Content uploaded by Ansgar Thiel
Author content
All content in this area was uploaded by Ansgar Thiel on Jul 17, 2014
Content may be subject to copyright.
Sport und Gesellschaft – Sport and Society, Jahrgang 1 (2004), Heft 2, S. 103-124
© Lucius & Lucius Verlag Stuttgart
Ansgar Thiel und Heiko Meier
Überleben durch Abwehr – Zur Lernfähigkeit des Sportvereins
Survival through Resistance – About the Learning Capability of
Sports Organizations
Zusammenfassung
Sportvereine reagieren auf einen Veränderungsdruck ihrer Umwelt selten einheitlich und keinesfalls
immer so, wie es die damit verbundenen Forderungen nahe legen. Was steckt hinter diesem Phänomen?
Weshalb ist es anscheinend so irrelevant für die Entwicklung der Sportvereine, wenn externe Experten
die Notwendigkeit von Strukturveränderungen einfordern? Bedeutet dies, dass Sportvereine ausschließ-
lich nach dem Gutdünken ihrer Funktionäre operieren, oder dass sie gar unfähig sind, sich von Ereignis-
sen in ihrer Umwelt zu Lernprozessen anregen zu lassen? Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit
der Lernfähigkeit von Sportorganisationen. Dabei zeigt sich der Sportverein als besonders lernfähig im
Hinblick auf eine Abwehr von (möglicherweise organisationsgefährdenden) Irritationen. Die Notwen-
digkeit dieser Abwehr ergibt sich aus den sportvereinsspezifischen Organisationsstrukturen.
Summary
When sport organizations are being pressured to change by their environment, they rarely react uni-
formly or appropriately. What is behind this phenomenon? Why is it apparently so irrelevant for the
development of sports organizations when external experts call for structural change? Is it that sports
clubs act exclusively as their officials think best? Or worse, are they not able to think about change
when being forced by incidents in their surroundings? This paper deals with the learning capability of
sports organizations. In this regard, sports organizations seem to have a particular learning ability in
fending off any hazards (that could harm the organization as it is). The necessity of such defense
strategies results from the organizational structures that are specific to sports organizations.
1 Einleitung
Sportvereine erschienen lange Zeit als Organisationen, die ihre Struktur dem Wandel von
Umweltsystemen anpassen. Dementsprechend wurden Veränderungen in ihrem Erschei-
nungsbild meist als direkte Folge z.B. einer veränderten Wertstruktur in der Gesellschaft,
der Zunahme von Freizeit oder der abnehmenden Bereitschaft der Sportinteressierten,
sich ehrenamtlich zu engagieren, angesehen (vgl. u.a. Anders, 1986; Cachay, 1988; Cachay
& Thiel, 1995; Digel, 1986; Heinemann & Horch, 1988). Doch gesellschaftlicher Struk-
turwandel, sich verändernde sportive Sinnzuschreibungen und damit einhergehende öf-
fentliche Diskussionen spiegeln sich nicht im Erscheinungsbild aller Sportvereine wider.
Manche Vereine öffnen sich durch Kurse für Kunden, andere wiederum nicht. Manche
lassen ihre Gesundheitsangebote durch hauptberuflich angestellte Sportwissenschaftler
organisieren und betreuen, andere wiederum realisieren solche Angebote ausschließlich
ehrenamtlich.
104 Ansgar Thiel und Heiko Meier
In jüngeren Studien wird deshalb die Bedeutung von Ereignissen in der äußeren Umwelt
von Sportvereinen für deren Entwicklung (mehr oder weniger explizit) angezweifelt (vgl.
z.B. Cachay, Thiel & Meier, 2001; Emrich, Papathanassiou & Pitsch, 2001). Während die
sportwissenschaftlichen Arbeiten der 1980er Jahre noch vermuten lassen, dass hinter den
Veränderungen im Erscheinungsbild von Sportvereinen Lernprozesse stecken, in denen
die eigenen Strukturen auf der Basis einer Beobachtung von Umweltereignissen reflektiert
werden, legen neuere Analysen nahe, dass der Strukturwandel weitgehend ohne direkten
Umweltbezug abläuft. Emrich, Papathanassiou und Pitsch (2001) gehen sogar so weit,
von einer „substantiellen Unabhängigkeit von der jeweiligen Vereinsumwelt“ (S. 359) zu
sprechen. Doch weshalb ist es scheinbar so irrelevant für die Entwicklung der Sportver-
eine, wenn sich z.B. Umweltsysteme verändern und externe Experten die Notwendigkeit
von Strukturveränderungen einfordern? Bedeutet dies, dass Sportvereine ausschließlich
nach dem Gutdünken ihrer Funktionäre operieren, oder dass sie gar unfähig sind, sich
von Ereignissen in ihrer Umwelt zu Lernprozessen anregen zu lassen?
Wir versuchen im vorliegenden Beitrag, eine Antwort auf die Frage nach der Lernfähig-
keit von Sportvereinen zu geben. Dabei thematisieren wir zunächst ganz allgemein die
Funktionen organisationalen Lernens. Daran anschließend analysieren wir die Strukturen
von Sportvereinen und überprüfen dabei, inwieweit diese Strukturen Lernen zulassen.
Vorab ist allerdings anzumerken, dass die Bestimmung der Charakteristika der Organisa-
tion „Sportverein“ – im Gegensatz zu den einschlägigen Arbeiten der Sportsoziologie
zum Strukturwandel von Vereinen – nicht anhand sogenannter „konstitutiver Merkmale“
oder „Idealtypen“ des Sportvereins erfolgt. Solche „Wesensannahmen“ haben den Nach-
teil, dass sie nur aktuelle oder historische Erscheinungsbilder des Sportvereins beschrei-
ben. Diese Beschreibungen kennzeichnen aber nicht mehr und nicht weniger als Resulta-
te typischer Problemlösungen, die auf eine jeweils spezifische Konstruktion von Realität
in der Organisation verweisen und damit prinzipiell kontingent sind. Dementsprechend
nutzen sie auch nur als eine Folie, auf der Vergleiche zwischen der Idealform und dem
aktuellen Status Quo gezogen werden können. Dagegen ist es nicht möglich zu erklären,
weshalb Veränderungen in einem Sportverein geschehen oder weshalb sie unterbleiben.
Um die Frage nach der Lernfähigkeit zu beantworten, gilt es, die Entscheidungen nach-
zuzeichnen, die den Erscheinungsbildern von Sportvereinen vorausgehen. Für eine solche
Analyse bietet es sich an, auf Luhmanns organisationssoziologische Arbeiten zu rekurrie-
ren, in denen eine Organisation als aus (kommunizierten) Entscheidungen bestehend defi-
niert wird: „Organisationen entstehen und ... reproduzieren [sich], wenn es zur Kommuni-
kation von Entscheidungen kommt. ... Alles andere – Ziele, Hierarchien, Rationalitäts-
chancen, weisungsgebundene Mitglieder, oder was sonst noch als Kriterium von Organisa-
tion angesehen worden ist – ist demgegenüber sekundär und kann als Resultat der Ent-
scheidungsoperationen des Systems angesehen werden“ (Luhmann, 2000, S. 63). Den
Entscheidungen in Organisationen liegen so genannte „Entscheidungsprämissen“, also
basale Entscheidungen der Organisation über nachfolgende Entscheidungen, zugrunde.
Sie bilden die Struktur der Organisation und geben weiteren Entscheidungen die Richtung
vor (vgl. S. 86).
Überleben durch Abwehr 105
Dieses Verständnis von Organisation ist Grundlage unseres Artikels. Der Sportverein
wird also als ein „Entscheidungsverbund“ aufgefasst, in welchem jede getroffene Ent-
scheidung eine ganz bestimmte Relevanz für eine andere besitzt, so dass Entscheidungen
in spezifischer Weise miteinander koordiniert werden.
2 Funktionen organisationalen Lernens
Mit den Funktionen organisationalen Lernens im Sportverein hat sich die Sportsoziologie
bislang nur am Rande auseinandergesetzt. Zwar gibt es durchaus eine Reihe von Arbei-
ten, welche die Entwicklung von Sportorganisationen thematisieren (u.a. Anders, 1986;
Baur & Braun, 2000, 2001; Cachay, 1988; Digel, 1986, 1990, 1995; Emrich et al., 2001;
Heinemann, 1986; Heinemann & Horch, 1988; Heinemann & Schubert, 1992; Schimank,
1992; Wopp, 1995). Weiterhin finden sich einige sportsoziologische Veröffentlichungen
mit mehr oder weniger expliziter Ausrichtung auf Steuerungsprobleme des organisierten
Sports (u.a. Bette, 1992; Breuer, 1999; Cachay, 1990; Meier & Winkler, 1995; Thiel, 1997).
Schließlich liegen auch Beiträge vor, in welchen das Problem des Wissensmanagements in
Sportorganisationen angesprochen wird (u.a. Breuer & Rittner, 2002). Den Funktionen
organisationalen Lernens im Sportverein wird dagegen in keiner dieser Arbeiten systema-
tisch nachgegangen.
Im Gegensatz dazu gibt es außerhalb der Sportwissenschaft unzählige allgemeine Arbei-
ten zum organisationalen Lernen. Legt man diese Arbeiten zugrunde und fasst Lernen
dabei als einen Prozess der Anpassung an bestimmte Zielvorstellungen auf, dann lassen
sich zunächst zwei Grundfunktionen organisationalen Lernens unterscheiden: erstens,
dass ein Mitglied einer Organisation lernt, wie es bestimmte organisationale Handlungen
„richtig“, d.h. in einer den Regeln der Organisation angemessenen Art und Weise aus-
führt; zweitens die Reflexion über diese Regeln der Organisation mit dem Ziel, sie zu
hinterfragen. Über diese zwei Grundfunktionen hinaus lässt sich aber noch eine dritte
Funktion organisationalen Lernens benennen, nämlich die Abwehr von Wissen bzw. die
Ablehnung von Irritationen.
Die erste Funktion des Lernens in der Organisation bezieht sich auf die organisationalen Hand-
lungen der Mitglieder einer Organisation. Dabei geht es darum, dass diese lernen, eine
organisationale Aufgabe vor dem Hintergrund der Entscheidungsprämissen der Organisa-
tion in „richtiger Weise“ auszuführen. Dies entspricht dem, was Argyris und Schön (1978)
unter „organisationalem single-loop-Lernen“ (S. 18) verstehen, d.h. Handlungsfehler in
Orientierung an organisationalen Vorgaben zu korrigieren. Diese Korrektur entspringt
dabei in der Regel der „inneren Umwelt“, wird also von anderen Mitgliedern der Organisa-
tion vorgenommen. Ein solches Lernen setzt allerdings voraus, dass die Organisation über
Beobachtungskriterien verfügt, anhand derer sie die Angemessenheit/Unangemessenheit
oder den Erfolg/Misserfolg des Handelns ihrer Mitglieder bewerten kann und, was genau-
so bedeutsam ist, dass über das Handeln der Organisationsmitglieder kommuniziert wird,
und zwar mit Bezug auf diese organisationseigenen Kriterien. Im Idealfall führt dieser
Lernprozess zu einer individuellen Verhaltenskorrektur, aber nicht zu weitergehenden Resul-
taten. Dementsprechend ist er kein „organisationaler Lernprozess“ im eigentlichen Sinne,
106 Ansgar Thiel und Heiko Meier
weil er nicht die Entscheidungsprämissen betrifft, also nicht die handlungsleitenden
Grundannahmen und Regelsysteme verändert (vgl. Argyris & Schön, 1978; Kim, 1993;
Senge, 1998). Er schlägt sich letztendlich nur im individuellen Gedächtnis der Organisati-
onsmitglieder als Wissen darüber nieder, wie gegebene Regeln korrekt zu beachten sind.
Die zweite Funktion des Lernens einer Organisation bezieht sich dagegen auf eine Reflexion
über organisationale Entscheidungsprämissen. Bei solchen „double-loop-Prozessen“
(Argyris & Schön, 1978) läuft immer ein Prozess der „Beobachtung der Beobachtung“
ab, nämlich die Reflexion von Folgewirkungen der organisationalen Entscheidungsprä-
missen auf einer Beobachtungsebene zweiter Ordnung. Doch auch bei diesem Prozess
lernt die Organisation entgegen vieler Annahmen nicht etwa direkt (in Form einer direk-
ten Input-Output-Beziehung zwischen Umwelt und Organisation) aus den Auswirkungen
ihrer Operationen auf die Umwelt (vgl. u.a. March & Simon, 1958). Neuere, vor allem
systemtheoretische Organisationsanalysen legen vielmehr nahe, Organisationen als soziale
Systeme zu begreifen, die operativ geschlossen, autopoietisch und selbstreferentiell sind
(vgl. u.a. Baecker, 1999; Luhmann, 2000; Willke, 1998b), also den Bedeutungsgehalt von
Umweltimpulsen in hochselektiver Weise selbst konstruieren. Umweltereignisse werden
immer nur insoweit wahrgenommen, wie sie als relevant für die Organisation erscheinen,
wobei die Relevanz/Nicht-Relevanz mittels von der Organisation selbst formulierten
Kriterien gemessen wird. Identifiziert eine Organisation ein Umweltereignis also als Zei-
chen für die Notwendigkeit einer Veränderung der Organisationsstruktur, dann geschieht
dies auf der Basis der organisationseigenen Kriterien. Nimmt man diesen Sachverhalt
ernst, dann ist das reflexive Lernen einer Organisation – im Gegensatz zu traditionellen
Vorstellungen – im Grunde nichts anderes als „eine Anpassung des Systems an sich
selbst“ (Luhmann, 2000, S. 75). Denn es geht letztendlich um Entscheidungen, ob die in
Information überführten Irritationen der Systemumwelt zu den organisationseigenen
Bewertungsmaßstäben über Erfolg und Misserfolg des eigenen Operierens passen.
Dieser Lernprozess kann durchaus zu (möglicherweise gravierenden) Strukturänderungen
in der Organisation führen, wenn die Organisation z.B. zum Schluss kommt, dass ihre
eigenen Strukturen die eigentlichen Erzeuger von Entwicklungen sind, die im organisati-
onseigenen Bewertungssystem als Misserfolge zu interpretieren sind (vgl. dazu u.a. Willke,
1998a, 1998b). Eine solche Ansicht zielt dann etwa darauf ab, die Kommunikationsmus-
ter, Regelsysteme und sonstigen formalen und informalen Übereinkünfte oder gar die
strukturell verankerten zentralen Leitbilder der Organisation in Frage zu stellen (vgl. Ar-
gyris & Schön, 1978; Kim, 1993). Grundsätzlich setzt ein solcher Lernprozess aber vor-
aus, die Differenz von Organisation und Umwelt in die Organisation einzuführen, also
die „Organisation mit genau den Störungen und genau den Bewältigungsformen von
Störungen (zu versorgen), die eine Organisation zur Selbstorganisation und Reflexion
dieser Selbstorganisation befähigen“ (Baecker, 1998, S. 8; vgl. Luhmann, 2000, S. 74).
Auch aufgrund dieses Voraussetzungsreichtums ist organisationales Lernen – und damit
sind wir bei der dritten Funktion des Lernens in Organisationen – häufig darauf ausgerichtet,
aus der organisationsinternen Kommunikation von Umweltereignissen keine Notwendig-
keit von Veränderungen abzuleiten. Eine solche Abwehr von Irritationen wird oft auch
Überleben durch Abwehr 107
ganz allgemein als ein Mangel an Lernfähigkeit bezeichnet, der durch organisationale Lern-
barrieren verursacht wird (vgl. dazu u.a. Argyris, 1990; Probst & Büchel, 1998; Thiel,
2002). Vor dem Hintergrund eines systemtheoretischen Verständnisses von Organisatio-
nen erscheint die organisationale Abwehr von Irritationen allerdings in einem anderen
Licht. Denn „Lernbarrieren“ – wie z.B. ein „abwehrender“ Umgang mit Expertisen –
sind hier nicht grundsätzlich als Mangel zu bezeichnen. Vielmehr können die damit be-
schriebenen Vorgänge durchaus auch als Lernprozesse mit der spezifischen Funktion
aufgefasst werden, Irritationen durch die Systemumwelt erfolgreich zu ignorieren, was für
den Fortbestand der Strukturen der Organisation äußerst bedeutsam ist.
Die Bedeutung eines solchen, auf den Fortbestand einer Organisation gerichteten Ler-
nens für die am Sozialsystem Organisation teilhabenden Personen ergibt sich aus der
sichtbaren Kontingenz von Entscheidungsprämissen. Die Entscheidung eines Sportver-
eins, sich z.B. auf das Angebot traditioneller Sportarten zu beschränken, wirft automa-
tisch die Frage auf, weshalb er sich gerade dafür entscheidet und nicht für ein anderes
Ziel? Die Festlegung auf bestimmte Prämissen zieht also fast zwangsläufig auch das Hin-
terfragen dieser Entscheidung nach sich, was im Extremfall wiederum zu einem Prozess
der „Dekonstruktion“ (vgl. Luhmann, 2000, S. 144) dieser Festlegung führen könnte. Mit
fortlaufender Dekonstruktion ihrer Entscheidungsprämissen kann eine Organisation aber
auf Dauer nicht leben. Vielmehr muss sie diese verhindern, indem sie die Akzeptanz von
Entscheidungen durch Entscheidungen sicherstellt und damit reflexives Lernen aus-
schließt (vgl. Luhmann, 2000, S. 145).
Diese Aufgabe kommt der sogenannten „Organisationskultur“ (vgl. Luhmann, 2000, S.
145 f.) zu. Hierbei handelt es sich um ein Bündel von „nicht entscheidbaren“ Entschei-
dungsprämissen, auf die sich eine Organisation zwar festlegt, die allerdings nicht hinter-
fragt werden. Nicht entscheidbare Entscheidungsprämissen kommen als Traditionen, als
gemeinsame Werte, als allgemein akzeptierte informale Regeln, wie miteinander umge-
gangen wird, oder als diffuse kollektive Vorstellung, was die Organisation im Kern kenn-
zeichnet, zum Ausdruck. Sie werden gewissermaßen als Selbstverständlichkeiten von
jedem Organisationsmitglied getragen und scheinbar verstanden, ohne dass sie ausge-
sprochen werden müssten (vgl. Luhmann, 2000, S. 243 f.). Die Organisationskultur eignet
sich gerade aufgrund ihrer Unbestimmtheit als Letztbegründung für die Angemessenheit
etablierten organisationalen Handelns und bestehender Organisationsstrukturen. Auf sie
kann immer wieder dann verwiesen werden (auch wenn möglicherweise keiner genau
weiß, auf was man denn eigentlich verweist), wenn die Kontingenz der entscheidbaren
organisationalen Prämissen kommuniziert wird. Denn die Organisationskultur ist trotz
ihrer Unbestimmtheit in hohem Maße bindend, da sie auf die Geschichte der Organisati-
on verweist und damit „das Übliche“ des organisationalen Handelns ihrer Mitglieder, also
das, was man für konsensfähig hält, definiert (vgl. Luhmann, 2000, S. 245).
Geht man nun von Luhmanns Überlegungen zur Funktion von Organisationskultur aus,
dann lässt sich das, was in der Literatur unter „Lernbarrieren“ bzw. „organizational de-
fenses“ diskutiert wird (vgl. u.a. Argyris, 1990; Probst & Büchel, 1998), neutraler auf seine
Funktion hin untersuchen. Denn organisationale Tabus, exklusive Informationswege
108 Ansgar Thiel und Heiko Meier
oder ein meist ebenfalls nicht thematisiertes, aber dennoch bindungswirksames „Füh-
rungswissen“ lassen sich im Grunde als Elemente der Organisationskultur auffassen, die
darauf ausgerichtet sind, den Fortbestand der Organisation zu sichern, und zwar in der
Form, in der sie besteht. Tabus schließen alles aus, über was man in der Organisation
nicht spricht, wie z.B. das Anzweifeln der Kompetenz altehrwürdiger Führungspersonen.
Exklusive Informationswege sichern eine ungleiche Verteilung von Informationen zu-
gunsten derer, die mehr Macht besitzen. Führungswissen – d.h. Wissen über die Steue-
rung des Personals und der Kommunikationswege – schließlich wird denjenigen in der
Organisation zugeschrieben, die leitende Positionen in dieser Organisation einnehmen,
und zwar ohne direkt zu thematisieren, wodurch sich dieses Wissen eigentlich auszeich-
net. Führungspersonen einer Organisation können sich im Falle einer Kritik an ihrem
Führungsstil auf ein solches Wissen berufen (vgl. dazu Baecker, 1998, S. 7 f.), denn dieses
Wissen legitimiert sich durch (den dehn- und wenig bestimmbaren Begriff der) Erfahrung
und ist dementsprechend wenig angreifbar.
Die aus Organisationskulturen erwachsenden Abwehrmechanismen sind gerade aufgrund
ihrer „gallertartigen“, unbestimmten und kaum hinterfragbaren Struktur in hohem Maße
anpassungsfähig. Sie sind dazu in der Lage, Irritationen durch Umweltveränderungen so
erscheinen zu lassen, dass sie in der Organisation entweder als Belege für die Richtigkeit
bisheriger Entscheidungen genutzt oder aber einfach als nicht diskussionsfähig bzw. irre-
levant gedeutet werden können
1
. Ein solches „Abwehr-Lernen“ ist in einer Organisation
alltäglich, in ihm kommt die Umwandlung von Kontingenz in Beherrsch- und Anschließ-
bares zum Ausdruck und in ihm zeigt sich, dass es der Organisation leichter fällt, Wissen
abzulehnen als Wissen zu verarbeiten (vgl. Baecker, 1998, S. 16).
Die Bedeutung eines solchen Lernens für den Fortbestand einer Organisation ist umso
größer, je weniger genau die entscheidbaren Entscheidungsprämissen der Organisation
formuliert werden, je offensichtlicher also die Kontingenz der Organisationsstruktur für
die Mitglieder der Organisation selbst, die ihr Handeln in der Organisation reflektieren,
zu Tage tritt.
3 Organisation und Entscheidung in Sportvereinen
Um eine Antwort auf die Frage nach der Lernfähigkeit des Sportvereins zu geben, wen-
den wir uns der Frage zu, inwieweit die Strukturen des Sportvereins, sprich seine Ent-
scheidungsprämissen, Lernen zulassen. Empirisch beobachtbare Entscheidungsprämissen
sind nach Luhmann (2000) Entscheidungsprogramme, Kommunikationswege und Per-
sonal. Aus den Entscheidungsprogrammen einer Organisation ergeben sich Lernziele.
Kommunikationswege bestimmen arbeitsteilige Differenzierung sowie gegenseitige Beo-
1
Auch die Organisationskultur ist natürlich wandlungsfähig. Ein solcher Wandel vollzieht sich aller-
dings nicht selten evolutiv im Zuge gesellschaftlicher Veränderungen und von den Mitgliedern der
Organisation beinahe unbemerkt. Organisationskultur kann sich auch dadurch verändern, dass sie
explizit zum Thema gemacht wird. Eine solche Diskussion rüttelt allerdings immer an den Grund-
festen der Organisation, setzt einen Prozess der Beobachtung der Beobachtung voraus und ist dem
gemäß in hohem Maße irritierend für die Organisation, gefährdet im Extremfall sogar ihre Existenz.
Überleben durch Abwehr 109
bachtung und Kontrolle und bedingen somit den Fluss der für das Lernen in einem
Sportverein relevanten Informationen. Personalentscheidungen im Sportverein wirken
sich schließlich darauf aus, in welchem Maße diejenigen, die den Verein steuern, über-
haupt Lernen zulassen.
3.1 Entscheidungsprogramme
Um die sachliche Richtigkeit von Entscheidungen zu definieren, benötigt die Organisati-
on so genannte Entscheidungsprogramme. Erst diese von der Organisation selbst erstell-
ten, normativen Programme ermöglichen es, das fortlaufende Operieren durch Entschei-
dungen als angemessen oder fehlerhaft zu interpretieren und entsprechend der Interpre-
tation zu reagieren (vgl. Luhmann, 2000, S. 257 ff.). Luhmann (2000, S. 267 ff.) unter-
scheidet in diesem Zusammenhang Zweckprogramme von Konditionalprogrammen.
Zweckprogramme sind auf den Zweck der Organisation gerichtet und beschreiben spezifi-
sche (bspw. in Nah- und Fernziele differenzierte) Zukunftserwartungen, deren Erfüllung
den Einsatz bestimmter (im Idealfall in Orientierung an Alternativszenarien differenzier-
ter) Mittel voraussetzt.
Der primäre Organisationszweck von Sportvereinen lässt sich deren Satzung entnehmen
und dient, allgemein formuliert, der Förderung des Sports. Gegebenenfalls werden in den
Vereinssatzungen auch einzelne Sportarten oder spezifische Zielgruppen wie beispiels-
weise Kinder und Jugendliche benannt, deren Förderung als besonderer Vereinszweck
herausgestellt wird. Dieser Zweck bedeutet: Alle Entscheidungen müssen darauf abzielen,
den Sport im Allgemeinen, bestimmte Sportarten oder die sportliche Aktivität einzelner
Zielgruppen zu fördern.
Das Besondere der Zweckprogramme in Sportvereinen ist, dass sich der Gesamtzweck
kaum in Teilziele operationalisieren lässt, was wiederum eine Kontrolle über die Richtig-
keit des Einsatzes der Mittel sehr schwierig macht. Dies soll nicht heißen, dass es in
Sportvereinen keine differenzierte Bilanzierung der Erreichung von Vereinszielen gäbe.
Typische Beispiele sind die Dokumentation sportlicher Erfolge über Aufstiege, gewonne-
ne Meisterschaften oder Platzierungen, die Zählung von Mitgliederbeständen oder die
Bilanzierung von Finanzen. Doch keines dieser Teilziele ist geeignet, Auskunft darüber zu
geben, ob die Zweckerfüllung des Vereins gut oder schlecht läuft. Die Dokumentation
sportlichen Erfolgs ist nur im Spitzensport von existenzieller Relevanz, wenn der zentrale
Zweck die Realisierung von Siegen im sportlichen Wettkampf ist (vgl. dazu ausführlich
Bette & Schimank, 1995; Cachay & Thiel, 2000). Das Teilziel „sportlicher Sieg“ gilt also
keineswegs für den gesamten Sportverein. Die Zählung von Mitgliedern ist dagegen für
eine Eigenleistungs-NPO wie den Sportverein indirekt durchaus von Bedeutung insofern,
als dass der Verein von den finanziellen Mitteln abhängig ist, die von den Mitgliedern in
Form von Beiträgen erhoben werden.
2
Doch lässt sich aus dem Organisationszweck einer
2
Ein hoher Mitgliederschwund wird von manchen Autoren „als erster Indikator für eine sich anbah-
nende, latent vorhandene Sinnkrise der [Eigenleistungs-]NPO gedeutet“ (Bernhardt, 1997, S. 261),
da er z.B. ausbleibende Mitgliedsbeiträge nach sich zieht und die Freiwilligenvereinigung so in eine
finanziell kritische Situation führt, weshalb wiederum in erhöhtem Maße auf die Bedürfnisse der
110 Ansgar Thiel und Heiko Meier
Bereitstellung von Sportgelegenheiten für die Mitglieder keinesfalls per se die Notwen-
digkeit von hohen Mitgliederzahlen ableiten. Denn ein Sportverein mit vielen Mitgliedern
erfüllt seinen Zweck nicht automatisch besser als ein Verein mit wenigen Mitgliedern.
Genau aus diesem Grund eignen sich Mitgliederzahlen eben nicht für eine Kontrolle der
Erfüllung des Vereinszwecks. Vielmehr kann man sogar den Organisationszweck sowohl
an Größenwachstum als auch an eine soziale Schließung koppeln (vgl. zu diesem Problem
Schimank, 1992): Im ersten Fall kann man behaupten, Sport sei für alle bereitzustellen,
weshalb wiederum neue Angebotsstrukturen ausdifferenziert werden müssten. Im zwei-
ten Fall kann man dagegen die Meinung vertreten, man müsse sich im Angebot auf das
besinnen, was „den Sport“ im Kern kennzeichne, also dem Größenwachstum ein Ende
setzen und sich auf traditionelle Inhalte konzentrieren. In welchem Verhältnis z.B. Ein-
nahmen und Ausgaben stehen, ist vom Prinzip her schließlich ebenfalls nur von nachge-
ordneter Relevanz. Der Verkauf von Leistungen an Dritte über den Markt spielt idealty-
pisch keine Rolle, denn dies würde den Verein in Abhängigkeit von Interessen, Wün-
schen und Präferenzen von Nicht-Mitgliedern bringen (Heinemann & Horch, 1991, S. 7).
Und das kann der Zweck nicht sein, auch wenn der Mitteleinsatz die Möglichkeit einer
Kontrolle schafft. Ein solcher Zweck findet sich hingegen bei Unternehmen, welche be-
stimmte Güter oder Dienstleistungen erstellen und deren Mitteleinsatz über die Bilanzie-
rung von zweckdienlichen Gewinnen und zweckfeindlichen Verlusten kontrolliert wird.
Ein Unternehmen, das dauerhaft Verluste bilanzieren muss, geht eben aufgrund dieser
Kontrolle in die Insolvenz.
Der Grad der Erfüllung des Gesamtzwecks eines Sportvereins lässt sich also nur schwer
messen. Wenn „Teilziele“ formuliert werden, dann ist unklar, welchen Bezug sie zum
primären Organisationsziel haben. So können wirtschaftliche Stabilität, Mitgliederzu-
wachs, sportlicher Erfolg oder aber die Rekrutierung möglichst vieler ehrenamtlicher und
freiwilliger Mitarbeiter durchaus Teilziele eines Sportvereins sein, deren Umsetzungsgrad
sich jeweils auch bewerten lässt. Keines dieser Teilziele hingegen eignet sich als Leitziel
des Sportvereins und für keines dieser Teilziele, die ja mehr oder minder für alle Sport-
vereine eine Bedeutung haben, kann ermittelt werden, in welcher Relation sie zueinander
stehen müssen, um die Organisation insgesamt als erfolgreich zu bezeichnen.
Nun könnte man einwenden, dass eine Operationalisierung des Gesamtzwecks gar nicht
notwendig sei. Denn allein die Gründung eines Sportvereins und dessen Bestandserhal-
tung kann als Zweckerfüllung ausgelegt werden. Deshalb ist es auch nicht notwendig,
weitergehende Kontrollmaßstäbe an die Zweckerfüllung anzulegen. Der Zweck wird erst
dann nicht mehr verfolgt, wenn der Verein per Mitgliederbeschluss aufgelöst wird. Dieser
Einwand ist berechtigt, doch die mangelnde Operationalisierbarkeit der Zwecke des
Sportvereins hat Folgen, die sich – was Zimmer (1996) als die Schattenseiten der Struk-
turbesonderheiten von Freiwilligenvereinigungen beschreibt – bis in die Mikrostrukturen
von Vereinen ziehen. So sind „die Zielsetzungen von Vereinen ... häufig derart vage
gehalten, dass sich keine konkreten Handlungsanweisungen ableiten lassen. Die Organisa-
Mitglieder reagiert werden muss.
Überleben durch Abwehr 111
tionsteilnehmer haben daher keine klaren Vorstellungen von ihren Aufgabengebieten“
(Zimmer, 1996, S. 152 f.).
Im Gegensatz zu den auf die Zukunft hin ausgerichteten Zweckprogrammen verweisen
die Konditionalprogramme einer Organisation auf Entscheidungen in deren Vergangenheit,
und zwar durch die Festlegung, dass der Eintritt eines bestimmten, vorab festgelegten
Ereignisses eine weitere Entscheidung erfordert. Konditionalprogramme werden in der
Regel in schriftlicher Form, zumeist über Satzungen oder Protokolle, in der Organisation
gespeichert, wobei die Gedächtnisfunktion der Programme „nicht in der Aufbewahrung
von möglichst vielen ‘Daten’ der Vergangenheit, sondern in der Reduktion von Komple-
xität durch ständiges Vergessen“ (Luhmann, 2000, S. 275) besteht.
In Sportvereinen lässt sich eine Reihe von Konditionalprogrammen finden. Bereits die
Satzung gibt Hinweise, wie bei bestimmten, vorab festgelegten Ereignissen vorgegangen
werden muss, um zu Entscheidungen zu kommen. Dies beginnt ganz allgemein bei der
Festlegung der Mitgliederversammlung auf demokratische Entscheidungsverfahren, sowie
bei Regelungen, wie diese Entscheidungen durchzuführen sind, wann beispielsweise
Wahlen geheim durchgeführt werden sollen oder wie im Falle des vorzeitigen Ausschei-
dens eines Vorstandsmitgliedes während der Amtsperiode zu verfahren ist. In der Sat-
zung festgelegte Konditionalprogramme betreffen aber auch das Tagesgeschäft eines
Vereins, wenn die Vorgehensweise bei Anträgen – wie beispielsweise beim Antrag auf
Auflösung des Vereins, eine Satzungsänderung, die Einberufung einer außerordentlichen
Versammlung, bei Aufnahmeanträgen oder Austrittserklärungen – vorgegeben wird.
Konditionalprogramme finden sich nicht nur in der Satzung, sondern auch in anderen
Dokumenten, z.B. in vom Vorstand verfassten Planungsdokumenten (z.B. Planung der
Bedingungen des Aufstiegs in eine höhere Liga). In der Regel werden solche Konditio-
nalentscheidungen als Prämisse für weitere Entscheidungen protokolliert und erhalten
erst mit Eintritt eines festgelegten Ereignisses ihre Aktualität.
Inwiefern unterscheiden sich nun aber Konditionalprogramme von Sportvereinen und
anderen Organisationen? Vor allem im In-Gang-Setzen von Entscheidungsprozessen.
Beispielsweise übernehmen in Wirtschaftsorganisationen die Stellen die Aufgabe, im Er-
eignisfall umgehend bzw. mit möglichst geringer zeitlicher Verzögerung eine Entschei-
dung zu treffen. Hierfür gibt die Programmierung Verfahrensweisen vor. In Sportverei-
nen setzen Konditionalprogramme dagegen zunächst Routinen in Gang, die in Gremien
ablaufen, da die Entscheidungsbefugnis den Mitgliedern bzw. im laufenden Geschäftsbe-
trieb der Vereine den Gremien bzw. Organen qua Satzung zugerechnet wird. In den ein-
berufenen oder routinemäßig tagenden Gremien wiederum treffen die gewählten Vertre-
ter der Mitglieder (die Amtsinhaber) Mehrheitsentscheidungen. Die Beschlussfähigkeit
dieser Gremien wird dabei zumeist (je nach Satzung) erst durch ein Minimum anwesen-
der Gremienmitglieder sichergestellt. Dem Vorstandsvorsitz, als dem höchsten Wahlamt,
werden satzungsgemäß zwar Vertretungsbefugnisse zugestanden, aber alleinige Entschei-
dungskompetenzen werden diesem Amt nur selten eingeräumt, die zudem in der Regel
mit einer Rechenschaftspflicht gegenüber den Mitgliedern verknüpft werden. Insofern
112 Ansgar Thiel und Heiko Meier
ruft die in den Konditionalprogrammen enthaltene Programmierung zwar einen Ent-
scheidungsprozess hervor, der aber in Verhandlungssysteme mündet und so schnelle und
zeitnahe Reaktionen Einzelner auf spezifische Ereignisse behindert. Die Folge ist eine
mitunter erhebliche zeitliche Verzögerung als Reaktion auf ein spezifisches Ereignis,
nicht selten verbunden mit weiteren Verzögerungen, wenn der Informationsstand einen
unmittelbaren Beschluss nicht ermöglicht und dieser auf die nächste Sitzung vertagt wird.
Diese strukturell verankerte Trägheit von Entscheidungsprozessen ermöglicht in Sport-
vereinen durchaus Kontinuität und vermeidet riskante Entscheidungen, die durch Zeit-
druck unter den Bedingungen von Unsicherheit erzeugt werden (vgl. Breuer, 2003, S. 65).
Diese Sicherheit ist allerdings eine sehr labile, da sie sich eben nur auf Trägheit und weni-
ger auf zeitüberdauernde Zweck- und Konditionalprogramme berufen kann.
Um die Unsicherheit von Zukunft handhabbar zu machen, muss im Sportverein das, was
Entscheidungsprogramme leisten sollen, zwangsläufig personalisiert werden. Dies gelingt,
wenn der Entwurf von Zielen und Strategien durch Funktionäre mit Berufung auf ein
diffuses Führungswissen vollzogen wird, das an den wenig greifbaren Begriff der „Erfah-
rung“, an traditionelle Werte des Sports, unklar bestimmbare Vereinszwecke oder Ver-
einstraditionen (also an die Organisationskultur des Vereins) gebunden wird. Die Beru-
fung auf Führungswissen ist ein funktionales Äquivalent zu expliziter Zielbestimmung
und zur differenzierten Festlegung von Ereignis-Entscheidungs-Ketten in Form von
Wenn-dann-Aussagen. Die durch die Personalisierung der Bewertung „richtig/falsch“
von organisationalen Entscheidungen angestrebte Sicherheit ist allerdings labil. Denn je
weniger überdauernde organisationale Leitlinien zur Begründung des Handelns einer
Führungskraft herangezogen werden können, desto größer wird die Gefahr, dass Füh-
rungshandeln beliebig erscheint. Dies kann wiederum den Anschein erwecken, dass Füh-
rungskräfte von Sportvereinen die Komplexität kontinuierlicher Irritationen durch Um-
weltereignisse weder in Eigenregie (z.B. als ehrenamtliche Präsidenten) noch mit Unter-
stützung durch sachkompetente, aber letztendlich abhängige (hauptberufliche) Fachkräfte
bewältigen können.
Setzt sich eine solche Überzeugung durch, dann wird der Sportverein wiederum in seiner
Handlungsfähigkeit eingeschränkt. Die Gefahr der Infragestellung von Führungswissen
lässt sich aber durch einen spezifischen Typus organisationalen Lernens minimieren, der
im Folgenden mit dem Begriff der organisationalen Tabuisierung bezeichnet wird. Diese Stra-
tegie der „Selbsterhaltung“ wird dann funktional , wenn es gelingt, die Machtlosigkeit von
Produktwissen und Expertenwissen gegenüber dem Führungswissen der gewählten Auto-
ritäten zeitlich überdauernd zu sichern,
3
indem z.B. Expertenwissen entweder auf externe
3
Im machttheoretischen Konzept von Bachrach und Baratz (u.a. 1970) kommt in solchen Strategien
„die zweite Seite der Macht“ zum Ausdruck, wenn Macht nämlich nicht zur Durchsetzung von Ent-
scheidungen, sondern von sogenannten „Nicht-Entscheidungen“ eingesetzt wird. Wir halten den
Begriff der „Nicht-Entscheidung“ von Bachrach und Baratz für unseren Zusammenhang allerdings
für unpassend, da mit einer solchen Ausübung von Macht zumindest in deren Verständnis ja eben
eine Entscheidung vollzogen wird, und zwar die „Entscheidung, dass nicht ...“ (ansonsten würde es
sich um die Ausschließung von Handlungsmöglichkeiten durch Strukturen handeln und eben nicht
Überleben durch Abwehr 113
Experten oder aber auf machtlose Experten-Stellen innerhalb des Sportvereins, also auf
Hauptberufliche, verlagert wird.
4
Gerade der letztere Fall ist besonders interessant, denn durch die Einstellung von fachlich
kompetenten Hauptberuflichen wird das Führungswissen ehrenamtlicher Entscheidungs-
träger bedroht. Die Kompetenzüberlegenheit hauptberuflich Angestellter ist daher abzu-
dämmen. Dies gelingt durch situative oder habituelle Tabuisierung. Zur situativen Tabuisie-
rung einer Bedrohung von Führungswissen eignen sich so genannte „Killerphrasen“ (vgl.
Probst & Büchel, 1998, S. 78; Zuschlag & Thielke, 1998, S. 207 ff.; vgl. Abbildung 1).
• Das klappt doch nie!
• Ich habe schließlich noch etwas anderes zu tun!
• Warum ändern? Das klappt doch auch so, und das ist doch das Wichtigste!
• Das wird doch überall so gemacht.
• Bei uns ist das eben anders.
• Darum geht es doch gar nicht.
• Seit wann sind Sie bei uns?
• Ich habe keine Zeit! Warten wir erst einmal ab.
• Die Entscheidung liegt nicht bei mir.
• Gute Idee! Geben Sie mir das irgendwann schriftlich.
Abbildung 1: Killerphrasen in Organisationen (nach Probst & Büchel, 1998, S. 78)
Besonders schwer zu erkennen ist eine situative Tabuisierung von Neuerungen und Ex-
pertenwissen, wenn sie in eine vorgebliche Strategie eingebettet wird, die den Anschein
erwecken soll, Veränderung wäre gewünscht. Die Blockierung der Fachkompetenz
Hauptberuflicher ist hier eine verdeckte: Der Amtsinhaber bittet den (eigentlich machtlo-
sen) Experten, Veränderungsprozesse zu initiieren, behindert diesen Versuch aber durch
abwertende Bemerkungen unter Berufung auf die eigene Erfahrung. Innovative Ent-
scheidungen werden also scheinbar gefördert, der Prozess der strukturellen Implementie-
rung wird aber kontinuierlich behindert, um im Falle des Scheiterns dieses Versuchs ar-
gumentieren zu können, dass neue Strukturen nicht besser (sondern eher schlechter) als
die alten seien, man also weitermachen könne wie bisher. Und dies würde durch den ge-
scheiterten Versuch legitimiert. Der „Testlauf“ wird also mitunter ohne Wissen des Aus-
um Machteingriffe). Wir vermeiden die Verwendung des Begriffs der „Nicht-Entscheidung“ von
Bachrach und Baratz aber auch deshalb, weil das „Nicht-Entscheidbare“ in der Organisationstheo-
rie Luhmanns für die Kennzeichnung von Organisationskultur reserviert ist, was möglicherweise zu
Missverständnissen führen könnte.
4
Zur Verlagerung von Expertenwissen vgl. allgemein Baecker (1998, S. 8).
114 Ansgar Thiel und Heiko Meier
führenden zum stabilitätssichernden „Geheimauftrag“ mit der Folge einer nachgeordne-
ten Tabuisierung sämtlicher vergleichbarer Innovationsversuche.
Habituelle Tabuisierung ist dann gegeben, wenn Tabus zu einem Teil der Organisationskul-
tur, also zu nicht-entscheidbaren Entscheidungen werden. Dies geschieht, wenn die
Kommunikation über bestimmte Organisationsprobleme „inoffiziell“ nicht mehr erlaubt
ist oder wenn bestimmte Formen der Problemlösung als nicht akzeptabel gelten. In
Sportorganisationen tritt eine habituelle Tabuisierung z.B. auch dann auf, wenn altgedien-
te und angesehene Funktionäre aufgrund ihrer großen Erfahrung, ihrer Stellung und ih-
ren Privilegien eine Art „Kritik-Immunität“ erwerben, und es sich einfach nicht „gehört“,
ihnen zu widersprechen, geschweige denn zu verlangen, ihr Amt aufzugeben. Tabuisie-
rung wirkt oft sogar dann, wenn ihre Meinung nicht mehr aktuellen Problemen angemes-
sen erscheint oder ihr Verhalten sich organisationsschädigend auswirkt.
Es ist festzuhalten: Lückenhafte und unklare Entscheidungsprogramme in Sportvereinen
erschweren es dem Sportverein, den ständigen Wechsel seines Personals und den damit
verbundenen Verlust individuellen Wissens z.B. über Organisationsziele und Erfolgsstra-
tegien zu verkraften. Der Sportverein betreibt daher ein kontinuierliches „muddling-
through“. Um gleichzeitig aber den Anschein von Planungssicherheit und Berechenbar-
keit zu erzeugen, werden die Probleme einer Personalisierung von Wissen tabuisiert; Füh-
rungswissen rückt als Steuerungsmedium in den Mittelpunkt, indem Expertenwissen
gleichzeitig verdrängt wird (vgl. Baecker, 1998, S. 7 f.).
Die Bedingungen der Möglichkeit organisationaler Tabuisierung werden nun entschei-
dend durch die Kommunikationswege im Sportverein geprägt.
3.2 Kommunikationswege
Kommunikationswege in arbeitsteilig differenzierten Organisationen lassen sich als ein
Netzwerk von Verteilung und Spezifikation beschreiben. In einem solchen Netzwerk
werden Kompetenzen, die eine Akzeptanz von Entscheidungen sicherstellen, wechselsei-
tig in horizontaler wie in vertikaler Richtung aneinander gekoppelt (vgl. Luhmann, 2000).
Die auf diese Weise unterscheidbaren fachlichen und hierarchischen Kompetenzen wer-
den durch Stellen symbolisiert. In Sportvereinen gibt es nun allerdings keine Positionen,
die beispielsweise mit Stellen in Wirtschaftsorganisationen vergleichbar wären. Die Ver-
teilung und Spezifikation von Tätigkeiten läuft vielmehr über Ämter (vgl. dazu ausführ-
lich Meier, 2003), gegebenenfalls unterstützt durch hauptberuflich Angestellte.
Betrachtet man die systemeigenen Ämterdifferenzierungen, dann findet man hier auf den
ersten Blick durchaus eine funktionale Zuteilung von Kompetenzen an Ämter und damit
verbunden auch eine hierarchische Ordnung ehrenamtlicher Positionen. Im Gegensatz zu
Stellen in Wirtschaftsorganisationen ist die Zuteilung von Kompetenzen in Sportvereinen
allerdings durchlässig, da sie nur vordergründig an das Amt gebunden ist. Ämter sind
zwar funktional spezifiziert, was vom Prinzip her eine entsprechende Verteilung von
Tätigkeiten erwarten lässt, die operative Verteilung von Tätigkeiten und Hierarchien muss
aber aufgrund fehlender fachlicher Differenzierung bei den Amtsinhabern kontinuierlich
Überleben durch Abwehr 115
neu prozessiert werden. Dies gilt übrigens auch dann, wenn hauptberufliche Mitarbeiter
Positionen in Sportvereinen übernehmen. Zwar sind deren Tätigkeitsbeschreibungen
möglicherweise deutlich spezifischer und die Besetzung solcher Stellen erfolgt in Orien-
tierung an fachlichen Kompetenzen, aber dies ist für die Kommunikationswege im
Sportverein nur von nachrangiger Bedeutung. Hier zeigt sich eine gegenseitige Unabhän-
gigkeit von Hierarchie und Fachkompetenz, da fachspezifische Entscheidungen Haupt-
beruflicher durch die in diesem Bereich nicht ausgebildeten Amtsinhaber oder durch die
Mitgliederversammlung widerrufen werden können (vgl. dazu auch Heinemann & Schu-
bert, 1992). Doch auch die mit einem Amt verbundene hierarchische Kompetenz unter-
liegt in Sportvereinen spezifischen Restriktionen. Wie Freiwilligenvereinigungen generell
folgen auch Sportvereine bei der Durchsetzung von Entscheidungen zumindest teilweise
dem „Bottom-up-Prinzip“ anstatt dem „Top-down-Prinzip“ (vgl. Breuer, 2003, S. 58).
Dieses Prinzip widerspricht nun allerdings einer hierarchischen Ordnung. So sind denn
auch Entscheidungen von hierarchisch „oben stehenden“ Amtsinhabern prinzipiell der
Kontrolle der Vereinsmitglieder unterworfen, da mit der Übernahme eines Amts in einem
Verein nicht zwingend souveräne Entscheidungsfreiheiten verknüpft sind, sondern viel-
mehr die Entscheidungsspielräume in Ämtern per Beschlussfassung durch die Mitglie-
derversammlung (dokumentiert in Satzungen, Geschäftsordnungen und Versammlungs-
protokollen) festgelegt werden. Die vereinsspezifischen Entscheidungsprämissen führen
daher nicht selten zu zirkulären Entscheidungswegen, was umso bedeutsamer ist, als sich
gerade die Mitgliederversammlung als Gremium eben nicht über die Erfordernisse ar-
beitsteiliger Differenzierung generiert. Diese dient vielmehr – als Organ zur kollektiven
Willensbildung – als originäre Kontrollinstanz der aus ihrer Mitte gewählten, aber eben
nur stellvertretenden Entscheidungsträger.
Ein besonderes Problem für das Funktionieren von Kommunikationswegen im Sportver-
ein ist die Koordinierung von Zeit. Dies gilt auch für arbeitsteilig differenzierte Subsys-
teme, wie beispielsweise den Vorstand. Die fehlende Verpflichtung zur ständigen und
gleichzeitigen Präsenz ehrenamtlicher Entscheidungsträger verlagert die Kommunikati-
onswege auf Verhandlungsfelder, die es permanent zu koordinieren gilt. Am deutlichsten
tritt dies zutage, wenn Termine für Vorstandstreffen immer wieder neu festgelegt werden
müssen. Aber auch dann, wenn solche Sitzungen regelmäßig, wie z.B. an jedem ersten
Montag im jeweils neuen Monat, stattfinden, ist die Teilnahme aufgrund fehlender Sank-
tionsmöglichkeiten für die ehrenamtlichen Mitarbeiter nicht verbindlich. Die eingerichte-
ten Kommunikationswege sind so stets einer latenten Unterbrechungswahrscheinlichkeit
ausgesetzt. Zusätzlich erschwert wird die zeitliche Koordinierung von Kommunikations-
wegen dadurch, dass manche aktuelle Ereignisse kürzere Entscheidungsabläufe notwen-
dig machen als im Sportverein vorgesehen. Solche Entscheidungen laufen dann nicht
über geregelte Kommunikationswege, sondern sind Einzelfallerscheinungen, oft informell
und mit geringer Transparenz versehen. Und nicht selten gehen Entscheidungen „Klün-
116 Ansgar Thiel und Heiko Meier
geleien“ voraus, was die Anschließbarkeit von Entscheidungen an Entscheidungen in
hohem Maße erschwert.
5
Gegenüber einem Stellengefüge in Wirtschaftsorganisationen lässt sich in Sportvereinen –
so ist festzuhalten – keine adäquate Verfestigung von Kommunikationswegen beobach-
ten, die im fortlaufenden Prozessieren von Entscheidungsvorgängen eine Anschließbar-
keit von Entscheidungen an Entscheidungen sicherstellt. Doch die Flüchtigkeit, die
Spontaneität, die Variabilität und der informelle Charakter der Kommunikationswege
rufen in Sportvereinen eine große Unsicherheit bei der Verknüpfung von Entscheidun-
gen hervor. Und da Unsicherheiten hinsichtlich zukünftiger Anforderungen nur in gerin-
gem Maße absorbiert werden, erzeugt Planung auf der Ebene von Kommunikationswe-
gen nur eine geringfügige Resonanz.
Die unklare Festlegung von Kommunikationswegen zwingt Sportvereine dazu, die Re-
duktion komplexer und vielfältiger Entscheidungsmöglichkeiten an die Person zurückzu-
binden, um den Verein vor einem „information overload“ zu schützen. Dieser Sachver-
halt bringt dementsprechend eine „Informationsoligarchie“
6
, d.h. einen durch wenige
Personen gesteuerten Wissensfluss im Verein, mit sich. Kriterium für die Weitergabe von
Wissen sind also nicht transparente Sachargumente, sondern primär das Gutdünken der
Personen, die sich im Besitz von Wissen befinden. Die (ausschließliche) Bindung des
Wissensflusses an Personen bedingt exklusive Zuständigkeiten und erzeugt damit die
Möglichkeit machtbasierter Verzerrung oder Blockierung von Information (vgl. Argyris,
1990; Probst & Büchel, 1998). Die „verzerrende Personalisierung“ von Information radi-
kalisiert dabei das Grundproblem menschlicher Kommunikation, das „Verstehen“ (vgl.
Watzlawick, Beavin & Jackson, 1996, S. 53 ff.).
Ein reflexives Lernen mit dem Ziel, Organisationsstrukturen an funktionalen Erforder-
nissen auszurichten, ist in Sportvereinen also auch deshalb extrem schwierig, weil es keine
Kommunikationswege gibt, die eine Anschließbarkeit von Entscheidungen an Entschei-
dungen in Orientierung an diesen Erfordernissen möglich macht. Sämtliche Entschei-
dungen lassen sich stets dennoch als für alle akzeptabel darstellen, indem mögliche Irrita-
tionen, die durch Amtsinhaber getroffene Entscheidungen z.B. als kritikwürdig aufdecken
könnten, abgewehrt werden.
Nun birgt die durch die Kommunikationswege bedingte hohe Macht der Amtsinhaber
beim Umgang mit Wissen prinzipiell auch die Gefahr überraschender Handlungen in
sich. In diesem Zusammenhang wird die Auswahl von Personal bedeutsam.
5
Eine sehr anschauliche Beschreibung der machttheoretischen Bedeutung von „Klüngeleien“ sowie
eine Analyse der Mechanismen, die solchen Netzwerkbildungen im Sinne von Seilschaften zugrunde
liegen, findet sich bei Sofsky und Paris (1991).
6
Zur Oligarchisierung in Sportvereinen vgl. ausführlich Schimank (2002).
Überleben durch Abwehr 117
3.3 Personal
Personalentscheidungen in Organisationen sind dadurch gekennzeichnet, dass es um eine
Zuteilung von Personen zu Stellen nach Feststellung bestmöglicher Eignung geht.
7
Hierfür
bedarf es spezifischer, die Entscheidung leitender Kriterien sowie – da die Eignungsüber-
prüfung mit der Einstellung nicht beendet ist – einer dauerhaften Beobachtung durch die
Organisation. Mit dem Einsatz von Personal ist also eine Ordnungsleistung der Organisa-
tion verbunden. Diese Ordnung besteht darin, Personen Stellen zuzuweisen und im rekur-
siven Beobachtungsprozess Stellen an den Kompetenzen von Personen auszurichten (vgl.
Luhmann, 2000). Beides ist mit Entscheidungen verknüpft. Das Instrument der Stelle hat
also die Funktion, mittels Aufgabenbeschreibungen und Kompetenzzuweisungen die Un-
sicherheit bei der Auswahl der richtigen Person am richtigen Platz zu reduzieren, um sicherzu-
stellen, dass sich Personalentscheidungen an organisationsspezifischen Anforderungen
ausrichten und nicht beliebigen individuellen Einflüssen ausgesetzt werden.
Da Personen aber immer mehr sind als nur Stelleninhaber, gelingt dies niemals vollständig.
Einflüsse aus anderen Lebensbezügen und -erfahrungen der Personen auf konkrete Ent-
scheidungssituationen in der Organisation lassen sich kaum abschwächen. Bei der Beset-
zung von Stellen entstehen daher „Zonen der Indifferenz ..., die durch die Organisation
nicht zu erfassen sind“ (Frerichs, 1991, S. 20 f.). Aus diesem Grund sind Personalentschei-
dungen auch die mit dem höchsten Grad an Unsicherheit behafteten Entscheidungsprämis-
sen. Die Besetzung einer Stelle mit einer Person gibt eben keine Garantie, dass immer in
gleicher Weise entschieden wird, im Gegenteil: Erst die Person formt den Charakter einer
Stelle (vgl. Luhmann, 2000, S. 292), und nur „unter der Annahme, dass verschiedene Per-
sonen verschieden entscheiden werden, hat es überhaupt Sinn, über Personalfragen in der
Form von Stellenbesetzungen zu entscheiden“ (Luhmann, 2000, S. 289).
In Sportvereinen ist das Problem des individuellen Einflusses allerdings besonders bedeut-
sam. So wird die Zuteilung zu Ämtern häufig nicht an stellenadäquate Kompetenzzu-
schreibungen im Sinne von Anforderungs- und Fähigkeitsprofilen (vgl. auch Digel, 1997,
S. 45 f.), sondern stattdessen an Persönlichkeitseigenschaften geknüpft (vgl. auch Gross-
kopff, 1967, S. 156).
8
Dem organisationsunabhängigen Konstrukt Persönlichkeit kommt
gegenüber fachlichen Kompetenzen bei der Vergabe von Ämtern in Sportvereinen eine
7
Der Begriff des Personals ist auf die Besetzung einer formalisierten Mitgliedschaftsrolle, an die
bestimmte Mitgliedschaftsbedingungen geknüpft werden, zu beziehen. „Für formalisierte Organisa-
tionen gilt, dass die Motivation der Mitglieder von lebensweltlichen Motiven gesondert und mit der
Mitgliedschaftsrolle generalisiert wird“, wodurch Organisationen „Unabhängigkeiten und Freiräume
von den Biographien der Mitglieder [erlangen]. Sie gewinnen an Elastizität und Kontingenz, die sie
für die Realisation ihrer Entscheidungsprogramme benötigen“ (Bauch, 1996, S. 136 f.).
8
Dieser Sachverhalt wird u.a. auch dadurch deutlich, dass bei der Vergabe von Ämtern eine formale
Kompetenzprüfung beispielsweise in Form geregelter Zugangsvoraussetzungen, wie dies bei Stellen
mit Qualifikationsnachweisen bzw. Berufsausbildungen geschieht, nicht stattfindet. Ausgenommen
hiervon sind i.d.R. Positionen im Bereich des Sport- und Übungsbetriebes, die an eine Lizenzausbil-
dung gebunden werden (z.B. in Form von Übungsleiter-, Trainer- oder Schiedsrichterlizenzen), wo-
bei aber auch diese für die Übernahme von Positionen häufig nur von sekundärer Relevanz sind.
118 Ansgar Thiel und Heiko Meier
wesentlich höhere Bedeutung zu, als dies bei der Vergabe von Stellen z.B. in Wirtschafts-
unternehmen der Fall ist. Diese Verschiebung von der Qualifikation hin zur Persönlichkeit
ist zunächst dem Umstand geschuldet, dass ehrenamtliches Engagement weder eine indi-
viduelle Notwendigkeit darstellt noch aus der Sicht der Person eine Verpflichtung besteht,
unbezahlt zu arbeiten. Vielmehr ist ehrenamtliche Arbeit in den Worten Graeffs (2000)
eine „Gabe“, ein „Geschenk“ (S. 142 ff.), das eine Person einer Organisation macht. Die
Anreizstrukturen für ein Ehrenamt sind damit – aufgrund der Abkehr von einer ökonomi-
schen Tauschbeziehung – weniger in den Anforderungsprofilen des Amtes eingelagert, als
vielmehr in der Motivation der Personen, nach dem Prinzip der „conjoint authority sys-
tems“ (vgl. Stichweh, 2000, S. 25) Vertretungsrechte für die Mitglieder wahrzunehmen.
Dies wiederum lässt den Personen erhebliche Spielräume, die Bedingungen für eine ehren-
amtliche Tätigkeit bzw. die Übernahme eines Ehrenamtes selbst auszuhandeln. Demge-
genüber hat der Sportverein kaum Möglichkeiten, Bedingungen außerhalb rechtlicher und
damit satzungsgemäßer Vorgaben zu stellen. Kompetenzzuschreibungen für Ämter redu-
zieren sich so auf die Beobachtung der Einhaltung rechtlich notwendiger Routinen, wie
beispielsweise fristgerechter Einladungen zu Versammlungen. Eine weitergehende Beo-
bachtung über die Richtigkeit der Personalentscheidung hingegen findet kaum statt bzw.
beschränkt sich zumeist auf die Wieder- oder Abwahl der Person, die dieses Amt bekleidet
– zumal der Sportverein nicht über weitergehende Sanktionsmittel gegenüber dem Amts-
inhaber verfügt (vgl. Heinemann & Schubert, 1992, S. 22). Ämter in Sportvereinen weisen
daher im Vergleich zu Stellen in Wirtschaftsunternehmen eine wesentlich höhere Indiffe-
renz gegenüber individuellen Einflüssen in Entscheidungssituationen auf.
Die Bedeutung der Persönlichkeit für die Zuordnung zu Ämtern im Sportverein ergibt
sich aber auch aufgrund der eingeschränkten Auswahl von Personen, die für ein solches
Amt zur Verfügung stehen. Denn in der Regel rekrutieren die Vereine die Kandidaten für
ein Amt aus den Reihen der eigenen Mitglieder, und zwar durch Wahl. Nichtmitglieder
werden auch dann nur selten aufgrund einer spezifischen Fachkompetenz berufen, wenn
Ämter durch Delegation vergeben werden (beispielsweise wenn Personen in einen Ver-
waltungsrat, einen Wirtschaftsrat, einen Finanzausschuss oder auch einen Ältesten- bzw.
Ehrenrat berufen werden). Diese Selbstbeschränkung der Vereine bei der Rekrutierung
von Personal hat vor dem Hintergrund fehlender Kriterien zur Beobachtung des Verhal-
tens einer Person in ihrem Amt die Funktion, die Komplexität von Personalentscheidun-
gen zu reduzieren. Denn da es keine „objektiven“ Kriterien zur Beurteilung der fachli-
chen Eignung der Person für die Übernahme eines Amts gibt, muss sich die Person
durch ihr Verhalten vor der Wahl als geeigneter Kandidat erweisen. Eine solche Legiti-
mierung lässt sich am ehesten durch langjährige Mitgliedschaft, besser noch durch eine
„Vereinskarriere“ bewerkstelligen
9
. Entsprechend sind Vereinsvorsitzende oder Vor-
9
Vgl. hierzu Grosskopff, der bereits 1967 feststellt, „dass man ein respektierter, einflussreicher, voll
verantwortlicher Vereinsvorsitzender auch im Sportverein oft nicht im Handumdrehen wird. Häufig
muss der Führungswillige erst einmal in niederen Funktionen zeigen, dass er befähigt ist“ (S. 152).
Dies stellt nicht selten „eine Ochsentour auf dem Wege nach oben“ dar, wobei „mancher stille, bra-
Überleben durch Abwehr 119
standsmitglieder in Sportvereinen meist auch Personen, die ihre Eignung für das Amt
bereits durch andere, zuvor ausgeübte Funktionen im Verein belegen können. Beim Zu-
gang zu Vereinsämtern lässt sich also ein „sozialer Schließungsmechanismus“ (Baur &
Braun, 2000, S. 138 ff.) beobachten, der über Vereinskarrieren läuft, indem die Karriere
als Beleg dafür gewertet wird, dass überraschendes und abweichendes Verhalten in der
Ausübung des Amtes nicht zu erwarten ist. Auf diese Weise wird Kontinuität gewahrt,
und die zwangsläufigen Unsicherheiten in der Besetzung eines Amtes werden absorbiert.
Langjährige Mitgliedschaft als Beweis der Verbundenheit mit dem Verein, sowie Vereins-
karrieren als Beweis für die Vertrautheit mit den Vereinszielen ersetzen also die Auswahl-
kriterien bei der Ämterbesetzung. Anders stellt sich dies bei der Einstellung von hauptbe-
ruflichen Mitarbeitern im Sportverein dar, da hier spezifische, an die fachlichen Anforde-
rungen gebundene Stellenbeschreibungen erstellt werden, um geeignete Bewerber zu
finden. Doch auch hier zeigen sich Differenzen z.B. zu Wirtschaftsunternehmen. So ist
Hauptberuflichkeit im Sportverein mit einer „strukturellen Kompetenzlabilität“ (vgl.
Heinemann & Schubert, 1992) behaftet, was bedeutet, dass die Entscheidungen leitender
hauptberuflicher Mitarbeiter durch Amtsinhaber, die eben nicht nach fachlichen Kriterien
gewählt wurden, oder Mitgliederversammlungen ausgehebelt werden können.
Reflektiert man die Spezifika des Personals in Sportvereinen vor dem Hintergrund dieser
Überlegungen, dann sind für eine Analyse der Bedingungen eines Strukturwandels von
Sportvereinen also vor allem die Ämter von Interesse. Deren Rekrutierung ist nun eng an
Vertrauen anstatt an eine Überprüfung von fachlicher Expertise über Ausbildungen ge-
koppelt. Und Vertrauen wird wiederum an Vereinskarrieren geknüpft.
Für den Entscheidungsträger kann die hohe Bedeutung von Vertrauen bei gleichzeitig ho-
hen individuellen Freiheiten allerdings auch ein Problem darstellen. So gilt es, dieses Ver-
trauen kontinuierlich zu stabilisieren. Eine naheliegende Strategie ist die Darstellung der
Vereinsentwicklung als Erfolgsmodell, was angesichts der unklaren Zwecke ja durchaus
möglich ist. Doch im Falle der Unzufriedenheit der Mitglieder reicht diese Strategie nicht
unbedingt aus. Unzufriedenheitskommunikation ist also anders abzuweisen, z.B. durch eine
Bagatellisierung oder Verschleierung der geäußerten Kritik, was für Amtsinhaber in Sport-
vereinen aufgrund ihrer hohen individuellen Freiheiten und des Mangels an Kontrollkrite-
rien prinzipiell einfacher möglich ist als in stark formalisierten Organisationen.
10
Das Problem ist, dass der Einsatz entsprechender Strategien im schlechtesten Fall zu einer
ultrastabilen „Kultur des Verschleierns“ (vgl. Thiel, 2002) führen kann. Denn solche Strate-
gien werden in einer Organisation nach einer Weile regelrecht internalisiert. Sie werden zu
Elementen der Organisationskultur, die ja wiederum nicht hinterfragt wird. Organisations-
analysen zeigen, dass die Mitglieder einer Organisation in vergleichbaren Fällen eine Routi-
ne darin entwickeln, Handlungsweisen von Führungskräften, mit denen man eigentlich
ve Mann ... erst kostbare Jahre in untergeordneten Ämtern abdienen [muss], bevor er seiner Befähi-
gung entsprechend in der Spitze eingesetzt wird“ (Grosskopff, 1967, S. 152).
10
Allgemein zu solchen Abwehrstrategien in Organisationen vgl. Argyris (1990), Probst und Büchel
(1998, S. 77).
120 Ansgar Thiel und Heiko Meier
nicht zufrieden ist, zu ignorieren, indem so getan wird, als sei nichts geschehen, oder sie als
undiskutierbar zu kennzeichnen, um sicher zu stellen, dass dies auch so bleibt (vgl. Argyris,
1990, S. 43). Dies wiederum macht eine Problembearbeitung und damit verbunden auch
ein Ablegen etablierter Handlungsmuster unmöglich. Reflexive Lernprozesse werden durch
sportvereinstypische personalbezogene Entscheidungsprämissen also eher verhindert als
gefördert. Mehr noch, sie begünstigen noch extremer als in anderen Organisationen Ab-
wehr-Lernen, um bestehende Strukturen zu erhalten.
4 Schluss
Die Lernfähigkeit von Sportvereinen kann man nicht am Grad ihres strukturellen Wan-
dels innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens beurteilen. Denn für den Verein besteht
grundsätzlich kein Muss, sich zu verändern. Für Sportvereine ist vorrangig die Befriedi-
gung der Interessen ihrer Mitglieder von Relevanz, wobei die Anzahl der Mitglieder allen-
falls sekundäre Bedeutung hat. Vor diesem Hintergrund ist es genauso gut, wenn sich ein
Verein auf die Fahnen schreibt, 50 Jahre lang das Gleiche zu machen, wie wenn er sich
als moderner Großverein präsentieren will, der Hauptberufliche einstellt und Trendsport-
angebote ins Angebot aufnimmt.
Die Absicht, gravierende Umgestaltungen (wie z.B. die Implementierung von Hauptberuf-
lichkeit) zu realisieren, ist für den Sportverein ein Unterfangen, dem viele strukturelle Hin-
dernisse entgegenstehen. So sind Sportvereine nicht darauf ausgerichtet, unmittelbar auf
gesellschaftliche Krisenerfahrungen oder „Reformkommunikation“ in Umweltsystemen zu
reagieren, denn ihre Strukturen hemmen sogenannte „double-loop-Lernprozesse“ (vgl.
Argyris & Schön, 1978), wie sie z.B. in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur immer
wieder gefordert werden. Der Sportverein ist dagegen vor allem im Hinblick auf die Fä-
higkeit, Irritationen durch Umweltsysteme abzuwehren, eine intelligente Organisation.
Denn um als Non-profit-Organisation überleben und sich vor einer durch Umweltansprü-
che bedingten überbordenden Komplexität schützen zu können, hat er auf zeitlicher, sach-
licher und sozialer Ebene ein ausgefeiltes Abwehrsystem mit „immunologischer Funkti-
on“
11
entwickelt, das auf die Vermeidung von Veränderungskommunikation ausgerichtet
ist. Zunächst einmal münden Entscheidungsprogramme in träge Verhandlungssysteme,
was schnelles Reagieren auf Umweltereignisse erheblich erschwert. Innovation wird wei-
terhin durch die Unabhängigkeit von Fachkompetenz und hierarchischer Kompetenz
behindert, die dazu führt, dass Entscheidungen von Führungspersonen z.B. durch die
Basis wieder ausgehebelt werden können. Veränderungshemmend wirkt sich schließlich
der an Vereinskarrieren orientierte Auswahlmodus von Funktionsträgern aus, der in erster
Linie Verlässlichkeit und Berechenbarkeit garantieren soll. Das Fehlen von Kriterien, an-
hand derer Effizienz und Effektivität der Arbeit von Ehrenamtlichen gemessen werden
könnte, sorgt dafür, dass dieser Rekrutierungsmodus funktionsfähig bleibt.
11
Zu den immunologischen Funktionen der Strukturen von Freiwilligenorganisationen vgl. auch Zau-
ner (1997).
Überleben durch Abwehr 121
Nun lässt sich nicht leugnen, dass ein nicht unbeträchtlicher Teil der Sportvereine in den
letzten 40 Jahren dennoch einen erheblichen strukturellen Wandel vollzogen hat, meist
im Bereich der Angebotsstruktur, seltener auch im Hinblick auf die Personalstruktur.
Solche Veränderungen – vor allem die gravierenden, wie die Einrichtung von Hauptbe-
ruflichkeit – setzen im Sportverein in wesentlich stärkerem Maße als z.B. in Wirtschafts-
unternehmen das Engagement von Einzelpersonen voraus. Dabei gilt es zunächst, die
Kontinuitäts- und Stabilisierungserwartungen des Vereins an die Amtsführung zu über-
winden. Weiterhin sind die dem Amt strukturell zugestandenen Abwehrfunktionen für
die Durchsetzung von Innovation in verkehrter Weise zu instrumentalisieren. Denn um
zu erreichen, dass auch die Mitgliederversammlung solche Veränderungen mitträgt, ist
gegebenenfalls Abwehrkommunikation im Verein zu tabuisieren oder ein diesbezüglicher
Informationsfluss zu steuern.
Doch was bedeutet diese Erkenntnis für die Beratung von Sportvereinen? Zunächst ein-
mal stellt sie den Nutzen der etablierten Praxis in Frage, mittels Bevölkerungsbefragun-
gen sportbezogene Nachfragepotenziale zu ermitteln, den Sportverein anschließend mit
der Information zu versorgen, er müsse seine Angebots- und Sportstättenplanung nach
diesen Daten ausrichten und ihn schließlich mit solchen Ratschlägen allein zu lassen.
Denn die über solche Analysen eruierten Daten haben nicht etwa für die „mentalen Mo-
delle“ der Vereine, sondern nur für die der Amtsinhaber Relevanz, und sie treffen nur
dann auf Interesse, wenn die Amtsinhaber dies auch wollen.
12
Doch selbst dann ist die
Umsetzung solcher Expertisen beliebig, gibt es doch weder klare Zweck- noch Konditio-
nalprogramme, die eine Evaluierung einer solchen Umsetzung ermöglichen würden.
Vor diesem Hintergrund sind weitere Untersuchungen gefordert, um Sportvereinsbera-
tung mit Blick auf die Funktion der Abwehr von Umweltirritationen neu zu bestimmen.
Literatur
Anders, G. (1986). Vereinsstruktur und Breitensport. In A. Pilz (Hrsg.), Sport und Verein
(S. 56-79). Reinbek: Rowohlt.
Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses – Facilitating Organizational Learning.
Boston: Allyn and Bacon.
Argyris, C. & Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective.
Reading, MA: Addison-Wesley.
Bachrach, P. & Baratz, M. S. (1970). Power and poverty. Theory and practice. New York: Ox-
ford University Press.
Baecker, D. (1998). Zum Problem des Wissens in Organisationen. Organisationsentwicklung,
(3), 4-21.
Baecker, D. (1999). Organisation als System. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
Bauch, J. (1996). Gesundheit als sozialer Code. Von der Vergesellschaftung des Gesundheitswesens
zur Medikalisierung der Gesellschaft. Weinheim: Juventa.
12
Eine allgemeine Erörterung der Probleme von Sportberatung findet sich bei Bette (1992).
122 Ansgar Thiel und Heiko Meier
Baur, J. & Braun, S. (2000). Freiwilliges Engagement und Partizipation in ostdeutschen Sportverei-
nen. Köln: Sport & Buch Strauß.
Baur, J. & Braun, S. (2001). Der vereinsorganisierte Sport in Ostdeutschland. Köln: Sport &
Buch Strauß.
Bernhardt, S. (1997). Finanzierungsmanagement von NPOs. In C. Badelt (Hrsg.), Hand-
buch der Nonprofit-Organisation. Strukturen und Management (S. 247-273). Stuttgart: Schäf-
fer-Poeschel.
Bette, K. H. (1992). Wissenschaftliche Sportberatung. Probleme der Anwendung und
Anwendung als Problem. In K. H. Bette, Theorie als Herausforderung: Beiträge zur system-
theoretischen Reflexion der Sportwissenschaft (S. 176-211). Aachen: Meyer & Meyer.
Bette, K. H. & Schimank, U. (1995). Doping im Hochleistungssport. Frankfurt am Main:
Suhrkamp.
Breuer, C. (1999). Perspektiven des Präventivsports im Gesundheitssystem. Möglichkeiten der Steue-
rung durch den organisierten Sport. Berlin: Mensch-und-Buch-Verlag.
Breuer, C. (2003). Trendsport und Sportverein – die organisationstheoretische Perspekti-
ve. In C. Breuer & H. Michels (Hrsg.), Trendsport – Modelle, Orientierungen und Konse-
quenzen (S. 51-77). Aachen: Meyer & Meyer.
Breuer, C. & Rittner, V. (2002). Berichterstattung und Wissensmanagement im Sportsystem. Köln:
Sport und Buch Strauß.
Cachay, K. (1988). Perspektiven der künftigen Entwicklung von Sportvereinen und
Sportverbänden. In H. Digel (Hrsg.), Sport im Verein und im Verband (S. 219-233).
Schorndorf: Hofmann.
Cachay, K. (1990). Versportlichung der Gesellschaft und Entsportlichung des Sports –
Systemtheoretische Anmerkungen zu einem gesellschaftlichen Phänomen. In H.
Gabler & U. Göhner (Hrsg.), Für einen besseren Sport. ... Themen, Entwicklungen und Per-
spektiven aus Sport und Sportwissenschaft (S. 97-113). Schorndorf: Hofmann.
Cachay, K., Thiel, A. & Meier, H. (2001). Der organisierte Sport als Arbeitsmarkt. Schorndorf:
Hofmann.
Cachay, K. & Thiel, A. (1995). Kindersport als Dienstleistung. Schorndorf: Hofmann.
Cachay, K. & Thiel, A. (2000). Soziologie des Sports. Zur Ausdifferenzierung und Entwicklungsdy-
namik des Sports in der modernen Gesellschaft. Weinheim: Juventa.
Digel, H. (1986). Über den Wandel der Werte in Gesellschaft, Freizeit und Sport. In
Deutscher Sportbund (Hrsg.), Materialien zum Kongress „Menschen im Sport 2000“ (S. 14-
33). Schorndorf: Hofmann.
Digel, H. (1990). Die Versportlichung unserer Kultur und deren Folgen für den Sport –
ein Beitrag zur Uneigentlichkeit des Sports. In H. Gabler & U. Göhner (Hrsg.), Für
einen besseren Sport. ... Themen, Entwicklungen und Perspektiven aus Sport und Sportwissen-
schaft (S. 73-96). Schorndorf: Hofmann.
Digel, H. (1995). Sportentwicklung in Deutschland. Chancen und Risiken gesellschaftli-
cher Modernisierung. In J. Rode & H. Phillip (Hrsg.), Sport in Schule, Verein und Betrieb
(S. 13-42). St. Augustin: Academia-Verlag.
Überleben durch Abwehr 123
Digel, H. (1997). Zu Strukturproblemen und zur Organisationsentwicklung des deut-
schen Sports. In H. Digel. (Hrsg.), Probleme und Perspektiven der Sportentwicklung (S. 43-
57). Aachen: Meyer & Meyer.
Emrich, E., Papathanassiou, V. & Pitsch, W. (1999). Sportvereine im Blickpunkt. St. Ingbert:
Röhrig Universitätsverlag.
Emrich, E., Pitsch, W. & Papathanassiou, V. (2001). Die Sportvereine – Ein Versuch auf empi-
rischer Grundlage. Schorndorf: Hofmann.
Frerichs, J. (1991). Betrieb als sozialer Prozess. In H. Minssen (Hrsg.), Rationalisierung in
der betrieblichen Arena. Akteure zwischen inneren und äußeren Anforderungen (S. 15-32). Ber-
lin: Edition Sigma.
Graeff, P. (2000). Der Beitrag ehrenamtlicher Arbeit zum Aufbau bürgerstaatlicher Struk-
turen. In M. Zöller (Hrsg.), Vom Betreuungsstaat zur Bürgergesellschaft – Kann die Gesell-
schaft sich selbst regeln und erneuern? (S. 139-149). Köln: Hanns Martin Schleyer-Stiftung
Publikationen.
Grosskopff, R. (1967). Wem der Verein ein Amt gibt. In Hamburger Turnerschaft von
1816 e.V. (Hrsg.), Der Verein. Standort, Aufgabe, Funktion in Sport und Gesellschaft. (S.
151-167). Schorndorf: Hofmann.
Heinemann, K. (1986). Zum Problem der Einheit des Sports und des Verlusts seiner
Autonomie. In Deutscher Sportbund (Hrsg.), Materialien zum Kongress „Menschen im
Sport 2000“ (S. 112-128). Schorndorf: Hofmann.
Heinemann, K. & Horch, H. D. (1988). Strukturbesonderheiten des Sportvereins. In H.
Digel (Hrsg.), Sport im Verein und im Verband (S. 108-122). Schorndorf: Hofmann.
Heinemann, K. & Horch, H.-D. (1991). Elemente einer Finanzsoziologie freiwilliger Vereinigun-
gen. Stuttgart: Lucius & Lucius.
Heinemann, K. & Schubert, M. (1992). Ehrenamtlichkeit und Hauptamtlichkeit in Sportvereinen.
Schorndorf: Hofmann.
Kim, D. H. (1993). The Link between Individual and Organizational Learning. Sloan
Management Review, 35 (1), 37-50.
Luhmann, N. (1981). Soziologische Aufklärung 3. Soziales System, Gesellschaft, Organisation.
Opladen: Westdeutscher Verlag.
Luhmann, N. (1988). Organisation. In W. Küpper & F. Ortmann (Hrsg.), Mikropolitik.
Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen (S. 165-185). Opladen: Westdeutscher
Verlag.
Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Opladen: Westdeutscher Verlag.
March, J. G. & Simon, H. (1958). Organizations. New York, NY: Wiley.
Meier, H. (2003). Mitarbeit im Sportverein. Unveröffentlichte Dissertation, Universität Biele-
feld.
Meier, R. & Winkler, J. (1995). Wozu noch Sportverbände? Der Sport zwischen Staat und
Markt. In J. Hinsching & F. Borkenhagen (Hrsg.), Modernisierung und Sport (S. 225-
235). St. Augustin: Academia-Verlag.
Probst, G. & Büchel, B. (1998). Organisationales Lernen: Wettbewerbsvorteil der Zukunft (2.
Aufl.). Wiesbaden: Gabler.
124 Ansgar Thiel und Heiko Meier
Schimank, U. (1992). Das Inklusionsdilemma des Breitensports – Größenwachstum oder
soziale Schließung. Sportwissenschaft, 22, 32-45.
Schimank, U. (2002). Der Vereinssport in der Organisationsgesellschaft: organisationssoziologische
Perspektiven auf ein spannungsreiches Verhältnis. Verfügbar unter: http://www.fernuni-
hagen.de/SOZ/weiteres/preprints/OLDENBURG.pdf [11.2.2004].
Senge, P. M. (1998). Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation (6. Aufl.).
Stuttgart: Klett-Cotta.
Stichweh, R. (2000). Soziologie des Vereins. Strukturbildung zwischen Lokalität und Glo-
balität. In E. Brix & R. Richter (Hrsg.), Organisierte Privatinteressen: Vereine in Österreich
(S. 19-31). Wien: Passagen Verlag.
Sofsky, W. & Paris, R. (1991). Figurationen sozialer Macht. Autorität – Stellvertretung – Koaliti-
on. Opladen: Leske + Budrich.
Thiel, A. (1997). Steuerung im organisierten Sport. Ansätze und Perspektiven. Stuttgart:
Naglschmid.
Thiel, A. (2002). Konflikte in Sportspielmannschaften. Entstehung und Management. Schorndorf:
Hofmann.
Watzlawick, P., Beavin, J. H. & Jackson, D. D. (1996). Menschliche Kommunikation, Formen,
Störungen, Paradoxien (9. Aufl.). Bern: Huber.
Willke, H. (1998a). Systemisches Wissensmanagement. Stuttgart: Lucius & Lucius.
Willke, H. (1998b). Organisierte Wissensarbeit. Zeitschrift für Soziologie, 27 (3), 161-177.
Winkler, J. & Karhausen, R.-R. (1985). Verbände im Sport. Schorndorf: Hofmann.
Wopp, Ch. (1995). Entwicklungen und Perspektiven des Freizeitsports. Aachen: Meyer & Meyer.
Zauner, A. (1997). Von Solidarität zu Wissen. Nonprofit Organisationen in systemtheore-
tischer Sicht. In C. Badelt (Hrsg.), Handbuch der Nonprofit-Organisation. Strukturen und
Management (S. 103-119). Stuttgart: Schaeffer-Poeschel.
Zimmer, A. (1996). Vereine – Basiselement der Demokratie. Opladen: Westdeutscher Verlag.
Zuschlag, B. & Thielke, W. (1998). Konfliktsituationen im Alltag: ein Leitfaden für den Umgang
mit Konflikten in Beruf und Familie (3. Aufl.). Göttingen: Verlag für angewandte Psycho-
logie.
Anschriften der Verfasser:
Prof. Dr. Ansgar Thiel
Eberhard-Karls-Universität Tübingen
Institut für Sportwissenschaft
Wilhelmstr. 124, 72074 Tübingen
E-Mail: ansgar.thiel@uni-tuebingen.de
Dr. Heiko Meier
Universität Bielefeld
Fakultät für Psychologie und
Sportwissenschaft
Universitätsstr. 25, 33615 Bielefeld
E-Mail: heiko.meier@uni-bielefeld.de
