente fallido del sistema) o
puede involucrar algún grado de mantenimiento al sistema de
servicio.
8
Comunicar el estado de las solicitudes
de servicio hasta que se cierren
9
Recolectar información de estado de
satisfacción del cliente inmediatamente
que los servicios han sido entregados o
las solicitudes han sido llevadas a cabo
Por medio de una encuesta escrita de satisfacción del cliente se
puede llevar a cabo esta tarea.
132
SP 3.3 Mantener el sistema de servicio Estado Herramientas Plan Responsable
1
Revisar las solicitudes de
mantenimiento y solicitudes priorizadas
basado en un criterio definido cuando se
estableció el enfoque de SD
• Acuerdo de niveles de
Servicio
• Herramienta de gestión de
solicitudes e incidentes
• Procesos de los servicios
• Procedimientos de los
servicios
• Listado de categorías
• Listado de requerimientos
*Listado de priorización de
servicios
• Plan de revisión y
evaluación de
cumplimeinto de acuerdos
de niveles de servicio
• Focus Group
• LibQUAL+
• Entrevistas explicitas
Revisar las solicitudes en el sistema.
2 Analizar los impactos en los sistemas de
servicio y sistemas de entrega
3 Desarrollar un plan para implementar
mantenimiento
Las solicitudes de mantenimientos no rutinarios deben ser
programadas en los cuadros de mantenimiento acordados para
asegurar que la disponibilidad de servicios no se vea afectada.
4 Realizar notificaciones de
mantenimiento a los stakeholders
concernientes
Notificar via e-mail sobre los mantenimientos a quienes pueda
afectar dicho mantenimiento
5 Actualizar la documentación del sistema
de servicio según sea apropiadamente actualizar en el sistema de cualquier cambio
6
Implementar y probar mantenimientos
correctivos o preventivos de acuerdo a
los procedimientos de planeación y
operación
Las pruebas deben ser desarrolladas en un ambiente apropiado
por fuera del prestación de servicios. Los mantenimientos con
cambios significativos al sistema de servicio deben tener
prácticas de transición.
7
Presentar la documentación de
mantenimiento y cambio de
configuración en un repositorio de
administración de configuración
Se debe registrar la documentacion concerniente a
manteminientos y cambios de configuracion.
133
Anexo 2. Guía de implementación del Área de Proceso Service Delivery a las Bibliotecas Universitarias
Requisitos Fase Subfase Requisitos Actividades Herramientas
• Definición de los
objetivos de la
implementación.
• Nombramiento de
un líder que esté
debidamente
informado y
preparado para el
uso de CMMI
• Análisis de la
estructura
organizacional
Conformación de
un equipo de
trabajo
Fase 1.
Comprensión
del plan de
trabajo de
trabajo de
prestación de
servicios
(Service
Delivery SD)
Comprensión del
área de proceso de
prestación de
servicios (Service
Delivery – SD de
CMMi para
servicios)
• Identificar la persona experta que
capacitará al grupo encargado en los
conceptos y recursos planteados.
• Identificar y preparar el material para
desarrollar la capacitación de CMMI
en el equipo de trabajo.
• Se debe definir tiempo, lugar y
características de la capacitación
Actividad 1. Definir el personal a
capacitar e informar su nivel de
participación en esta fase.
Actividad 2. Programar los periodos
de capacitación, incluyendo los
recursos pedagógicos necesarios
para la instrucción.
Plan de capacitaciones
Actividad 3. Entregar al personal
material didáctico para lectura y
talleres prácticos.
Material de lectura con el
manejo de CMMI
Actividad 4. Presentar un indicador
de resultados en cuanto al alcance
de conocimiento adquirido por el
personal capacitado
Definición de indicadores de
percepción
Actividad 5. Elaborar una encuesta
que permita manifestar una
percepción objetiva sobre la
implantación del área de proceso SD.
Encuesta de Evaluación de
percepción
Actividad 6. Creación y desarrollo de
un plan de sensibilización
Definición de plan
de trabajo
• Contar con el apoyo de la dirección
de la biblioteca y directivas de la
universidad.
• Entrenar a todo el equipo de trabajo
e incluso a toda la biblioteca en
CMMI para servicios y en especial
en el área de proceso a desarrollar.
• Contar con los objetivos estratégicos
identificados a justificar y fortalecer
con esta implementación
Actividad 1. Definición de objetivos a
desarrollar en el proyecto y metas
que colaboren el desarrollo del
proyecto, con su correspondiente
indicador de gestión.
Formato para realizar un plan
de medición de objetivos
Actividad 2. Describir los
responsables de cada meta descrita
en esta etapa.
134
Actividad 3. Crear cronograma de
trabajo de grandes hitos para la
organización de tiempos a las
actividades creadas.
Herramientas similares a
Microsoft Office Project
Definición de
criterios que
determinen la
incorporación o
modificación de
servicios.
Para iniciar con esta etapa, debe estar
programada en el plan de trabajo y
para ello debe contar con un tiempo
específico programado, así como la
asignación de responsables y recursos.
Actividad 1. Definir grupo de
aprobación.
Actividad 2. Realizar un
levantamiento de servicios existentes
en la Biblioteca.
Actividad 3. Realizar un
levantamiento de los recursos usados
en los diferentes servicios.
Actividad 4. Definir que criterios
permiten la decisión de
implementación o modificación.
Formato de evaluación los
límites para la implementación
de servicios
Fase 2. Análisis
del estado de
los servicios y
levantamiento
de necesidades
Identificación del
entorno, servicios o
buenas prácticas
de los mismos
• Seleccionar un equipo de trabajo
que se dedicará a los diferentes
puntos a desarrollar en esta
actividad. Se requiere personal que
apoye actividades de búsqueda de
información, análisis y manejo de
información estadística, personal
con experiencia o conocimiento en
manejo de herramientas propuestas
para esta etapa.
• Selección de fuentes de
información interna y externa, para
la consulta y análisis de servicios
existentes en bibliotecas
universitarias.
Actividad 1. Identificación de
Stakeholders que afectan o están
involucrados en todo el proceso de
prestación de los servicios existentes
en la biblioteca.
Método de Identificación de
Stakeholders de Luciana C.
Ballejos y Jorge M. Montagna
en el artículo
Formato de definición de roles
de Biblioteca
Tabla de asociación de roles,
influencia e interés
Actividad 2. Identificar los servicios
propios, sus recursos y procesos.
Mapa de procesos
bibliotecarios
Relación de requerimientos
Actividad 3. Identificación de servicios
existentes en las bibliotecas de la
región y seleccionar las buenas
prácticas de los mismos con las
correspondientes características,
requerimientos y categorías.
Bechmarking
Tabla comparativa de
servicios de las instituciones
Actividad 4. Identificación de los
servicios existentes en la bibliografía
propuesta a nivel mundial.
Listado propuesto de srevicios
existentes
135
Evaluación de los
servicios existentes
sus características,
acuerdos e
interacción con los
stakeholders.
• Contar con un equipo de trabajo
debidamente entrenado en CMMI y
con conocimiento suficiente en la
biblioteca y recursos a utilizar
• Contar con la información completa
de servicios existentes al interior de
la biblioteca, como los existentes en
su entorno.
• Tener el conocimiento suficiente de
los stakeholders que conforman la
biblioteca.
• Contar con el inventario de recursos,
disponibilidad, capacidad y costos
asociados.
Actividad 1. Identificar y evaluar las
necesidades de los stakeholders, sus
requerimientos y deseos.
Focus groups (entrevistas
grupales)
• NSSE, National survey of
student Engagement
• LibQUAL+TM
(recomendado para esta
actividad)
• The Standardized
Assessment of Information
Literacy Skills (SAILS)
• Information &
Communication Technology
Literacy, o ICTL
Encuesta Explicita propuesta
por Donald Robert Beagle
Sesiones de trabajo con el
grupo el equipo de soporte de
la biblioteca
Documento detallado de
requerimientos
Actividad 2. Evaluar los acuerdos de
niveles de servicio existentes
Propuesta de evaluación de
acuerdos
Actividad 3. Identificar y Evaluar los
mecanismos de comunicación con los
stakeholder en los diferentes
momentos de prestación de servicio.
Formato de inventario de
Comunicaciones
Actividad 4. Identificar los servicios a
modificar o crear, solicitados por los
diferentes stajkeholders.
Matríz de servicios a modificar
o crear, solicitados por los
diferentes stakeholders.
Fase 3.
Creación de
propuesta de
servicios a
implementar
Creación de
categorías de los
servicios a
implementar
• Contar con un correcto
levantamiento de los requerimientos
de los stakeholders.
• Tener informe listo del estado de los
servicios y prioridades de los
mismos
• Cumplir con la totalidad de
actividades propuesta de la fase 2.
Actividad 1. Formulación de
categorías Categorías propuestas
Actividad 2. Levantamiento de
requerimientos de las categorías Formato de requerimiento de
categorías
Actividad 3. Asignar los servicios
identificados a las categorías creadas
Actividad 4. Asignar los roles para el
cumplimiento de los servicios Consulta para formular Matriz
RACI
136
Actividad 5. Identificar los
requerimientos de la cantidad de
tiempo definido para el cumplimiento
de solicitudes de servicio en el
acuerdo de servicio
Recomendaciones de uso de
tiempos
Actividad 6. Hacer un estimativo a
futuro del uso de recursos requeridos
para los servicios.
Matriz de los servicios, con
los recursos a utilizar y un
inventario de los mismos
Actividad 7. Desarrollar un plan que
permita tener la capacidad de
recursos necesarios para los
servicios según lo deseado y también
direccione cómo los recursos han de
ser provistos, usados y localizados.
Matríz de Riesgos
Actividad 8. Desarrollar un plan que
permita tener la disponibilidad de
recursos necesarios y direccione un
nivel de disponibilidad sostenido, es
decir que exista en lo posible según
lo deseado.
Matríz de Riesgos
Actividad 9. Documentar los costos y
beneficios y cualquier supuesto. Matríz de Riesgos
Actividad 10. Crear un plan de
revisión de las categorías, servicios y
requerimientos creados.
Categorías propuestas de
servicios de Biblioteca de
Martinez
Actividad 11. Estimar cambios futuros
en el uso de recursos (hacer esto de
acuerdo al crecimiento estimado de
los servicios).
Actividad 12. Documentar todos los
datos obtenidos y estimados.
Actividad 13. Monitorear la
disponibilidad contra los
requerimientos. Matriz de recursos
137
Actividad 14. Analizar las tendencias
de disponibilidad. (Ejemplo: observar
que tan disponibles son los libros de
acuerdo a la cantidad de ejemplares,
a la demanda, etc.)
Matriz de recursos
Actividad 15. Identificar las brechas
de disponibilidad y las condiciones
excepcionales. Matriz de recursos
Actividad 16. Determinar que se
requiere para corregir las situaciones
del punto anterior
Actividad 17. Estimar cambios futuros
en el uso de recursos (hacer esto de
acuerdo al crecimiento estimado de
los servicios).
Matriz de recursos
Actividad 18. Documentar todos los
datos obtenidos y estimados.
Actividad 19. Realizar un
levantamiento de procesos con la
información creada para cada
servicio.
Formato de inventario de
servicios
Actividad 20. Realizar validación de
los documentos creados con las
categorías y servicios disponibles con
stakeholders.
Creación de
acuerdos de
niveles de
servicio
• Contar con los servicios
identificados, incorporados a las
categorías creadas y con sus
correspondientes requerimientos.
• Contar con procesos que
documenten todos los servicios,
sus roles, recursos,
procedimientos, manuales y
documentos de respaldo.
Actividad 1. Crear el modelo de
acuerdo de nivel de servicio a
implementar
Estructura y el formato del
acuerdo de servicio
Actividad 2.Revisar y hacer acuerdos
con los stakeholders relevantes
acerca del enfoque en cada servicio
identificable
Acuerdo de nivel de servicios
Actividad 3. Crear mecanismo de
priorización de solicitudes de
servicios.
Matriz de priorización de
servicios
Actividad 4.Identificar y evaluar
herramientas que permitan realizar el
proceso de prestación de servicios,
priorización de servicios, la recepción
de solicitudes, seguimiento y
posterior evaluación.
Matriz de priorización de
servicios
138
Actividad 5. Crear los mecanismos de
comunicación a implementar en las
diferentes etapas de prestación de
servicios.
Actividad 6. Establecer mecanismos de
evaluación y seguimiento de los acuerdos
de niveles de servicio.
Actividad 7. Crear métricas que permiten
determinar comportamientos por medio
de indicadores que evalúen el desarrollo
de las solicitudes.
Acuerdo de nivel de Servicios
Modelo de evaluación y
seguimiento del acuerdo
Actividad 8. Validar los acuerdos de
niveles de servicio con los stakeholders. Focus groups (entrevistas
grupales)
Fase 4.
Aprobación y
creación de plan
de
implementación
de servicios
Selección y
aprobación de los
servicios a
implementar
Convocar el grupo de aprobación.
Es fundamental que para el
desarrollo de esta sub fase, se
tenga el desarrollo completo de la
fase 3 de esta guía.
Actividad 1. Evaluar los servicios
propuestos. Matríz de servicios a
modificar o crear
Actividad 2. Seleccionar los servicios y
prioridad de implementación en la
biblioteca.
Creación de plan
de
implementación
• Se requiere un equipo de
trabajo que puede estar
conformado por el equipo de
evaluación, selección y
creación de servicios, que
apoye la implementación de
los servicios.
• Es necesario contar con los
recursos asignados para esta
etapa y tener claridad de los
límites de los mismos
Actividad 1. Creación de objetivos, metas
y actividades.
Tala de formulación y
medición de objetivos
Lista de Actividades
priorizadas
Tabla de definición de
recursos
MS project o similar
Plan de sensibilización
Actividad 2. Definir los recursos
necesarios y los responsables de servicio
a implementar.
Actividad 3. Describir las
recomendaciones generales de cada
servicio.
Actividad 4. Describir el equipo requerido
para el plan.
Actividad 5. Definir el plan y cronograma
de trabajo a realizar.
Actividad 6. Establecer los indicadores y
la frecuencia o periodo de evaluación
sobre la gestión realizada en cada área
clave de proceso.
Actividad 7. Establecer un proceso
periódico de evaluación de los servicios.
Actividad 8. Creación y desarrollo de un
plan de sensibilización
139
Anexo 3. Herramientas de estudios de usuarios: focus groups, evaluaciones
implícitas y evaluaciones explicitas
Focus groups (entrevistas grupales)
Las evaluaciones por focus groups son discusiones guiadas de recursos,
servicios, etc. Un focus groups es "una entrevista con un pequeño grupo de
personas sobre un tema específico"79
. Los participantes suelen ser un grupo de 6
a 10 personas que comparten una experiencia común o un conjunto de
características. Por ejemplo, pueden ser estudiantes que utilizan la biblioteca
sobre una base regular o los directores responsables de contratación y supervisión
de los docentes del espacio académico específico. El tiempo aproximado de la
actividad debe ser 2 horas o la mitad, los participantes en un grupo de discusión
entrevista son invitados a reflexionar sobre un conjunto de preguntas abiertas,
preparadas cuidadosamente. El objetivo de la entrevista no es para resolver un
problema o alcanzar un consenso, sino tomar en cuenta sus opiniones sobre el
tema en discusión en el contexto de las opiniones de los demás. Como los
participantes conocen las respuestas de los demás, se les anima a expresar sus
ideas y opiniones, sus puntos de vista alternativos y suministrar detalles que
conducirá a una mayor comprensión sobre el tema en discusión. Los datos
recogidos de un grupo de discusión se analizan y se utilizan en la planificación, la
toma de decisiones, evaluación de programas, productos o servicios,
enriqueciendo los hallazgos de otros métodos de investigación y elaborando
cuestionarios o encuestas de recopilación de datos.
• Metodología de preparación de focus groups
Se tomará como base el artículo “Using focus group interviews to improve library
services for youth”80 de Sandra Hughes-Hassel y Kay Bishop, como guía de
creación de modelo del recurso y se apoyará en elementos de “the information
commons Hanbook” de Donald Robert Beagle y “Using focus groups to assess
student needs”81
de Britt Anna Fagerheim y Sandra J. Weingart.
79 HUGHES-HASSEL, Sandra and BISHOP, Kay. "Using focus group interviews to improve library services for
youth."[Online] In: Teacher Librarian, October 2004, Vol. 32, no. 1, p. 8-12. [Citado 25 de febrero de 2012]
Disponible en MasterFILE Elite, EBSCOhost
80 HUGHES-HASSEL, Op. Cit.; p. 8-12.
81 FAGERHEIM, Britt Anna and WEINGART, Sandra J. "Using focus groups to assess student needs".
[Online]. In: Library Review. 2005, Vol. 54, No.9, p.524-530 [Citado el 02 de marzo de 2012] Disponible en la
base de datos Emerald
140
• Paso 1. Identificar las metas y los objetivos de la entrevista
Antes de iniciar, se debe construir los elementos que guiarán el proceso y para
ello se debe determinar:
o ¿Por qué celebrar un focus group?
o ¿Qué espera aprender de la entrevista?
o ¿Qué tipo de información hay que recabar?
o ¿Cómo planea usar los datos recopilados?
Paso 2. Elija un entrevistador
Se debe elegir un moderador de la actividad, este debe ser una persona
organizada, orientado al servicio y al contacto con las personas, estar bien
enterado del tema y objeto del estudio, tener habilidades de comunicación y buena
memoria a corto plazo.
• Paso 3. Determinar quién debe ser entrevistado
El focus group debe estar conformado por un grupo seleccionado que estén
dispuestos a participar y que tengan conocimiento y/o experiencia en el tema a ser
discutido, así como la capacidad de reflexionar sobre el tema en estudio82. Para
garantizar una amplia gama de puntos de vista y opiniones, se debe tener un
grupo demográficamente variado, donde se considere características tales como
raza o etnia, género, condición socioeconómica y la edad. Se debe asegurar que
esté conformado por usuarios de la biblioteca, profesores y administrativos.
Sandra Hughes-Hassel y Kay Bishop proponen como buena práctica, limitar el
tamaño del grupo de 6 a 10 personas83
• Paso 4. Reclutar participantes
, pero constituir varios grupos según la
tipología del mismo.
Una vez que sea seleccionado el grupo es necesario hacer la invitación apropiada
y se debe considerar un número mayor al necesitado, puesto que generalmente
no todos cumplen con la agenda. También es muy importante dejar en claro la
forma de pago, y aunque esta no sea nominal, puede estar reflejada en una
invitación a almorzar en la actividad o un libro de bolsillo.
• Paso 5. Formular preguntas
Generalmente es uno de los puntos más críticos del proceso es la formulación
apropiada de preguntas para esta actividad; sin embargo existen diferentes
estructuras. Para este caso se toman en cuenta los elementos propuestos en la
constitución de un Information Commons de Donald Robert Beagle, D. Russell
82 Ibid, p. 524-530
83 HUGHES-HASSEL, Op. Cit.; p. 8-12.
141
Bailey y Barbara Gunter Tierney84
Britt Anna Fagerheim and Sandra J. Weingart proponen identificar con los
siguientes criterios de información
. Las preguntas deben estar orientadas al
cumplimiento de los objetivos del proyecto y deben estimular el debate. Las
preguntas deben ser claras, concretas, de participación abierta y precisa. Se
recomienda de cinco a 10 preguntas por periodo de sesiones.
85
o Las necesidades de los usuarios con respecto al uso de la Biblioteca
:
o Preferencias de los usuarios para el uso de la biblioteca, y sus
necesidades en el proceso de estudio e investigación, así como la
preparación de documentos y presentaciones.
o Las prioridades de los usuarios al usar la biblioteca
o Lo que los estudiantes desean ver en el information common, así
como la terminología y los lenguajes con los que se dirigen a ellos.
o Donde y con quién los usuarios van cuando necesitan información.
o Lo que hace la biblioteca un lugar atractivo para estudiar.
D. Russell Bailey y Barbara Gunter Tierney amplían esta solicitud de información,
incorporando los siguientes elementos86
o La necesidad de software adicional (con detalles) en el equipo de los
servicios públicos, es decir, que preferían la ubicuidad de los
recursos en los equipos institucionales.
:
o El horario de operación y la necesidad e más tiempo, es decir,
cuando se prefiere que más recursos estén disponibles y en que
momento se necesita, así como, la identificación de recursos, con
cuales se hacen mejora las actividades y servicios y cuales facilitan
la consulta y uso remoto.
o El deseo de acceder a espacios integrales con servicios que
incorporen un servicio completo.
o La necesidad de un personal agradable y con conocimiento en
tecnología, que responda a las preguntas y necesidades basado en
los patrones de necesidades de los servicios.
Producto de esta combinación Donald Robert Beagle propone el siguiente modelo
de trabajo para las preguntas87
84 BEAGLE, Op. Cit; p. 198-211.
:
85 FAGERHEIM, Op. Cit.; p.524-530
86 BAILEY, Op. Cit.;. p. 155.
87 BEAGLE, Op. Cit; p. 198-211.
142
o ¿Qué herramientas y tecnologías de comunicación, están utilizando
actualmente los estudiantes en la biblioteca, y por qué?
o ¿Cuáles son las áreas clave y ejemplos de la insatisfacción con la
biblioteca, y por qué?
o ¿Qué necesidades no son satisfechas, que causa estas
insatisfacciones, y por qué?
o ¿Qué recursos se pueden identificar para satisfaser estas
necesidades?
Recursos físicos: espacios, mobiliario, los periféricos, los
proveedores, hardware.
Recursos digitales: software, bases de datos, utilidades,
medios.
Recursos humanos: soporte tecnológico, entrenamiento
de herramientas, asesorías y soporte en general.
Recursos sociales: la enseñanza, centro de ayuda de
escritura, las comunidades de interés, los grupos de
estudio.
• Paso 6. Ejecutar el periodo de sesiones y grabar el debate88
Al momento del debate es fundamental explicar el objetivo del mismo, la
metodología de trabajo, el propósito y el alcance, el protocolo y la guía que se
utilizará para las dos horas de trabajo. El objetivo es establecer un tono relajado
de discusión, donde se permita llegar a un nivel de debate de las preguntas
planteadas. Se debe aclarar que el debate será grabado y los elementos que allí
se presenten no serán tratados como resultados de individuos, sino de grupo.
.
Una vez que todos estén conscientes de los procedimientos que han de guiar el
debate, el entrevistador hace las preguntas preparadas, y asegúrese de que cada
uno sea capaz de responder. El entrevistador de tareas durante toda la entrevista
es que prestar atención a lo que se dice, mantener el debate se centró en el tema,
y solicitando mayor detalle cuando sea necesario.
Por último, el entrevistador puede resumir la discusión, pidiendo a los participantes
para verificar sus impresiones o conclusiones.
• Paso 7. Análisis de información
El análisis de los datos implica revisar las transcripciones para determinar qué es
lo que dijo el grupo sobre cada tema discutido y sacar conclusiones. Después de
transcribir las entrevistas, se debe organizar al grupo de comentarios en
88 HUGHES-HASSEL, Op. Cit.; p. 8-12.
143
categorías. Por lo general, las preguntas de la entrevista y los objetivos de la
entrevista ofrecen el marco para ello. Por ejemplo, si el objetivo de la entrevista es
comprender cómo los estudiantes usan la biblioteca recursos electrónicos, las
categorías podrían incluir Internet, CD-ROMs, bases de datos y revistas
electrónicas. Cada comentario de los participantes es ubicado en la categoría
apropiada. Recuerde que las observaciones pertinentes acerca de un tema
pueden estar ubicadas en cualquier parte del texto, no sólo en respuesta a una
pregunta concreta sobre ese tema. Una vez que los datos se categorizan, es
necesario revisar para identificar patrones, relaciones y tendencias entre los
diversos comentarios.
• Paso 8. Informe de resultados
El resumen de declaraciones debe ser tan amplio, equilibrado y objetivo posible.
Las conclusiones alcanzadas en el resumen de declaraciones deben ser apoyadas
por los datos. Debe proporcionar declaraciones sumarias que ponen de relieve las
pautas y tendencias. Una exposición resumida debe escribirse para cada tema y
debe incluir citas directas de los participantes que ilustrar respuestas típicas, las
observaciones más importantes y la variedad de ideas expresadas.
• Paso 9. Uso de los resultados
Los resultados de este análisis se incorporarán a los resultados que se pueden
obtener por medio de estudios de usuarios con evaluaciones implícitas y
explicitas. Con estos resultados se incorpora nuevos servicios o se revisa y mejora
servicios ya implementados.
Estudios de usuarios, evaluaciones implícitas y explicitas
• Implícito
Existen cuatro métodos aceptados y difundidos a nivel internacional para el trabajo
e implementación de estudio de usuarios y calidad en servicios para Information
Commons descritos previamente en este trabajo, sin embargo se propone trabajar
con LIBQUAL y para ello se presenta toda la propuesta metodológica para su
desarrollo.
LibQUAL+89
LibQUAL+ es una encuesta desarrollada por la Association of Research Libraries
(ARL) que mide la calidad de los servicios de la biblioteca a través de la
percepción y expectativas de los usuarios, permitiendo identificar acciones de
mejora. Es una encuesta muy extendida, convirtiéndose en un estándar en la
evaluación de la calidad de las bibliotecas universitarias.
89 HERRERA-VIEDMA, Op. Cit.; 6 p.
144
Se basa en un esquema de evaluación orientado en el usuario, en sus
percepciones y expectativas. Permite conocer el grado de satisfacción del usuario
con los servicios que presta la biblioteca, así como identificar carencias y lagunas
en la prestación de los servicios, siempre basándose en las percepciones
subjetivas de los usuarios.
Tiene su origen en SERVQUAL, una herramienta desarrollada en los años
ochenta para la investigación de mercados en el sector empresarial. La aplicación
de SERVQUAL a un grupo de bibliotecas universitarias puso de manifiesto la
necesidad de adaptación de esta encuesta al ámbito académico. Los trabajos
desarrollados por Texas A&M University y ARL dieron como resultado LibQUAL+.
¿En qué consiste?
La encuesta se estructura en 22 preguntas (Anexo I), agrupadas en 3 apartados:
A) Valor afectivo del servicio: percepciones y expectativas de los usuarios
respecto al personal de la biblioteca.
o Af 1: El personal le inspira confianza.
o Af 2: El personal le ofrece atención personalizada.
o Af 3: El personal es siempre amable.
o Af 4: El personal muestra buena disposición para responder a las preguntas
planteadas.
o Af 5: El personal tiene conocimiento y es capaz de responder a las
preguntas que se le formulan.
o Af 6: El personal es atento con las necesidades del usuario.
o Af 7: El personal comprende las necesidades de sus usuarios.
o Af 8: El personal manifiesta voluntad de ayudar a los usuarios.
o Af 9: El personal muestra fiabilidad en el tratamiento de los problemas del
servicio manifestadas por los usuarios.
B) La Biblioteca como espacio: percepciones y expectativas de los usuarios
respecto a los espacios de la biblioteca.
o Es 1: El espacio de la biblioteca ayuda al estudio y al aprendizaje.
o Es 2: El espacio de la biblioteca es tranquilo para el trabajo individual.
o Es 3: El espacio de la biblioteca es un lugar confortable y acogedor.
o Es 4: El espacio de la biblioteca es un lugar para el estudio, el aprendizaje o
la investigación.
o Es 5: Existen espacios colectivos para aprendizaje y estudio en grupo.
C) Control de la información: percepciones y expectativas de los usuarios
respecto a los recursos de información.
145
o CI 1: El acceso a los recursos electrónicos es factible desde mi casa o
despacho.
o CI 2: El sitio web de la biblioteca permite encontrar información por uno
mismo.
o CI 3: Los materiales impresos de la biblioteca cubren las necesidades de
información que tengo.
o CI 4: Los recursos digitales cubren las necesidades de información que
tengo.
o CI 5: El equipamiento es moderno y me permite un acceso fácil a la
información que necesito.
o CI 6: Los instrumentos para la recuperación de información (catálogos,
bases de datos,...) son fáciles de usar y me permiten encontrar por mi
mismo lo que busco.
o CI 7: Puedo acceder fácilmente a la información para usarla y procesarla en
mis tareas.
o CI 8: Las revistas en versión electrónica y/o impresa cubren mis
necesidades de información.
La cumplimentación de la encuesta es muy sencilla, requiere de 10 a 15 minutos.
El usuario responde el cuestionario a través de un interfaz web, almacenándose
las respuestas en una base de datos centralizada. Aquellas bibliotecas que lo
deseen pueden pasar el cuestionario en papel, aunque posteriormente habrá que
cargar los datos en el sistema.
¿Qué mide?
En cada uno de los apartados anteriores se mide:
A) Nivel de servicio mínimo exigible (VM): indica cuál es el nivel mínimo esperado
por el usuario.
B) Valor observado (Percepción del servicio) (VO): indica el valor observado de los
servicios recibidos por el usuario.
C) Nivel de servicios deseados (Expectativas) (VD): indica el nivel que desea
recibir el usuario de los servicios.
Cada pregunta se valora de 1 a 9, siendo 1 la puntuación más baja y 9 la más alta.
LibQUAL+ mide dos parámetros básicos para conocer la satisfacción de los
usuarios:
146
• ADECUACIÓN del servicio (A): es la diferencia entre el valor observado (VO) y el
valor mínimo (VM)
A = VO-VM
Un resultado negativo indica que el servicio no es adecuado. Un resultado positivo
indica que el servicio es adecuado. Cuanto mayor sea el valor obtenido más
adecuado será el servicio.
• SUPERIORIDAD del servicio (S): es la diferencia entre el valor observado (VO) y
el valor deseado (VD)
S = VO-VD
La superioridad del servicio indica si el servicio que se presta es superior o no a
las expectativas de los usuarios. Un resultado negativo indica que no hay
superioridad. Un resultado positivo indica que el servicio es superior al esperado.
Cuanto mayor sea el valor obtenido más superioridad tiene el servicio.
¿A quién va dirigida?
El cuestionario va dirigido a cualquier usuario de la biblioteca universitaria, tanto a
miembros de la comunidad universitaria, como a usuarios externos.
Presentación de los resultados
Los resultados pueden visualizarse en forma de gráficos radiales, pudiéndose
detectar mediante colores, zonas de adecuación/no adecuación, y superioridad/no
superioridad, para cada una de las preguntas y los apartados medidos.
148
Aplicación
Respecto al tamaño de la muestra, es preciso establecer el porcentaje por grupos
de usuarios al que se le solicitará cumplimentar el formulario. A modo de
propuesta:
Alumnos:
1% mínimo respecto al total (un mínimo de 200), con una distribución proporcional
por áreas de conocimiento o centros).
Empleados:
10% mínimo respecto al total (un mínimo de 50)
Externos:
10% mínimo respecto al total (un mínimo de 50)
En cuanto al modo de distribución, la encuesta puede ser cumplimentada a través
de la página web de la Biblioteca y mediante formularios impresos.
Explicitas
No existen estándares definidos para realizar evaluaciones explicitas, sin embargo
Donald Robert Beagle en “The information Commons handbook” y D. Russell
Bailey y Barbara Gunter Tierney amplían en “Transforming library service through
information Commons”, usando como modelo la encuesta realizada por la
University of North Carolina at Charlotte.91
A continuación las preguntas formuladas en la encuesta de la University of North
Carolina:
Este cuestionario contiene 45
preguntas que busca reconocer el nivel de satisfacción de los usuarios por los
servicios brindados, así como evaluar la percepción de los servicios, la percepción
de disponibilidad, los tiempos de servicios y uso de los recursos, frecuencias de
uso y tiempos promedios.
o ¿Con qué frecuencia entra en el edificio de la biblioteca?
o Si usted nunca ha llegado a entrar a la biblioteca, podemos preguntar
por qué?
o ¿Alguna vez ha pedido ayuda (en persona, por teléfono o e-mail) a
partir de uno de los servicios públicos de la biblioteca?
o ¿Fue atento y amable el personal al servicio?
91 BAILEY, OP. Cit.; p. 139-143.
149
o ¿El personal fue capaz de responder a las preguntas?
o ¿Fue asistida por el personal de circulación (préstamo de libros,
renovación y devolución de libros, préstamo de portátiles, equipos
audiovisuales)?
o ¿Qué tan satisfecho estuvo usted con Asistencia del personal de
circulación?
o ¿Fue asistida por el personal de servicios (salas de estudio en grupo,
referencia)?
o ¿Qué tan satisfecho estuvo usted con el personal de servicios?
o ¿Fue asistido por el personal de soporte tecnológico (ayuda con los
laboratorios software, WiFi, digitalización y multimedia, etc)?
o ¿Qué tan satisfecho estuvo usted con el servicio de soporte
tecnológico?
o ¿Usted tiene algún comentario (al igual que / no le gusta; elogios o
sugerencias) sobre cualquiera de los espacios de apoyo y asistencia?
o ¿Está usted satisfecho de que la biblioteca, le ayuda a cumplir su
proceso de aprendizaje e investigación?
o ¿Qué se debe hacer de manera diferente en la biblioteca para ayudarle
a cumplir con su proceso de aprendizaje e investigación?
o ¿Qué dificultades o barreras (si existe) se ha encontrado durante el uso
de la biblioteca?
o ¿Con qué frecuencia utiliza los recursos de la biblioteca por fuera del
edificio?
o ¿La biblioteca le parece acogedora?
o ¿Encuentra la biblioteca segura?
o ¿Encuentra limpia la biblioteca?
o ¿Tiene algún otro comentario sobre la apariencia física de la biblioteca?
o ¿Qué hace en la biblioteca?
o ¿Cuál de las siguientes herramientas y servicios suele utilizar, mientras
está en la biblioteca?
o ¿Está satisfecho con los computadores públicos de la biblioteca?
o ¿Alguna vez ha tenido que esperar por un computador?
o Si usted ha tenido que esperar un computador, ¿cuánto tiempo ha sido
la espera?
o ¿Tiene algún comentario acerca de los computadores de uso público de
la biblioteca?
o ¿Está satisfecho con la multimedia de la biblioteca y servicios de
escaneado?
150
o ¿Está satisfecho con las instalaciones de las salas de estudio en grupo
de la biblioteca?
o ¿Qué más te gusta de la biblioteca?
o ¿Qué te gustaría cambiar o mejorar en la biblioteca?
o Cuando usted está en la biblioteca, ¿en que trabaja?
o ¿Qué días va a visitar la biblioteca?
o ¿A qué hora del día va a visitar la biblioteca?
o ¿Cuánto tiempo suele pasar en la biblioteca por cada visita?
o ¿Está satisfecho con la situación actual de la mesa de servicio público,
computadores, áreas de estudio, y las colecciones en el primer piso de
la biblioteca?
o En la actualidad son cuatro puestos de servicio en el primer piso de la
biblioteca: circulación, información, apoyo a las presentaciones y de
referencia. ¿Si pudieras cambiar los puestos, lo haría?
o ¿Si se va a rediseñar la disposición de los computadores públicos en el
primer piso de la biblioteca, lo haría?
o De los cambios propuestos para la primera planta de la biblioteca, por
favor clasifique 1-2-3 el top 3 con 1 la elección más importante, 3
menos importante.
o Si se va a ubicar los servicios adicionales de los estudiantes en la
biblioteca, ¿qué preferiría usted? Por favor, ordene 1-2-3 el top 3 con 1
la elección más importante, 3 menos importante.
o Al considerar los nuevos servicios de la biblioteca, ¿qué importancia
tiene en cuenta lo siguiente?. Por favor, ordene 1-2-3 el top 3 con 1 la
elección más importante, 3 menos importante.
o ¿Tiene alguna sugerencia para otros servicios bibliotecarios?
152
153
Anexo 5. Matriz de priorización
PRIORIDAD N/A
INMEDIATA
URGENTE
ALTA
MEDIA
BAJA
¿QUÉ ES?
IMPACTO
USUARIOS CANTIDAD AFECTADOS PROCESOS ESTADO DEL PROCESO
Academico
Administrativo
Todos los usuarios
(>100)
Grupo
(40-100)
Salón/Sala
Área, Oficina (2-40)
1 afectado
Procesos Fundamentales
Procesos de Apoyo Académico
Procesos de Apoyo
Administrativo
En
Ejecución Pronto a Ejecutar (1 a
2 Semanas) En Programación (>2
semanas) N/A
INCIDENTE
SOLICITUD
Fuente: Universidad Icesi. Servicios y Recursos de Información
154
Anexo 6. Tabla comparativa de servicios de las instituciones
Servicios de Bibliotecas del Valle del Cauca
Universidad Nombre Descripción
Área de
Servicios ANS URL del Servicio Responsable
Proceso
Universidad
del Valle Catálogo OPAC Referencia No http://opac.univalle.edu.co/cg
i-olib/opac.sh No
Universidad
del Valle
Bases de datos
online
Lista de las bases de datos de libros y
revistas en formato electrónico suscritas, en
demostración o de acceso gratuito en la
Universidad. Puede consultar las bases de
datos en la Mediateca de la Biblioteca Mario
Carvajal o la de San Fernando.
Bases de
datos No
http://biblioteca.univalle.edu.
co/recursos/bases.html Si
Universidad
del Valle
Prestamo
Interbibliotecarios
online
A través de convenios de cooperación
interinstitucional este servicio permite el
préstamo de materiales bibliográficos de
otras instituciones nacionales o
internacionales. En este sentido, propende
por la colaboración entre bibliotecas
universitarias cuyo objetivo es compartir sus
recursos bibliográficos.
A través de este formulario la comunidad
universitaria puede realizar la solicitud de
préstamo interbibliotecario de materiales
bibliográficos que no se encuentran en las
colecciones de nuestra Bibliotecas
Referencia No
http://biblioteca.univalle.edu.
co/servicios/form_pres_inter.
html
Si
Como este anexo es tan extenso, se incluirá como parte del trabajo de grado, pero como archivo externo.
155
Anexo 7. Listado de riesgos frecuentes
Nombre del Servicio
Coordinador del Servicio:
Identificación de riesgos
ID Riesgo SI/No Información Adicional
Planificación
1
3
4
5
…
Gestión del alcance
12
13
14
15
…
156
usuarios
28
29
30
31
…
Requerimientos
43
44
45
46
…
Fuerzas
mayores
61
62
Gestión de personal
63
64
65
66
…
157
proceso
92
93
94
95
96
…
Fuente: Universidad Icesi. Servicios y Recursos de Información
158
Anexo 8. Matriz de priorización y manejo de riesgos
Nombre del
servicio:
Coordinador
del Servicio:
identificación Análisis cuantitativo y cualitativo Respuesta Contingencia
ID
Riesgo
Fecha
Identificación
Prob
Impacto
Exp
Efecto
Mitigación
Encargado
Nombre/Rol
Fecha
Compromiso
Evento
Disparador
Plan de
contingencia
1 10% 1 0,10
2 20% 2 0,40
3 30% 3 0,90
4 40% 4 1,60
5 50% 5 2,50
6 60% 6 3,60
7 70% 7 4,90
8 80% 8 6,40
9 90% 9 8,10
10 100% 10 10,00
Fuente: Universidad Icesi. Servicios y Recursos de Información
159
Anexo 9. Monitoreo de riesgos
Nombre del servicio:
Coordinador del servicio:
Seguimiento y control de riesgos
ID
Riesgo
Información
Adicional
Encargado
Nombre/Rol
Documentos de
retroalimentación
solicitudes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Fuente: Universidad Icesi. Servicios y Recursos de Información
160
Anexo 10. Herramientas de gestión de solicitudes
Herramientas Comerciales
Herramientas Open Source
+1Environment BITS
ACE Project
Bug-a-Boo
AdminiTrack BugFree
Advanced Defect Tracking
BugNET
Agility BUGS - The Bug Genie
Aldon Suite
Bugs Online
Artifacts bugtrack
Assyst
BugTracker.NET
BIP Log Bugzilla
BitDesk
CodeTrack
Borland StarTeam eTraxis
BridgeTrak Suite
Fylspray
Bug Tracker Server Gjallar!
bug-track.com
GNATS
BugAware hipergate CRM
BugBox
Issue Tracker
BugCentral.com itracker
Bugger
JitterBug
Buggy Mantis
BugHost.com
mytracker
BugImpact oops-easytrack
BugLister
PCLTrack Lite
BugMonitor.com phpBugTracker
Bugopolis
Project Dune
Bugs Manager ProjectBench
BUGtrack
Roundup Issue Tracker
BugUP RT: Request Tracker
BugZap!
scarab
Bugzero SiteHelm Web Site Management System
Census Issue Tracking
TinyERP
CM+ Problem Tracking Trac
ConSol CM
Track+
cpTracker WREQ
Defect Agent
zenTrack
Defect Manager Software Development Suite
Defect Tracker
DevTrack
161
DMS
Easy Projects .NET
Easy!TTS
EasyBugTracker
Eden Issue Tracker
Elementool Bug Tracking
Everest
ExDesk
ExtraView Bug Tracker Solution
Fault Logger
FIT | IssueTrack
fixx bug tracker
FogBugz
Gemini Project Issue Tracking
i-net HelpDesk 7.0
i-Sight Call Tracking Software
icTracker
InfromUP Tracking System
Intervals
IssueBridge
IssueManager Enhanced
IssueNet Intercept
IssueTech.com
IssueTrak
IssueTrak’s Issue Tracking Software
IssueView
JIRA
Kayako helpdesk software
Kovair Global Lifecycle/Help Desk
McCabe CM TRUEtrack
New Fire Defect Tracker
Numara Track-It!
OMNITRACKER
OnTime 2008
Ozibug
Perfect Tracker
PhaseWare Tracker
PointInsight (Pi) Issue Management System
Polaris
PR Tracker
162
ProblemTracker
ProFault
Project Insight Project Management and Issue
Tracking Solution
Project Kaiser
ProjectLocker
Projistics Bug Tracker
Projxpert
QuAManager 2.6
QuickBugs
Rally
Rational ClearQuest
Razor
RMTrack
RSD Bugtrack
Scope Trakker
Serena TeamTrack
SmartTracker
Soffront CRM
SourceAction
SpiraTest
SPoTS
Squash Em
Squish
Supportworks Quality Management
SUSY Service Center
SWB Tracker
T-Plan Incident Management System
Task Control Center
TaskComplete
TASKey TEAM
Taskland.com
Teamatic
TeamSupport.com
Test Track Pro
ThinMind.com Issue Tracking
TiC@re
Track Studio
Track+
Tracker Suite
163
TrackRecord
TrackWise
Tuppas defect tracking software
VisionProject
Web Bug & Issue Tracker
WebAsyst Issue Tracker
WEBPTS
Woodpecker Issue Tracker
WorkTracking.com
XP-Dev.com
yKAP
ZeroDefect
164
Anexo 11. Cuestionario y respuestas de validación del trabajo de grado
Formulario publicado en:
https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dFEycTRZZm42dGZ0LV
VrVUFxNEl0MlE6MQ el 17 de mayo de 2012.
3 respuestas
Resumen de las respuestas completas
Nombre completo y apellidos:
Ruby Chaux Rugeles /Nancy Vanegas Cuevas / Clemencia Garcia Aldana
Universidad a la que pertenece:
Universidad de San Buenaventura / Pontificia Universidad Javeriana/Universidad
del Valle
Cargo:
Directora de Biblioteca / Directora Biblioteca / Jefe División Bibliotecas
Pregunta1. ¿Es acertada la implementación del Área de proceso Service
Delivery (Prestación de Servicios) al área de servicios de Biblioteca?
Muy Acertada
3
100%
Acertada
0
0%
Regular
0
0%
Deficiente
0
0%
165
Pregunta 2. Califique la adaptación del área de proceso Service delivery de
CMMI a la prestación de servicios de la Biblioteca
Excelente
3
100%
Bueno
0
0%
Regular
0
0%
Malo
0
0%
Pregunta 3. ¿Se cumple con lo propuesto en el Objetivo 1?
Pregunta 4. ¿Se cumple con lo propuesto en el Objetivo 2?
Completamente
2
67%
Muy suficiente
0
0%
Suficiente
1
33%
Regular
0
0%
Deficiente
0
0%
Completamente
2
67%
Muy suficiente
1
33%
Suficiente
0
0%
Regular
0
0%
Deficiente
0
0%
166
Pregunta 5. ¿Se cumple con lo propuesto en el Objetivo 3?
Completamente
1
33%
Muy suficiente
2
67%
Suficiente
0
0%
Regular
0
0%
Deficiente
0
0%
Pregunta 6. ¿Se cumple con lo propuesto en el Objetivo General?
Completamente
1
33%
Muy suficiente
2
67%
Suficiente
0
0%
Regular
0
0%
Deficiente
0
0%
Pregunta 7.
¿Cómo considera la implementación de la fase 1 de la guía
propuesta?
Muy Necesaria
3
100%
Necesaria
0
0%
Parcialmente
necesaria
0
0%
Innecesaria
0
0%
167
Pregunta 8. ¿Que tan completa considera la fase 1 de la guía propuesta?
Muy completa
2
67%
Completa
1
33%
Parcialmente completa
0
0%
Incompleta
0
0%
Pregunta 9. ¿Cómo considera las actividades propuestas para la guía de
implementación de la fase 1?
Muy completas
2
67%
Completas
1
33%
Parcialmente
completas
0
0%
Incompletas
0
0%
Pregunta 10. ¿Cómo considera las herramientas propuestas para la guía de
implementación de la fase 1?
Muy completas
1
33%
Completas
2
67%
Parcialmente
completas
0
0%
Incompletas
0
0%
168
Pregunta 11. ¿Cómo considera la implementación de la fase 2 de la guía
propuesta?
Muy Necesaria
2
67%
Necesaria
1
33%
Parcialmente
necesaria
0
0%
Innecesaria
0
0%
Pregunta 12. ¿Que tan completa considera la fase 2 de la guía propuesta?
Muy completa
2
67%
Completa
1
33%
Parcialmente completa
0
0%
Incompleta
0
0%
Pregunta 13.
¿Cómo considera las actividades propuestas para la guía de
implementación de la fase 2?
Muy completas
1
33%
Completas
2
67%
Parcialmente
completas
0
0%
Incompletas
0
0%
169
Pregunta 14. ¿Cómo considera las herramientas propuestas para la guía de
implementación de la fase 2?
Muy completas
2
67%
Completas
1
33%
Parcialmente
completas
0
0%
Incompletas
0
0%
Pregunta 15. ¿Cómo considera la implementación de la fase 3 de la guía
propuesta?
Muy Necesaria
2
67%
Necesaria
1
33%
Parcialmente
necesaria
0
0%
Innecesaria
0
0%
Pregunta 16. ¿Que tan completa considera la fase 3 de la guía propuesta?
Muy completa
1
33%
Completa
2
67%
Parcialmente completa
0
0%
Incompleta
0
0%
170
Pregunta 17. ¿Cómo considera las actividades propuestas para la guía de
implementación de la fase 3?
Muy completas
1
33%
Completas
2
67%
Parcialmente
completas
0
0%
Incompletas
0
0%
Pregunta 18.
¿Cómo considera las herramientas propuestas para la guía de
implementación de la fase 3?
Muy completas
1
33%
Completas
1
33%
Parcialmente
completas
1
33%
Incompletas
0
0%
Pregunta 19.
¿Cómo considera la implementación de la fase 4 de la guía
propuesta?
Muy Necesaria
3
100%
Necesaria
0
0%
Parcialmente
necesaria
0
0%
Innecesaria
0
0%
171
Pregunta 20. ¿Que tan completa considera la fase 4 de la guía propuesta?
Muy completa
2
67%
Completa
1
33%
Parcialmente completa
0
0%
Incompleta
0
0%
Pregunta 21.
¿Cómo considera las actividades propuestas para la guía de
implementación de la fase 4?
Muy completas
1
33%
Completas
2
67%
Parcialmente
completas
0
0%
Incompletas
0
0%
Pregunta 22.
¿Cómo considera las herramientas propuestas para la guía de
implementación de la fase 4?
Muy completas
1
33%
Completas
2
67%
Parcialmente
completas
0
0%
Incompletas
0
0%
172
Pregunta 23. ¿Implementaría la propuesta de esta guía en su Biblioteca?
Sí
2
67%
No
0
0%
Sí, con modificaciones
1
33%
Pregunta 24. En el caso de decir "si, con modificaciones", por favor sugiera
los ajustes necesarios para implementar la guía
Respuesta de Clemencia García – Jefe de División de Bibliotecas de la
Universidad del Valle:
1. Aunque el objetivo se cumple desde el punto de vista de crear una guía, se
hace necesario en el momento de su implementación hacerla más específica, para
que se pueda aplicar ya que el desarrollo de algunas bibliotecas no permite tener
el personal suficiente que profundice en aspectos de prospectiva. Ejemplo de ello
es que tan fácil pueda ser "realizar el análisis de la capacidad de prestación del
servicio solicitado"
2. Me parece que queda un poco suelto el programa de capacitación para
funcionarios en el tema, y considero que el aspecto de sensibilización en este
sentido debe ser la primera etapa, lograr que se quieran meter en el tema no es
fácil si no se proyecta un futuro con bondades.
3. En el punto de administración de las solicitudes se debe hacer énfasis en tener
total claridad previa, de como deben entregarse los resultados en términos de
contenido ya que una situación actual que se presenta es "pero como fulanito si
me lo hace de tal forma".
4. Me parece que falta explicación de manera como se puede analizar el impacto
en los sistemas de servicio y entrega.
5. Algunas bibliotecas tienen tan poco personal que me queda la duda de la
aplicabilidad del modelo , por falta de compromiso de los funcionarios ya que esto
demanda mucho más trabajo en el momento de la planificación. Una vez se logre
su aplicabilidad se va a ver que el tiempo invertido fue muy valioso para posicionar
el servicio de la biblioteca frente a los usuarios. La sensibilización de los
funcionarios es un factor determinante en el éxito del proyecto.
173
6. La etapa de sensibilización y explicación del modelo debe ir unida a
experiencias ya vividas en otros países para que se logre motivar su aplicabilidad,
7. No veo por ningún lado el programa de quejas o reclamos o sea ante un
incumplimiento de lo pactado, como se maneja el resultado del acuerdo de
servicios, como se lleva a estadísticas y como se explica si se supone no debe
darse?
8. Aunque hacer este modelo con la totalidad del servicios es lo más acertado, me
parece funcional y a manera de ejemplo para todos los funcionarios hacer el
trabajo con un servicio y sobre esa experiencia planear la totalidad. No en todas
las áreas se puede conseguir el trabajo en equipo sin mostrar las bondades o
beneficios que se obtienen.
Pregunta 25. ¿Encuentra novedosa la propuesta de este proyecto?
Completamente
novedosa
3
100%
Medianamente
novedosa
0
0%
Poco novedosa
0
0%
Pregunta 26. Sugerencias u observaciones sobre el modelo
Respuesta de Ruby Chaux – Directora de Biblioteca de la Universidad San
Buenaventura:
Trabajo en equipo para hacer aportes que permitan su continuidad.
Socializarlo con las directivas institucionales para la obtención de los recursos
necesarios para su implementación.
Socializarlo con el equipo de trabajo buscando una motivación que permita un
buen trabajo en equipo.
Respuesta de Nancy Vanegas – Directora de Biblioteca de la Pontificia
Universidad Javeriana – Seccional Cali:
El modelo que se propone constituye la proyección del mejoramiento de los
servicios de una Biblioteca universitaria con la aplicación de herramientas y
tendencias de actualidad a nuestro entorno organizacional, que permiten
transformar no solamente conceptos, sino métodos y procesos. Adicional se
174
permite la intervención del uso y apropiamiento de tecnologías desde su
formulación hasta su implementación. Importante que todas las fases van
atravesadas por la sensibilización y evaluación al grupo humano o actividades que
generaran las personas que intervienen, lo que permite que sea un modelo más
flexible que permite construir y deconstruir sobre la marcha y la integración de
opiniones y percepciones. Importante plantear en el documento final lo que el
modelo permite en cuanto el impacto de innovación y ubicar los SD en un marco
también de los niveles de competitividad en que las organizaciones a las que
pertenecen las bibliotecas se ubicaran gracias a la aplicación o integración de
diferentes y diversas técnicas y herramientas actuales. Gracias y éxitos.
Respuesta de Clemencia García Aldana – Jefe de División de Bibliotecas de
la Universidad del Valle:
Es bastante importante y novedoso y permite dar el salto que el usuario espera de
su biblioteca. No es tan fácil de adoptar en poco tiempo en una biblioteca que
maneje gran variedad de usuarios. Se debe contar con una persona que se
dedique a su implementación para que ello se logre, de lo contrario siempre se
vería afectado por la dedicación que requiere en tiempo de planeación y ejecución.
Considero que se debe hacer un esfuerzo por incluir, en un futuro, bibliotecas de
universidades que existan en municipios del Valle con un buen índice de
crecimiento ya que ello permitiría un mejor desarrollo de los servicios para sus
comunidades en crecimiento y podría servir de modelo para instituciones
pequeñas que creen que no pueden adoptar nada de las grandes.
Felicitaciones por este trabajo que considero nos ayudará a mejorar la calidad de
los servicios que ofrecen nuestras bibliotecas, el compartir estas investigaciones
nos permite unir esfuerzos y aprovechar el conocimiento.
