BookPDF Available

Мениджмънт на услугите

January 2008

DOI:10.13140/2.1.3587.2327

Publisher: RITT Silistra
ISBN: 978-954-759-200-1

Authors:

Anton Nedyalkov

Angel Kanchev University of Ruse

MANAGEMENT OF SERVICES (in Bulgarian)

Content uploaded by Anton Nedyalkov

Content may be subject to copyright.

РУСЕНСКИ УНИВЕРСИТЕТ „АНГЕЛ КЪНЧЕВ” – РУСЕ

Факултет „БИЗНЕС И МЕНИДЖМЪНТ”

РОЕКТ

ФБМ-03/2007

Николай Найденов Антон Недялков

Наталия Стоянова

Деница Йотова

МЕНИДЖМЪНТ НА УСЛУГИТЕ

(СТ У Д ИЯ )

Русе, 2008

Стратегии

Системи

Персонал

Клиент

С Ъ Д Ъ Р Ж А Н И Е

стр.

УВОД ..

Глава 1.

ТЕОРЕТИЧЕН АНАЛИЗ НА МЕНИДЖМЪНТА НА УСЛУГИТЕ .................

1.1.

ЪЩНОСТ И ОСНОВНИ ХАРАКТЕРИСТИКИ НА УСЛУГИТЕ

.......................................

1.2.

НАЛИЗ НА МЕНИДЖМЪНТА НА УСЛУГИТЕ

...........................................................

1.3.

СНОВНИ ИЗВОДИ ОТ ТЕОРЕТИЧНИЯ АНАЛИЗ

ЦЕЛ И ЗАДАЧИ НА ИЗСЛЕДВАНЕТО В

ПРАКТИКАТА

......................................................................................................

Глава 2.

МЕТОДИКА ЗА ИЗСЛЕДВАНЕ НА МЕНИДЖМЪНТА НА УСЛУГИТЕ .....

2.1.

БЩА СТРУКТУРА НА МЕТОДИКАТА ЗА ИЗСЛЕДВАНЕ

... 31

2.2.

ЛАНИРАНЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ НА ПРОУЧВАНИЯТА



2.3.

ЕТОДИКА ЗА ОПРЕДЕЛЯНЕ ОБЕМА НА ИЗВАДКАТА И ЗА ОБРАБОТКА НА

СТАТИСТИЧЕСКИ ДАННИ

.....................................................................................

Глава 3.

ИЗСЛЕДВАНЕ НА МЕНИДЖМЪНТА НА УСЛУГИТЕ В ПРАКТИКАТА ... 43

3.1.

ЗСЛЕДВАНЕ НА НЕОБХОДИМОСТТА ОТ УСЛУГИ ЗА УСТОЙЧИВО РАЗВИТИЕ НА

СЕМЕЙНИТЕ ЗЕМЕДЕЛСКИ СТОПАНСТВА И СЕЛСКИТЕ РАЙОНИ

..............................

3.2.

ЗСЛЕДВАНЕ НА БИЗНЕС

СТРАТЕГИИ НА АГРОФИРМИ ЗА ПРОИЗВОДСТВЕНИ

УСЛУГИ В ЗЕМЕДЕЛИЕТО В ПЕРИОДА

2000-2006

. ..............................................

3.3.

ЗСЛЕДВАНЕ НА ИНФОРМАЦИОННИ СИСТЕМИ ВЪВ ФИРМИ ЗА ПРОИЗВОДСТВЕНИ

УСЛУГИ

............................................................................................................. 65

3.4.

ЗСЛЕДВАНЕ КАЧЕСТВОТО НА ОБСЛУЖВАНЕ В АВТОСЕРВИЗНИ ПРЕДПРИЯТИЯ

..... 81

ЛИТЕРАТУРА ................................................................................................ 86

ПРИЛОЖЕНИЯ 91

У В О Д

Мениджмънтът (управлението) на услугите като обект на изследване, анализ

и обобщаване е сравнително млада област на човешкото знание. Тя се появява като

наименование през 80-те години на XX-и век като следствие от бурното развитие на

сферата на услугите и необходимостта от формулиране и разработване на

концепции и стратегии за управлението им. Независимо от младостта си, обаче,

поради тенденцията за увеличаване на относителния дял на услугите в

икономиката, тази научна област се развива с изпреварващи темпове през

последните 10 – 15 години в САЩ, Европейския съюз и Япония.

Мениджмънтът на услугите има подобаващо място и значение в учебната и

изследователска работа във Факултет „Бизнес и мениджмънт” на Русенски

университет, особено след въвеждането на учебна дисциплина и разработването на

учебника по „Операционен мениджмънт” с автори доц. д-р Николай Найденов и

гл. ас. Антон Недялков. Като следствие от това понастоящем се извършва

целенасочена дейност по изследване на маркетинга и мениджмънта на услугите,

особено на операционния мениджмънт на производствените и ремонто-техническите

услуги в индустрията и земеделието.

Настоящата изследователска студия е краен резултат от изпълнения в катедра

„Бизнес и мениджмънт” проект ФБМ - 03/2007 на Фонд научни изследвания на

Русенски университет. Съдържанието й отговаря на работната програма на Проекта.

Студията се състои от три раздела. Първият раздел представя извършения

теоретичен анализ за същността на услугите, методите и моделите за тяхното

управление. Вторият раздел е за методиката на изследване. В третия раздел са

представени резултати от изследването в практиката и обобщения за основни

въпроси на т.н. „сервизен триъгълник” на услугите – търсенето на производствени и

консултантски услуги за земеделски стопанства и за развитието на селските райони,

използваните алтернативни бизнес-стратегии на агрофирмите за производствени

услуги, информационните системи на фирми за производствени услуги и

управлението на качеството на обслужване в автосервизните предприятия.

Приятно ни е да изкажем благодарността си на всички специалисти и колеги

от Факултет “Бизнес и мениджмънт” за подкрепата при изпълнението на Проекта и

написването на студията. Благодарим на рецензентите - доц. д-р Александра

Нанева и доц. д-р Йорданка Велчева за бележките и препоръките по ръкописа.

Русе, Януари 2008 г. Доц. д-р Николай Найденов

Гл. ас. инж. Антон Недялков

Глава 1.

TEОРЕТИЧEН АНАЛИЗ НА МЕНИДЖМЪНТА НА УСЛУГИТЕ

1.1.

СЪЩНОСТ И ОСНОВНИ ХАРАКТЕРИСТИКИ НА УСЛУГИТЕ

• СЪЩНОСТ

ТЕНДЕНЦИИ

БИЗНЕСА

ПО

УСЛУГИ

Услугите са дейности (операции) за промяна или поддържане на състоянието

на бита, производството и дълготрайнитe материални активи (ДМА) в него. На входа

на трансформационния процес на услугата постъпват трудови, материални и

информационни ресурси, а на изхода се получава продукт за удовлетворяване на

потребности.

Съвременният бизнес по услуги се развива в условията на процес на

глобализация на икономиката. Този процес се проявява като интеграция на пазарите

за стоки, услуги, технологии, идеи, труд, като се намаляват разликите в цените за

реализация и цените на производствените фактори.

Бизнесът за услуги през последните години расте с много по-бързи темпове,

отколкото този с промишлена продукция, поради което се наблюдава тенденция за

увеличаване дела на услугите в икономиката. Така например през 70-те години на

XX-и век делът на бизнеса по услуги (т.н. третичен сектор) в БВП е бил равен на

този за земеделието и добивната индустрия (първичен сектор) и на преработващата

индустрия (вторичен сектор), взети заедно. Делът на услугите в БВП по това време

би могъл да се оцени на около 50% от БВП. В началото на 21-век обаче около 70%

от БВП на развитите страни вече се създава в сектора на услугите. По темпове на

растеж (около 16% годишно) секторът на услугите е на първо място, следван от

търговията [Hill, 1992; Миронова, 2003].

Увеличението на относителния дял на услугите в икономиката се дължи

основно на две причини – 1) на стремежа на хората да повишават своя личен

статус и качество на живот и 2) на целта за повишаване на продажбите и

рентабилността на бизнеса в производството. Като следствие от втората

причина има тенденция за увеличаване на дела на услугите за проектиране,

монтаж, ремонт и поддържане, доставка на части, сервизна документация,

обучение и др. като средство за подкрепа на пласмента на т.н. инвестиционни стоки

(машини и съоръжения). Този вид услуги често се наричат “основани на продукт” или

поддържащи (подкрепящи) услуги и поради стремежа за гъвкавост и постигане на

необходимата рентабилност на бизнеса са много разнообразни.

• ОБЩА КЛАСИФИКАЦИЯ НА УСЛУГИТЕ

Класификацията на услугите се определя от съотношението между два

основни разделителни признака – обекти на услугата (хора или физически процеси

/материални обекти) и характер на функцията по обслужване (осезаем или

неосезаем) [Becker, 1993; Lovelock, 1996]. Според тези признаци има „осезаеми

услуги за хората” (здравни, за външността и др.); „неосезаеми услуги

(образователни, информационни, културни и др. Услугите с обект „физически

процеси или материални активи в бизнеса и бита” изпълняват отделни операции в

производството, транспорта и дистрибуцията, сервиза (ремонт и обслужване на

ДМА) и др., докато услугите насочени към неосезаеми активи са тези по банкиране и

застраховане, научно обслужване и др.

Освен по горните два основни признака, услугите могат да се класифицират

според вида на пазара, степента на използване на факторите на производство,

целите на организацията (с идеална цел и комерсиални), степента на контакт с

клиента и др. Според вида на пазара има индустриални услуги – производствени

(производство, инженеринг и сервиз) и дистрибуционни (търговия, транспорт и

комуникации) и потребителски услуги – професионални (банкови, консултантски и

рекламни) и публични (медийни, образователни и културни). Според

преобладаващия производствен ресурс услугите се подразделят на „капиталово-

интензивни” (производствени, транспортни, комуникационни) и „трудово-

интензивни” (услуги за хората, ремонтно-технически услуги и др.) [Lovelock, 1996].

От гледна точка на тяхното място в процеса на производствена

трансформация, услугите могат да се класифицират и като дейности за [Найденов,

1999; Тончев и Гайдажиев, 2000; Котева, 2005]:

 осигуряване на необходимите ресурси (информационно обслужване,

финансиране и застраховане, лизинг, инженеринг, снабдяване, ремонт и

обслужване на ДМА, и др.);

 осъществяване на операции от производството, транспорт и др.;

 пласмент и физическа дистрибуция (съхранение, пакетиране, реализация).

В последно време се води дискусия относно формулирането на обобщаващо

наименование на горните видове услуги. Използва се както понятието „технически

услуги” [Проект ОХН-706], така и по-широкото и събирателно понятие

„производствени услуги”, в което се включват производствени услугите „на/до

полето” и услугите по ремонта и поддържане на техниката [Котева, 2005; Тончев и

Гайдажиев, 2000]. В случаите на услуги за производствени и ремонто-сервизни

операции в индустрията може да се използва и синонимът „индустриални услуги”.

Поради спецификата си, производствените услуги и тези по доставка на

материали и по сервиза на техниката трябва да са разположени максимално близко

до клиентите (потребителите), поради което доставчиците на тези услуги оперират

изключително на микро-равнище. Когато се поставя въпросът за организацията на

производственото обслужване трябва да се има предвид логико-следствената

връзка, че: 1) от една страна, обслужващата дейност е подчинена на основното

производство и промяната на производствено-икономическите и организационните

условия в основното производство водят до промяна в организацията на

обслужващата дейност; 2) от друга страна, от равнището на производственото

обслужване зависи нормалното протичане на основните производствени процеси и

крайните икономически резултати на фирмите-клиенти [Котева, 2005].

Основен фактор, който определя необходимостта от производствени услуги в

индустрията, земеделието и търговията е степента на производствена

специализация във фирмите-потребители на услуги. Тя се осъществява чрез

продуктовата (предметната) и технологичната специализация. При потребители

с висока продуктова специализация се намалява относително броят на видовете

използвани машини, като се предпочита специализирано оборудване. Този проблем

се задълбочава в периоди на неблагоприятни икономически условия, когато

фирмите-потребители не могат да обновяват балансирано машинните си паркове.

Основно условие за обособяване на услугите като обслужваща подсистема в

индустриалното и земеделското производства е общественото разделение на труда,

а причините за това са взаимно-обуславящите се процеси на индустриализация,

концентрация и специализация на производството. Трябва да се подчертае, че

обособяването на производственото обслужване е целесъобразно, когато е

организирано на по-високо производствено-техническо ниво, възможностите му

надхвърлят значително тези на фирмите-клиенти и в резултат на това се повишава

ефекта по цялата верига на производство [Котева, 2005].

• МАРКЕТИНГОВИ ХАРАКТЕРИСТИКИ НА УСЛУГИТЕ

Производствените и ремонтно-обслужващите услуги, които са обект на

изследване в студията могат да се охарактеризират като продукти, които са

нематериални, неделими (от потребителя), несъхраняеми, сравнително

нееднородни по качество и със неравномерно потребление по сезони.

Нематериалността (неосезаемостта) на тези услуги в индустрията и

земеделието е до голяма степен относителна, тъй като те се изпълняват от

физически продукти (машини и съоръжения за производство) или се използват за

поддържане или възстановяване на работоспособността на ДМА (ремонтни услуги).

Неделимостта означава, че изпълнението и потреблението на услугите се

извършва едновременно, без посредник за пласмента. Това предопределя

особеният характер на пазара на производствени и ремонтни услуги, при който не се

проявяват напълно формите за конкуренция на стоки (например чрез доставките

на стоки на големи или малки партиди до всеки един потребител в сравнително

голям географски район на пазара). Освен това, при ограничен производствен

капацитет на фирмата за услуги, условието за неделимост ограничава броя клиенти

от района, които могат да получат услугата.

За да обслужват качествено клиентите си и да намалят разходите, фирмите

за производствени и ремонтни услуги концентрират дейността си в района около

фирмата и се стремят да диверсифицират бизнес-портфейла си чрез включване на

допълнителни услуги или производствени дейности [Проект ОХН-706].

Нееднородността по качество зависи изключително много както от

квалификацията и мотивацията на персонала, така и от неговото физическо и

психическо състояние. Този проблем не е толкова съществен за производствените

услуги в индустрията и земеделието, тъй като изпълнението им се контролира чрез

редица показатели за качество на операциите. По-сериозен е проблемът при

ремонтните услуги, където ролята на персонала е много съществена.

За осигуряване на стабилност на качеството, предприятията за услуги могат

да предприемат три стъпки. Първата е да инвестират в добре подбран и обучен

персонал. Втората стъпка е да се стандартизира процесът по извършване на

услугата. Това става чрез разработване на сервизна схема, чрез която се описва

услугата и се установяват потенциално слабите места по отношение на качеството.

Третата стъпка е да се проследява удовлетворението на клиентите чрез системи

за предложения и оплаквания, проучвания на клиенти, промоции и др., така че

“лошите” елементи на услугите да бъдат идентифицирани и коригирани.

Наличието на сезонни колебания в търсенето е типичен проблем специално

за производствените услуги в земеделието. Предлагането само на един вид услуги

от фирмите не може да осигури целогодишно натоварване на персонала и това води

до съществени проблеми по поддържането на устойчиво критично ядро от

квалифицирани специалисти. Най-общите насоки за решаване на този проблем са

да се прилага стратегия на хоризонтална диверсификация, като се предлагат услуги

с различна сезонност, както и да се извършват допълнителни дейности (например

производство на земеделска продукция върху арендувана земя в земеделието). По

този начин може да се постигне по-добро използване на част от персонала и да се

намалят пулсациите на паричния поток във фирмата за услуги през годината.

Маркетинговите характеристики на услугите водят до две характерни

особености, които са много важни с оглед постигането на устойчиви икономически

резултати на фирмата за услуги. На първо място, поради неопределеността на

качеството на услугите, клиентите (потребителите) трудно могат да оценят

предварително специфичните знания и умения на персонала, изпълняващ услугата.

Освен това, клиентите трудно отличават една от друга в маркетингов и операционен

аспект две или повече конкуриращи се услуги и фирмите, които ги осигуряват.

Второ, поради необходимостта от бързо реагиране на заявки на клиентите,

при услугите с относително голямо „участие” на сервизния персонал, не може да се

разширява прекомерно районът на действие на фирмите за услуги. Поради това,

малките фирми за услуги оперират преди всичко в условията на местен пазар.

Трето, услугите са силно чувствителни към измененията в пазарната среда.

Това обстоятелство повишава изискванията за точност при анализиране и

прогнозиране на търсенето, поради което на практика могат да възникнат редица

проблеми при регулиране на капацитета на обслужващата система.

И не на последно място, при мениджмънта на услугите трябва да се отчита

характерът на самата услуга. При трудово-интензивни услуги, като например

несложното поддържане на техниката, може да се приеме, че технологичната база

(оборудването във фирмата-доставчик на услуги) влияе по-слабо върху оценката на

клиента за качество на услугата, отколкото кфалификацията и мотивацията на

персонала. В този случай е целесъобразно да се базираме на философията на

модела „обслужване в действие” [Eiglier et al., 1994], при който се управлява преди

всичко видимата за клиента страна на услугата, т.е. системата на т.н. „front office” с

персонал, клиенти, други потребители на услугата и т.н. При услуги с ясно изразен

материален характер, като например услугите за изпълнение на производствени

процеси в голям обем (програма) е важно, системата за мениджмънт да отчита

особеностите на вътрешната технологична среда на фирмата (т.н. „back office”),

която е съвкупност от методи и технологии за изпълнение на услугата. При подобни

услуги е необходимо да се спазват принципите за организация на материалното

производство (пропорционалност, паралелност и т.н.), което по правило води до

икономии от мащаба и икономически ползи за клиентите поради по-ниската

себестойност на операциите.

• СПЕЦИФИЧНИ ХАРАКТЕРИСТИКИ НА УСЛУГИТЕ В ЗЕМЕДЕЛИЕТО

От особено значение за развитието на семейните земеделски стопанства (ЗС)

е системата на услугите в земеделието, които се осигуряват както от бизнес-

единици, така и от бюджетни организации и неправителствени организации (НПО).

Услугите по поддържане на дейността на ЗС в развитите страни от ЕС постепенно

преминават в разпореждане на НПО-доставчици на услуги, които покриват широк

кръг от дейностите, показани в схемата на фиг. 1.1 [Services U, 1998], както следва:

Фиг.1.1. Услугите в аграрния сектор като системи за социо-технически услуги:

(1) микро ниво - доставчици на услуги по ресурсно осигуряване; (2) мезо

ниво - услуги по координация, представяне и преговори от местни

инициативни групи, асоциации, корпорации и др.; (3) макро ниво –

регулационни услуги, министерства и др. [Services U, 1998].

 Услугите за съвети в земеделието, които понастоящем са класическо поле за

дейност на държавни или полудържавни организации, днес се посочват като

примери за неефективност на държавата по стопанисване на услуги в

агросектора;

 Финансовите услуги за ЗС, които често са много бюрократизирани и за

съжаление имат твърде лошо проникване до целевите групи - дребните ЗС,

поради което има необходимост от децентрализация и подходяща връзка с

клиентите;

 Услугите за производствени операции и осигуряване на ресурси за ЗС (за

механизирани операции, транспорт и доставка на торове, семена и други

консумативи), услуги по ремонта и поддържането на оборудването и др., са обект

на частен интерес при ограничителни условия от държавата за контрол на

качеството с оглед осигуряването на безопасни условия на труд и опазване на

околната среда;

Техническа

инфраструктура за:

- Ресурсно осигуряване;

- Маркетинг; Финансиране;

- Изследване и консултиране;

- Опазване на почва и води

;

- Преработв. индустрия.

Стопанства

получаващи

услуги

Социална

подсистема

Техническа

подсистема

Социо

тех

нически условия /

Външни условия

 Услугите за първична преработка и съхраняване на земеделска продукция са

обект на сериозна държавна намеса под формата на лимитиране и субсидиране

на цените, маркетинг и преработка на продукцията, но благодарение на проекти

по Структурните фондове също се поемат от частния сектор;

 Поддържащи услуги като лобиране, координация, водене на преговори и

геенериране на необходимите условия за правно обслужване в агросектора.

Услугите по информационното осигуряване и финансирането, по реализация

на продукцията и (до известна степен) агрономическите и ветеринарни услуги се

осигуряват и управляват предимно на макро- и мезоравнище чрез ДФ “Земеделие”

към МЗП и поделенията по области, Централна кооперативна банка, областните

служби за съвети в земеделието, базите на “Зърнени храни” АД и др.

Основен проблем понастоящем от гледна точка интересите на семейните ЗС,

който затруднява ефективното използване на ресурсите и следователно,

постигането на конкурентоспосбност на стопанствата е липсата или трудният достъп

до външни услуги и пазари. Към това трябва да добавим и липсата на информация и

комуникация между отделните доставчици на услуги за семейните ЗС (фиг. 1.1).

Поради това, могат да се изтъкнат две основни причини за необходимостта от

преориентиране на предлагането и управлението на услуги в аграрния сектор:

Първо, нараства убедеността, че ефективното и ефикасно осигуряване на

широка гама от услуги е жизнена предпоставка за устойчивото развитие на

земеделието и селските райони, поради което на подсектора за услуги трябва в

бъдеще да се отделя все по-голямо внимание. Второ, приликите между проблемите

на услугите и на потребностите, които те удовлетворявят стават все по очевидни,

поради което e необходимо да се преустрои изолираният, моно-дисциплинарен

подход към агроуслугите, и да се разработи професионална концепция, основана на

комплексния подход към проблема за управление на услугите в земеделието и

селските райони. Подобни концепции би трябвало да станат основа за

стратегическото планиране на услугите в агросектора и за адекватни решения при

осъществяването на стратегическите планове.

Резултатите от извършените проучвания [Проект ОХН-706, ADER, 2006;

Services, 1998; и др.] показват, че основните причини за затрудненията на

семейните ЗС на прага на присъединяването към ЕС са свързани с пазара и

реализацията на продукцията в условията на сериозна конкуренция. Поради това

има необходимост от преструктуриране на семейните ЗС с цел подобряване както

на маркетинга и реализацията на продукцията, така и за въвеждане на нови

продукти и технологии, адекватни на изискванията за устойчиво развитие на ЗС.

Въз основа на изложения теоретичен анализ, обект на изследване в

настоящата студия са услугите за производствени операции и за дейности по

ремонта и поддържането в малките фирми в индустрията и семейните ЗС. За целта

са подбрани фирми за услуги в индустриалния бизнес (за дистрибуция и сервиз на

машини) и земеделието (агрофирми за производствени услуги и земеделска

продукция, за ремонтно-технически услуги и др.). Изследвана е също

необходимостта от специфичните услуги за подкрепа на преструктурирането на

семейните ЗС и за развитие на селските райони, на общините и общностите в тях.

1.2. АНАЛИЗ НА МЕНИДЖМЪНТА НА УСЛУГИТЕ

1.2.1. ЙЕРАРХИИ НА СТРАТЕГИИТЕ В МЕНИДЖМЪНТА НА УСЛУГИТЕ

• ПРИЧИНИ И МОТИВАЦИЯ ЗА ПОЛЗВАНЕТО НА УСЛУГИ

Икономическите интереси и естествените регулатори, като личният интерес и

конкуренцията обуславят необходимостта от ползването на услуги. Като изхождаме

от методологията за анализ на причинно-следствени връзки и проведените досега

изследвания считаме, че потребителите в индустрията и земеделието (малки

производствени фирми, земеделски стопанства и др.) ползват услуги поради

следните основни причини [Найденов, 1999; Котева, 2005; и др.]:

 когато не могат да извършат сами дадена операция поради липсата на техника

или друго оборудване (за производствените, транспортните и ремонто-

обслужващите операции), или на квалифициран персонал, знания и опит (при

ремонтните работи, при маркетинга и пласмента на продукцията и др.);

 когато, поради недостатъчна годишна програма на извършваните от потребителя

производствени, ремонтни или други операции за него е икономически по-

изгодно да ползва външни услуги, вместо да извършва сам операциите.

По-надолу ще анализираме интересите на двете страни - потребителите и

доставчиците на услуги от ползването (осигуряването) на услуги.

Основният интерес на фирмите в индустрията или земеделските стопанства е

да произведат повече и по-евтина продукция. Поради ниската алтернативна цена на

труда им, потребителите се стремят да намалят средствата за външни услуги, като

изпълняват сами някои операции. Затова те ползват услуги само ако нямат

необходимата техника, работна ръка и достатъчно време, или ако цената на

услугата е чувствително по-малка от себестойността на операцията при тях.

Основните интереси на фирмата за услуги са да постигне оптимално

натоварване на своята техника (в много случаи специализирана, и по правило

скъпа), и на квалифицирания си персонал. По този начин се осигурява икономия от

мащаба на производството и в крайна сметка - по-висока рентабилност на бизнеса,

при ограничения за високо равнище и качество на обслужване.

Основните причини за ползването на производствени услуги специално в

земеделието на развитите страни на ЕС са [Ландерс, 1994; Проект ОХН-706]:

 сравнително малкият размер на стопанствата в повечето страни, с изключение

на Великобритания и отчасти Дания и Франция;

 високите цени на техниката, поради което при малък размер на стопанството

себестойността на механизираните операции е много висока;

 относителното намаляване на работната ръка и др.

Общо взето в страните от ЕС има тенденция за увеличаване ползването на

производствени, логистични и сервизни услуги, особено през „върховите” периоди

на натоварване на фирмите-потребители. Предимствата са, че разходите за услуги

са предварително известни и условно-постоянните разходи за ДМА могат да се

управляват гъвкаво. Ползването на производствени услуги е особено подходящо за

малките и неукрепнали финансово бизнес-единици, които вместо за придобиване на

ДМА могат да използват капитала си за текущо финансиране на бизнеса. Такъв

подход в много случаи може да осигури по-висока възвръщаемост на самия капитал.

Доказателство за изтъкнатите по-горе причини за ползването на услуги са

резултатите от наше проучване през периода 1998 - 1999 г. на 366 земеделски

стопанства [Проект ОХН-706]. То показа, че има значително търсене на услуги по

прибиране на зърнена продукция, тъй като новата прибираща техника е

изключително скъпа. Прави впечатление също, сравнително голямото търсене на

услуги по растителна защита, балиране, следжътвена обработка и др., които също

изискват значителни инвестиции за сгради и оборудване.

Пример за причината да се ползват услуги поради липсата на знания и достъп

до търговски канали са консултантските и снабдителски услуги. От цитираното

проучване се установи например, че към 1999 г. консултантски услуги с агропазарен

характер биха ползвали 70 - 75 % от анкетираните ЗС, по растителната защита -

около 66 %, по доставките на химикали и торове - 52 - 57 % от анкетираните и др.

• ВЗАИМООТНОШЕНИЯ НА ПАЗАРА НА УСЛУГИ

Простите системи за услуги се състоят от предимно от взаимоотношения

между клиента и доставчика на услугата. По-сложни са нещата при т.н. сервизни

вериги или мрежи, където клиентите, ползващи една конкретна услуга, могат от своя

страна да осигуряват друга услуга до техни собствени клиенти. В този случай се

говори за т.н. подсистема от клиенти.

Подсистемата от доставчици се състои от организациите за услуги на

микро, мезо и макро ниво, техните цели, интереси, производствен капацитет, ниво

на ресурсна осигуреност и др. Производственият капацитет зависи от мощността и

организацията на сервизната инфраструктура, т.е. на организациите, тяхното

оборудване, персонал и др. за осигуряване на услугите [Services .., 1998].

Добрият доставчик на услуги винаги спазва правилото, че клиентите му също

са експерти в техните области, че те познават добре потребностите си и (особено),

че могат да решат, първият път с помощта на сервизната организация, кои услуги

пасват най-добре за техните нужди, и кои не. Професионалната намеса на

доставчика на услугата следователно се управлява не от фирмените индикатори за

изпълнение на целите, или чрез определени от външни експерти потребности, а

съобразно субективните изисквания на клиента за услугата.

Концепцията за ориентиране на сервизната организация по клиента обаче

изисква самият клиент да има готовност да партнира, както с други подобни нему

потребители на услуги, така и с доставчиците на услуги, т.е. (в съответствие с т.н.

теория на организационното поведение) да бъде “включен” в управленското

решение, и по този начин да бъде осъществено фокусиране вътре в организацията.

При осигуряването на услуги обаче, “участието” трябва да се разглежда по един

коренно различен начин, защото клиентът е член не на обслужващата организация,

а на обкръжаващата сервизната фирма социално-икономическа среда. Поради това,

клиентът желае да “бъде включен” в процеса на изпълнението на конкретната

услуга и свързаните с нея елементи с характер на вземане на решение. Тук обаче се

проявява често и противоречие с доставчика на услугата, който обикновено не

желае външен субект да влияе върху целите, структурата и операционните процеси

на сервизната организация.

Особено важно за управлението на производствените и ремонтните услуги е

да се анализират взаимоотношенията между доставчиците на услуги от една страна

(фирмите за производствени услуги, фирмите дистрибутори на техника и

нерегистрирани фирми за услуги) и малките фирми и земеделски стопанства-

потребители. Тези взаимоотношения се определят както от маркетинговата

стратегия на конкретната фирма за услуги спрямо отделните клиенти и фискалната

политика на държавата, така и от измененията в пазарната среда.

Маркетинговата стратегия на фирмите за производствени и ремонтни услуги

се характеризира с два основни компонента - избора на целеви пазар на фирмата и

маркетинговия микс, с който ще задоволява потребностите на конкретни клиенти.

Като сегментационна променлива за конкретизиране на целевите пазари на

фирмите за услуги може да се използва признакът “желана услуга от

потребителите)”, защото показва реалната нужда на клиентите [Любенов, 2000].

Сегментирането на пазара само по горния признак е оправдано при определяне

на производствено-техническите параметри на фирмата-доставчик на услуги. Важно

е обаче да се конкретизира и пазарът от клиенти на конкретната фирма.

Маркетинговият микс на производствените услуги в земеделието

(например) се определя преди всичко от продукта и цената на услугите. Както

показват редица изследвания [Проект ОХН-706; Любенов, 2000; Naydenov, 2001]

пазарната среда оказва косвено влияние върху компонентите на маркетинговия

микс чрез потребителите на производствени услуги. При увеличение на

фондоосигуреността на фирмите-потребители на услуги чрез инвестиране в ДМА са

възможни радикални изменения на пазара на производствени услуги.

Въз основа на гореизложения анализ може да се заключи, че формирането на

бизнес-портфейла на фирмите за услуги ще зависи от: търсенето на услуги от

потребителите; размера и фондоосигуреността им; осигуреността на фирмите за

услуги с необходимите производствени ресурси като капитал, включително техника

и материална база, персонал, know - how и др.

Освен анализираните по-горе фактори на обкръжаващата среда, трябва да се

отчитат и редица вътрешни проблеми на самите фирми за услуги като: 1)

нестабилното финансово състояние на потребителите води до силно забавяне на

плащанията за извършените услуги, което влошава състоянието на сервизните

фирми; 2) при ниска рентабилност на услугите, характерна за условията на

нелоялна конкуренция от доставчици на услуги, работещи в сивата сфера, фирмите

за производствени услуги не могат да осигурят нормални условия за

възпроизводство на бизнеса. Поради това, те трябва да търсят изменения в бизнес-

портфейла чрез нови услуги или други дейности.

• ЦЕЛИ И СТРУКТУРА НА МЕНИДЖМЪНТА НА УСЛУГИТЕ

Фирмите за услуги, в зависимост от вида на своята дейност, могат да

формулират три вида цели на управление.

Първият вид цели - “надхвърляне на личните очаквания на клиента”, са

характерни за услугите с голяма линия на контакт с клиента – консултантските

услуги и донякъде бизнес услугите. Постигането на тези цели се идентифицира

бързо, понякога и веднага след изпълнението на услугата.

Вторият вид цели - “осигуряване на качествено производствено

обслужване или оптимално техническо състояние на ДМА на клиента” са

характерни за производствените услуги и за услугите по ремонта и поддържане на

оборудването. Макар и донякъде „косвени” за клиента (с малка линия на контакт с

него), те са много важни за състоянието на бизнеса му. Постигането им не може да

се оценява веднага, а след сравнително дълъг период от време.

Третият вид цели - “постигане на устойчиви финансови резултати на

фирмата” са типични бизнес цели. Те характеризират комплексно степента на

удовлетвореност на клиента и способността на фирмата да осигурява устойчиви от

икономическа и социална гледна точка услуги. Тези цели по правило се реализират

в много дълги периоди от време, но са най-важни за фирмата за услуги, тъй като

определят нейното съществуване.

Мениджмънтът на услугите се описва чрез т.н. „сервизен триъгълник” - фиг.

1.2.

Фиг. 1.2. Схема на сервизния

триъгълник

Както се вижда, на първо място в

системата за изпълнението на услугата и

управление на бизнеса е добрата

стратегия на фирмата за услуги. Поради

спецификата на услугите като обект на

управление и съобразно приетата

методика за разработване на стратегии на

фирмите (които имат характер на

самостоятелни бизнес - единици),

стратегията на съвременните фирми за

услуги може да се разглежда на три

характерни нива – бизнес стратегия,

функционална стратегия и операционна

стратегия [Михнев, 1999; Паунов, 1997

На второ място е персоналът, които обслужва клиентите чрез т.н. „фронт

офис”. Това, което прави управлението на една фирма за услуги толкова трудно, са

хората, които в крайна сметка създават (и поддържат) или накърняват имиджа на

услугите. Услугата се “произвежда” и едновременно се доставя от персонала на

клиента. Така че, ако качеството на услугите е ниско, това означава и слабо

„въздействие” върху клиента и опасност от намаляване на търсенето на услугата

Бизнесът по услуги е интензивен на труд и взаимоотношения с клиенти. Като

следствие, качеството на продукта - услуга зависи много силно от квалификацията

на персонала. Поради това, персоналът трябва да се подбира не само според

техническите умения, необходими за изпълнение на услугата, а и според

способността да обслужват клиенти. Това означава, да се структурират и

управляват взаимовръзките между клиентите и доставчика, така че услугите да се

възприемат положително и да създадат трайни връзки между двете страни.

ТРАТЕГИИ

СИСТЕМИ

ПЕРСОНАЛ

Клиент

Третият елемент на сервизния триъгълник, системата на материално-

техническо и информационно осигуряване на услугата се определя от технологията,

чрез която се осъществява и доставя услугата на клиента. При повечето бизнес- и

продуктови услуги, тази система формира т.н. „бек офис” на услугата. Въпреки че

остава на „втори план” обаче, този елемент на операционната система трябва също

да бъде удобен за клиентите, а не само за целите на фирмата за услуги.

Съгласно концепцията на „сервизния триъгълник”, дейността по услуги се

прилага т.н. интегриран подход, при което се координират всички елементи на

микса на услугата – договори и цени на услугата, равнище на обслужване, системи

за администриране, набиране, обучение и управление на персонала, реклама и

пласмент и т.н. Особено важни тук са въпросите за рационалното ниво на

обслужване на клиентите, които определят до голяма степен маркетинговия успех и

постигането на финансовите цели на сервизния бизнес. За тази цел е необходимо

да се решават следните групи задачи:

1. Анализ на състоянието и перспективите за развитие на бизнеса и

разработване на бизнес-стратегия на фирмата. Това означава да се анализира

състоянието на самата фирма (рентабилността на конкретни сервизни продукти, на

клиенти или обслужвани области, силни и слаби страни на услугите по отношение на

техните показатели) и на бизнес-средата (поведение на конкурентите, потребности

на клиентите, пазарни условия, правни, технологични и др. условия. Въз основа на

този SWOT – анализ се формулират алтернативни бизнес-стратегии (съответстващи

на възможните сценарии за развитие на фирмата) и се подбира най-подходящата от

тях [Михнев, 1999; Паунов, 1997; и др.].

2. Установяване на механизъм за осъществяване бизнес-стратегията –

това представлява на практика една функционална (най-често маркетингова

стратегия). Функционалната стратегия трябва да отчита взаимодействието между

отделните елементи на микса по услуги, като се отчитат и останалите функционални

елементи на фирмата, да оставя място за инициатива, да отчита силните и слабите

страни на персонала и оборудването, които изпълняват услугата, да бъде

реалистична и да откликва на пазара, конкуренцията и технологиите за услуги.

3. Формиране на структура за изпълнение на сервизната политика, т.е.

размер на фирмата, брой равнища на управление, разпределение на отговорности,

обхват на контрол, изисквани умения и други лични атрибути на персонала,

възнаграждение, стимули, мотивация, комуникации, докладване, контролни и

административни системи, обучение и т.н.

• АЛГОРИТЪМ ЗА РАЗРАБОТВАНЕ И ИЗПЪЛНЕНИЕ НА СТРАТЕГИЯТА

При разработване и реализиране на стратегията на фирмите за

производствени и ремонтни услуги в индустрията и земеделието се анализира

функционирането на бизнеса съобразно условията на окръжаващата среда и

възможностите на фирмата и се планират тактическите и оперативните решения.

По-надолу излагаме алгоритъма за разработване на стратегия на фирмите за

услуги като се посочват елементите й с ключовите думи (в скоби) и обяснителен

коментар. Накрая е очертан преходът от стратегия към детайлите за постигането й,

т.е. към политиката и оперативните решения по изпълнението [Проект ОХН-706].

ЦЕЛИ, СТРАТЕГИИ И ОГРАНИЧЕНИЯ В БИЗНЕСА

 Финансови цели (приходи/парични потоци; печалба; възвръщаемост на

активите; обращаемост на дълготрайните материални активи (ДМА);

 Пазарно присъствие (пазарен дял; силни страни на предлаганите продукти;

имидж на фирмата; задоволяване на потребителя; лоялност към фирмата);

 Ресурси и потенциал (производство; технология; маркетинг; обслужване на

клиентите; финанси).

Стратегическата цел на бизнеса при фирмите за услуги с добро финансово

състояние и съществени силни страни е постигането на компромис между

максимална печалба и задоволяване на клиентите. При това, целта за печалба се

вижда ясно, а удовлетворяването на клиента се разглежда предимно като начин за

увеличаване на печалбата. Трябва да се отчита обаче, че удовлетворяването на

клиента чрез услугата е основен фактор за маркетинговия успех на фирмата.

Като правило, целите по обслужването на клиентите трябва постоянно да се

съгласуват с общите цели и стратегията на фирмата. Когато условията в околната

среда, например като икономически условия в страната, брой, размер и плътност на

клиентите в района, тяхното икономическо състояние и др. се променят бързо, това

съгласуване е особено важно.

АНАЛИЗ НА ВЪТРЕШНАТА И ВЪНШНАТА СРЕДА

 Ресурси и потенциал на фирмата (финансов потенциал, производствено-

технологичен потенциал; пазарен дял и пласментни канали; лоялност на

клиентите към фирмата);

 Макровлияние на външната среда (технология; икономика; право; политика);

 Клиенти (потребности; покупателна способност; поведение)

 Конкуренция (брой конкуренти в района; ресурси; потенциал; поведение);

Този анализ е проверка за реалистичността и постижимостта на общите цели.

Чрез анализа трябва да се отговори на два въпроса: 1) Какво фирмата за услуги би

могла да прави добре, с какви ресурси и потенциал тя разполага? 2) Каква е

окръжаващата фирмата среда, какво ще искат от нея клиентите, какво ще й

“позволят” конкурентите, икономиката, технологията, правните ограничения и др.?

ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ НА ФИРМИТЕ ЗА УСЛУГИ

 Монетарни цели (приходи/парични потоци; печалба и ръст на печалбата);

 Тип базисна стратегия (на лидерство по себестойността, стратегия “фокус”, др.);

 Клиенти (количество/тип; лоялност; разположение; проникване в тях);

 Пласментни канали (собствени; възлагане на друга фирма; коопериране).

Всяка такава цел може да се разчлени на множество цели (и следователно

стратегии) по отделните елементи на микса от дейности в портфейла на фирмата.

Колкото на по-високо равнище е решението, толкова по значими и с продължително

действие могат да бъдат промените в микса на бизнес-дейностите.

Целите и стратегиите трябва да са изпълними по принцип, реалистични и

обозрими във времето. Околната среда и съотношението между силните и слабите

страни на фирмата определят кои цели и стратегии ще бъдат реално изпълними.

Постижимостта на една финансова цел например, зависи от конкурентната

сила на фирмата. Ако фирмата, за която се разработва стратегия е на едно

равнище с конкуренцията, ще бъде невъзможно да се осигури по-голяма печалба от

конкурентите в течение на дълъг период от време, въпреки че клиентите са склонни

да плащат висока цена за услугите.

Специфичните стратегии за производствени услуги, включително и за

ремонтно-обслужваща дейност могат да включват елементи като пазарен дял (общ

или в специален сегмент), проникване сред клиентите или сегмента, приоритет на

конкретни клиенти, равнища на обслужване, удовлетвореност на клиента и др.

Процесът на целеполагане и оценяване на реалистичността е итеративен. Той може

да включва и избор между различни пътища за постигане на целта.

БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ НА ФИРМИТЕ ЗА УСЛУГИ

 Видове услуги и други дейности (важност; водеща роля; качество; количество);

 Клиенти и пазари (количество; обем; разпространение; разнообразие;

проникване сред клиенти и пазари);

 Цени (рентабилност; гъвкавост; договаряне; отстъпки);

 Промоция на услугите (извадка, пред която се представят; цели; бюджет;

канали; рекламно послание);

ПОЛИТИКА НА ФИРМАТА ЗА ИЗПЪЛНЕНИЕ НА УСЛУГАТА

 Анализ и оценка (придобиване и анализ на вътрешна и външна информация;

подготовка на информацията за вземане на решения и планиране);

 Вземане на решения (възможни алтернативи; оценка на алтернативите;

решения за микса услуги и други дейности);

 Планиране (преглед и оценка; координиране на решения; създаване на система

за планиране и контрол);

 Организиране (структуриране с цел изпълнението на плана; разпределяне на

отговорности; уточняване на бюджети);

 Цели и производителност (уточняване на групови и индивидуални цели;

осигуряване на стимули за тяхното постигане)

 Контрол (контрол на плановите показатели; контрол на разходите).

Политиката на фирмата за услуги се конкретизира чрез следните въпроси:

1. По какви показатели ще се конкурира с други фирми - време за реагиране на

заявки, навременност и качество на операциите и други показатели?

2. С какви цени, срокове на договори и печалба ще работи фирмата за услуги?

3. На какви пазари и сегменти, с каква маркетингова подкрепа?

4. С какви процедури за изпълнение, мотивация и контрол на персонала?

5. При каква производителност на труда и разходи за услугата?

За всеки елемент на политиката за услугите трябва да има конкретен план за

съгласуване с оперативните цели. Ако целите не са правилно поставени или са

формулирани най-общо, горното е трудно да се направи и не е възможно да бъдат

изпълнени изискванията на клиентите за равнището на обслужване.

ПРЕОБРАЗУВАНЕ НА ПОЛИТИКАТА В ОПЕРАТИВНИ РЕШЕНИЯ

ИЗПЪЛНЕНИЕ НА УСЛУГИТЕ - ПОКАЗАТЕЛИ ЗА ЕФЕКТИВНОСТ

 Приходи и печалба (общо за района, по отделен продукт и клиент; паричен

поток и обръщаемост на активите; ръст на приходите; печалба);

 Пазарен дял (приходи и физически дял по продукти, от района, от пазара, по

ключови клиенти; количество и тип на клиентите);

 Обслужване на клиентите (мнение на клиента за услугата, фирмата и

обслужването; равнище на обслужване).

ИЗПЪЛНЕНИЕ НА УСЛУГИТЕ - ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ НА БИЗНЕСА

 Финансови показатели (разходи за услугата като процент от прихода; бруто или

нето принос на услугата за бизнеса - общо и за всяко наименование от микса);

 Производствено-финансови показатели (приходи от един сервизен техник, от

единица вложени горива, материали или резервни части и др.);

 Физически отношения “вложени ресурси-приходи” (обслужени клиенти от

един сервизен специалист; брой сервизни специалисти на един мениджър и др.).

Както се вижда, от алгоритъма за стратегическо планиране могат да се

набележат политики, свързани с маркетинга-микса като равнище на обслужване на

клиентите, възможности и особености на договорите с клиентите, цени, начин на

изпълнение на микса (т.е. процеса на планиране, организация, контрол, мотивация и

т.н.). Всичко има за цел увеличаване на приходите от услуги, подобряване

равнището на обслужване на клиентите и др.

Като обобщение ще изтъкнем, че проблемите на мениджмънта на услугите

придобиват все по-голямо значение и внимание с оглед привличането и

задържането на клиентите и повишаване на икономическата ефективност на

бизнеса. Операционната система в услугите се изгражда и функционира съобразно

изискванията на клиента и на основата на т.н. „сервизен триъгълник”, в който се

обединяват стратегията на фирмата за услуги, системата от производствено

оборудване и технологии на изпълнителския персонал за услугата. Задачите на

операционния мениджмънт се заключават в обвързване в едно на техническото,

материалното и информационното осигуряване на операционната система;

управление на качеството на услугите и оперативното управление на бизнеса по

услуги с цел постоянно удовлетворяване и „задържане” на клиентите и

постигане на финансовите цели на фирмата.

1.2.2. ОСОБЕНОСТИ НА ОПЕРАЦИОННИЯ МЕНИДЖМЪНТ НА УСЛУГИТЕ

• Историческо развитие на операционния мениджмънт

За начало на научната теория „мениджмънт” се счита 1886 г., когато на

събрание на Американското общество на машинните инженери (ASME) в Чикаго,

Хенри Тоун (Henry Towne, 1844-1924) представя доклада си „Инженерът като

икономист” (The Engineer as an Economist). В него той защитава тезата за

необходимостта от отдел в ASME за обмяна на опит и добри практики при

управлението на предприятията и тяхното счетоводство [Sheldrake, 1996; Towne,

1886; Wren, 1993], а по-късно тази идея се доразвива от Ф. У. Тейлър (F. W. Taylor)

[Taylor, 1903; 1911], като се поставя основата на първата научна школа по

мениджмънт.

В славяноезичната литература терминът „мениджмънт” няма точно

определение. Например според [Орлов, 2003] той не е точен синоним на думата

„управление”, тъй като може да се управлява не само предприятие, но и

автомобил

Аналогично е определението на [Касабов, 1999; 2003]: „управление” –

„Функция на сложни системи от различен вид (биологични, социални, технически),

осигуряваща запазването на техните структури, поддържането на режима на

дейност и реализация на програмите и целите им.”; „мениджмънт” – „Система за

управление на бизнеса, стопанската дейност чрез ефективни форми и методи,

водещи към увеличаване на печалбата”.

Малко по-различно е тълкуването на горните термини според [Българска...,

1999], в която е записано, че „управление” е: „Свойство на различните класове

системи (биологични, социални, технически) да получават, преработват и предават

информация, да избират и реализират варианти на поведение и действие, което

осигурява съществуването и развитието им...”, а „мениджмънт” – „1) съвременна

доктрина за управление на бизнеса, за функциите на ръководство и лицата

(мениджъри), които ги изпълняват; 2) система за практическо обучение на

ръководни кадри...”.

Най-нови формулировки на термина „мениджмънт” според нас дава

[Икономическа..., 2005]: „Процес на постигане на организационните цели

посредством осъществяването на четирите основни функции - планиране,

организиране, ръководство и контрол. От своя страна функцията „ръководство" се

подразделя на две подфункции: координация и стимулиране (мотивация).

Тук следва да се отбележи, че мениджмънтът в социално-икономическите

системи (организациите) се различава силно от управлението на технико-

икономическите системи по водещата роля на човешкия фактор [Икономическа...,

2005].

Разделът е разработен от гл. ас. инж. А. Недялков.

Според [Съвременен..., 1994] „управление” е: „1) управляване, ръководство, власт; 2) книж.

управляване, насочване на превозно средство, машина, апарат; 3) служба, която ръководи,

управлява учреждение и подобни.”; докато „мениджмънт” представлява „ръководство,

управление на стопанска дейност, на отделна стопанска единица [англ.]”.

Следователно, „мениджмънтът” може да се разглежда като [Златев, 1999]:

(1) процес, т.е. непрекъсната последователност от въздействия върху цялата

организация или върху отделни нейни компоненти (ресурси, структури, процеси),

които се проектират и реализират от овластени членове на организацията; (2)

структура - лицата и органите, които от името и в интерес на собственика

съвместно управляват една организация като прилагат избрани подходи, методи и

процедури, основаващи се на възприетите в организацията принципи, ценности и

традиции.

Тук следва да се отбележи, че мениджмънтът е приложна наука със свой

обект (организациите) и предмет на изследване (елементи, структури, процеси),

както и методи на изследване, а нейните специфични черти произтичат от голямата

сложност на организациите и влиянието на множество, често неконтролируеми

фактори, върху елементите, процесите и т.н.

В същото време, мениджмънтът е и професия (или изкуство), защото се

осъществява от човека и зависи от неговото поведение, разпределението на

властта, реализацията на управленските процеси, отношенията „ръководител-

подчинен”, които са предмет на задълбочено изследване и развитие, в резултат на

което са се формирали и съществуват различни школи (подходи) в мениджмънта.

Мениджмънтът е също и предмет на изучаване, като основните в момента

направления са: 1) Стратегически мениджмънт; 2) Финансов мениджмънт; 3)

Маркетинг; 4) Операционен мениджмънт (ОМ); 5) Организационно поведение; 6)

Мениджмънт на информационни системи.

ОМ е тясно свързан с останалите клонове на мениджмънта. Известни са

множество систематизации на развитието на научната мисъл в областта на

мениджмънта [Палешутски, 1991; Мескон, 2006; и др.], но тук ще се спрем

единствено на тези свързани с ОМ.

Анализът на литературните източници по въпроса [Гэлловей, 2001;

Ильдеменов, 2005; Козловский, 1998; Курочкин, 2000; Чейз, 2003; и др.] ни дава

основания най-кратко да дефинираме „операционният мениджмънт”, като

комплекс от дейности по проектиране, използване и усъвършенстване на

операционни (производствени) системи, чрез които се произвеждат и доставят до

клиентите (потребителите) продукти – изделия (стоки) и/или услуги

Следвайки логиката на тези разсъждения, операционния мениджмънт

според нас е философия и комплексна дейност по управление на процесите

(операциите) за превръщането на ресурси (суровини и материали) в готов продукт и

доставянето на този продукт на клиента (потребителя). По-точно обаче това са

дейности, свързани с целенасоченото преобразуване (трансформиране) на

горепосочените ресурси. При това, както вече изтъкнахме, понастоящем се

наблюдава тенденция за изпреварващо развитие на услугите, при което се

извършва трансформиране на състоянието на клиента (личните услуги) или на

негови ДМА (продуктовите услуги) от сегашно (неблагоприятно) в бъдещо (желано)

състояние [Найденов, Недялков, 2006].

По-долу под „стока” разбираме „изделие”, т.е. материален продукт, макар че услугата също е стока.

ОМ използва, като фундамент резултатите от изследванията в различни

научни области, започвайки от Адам Смит (Adam Smith, The Wealth of Nations, 1776),

до използването на съвременни информационни и комуникационни технологии.

Развитието на ключовите концепции на операционния мениджмънт след 1970 г. са

представени в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Ключови концепции на операционния мениджмънт [

Ильдеменов, 2005; Чейз, 2003

]

Концепция Методи и инструменти Изследователи

70-те

Мащабно използване на

компютърна техника в бизнеса

Графици за доставки, управление

на запасите, прогнозиране,

управление на проекти, планиране

на материалните потребности

(MRP)

Производители на

компютърна техника

(в частност IBM); MRP

(Joseph Orlicky, Oliver

Wight)

Качество и производителност в

сферата на услугите

Масово производство в сферата на

услугите

Верига ресторанти

McDonald’s

80-те

Модел на производствената

стратегия

Производството като средство за

конкурентноспособност

Харвардска бизнес

школа

Точно-на-време (JIT);

Тотален контрол на качеството

(TQC);

Автоматизация на производството

(AM)

Канбан, „poka-yoke”, CIM, FMS,

CAD/CAM, роботизация

Toyota Motors (Tai-Ichi

Ohno); Shigeo Shingo;

W.E. Deming, J.M.

Juran

Съгласувано (синхронно)

производство

Анализ на критичните ситуации,

Оптимизирани производствени

технологии (OPT), теория на

ограниченията (TOC)

Eliyahu M. Goldratt

(Израел)

90-те

Тотално управление на

качеството (TQM)

Премията „Болдридж”, регистрация

на стандартите ISO 9000,

разгърнати функции на качеството,

функционално-стойностен анализ,

модел на непрекъснатото

усъвършенстване (kaizen)

American Society of

Quality Control;

National Institute of

Standards and

Technology;

International

Organization for

Standardization

Реинженеринг на бизнес процеси

(BPR) Модел на радикалните изменения

Michael Hammer; 4

големи консултантски

компании в САЩ

Електронно предприятие Интернет

Правителство на

САЩ; Netscape Co;

Microsoft Co.

Начало на 21-ви

век

Цялостно управление на

предприятието (ERP);

Управление на отношенията с

клиентите (CRM);

Управление на веригата от

доставки (SCM).

SAP, програмно осигуряване

„клиент/сървър”;

SAP (Германия);

Oracle (САЩ); Booz

Allen Hamilton (Supply-

Chain Council)

„Шест сигма” (Six Sigma) 5-степенен модел на

организацията, маршрутни карти

General Electric;

Motorola

Това, което е характерно за сегашното състояние на операционния

мениджмънт е масовото използване на информационни системи за цялостно

управление на операционната система (ERP-системи), управлението на

взаимоотношенията с клиентите (CRM-системи) и веригата от доставки (SCM-

системи), както и на информационни и комуникационни технологии.

При производството на стоки и/или услуги предприятията изпълняват три

основни дейности – маркетинг, производство и финанси, необходими не само за

производствения процес, но и за самата организация, като цяло – табл. 1.2.

Таблица 1.2

Интеграция на управленските дейности в предприятията [Козловский, 1998]

Предприятие

Маркетинг Производство Финанси

Машинно-

строителен

завод

Реклама в медиите

(телевизия, радио,

вестници, списания).

Сервиз на машините

(гаранционен и

следгаранционен).

Проектиране на

машините.

Производство на

компоненти.

Монтаж на

машините.

Развитие на мрежата

от доставчици.

Заплащане на

доставчиците.

Заплащане на

работниците.

Загуби от

производството.

Заплащане на

дивиденти.

Университет

Посещения в средни

училища за набиране

на кандидати.

Реклама в медиите

(телевизия, радио,

вестници и списания).

Преподаване на

придобити знания.

Научни изследвания.

Внедряване на

научни изследвания

в практиката.

Държавна субсидия и

събиране такси от

студентите.

Заплащане на

преподавателите.

Заплащане на

административния

персонал.

Маркетингът определя предлагането (в други случаи търсенето) на даден

продукт; производството (операциите) – процесът на трансформация на ресурси в

този продукт, а финансите дават представа за това каква е ефективността от

първите две дейности [Козловский, 1998].

Обект и предмет на операционния мениджмънт са производственият процес,

неговото управление във времето и пространството, ресурсното осигуряване и

движението на ресурсите по етапите на производствения процес, както и

движението на продукта от производителя (доставчика) към клиента (потребителя).

Действията, в резултат на които се произвеждат стоки (изделия) и/или се оказват

услуги, имат общото название „операционна функция” [

Найденов, Недялков, 2006

Под “операции” разбираме “процеси, методи, последователност от дейности

с практически характер” за определен период от време, реализирани на определено

място, имащи за цел получаването на конкретен резултат чрез влагането на ресурси

на входа на процеса. По този начин операцията може да се счита като единичен

(елементарен) процес на трансформация [Курочкин, 2000; Мескон, 2006].

Често се счита, че термините “производство” и “операции” са

взаимозаменяеми [Мескон, 2006]. Под “производство” обаче разбираме

трансформация на ресурсите в материален изход, т.е. стоки, докато “операциите”

са по-широко понятие, включващо и доставката (производството) на услуги.

Това наше твърдение се подкрепя от т.нар. „четириъгълник на операциите”

[Гэлловей, 2001], който включва елементите: (1) производство, (2) транспорт, (3)

доставки и (4) услуги - (фиг. 1.3). В системата на материалното производство най-

разпространени са елементите “доставки” и “производство”.

Това означава, че за да се

произведе определена стока (изделие),

се правят доставки на суровини и

материали, създават се запаси,

извършва се процес на трансформация и

се транспортират готови стоки до

клиентите (или отново се създават

запаси). В сферата на услугите обаче

запаси не могат да се създават, тъй като

клиентите потребяват непосредствено

продукта - услугата. Посочените

дейности (операции) се извършват в

т.нар. “операционна система” на

предприятието, поради което ще

анализираме накратко съвременните

концепции за нея.

Фиг. 1.3. Схема на концепцията

“четириъгълник на операциите”

• Операционна система на предприятието

Известни са множество (понякога противоречиви) дефиниции за „система”,

тъй като тя има различни качествени и количествени характеристики. Например: 1)

Системата е съставена от елементи, а между елементите съществуват трайни и

устойчиви връзки; 2) Всички елементи на една система за взаимно зависими, като

въздействието върху един елемент, влияе върху цялата система и обратно; 3) Всеки

елемент в системата изпълнява точно определена функция и има точно определено

място; 4) Връзките и подчинеността на елементите в системата се дефинират като

структура; 5) Всяка система има своя определена цел, а ролята и мястото на

отделните елементи са подчинени на тази цел; 6) Една система може да се състои

от множество подсистеми, като един елемент може да влиза в състава на различни

нейни подсистеми и други външни системи с някои от своите свойства; 7) Целта на

системата определя целите на подсистемите, докато обратното не е възможно и т.н.

Една от възможните кратки и сравнително пълни дефиниции на система, е че

системата е съвкупност от компоненти, които функционират като едно цяло, за да

се постигне предварително определена цел. Това определение се нуждае от

допълнения, поради което по-долу възприемаме популярният в литературата и с

интердисциплинарно приложение “IPO-Модел” (познат още като “IPO+S Модел”),

който изгражда концепцията на всяка система - фиг. 1.4

На входа на модела са различните видове ресурси, които са необходими за

трансформационния (производствения) процес. Това са: 1) Човешките ресурси

(брой, квалификация, професия, образование, опит, пол); 2) Материалните ресурси

по вид, количество, качество и доставка; 3) Техническото оборудване по

количество, качество и актуално състояние; 4) Финансовите ресурси по вид и обем,

източници и условия на финансиране; 5) Информацията за потребността от

произвежданите стоки и/или услуги.

Обикновено моделът се използва за: 1) Начален метод за изследване на процеса на разработване

на системи (т.нар “System Development Life Cycle - SDLC”); 2) Прилагането на основните

принципи от теорията на системите в анализа на информационни технологии.

Транспорт

Производство

Услуги

Доставки

Стоки Услуги

• Вход (Input) – външни ресурси,

влизащи в системата;

• Процес/и (Process) – операции по

трансформация на входящите или

съхранени в системата ресурси;

• Изход (Output) – резултати от

процесите;

• Съхранение (Storage) – положение

на ресурсите вътре в системата,

запазени за възможна последваща

употреба.

Фиг. 1.4. Схема на IPO+S модела

Следващият елемент на модела е звеното, в което се извършва процеса на

обработка на подадените на входа ресурси. Този процес се характеризира с

различни технически и технологически възможности, както и мениджърски умения,

като е специфичен за всяко предприятие.

На изхода са произведените стоки и услуги в резултат на дейността на

първото и второто звено на системата, а в четвъртия елемент ресурсите и/или

произведената продукция се съхраняват, като обикновено той е характерен за

материалното производство (стоки) и рядко се среща при услугите.

Елементите на модела (изход-процес-вход) са обвързани чрез т.нар. „обратна

връзка”, чрез която се подава информация за резултатите от производствената

дейност. Моделът действа, както в “отворен”, така и в “затворен” вариант. В първия

случай моделът е под въздействието на външни фактори като пазар, доставчици и

т.н., а във втория - влиянието на външната среда при обратната връзка на входа с

изхода на системата е силно ограничено.

Основавайки се на горния модел, както и на възприетото определение, можем

да твърдим, че както всяка друга система, така и операционната има: 1) цел; 2)

подсистеми, изпълняващи задачи за постигане на целта; 3) елементи с техните

функции; 4) връзки, както между елементите, така и между подсистемите); 5) вход;

6) процес/и; 7) изход. Освен това всяко предприятие (организация) представлява

отворена система, която преобразува входни величини в изходни, т.е. в стоки и/или

услуги.

Следвайки, тези разсъждения, считаме че пълната система на

производствената (трансформационна) дейност на предприятието се нарича

операционна система (ОС). Тя е централно (основно) звено за всяко предприятие

по производството на стоки и/или оказване на услуги. В тази система, създадена на

основата на рационално разделение на труда (вертикално и хоризонтално) и

съчетаване във времето и пространството на факторите на производство (земя,

труд, капитал), се реализира операционната функция, т.е. съвкупността от

действия по преработка (преобразуване) на ресурси, придобити от външната среда

и предаването на резултатите от дейността на същата външна среда (фиг. 1.5).

Вход

Input

Изход

Output

Процес/и

Process

Съхранение

Storage

В най-общ план факторите на производство могат да бъдат характеризирани

с взаимозаменяемост (субституция). С редки изключения, обуславяни от нивото на

технологично развитие, всеки продукт може да бъде произведен при използване на

отделните фактори на производството в различни съотношения. Не бива да се

забравя, че техническият прогрес и новите технологии постоянно изменят както

възможностите за заместване, така и комбинацията от фактори, която може да бъде

използвана при различните производства.

Самата операционна система се състои от три подсистеми:

 Преработваща (основна), изпълняваща дейностите по непосредственото

превръщане на входните величини в изходни резултати (основни операции);

 Обслужваща, която не е свързана пряко с трансформационния процес, но

изпълнява всички необходими функции по осигуряване на правилното му

протичане (обслужващи и спомагателни операции);

 Управленска, която получава информация от вътрешната и външната среда за

състоянието на горните две подсистеми, обработва я и дава указания (решения)

за коригиращи въздействия, ако те не работят според плана (мениджърски

операции).

Изходът на ОС и типът на производствения процес определят една от

възможните класификации на операционните системи. Според тези два критерия

може да се определи дейността на всяко едно предприятие от промишленото

производство и сферата на услугите.

Една подобна класификация е удобна, ако всички произвеждани продукти са

чисто материални или нематериални, което на практика не е така. За целите на

операционния мениджмънт на услугите, където клиентът е в центъра на

концепцията за “сервизен триъгълник” (фиг. 1.2), едно такова разграничаване е

доста опростено.

Това ни дава основание да анализираме най-новите разработки за

операционния мениджмънт (по-специално на услугите), както моделите и методите

за обслужването на клиенти.

Подсистема за

управление

Преработваща

подсистема

Обслужваща

подсистема

Информация от

външната среда

Информация

от

вътрешната среда

Информация за

състоянието на ОС

Коригиращи

решения за ОС

Вход Изход

Ресурси:

•

Труд;

•

Материали;

•

Финанси;

•

Информация.

Продукция:

•

Стоки;

•

Услуги.

Фиг. 1.5. Принципна схема на операционната система [Мескон, 2006]

права и

обратна

връзки

• Концепция за интеграция на моделите и методите за

операционен мениджмънт на услугите

Съгласно съвременните възгледи за управление на операционната система в

услугите, централно място в нея заема клиентът, а трите „кита”, на които лежи, т.н.

“добър обслужващ бизнес”, са стратегиите, системите (техническа, материална,

информационна) и обслужващият персонал.

Въпреки, че „сервизният триъгълник” е разработен за целите на

управлението на ОС като цяло, считаме че може да се използва и като рамка за

интегриране на различни модели и методи за управление на услугите и тяхното

качество (фиг. 1.6).

Такива модели и методи например са: 1) Теория за мотивацията (A. Maslow) и

потребителски модели (Hawkins-Best-Coney); 2) Модел на Флорес (Flores’ Atom of

Work Cycle Model); 3) модел „Момент на истината” (Normann’s Concrete Moments of

Truth Model) или „Контакт с клиента” (Chase’s Customer Contact); 4) сервизни планове

(service blue-prints); 5) методи за управление на операционната система на услугите

(поточна линия, самообслужване, индивидуален подход); 6) модел на

несъответствията (gaps model, SERVQUAL) и др. По-долу ще анализираме някои от

тях.

Теорията на Маслоу осигурява на операционните мениджъри полезен подход

за анализ и обяснение на поведението на човека и в частност на поведението на

потребителите. Много услуги съществуват, за да удовлетворяват определени нива

на потребност.

Независимо от широкото й приложение, теорията на Маслоу не обяснява

напълно поведението на съвременните потребители. Изследователите на

потребителското поведение анализират индивидуализма при вземане на решение

за покупка, честотата, местата и т.н. Освен това те ползват информация от други

научни дисциплини, като психология, социология, социална психология,

антропология на културата, икономика и др.

Сервизни

планове

[Markland, 1995]

Стратегии

Системи

Персонал

Клиент

Модел на

Флорес

[Flores, 1993]

Модел „Момент

на истината”

[Carlzon, 1987]

Потребителски

модели

[Hawkins et al, 2001]

Модел на

несъответствията

[Parasuraman et al, 1985]

Теории за

мотивацията

[Maslow, 1987]

Методи за

обслужване

[Chase et al, 2003]

Фиг. 1.6. Сервизният триъгълник, като рамка за интеграция на

модели и методи за управление на услугите

По-долу представяме накратко един от известните модели на потребителско

поведение - този на Хокинс-Бест-Кони (Hawkins-Best-Coney), който представлява

описателен модел на вземането на решение за покупка на услуги, като процес на

удовлетворяване на потребности (фиг. 1.7) [Hawkins et al, 2001].

Върху решението за покупка на стока (услуга) влияят косвени и преки

фактори. Първата група са предимно психологическите фактори, като мотивация,

възприятие, личност, убеждения и т.н., като при един разширен модел могат да се

отделят: (1) социални (семейство, роля, статус, референтнта група) и (2) социално-

културни фактори (класа, култура, субкултура). Към втората група се отнасят: (1)

ситуационните (време, обстоятелства); (2) демографски фактори и (3)

маркетинговия микс.

Валидността на горния модел е неоспорима, но резултатът от една услуга

„стига” до съзнанието на клиента чрез материални (физически) елементи, както и

чрез информацията, която потребителят „обработва” в контакт с персонала (пряк

или косвен) или т.н. модел „момент на истината” (фиг. 1.8)

„Моментът на истината” според нас съвпада с т.нар. „точки на контакт с

клиента”, т.е. там където клиента в пряк контакт с персонала [Markland et al, 1995;

Vonderembse, 1996].

Терминът „Момент на истината” или “el momento de la verdad” [Spanish] е заимстван от коридата

(матадорът и бикът са лице в лице преди последното действие). За първи път терминът е

използван от Ричард Норман (Richard Normann) [Normann, 1984], а в широка употреба го

въвежда бившия президент на Скандинавските авиолинии (SAS) – Ян Карлсон (Jan Carlzon).

Възприятия

Личност

Мотивация

Познания

Емоции

Семеен

статут

Ценностна

система

Маркетингов

микс

Време,

важност

Възраст,

доход, пол

Култура на

потребителя

Клиент

Търсене на

информация

Проблем

Поведение след

покупката

Оценка на

възможностите

Решение за

покупка

Процес на вземане на

решение за закупуване на

стока (услуга) от клиента

Опит

Отношение

Фиг. 1.7. Потребителски модел на Хоукинс-Бест-Кони

Момент на

истината

Ценностна

система на

клиентите

Ценностна

система на

персонала

Фиг. 1.8. Модел „момент на истината” [Carlzon, 1987]

Вход

1) манталитет;

2) стандарти;

3) убеждения;

4) потребности;

5) разбирания;

6) очаквания.

Вход

1) манталитет;

2) стандарти;

3) убеждения;

4) потребности;

5) разбирания;

6) очаквания.

Аналогично Р. Чейз, твърди че „...разликата между производствената

функция на една операционна (сервизна) система от друга, е определянето на

Мениджмънт на услугите

Abstract