Die Zukunft der Personalentwicklung: Eine Delphi-Studie

Abstract

In a globalized economy, human resources development activities are central to companies’ innovativeness and future success.
We conducted a delphi study, combining qualitative and quantitative methods, to generate an empirically sound assessment of the likely
future role of human resource development in German corporations. The first step consisted in qualitative interviews with 15 experts of
the field, generating different scenarios of the future. In a second step, N= 217 experts rated the desirability, current implementation, and
likely future diffusion of the human resource practices described in the scenarios. In a third step, N = 195 experts provided refined
estimates after being confronted with their colleagues’ ratings from the prior round. Key predictions are more emphasis on systematic
evaluation, stronger integration of human resource development with organizational development and personnel selection, the rise of
knowledge management, and a strong focus on older employees.

Full text

Die Zukunft der Personalentwicklung
Eine Delphi-Studie
Carsten Christoph Schermuly, Tobias Schröder, Jens Nachtwei,
Simone Kauffeld und Karl Gläs
Zusammenfassung. Maßnahmen zur Personalentwicklung sichern im globalen Wettbewerbdie Innovations- und Zukunftsfa¨higkeit von
Unternehmen. Sie helfen, den Arbeitnehmer/-innen ihre Bescha¨ftigungsfa¨higkeit zu erhalten und dienen vielen Psychologinnen und
Psychologen als Erwerbsgrundlage. Fu
¨r die strategische Ausrichtung aller Beteiligten ist die Kenntnis von besonderer Bedeutung, wie
sich die Personalentwicklung perspektivisch entwickeln wird. Dieser Fragestellung wurde mit einer Delphi-Studie nachgegangen, um
eine wissenschaftlich fundierte Bestandsaufnahme wahrscheinlich zu erwartender Entwicklungen der Personalentwicklung in
Deutschland zu erreichen. Nach einer ersten qualitativen Delphirunde mit 15 Praxisexperten wurden verschiedene Szenarien bezu
¨glich
der Zukunft der Personalentwicklung entwickelt. Diese wurden in zwei quantitativen Runden von 217 bzw. 195 Praxisexperten hin-
sichtlich des Ist-Zustands, des zuku
¨nftigen Zustands sowie des Erwu
¨nschtheitsgrads eingescha¨tzt. Die Praxisexperten prognostizieren
u. a. eine sta¨rkere Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen sowieeine intensivere Verzahnung der Personalentwicklung mit der
Eignungsdiagnostik und der Organisationsentwicklung; weiterhin eine sta¨rkere Fokussierung auf das Wissensmanagement sowie die
Entwicklung a¨lterer Bescha¨ftigter.
Schlu
¨sselwo¨rter: Personalentwicklung, Delphi-Methode, Kompetenzen, Instrumente der Personalentwicklung
The future of human resource development – A Delphi study
Abstract. In a globalized economy, human resources development activities are central to companies’ innovativeness and future success.
We conducted a delphi study, combining qualitative and quantitative methods, to generate an empirically sound assessment of the likely
future role of human resource development in German corporations. The first step consisted in qualitative interviews with 15 experts of
the field, generating different scenarios of the future. In a second step, N=217 experts rated the desirability, current implementation, and
likely future diffusion of the human resource practices described in the scenarios. In a third step, N=195 experts provided refined
estimates after being confronted with their colleagues’ ratings from the prior round. Key predictions are more emphasis on systematic
evaluation, stronger integration of human resource development with organizational development and personnel selection, the rise of
knowledge management, and a strong focus on older employees.
Key words: human resource development, delphi method, competences, instruments for human resource development
Im Jahr 2005 befragte das statistische Bundesamt etwa
10.000 Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe
und dem Dienstleistungssektor bezu
¨glich ihrer Aktivita¨-
ten in der Personalentwicklung (PE). Nahezu 2/3 der
deutschen Unternehmen fu
¨hrten zum Zeitpunkt der Be-
fragung PE-Maßnahmen durch, wobei in der Gruppe der
Unternehmen mit u
¨ber 1000 Bescha¨ftigten die Quote bei
96.9 % lag (Statistisches Bundesamt, 2007). Die Unter-
nehmen, die ihre Mitarbeiter aktiv weiterbildeten, inves-
tierten pro Kopf durchschnittlich 651 Euro (direkte Kos-
ten plus Personalausfallkosten) pro Jahr in die Entwick-
lung ihrer Bescha¨ftigten. Im Berichtsystem Weiterbildung
(BMBF, 2005) werden seit 1979 die Teilnahmen an
Weiterbildungsmaßnahmen erfasst. Im Jahr 2003 nahmen
26 % der deutschen Wohnbevo¨lkerung an Weiterbil-
dungsmaßnahmen teil. Werner (2006) beziffert das Ge-
samtvolumen, das in Deutschland ja¨hrlich fu
¨r Weiterbil-
dungsmaßnahmen von Unternehmen ausgegeben wird,
auf 27 Mrd. Euro. Schon Ende der achtziger Jahre des
letzten Jahrhunderts konnten die Weiterbildungskosten
der Wirtschaft als ho¨her eingescha¨tzt werden als die
staatlichen Investitionen in die Hochschulbildung (Hol-
ling & Liepmann, 2004).
Die Zahlen unterstreichen, dass in einer Dienstleis-
tungs- und Wissensgesellschaft, in der Wissen neben Ar-
beit, Natur und Kapital zum vierten und wichtigsten
Produktionsfaktor geworden ist (de Haan & Poltermann,
2002; Stehr, 2001), die Entwicklung der Mitarbeiter eine
starke Stellung eingenommen hat. Verschiedene Ak-
teursinteressen lassen sich in der PE unterscheiden.
Maßnahmen zur PE sichern erstens im globalen Wettbe-
werb die Innovations- und Zukunftsfa¨higkeit von Unter-
Die Autoren danken Steffen Amling, Inka Bormann, Lars Gerhold,
Gerhard de Haan, Jana Huck und Carola Stender vom Institut Futur der
FU Berlin fu
¨r zahlreiche Anregungen. Dagmar Ruppert (PfO Partner-
schaft) hat wertvolle Hilfe beim Formulieren der Zukunftsszenarien und
bei der Rekrutierung von Studienteilnehmenden geleistet. Vor allem
danken wir den zahlreichen PE-Expertinnen und -Experten fu
¨r Unter-
stu
¨tzung, Weiterempfehlung und Teilnahme an unserer Studie.
Zeitschrift fu
¨r Arbeits- u. Organisationspsychologie (2012) 56 (N. F. 30) 3, 111 – 122 Hogrefe Verlag, Go¨ttingen 2012
DOI: 10.1026/0932-4089/a000078

nehmen und letztlich den Erfolg einer Volkswirtschaft.
Zweitens helfen sie den Arbeitnehmer/-innen, in einem
sich dynamisch vera¨nderten Berufsumfeld ihre Bescha¨f-
tigungsfa¨higkeit zu erhalten. Als drittes umfasst die PE
einen Markt, in dem insbesondere Psychologen und Psy-
chologinnen ta¨tig sind. Der Befragung von Stock (2006)
nach sind mehr als die Ha¨lfte der Psychologinnen und
Psychologen (57.4 %), die in Unternehmen oder Beho¨r-
den bescha¨ftigt sind, in der Personalauswahl und PE ta¨tig.
Auch geho¨ ren laut der erwa¨hnten Studie Kenntnisse im
Bereich der PE zu den wichtigsten Kompetenzen, die
angehende Psychologen und Psychologinnen fu
¨rihre
Arbeit in Unternehmen besitzen mu
¨ssen.
Fu
¨r die strategische Ausrichtung all dieser Akteure
(Unternehmen, Bescha¨ftigte, Anbieter von PE-Maßnah-
men) ist es von herausragender Bedeutung, abscha¨tzen zu
ko¨ nnen, wie sich die PE perspektivisch entwickeln wird.
Aus diesem Grunde legen wir mit der vorliegenden zu-
kunftsorientierten Delphi-Studie eine wissenschaftlich
fundierte Bestandsaufnahme wahrscheinlich zu erwar-
tender Entwicklungen der PE in Deutschland vor.
Theoretischer Hintergrund
Personalentwicklung
PE als traditionelles Teilgebiet desPersonalwesens fand in
Deutschland bis in die achtziger Jahre insbesondere in der
betriebswirtschaftlichen Forschung Beachtung (Sonntag,
2002). Mittlerweile hat auch die psychologische For-
schung in Deutschland diesen Forschungsbereich fu
¨r sich
entdeckt und mit verschiedenen Arbeiten zum Erkennt-
nisgewinn im PE-Bereich beigetragen (siehe z. B. Kauf-
feld, 2010; Kauffeld, Grote & Frieling, 2009; Neuberger,
1991; Rowold, Hochholdinger & Schaper, 2008; Sonntag,
2002, 2006).
Neben der Selektion, der Vera¨nderung des Arbeits-
platzes sowie der Organisationsentwicklung ist die PE ein
weiteres Mittel, das der Organisation zur Verfu
¨gung steht,
um ihre Ziele zu erreichen. Im Gegensatz zur Organisa-
tionsentwicklung zielt die PE auf den einzelnen Menschen
im Unternehmen ab. Gegenstand dieser personalen Fo¨r-
derung ist das vera¨nderbare menschliche Verhalten und
Wissen von Individuen (Sonntag, 2002). Unter dem Be-
griff PE werden somit alle geplanten Maßnahmen gefasst,
die geeignet sind, die individuelle berufliche Handlungs-
kompetenz der Belegschaft zu entwickeln oder zu erhalten
(Kauffeld, 2010). Zentrales Ziel ist, dass die vermittelten
Kompetenzen fu
¨r den beruflichen Alltag nutzbar sind.
Zusa¨tzlich zu den fachlichen Kompetenzen geraten dabei
die fachu
¨bergreifenden Kompetenzen (z. B. die Lern- und
Problemlo¨ sefa¨higkeit) immer sta¨rker in den Fokus (Ho-
choldinger, Rowold & Schaper, 2008). Neben der Stei-
gerung der beruflichen Handlungskompetenzen kann
durch PE auch die Motivation und die Integration der
Bescha¨ftigten sowie die Attraktivita¨t des Arbeitgebers
gesteigert werden (Kauffeld, 2010).
In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich ein dramati-
scher Wandel in der Wirtschafts- und Arbeitswelt voll-
zogen, der auch die PE nicht unberu
¨hrt gelassen hat.
Dieser Wandel ist durch ein Anwachsen der Dienstleis-
tungsta¨tigkeiten und mehr Informations- und Wissensar-
beit gekennzeichnet. So ist die Zahl der im Dienstleis-
tungssektor bescha¨ftigten Arbeitnehmer/-innen von 1990
bis 2010 von 59.9 % auf 73.5 % gestiegen (Statistisches
Bundesamt, 2011). Daru
¨ber hinaus ist die Dominanz
neuer Informations- und Kommunikationstechnologien
(z.B. Web 2.0) genauso vorangeschritten wie die Inter-
nationalisierung der Ma¨rkte und die Flexibilisierung von
Organisationsstrukturen sowie Arbeitsverha¨ltnissen. Die
Geschwindigkeit, in der Innovationen bereitgestellt wer-
den (mu
¨ssen), steigt, wa¨hrend die Lebensdauer von Pro-
duktzyklen sowie die Halbwertszeit von Wissen sinken
(Hocholdinger et al., 2008). Der deutsche Arbeitsmarkt
sieht sich weiterhin einem starken demographischen
Wandel ausgesetzt. Es ist davon auszugehen, dass sich
diese Vera¨nderungen weiter in dynamischer Form voll-
ziehen und auch ku
¨nftig in massiver Weise die PE pra¨gen
und vera¨ndern werden. Es stellt sich daher die Frage, wie
die Zukunft der PE aussehen ko¨ nnte. Eine na¨herungsweise
Beantwortung dieser Frage ist sowohl fu
¨r die Unterneh-
men, die Bescha¨ftigten aber auch fu
¨r die in der PE ta¨tigen
Psychologen und Psychologinnen von hoher Relevanz,
um sich bereits heute ada¨quat strategisch fu
¨rdieku
¨nftigen
Herausforderungen aufstellen zu ko¨nnen. Neben allge-
meinen Zukunftsszenarien und Rahmenbedingungen ist
es fu
¨r die Positionierung der Akteure weiterhin bedeutend,
Kenntnisse daru
¨ber zur Verfu
¨gung gestellt zu bekommen,
welche spezifischen Kompetenzen in der Zukunft entwi-
ckelt werden mu
¨ssen und welche konkrete Instrumente
der PE dafu
¨r beno
¨tigt werden.
Erforschte Zukunft
Der Begriff Zukunftsforschung (zum U
¨berblick: Popp &
Schu
¨ll, 2009) kann leicht Assoziationen von Fragwu
¨r-
digkeit oder geringer Seriosita¨t wecken, was zum Teil an
den Vorgehensweisen kommerzieller Trendforscher liegt
(Rust, 2009), zum gewissen Grade aber dem For-
schungsgegenstand selber geschuldet ist. Schließlich kann
etwas, das (noch) nicht existiert, auch nicht in einem kri-
tisch-rationalen Sinne erforscht werden (Popper & Lo-
renz, 1985). Was aber existiert und erforschbar ist, sind die
Vorstellungen und Bilder, die handelnde Akteure eines
Feldes von der Zukunft haben, und die wiederum ihre
Entscheidungen der Gegenwart beeinflussen. In gewis-
sem Sinne liefert empirische Zukunftsforschung also sich
selbst erfu
¨llende Prophezeiungen. Ihr Verdienst liegt aber
darin, dass sie die mentalen Strukturen, die zukunftsge-
staltendes Handeln beeinflussen, transparent und der Re-
112 Carsten Christoph Schermuly, Tobias Schro¨der, Jens Nachtwei, Simone Kauffeld und Karl Gla¨s

flexion zuga¨ngig macht und damit die bestehenden Ent-
scheidungsspielra¨ume sichtbar werden la¨sst. Dass es in
einem derart differenzierten Sinne durchaus mo¨glich ist,
serio¨ se, methodisch sorgfa¨ltige und valide Zukunftspro-
gnosen fu
¨r abgegrenzte Bereiche zu treffen, zeigen die
umfangreichen Erfahrungen mit der Delphi-Methode, die
wir in dieser Studie angewendet haben, um uns der Zu-
kunft der PE zu na¨hern.
Methode
Die Delphi-Methode
Bei der Delphi-Methode handelt es sich um ein mehrstu-
figes Experten-Befragungsverfahren, bei dem in spa¨teren
Runden die Ergebnisse der vorausgegangenen Runden in
anonymisierter Form zuru
¨ckgemeldet werden (zur Del-
phi-Methode vgl. z. B. Ha¨der, 2009). Somit erfolgen die
Expertenurteile unter dem Einfluss der Einscha¨tzungen
der fachlichen Kolleginnen und Kollegen, in deren Lichte
die eigene Meinung erneut beurteilt werden kann. Dieses
Vorgehen hat im Wesentlichen zwei Gru
¨nde: Erstens sind
kollektive Einscha¨tzungen in der Regel pra¨ziser und
treffender als individuelle und zweitens werden u
¨ber die
starke Strukturierung und Anonymisierung des Kommu-
nikationsprozesses urteilsverzerrende gruppendynami-
sche Tendenzen ausgeschaltet.
Die Delphi-Methode wurde zuna¨chst fu
¨r milita¨rische
Zwecke entwickelt, dann aber vor allem in den Bereichen
der Betriebswirtschaft (z. B. Prognose von Marktpreisen)
und der Technikvorausschau angewandt (Ha¨der, 2009).
Aus ju
¨ngerer Zeit liegen aber auch Erfahrungen im Kon-
text der Bildungsforschung vor (z. B. BMBF, 1998;
Gregersen, 2009). De Haan und Poltermann (2002) at-
testieren der Methode in diesem Bereich eine hohe Vor-
hersagekraft: Im Vergleich zweier groß angelegter Bil-
dungsdelphis Anfang und Ende der neunziger Jahre habe
sich gezeigt, dass die befragten Experten zwar nicht im-
mer die Zeitra¨ume bestimmter Entwicklungen pra¨zise
bestimmten, auf jeden Fall aber die Entwicklungen als
solche in hohem Maße korrekt vorhersagten. Somit lie-
ferten Delphi-Befragungen auch im Rahmen der Bil-
dungsforschung eine profunde Datenbasis fu
¨r strategische
auf die Zukunft gerichtete Entscheidungen. Eine solche
empirische Entscheidungsgrundlage bieten wir mit der
vorliegenden Delphi-Studie fu
¨r die PE von Unternehmen
an.
Methodisches Vorgehen
Die Delphi-Studie bestand aus insgesamt drei Runden, bei
denen qualitative und quantitative Befragungsmethoden
miteinander kombiniert wurden.
Erste Delphi-Runde (qualitativ)
Die erste Delphi-Runde hatte zum Ziel, u
¨ber offene Fra-
gen mit freier Beantwortungsmo¨glichkeit die wichtigsten
Themenfelder und Zukunftserwartungen zur PE aus Sicht
einschla¨giger Experten zu erfassen. Zu dem Zweck wur-
den 15 Personen mit langja¨hriger Praxisexpertise (=
mindestens zehn Jahre einschla¨gige Berufsta¨tigkeit) an-
gesprochen und um Beteiligung an der Studie gebeten.
Die Teilnehmenden wurden daraufhin gebeten, die fol-
genden Fragen schriftlich zu beantworten:
1. Was betrachten Sie als die wichtigsten Herausforde-
rungen fu
¨r die PE in Unternehmen bis zum Jahr 2020?
2. Welche Ideen, Konzepte, Ansa¨tze, Methoden und
Entwicklungen betrachten Sie als besonders zu-
kunftsweisend, um den vorab genannten Herausfor-
derungen an die Personalentwicklung fu
¨r das Jahr
2020 zu begegnen?
3. Was denken Sie, hat sich gea¨ndert, wenn ein Perso-
nalentwickler im Jahr 2020 auf heute zuru
¨ckblickt?
Worin werden die gro¨ ßten Unterschiede bezogen auf
Anforderungen, Produkte und Prozesse bestehen?
4. Welche Wu
¨nsche haben Sie – als jemand, der sich
beruflich mit Qualifikationen von Mitarbeitern in
Unternehmen befasst – bis zum Jahr 2020 an die
Entwicklung des Bildungssystems (Schulen, Hoch-
schulen, Berufsausbildung) in Deutschland?
5. Welche Befu
¨rchtungen haben Sie, wenn Sie daru
¨ber
nachdenken, ob das Bildungssystem im Jahr 2020 in
der Lage ist, die Qualifikationen zu vermitteln, welche
in Unternehmen beno¨tigt werden? Welche Entwick-
lung(en) sollte(n) aus Ihrer Sicht vermieden werden?
Das vorliegende Material wurde durch die Autoren
wa¨hrend eines einta¨gigen Ergebnisworkshops nach in-
haltlicher A
¨hnlichkeit sortiert. Dabei ergab sich nach in-
tensiver Diskussion ein Gruppenkonsens u
¨ber die fol-
genden pragmatischen Kategorien: 1. Individualisierung,
2. Standardisierung von Prozessen, 3. Demographischer
Wandel, 4. Flexibilisierung und Globalisierung, 5. Bil-
dungssystem, 6. Positionierung der Personalentwicklung
im Unternehmen, 7. Wissens- und Innovationsmanage-
ment, 8. Restkategorie. Die Antworten der befragten Ex-
pertinnen und Experten wurden von den Autoren als
qualitative Grundlage benutzt, um wa¨hrend des Work-
shops ein bis drei Zukunftsszenarien fu
¨r jede Kategorie zu
generieren, die mo¨gliche Entwicklungen der PE enthalten.
Ein Szenario ist eine kleine „Geschichte“, die einen hy-
pothetischen zuku
¨nftigen Zustand eines Systems beschreibt,
der aus einer spezifischen Kombination verschiedener Ein-
flussfaktoren entsteht, die als mo¨glich bzw. plausibel beur-
teilt wird (vgl. Scholz & Tietje, 2002, S. 79 ff.). Ein Szenario
geht dabei in seiner Komplexita¨t u
¨ber den Informationsge-
halt eines einzelnen Fragebogenitems hinaus, da es mehrere
Sachverhalte umfassen kann. In mehreren Umlauf-Runden
wurden die Szenarien nochmals kritisch u
¨berarbeitet mit dem
Zukunft der Personalentwicklung 113

Ziel, die sich aus der qualitativen Delphi-Runde ergebenen
Zukunftsvorstellungen der Praxisexperten mo¨glichst pra¨g-
nant und umfassend abzubilden.
Zweite Delphi-Runde (quantitativ)
Die zweite Runde diente der quantitativen Absicherung und
Einscha¨tzung der qualitativen Ergebnisse in der Breite. Die
entwickelten Szenarien bildeten den Kern der schriftlichen
Befragungen in der zweiten und dritten Runde [Beispiel
(Szenario 5): „Im Jahr 2020 ist es selbstversta¨ndlich, dass
sich Fach- und Fu
¨hrungskra¨fte, die 55 und a¨lter sind, regel-
ma¨ßig an betrieblichen Weiterbildungen beteiligen. Unter-
nehmen investieren bereitwillig in die Entwicklung auch
dieser Altersgruppe. Die PE macht ihnen spezifische Ange-
bote“. – siehe Tab. 1 fu
¨r die vollsta¨ndigen Formulierungen
aller Szenarien]. Die internetbasierte Umfrage hatte die fol-
gende Struktur: Zuna¨chst wurde auf den Hintergrund und die
Ziele der Studie hingewiesen sowie die Delphi-Technik kurz
erkla¨rt. Im Anschluss wurden nacheinander die in der ersten
Runde entwickelten Zukunftsszenarien mit jeweils drei
Scha¨tzskalen pra¨sentiert. Die erste war eine bipolare, sie-
benstufige Verbalskala und diente dazu, die subjektive Er-
wu
¨nschtheit der im Szenario beschriebenen Entwicklung zu
beurteilen (von gar nicht wu
¨nschenswert bzw. -3 bis sehr
wu
¨nschenswert bzw. +3), auf der zweiten sollte eine Pro-
gnose u
¨ber die Verbreitung dieser Entwicklung im Jahr 2020
in deutschen Unternehmen abgegeben werden (stufenlos mit
einem beweglichen Balken auf einer Skala von 0 bis 100 %)
und auf der dritten im Kontrast zur zweiten eine Scha¨tzung
u
¨ber den heute schon bestehenden Verbreitungsgrad (eben-
falls stufenlos mit einem beweglichen Balken auf einer Skala
von 0 bis 100 %).
Neben der Gewinnung von Klarheit u
¨ber zu erwartende
Entwicklungen in der Zukunft ist fu
¨r PE-Praktiker/-innen die
Frage relevant, welche konkreten Kompetenzen der Arbeit-
nehmer/-innen beno¨ tigen werden, um mit diesen Entwick-
lungen umgehen zu ko¨nnen. Außerdem ist es wichtig zu
wissen, welche Methoden und Instrumente der PE besser
oder weniger gut mit den erwarteten Zukunftsszenarien
korrespondieren. Aus diesem Grunde enthielt die Befragung
zwei zusa¨tzliche Blo¨cke, mit denen die erwartete Vera¨nde-
rung der Bedeutung einzelner perso¨ nlicher Kompetenzen (in
Anlehnung an Rychen & Salganik, 2003) sowie von ver-
schiedenen Instrumenten der PE eingescha¨tzt werden
konnten. Die Abfrage erfolgte unter Zuhilfenahme einer
fu
¨nfstufigen bipolaren Verbalskala (von Bedeutung wird klar
abnehmen bzw. -2 bis wird klar zunehmen bzw. +2).
Dritte Delphi-Runde (quantitativ)
In der dritten Delphi-Runde erhielten die Teilnehmer eine
grafisch aufbereitete Ru
¨ckmeldung der Ergebnisse der
zweiten Runde. Dabei wurde als Maß der zentralen Ten-
denz der Median angegeben und als Streuungsmaß die
Strecke, die das zweite und dritte Quartil umfasste (also
die mittleren 50 % der Antworten). Nach der Information
wurden die Teilnehmenden aufgefordert, ihre Meinung zu
pru
¨fen und eine erneute Einscha¨tzung bezu
¨glich der
Szenarien, wie bei der zweiten Runde beschrieben, ab-
zugeben.
Stichprobe
An der ersten Delphirunde nahmen N=15 Praxisexperten
(4 Frauen, 9 Ma¨nner, 2-mal keine Angabe) mit einem
Durchschnittsalter von M=50.6 Jahren (SD =8.2) teil.
Ihre eigene Expertise im Bereich PE bewerteten sie auf
einer fu
¨nfstufigen Likertskala (1 =sehr niedrig bis 5 =
sehr hoch)mitM=4.53 (SD =0.62). Alle Teilnehmer
waren mindestens zehn Jahre im Bereich der PE ta¨tig.
An der zweiten Delphirunde nahmen N=217 Perso-
nen teil. Die Antworten von N=8 Personen wurden nicht
beru
¨cksichtigt, da sie ihre eigene Expertise auf der oben
beschriebenen Likertskala als sehr oder eher gering ein-
stuften. Die verbleibenden N=209 Teilnehmenden (88
Frauen, 102 Ma¨nner, 19-mal keine Angabe) bewerteten
ihre Expertise im Durchschnitt mit M=4.0, waren nach
eigenen Angaben M=40.8 Jahre alt (SD =9.0) und seit
M=9.2 Jahren (SD =6.9) beruflich im Bereich PE ta¨tig.
Interne Personalentwickler stellten mit N=109 (51.2 %)
die gro¨ ßte Gruppe, davon waren N=59 in leitender
Funktion im Unternehmen ta¨tig. Weitere N=59 (27.7 %)
waren externe Berater, N=22 (10.3 %) waren in sonstiger
Weise (z.B. Wissenschaft, Arbeitsverwaltung) mit dem
Thema befasst. N=23 machten keine Angabe zu ihrem
Hintergrund.
Fu
¨r die dritte Delphirunde wurden alle Teilnehmer der
zweiten Runde erneut angeschrieben. 162 (76.1 %) Per-
sonen nahmen erneut teil. Zusa¨tzlich beteiligten sich N=
33 Personen an der Abschlussrunde, die vorher noch nicht
teilgenommen hatten, aber erst jetzt auf unsere entspre-
chende Aufforderung reagierten. Da sich weder der Er-
fahrungshintergrund, noch die abgegebenen Einscha¨t-
zungen statistisch bedeutsam von jenen der fru
¨heren
Teilnehmer unterschieden, nahmen wir diese weiteren
Personen in die hier berichteten Auswertungen mit auf.
Die Auswertungen zur dritten Befragungsrunde stu
¨tzen
sich somit auf die Antworten von insgesamt N=195
Personen. Als Dank fu
¨r die Teilnahme wurde den Exper-
ten eine deskriptive Darstellung der Ergebnisse u
¨ber den
Internetauftritt des Projekts zur Verfu
¨gung gestellt.
Um die Fragen der zweiten Delphi-Runde vollsta¨ndig
zu beantworten, beno¨ tigten die Teilnehmenden im Schnitt
M=24.6 Minuten (SD =14.4), fu
¨r die Abschlussrunde
betrug die Bearbeitungszeit M=23.2 Minuten (SD =
12.0).
114 Carsten Christoph Schermuly, Tobias Schro¨der, Jens Nachtwei, Simone Kauffeld und Karl Gla¨s

Ergebnisse
Fu
¨r den qualitativen Teil der Studie liegen die Ergebnisse
in Form der Zukunftsszenarien vor, deren Formulierungen
vollsta¨ndig in Tabelle 1 abgedruckt sind. Die Tabelle
entha¨lt auch die Mittelwerte und Standardabweichungen
der Erwu
¨nschtheitseinscha¨tzungen sowie die Prognosen
und heutigen Verbreitungsscha¨tzungen zu jedem Szenario
durch die Experten (jeweils getrennt fu
¨r die zweite und
dritte Delphi-Runde). Tabelle 2 zeigt die deskriptiven
Statistiken bezu
¨glich der prognostizierten Bedeutungszu-
oder -abnahme spezifischer Kompetenzen und in Tabelle
3 ist die erwartete zuku
¨nftige Bedeutung von typischen
PE-Instrumenten aufgefu
¨hrt.
Der Erwu
¨nschtheitsgrad der Szenarien lag in der
zweiten Delphi-Runde durchschnittlich bei M=1.28 (SD
=1.0, Min =-1.01, Max =2.24); der heutige Verbrei-
tungsgrad bei M=21.6 % (SD =5.44, Min =14.20, Max
=32.84) sowie der prognostizierte bei M=48.51 % (SD
=4.43, Min =42.88, Max =56.02 %). In der dritten
Delphi-Runde lag dagegen der durchschnittlich Er-
wu
¨nschtheitsgrad bei M=1.02 (SD =1.34, Min =-2.18,
Max =2.32); der heutige Verbreitungsgrad bei M=
17.04 % (SD =5.38, Min =11.17, Max =32.26) und
derjenige in der Zukunft bei M=46.65 % (SD =5.69,
Min =39.34, Max =55.72). Fu
¨r den heutigen und den
zuku
¨nftigen Verbreitungsgrad konnten mit jeweils einem
t-Test fu
¨r abha¨ngige Stichproben signifikante Unter-
schiede identifiziert werden. Sowohl fu
¨r den Ist-Zustand (t
(15) =9.19, p<0.01) als auch fu
¨r den zuku
¨nftigen (t(15)
=4.49, p<0.01) ist ein signifikante Abnahme des Ver-
breitungsgrads von Delphi-Runde 2 zu 3 zu verzeichnen.
Auch der Erwu
¨nschtheitsgrad (t(15) =3.15, p<0.01) ist
signifikant gesunken. Das bedeutet, dass die Experten
durch das Feedback insgesamt zu konservativeren Ein-
scha¨tzungen gelangt sind.
Die drei Szenarien, bei denen die Praxisexperten in der
dritten Delphirunde die ho¨chste Verbreitung in der Zukunft
annehmen, betreffen das Bildungssystem, Controlling und
Evaluation von PE sowie die Position der PE im Unterneh-
men. Die Experten gehen davon aus, dass das Bildungssys-
tem weniger auf breite Allgemeinbildung und Perso¨nlich-
keitsentwicklung,1sondern sta¨rker auf zu
¨gige praktische
Verwertbarkeit und Umsetzbarkeit von Wissen ausgerichtet
sein wird (Szenario 12). Weiterhin wird durch die Experten
prognostiziert, dass die meisten Aktivita¨ten/Instrumente der
PE permanent gepru
¨ft, hinterfragt und optimiert werden
(Szenario 15) sowie die PE sehr stark mit der Eignungsdia-
gnostik und der Organisationsentwicklung verzahnt sein
wird (Szenario 16). Weiterhin wird vermutet, dass in u
¨ber
50 % der Unternehmen das Wissensmanagement eine we-
sentliche Aufgabe der PE sein wird (Szenario 10). Dabei soll
sowohl das implizite Wissen als auch der systematische
Wissenstransfer zwischen bestimmten Gruppen im Unter-
nehmen eine Institutionalisierung erfahren. Von einem Ver-
breitungsgrad von u
¨ber 50 % gehen die Experten weiterhin
fu
¨r die selbstversta¨ndliche Weiterentwicklung von Fu
¨h-
rungskra¨ften u
¨ber 55 Jahren aus, denen die PE spezifische
Angebote macht (Szenario 5).
Die Szenarien 10 und 5 geho¨ren auch zu den drei
Szenarien, die die Experten als am wu
¨nschenswertesten
eingescha¨tzt haben. Weiterhin verzeichnen die Szenarien
4 (breite Altersdurchmischung bei Fach- und Fu
¨hrungs-
kra¨ften; systematische Zusammenstellung von Teams
bezu
¨glich demographischer Aspekte) und 14 (PE in Ver-
bindung mit Personalauswahl und Organisationsent-
wicklung ist eines der drei wichtigsten Bereiche eines
Unternehmens; Vernetzung mit anderen Steuerungsfunk-
tionen und Ableitung der Ziele der PE aus der Unterneh-
mensstrategie) einen durchschnittlichen Erwu
¨nschtheits-
grad u
¨ber zwei (u
¨berwiegend wu
¨nschenswert).
Die drei Szenarien mit dem niedrigsten Verbreitungsgrad
in der Zukunft sind laut Einscha¨tzung der Experten die
Szenarien 11 (Orientierung an standardisierten Kompetenz-
modellen fu
¨r Fach- und Fu
¨hrungskra¨fte), 13 (Kompensation
der Defizite formaler Bildung durch PE) und 8 (mehr Fu
¨h-
rungs- und Spezialistenpositionen sind von Personen mit
Migrationshintergrund oder Ausla¨ndern besetzt; fu
¨r letztere
gibt es spezielle Integrationsprogramme). Die Szenarien 11
und13erhaltenvondenExperteneinennegativenWertauf
der Erwu
¨nschtheitsskala zugewiesen. Dies gilt auch fu
¨r
Szenario 12 (Schwerpunkte des Bildungssystems) von dem,
wie bereits erwa¨hnt, die Experten ausgehen, dass dieses in
der Zukunft weit verbreitet sein wird. Letztlich bleibt die
Frage, welche Szenarien den ho¨chsten bzw. geringsten Be-
deutungszuwachs zu verzeichnen haben (Differenz zwischen
Prognose- und Ist-Zustand). Die sta¨rkste Entwicklung sehen
die Experten bei den Szenarien 5 (PE fu
¨rU
¨55; 38.5 % Zu-
wachs), 4 (Altersdurchmischung; 34 %) und 10 (Wissens-
mangement; 33.5 %). Die geringste Vera¨nderung wird da-
gegen bei den Szenarien 12 (Schwerpunkte des Bildungs-
systems; 23.5 %), 11 (standardisierte Kompetenzmodelle;
19.5 %) und 13 (Kompensierung von Bildungsdefiziten;
13.3 %) gesehen.
1Da in den qualitativen Antworten der Experten der Begriff Per-
so¨ nlichkeitsentwicklung ha¨ufiger genannt wurde und somit als ein in der
Sprache von Praktiker/-innen gela¨ufiger Begriff verstanden werden kann
(siehe auch die an Praktiker/-innen gerichtete Literatur; z.B. Simon,
2007), wurde dieser von uns in diesem Szenario beru
¨cksichtigt. Die
Frage ist aber berechtigt, was sich hinter dem Begriff Perso¨ nlichkeits-
entwicklung konkret verbirgt. Sonntag (2002) sieht in der Perso¨ nlich-
keitsentwicklung eine Zielgro¨ ße der Personalentwicklung, definiert den
Begriff aber nicht. Asendorpf (2007) sieht eine Perso¨ nlichkeitsentwick-
lung als gewa¨hrleistet an, wenn sich einzelne Eigenschaftswerte einer
Person a¨ndern und somit auch die Perso¨nlichkeit im Sinne aller Per-
so¨ nlichkeitseigenschaften sich vera¨ndert hat. Im Kontext der Personal-
entwicklung liegt der Fokus auf dem Streben nach Fortschritt, d.h. auf
einer positiven Vera¨nderung der Perso¨nlichkeit. Dabei bleibt aber zu
diskutieren, fu
¨r wen die Vera¨nderung positiv sein soll (z. B. den Arbeit-
nehmer selbst oder das Unternehmen?) und ob ein solcher Eingriff ein
ethisch zu rechtfertigender Eingriff in die „Perso¨nlichkeitsrechte“ und
das Privatleben eines Arbeitnehmers darstellt.
Zukunft der Personalentwicklung 115

Tabelle 1. Zukunftsszenarien zur Personalentwicklung im Jahr 2020
Runde 2 Runde 3
MSDMSD
1. Im Jahr 2020 sind fast alle Aktivita¨ten der Personalentwicklung
nachfrageorientiert und von den Bedarfstra¨gern selbst initiiert. Das klassische
Seminarangebot ist out. Lernen/Qualifizierung ist verpflichtend fu
¨r alle
Mitarbeiter, langfristig angelegt und vollzieht sich immer mehr als Begleitung
firmeninterner Prozesse.
Wunsch 1.62 1.27 1.61 0.84
Prognose 43.30 19.29 42.31 14.39
Ist-Zust. 19.01 13.63 16.16 9.08
2. Im Jahr 2020 sind PE-Instrumente (z. B. Zielvereinbarung, 360-Grad-Feedback
etc.) stark vereinfacht und standardisiert sowie miteinander systematisch
verknu
¨pft.
Wunsch 1.67 1.34 1.54 1.17
Prognose 50.61 19.77 48.43 14.49
Ist-Zust. 22.92 16.68 18.87 10.15
3. Im Jahr 2020 werden große Teile der Mitarbeiter eines Unternehmens kein
Standard-Arbeitsverha¨ltnis mehr haben. Stark vermehrt gibt es flexible
Teilzeitarbeit sowie Home-Office-Arbeitspla¨tze. Selbsta¨ndige Externe sind auf
la¨ngere Zeit in Arbeitsteams fest integriert. Solche flexiblen und
familienfreundlichen Angebote bestimmen wesentlich die Attraktivita¨t des
Arbeitgebers. Die PE leistet Ihren Beitrag dazu durch Kompetenzvermittlung in
den Themen Teamintegration, perso¨nliche Zielfindung, Gesundheitsfo¨ rderung,
Selbstorganisation, perso¨ nliche Reflexion.
Wunsch 1.24 1.48 0.90 1.03
Prognose 42.88 21.81 40.81 13.60
Ist-Zust. 14.20 12.05 11.61 8.68
4. Im Jahr 2020 wird eine breite Altersdurchmischung bei Fach- und
Fu
¨hrungskra¨ften die Regel sein. Teams und Projektgruppen werden systematisch
so zusammengestellt, dass verschiedene Altersstufen und damit
Erfahrungshintergru
¨nde vertreten sind.
Wunsch 2.10 1.06 2.07 0.95
Prognose 51.33 21.61 49.67 14.73
Ist-Zust. 20.32 16.18 15.63 8.54
5. Im Jahr 2020 ist es selbstversta¨ndlich, dass sich Fach- und Fu
¨hrungskra¨fte,
die 55 Jahre und a¨lter sind, regelma¨ßig an betrieblichen Weiterbildungen
beteiligen. Unternehmen investieren bereitwillig in die Entwicklung auch dieser
Altersgruppe. Die PE macht ihnen spezifische Angebote.
Wunsch 2.15 1.02 2.15 0.82
Prognose 49.23 21.69 50.50 12.55
Ist-Zust. 15.93 14.29 12.03 7.83
6. In 2020 gibt es kaum noch feste, u
¨berdauernde Organisationseinheiten. Die
Organisation wird nach Bedarf immer neu strukturiert. Diese kurzfristigen
Organisationsstrukturen (Task Forces, Projektgruppen, virtuelle Teams,
Netzwerke…) sind immer mehr Zielgruppen der PE. Vera¨nderungsmanagement
ist unabdingbare Kernkompetenz von Fu
¨hrungskra¨ften. Es ist selbstversta¨ndlich,
dass jeder Mitarbeiter bei Vera¨nderungsprozessen angemessen beteiligt wird.
Wunsch 1.19 1.42 1.00 1.16
Prognose 44.54 21.72 44.27 12.44
Ist-Zust. 16.36 13.49 13.09 7.91
7. Im Jahr 2020 besteht eine wesentliche Aufgabe der PE darin, die eigene
nationale Unternehmenskultur mit der Landeskultur ausla¨ndischer Betriebssta¨ tten
und Kooperationsunternehmen in Einklang zu bringen (z. B. auf der Ebene der PE-
Instrumente). Jede Fu
¨hrungskraft und jeder Spezialist (und insbesondere jeder
PE‘ler) ist in interkultureller Kompetenz qualifiziert. Interkulturelle
Reibungsverluste sind dadurch minimiert.
Wunsch 1.69 1.14 1.54 1.03
Prognose 48.68 22.67 45.35 13.76
Ist-Zust. 20.33 15.4 14.67 7.48
8. Im Jahr 2020 sind deutlich mehr Fu
¨hrungs- und Spezialistenpositionen in
Deutschland von Personen mit Migrationshintergrund oder von Ausla¨ndern
besetzt. Fu
¨r letztere gibt es spezielle Integrationsprogramme.
Wunsch 1.31 1.35 0.95 1.10
Prognose143.84 23.02 39.34 13.48
Ist-Zust.114.53 12.37 11.17 8.14
9. Im Jahr 2020 ist eine wesentliche Aufgabe der PE, die Entwicklung von Werten
und Ethik, die Sinnstiftung sowie die Fo¨rderung der Identifikation mit dem
Unternehmen.
Wunsch 1.57 1.51 1.57 1.09
Prognose 44.87 22.66 40.39 13.93
Ist-Zust. 21.69 17.67 13.83 7.70
116 Carsten Christoph Schermuly, Tobias Schro¨der, Jens Nachtwei, Simone Kauffeld und Karl Gla¨s

Die prognostizierten Bedeutungszu- oder -abnahmen
spezifischer Kompetenzen und PE-Instrumente sind in
Tabelle 2 und Tabelle 3, geordnet nach der Bedeutungs-
ho¨ he in Runde 3, aufgefu
¨hrt. Allen Kompetenzen und PE-
Instrumenten wird ein Bedeutungszugewinn prognosti-
ziert. Der durchschnittliche Zugewinn fu
¨r die Kompe-
tenzen liegt bei M=.94 (SD =0.31, Min =0.13, Max =
1.32). Der Zugewinn fu
¨r die PE-Instrumente fa¨llt mit M=
.76 (SD =0.35, Min =0.03, Max =1.23) etwas niedriger
aus. Aufgrund der mehrfachen Nennung im freien Ant-
wortfeld wa¨hrend der zweiten Delphirunde wurden drei
Kompetenzen und ein PE-Instrument in die dritte Del-
phirunde neu aufgenommen und bewertet. Wie in Tabelle
2 ersichtlich, landet die Fa¨higkeit zum Umgang mit
Komplexita¨t sowie diejenige zum Umgang mit Vera¨nde-
rungen sowie die Informationskompetenz/Umgang mit
Wissen nahezu gleichauf auf den ersten drei Ra¨ngen.
Besonders diesen Kompetenzen sprechen die Personal-
verantwortlichen in der Zukunft eine besondere Rolle zu.
Die drei PE-Instrumente, die in der Zukunft den
gro¨ ßten Bedeutungsgewinn haben sollen, sind die Be-
gleitung von Change-Prozessen, Coaching/Supervision
sowie Action Learning/Training im Projekteinsatz. Nur
wenig Bedeutungszuwachs wird den Kompetenzen un-
ternehmerische Kompetenz, Fu
¨hrungsfa¨higkeit und
fachliche Kompetenz zugesprochen sowie den PE-In-
strumenten Fu
¨hrungs- und Kommunikationstrainings,
fachliche Trainings sowie moneta¨re Anreizsysteme.
Tabelle 1. Zukunftsszenarien zur Personalentwicklung im Jahr 2020 (Fortsetzung)
Runde 2 Runde 3
MSDMSD
10. Im Jahr 2020 ist das Wissensmanagement eine wesentliche Aufgabe der PE. Auch
das Management impliziten Wissens (bzw. Erfahrungswissen) ist ein großes Thema.
Systematische Wissenstransfers (zwischen a¨lteren und ju
¨ngeren Mitarbeitern,
zwischen verschiedenen Organisationseinheiten sowie zwischen verschiedenen
Berufsgruppen) werden in vielen Unternehmen institutionalisiert sein.
Wunsch 2.24 1.03 2.32 0.79
Prognose 52.12 20.59 50.06 14.33
Ist-Zust. 20.87 15.08 16.59 6.93
11. Die Personalentwicklung wird 2020 sehr stark an standardisierten
Kompetenzmodellen fu
¨r Fach- und Fu
¨hrungskra¨fte ausgerichtet sein, die eine
u
¨berschaubare Zahl von Kompetenzen beinhalten und u
¨ber viele Unternehmen
hinweg vergleichbar sind.
Wunsch 0.16 1.72 -0.64 1.28
Prognose 43.77 24.45 35.73 12.68
Ist-Zust. 22.57 18.31 16.20 8.83
12. Das Bildungssystem (Schulen, Hochschulen) wird bis 2020 stark strukturiert
und auf zu
¨gige praktische Verwertbarkeit und Umsetzbarkeit des erworbenen
Wissens ausgerichtet sein. Breite Allgemeinbildung und
Perso¨ nlichkeitsentwicklung stehen im Verha¨ltnis weniger im Zentrum.
Wunsch -0.92 1.73 -1.62 1.34
Prognose255.35 23.87 55.72 15.27
Ist-Zust.232.58 20.70 32.26 11.74
13. In Unternehmen ist im Jahr 2020 Unzufriedenheit mit den Qualifikationen von
Schul- und Hochschulabsolventen verbreitet: diese sind nicht genu
¨gend auf die
Anforderungen im Beruf vorbereitet. Eine wichtige Aufgabe von PE und
Weiterbildung besteht darin, mangelnde formale Bildung zu kompensieren.
Wunsch -1.01 1.89 -2.18 1.13
Prognose 46.06 24.24 38.55 13.84
Ist-Zust. 32.84 21.36 25.21 11.94
14. Bis 2020 wird PE in Verbindung mit OE und Personalauswahl einer der drei
wichtigsten Bereiche des Unternehmens und systematisch mit den anderen
Steuerungsfunktionen (Strategie, Unternehmensentwicklung, Controlling) vernetzt
sein. Die Ziele der PE leiten sich stringent aus der Unternehmensstrategie ab.
Wunsch 2.12 1.01 2.03 0.94
Prognose 49.92 21.13 46.79 13.62
Ist-Zust. 22.29 16.08 17.35 8.45
15. Im Jahr 2020 werden die meisten Aktivita¨ten/Instrumente in
Personalentwicklung und -auswahl durch Controlling/Evaluation u
¨berpru
¨ft und
dabei laufend durch diese Prozesse optimiert. Die Ziele von Maßnahmen,
Aufwand und Nutzen sowie die Nachhaltigkeit werden permanent hinterfragt.
Wunsch 1.36 1.36 1.17 1.17
Prognose 56.02 21.04 51.81 13.21
Ist-Zust. 25.26 17.5 18.40 10.22
16. Im Jahr 2020 wird die PE sehr stark sowohl mit der Eignungsdiagnostik/
Potenzialanalyse als auch mit der Organisationsentwicklung verzahnt sein, um die
Besonderheiten von Fach- und Fu
¨hrungskra¨ften personenspezifisch entwickeln
und durch Anpassung der organisationalen Randbedingungen fo¨ rdern zu ko¨ nnen.
Wunsch 2.08 0.93 1.84 0.94
Prognose 53.56 20.35 50.70 12.78
Ist-Zust. 23.89 15.98 19.64 9.38
Anmerkungen: 1Bei diesem Szenario bezog sich die Scha¨ tzung auf den prozentualen Anteilan allen Fu
¨hrungspositionen. 2Bei diesem Szenario bezog sich
die Scha¨tzung auf den prozentualen Anteil an allen (Fach-) Hochschulstudienga¨ ngen in Deutschland.
Zukunft der Personalentwicklung 117

Diskussion
In unserer Studie haben wir versucht, die Frage zu be-
antworten, wie sich die PE in Deutschland perspektivisch
entwickeln wird. Dafu
¨r haben wir eine Delphi-Studie
durchgefu
¨hrt, um eine wissenschaftlich fundierte Be-
standsaufnahme wahrscheinlich zu erwartender Ent-
wicklungen der PE zu erhalten. Es wurde ein dreistufiges
Vorgehen gewa¨hlt, an dem eine hohe Anzahl an Praxis-
experten teilnahmen.
Den Ergebnissen ist zu entnehmen, dass die Befragten
die PE der Zukunft zuna¨chst mit einem Bildungssystem
konfrontiert sehen, welches weniger die Allgemeinbil-
dung und die Perso¨ nlichkeitsentwicklung junger Men-
schen fo¨ rdert (Szenario 12). Gleichzeitig wird dies von
den PE-Experten als nicht wu
¨nschenswert betrachtet. Dies
Tabelle 2. Prognostizierte Bedeutungszu- oder -abnahme spezifischer Kompetenzen
Runde 2 Runde 3
MSDMSD
Umgang mit Komplexita¨t (nur Runde 3)1- - 1.32 0.89
Fa¨higkeit zum Umgang mit Vera¨nderungen (nur Runde 3)1- - 1.30 0.96
Informationskompetenz, Umgang mit Wissen 1.27 0.92 1.29 0.61
Selbst-Management-Fa¨higkeiten 0.97 1.03 1.14 0.72
Umgang mit IuK-Technologie 1.06 1.01 1.13 0.74
Umgang mit Unsicherheit und Risiko 1.03 1.05 1.12 0.77
Multikulturelle Kompetenz 1.07 0.91 1.10 0.70
Sprachliche Kompetenz 1.06 0.95 0.97 0.69
Team- und Kooperationsfa¨higkeit 0.91 1.00 0.94 0.82
Projektmanagement-Fa¨higkeiten 0.92 1.06 0.87 0.78
Kommunikationsfa¨higkeit 0.88 0.98 0.83 0.93
Emotionale Intelligenz 0.85 0.99 0.82 0.69
Fa¨higkeit zum Umgang mit Konflikten 0.86 0.99 0.81 0.85
Unternehmerische Kompetenz 0.64 1.04 0.73 0.74
Fu
¨hrungsfa¨higkeit (nur Runde 3)1- - 0.58 1.00
Fachliche Kompetenz 0.26 1.06 0.13 0.76
Anmerkungen: Die Bewertungen erfolgten auf einer fu
¨nfstufigen Likertskala von –2 (fu
¨r: Bedeutung wird stark abnehmen) bis +2 (fu
¨r: Bedeutung wird
stark zunehmen). 1Diese Kompetenzen wurden aufgrund mehrfacher freier Nennungen in der zweiten Delphi-Runde in der Schlussrunde noch mit
aufgenommen.
Tabelle 3. Prognostizierte Bedeutungszu- oder -abnahme spezifischer PE-Instrumente
Runde 2 Runde 3
MSDMSD
Begleitung von Change-Prozessen 1.15 0.91 1.23 0.70
Coaching/Supervision 1.07 0.96 1.16 0.70
Action Learning/Training im Projekteinsatz (nur Runde 3)1- - 1.12 0.68
Training von Zusammenarbeit in/zwischen Teams 0.81 0.84 0.89 0.64
Individuelle Feedbacksysteme (z.B. Jahresgespra¨ch, 360-Grad-Feedback) 0.83 0.93 0.89 0.66
Kompetenzmanagementsysteme 0.72 1.02 0.85 0.64
Organisationale Feedbacksysteme (z.B. Betriebs- und Teamklima-Analysen) 0.60 0.95 0.79 0.78
E-Learning, Blended Learning 0.82 1.01 0.79 0.88
Mentoring-Programme 0.81 0.79 0.78 0.72
Job-Rotation 0.47 1.04 0.53 0.72
Fu
¨hrungs- und Kommunikationstrainings 0.70 1.04 0.52 0.72
Fachliche Trainings 0.18 1.00 0.25 0.64
Moneta¨re Anreizsysteme 0.09 0.93 0.03 0.78
Anmerkungen: Die Bewertungen erfolgten auf einer fu
¨nfstufigen Likertskala von –2 (fu
¨r: Bedeutung wird stark abnehmen) bis +2 (fu
¨r: Bedeutung wird
stark zunehmen). 1Dieses Instrument wurde aufgrund mehrfacher freier Nennungen in der zweiten Delphi-Runde in der Schlussrunde noch mit aufge-
nommen.
118 Carsten Christoph Schermuly, Tobias Schro¨der, Jens Nachtwei, Simone Kauffeld und Karl Gla¨s

mag damit zusammenha¨ngen, dass dadurch fu
¨r die PE die
Gefahr entsteht, zusa¨tzliche Leistungen erbringen zu
mu
¨ssen, die bisher von staatlicher Seite gewa¨hrleistet
wurden. Darauf weist auch Szenario 13 hin (verbreitete
Unzufriedenheit mit Qualifikationen der Schul- und
Hochschulabsolventen; PE muss mangelnde formale
Bildung kompensieren). Dieses Ergebnis gibt angesichts
des o¨ ffentlichen Diskurses zu den Reformprozessen an
Hochschulen (Stichworte: Bologna-Prozess, Einfu
¨hrung
des Bachelor/Master-Systems) stark zu denken. Wa¨hrend
solche Reformen ha¨ufig mit einer Straffung und Fokus-
sierung der Hochschulbildung hin auf praktische Ver-
wertbarkeit des erworbenen Wissens in den Unternehmen
begru
¨ndet werden, deutet unser Expertendelphi darauf
hin, dass gerade diese Zielvorstellung von den Personal-
verantwortlichen selber eher abgelehnt wird. Personal-
entwickler/-innen in Deutschland haben die starke Be-
fu
¨rchtung, so ein zentrales Ergebnis unserer Studie, dass
es dem ku
¨nftigen Fach- und Fu
¨hrungskra¨ftenachwuchs
vor allem an Breite des Wissens fehlen wird.
Schon heute fordern Hochholdinger et al. (2008,
S. 13), dass bei der Konzeption und Durchfu
¨hrung von
PE-Maßnahmen eine kontinuierliche Evaluation mitbe-
trachtet werden sollte. Den Ergebnissen unserer Studie
nach wird der Evaluationsdruck auf die PE weiter steigen.
Die Ziele von Maßnahmen, der Aufwand und die Nach-
haltigkeit werden zuku
¨nftig kontinuierlich hinterfragt
werden. Die PE muss sich dabei systematisch die Frage
beantworten, welchen Nutzen sie dem Unternehmen
bringt. Fu
¨r diese Herausforderung stehen der Praxis und
Wissenschaft bereits heute verschiedene systematische
Evaluationsmodelle zur Verfu
¨gung.
Im Modell des Transferprozesses von Baldwin und
Ford (1988) wird zwischen drei Gruppen von Variablen
unterschieden, die sich auf das Lernen und Behalten sowie
die Generalisierung neu erlernter Inhalte auf den Ar-
beitskontext und die Aufrechterhaltung des Gelernten
u
¨ber einen gewissen Zeitraum auswirken sollen. Dazu
geho¨ ren die Eigenschaften des Trainingsteilnehmenden
(Fa¨higkeit, Perso¨nlichkeit, Motivation), das Trainingsde-
sign (Lernprinzipien, Reihenfolge, Relevanz fu
¨r den Ar-
beitsplatz) und die Arbeitsumgebung (Unterstu
¨tzung,
Anwendungsmo¨ glichkeiten). Zuku
¨nftige Evaluationsbe-
mu
¨hungen sollten die Interaktion der verschiedenen
Faktoren beru
¨cksichtigen und pru
¨fen, welche Personal-
entwicklungsmaßnahme in welcher Arbeitsumgebung fu
¨r
welchen Teilnehmenden den ho¨chsten Nutzen bringt.
Das Modell von Kirkpatrik (1994) umfasst die vier
Ebenen Reaktion (Wie zufrieden waren die Teilnehmen-
den?), Lernen (Was haben die Teilnehmenden gelernt?),
Verhalten (Konnten die Teilnehmenden ihr Verhalten a¨n-
dern?) und Organisation (Welche Auswirkungen hat das
Training auf die Organisation?). Bislang sind Evaluatio-
nen von PE-Maßnahmen prima¨r auf die Ebenen Reaktion
und Lernen fokussiert. Wa¨hrend 78 % der Unternehmen
den Zufriedenheitserfolg messen, untersuchen den Lern-
erfolg nur 32 %. Fu
¨r den Transfererfolg interessieren sich
nur noch 9 % und fu
¨r den Unternehmenserfolg lediglich
7 % (van Buren & Erskine, 2002). Dabei gilt nicht
zwangsla¨ufig, dass bei erfolgreichen Trainingsmaßnah-
men die Teilnehmerzufriedenheit hoch sein muss. Gerade
bezu
¨glich der dritten und vierten Ebene wird die PE der
Zukunft gefordert sein, Evaluationsanstrengungen ha¨ufi-
ger und systematischer zu betreiben. Eine Unterstu
¨tzung
bietet hier z. B. das Maßnahmen-Erfolgs-Inventar (MEI,
Kauffeld, Brennecke & Strack, 2009).
Wie eine Maßnahme im Personalbereich effektiv auf
ihre Kosten-Nutzen-Relation gepru
¨ft und evaluiert wer-
den kann, zeigen z. B. Rowold und Mo¨nninghoff (2005).
Als Rahmenmodell wurde hier das HC BRidgeTM von
Boudreau und Ramstad (2002) genutzt und es konnte
exemplarisch aufgezeigt werden, dass das Vorgehen und
die Ergebnisse von den organisationalen Entscheidungs-
tra¨gern akzeptiert wurde.
Zusammenfassend la¨sst sich sagen, dass die PE der
Zukunft kontinuierlich den Return on Invest (ROI) si-
cherstellen muss. Fu
¨r diese Evaluationsbemu
¨hungen ste-
hen bereits heute verschiedene Evaluationsmodelle zur
Verfu
¨gung.
Weiterhin wird von einer noch engeren Verzahnung
der PE mit anderen Bereichen der Unternehmen ausge-
gangen. Szenario 16 weist auf eine engere Zusammenar-
beit und Abstimmung mit der Eignungs- bzw. Potenzial-
diagnostik sowie Organisationsentwicklung hin. Szenario
14 verdeutlicht, dass die PE zuku
¨nftig sta¨rker mit anderen
Steuerungsfunktionen (Strategie, Unternehmensentwick-
lung, Controlling) vernetzt sein wird und dass die Ziele der
PE sich stringent aus der Unternehmensstrategie ableiten
werden. Die PE der Zukunft wird somit keinen isolierten
Status im Unternehmen besitzen und muss immer wieder
Bedarfsanalysen durchfu
¨hren, um zu ermitteln, welche
Maßnahmen zu welchem Zeitpunkt in welchen Unter-
nehmensteilen notwendig sind. Dafu
¨r ist es notwendig,
dass die Personalentwickler der Zukunft auch Netzwerke
zu Unternehmensteilen außerhalb der Personalabteilun-
gen aufbauen und ferner Kenntnisse im Bereich Strategie,
Unternehmensentwicklung und Controlling besitzen.
Auch die universita¨re Ausbildung muss diesem Faktum
Rechnung tragen und hier angehende Psychologinnen und
Psychologen ada¨quat vorbereiten.
Weiterhin identifizieren die Experten das Wissens-
management als wichtiges Thema der zuku
¨nftigen PE.
Dies ist sowohl durch Szenario 10 aber auch in Tabelle 2
durch den hohen Bedeutungszuwachs der Informations-
kompetenz/Umgang mit Wissen ersichtlich. Hinter dem
Begriff Wissensmanagement verbirgt sich kein einheitli-
ches Konzept, sondern ein „Patchwork“ an unterschied-
lichen Ansa¨tzen, Perspektiven und Praktiken (Despres &
Chauvel, 2000; Scholl, Ko¨nig & Meyer, 2003). Grob
lassen sich aber dennoch verschiedene Phasen und An-
Zukunft der Personalentwicklung 119

sa¨tze des Wissensmanagements unterscheiden (Schre-
yo¨ gg & Geiger, 2003). So kann IT-gestu
¨tztes Informati-
onsmanagement, welches menschliche Entscheider mit in
Datenbanken aufbewahrtem Wissen zu versorgen erach-
tet, von spa¨teren Ansa¨tzen unterschieden werden, in denen
auch das implizite Wissen und die Wissensgenerierung als
wichtige Faktoren beru
¨cksichtigt werden (siehe hierzu
insbesondere Nonaka & Takeuchi, 1995). Wie in einer
Delphi-Studie zur Zukunft des Wissensmanagements
(Scholl et al., 2003) nachgewiesen werden konnte, ru
¨cken
moderne Ansa¨tze die Besonderheiten menschlicher Wis-
sensverarbeitung im organisatorischen Kontext in den
Mittelpunkt und beru
¨cksichtigen insbesondere auch den
interaktionalen Charakter und den Prozess, der zum
Wissenserwerb und -management geho¨ rt. In diesen Be-
reich geho¨ ren Praktiken wie Communities of practice (der
selbstorganisierte Expertenaustausch), Mentoringsyste-
me, aber auch Maßnahmen zur Gestaltung wissensbefo¨r-
dernder Unternehmenskulturen. Die Einscha¨tzung der
Experten unserer Delphistudie spiegelt den bereits er-
wa¨hnten und weiter fortschreitenden Wandel unserer
Gesellschaft in eine Wissensgesellschaft wieder. In inno-
vativen und zukunftsfa¨higen Branchen wie etwa der
Pharmaindustrie, der Biotechnologie oder der Informa-
tions- und Kommunikationstechnik wird der Preis eines
Produktes schon heute zum u
¨berwiegenden Teil durch das
investierte Wissen bestimmt (de Haan & Poltermann,
2002). Der Erfolg von Unternehmen, aber auch ganzer
Volkswirtschaften, ist zunehmend eine Funktion davon,
wie sehr es verstanden wird, neues Wissen zu schaffen, zu
kombinieren, zu halten und zu vermarkten. Da Wissen – in
Abgrenzung zu Information – an Individuen gebunden ist
und wertscho¨ pfend nur wird, wenn es in Handlungs- und
Entscheidungssituationen zum Tragen kommt (vgl. de
Haan & Poltermann, 2002), versteht sich die strategische
Kernaufgabe der PE in den innovativen Unternehmen der
Zukunft von selbst: Organisation und Mobilisierung von
Wissen in den wertscho¨pfenden sozialen Prozessen.
Weitere Szenarien beziehen sich auf die Aspekte Di-
versita¨t und Flexiblita¨t. So gehen die Experten davon aus,
dass im Jahr 2020 eine breite Altersdurchmischung bei
Fach- und Fu
¨hrungskra¨ften die Regel sei (Szenario 4) und
dass auch Fu
¨hrungskra¨fte u
¨ber 55 regelma¨ßig an PE-
Maßnahmen teilnehmen werden. Dabei mu
¨ssen die spe-
zifischen Anforderungen beim Lernen A
¨lterer beru
¨ck-
sichtigt werden (siehe hierzu auch Dehmel, Kremer,
Schaper & Sloane, 2009). Szenario 7 weist darauf hin,
dass eine zuku
¨nftige Aufgabe der PE sein wird, die eigene
nationale Unternehmenskultur mit der Landeskultur aus-
la¨ndischer Betriebssta¨tten und Kooperationsunternehmen
in Einklang zu bringen. Der deutliche Zugewinn zwischen
Ist-Zustand und Prognose bei Szenario 8 verdeutlicht,
dass die Experten von einem Zugewinn an Fu
¨hrungs- und
Spezialistenpositionen ausgehen, die von Personen mit
Migrationshintergrund oder von Ausla¨ndern besetzt wer-
den. Insbesondere fu
¨r letztere sei die PE gefordert, spe-
zielle Integrationsprogramme zu entwickeln. Die PE muss
sich somit der Herausforderung Diversita¨t stellen und
neben der kulturellen auch die zunehmende demographi-
sche Vielfalt beru
¨cksichtigen. Sowohl durch die kulturelle
als auch die demographische Diversita¨t ergeben sich
Chancen und Risiken. Dem Wissensgewinn, der durch die
vielfa¨ltigen Erfahrungshintergru
¨nde ermo¨ glicht wird,
stehen die Kosten gegenu
¨ber, die fu
¨r das gegenseitige
Versta¨ ndnis und potenzielle Konflikte aufgebracht werden
mu
¨ssen. Ein Modell, das die potenziellen Chancen und
Risiken von Diversita¨t beru
¨cksichtigt und als Grundlage
fu
¨r zuku
¨nftige PE-Maßnahmen im Diversita¨tsbereich
dienen kann, ist das Categorization-Elaboration Model
(CEM, van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004).
Besonders zentral in der Forschung zum CEM sind die
diversity-beliefs, d. h. die U
¨berzeugungen, die die Be-
scha¨ftigten gegenu
¨ber der Vielfa¨ltigkeit in Unternehmen
und Arbeitsgruppen besitzen und die auch Ansatzpunkte
fu
¨r zuku
¨nftige PE-Maßnahmen im Bereich Diversita¨t sein
ko¨ nnten.
Fu
¨r die beiden Szenarien, die sich auf die Flexibilita¨t
der Arbeitnehmer/-innen und ihrer Bescha¨ftigungsver-
ha¨ltnisse sowie auf diejenige der Organisationseinheiten
beziehen, werden jeweils ein Verbreitungsgrad von u
¨ber
40 % vorhergesagt, was jeweils eine Verdreifachung ge-
genu
¨ber dem Ist-Zustand ausmacht. Beide Szenarien
werden aber nur als eher durchschnittlich wu
¨nschenswert
angesehen. Dies mag damit zusammen ha¨ngen, dass die
Flexibilisierung der Arbeitswelt nicht nur mit Chancen,
sondern auch mit Risiken einhergeht. So ist der Anteil an
atypischen Bescha¨ftigungsverha¨ltnissen (Befristung,
Teilzeitbescha¨ftigung mit 20 oder weniger Stunden,
Zeitarbeitsverha¨ltnis oder geringfu
¨gige Bescha¨ftigung)
bereits von 17.5 % im Jahr 1997 auf 25.5 % im Jahr 2007
gestiegen (Statistisches Bundesamt, 2008). Durch die
Flexibilisierung der Arbeit und der Organisation und die
daraus resultierende Ungewissheit wird auch die Ge-
sundheit der Bescha¨ftigten herausgefordert. Gerade das
berufliche Selbstmanagement, der Erhalt der Bescha¨fti-
gungsfa¨higkeit und der Umgang mit wechselnden Ta¨tig-
keiten und berufsbiographischen Bru
¨chen sind daher Zu-
kunftsthemen der PE.
Die angenommene Flexibilisierung und dynamische
Vera¨nderung der Arbeitswelt spiegelt sich auch in den
prognostizierten Bedeutungszu- oder -abnahmen spezifi-
scher Kompetenzen wider. So werden dem Umgang mit
Komplexita¨t, der Fa¨higkeit zum Umgang mit Vera¨nde-
rungen, den Selbst-Management-Fa¨higkeiten und dem
Umgang mit Unsicherheit und Risiko hohe Bedeutungs-
zuwa¨chse zugewiesen. Diese Kompetenzen ko¨nnen nach
Kauffeld (2006) der beruflichen Selbstkompetenz zuge-
ordnet werden. Gerade in diesem Bereich sind auch spe-
zifische PE-Instrumente no¨tig. So prognostizieren die
Teilnehmenden der Studie, dass die Begleitung von
Change-Prozessen sowie Coaching/Supervision einen
hohen Bedeutungszugewinn verzeichnen werden. Schon
120 Carsten Christoph Schermuly, Tobias Schro¨der, Jens Nachtwei, Simone Kauffeld und Karl Gla¨s

heute sprechen Soziologen von der „Beratungsgesell-
schaft“ (Giddens, 1991; Schu
¨tzeichel & Bru
¨semeister,
2004) und einer Therapeutisierung unserer Gesellschaft
(Cameron, 2000; Fairclough, 1992; Furedi, 2004). Coa-
ching hat sich innerhalb der wachsenden Beratungsbran-
che als ein zentrales Beratungsformat etabliert (Peltier,
2010) und wird unseren Ergebnissen nach noch bedeu-
tungsvoller werden. Da die Arbeit in Teams mittlerweile
einen hohen Verbreitungsgrad in Unternehmen erfahren
hat (Salas, Cooke & Rosen, 2008), ist davon auszugehen,
dass neben dem individuumsbezogenen Coaching auch
das Coaching von Teams einen wichtigen Stellenrang zu
verzeichnen haben wird. Hier stehen neue Verfahren wie
das Instrument zur Kodierung von Diskussionen (IKD,
Schermuly & Scholl, 2011) oder act4teams (Kauffeld,
2006) zur Verfu
¨gung, um diese Prozesse zu unterstu
¨tzen.
Limitationen der Studie
Wie bereits erwa¨hnt, erlaubt unsere Studie lediglich, sich
Vorstellungen und Bildern, die die handelnden Akteure im
Bereich PE von der Zukunft haben, zu na¨hern. Konkrete
und verla¨ssliche Vorhersagen der Zukunft sind nicht
mo¨ glich. Die Ergebnisse unseres Expertendelphis sollten
daher von handelnden Akteuren nicht als eine unab-
wendbare Prognose missverstanden werden, sondern
vielmehr Anlass dazu bieten, zentrale Entwicklungslinien
als Pra¨missen strategischer Entscheidungen kritisch zu
reflektieren. Weiterhin bezieht sich unsere Studie nur auf
die Entwicklung der deutschen PE. Aussagen u
¨ber die
Entwicklung der PE in anderen La¨ ndern und Kulturen sind
nicht mo¨ glich, aber wu
¨nschenswert, da viele Unterneh-
men, aber auch Personalentwickler/-innen, global ta¨tig
sind. Daru
¨ber hinaus sind unsere Szenarien, wie es bei der
Delphi-Methode u
¨blich ist, komplex. Sie beinhalten teil-
weise mehrere Sachverhalte, werden aber global einge-
scha¨tzt. So sind feiner differenzierende Schlussfolgerun-
gen, ob die Experten z.B. davon ausgehen, dass die Un-
zufriedenheit mit Schul- oder Hochschulabsolventen
gro¨ ßer ist, nicht mo¨glich.
Gleichwohl haben wir mit dieser Studie eine solide Be-
standsaufnahme der Zukunftswu
¨nsche und -erwartungen
von Praktikern auf dem Feld der PE vorgelegt, die Un-
ternehmen, der organisationspsychologischen Forschung
und Lehre, sowie einzelnen Psychologinnen und Psy-
chologen eine wertvolle Orientierungshilfe sein kann.
Zuku
¨nftige Studien sollten aber nicht nur PE-Experten
befragen, sondern auch weitere Perspektiven erfassen.
Dazu geho¨ ren z. B. die Wu
¨nsche und Bedu
¨rfnisse der
Teilnehmenden an PE-Maßnahmen, aber auch die Sicht-
weise anderer Unternehmensbereiche und Hierarchie-
ebenen. So wu
¨rde sich ein Vergleich der hier erzielten
Ergebnisse zur steigenden strategischen Bedeutung und
organisationalen Integration der PE mit der Bewertung
von Vorstandsvorsitzenden oder fu
¨hrenden Managern
anderer Funktionsbereiche anbieten. Ein solcher Ver-
gleich wa¨re besonders hilfreich, denn es kann nicht ganz
ausgeschlossen werden, dass es auch der Wunsch nach
eigener Bedeutung ist, der die Urteile der in unserer
Stichprobe enthaltenen PE-Praktiker beeinflusst hat.
Schließlich ist eine Pru
¨fung in der Zukunft notwendig, ob
die hier vorgelegten Szenarien tatsa¨chlich eingetroffen
sind.
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Dr. Carsten Christoph Schermuly
SRH Hochschule Berlin
Lehrstuhl fu
¨r Wirtschaftspsychologie
Ernst-Reuter-Platz 10
10587 Berlin
E-Mail: carsten.schermuly@otauni.de
Dr. Tobias Schro¨ der
University of Waterloo
Department of Philosophy (HH143)
Centre for Theoretical Neuroscience
200 University Avenue West
Waterloo, Ontario, Canada N2 L 3G1
Dr. Jens Nachtwei
Humboldt-Univesita¨t zu Berlin
Institut fu
¨r Psychologie
12489 Berlin
Prof. Dr. Simone Kauffeld
TU Braunschweig
Institut fu
¨r Psychologie
Spielmannstraße 19
38106 Braunschweig
Karl Gla¨s
PFO Partnerschaft
Hauptstraße 68
65462 Ginsheim
122 Carsten Christoph Schermuly, Tobias Schro¨der, Jens Nachtwei, Simone Kauffeld und Karl Gla¨s