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FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO DIRECTIVO EN ORGANIZACIONES

Authors:

Abstract

In spite of the resources dedicated to training and development , the results seem meagre
FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO DIRECTIVO EN ORGANIZACIONES
Carlos Herreros de las Cuevas
Agosto de 2013
A pesar de la crisis, empresas y organizaciones siguen destinando a la
formación y al entrenamiento recursos nada desdeñables. Y es de esperar que
en un futuro no muy lejano se dediquen aún muchos más: si son costosas las
inversiones en formación y en el entrenamiento directivo, imaginemos el coste
de no invertir.
Cuestión diferente es la eficacia, incluso el ROI , el rendimiento de esos
recursos y a ello quiero dedicar estas líneas. Son tres los factores que a mi
juicio afectan a la eficacia de la formación , en definitiva al buen fin, al éxito de
los cambios, porque formación y cambio están estrechamente vinculados. Los
tres elementos son: el o los formadores, los sujetos de la formación y las
empresas u organizaciones que patrocinan y destinan recursos a la formación.
Los formadores.
De alguna manera, la de formador, la de facilitador, es una de las
conocidas como profesiones de ayuda”. Desde un punto de vista
neuro-evolutivo, cuando ayudamos estamos desarrollando nuestros
“créditos de supervivencia” a costa de otros seres humanos; ayudar y
ser ayudado puede evocar la transferencia de emociones y de
comportamientos provenientes de las relaciones humanas más
tempranas y potentes: las relaciones entre padres e hijos.
Por lo tanto, la motivación para ayudar conecta directamente con
nuestro “teatro interior” ; quienes ayudan necesitan explorar y
comprender sus propias motivaciones para hacerlo; también necesitan
asegurarse el equilibrio personal entre ayudar y ser ayudados en sus
propias vidas. Necesitan supervisar su trabajo.
Con las breves premisas expuestas, motivaciones de tipo dominante,
narcisista, “intelectualoide” ( “yo cosas que vosotros no sabéis y me
necesitáis para aprenderlas”) , teóricas ( cuando lo que se explica está
mucho mejor expuesto en muchos libros de management) y de
lucimiento personal son incompatibles con la ayuda; también lo son los
“gurus” que pretenden que los demás acepten y practiquen a pies
juntillas lo que ellos predican.
El objetivo principal del formador debe ser generar pensamiento en los
demás, nunca su propio lucimiento personal y para ello tiene que poner
al servicio de ellos sus experiencias prácticas, sus vivencias, sus
vulnerabilidades; y de ellas y bajo ellas indagar en las teorías,
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profundizar en los principios generales subyacentes que ayudarán a
pensar a los demás.
A veces el formador es un “objeto transicional” , es decir se proyectan en
él muchos fenómenos organizativos (camaradería, amistad,
colaboración, miedo, ira, rabia, etc. ) y el profesional experimentado
tiene que saber que ninguno de esos sentimientos van dirigidos a él
personalmente: son proyecciones de lo que ocurre en la organización
que se manifiestan ( a veces en forma de silencio, desdén, desinterés)
durante la formación- porque es un espacio generalmente exento de los
riegos que implica actuarlas en las operaciones normales de la empresa
o con sus jerarquías organizativas -y tiene que saber elaborarlos en
beneficio del aprendizaje y del descubrimiento: de la ayuda a los demás
para que piensen por sí mismos.
Los participantes.
“Otra jornada de formación más, nos contarán un “rollo” , se irán y todo
seguirá igual”. Un comentario muy común. Las razones del mismo
pueden ser experiencias negativas vividas pero también lo que Edgar
Schein llama “la ansiedad del aprendizaje”. Vayamos con las
experiencias negativas, incluso aceptemos que los formadores que han
conocido los participantes no han estado a la altura de lo esperado. Pero
¿qué era lo esperado?; ¿qué el ponente contara su rollo y se fuera?. De
ser así, se habría producido una colusión entre formadores y
participantes. ¿Por qué estos últimos no han tomado la iniciativa?, ¿por
qué no han pedido al ponente que se aparte del guión y que relate sus
experiencias?, ¿por qué no han tomado el control de la situación y
aprovechando ese “espacio transicional” conversar sobre los temas que
les preocupan?; ¿ por disciplina, por no querer tener una cierta
confrontación con el departamento de Recursos Humanos?. ¿Qué nos
está diciendo todo esto de los participantes y de la organización en la
que trabajan?.
En una entrevista que Harvard Business Review , su editora Diane
Coutou hace a Edgar Schein hace ya algunos años se dice:
“A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a
programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas
compañías logran reinventarse a mismas. Y esto se debe a que las
personas de esas compañías raramente dominan el arte del aprendizaje
transformador, es decir, cuestionar profundamente los supuestos o
creencias dominantes y, como respuesta, alterar sus pensamientos y
acciones. Por el contrario, la mayoría de las personas acaban haciendo
lo de siempre de formas maquilladas superficialmente. ¿Por qué es tan
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difícil de conseguir este aprendizaje transformador”. En la entrevista, a
una pregunta de la editora, contesta Edgar Schein: “ tengo una posición
bastante cauta sobre lo que las compañías pueden lograr y lo que no
pueden. El aprendizaje es un proceso coercitivo que necesita sangre,
sudor, lágrimas y un cierto nivel de ansiedad para lograr el efecto
deseado. La ansiedad es de dos tipos, la del aprendizaje y la de la
supervivencia. Esta última nace de la convicción, no siempre consciente,
de que sin aprendizaje, en algún momento dejaremos de ser útiles a la
empresa y si no somos útiles…… La del aprendizaje deriva del miedo a
intentar aprender- aprender y cambiar son términos intercambiables- y
no conseguirlo”. Continua Schein diciendo que es difícil alterar y actuar
sobre la primera; y que es más fácil hacerlo sobre la segunda , siempre
se ofrecerán nuevas oportunidades si las personas siguen interesadas.
¿Están siempre los participantes dispuestos a sudar, sangrar y tener un
cierto nivel de ansiedad?. En definitiva, ¿quieren aprender?, ¿quieren
cambiar?.
Sería mejor para todos que quienes no quieran no asistan a estos
programas de formación pero entonces entra en juego la otra ansiedad ,
la de la supervivencia. Quizá las organizaciones deberían explicar este
proceso con todo detalle, en toda su crudeza…… y que cada persona
elija……….
Las empresas
Sostengo que el aprendizaje directivo fundamental del que se
derivan todos los demás es el estratégico, si por estrategia
entendemos el pensamiento y las acciones necesarios para asegurar la
supervivencia, la sostenibilidad de las empresas.
Cuando forma parte de la cultura de la empresa la creencia de que la
estategia es coto privado de la alta dirección, es muy probable que los
participantes en los procesos formativos no se impliquen, entre otras
cosas porque tienen esa ansiedad de supervivencia que nadie es capaz
de abordar.
Las organizaciones que operen con esta creencia ofrecerán formaciones
dispersas, fragmentadas y que acabarán provocando el hastío de los
participantes porque éstos, de manera inconsciente, cuando no
consciente y verbalizada, hablarán del modelo mental prevalente que
consiste en dividir el personal en dos grupos: uno, relativamente
pequeño, los que piensan; otro, relativamente grande, los que hacen.
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Es una división artificial y perjudicial porque no aprovecha la inteligencia
colectiva y porque causa desánimo ver que hay un grupo de poder
inexpugnable que desdeña toda lo que venga de fuera de él.
Una de las respuestas es ofrecer formación a cargo de profesionales
que están más en el “show business” que en el auténtico desarrollo de
personas; otra, contratar a las firmas de formación más caras. Si
contratamos a los mejores y no dan la talla no podrá decirse que no
hemos hecho todo lo que hemos podido.
El Financial Times del 31 de julio de 2013 publica un comentario sobre
Nokia, sobre cómo las culturas nacionales influyen en las
organizaciones. En un determinado momento Nokia fue la mayor
compañía tecnológica europea, pero ahora está en declive. El artículo
achaca que su rápido crecimiento fue facilitado por la “psique
finlandesa”: trabajo duro, honradez, unión para superar la adversidad y
orientación a los hechos por encima de las emociones. Sin embargo, a
medida que creció su mercado, fue víctima de la “tendencia nacional”
( finlandesa) a la renuencia al compromiso emocional que hizo que se
distanciara de sus clientes.
Si distanciarse de los clientes en la cultura finlandesa, y probablemente
en todas, lleva a la decadencia, ¿qué efectos tendrá distanciarse de los
empleados?.
La formación y el entrenamiento que ofrecen las empresas a sus
empleados deben pretender el acercamiento, el apego ( en otro artículo
me referiré a este concepto con detalle) y no el distanciamiento.
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