Experimentelle Erkenntnisse zu menschlichem Verhalten in Budgetverhandlungen

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254 ZfCM | Contro lling & Management 53. Jg. 200 9, H.4
PRAXIS | Artikel
Utz Schäffer/Stephan Kramer
Die Budgetierungspraxis wird seit Jahren
kritisiert und kaum ein Unternehmen
kommt umhin, diesen zentralen Steue-
rungsprozess immer wieder zu adjustie-
ren. Menschliches, allzumenschliches
steht der funktionalen Umsetzung des
Konzepts häufig entgegen. Und auch die
aktuelle Krise zeigt die Grenzen der Bud-
getierung auf. Dennoch: Die große Mehr-
heit aller Unternehmen arbeitet weiter mit
einem „klassischen“ Budgetierungspro-
zess und d ie wenigen Versuche, neue Steu-
erungsformen jenseits der Budgetierung
(„Beyond Budgeting“) auch in großen Un-
ternehmen nachhaltig zu verankern, sind
– schon vor Ausbruch der Krise – fast
ausnahmslos gescheitert. Vor diesem
Hintergrund möchten wir in diesem Ar-
tikel ausgewählte Erkenntnisse aus der
wissenscha ftlichen Budgetierungsdisk us-
sion vorstellen und gleichzeitig Hand-
lungsempfehlungen ableiten, d amit Sie Ih-
ren Budgetierungsprozess effizienter und
effektiver gestalten können. Zu diesem
Zweck haben wir drei aufeinander auf-
bauende Artikel aus führenden wissen-
schaftlichen Zeitschriften ausgewählt, die
sich dem Zusammenspiel von Vorgesetz-
ten und Mitarbeitern in Budgetverhand-
lungen über Experimente näher n. Ein sol-
ches Vorgehen hat in den letzten Jahren
verstärkte Aufmerksamkeit erlangt, da es
interdependente und dynamische Pro-
bleme besser adressieren kann als die weit
verbreitete fragebogenbasierte Forschung.
Forschung zu
Budgetverhandlungen
In Budgetverhandlungen versucht die vor-
gesetzte Instanz in der Regel ein gewisses
Anspruchsniveau gegenüber nachgelager-
ten Instanzen durchzusetzen und gleich-
zeitig – durch Einbezug ihres lokalen Wi s-
sens über Markt- und Produktentwick-
lungen – die Prognosequalität zu verbes-
sern. Nachgelagerte Teileinheiten versu-
chen jedoch häufig konservative Budgets
durchzusetzen, um nicht antizipierbare
Schwankungen im laufenden Geschäfts-
jahr abzumildern und an Budgets gekop-
pelte Bonuszahlungen zu realisieren. Die
gegensätzlichen Zielvorstellungen zwi-
schen vorgesetzten und nachgelagerten
Einheiten erzeugen ein Spannungsfeld,
welches in der Verhandlung aufgelöst wer-
den kann.
Die bisherige Forschung hat eine weit-
gehend statische Perspektive eingenom-
men und die dyna mischen Austauschpro-
zesse der beteiligten Parteien in einer Ver-
handlung vernachlässigt. Hier setzt die
experimentelle Budgetierungsforschung
an. Sie ermöglicht es, die Interaktion zwi-
schen Vorgesetzten und Mitarbeitern un-
ter kontrollierten Laborbedingungen zu
untersuchen. Durch Kontrollgruppen
können unerwünschte Störgrößen elimi-
niert und der Effekt der untersuchten Va-
riablen isoliert werden. In Kombination
mit dem strukturierten Auf bau ermög-
lichen Experimente so stärkere Aussagen
bezüglich der Kausalität, also der Ursa-
che-Wirkungsbeziehungen, der unter-
suchten Variablen.
Experimente:
Das Modell von Fisher et al.
Im Folgenden wird das zweistufige Basis-
modell von Fisher et al. (2000) vorgestellt
(vgl. Abb. 1): Im ersten Schritt verhandeln
der Vorgesetzte und der Mitarbeiter ein
Budget. Im Anschluss daran führt der
Mitarbeiter eine (einfache) Produktions-
tätigkeit aus. Das Ergebnis dieser Tätigkeit
(hier als Unternehmensgewinn bezeich-
net) bestimmt die absolute Höhe des Be-
trags, die zwischen Mitarbeiter und Vor-
gesetztem aufgeteilt wird. Ist die Produk-
tion niedriger als das ausgehandelte Bud-
get, erhält der Mitarbeiter nur einen vom
Budget unabhängigen Fixlohn. Ist seine
Produktion höher, erhält er einen propor-
tionalen Anteil aus der Differenz von Pro-
duktion und Budget. Der Vorgesetzte be-
findet sich in der umgekehrten Situation:
Fällt die Produktion geringer aus als das
verhandelte Budget, maximiert er seinen
Payoff, während er für jede Produktions-
einheit, die über dem Budget liegt, einen
Anteil des Unternehmensgewinn an den
Mitarbeiter abführen muss. Die Anreiz-
funktionen der beiden Akteure stehen
demnach in einem diametralen Verhält-
nis. Dabei ist jedoch zu beachten, dass so-
wohl die Art als auch die Höhe des ausge-
handelten Budgets die nachfolgende Pro-
duktionsaufgabe des Mitarbeiters beein-
flussen können (bspw. durch die Motiva-
tionswirkung eines hohen oder niedrigen
Budgets).
Eine Nebenbedingung dieses Modells
ist die Informationsasy mmetrie zwischen
Vorgesetztem und Mitarbeiter: Während
der Mitarbeiter (durch einen Probedurch-
gang der Produk tionsaufgabe) genau weiß,
welche Leistung er erbringen kann, erhält
der Vorgesetzte nur einen Durchschnitts-
wert aller Mitarbeiter des Experiments.
Die Fähigkeiten seines Mitarbeiters sind
ihm demnach unbekannt. In der Untersu-
chung werden zwei weitere Variablen ex-
plizit berücksichtigt und variiert: (1) Der
initiale Budgetvorschlag und (2) die Ver-
handlungsmacht. In diesem Zusammen-
hang wird untersucht, ob sich die Ergeb-
nisse ändern, wenn man die Variablen so
variier t, dass (1) der Vorgesetzte oder Mit-
arbeiter den ersten Budgetvorschlag kon-
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zu menschlichem Verhalten in
Budgetverhandlungen
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zipiert bzw. (2) der Vorgesetzte oder Mit-
arbeiter das „letzte Wort“ über das zu ver-
abschiedende Budget besitzt. Hieraus er-
geben sich vier verschiedene Kombinati-
onsmöglichkeiten (vgl. Abb. 2), die sich in
„pure structures“ und „mixed structures“
unterteilen lassen. Eine „pure structure“
liegt vor, wenn sowohl der erste Budget-
vorschlag als auch die finale Entschei-
dungsgewalt bei ein und derselben Person
liegen (Situationen A und D). In einer
„mixed structure“ hingegen verteilen sich
der erste Budgetvorschlag und die finale
Entscheidungsgewalt auf zwei Akteure
(Situationen B und C). Zudem werden
zwei unilaterale Situationen eingeführt,
bei der entweder der Vorgesetzte oder der
Mitarbeiter das Budget ohne Verhandlung
einseitig festlegt (Situationen E und F).
Fisher et al. erweitern in den in 2002 und
2006 erschienenen Artikeln ihr Basismo-
dell auf mehrere Perioden und ergänzen
Variablen wie die Informationsstruktur
und Einstellungen des Mitarbeiters (ohne
Abbildung).
Ergebnisse der experimentellen
Forschung
1. Vorgesetzte und Mitarbeiter machen
selbst bei eigener finaler Entscheidungs-
hoheit Zugeständnisse.
Im Experiment zeigt sich, dass die Partei
mit dem letzten Wort während der Ver-
handlung von ihrer ursprünglichen Posi-
tion abweicht und der anderen Partei Zu-
geständnisse macht, und zwar unabhän-
gig davon, ob es sich dabei um einen Vor-
gesetzten oder Mitarbeiter handelt (wobei
jedoch die Zugeständnisse an Mitarbeiter
höher ausfallen) (Situation A, B, C und D).
Der „Planungsabrieb“, d. h. die Redukti-
on von Zielvorgaben durch Verhand-
lungen, konnte somit im Experiment
nachgewiesen werden. Dies wird unter
anderem darauf zurückgeführt, dass
Menschen in Verhandlungen sozialen
Normen unterliegen, die Zugeständnisse
an den Verhandlungspartner fördern.
2. Die Informationsasymmetrie
beeinflusst den Verhandlungsprozess zu
Gunsten des Mitarbeiters.
In den Untersuchungen zeigen sich große
Unterschiede im Verhalten von Vorge-
setztem und Mitarbeiter: Vorgesetzte
treffen keine strategische Wahl ihrer
Verhandlungsposition und orientieren
sich bei ihrem initia len Budgetvorschlag
stark an dem Wert, den sie auch unilate-
ral festsetzen würden (Situation A ≈ E).
Da der Vorgesetzte kein Wissen über die
tatsächliche Leistungsfähigkeit des Mit-
arbeiters besitzt, kann er seine Forde-
rung nicht anhand eines Referenzpunk-
tes verankern. Darüber hinaus könnte
eine strategische Wahl des Wertes sei-
tens des Vorgesetzten durch den Mit-
arbeiter auch einfach aufgedeckt und so-
mit unglaubwürdig werden, da dieser
sein eigenes Leistungsniveau genau beur-
teilen kann. Im Gegensatz hierzu verhal-
ten sich Mitarbeiter in der Verhandlung
strategisch: Sie wählen einen Budgetvor-
schlag, der signifikant niedriger ausfällt
als der Wert, den sie unilateral festlegen
würden (Situation D ≠ F). Den „Auf-
Abb. 1 | Basismodell des Experiments
Quelle: eigene Darstellung
Abb. 2 | Experimentelles Design des Basismodells
Quelle: eigene Darstellung
Unilaterale
Situation
Verhandlungs-
situation Verhandlungsmacht
A
Erster Budgetvorschlag
und letz tes Wort
bei Vorgesetztem
B
Erster Budgetvorschlag
bei Vorgesetztem, letztes
Wort bei Mitarbeiter
C
Erster Budgetvorschlag
bei Mitarbeiter, letztes
Wort bei Vorgesetztem
D
Erster Budgetvorschlag
und letz tes Wort
bei Mitarbeiter
E
Vorgesetzter legt
Budget ohne Verhand-
lungen fest
F
Mitarbeiter legt Budget
ohne Verhandlungen
fest
Initialer Budgetvorschlag
A, D: Pure structure; B, C: Mixed structure
1
2
Mitarbeiter erwirtschaftet
Unternehmensgewinn –
Die Gewinnhöhe ist abhängig
von seiner Motivation
Aufteilung anhand des
ausgehandelten Budgets
Informationsasymmetrie
Budget-
verhandlung
Mitarbeiter
kennt seine eigene
Leistung
Vorgesetzter besitzt
kein Wissen über
Leistung des Mitarbeiter
Je niedriger das Budget,
desto höher der
Mitarbeiteranteil am
Unternehmensgewinn
?
Je höher das Budget,
desto höher der
Vorgesetztenanteil am
Unternehmensgewinn

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schlag“ durch die Verhandlung mit dem
Vorgesetzten kalkulieren sie bereits mit
ein.
3. Gemäßigte Anfangspositionen und
klare Machtverteilung erhöhen den
Einigungserfolg.
Im Experiment wird häufiger eine ein-
vernehmliche Übereinstimmung erzielt,
wenn beide Verhandlungspartner mit
gemäßigten Forderungen auftreten. We-
der der Vorgesetzte noch der Mitarbeiter
bringen Budgetvorschläge ein, die inak-
zeptabel f ür die andere Partei sind. Dies ist
damit zu begründen, dass sowohl der Vor-
gesetzte als auch der Mitarbeiter einen
Grenzwert der Budgethöhe besitzen, den
sie nicht bereit sind zu unter- bzw. über-
schreiten (vgl. Abb. 3). Darüber hinaus
sind klare Machtstrukturen vorteilhaft
für eine Einigung: „Pure structures“, also
Situationen, bei denen sowohl der initiale
Budgetvorschlag als auch die finale Ent-
scheidungsmacht bei einem Akteur liegen
(Situation A und D), erhöhen die Eini-
gungswahrscheinlichkeit signifikant.
4. Erfolglose Budgetverhandlung mit
anschließender Vorgabe durch den
Vorgesetzten führt zur schlechtesten
Performance.
Wenn zwischen dem Vorgesetzten und
Mitarbeiter keine Einigung über das Bud-
get erzielt und dieses anschließend durch
den Vorgesetzten vorgegeben wird (Situa-
tion A und C), ist die Perfor mance des Mit-
arbeiters bei der folgenden Produktionstä-
tigkeit signifikant schlechter als bei einer
erfolgreichen Budgetverhandlung oder ei-
ner unilateralen Vorgabe durch den Vor-
gesetz ten ohne Verhandlung (Situ ation E).
Dieses Ergebnis lässt sich damit begrün-
den, dass sich der Mitarbeiter in solchen
Situationen unfair behandelt fühlt und im
Zuge dessen seine Motivation sinkt. Dieses
Ergebnis schwächt sich jedoch bei der Aus-
dehnung des Modells auf mehrere Perio-
den ab, da die Aussicht, auch zukünftig
mit dem Vorgesetzten zusammenzuarbei-
ten, kooperatives Verhalten des Mitarbei-
ters induziert. In dem Experiment wurde
zudem deutlich, dass kein signifikanter
Unterschied zwischen einem unilateralen
und einem ausgehandelten Budget be-
stand, wenn bei letzterem eine einver-
nehmliche Lösung gefunden wurde.
5. Vergangene und zukünftige
Verhandlungen beeinflussen das
Verhalten der Akteure.
Zuletzt wird nachgewiesen, dass die an-
fänglichen Verhandlungspositionen zwi-
schen Vorgesetztem und Mitarbeiter mo-
derater ausfallen, wenn weitere Verhand-
lungsrunden erwartet werden. Wie auch
bei der Leistu ngserbringung des Mita rbei-
ters (vgl. Ergebnis 4) scheint die Erwar-
tung zukünftiger Verhandlungen die be-
teiligten Parteien zu kooperativem Ver-
halten zu motivieren. Unabhängig davon
beeinflusst eine lange Historie erfolg-
reicher Verhandlungen in der Vergangen-
heit auch die aktuelle Verhandlung posi-
tiv. Dies ist letztlich mit der Vorteilhaftig-
keit kooperativen Verhaltens zu begrün-
den. Hierdurch entsteht Vertrauen zwi-
schen Vorgesetztem und Mitarbeiter, wel-
ches sich positiv auf den Einigungserfolg
der Akteure auswirkt.
Fazit
Die experimentelle Budgetierungsfor-
schung kann – unter genau definierten
Rahmenbedingu ngen – der Dynamik von
Verhandlungsprozessen gerecht werden
und span nende Befunde produzieren. Vor
einer unreflektierten Anwendung dieser
Ergebnisse in der Praxis sei aber gewarnt,
die Umweltbedingungen dort sind viel-
fach komplexer und nicht so einfach zu
kontrollieren wie im Experiment. Den-
noch: Interessante Anregungen für die
tägliche Arbeit lassen sich bei der Lektüre
experimenteller Forschungsbeiträge in
jedem Fall gewinnen!
Fisher, J. G., Frederickson, J. R. and Pef-
fer, S. A. (2000): Budgeting: An Experi-
mental Investigation of the Effects of
Negotiation, in: The Accounting Re-
view, Vol. 75, No. 1, pp. 93 – 114.
Fisher, J. G., Frederickson, J. R. and Pef-
fer, S. A. (2002): The effect of informa-
tion asymmetry on negotiated bud-
gets: an empirical investigation, in:
Accounting, Organizations and Socie-
ty, Vol. 27, pp. 27 – 43.
Fisher, J. G., Frederickson, J. R. and Pef-
fer, S. A. (2006): Budget negotiations in
multi-period settings, in: Accounting,
Organizations and Society, Vol. 31, pp.
511 – 528.
Abb. 3 | „Zone of agreement“ zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter
Quelle: eigene Darstellung
Budgethöhe
„Zone of
agreement“
Grenzwert Mitarbeiter
Grenzwert Vorgesetzter