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Authority mechanisms on informational jobs: discipline and control in software production processes

Authors:

Abstract and Figures

Grounded in a empirical fact, this paper aims to contribute to the featuring of authority mechanisms that are deployed in software production processes. Methodologically, it rests in twenty-four in-depth interviews with IT workers, from the city of Buenos Aires. The heterogeneity of the production processes here analyzed, suggest that while control accomplishes a new and important role, in many cases the discipline remains, and it creates relations with the first mechanism, in varying combinations, depending on the observed process.
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ilustración | daniel fajardo b.
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nomadas@ucentral.edu.co · Págs. 75~89
{
original recibido:
08/11/2011 ·
aceptado:
10/03/2012}
MECANISMOS DE PODER EN EL TRABAJO
INFORMACIONAL: LA DISCIPLINA Y EL CONTROL
EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE SOFTWARE*
*
El presente trabajo es parte de la investigación en curso “Aproximaciones al sector información: los procesos productivos de software en
la ciudad de Buenos Aires”, Proyecto de Reconocimiento Institucional, Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Buenos Aires (UBA).
*
* Licenciada en Sociología (UBA); Docente de la misma Universidad. Investigadora en formación, miembro del Equipo de Estudios
sobre Tecnología, Capitalismo y Sociedad, Centro CTS, Buenos Aires (Argentina). E-mail: guillerminayansen@gmail.com
*
** Licenciada en Sociología (UBA); Doctoranda en Ciencias Sociales en Flacso (Argentina). Docente Facultad de Ciencias Sociales-
UBA. Miembro del Equipo de Estudios sobre Tecnología, Capitalismo y Sociedad, Centro CTS, Buenos Aires (Argent ina). E-ma il:
ludughera@hotmail.com
*
*** Estudiante de la carrera de Sociología (UBA); investigador en formación. Miembro del Equipo de Estudios sobre Tecnología,
Capitalismo y Sociedad, Centro CTS, Buenos Aires (Argentina). E-mail: nahuelmura555@hotmail.com
*
**** Licenciado en Sociología de la UBA; Magíster en Ciencia Política y Sociología y Doctor en Ciencias Sociales, Flacso (Argentina).
Investigador Conicet; profesor de Maestría en Flacso (Argentina) y en la UBA. Miembro del Equipo de Estudios sobre Tecnología,
Capitalismo y Sociedad, Centro CTS, Buenos Aires (Argentina). E-mail: marianozukerfeld@e-tcs.org
Este trabajo busca realizar un aporte a la caracterización de los mecanismos de poder que se despliegan en los
procesos productivos de software. Metodológicamente, descansa en veinticuatro entrevistas en profundidad reali-
zadas a trabajadores informáticos de la Ciudad de Buenos Aires. La heterogeneidad de los procesos productivos
analizados lleva a sugerir que si bien el control ejerce un rol novedoso y relevante en casi todos éstos, la disciplina no
desaparece, y se anuda con el primer mecanismo, en combinaciones variables, dependiendo del proceso observado.
Palabras clave: control, disciplina, procesos productivos, software, trabajo informacional, capitalismo.
Este trabalho pretende fazer um aporte empiricamente fundamentado no que diz respeito à caracterização dos
mecanismos de poder que são implantados nos processos de produção de software. Metodologicamente o texto
baseia-se em 24 entrevistas em profundidade realizadas com trabalhadores de TI na cidade de Buenos Aires. A
heterogeneidade dos processos produtivos analisados conduz ao raciocínio de que, enquanto o controle tiver um
novo e importante papel em quase todas estas indústrias, a disciplina permanecerá, e estará ligada com o primeiro
mecanismo, em combinações variadas, dependendo do processo observado.
Palavras-chave: controle, disciplina, processos de produção, software, trabalho em informática, capitalismo.
Grounded in a empirical fact, this paper aims to contribute to the featuring of authority mechanisms that are
deployed in software production processes. Methodologically, it rests in twenty-four in-depth interviews with IT
workers, from the city of Buenos Aires. The heterogeneity of the production processes here analyzed, suggest that
while control accomplishes a new and important role, in many cases the discipline remains, and it creates relations
with the first mechanism, in varying combinations, depending on the observed process.
Key words: control, discipline, production processes, software, informational jobs, capitalism.
Guillermina Yansen**, Lucila Dughera***, Nahuel Mura**** y Mariano Zukerfeld*****
AUTHORITY MECHANISMS ON INFORMATIONAL JOBS:
DISCIPLINE AND CONTROL IN SOFTWARE PRODUCTION PROCESSES
MECANISMOS DE PODER NO TRABALHO INFORMACIONAL:
A DISCIPLINA E O CONTROLE NOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO DE SOFTWARE
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La llegada del capitalismo informacional (Cas-
tells, 2006) está asociada, naturalmente, con
mutaciones en la estructura sectorial y ocupa-
cional de los procesos productivos, con el nacimiento de
un nuevo sector y un nuevo tipo de trabajo (Zukerfeld,
2012). Aquí nos referiremos al sector información como
aquel compuesto por el conjunto de unidades produc-
tivas cuyo output principal son bienes informacionales
primarios, los cuales están hechos puramente de infor-
mación digital (música, textos, datos y, ciertamente, soft-
ware). Algunos ejemplos son los estudios de grabación de
música, las consultoras, los call centers, las microempre-
sas dedicadas al diseño gráfico, las firmas abocadas al di-
seño industrial y las empresas de software (pero también
las unidades productivas no mercantiles, como las redes
que elaboran software libre), entre otras. En tanto, aludi-
remos a la categoría de trabajo informacional para referir
a las tareas productivas de aquellos individuos que utili-
zan como principal medio de trabajo un bien informa-
cional secundario, aquellos que procesan, transmiten o
almacenan información digital (como computadores per-
sonales, smartphones u otras tecnologías digitales), y que
obtienen como producto un bien informacional prima-
rio. Diseñadores gráficos, data entry, músicos, periodis-
tas y, obviamente, programadores, representan ejemplos
de este tipo de trabajadores. Por supuesto, creemos que
el trabajo informacional y el sector información tienen
una fisonomía propia. Cabe entonces preguntarse ¿cuá-
les son los mecanismos de poder que operan en este sec-
tor y tipo de trabajo? ¿Se expresa en éstos el fin de las
rigideces disciplinarias del sector industrial y la llegada
de modalidades más laxas, asociadas con la gestión por
resultados, la libertad del proceso, el gesto descontrac-
turado, en fin, con el control deleuziano? ¿O se produce
una combinación variable de esos mecanismos? ¿En qué
casos predominan uno u otro? ¿Qué formas adopta su
combinación?
Naturalmente, en este artículo no podemos discutir
esa relación para todo tipo de trabajo informacional.
Sin embargo, debe tenerse presente que cuando avan-
cemos en nuestro estudio de caso, estaremos concibién-
dolo como una pieza del puzle del trabajo informacional
y el sector información, y no como una curiosa isla del
archipiélago del sector servicios o de la industria. Así,
intentaremos mostrar que, para el caso de los procesos
productivos de software, su heterogeneidad no permite
plantear la existencia unívoca de ninguno de estos me-
canismos, de manera que ambos se combinan de forma
variable según el tipo de proceso productivo del que se
trate. Ahora bien, para discutir la presencia de los me-
canismos de poder, hemos de definirlos de manera ope-
racional. Eso intentamos en la siguiente sección.
No obstante, antes de ingresar en ésta, conviene aclarar
algunas fronteras que el presente texto no pretende cru-
zar. En primer lugar, aquí no nos interesa caracterizar los
procesos productivos de software ex toto, sino sólo hacer
un aporte modesto a un aspecto puntual de éstos: los me-
canismos de poder. Ofrecer una perspectiva general es
una tarea que, si se realiza con más seriedad y apoyatura
empírica que megalomanía teórica, es digna de un libro
y no de un breve ensayo como el presente. Distinguir las
diversas vías para la adquisición de técnicas de los traba-
jadores, las relaciones de género, el vínculo con las políti-
cas públicas, la situación ante la propiedad intelectual, la
modalidad que adopta el sindicalismo y, de manera cen-
tral, la enorme heterogeneidad de los procesos producti-
vos de software y los rasgos del capitalismo informacional
son labores necesarias (y razonablemente independien-
tes del presente trabajo) si se quiere componer un cua-
dro general de los procesos productivos de software1.
En segundo lugar, conviene enfatizar que aquí no bus-
camos caracterizar las nociones de sociedad disciplina-
ria y sociedad de control, ni inscribir los devenires de los
productores de software en alguna de éstas. Por el con-
trario, tratamos de situarlos en el marco de la noción de
trabajo informacional2. De hecho, el lector habrá nota-
do que utilizamos la noción de capitalismo informacional
para caracterizar la presente etapa, y no las que emanan
de la tradición posestructuralista. Sólo tomamos algunos
aspectos asociados con tales conceptos (que no buscan
necesariamente reflejar las posiciones originales de los
autores) para construir herramientas prácticas, instru-
mentos para dialogar con trabajos de campo: las nocio-
nes, operativas y micro, de disciplina y control.
MeCaniSMoS de Poder:
definiCiÓn Y oPeraCionaliZaCiÓn
de la diSCiPlina Y el ConTrol
Para aproximarnos a los mecanismos que aquí nos inte-
resan, tomamos una perspectiva foucaultiana, asumien-
do que no existe un único procedimiento, dispositivo o
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mecanis mos de poder en e l trabajo inf ormacional: la di scipli na
y el control en los procesos productivos de software
mecanismo para ejercer el poder3. En este sentido, nos
interesa definir en términos operativos las mentadas no-
ciones de disciplina y control4.
Entenderemos por disciplina el mecanismo de poder
que históricamente ha caracterizado a las sociedades
del capitalismo industrial, consistente en “un conjunto
de métodos que imponen una relación de docilidad-uti-
lidad mediante la surveillance (supervisión, vigilancia,
dominación) minuciosa de las operaciones del cuerpo,
permitiendo que cada individuo pueda ser observado,
calificado y manipulado” (Morayta et ál., 2008: 4). Este
mecanismo, pues, apunta a encauzar, individualizando y
atomizando hasta el máximo de fragmentación posible,
el conjunto del cuerpo social, y lo hace fundamental-
mente a través de la vigilancia sobre el cuerpo.
Podemos decir que se aplica, ante todo, en dos dimen-
siones: el tiempo, descomponiendo las operaciones del
cuerpo y eliminando todos los periodos muertos; y el
espacio, suponiendo entonces un ámbito arquitectónico
determinado en donde el cuerpo (y sus tiempos) pueda
ser observado y manipulado. El espacio paradigmático
diseñado para la aplicación de la disciplina es el panóp-
tico de Bentham (Foucault, 2008), el cual no sólo hace
efectiva la vigilancia, sino que favorece su introyección.
Así, aunque la vigilancia pueda ejercerse de manera dis-
continua, es percibida como si fuera permanente. De
esta manera, las sociedades disciplinarias se caracteri-
zan por el pasaje discontinuo entre diferentes espacios
de encierro como la familia, escuela, la cárcel, etcétera
(Foucault, 1992; Deleuze, 1995).
Utilizaremos el término control para referir a un me-
canismo de poder asociado con las sociedades posindus-
triales, posdisciplinarias, posmodernas; el capitalismo
informacional, según nuestro marco teórico. A dife-
rencia de la disciplina, el control puede ser definido
como un conjunto de métodos basados en “regular
la diferencia, con el objetivo de capturar el potencial
de lo múltiple y ponerlo al servicio del orden vigen-
te” (Morayta et ál., 2008: 6). Si la disciplina se aplica
al cuerpo y, por ende, al individuo, el control se apli-
ca fundamentalmente a cuerpos sociales más extensos:
poblaciones en Foucault (1993), espacios abiertos en
Deleuze (1995). Los mecanismos de control pueden
caracterizarse como “globales” (Foucault, 1993), en
tanto son aplicados a individuos en movimiento y, en
consecuencia, no resultan reductibles a un espacio y
tiempo unívocos. De otra forma, si la disciplina tiene
por objetivo uniformizar, el control apunta a capturar
el potencial de lo múltiple, relajando la vigilancia so-
bre las operaciones del cuerpo y los procedimientos,
focalizándose en cambio en los resultados. Por ello es
que aparenta dar mayor libertad: se basa en dejar que
las cosas y las gentes hagan y pasen (Foucault, 2006
[1977-1978]). A su vez, el control se caracteriza por
el dinamismo propio de sus métodos, fijando el objeti-
vo en un cierto estándar de productividad o desempe-
ño esperado para cada situación específica. Utilizando
como herramientas prototípicas la estadística, las pro-
babilidades, el estudio de casos y el registro digital, las
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cifras sólo tienen una función valorativa o predictiva.
Así, los sistemas de claves y códigos (Deleuze, 1995)
desempeñan la función de configurar los distintos ni-
veles de acceso a estos individuos en movimiento. Po-
demos pensar, entonces, que su campo de aplicación
no es directamente el cuerpo, sino que potencialmen-
te lo excede, avanzando sobre la atención o las capaci-
dades cognitivas humanas (Lazzarato, 2006).
Dicho esto, para pasar al análisis del material empíri-
co debemos precisar la diversidad de procesos produc-
tivos de software que hemos encontrado (Segura et ál.,
2011). Esquemáticamente, distinguimos en primer lu-
gar los procesos de producción laborales de aquellos
que ocurren en el tiempo de ocio (por ejemplo, algu-
nas formas de producción de software libre). Luego,
dentro de la producción laboral, diferenciamos aque-
llos con fines mercantiles de los que no lo son. Entre
estos últimos tenemos la producción académica, la de
las ONG y, más importante, la que ocurre en el Estado,
en sus múltiples niveles. La producción de software
puede darse en empresas que comercian centralmen-
te otros bienes y servicios (resultando en software in
house) o, decisivamente, en firmas que se lucran con
el software, específicamente. Esta última categoría es
la más heterogénea. Allí cabe distinguir con base en
dos criterios: según dónde y cómo se toman las deci-
siones (autónomas o heterónomas), y según el tamaño
del proceso productivo (micro, pequeños, medianos,
grandes). Por supuesto, esta breve taxonomía sólo bus-
ca permitir la comprensión del material empírico que
se analiza más abajo.
Finalmente, señalemos que los ejes que a continua-
ción discutimos —y que estructuran las secciones res-
tantes de este trabajo— son: i) el tiempo, observando
el grado de flexibilidad horaria en la jornada laboral y
de libertad dentro de ésta; ii) el nivel de pautación de
tareas, atendiendo al grado de autonomía o heterono-
mía de los trabajadores en sus quehaceres diarios; iii)
los métodos de evaluación aplicados; iv) el espacio ar-
quitectónico en el que se desarrollan las actividades; y
v) la vestimenta y apariencia de los productores de soft-
ware. Por supuesto, estos ejes no pretenden ser exhaus-
tivos. Por el contrario, procuran conformar una primera
aproximación al campo incorporando aquellos elemen-
tos que creemos más relevantes.
el TieMPo: Grado de fleXibilidad
de la jornada laboral Y UTiliZaCiÓn
del TieMPo en SU inTerior
Una primera pregunta relativa al tiempo indagó sobre
el cumplimiento o no de un horario fijo. Las respues-
tas fueron por lo general uniformes. Casi todos los en-
trevistados poseen un horario fijo, pero no lo cumplen
de manera estricta. Esto, de hecho, es permitido de
forma implícita o, a veces, explícita, por parte de los
superiores.
Cada uno tiene su horario de entrada y de salida pero
se cumple como quieras o como puedas (GCF, progra-
mador del Estado).
Sí, más o menos. Es flexible pero yo tengo más o me-
nos un horario. […] Entre las 9 y las 10 más o menos
llego. […]
¿Te vas a las 18 horas?
No, depende. Por eso, es muy flexible” (MA, adminis-
tradora de base datos, empresa multinacional).
En general, cada uno maneja sus horarios (ZA, geren-
te, empresa grande).
En el mismo sentido, al preguntar sobre la existencia
de mecanismos destinados a corroborar el horario de
ingreso y salida del lugar de trabajo, encontramos que
por lo general los hay, pero son poco o nada utilizados.
En algunos casos, se usan tarjetas magnéticas, huellas
digitales o, aún, una planilla para llenar de puño y le-
tra, pero todos los entrevistados concuerdan en que
estos registros no son revisados. Asimismo, en general,
no ha habido llamados de atención a este respecto. En
casos excepcionales en los que sí hubo revisión, ésta se
ligó más al incumplimiento de los objetivos propues-
tos, que al del horario: “No. Controlamos los objeti-
vos, no los horarios” (RA, gerente, empresa mediana).
“Mientras hagas lo que hay que hacer, por ahí podés
llegar a las 10 e irte a las 18” (BA, programador de em-
presa multinacional).
Ahora bien, dentro de este panorama general encon-
tramos algunas situaciones excepcionales en donde
los horarios, sobre de todo de entrada, sí son tenidos
en cuenta. Esto ocurre usualmente en microempre-
sas, aunque también emergió un caso en una empresa
grande local. En ningún caso fue detectado en empre-
sas multinacionales.
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mecanis mos de poder en e l trabajo inf ormacional: la di scipli na
y el control en los procesos productivos de software
Por otro lado, en las entrevistas se puso de mani-
fiesto otro tipo de regulación del tiempo digna de ser
mencionada. Una regulación relativa ya no al cumpli-
miento de un horario fijo, sino a la utilización de éste
durante la jornada laboral. En efecto, encontramos
que existen distintos tipos de software que apuntan a
este objetivo.
Un primer grupo de programas son aquellos que sir-
ven para la carga de las horas trabajadas por parte del
empleado. Un ejemplo de este tipo es el Intranet Labor
Claiming. Su objetivo fundamental no apunta, aunque
puede incluirlo eventualmente, al detalle de la fracción
de los tiempos en la jornada, sino a poder estimar la
cantidad de horas asociadas con un requerimiento o
proyecto, para, en última instancia, calcular costos.
El segundo tipo de software monitorea todas las activi-
dades que el empleado realiza en la computadora. De esta
forma, arroja estadísticas que indican el tiempo que se
dedica a cada tarea, permitiendo a la vez marcar objeti-
vos, etiquetar actividades según el grado de distracción,
así como advertir cuándo se dedica más tiempo del to-
lerado o permitido, por ejemplo, a redes sociales. A di-
ferencia de los primeros, que suelen producirse en la
propia empresa, este tipo de programas pueden ser fá-
cilmente descargados de Internet. Un ejemplo de este
tipo es el Rescue Time. El primero de estos software
parece favorecer el control; el segundo, la disciplina.
Sin embargo, es interesante que ninguno de ellos per-
mite identificar y eliminar “los tiempos muertos”, obje-
tivo de la organización disciplinaria.
Un segundo elemento por considerar, siempre den-
tro de la administración del tiempo en la jornada labo-
ral, son las descripciones de un día de trabajo común
por parte de los entrevistados (cuestión que se solapa
con el nivel de pautación de las tareas, que se analizará
en la sección siguiente). Aunque claramente el grado
de autonomía está atravesado por la jerarquía, en líneas
generales se puede afirmar que los entrevistados mane-
jan sus tiempos con mucha flexibilidad. Esto se observa
en el carácter dinámico de la agenda cotidiana, regida
por la entrada y salida de correos electrónicos (es de-
cir, por las comunicaciones constantes del proceso), por
el horario de almuerzo sugerido pero no delimitado, la
posibilidad de detenerse a descansar, por tiempos dedi-
cados a charlar o tomar café, en suma, por la elección
del empleado de gran parte del manejo de los tiempos.
Decimos “gran parte” dado que, claro, cuando hay ta-
reas pautadas o entregas, este manejo puede volverse
problemático.
Todo esto sugiere, por fin, un predominio de los meca-
nismos de control por sobre los disciplinarios. En efec-
to, de lo revelado se desprende que ni el cumplimiento
de un horario fijo ni la organización en detalle del tiem-
po dentro de la jornada laboral son mayormente tenidos
en cuenta en el grueso de los procesos productivos. A la
hora de inferir hipótesis teóricas más generales de es-
tas indagaciones, es conveniente ser cauto. Una lectura
apresurada podría sugerir que esto confirma las hipó-
tesis respecto a que el tiempo está desestructurado en
la sociedad toda. Sin embargo, salta a la vista que no es
nada claro que esto ocurra en la agricultura, la industria
y aun en muchas actividades del sector servicios. Nues-
tro punto es que la interpretación correcta del mate-
rial empírico consiste en señalar que el relajamiento de
los tiempos parecer ser un rasgo tendencial del trabajo
informacional (aunque ni siquiera de todas sus formas
(Morayta et ál., 2008)), y no del aparato productivo o de
la sociedad toda.
niVel de PaUTaCiÓn de TareaS
Más allá del manejo de los tiempos, en nuestro tra-
bajo de campo también nos interesamos por conocer
qué tan estructuradas o flexibles se les presentaban a los
productores las tareas por realizar. Para ello, indagamos
acerca de en qué medida los productores de software
pueden hacer cosas no planificadas: ¿en qué grado la
jornada laboral los enfrenta a desafíos creativos (nove-
dosos, sujetos a sus iniciativas, vocaciones) y en qué me-
dida los coloca ante situaciones rutinarias y previsibles?,
y ¿qué actividades ajenas a las requeridas por la unidad
productiva pueden realizarse mientras se labora? Las
respuestas variaron, nuevamente, en función de los dis-
tintos tipos de procesos productivos y roles. Sin embar-
go, pueden resumirse del siguiente modo.
Hay un primer grupo que es el de quienes declaran
contar con altos niveles de pautación de sus tareas (en-
tre un 70 y 80 % de su tiempo). Incluye a los progra-
madores de escalafón más bajo o administradores de
bases de datos de las empresas micro, pequeñas, gran-
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des, multinacionales o in-house, y, en algunos casos, a
los socios de las microempresas. Tienen demandas per-
manentes y específicas respecto de qué deben hacer y
cómo deben hacerlo. A su vez, pasan mucho tiempo de
su jornada laboral programando o haciendo actividades
afines (alrededor de un 70 % de su tiempo).
Por ejemplo, cuando caen estos conflictos de pedidos
que se resuelven en un corto plazo y vos tenés que
asignarlo, es azaroso cuándo cae, pero está pautado lo
que tenés que hacer cuando cae. (MA, administradora
de base datos, empresa multinacional).
El 80 % pautado. En general está pautado, siempre
tenés la lista de pendientes para hacer tus tareas del
día (BA, programador, empresa multinacional).
Un segundo grupo es el de los gerentes o mandos in-
termedios de las empresas medianas, grandes, multina-
cionales o in house. Sus tareas también tienen niveles
de pautación relativamente altos. Sin embargo, por lo
general, ellos ya están alejados de la actividad de progra-
mar, a la cual no dedican más que un 20 % de su jornada
laboral. El grueso de su tiempo se dedica a distintas ins-
tancias de supervisión, coordinación y dirección de los
procesos productivos. El considerable nivel de rutiniza-
ción de su actividad no se asocia con la mecánica de la
programación, sino con la respuesta a correos electróni-
cos, reunirse con clientes, dialogar con superiores y su-
bordinados, etcétera: “Pautado 100 %. 75 % tiempo en
la oficina, 50 % en la estación de trabajo, el resto entre
otras estaciones y sala de reuniones. ¿Y cuánto tiempo
dedicás a programar? 25 %” (RA, gerente, pyme).
Un tercer grupo es el de quienes dedican cierta can-
tidad variable de tiempo a programar (menor que en
los casos anteriores) pero tienen sus actividades menos
pautadas. Es el caso de los titulares de algunas de las
microempresas o pymes, pero, sobre todo, el de quie-
nes se dedican a la investigación en empresas grandes,
en el sector académico, estatal, ONG, o en la produc-
ción no laboral (típicamente, software libre). Entre es-
tos productores es donde se encuentran los aspectos
más auténticamente creativos de la actividad informá-
tica: “Un 80 % no pautado, 20 pautado. ¿Y cuánto tiem-
po dedicás a programar? Hay semanas donde programo
toda la semana y otra donde no programo” (CA, investi-
gador en empresa multinacional).
Por otro lado, indagamos respecto a qué actividades
extralaborales se les permitía efectuar en el tiempo la-
boral a nuestros entrevistados. Elaboramos una lista y
los consultamos respecto de si esas tareas se hallaban
permitidas, toleradas o prohibidas5.
Entre las conductas relativas a los consumos corpora-
les, la alimentación, la ingesta de bebidas no alcohólicas
e infusiones están permitidas o toleradas en todos los
casos. Fumar en áreas comunes y el consumo de alco-
hol en el puesto de trabajo tienden a prohibirse, aun-
que hay varios casos en los que se permite esta última
práctica. En cuanto a los usos de la computadora y el
teléfono con fines no laborales, el panorama es más he-
terogéneo. Las comunicaciones telefónicas se permiten
o toleran en todos los casos, al igual que el uso del co-
rreo electrónico. La participación en redes sociales está
usualmente habilitada, pero en las empresas de mayor
tamaño suele prohibirse de manera efectiva. Respecto
de chatear o navegar por la Web libremente, en la am-
plia mayoría de los casos se permite. Sin embargo, en
los que está prohibido, las limitaciones no son efecti-
vas para los informáticos. Finalmente, hay que destacar
que cuando se preguntó si hubo sanciones por realizar
alguna de las conductas prohibidas, las respuestas fue-
ron unánimes: en ningún caso las hubo.
En síntesis, respecto de la pautación de las tareas, el
resultado es heterogéneo. Por un lado, si bien es cier-
to que el manejo de los tiempos es flexible, la idea de
que los trabajadores informáticos laboran en condicio-
nes de baja rutinización y alta creatividad no se verifica
más que en algunos procesos productivos. En muchos
otros casos, casi todo lo que se hace está pautado. Esto
no quiere decir que se mantenga la lógica disciplina-
ria del trabajo industrial, pero sí que hay que evitar
creer que se trata de actividades siempre novedosas.
Así, en la mayoría de los casos, no se presentan ni la
rigidez de los tiempos disciplinarios, ni la innovación
constante del control. Hay una estructura de tareas
perfectamente establecidas y usuales por las cuales el
trabajador puede transitar manejando los tiempos del
modo que le plazca. Este último aspecto sí nos lleva a
inclinar la balanza en favor del control en detrimento
de la disciplina: si se cumplen los objetivos, la forma
en que se maneje el tiempo no es relevante. Como
ilustración cualitativa, es interesante lo que señalan al-
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mecanis mos de poder en e l trabajo inf ormacional: la di scipli na
y el control en los procesos productivos de software
dicos con supervisores. La figura del supervisor-gerente
se reitera, e incluso las posiciones gerenciales están so-
metidas a este tipo de evaluación. Los matices se obser-
van en el grado de formalidad asignado al proceso.
Te evalúan individualmente, a través de un montón
de pelotudeces. Son pavadas internas. Se juntan a fin
de año. La verdad es que hay un puntaje que te dan,
que se llama PBC (personal business commitment) y
lo determinan tus coordinadores, los account focals, tu
team leader, tu gerente y el gerente de tu gerente que
jamás te va a ver en la vida, pero de alguna manera
sabe cómo laburás. Y te dan un número que puede
ser 1, 2+, 2, 3 o 4. A partir de ese número determinan
tanto si te van a decir: “Bien pibe”, o si te van a echar
en los próximos 30 días, y también te dan un bono de
guita por eso. Y tienen tanto que ver tus actitudes pro-
fesionales como las no.
¿Pero hay algún mecanismo de evaluación?
Tienen reuniones las partes que te evalúan cada tanto
para ir viendo cómo vas. Hay una reunión que es con
tu gerente. Una vez por año, que te va diciendo cómo
venís antes de que te evalúen. Y bueno, después hay
un montón de cosas internas [...] (ML, administrador
de servidores, empresa multinacional).
En la mayoría de los casos relatados, esta notificación
es acompañada de una calificación numérica, formal,
de tipo anual, la cual tendría efectos frente a potencia-
les modificaciones en la situación laboral. Esto también
sucede con los trabajadores del Estado. Sin embargo,
aunque todos tienen conocimiento de su existencia, la
forma real en que se llevan a cabo estas evaluaciones
resulta difusa para la mayoría de los trabajadores en po-
siciones no gerenciales, no hallándose claridad respecto
de sus consecuencias y criterios específicos. De forma
llamativa, esta cuestión, en vez de profundizar sus efec-
tos, parece generar una falta de atención por parte de
los trabajadores. Por tanto, se podría afirmar que este
sistema actúa de forma flexible y no como un marco rí-
gido de normas según las cuales están predeterminadas
las consecuencias para cada calificación.
Parte de lo que te contaba de las notas. Te sienta tu
líder y te dice qué nota te pusieron. Yo no veo el papel
donde miran [...] tienen que tener un par de guías de
lo que van a chequear y después es mucho la subje-
tividad de cómo te toma y cómo le caés, yo calculo.
Igual se nota el desempeño de mucha gente […] (MA,
administradora de base datos, empresa multinacional).
gunos de nuestros entrevistados, de distintos procesos
productivos y roles:
Prohibido pero hasta ahí. Sé de un sector que los chicos
que trabajan estaban tan bien organizados y resolvían
tan bien y rápido el trabajo, que les sobraba tiempo y se
jugaban campeonatos de cosas, y no los retaban porque
cuando ibas a mirar todo el trabajo lo tenían hecho (MA,
administradora de base datos, empresa multinacional).
¿Hubo sanciones por realizar algún de las actividades
prohibidas?
No, yo priorizo si laburan. A mí no me interesa eso,
sino que cumplan. Es gente muy autodisciplinada. Por
eso también puedo delegar, tango mucha confianza
(ZA, gerente empresa grande local).
En términos teóricos, es importante enfatizar la distin-
ción entre la libertad del manejo del tiempo (que pare-
cer estar presente en casi todos los casos) y la pautación
de las tareas (que en muchos casos están altamente li-
mitadas). Contrariamente a los discursos optimistas que
aúnan el poder de manejar los tiempos con el de elegir
las tareas, nuestros entrevistados nos muestran el fre-
cuente divorcio entre ambas situaciones (Montes, 2010).
MÉTodoS de eValUaCiÓn
En este apartado analizamos los métodos de evaluación
que las empresas aplican sobre los trabajadores. Por otro
lado, revisamos cómo son percibidos por ellos los dife-
rentes premios y castigos asociados con estas formas de
evaluación (registros de rendimiento, horarios, bonifi-
caciones de sueldo, horas extra, etcétera). Para ello se
indaga acerca de los diferentes métodos que los traba-
jadores saben presentes en sus lugares de trabajo, y se
les pidió a estos últimos —en referencia a métodos de
evaluación específicos— que identificaran si durante su
actividad laboral los tenían en cuenta o no. Luego, en
caso de ser así, indagamos si ello se debía a que los ha-
bían internalizado, a que se los hacían presentes sus pa-
res o a que lo hacían sus jefes. Naturalmente, el grupo al
que más fácilmente parece poder aplicarse esta aproxi-
mación es el de aquellos trabajadores involucrados en
empresas (grandes y multinacionales) y en el Estado.
Las instancias de evaluación más frecuentemente
mencionadas fueron las relativas a los encuentros perió-
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Sintetizando, dentro de las empresas grandes o mul-
tinacionales es prácticamente unánime la existencia de
un proceso constante de evaluación individual con de-
volución de tipo anual o semestral, junto con una noti-
ficación periódica individual hacia cada trabajador, que
carece de consecuencias claras o reglamentadas.
A pesar de que esta forma de evaluación del desem-
peño individual se presentó también de forma bastan-
te regular en empresas pequeñas o medianas, en éstas,
la valoración personal se encuentra entremezclada con
cuestiones de coordinación laboral. Por tanto, la apli-
cación del modelo es diferente para cada proceso pro-
ductivo. Puntualmente, en el Estado, esta evaluación
parece perder aún más fuerza: “En las palabras de la
gerenta ‘yo no sé qué hacer para motivar a esta gente,
porque cursos son para todos, más plata no puedo ofre-
cer y echar no puedo, así que no sé qué hacer’” (CGF,
programador estatal).
Al revisar la forma en que este método de evaluación
es aprehendido por los trabajadores, nos encontramos
con una situación heterogénea. Aproximadamente, en
cantidades iguales, los entrevistados manifestaron que
las evaluaciones de rendimiento durante su trabajo dia-
rio están ausentes de su conciencia o les son recordadas
por la voz del supervisor. Muy pocos trabajadores mani-
festaron tenerlas en cuenta internamente a lo largo de
su jornada laboral.
Aún el “plus de sueldo” aparece ausente en la conside-
ración diaria de los trabajadores en casi todos los casos.
Entre los argumentos dados por los entrevistados para
explicar esto, se señaló que la bonificación de sueldo
o bien era otorgada de todas formas, o bien no existía, o
bien no dependía de las acciones del entrevistado6. Así,
la introyección del mecanismo de poder (disciplinario)
que tanto destacaba Foucault, no parece concretarse
en el caso de los programadores respecto de un meca-
nismo asociado con el control, como la evaluación de
los resultados.
De este modo, estos métodos de evaluación que pa-
recen acercarse, en cierta medida, a lo que hemos defi-
nido aquí como control, han ocupado en estos procesos
productivos el lugar que tenían los criterios de evalua-
ción típicos del capitalismo industrial, de tipo discipli-
nario. Si se las considera para esta actividad específica,
las palabras de Deleuze resultan precisas: “[…] la em-
presa se esfuerza más profundamente por imponer una
modulación de cada salario, en estados de perpetua me-
tastabilidad que pasan por desafíos, concursos y colo-
quios extremadamente cómicos” (Deleuze, 1995).
En efecto, el momento de “calificación” evalúa los
resultados de cierto periodo extenso de tiempo, en
vez de instaurar una disección del tiempo. De alguna
forma, luego de obtenidos los resultados, estas instan-
cias de evaluación actúan como veredicto sobre los
propios resultados.
¿eSPaCio diSCiPlinar o ModUlanTe?
CoMbinaCioneS PoSibleS
En este apartado nos proponemos abordar el espacio
arquitectónico de los procesos productivos de software,
e intentar, a partir de la descripción y el análisis, rela-
cionarlo con los diferentes mecanismos de poder. Para
comenzar, una primera aproximación es la relativa al
tamaño de dichas unidades productivas. Aquí la divi-
sión que se puede establecer es entre un primer gru-
po, conformado por empresas grandes, multinacionales
y el Estado, y un segundo grupo, integrado por pymes
y ONG7.
No obstante, esta división se homogeneiza cuando in-
dagamos acerca de cómo se organiza el espacio. De la
observación de los croquis de las unidades productivas
no se desprenden diferencias tajantes entre los diversos
procesos productivos. Con el fin de ilustrar estos sitios,
presentamos algunas de las descripciones recabadas.
Estamos en módulos de cuatro escritorios, dos y dos,
enfrentados. Como mucho con un módulo interme-
dio para apoyar cosas. Tenemos cuatro islas así, una
igual pero de seis en vez de cuatro (personas) y dos
pares de escritorios enfrentados uno contra el otro,
a un costado. Eso es mi oficina. La otra oficina, la de
los líderes, tiene un diseño anárquico. Es más chica la
organizaron como se pudo, de hecho la fueron cam-
biando. La otra es una oficina larga con islas de seis.
Y la del coordinador es el escritorio de él y otro escri-
torio. Después hay una sala de reuniones de la coor-
dinación (cada coordinación tiene la suya). Una sala
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mecanis mos de poder en e l trabajo inf ormacional: la di scipli na
y el control en los procesos productivos de software
de reuniones es una mesa larga con sillas alrededor
(GFC, programador estatal).
Es una planta abierta, con baños fuera de la oficina y
lo que organizan son los propios escritorios: en el fondo
hay una mesa que es como sala de reunión, digamos;
comedor, una especie de kitchen, que tiene heladera
(RA, gerente, pyme).
En este sentido, si en el espacio panóptico, como el
de las fábricas, pero también los calls centers, es posible
observar a cada trabajador, en los procesos productivos
de software la disposición espacial parece alejada de di-
cho espacio disciplinario. Una característica que posi-
bilita englobar y caracterizar los procesos productivos
mercantiles de software, cualquiera sea su tamaño, es la
de ser vivenciados como espacios abiertos.
Son espacios abiertos, con mucha luz, todos nos vemos
las caras. Cada uno tiene su escritorio con su cajonera,
con la computadora (VR, coordinador de equipo en
empresa grande).
Acá es todo escritorio, el piso en general. Las ventanas
están todas con escritorios, es una planta abierta. Algu-
nos lugares están separados con paredes transparentes
y dentro en algunas también hay escritorios. El piso
de abajo es parecido. Hay un par de lugares […] las
salas de reuniones que tienen ventana. Siempre están
buscando salas para reunirse. […] Generalmente los
escritorios están puestos de a cuatro (no separados por
cubículos) (CA, investigador en multinacional).
Con lo cual, una posible hipótesis por considerar es
que en los procesos productivos que tienen como ob-
jetivo la mercantilización del software, el panóptico
foucaultiano se retrae. En esta misma línea, en el caso
específico de las empresas multinacionales, se mencio-
nan los espacios comunes como una apuesta fuerte por
parte de las empresas.
Sí, hay un flipper que lo arreglaron hace poquito, pero
lo arreglaron los empleados en horario laboral. Un fi-
chín. Una wii, un metegol. A veces llevan la guitarra, la
play station. […] También hay máquinas expendedoras
de golosinas. La empresa también pone bandejas con
frutas (CA, investigador en empresa multinacional).
Una vez más, cabe mencionar que en estos espacios
se cruzan el tiempo de ocio y el laboral. Esto posibilita
vivenciar el espacio laboral ya no como un lugar de ex-
plotación, sino como de cuidado e interés por parte de
los empleadores.
A pesar de la diferenciación realizada, vale aquí traer
a colación los desplazamientos8 de los trabajadores in-
formacionales. Nuevamente manifiestan una cierta ho-
mogeneidad entre los diversos procesos productivos, ya
que la mayoría de los entrevistados nos indicaron que
están casi todo el tiempo de trabajo en sus respectivas
estaciones. En este sentido, resulta significativo obser-
var cómo, si bien el espacio arquitectónico habilita el
desplazamiento, dichos trabajadores no lo hacen, salvo
para reuniones o para ir a comer.
En fin, nuestra caracterización de los espacios abiertos
y comunes desarrolla y parcialmente contradice la pers-
pectiva deleuziana sobre los espacios de control. La desa-
rrolla porque, efectivamente, encontramos que el espacio
de encierro disciplinario está en crisis. Pero la contradice
al menos en dos aspectos. El primero de éstos radica en
el hecho de que Deleuze contrapone el encierro a los es-
pacios libres: el aprisionamiento en cárceles y hospitales
a los enfermos y presos en sus casas, controlados. Esta
contraposición, llevada al ámbito laboral, nos invitaría a
imaginar una enorme extensión de lo que comúnmen-
te se llama teletrabajo: programadores (o cualquier otra
forma de trabajo informacional) laborando desde sus ca-
sas. No obstante, nuestro material de campo indica que,
por ahora, en el grueso de los casos, la presencia física
sigue siendo relevante. Al extender la metáfora, se trata
más bien de que se han derrumbado las divisiones inter-
nas, las celdas de la cárcel laboral; no de que sus muros
externos se hayan disuelto. Esto se relaciona con un se-
gundo aspecto que no es destacado por Foucault o De-
leuze, aunque sí en parte por los autonomistas y por los
autores de la corriente del capitalismo cognitivo (Rullani,
Boutang, Corsani, etcétera): lo que se busca con las nue-
vas arquitecturas es poner a trabajar los lazos comunita-
rios en favor del capital. La presencia física, los espacios
comunes y los espacios abiertos en la empresa apuntan,
entre otros fines, a construir equipos de trabajo, redes
cuasi horizontales y lazos de comunitarios que redunden
en incrementos de la productividad. Por su parte, la exis-
tencia, variable, de espacios prohibidos, sigue asimilando
a las empresas con los espacios disciplinarios.
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En fin, aquí las nociones de disciplina y control resul-
tan útiles, aunque insuficientes para comprender la es-
pacialidad de las empresas de software. Especialmente
el análisis de los espacios comunes requiere de concep-
tos relativos al nuevo rol que las comunidades y las re-
des (como, por ejemplo, en las comunidades virtuales,
en las redes sociales, etcétera) asumen en la dinámica
capitalista en la presente etapa.
laS roPaS Y loS CUerPoS de loS
ProdUCToreS de SOFTWARE
Pensar y analizar los mecanismos de poder sobre los
cuerpos nos convoca también a reflexionar acerca de la
imagen física. Es en este aspecto en el que quisiéramos
detenernos ahora. Para ello, recuperamos un trabajo
previo sobre trabajadores de los call centers.
En la concepción habitual, el panoptismo se asocia fir-
memente con una vigilancia de la apariencia visual de
los cuerpos. […] Sin embargo, el objeto privilegiado
por la disciplina de la sociedad industrial a la hora de
normalizar y jerarquizar los cuerpos es el uniforme.
Las ropas de fajina militares, los vestidos policiales, los
delantales de los estudiantes y los médicos, el overol
del trabajador manual, el traje a rayas del preso y mu-
chos otros estereotipos transforman el caos de lo múl-
tiple en un conjunto de grupos fácilmente asociables
a un estatus y un rol. Actuando como un código de
barras que identifica al cuerpo con una actividad y una
jerarquía, la vestimenta estandarizada ocupó un lugar
decisivo en la organización de las grandes urbes capi-
talistas, neutralizando la amenaza del otro anónimo e
inasimilable. Aún hacia fines del siglo XX […] no ha de
perderse de vista la uniformización brutal que se pro-
duce en los empleos no manuales mediante el traje, la
camisa y la corbata. Estas ropas son la última estocada,
incisiva y disimulada, de la estética disciplinaria laboral
(Morayta et ál., 2008: 22).
Es en este contexto en el cual la escasísima importan-
cia dada a la vestimenta estandarizada aleja el trabajo
informacional del mundo disciplinario. Y si bien esto
ocurre en casi todas las formas de trabajo informacio-
nal, en el caso de los productores informáticos la rela-
jación en cuanto a la vestimenta es extrema. No sólo no
hay uniforme, sino que tampoco se pide (ni se ofrece) el
estándar de las actividades de “cuello blanco”, más que
en casos excepcionales. Para precisar esto, miremos la
figura 1, en la cual se retratan a algunos de nuestros en-
trevistados: titulares, gerentes y trabajadores de distin-
tos tipos de procesos productivos de software.
fiGUra 1. iMaGen CorPoral de loS ProdUCToreS de SOFTWARE
TiTUlareS d e MiCro Y PeqUeñaS e MPre SaS
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mecanis mos de poder en e l trabajo inf ormacional: la di scipli na
y el control en los procesos productivos de software
ProGraMad oreS Y afi neS e n eMPr eSaS Gran deS Y MU lTinaCionaleS
GerenTeS de eMPreSaS Gr andeS (M UlTinaCional, loCal e in house)
Fuente: Elaboración propia
ProGraMad oreS Y afi neS e n ProdUCCiÓn no laboral (SOFTWARE libre), ProdUCCiÓn eSTaTal, ProdUCCiÓn aCadÉMiCa Y onG
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De las imágenes (y su respaldo en algunas pregun-
tas específicas de las entrevistas), surgen conclusiones
simples. La primera, evidente, es que nuestros entre-
vistados, así como sus empleadores (en el caso que los
hubiera) no están preocupados por su apariencia a la
hora de producir software. No se avista ninguna cor-
bata, y sólo un gerente de una empresa multinacional
tiene un pantalón “de vestir”. La amplia mayoría de
nuestros entrevistados labora con ropas altamente in-
formales, usualmente desgastadas y sin planchar. En
este sentido, la vestimenta y la apariencia física no son
útiles, en modo alguno, ni para predecir el nivel de in-
gresos de nuestros entrevistados, ni para ubicarlos den-
tro de un tipo de proceso productivo. Contrariamente
a lo que ocurría en el trabajo industrial, en el trabajo
informacional la imagen no ofrece datos claros para in-
ferir qué tan importantes le resultan a la maquinaria
capitalista los sujetos.
En tercer lugar, de las imágenes tampoco puede de-
ducirse que se trata de trabajadores del software. Ni
siquiera es posible encasillarlos en el trabajo informa-
cional: podrían ser cadetes, profesionales del sector ser-
vicios, estudiantes, etcétera. Aunque este punto sería
más claro si pudiéramos exhibir los rostros de los en-
trevistados, hay que señalar que el mito del “nerd” no
se confirma: si se mezclaran estas fotos con las de cual-
quier grupo de trabajadores, resultaría improbable que
el lector pudiera distinguir cuáles son los que se abocan
a producir software.
En cuarto lugar, es notable —y típico del trabajo in-
formacional en general—, que las ropas y la apariencia
general que se utilizan dentro de la jornada trabajo son
las mismas que las utilizadas por fuera de ésta. La difu-
minación entre el tiempo de ocio y el tiempo de trabajo
que señalan los filósofos autonomistas (Lazzaratto y Ne-
gri, 2001; Virno, 2003) se expresa de manera palpable, y
no sabemos aquí si estamos ante cuerpos que producen
o cuerpos que consumen.
El cambio que se observa desde la vestimenta disci-
plinaria del capitalismo industrial hacia la relajación de
las normas de presentación del capitalismo informacio-
nal puede explicarse invocando distintas causas. Desde
una perspectiva posestructuralista, puede enfatizarse la
importancia de la resistencia de las generaciones de los
años sesenta y setenta a la vestimenta disciplinaria, y el
retroceso del capital hacia un nivel de dominación más
solapado y flexible. Así, la relajación en la vestimenta se-
ría una conquista de las “multitudes” que luego habría
sido internalizada, aprovechada por la lógica capitalis-
ta. Desde una visión práctica focalizada en los costos,
puede acentuarse el ahorro que supone para las firmas
no solventar vestidos costosos, planchados, etcétera9. A
su vez, un elemento material obvio es que en la pro-
ducción de software, los contactos cara a cara con los
clientes son escasos, cuando no nulos para la mayoría
de los productores. Finalmente, y en términos más es-
pecíficos, es posible que los ecos de la cultura hacker
dejen sentir su efecto. Han sido las largas horas en la
intimidad del hogar, clausuradas a los preceptos estéti-
cos masivos, las que esculpieron la subjetividad de los
trabajadores informáticos. En síntesis, una vez más, los
mecanismos disciplinarios se retraen fuertemente en
este tipo de trabajo.
ConClUSioneS
El crecientemente utilizado vocabulario teórico del
posestructuralismo francés —y de la filosofía política
autonomista vinculada a éste— ha sido aplicado reite-
radamente al análisis de los nuevos procesos de trabajo.
Disciplina, control, panóptico, modulación, axiomáti-
ca, sociedad disciplinaria, sociedad de control, y otros
significantes asociados florecen, particularmente, en la
literatura crítica asociada con la penetración de las tec-
nologías digitales en los procesos productivos. Sin em-
bargo, esta literatura suele tener uno de los siguientes
defectos: o bien el vínculo con la información empírica
es débil o nulo —y se hace encajar una realidad poco
conocida en el conjunto de nociones bendecidas por la
posmodernidad—, o bien es el vínculo con la teoría el
que es débil o inexistente —y se utilizan de manera ex-
cesivamente antojadiza conceptos con el fin de imbuir
de sofisticación intelectual a unos cuantos datos que no
han fructificado en reflexión alguna—. Ambas falencias
comparten la imposibilidad de superar el mismo obstá-
culo: operacionalizar un conjunto de conceptos que se
intuyen útiles.
En este artículo hemos trabajado, con mayor o menor
éxito, en la empresa de operacionalización, de inter-
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mecanis mos de poder en e l trabajo inf ormacional: la di scipli na
y el control en los procesos productivos de software
mediación. Para ello, hemos definido dos herramientas
teóricas, dos puentes operativos entre las nubes de la
especulación ensayística y el barro inerme de los datos:
los conceptos de disciplina y control, entendidos como
mecanismos de poder posibles de ser descompuestos
en dimensiones y observados empíricamente.
Así, en el presente trabajo nos propusimos abordar
de manera empírica la aplicación de los mecanismos
disciplinarios y de control en los procesos productivos
de software de la Ciudad de Buenos Aires, entendidos
como ejemplos paradigmáticos del trabajo informacio-
nal en el marco del capitalismo actual. A partir de la re-
visión bibliográfica y las entrevistas realizadas, partimos
de la hipótesis, según la cual, los procesos productivos
de software no pueden ser tratados como un conjun-
to homogéneo, por lo que retomamos una tipología de
procesos productivos propuesta previamente. De esta
forma, nos acercamos al campo con el objetivo de ob-
servar qué sucedía en cada uno de éstos, concentrándo-
nos en distintos ejes o dimensiones.
Así pues, en relación con el manejo de los tiempos
de la jornada laboral y dentro de ésta, nuestro estu-
dio sugirió que existe un relajamiento de los mecanis-
mos disciplinarios tendientes al cumplimiento estricto
de horarios y a su fraccionamiento detallado. Esto se
observó en el conjunto de los procesos productivos. Un
elemento llamativo consistió en que, si bien observa-
mos la existencia de recursos y software destinados a la
supervisión detallada de las acciones registradas en la
computadora, asociadas con trabajadores individuales,
en la mayoría de los casos estos no parecieron poseer
gran relevancia para los programadores de los distintos
procesos productivos.
Respecto del nivel de pautación de las tareas, nuestro
interés estuvo centrado en el grado de rigidez en la es-
tructuración de las acciones de los trabajadores. El aná-
lisis sugirió que conviven grupos cuyas acciones están
altamente pautadas, con otros que presentan la carac-
terística inversa, dicha variación se relaciona con el tipo
de procesos productivos y el rol de los sujetos dentro
de éstos. Así, la idea de que los trabajadores informá-
ticos laboran en condiciones de alta creatividad y bajos
niveles de rutinización no se verifica más que en algu-
nos procesos productivos. Esto no quiere decir que se
mantenga linealmente la lógica disciplinaria del trabajo
industrial, pero sí que debe evitarse la creencia automá-
tica en que se trata de actividades siempre novedosas.
Hay una estructura de tareas perfectamente estableci-
das y usuales. Sin embargo, dos elementos nos llevan a
inclinar la balanza en favor del control y en detrimento
de la disciplina, aún en esta dimensión: si se cumplen
los objetivos, la forma en que se maneje el tiempo no
es relevante; asimismo, al observar las actividades ex-
tralaborales que se permiten, prohíben o toleran en los
distintos procesos productivos, el panorama, si bien he-
terogéneo, muestra que en la mayoría de los casos no
existen sanciones al respecto. El grupo de productores
de software que presentó un menor nivel de pautación
de tareas estuvo conformado por los titulares de algu-
nas de las microempresas o pymes, pero, sobre todo,
por quienes se dedican a la investigación en empresas
grandes, en el sector académico o en la producción no
laboral. Entre éstos se encontraron los aspectos más au-
ténticamente creativos de la actividad informática.
En cuanto a los métodos de evaluación aplicados sobre
los trabajadores, las empresas grandes y las multinacio-
nales, y el Estado, es evidente la existencia de instan-
cias de evaluación de aparente seguimiento constante
que se materializan en encuentros periódicos con su-
pervisores. Sin embargo, los divergentes (y difusos) gra-
dos de formalización y periodización (evaluaciones por
periodos extensos) sugieren que estos sistemas actúan
de forma flexible, y no como un marco rígido de normas
que se inclinan hacia el control sobre los resultados. Así,
tampoco se observó un sistema de castigos y recompen-
sas sistemático y extendido. Llamativamente, el presen-
tismo, las bonificaciones de sueldo, entre otros, o bien
son inexistentes o bien son otorgados de manera auto-
mática. Aquí tenemos, entonces, una forma de control,
pero que no opera con el vigor que cabría esperar.
Luego observamos el espacio arquitectónico para ana-
lizar la forma en que se disponen y observan los cuer-
pos, así como su movilidad dentro de éste. Una primera
reflexión relativa al tamaño de los espacios es que aun-
que las tecnologías digitales posibilitan el trabajo fuera
de la unidad productiva, a diferencia de ONG y pymes,
las empresas multinacionales y el Estado siguen requi-
riendo por lo general la presencia física del trabajador.
Ahora bien, si esto sugiere todavía la importancia del
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cuerpo presente, la organización de los espacios sí di-
fiere de aquellas características de la organización in-
dustrial disciplinaria. En general, se observó que en los
procesos de mayor tamaño existen casi siempre espa-
cios informales de encuentro que difuminan el tiempo
de trabajo y el de ocio10.
La última dimensión es la referente a la presentación
(aspecto físico y vestimenta fundamentalmente) de los
trabajadores. Aquí encontramos que el relajamiento
disciplinario sobre esta dimensión es patente. La vesti-
menta no presentó patrones estandarizados de ningún
tipo. Por el contrario, ni los roles, ni las jerarquías, ni,
más aún, la predisposición del cuerpo para ingresar en
un proceso laboral pueden deducirse de la apariencia
de estos trabajadores. Finalmente, siendo casi inexis-
tentes las pautas de presentación en todos los procesos
productivos, destacamos la importancia de un nuevo as-
pecto de difuminación de la jornada laboral: la presen-
tación no varía en el trabajo y fuera de éste.
En síntesis, observada la heterogeneidad alrededor de
estos ejes en los distintos procesos productivos, pode-
mos concluir que existe: i) un retraimiento de la disci-
plina si se comparan estos procesos con los del período
industrial, ii) una preponderancia de la aplicación de
mecanismos de control y iii) una variación del peso pon-
derado de ambos mecanismos en función del tipo de
proceso productivo y del rol del trabajador en éste. Así,
de esta comprobación no se desprende la inexistencia
de mecanismos disciplinarios, sino la combinación de
éstos con los de control en grados variables.
Ahora, más allá de las cuestiones empíricas, ¿qué im-
plicancias teóricas tiene todo esto? Este trabajo intenta
ofrecer una salida de la cárcel de la especulación ensa-
yística en la que las nociones posestructuralistas se sue-
len confinar voluntariamente. No es la única salida, no
es la mejor, pero sí una posible. A su vez, la operaciona-
lización que proponemos permite pensar los mecanis-
mos de poder como elementos que pueden insertarse
en otros relatos, en otras teorías, diversas de la poses-
tructuralista. Esto es, al tratar con conceptos operativos,
no se vuelve necesario adquirir todo el “combo” teórico
posestructuralista. No es necesario adscribir, por caso,
al gran relato del pasaje de las “sociedades disciplina-
rias” a las “de control”. Se puede, como lo hacemos
nosotros en otros trabajos (Zukerfeld, 2012), incorpo-
rar los mecanismos de poder descriptos a otros marcos
teóricos, como el que prioriza el pasaje del capitalismo
industrial al informacional. Esta operación puede ser
vista, a la vez, como una traición a ciertos pilares bási-
cos del pensamiento posestructuralista o autonomista,
y como una invitación a un diálogo amplio y plural con
otras perspectivas. Ambas miradas son ciertas, aunque
aquí preferimos acentuar la segunda.
Finalmente, cabe dedicar unas líneas a las pregun-
tas que deja esta investigación: ¿a qué trabajos com-
plementarios convoca? ¿Qué cuentas pendientes han
quedado? Por lo pronto, en la introducción señalamos
que nuestro análisis se inscribe en la perspectiva de dar
cuenta de diversas formas de trabajo informacional, del
cual los productores de software son sólo una de las ca-
tegorías. Por lo tanto, si la operacionalización mentada
tiene alguna utilidad, debería testearse en otros campos
del trabajo informacional. Ya lo hemos hecho en los call
centers, pero ¿qué resultados arroja si se analiza en es-
tudios de diseño, en el mundo de las finanzas, en el de
la investigación académica, entre los correctores litera-
rios, etcétera? Pero, por otra parte, en este trabajo no
hemos podido, ni mucho menos, agotar el análisis de los
mecanismos de poder para los trabajadores de software.
Son necesarios estudios cuantitativos que ratifiquen o
rectifiquen nuestras sugerencias cualitativas y, a la vez,
nuevos trabajos cualitativos que tomen en perspectiva
cada proceso productivo. Esto es, aquí hemos ordenado
el análisis con base en dimensiones transversales, pero a
la luz de nuestros hallazgos, un complemento interesan-
te podría ser estudiar los grados en los cuales la discipli-
na y el control se presentan en cada proceso productivo:
¿qué mecanismos de poder se observan en las empresas
multinacionales? ¿Cuáles en las microempresas? ¿Y en
el Estado o el mundo académico? Aunque algunas pis-
tas sobre estos temas han sido sugeridas aquí, trabajos
más detallados posiblemente obtengan contrastes valio-
sos para componer el cuadro del ejercicio del poder en
ese tipo de actividad laboral.
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mecanis mos de poder en e l trabajo inf ormacional: la di scipli na
y el control en los procesos productivos de software
NOTAS
1 El lector interesado puede consultar algunos otros trabajos
de nuestro equipo en este sentido. Varios de éstos se encuen-
tran disponibles en: <http://trabajoinformacional.wordpress.
com/produccion-de-los-integrantes-del-grupo/produccion-
del-equipo>. Una visión más sistemática sobre el trabajo in-
formacional puede verse en Zukerfeld (2012). Próximamente
esperamos publicar un volumen compilando todos los trabajos
dedicados a los procesos productivos de software.
2 Véase una presentación de este concepto más extensa en
Zuker feld (20 0 8).
3 Asimismo, siguiendo lo planteado por el autor en Las re-
des de poder (Foucault, 1992) significa que entendemos que
los poderes no son meramente negativos o represivos, sino
que son también y fundamentalmente positivos, es decir, que
construyen discursos, voluntades y normas, al mismo tiempo
que reprimen otros.
4 Estas definiciones se nutren del aporte de los autores men-
cionados y un trabajo previo sobre mecanismos aplicados a
call centers (Morayta et ál., 2008).
5 Las respuestas no incluyen a las microempresas, la pro-
ducción no laboral o las ONG, dado que en esos tipos de
procesos productivos es más difícil apreciar la formalización
de estas pautas.
6 Sin embargo, lo que sí puede observarse es que otros in-
centivos monetarios estarían presentes, tales como el aumento
de sueldo periódico, que aparentemente no responde a mo-
dalidades de evaluación o a criterios específicos. “El princi-
pal mecanismo de evaluación es cuánto te aumentan el sueldo
cada seis meses” (CA, multinacional).
7 Es destacable que, en el marco de profundos cambios que
alejan estos procesos productivos de los industriales, se sigue
requiriendo de la presencia física del trabajador en el ámbito
laboral.
8 La pregunta cerrada que indagó a este respecto fue la si-
guiente: “¿Cómo son tus desplazamientos dentro de la unidad
productiva? 1. Estás casi todo el tiempo de trabajo en tu es-
tación de trabajo; 2. podés trabajar en distintos lugares por
elección propia; 3. trabajás en distintos lugares pero por suge-
rencia de tus superiores”.
9 Algunos autores han calculado esas sumas; véase: Ortiz
(1996: cap. VIII).
1
0 En un sentido similar al que sugiere el autonomismo italia-
no, véase: Lazzaratto y Negri (2001).
referenCiaS biblioGrÁfiCaS
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
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edición establecida por Michel Senellart ; bajo la dirección de Franc̦ois Ewald y Alessandro Fontana ; traducción de Horacio Pons ISBN 978-84-460-2315-9
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Sumario: La sociedad del teletrabajo: sociedad de la información y sociedad multifocal -- El mundo económico y corporativo del teletrabajo: la cibercorp y la empresa virtual. El autoempleo -- La trascendencia social del teletrabajo -- ¿Qué es el teletrabajo? -- El auge del teletrabajo en los últimos años -- Algunas cifras y experiencias -- El planteamiento de una experiencia de teletrabajo -- Ventajas e inconvenientes del teletrabajo para el individuo, la empresa y la sociedad
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Traducción de: The Information Age: Economy, Society and Culture: The Power of Identity Obra en tres volúmenes cuya pretensión es caracterizar a la era de la información, surgida a la par del auge de las nuevas tecnologías de la comunicación y de la globalización de las economías y las sociedades. Cuando está por finalizar el siglo XX el mundo se construye, sostiene Castells, en torno a la relación entre identidad y globalidad, aunque evidentemente con las variaciones institucionales, culturales e históricas de las diversas regiones del planeta.
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La tesis central de este artículo es que ¿los centros de encierro¿ disciplinarios descritas por Foucault: ¿cárcel, hospital, fábrica, escuela, familia, atraviesan una crisis generalizada¿. Vivimos la decadencia de la ¿sociedad disciplinaria¿, que fue ¿la sucesora de las sociedades de soberanía¿, cuyos fines y funciones eran completamente distintos. Estas surgieron en los siglos XVII y XVIII hasta mediados del XX, y fueron el tema central de las investigaciones de Foucault. La sociedad actual es denominada como ¿sociedad de control¿ y éste se ejerce fluidamente en espacios abiertos, en forma desterritorializada, mediante los psico-fármacos, el consumo televisivo, el marketing, el endeudamiento privado, el consumo, entre otras modalidades. Lo esencial en ellas son las cifras fluctuantes e intercambiables como las que muestran el valor de una moneda en las otras, el movimiento incesante del surf que sustituye los deportes lentos y estratégicos como el box. Las fábricas son reemplazadas por las empresas, que son formaciones dúctiles y cambiantes, las máquinas simples por sistemas computarizados de producción y control. La in-dividualidad es sustituida por ¿divuales¿ externos, informatizados e informatizables, que se desplazan en un espacio virtual.
Posmodernización o informatización de la producción
  • Michael Hardt
  • Antonio Negri
HARDT, Michael y Antonio Negri, 1999, "Posmodernización o informatización de la producción", en: Michel Hardt y Antonio Negri, Imperio, Buenos Aires: Paidós, disponible en: <www.hipersociología.org>.
Trabajo inmaterial. Formas de vida y producción de subjetividad
  • Antonio Negri
LAZZARATO, Mauricio y Antonio Negri, 2001; Trabajo inmaterial. Formas de vida y producción de subjetividad, Río de Janeiro, DP&A.
El trabajo en el capitalismo informacional. Los trabajadores de la industria de software
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MONTES, Juan, 2010, El trabajo en el capitalismo informacional. Los trabajadores de la industria de software, Buenos Aires, Poder y Trabajo.
Disciplina y control en los call centers
  • Isabel Morayta
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MORAYTA, Isabel, Julieta Pirillo y Mariano Zukerfeld, 2008, Disciplina y control en los call centers, Buenos Aires, Mimeo.
Una tipología de los procesos productivos de software. Estudio cualitativo en la Ciudad de Buenos Aires
  • Agustín Segura
  • Guillermina Yansen Y
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SEGURA, Agustín, Guillermina Yansen y Mariano Zukerfeld, 2011, "Una tipología de los procesos productivos de software. Estudio cualitativo en la Ciudad de Buenos Aires", disponible en: <http://trabajoinformacional.wordpress.com>.