Opérationnalisation de la RSE : une approche par les parties prenantes

Abstract

La littérature académique traite largement la RSE en termes de communication et de reporting externe, en réponse à un besoin de légitimation des entreprises. En revanche, très peu de publications se sont intéressées à la traduction opérationnelle de la RSE. Bien que d’autres cadres théoriques soient proposés pour construire cette opérationnalisation, la théorie des parties prenantes en est devenue une référence incontournable. L’approche par les parties prenantes s’expose néanmoins à deux difficultés. D’une part on peut se questionner sur l’identification des parties prenantes de l’entreprise et leur hiérarchisation. Une fois les parties prenantes identifiées, se pose d’autre part, la question de l’arbitrage entre leurs attentes disparates. Cet article tente d’apporter des éléments de réponses à ces questions par l’étude du cas d’un Groupe d’Entreprises qui affiche clairement dans ses orientations stratégiques des préoccupations de développement durable axées sur trois dimensions : l’économique, le social et l’environnemental. Nous analyserons l’opérationnalisation de sa responsabilité sociale par la prise en compte de la théorie des parties prenantes au travers de trois biais d’intégration : un biais stratégique, un biais structurel et un biais instrumental.

Full text

OPÉRATIONNALISATION DE LA RSE : UNE APPROCHE PAR LES
PARTIES PRENANTES
Fana Rasolofo-Distler
Management Prospective Ed. | Management & Avenir
2010/9 - n° 39
pages 65 à 85
ISSN 1768-5958
Article disponible en ligne à l'adresse:
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http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-9-page-65.htm
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Pour citer cet article :
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Rasolofo-Distler Fana , « Opérationnalisation de la RSE : une approche par les parties prenantes » ,
Management & Avenir, 2010/9 n° 39, p. 65-85. DOI : 10.3917/mav.039.0065
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Opérationnalisation de la RSE : une approche
par les parties prenantes
par Fana Rasolofo-Distler14
Résumé
La littérature académique traite largement la RSE en termes de communication
et de reporting externe, en réponse à un besoin de légitimation des
entreprises. En revanche, très peu de publications se sont intéressées à la
traduction opérationnelle de la RSE. Bien que d’autres cadres théoriques
soient proposés pour construire cette opérationnalisation, la théorie des
parties prenantes en est devenue une référence incontournable. L’approche
par les parties prenantes s’expose néanmoins à deux difcultés. D’une
part on peut se questionner sur l’identication des parties prenantes de
l’entrepriseetleurhiérarchisation.Unefoislespartiesprenantesidentiées,
se pose d’autre part, la question de l’arbitrage entre leurs attentes disparates.
Cet article tente d’apporter des éléments de réponses à ces questions par
l’étudedu cas d’unGroupe d’Entreprises quiafche clairement dansses
orientations stratégiques des préoccupations de développement durable
axées sur trois dimensions : l’économique, le social et l’environnemental.
Nous analyserons l’opérationnalisation de sa responsabilité sociale par
la prise en compte de la théorie des parties prenantes au travers de trois
vecteurs d’intégration : un vecteur stratégique, un vecteur structurel et un
vecteur instrumental.
Abstract
The academic literature deals extensively CSR in terms of communication
and external reporting, in response to a need for corporate legitimacy. In
contrast, very few publications have focused on the CSR implementation.
Although other theoretical frameworks are proposed to analyze CSR
implementation, the stakeholder theory has become an essential reference.
Nevertheless,the stakeholder approach isexposed to two difculties.On
theonehand we can questiontheidentication of stakeholders andtheir
hierarchy.Once stakeholdershave beenidentied, there is secondly,the
question of arbitration between their disparate expectations. This article
attempts to provide some answers to these questions by studying the case
of a Group of Companies which shows clearly in its strategy, sustainable
development concerns focused on three dimensions: economic, social and
theenvironment.WeanalyzeitsCRSimplementationbytakingintoaccount
the stakeholder theory through three vectors of integration: a strategic
vector, a structural vector and an instrumental vector.
14. FA n A rA S o L o F o -Di S t L e r , Maître de Conférences, CEREFIGE, ESM-IAE, distler@univ-metz.fr
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Bien que d’autres cadres théoriques soient proposés pour construire
l’opérationnalisation de la RSE (la théorie de la dépendance à l’égard des
ressources,lesthéories sociologiques néo-institutionnelles, …),  la théorie des
parties prenantes en est devenue une référence incontournable (Reynaud et
Dontenwill,2005;CapronetQuairel,2007).Elleprésentetroisidéesprincipales.
Dans une conception globale de l’environnement de l’entreprise, l’approche
par les parties prenantes implique premièrement une formulation stratégique
quiidentielespartiesprenantesdel’organisationetquitientcomptedeleurs
attentes.Deuxièmement,elleredénitlanotiondeperformanceetremetencause
la primauté des actionnaires. La performance devient ainsi globale et intègre
une dimension sociétale. Troisièmement, elle nécessite une instrumentation
adaptée qui déploie auprès des acteurs les objectifs stratégiques annoncés et
qui mesure le niveau de performance de chaque unité de gestion. L’approche
parlespartiesprenantess’exposenéanmoinsàdeuxdifcultés.D’uneparton
peutse questionner surl’identication desparties prenantes del’entreprise et
leur hiérarchisation. A ce sujet, la théorie présente différents aspects (normatif,
descriptif et instrumental) (Donaldson et Preston, 1995 ; Pesqueux, 2006)
développésplusbas.Unefoislespartiesprenantesidentiées,seposed’autre
part, la question de l’arbitrage entre leurs attentes disparates. Cet article tente
d’apporter des éléments de réponses à ces questions.
Nous avons étudié le cas d’un Groupe d’Entreprises, branche du Groupe Batigère
(leadersurlesecteurdel’immobilier),quiafcheclairementdanssesorientations
stratégiques des préoccupations de développement durable axées sur trois
dimensions : l’économique, le social et l’environnemental. Nous avons intégré
le siège du Groupe Batigère dans le cadre d’un contrat de recherche Cifre15. La
méthodologie mobilisée est celle de la recherche intervention avec comme objectif
laproductiondeconnaissancesàlafoisscientiquesetutilesàl’action(David,
2000). Notre intervention au sein du Groupe Batigère poursuivait ainsi deux
nalités:agiravecl’entreprisedansl’optimisationdesaperformanceetparticiper
àla production de connaissances dansle cadre d’une recherche scientique.
Cette deuxième nalité distingue la recherche intervention de la consultance.
Comme l’indiquent Perret et Girod-Séville (2002), la différence entre chercheurs
et consultants est que le consultant apporte des solutions à court terme alors que
lechercheurvameneruneréexionplusgénéralesurlesoutils,surleurvalidité
à moyen ou long terme pour les organisations. Cette immersion sur la durée
permet au chercheur de ne pas fonder ses études seulement sur la perception
des acteurs (les déclarations dans le cadre d’interviews ou de questionnaires)
mais de les recouper par référence aux pratiques et aux caractéristiques réelles
des outils et des visions des acteurs en action. Un aller retour entre théorie et
15. Les Conventions Industrielles de Formation par la Recherche (CIFRE) sont des dispositifs connus en matière de recherche
intervention en sciences de gestion. Les CIFRE sont des contrats tripartites (Entreprise – Laboratoire de recherche – Doctorant)
permettant aux entreprises de recruter des jeunes chercheurs dont le travail de recherche et développement aboutira à une thèse de
doctorat. Un contrat de travail relie l’entreprise et le chercheur permettant à ce dernier de s’immerger sur la durée (3 ans) au sein de
l’entreprise.
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terrain qui favorise une production de connaissances fondée sur l’expérimentation
et argumentée par la théorie (David, 2004).
Dans un premier temps, nous exposerons le cadre théorique et conceptuel de
notre étude en revenant sur la théorie des parties prenantes et les vecteurs
d’opérationnalisation de la RSE. Puis, nous analyserons l’opérationnalisation
de la RSE au sein de l’organisation étudiée, par la prise en compte de la théorie
des parties prenantes au travers de trois vecteurs d’intégration: un vecteur
stratégique, un vecteur structurel et un vecteur instrumental.
1. Exposé du cadre théorique et conceptuel
1.1. La théorie des parties prenantes
Bien que la genèse de la RSE date du début du siècle dernier (Gendron et al.,
2004), l’historique de la RSE depuis les années 50 montre que chaque décennie
connaîtunevaguededénitionsquantàl’objetetauxlimitesdececoncept.Le
Corporate Social Responsability s’est forgé dans les années 50 par des auteurs
américains à partir de considérations éthiques et religieuses (Capron et Quairel,
2007). Avec les années 1970, l’entreprise fait face à des revendications de toutes
sortes par des groupes sociaux que la gestion stratégique va théoriser, à partir
de 1984 avec Freeman comme les parties prenantes de l’entreprise. L’ORSE ou
Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises (2003) analyse
cetteévolutiondesdénitions sur quatrepériodesconformémentau tableau 1
ci-dessous.Endénitif, nous pouvonsdirequela notion deRSEintègre deux
critères normatifs. D’une part, les entreprises doivent honorer des obligations
à l’égard d’une pluralité de parties prenantes. D’autre part, elles doivent savoir
réagir aux demandes sociales qui émanent de leur environnement. Les actions
de l’entreprise doivent ainsi traduire une forme d’engagement de celle-ci envers
ses parties prenantes et cela au-delà de ses obligations purement légales
ou économiques. La performance n’est plus focalisée sur les seules attentes
des actionnaires mais prend en compte désormais celles de toutes les parties
prenantesetelleestmesuréepardesindicateursnanciersmaiségalementdes
indicateursextrananciers.
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Tableau 1 : Historique de la RSE
Périodes Type d’approche Principes fondamentaux
Années 1950/1960 Approche philosophique et
normative de la RSE Concept d’Ethique : Déterminer les responsabilités de
l’entreprise à l’égard de la société
Années 1970 Approche pragmatique et
managériale
Concept de Sensibilité sociétale de l’entreprise : Quels
outils ou moyens pour détecter et gérer les problèmes
relatifs à la RSE ?
Années 1980/1990 Synthèse des approches
précédentes
Concept de Performance sociétale de l’entreprise :
Quels sont les principes ou valeurs « éthiques »
de l’entreprise ? Comment l’entreprise met-elle
concrètement en application ses principes ? Quels sont
les résultats concrets d’une telle approche ?
Années 2000 Approche pragmatique Identierlesfacteursextrananciersquipermettentde
contribueraudéveloppementdurablesanssacrierla
performance économique
Selon Capron (2003), la théorie des parties prenantes, en tant que théorie
contractualiste (fondée sur des contrats explicites ou implicites que l’entreprise
entretient avec ses parties prenantes), s’interroge sur la compatibilité entre
la rationalité économique de l’entreprise et ses préoccupations sociétales.
Elle présente différents aspects que Donaldson et Preston (1995) ont mis
en évidence : un aspect normatif, un aspect descriptif et un aspect instrumental.
Dans son aspect normatif, la théorie est utilisée pour interpréter la fonction des
organisationsycomprisl’identicationdesdirectivesmoralesouphilosophiques
encadrant la gestion des organisations. Les parties prenantes sont des personnes
ou des groupes avec des intérêts légitimes dans les aspects procéduraux
ou substantifs de l’activité de l’organisation. Les intérêts de toutes les parties
prenantes constituent une valeur intrinsèque pour l’organisation en ce sens que
chaque groupe de partie prenante mérite la considération de son propre intérêt
et pas seulement en raison de sa capacité à participer aux intérêts d’autres
groupestelsque les actionnaires.Ceci signie quelasatisfaction des intérêts
de chaque groupe de partie prenante doit être une nalité en soi  et non un
moyend’atteindred’autres nalités. Capron(2003)intègre cet aspectnormatif
de la théorie des parties prenantes dans le courant « moraliste-éthique » c’est-à-
dire que l’action de l’entreprise est un devoir moral. Dans son aspect descriptif,
la théorie constitue un modèle descriptif du fonctionnement de l’organisation.
Par exemple, Brenner et Cochran (1991) se sont basé sur cette théorie pour
décrire la nature de l’organisation et la manière dont les dirigeants prennent leur
décision. La théorie sert ainsi de cadre conceptuel pour décrire et expliquer la
situation passée, présente et future de l’organisation.
Danssonaspectinstrumental,nalement,lathéorieétablitunlienentrelagestion
des parties prenantes et l’atteinte des objectifs de performance traditionnels de
l’organisationenavançantquelesorganisationspratiquantlagestiondesparties
prenantes atteindront de meilleure performance en terme de rentabilité, stabilité,
croissance, etc. La théorie prévoit ainsi des attitudes, des structures et pratiques
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nécessairesàlagestiondespartiesprenantes.Cesdernièressontdéniescomme
des groupes sans l’appui desquels l’organisation cesserait d’exister. Capron
(2003) intègre cet aspect instrumental de la théorie des parties prenantes dans un
courant « utilitaire-stratégique » dans ce sens où il fournit aux gestionnaires des
outils pour améliorer la performance en tenant compte des attentes exprimées
par les parties prenantes. L’organisation va ainsi introduire dans son système
demesure delaperformancedesindicateurs,nanciersmaiségalement extra
nanciers,encorrélationavec ses partiesprenantes,ouencore en corrélation
avec l’importance de la participation de chaque partie prenante dans la création
devaleur.Seposealorslaquestiondel’identicationdesparties prenantes et
leur hiérarchisation. L’approche instrumentale se base sur une cartographie des
partiesprenantesselonleursinuencesréellesetprévisibles(Bensiddik,2006).
Pour ce faire, Clarkson (1995) classe les parties prenantes en deux groupes.
D’une part il y a les groupes primaires que sont notamment les actionnaires et
investisseurs, les employés, les clients, les fournisseurs, ainsi que les parties
prenantes publiques (les gouvernements et les communautés qui fournissent les
infrastructures et les marchés et déterminent les lois et règlements à respecter).
Les parties prenantes primaires sont celles sans lesquelles l’organisation ne
pourrait assurer sa survie du fait d’un niveau élevé d’interdépendance. D’autre
part, il y a les groupes secondaires qui inuencent ou affectent l’organisation
(il s’agit notamment des médias qui ont la capacité de mobiliser l’opinion
publique en faveur ou non des politiques de l’organisation) mais ne sont pas
essentiels à sa survie. Dans une même logique, Pesqueux (2002) distingue
les parties prenantes contractuelles des parties prenantes diffuses. Les parties
prenantes contractuelles sont les partenaires en lien de contrat avec l’entreprise
(actionnaires,salariés, clients,fournisseurs,…). Les parties prenantes diffuses
en revanche, sont les partenaires en interaction avec l’entreprise et cela sans
liens contractuels explicites (organismes publics, collectivités territoriales, ONG,
opinionspubliques…).
Unefoislespartiesprenantesdel’entrepriseidentiéesseposelaquestionde
l’arbitrage entre leurs attentes. Comment intégrer cette approche par les parties
prenantes dans la gestion interne de l’organisation. L’analyse du système de
décision dans l’entreprise peut nous donner des éléments de réponse.
1.2. Opérationnalisation de la RSE : quels vecteurs
d’intégration ?
L’opérationnalisation de la RSE dans le cadre d’une approche par les parties
prenantes engendre deux grandes conséquences. D’une part, elle implique
un nouveau mode de gouvernance de l’organisation qui intègre de nouveaux
partenaires et ainsi redénit les rôles et les positions d’inuences. Il convient
pour l’entreprise d’identier toutes les parties prenantes qui affectent ou sont
affectées par ses activités. D’autre part, la prise en compte des attentes des
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parties prenantes nécessite un engagement de l’organisation vis-à-vis de ces
dernières (Cattan 2001, Benseddik, 2006) qui doit se traduire dans ses objectifs
stratégiques mais également dans son système de mesure de la performance.
Selon Martinet (2006), dans une approche par les parties prenantes, le diagnostic
stratégique permet d’identier les liens de dépendance de l’entreprise envers
ces dernières. La stratégie élaborée va alors signier aux différentes parties
prenantes la direction proposée par les dirigeants. Pour Mintzberg (1999), la
stratégie est à la fois une direction ou un guide pour l’action et une cohérence des
comportements. La Direction de l’organisation ou « Sommet stratégique », ayant
comme fonction de servir les besoins de « ceux qui contrôlent l’organisation ou
qui ont sur elle du pouvoir » (Mintzberg, 2002, p 41) donc ses parties prenantes,
peut contribuer au processus d’opérationnalisation de la RSE en formalisant des
plans d’actions et en coordonnant les activités de l’organisation en cohérence aux
attentes de ses parties prenantes. Ce vecteur d’intégration que nous pouvons
qualiéde«stratégique » se fait ainsi sous l’impulsion des dirigeants.
Lastratégie del’organisation dénitles objectifsglobaux etles plansd’action
menant à l’atteinte de ces objectifs. Mais an d’inuencer les actions et
comportements des membres de l’organisation, ces objectifs globaux doivent
être retraduits en objectifs par unités de gestion. C’est la notion d’intégration
« structurelle ».RappelonsquelaRSEapourconséquenceuneredénitionde
la relation entre l’entreprise et son environnement. Elle conduit les entreprises à
prendre en compte toutes les demandes sociales émanant de son environnement.
Selon Lawrence et Lorsch (1989), les organisations peuvent faire face à
l’environnement en différenciant leur fonctionnement et en se fractionnant en
unités de gestion. Chacune des unités de gestions a pour tâche de répondre à
toutes ou partie des attentes des parties prenantes de l’organisation. Chaque
responsable d’unité de gestion aura ainsi une zone d’action limitée. Dans la
recherche d’une performance multidimensionnelle, les objectifs d’une unité à
l’autre peuvent différer (exemple : le Directeur des RH qui raisonne en matière
de formation du personnel et le Directeur Financier qui raisonne en matière de
frais de personnel). Le processus d’intégration doit donc assurer la qualité des
collaborations entre les différentes unités de manière à « unir leurs efforts pour
satisfaire aux demandes de l’environnement » (Lawrence et Lorsch, 1989, p.
29). La structure y contribue en dénissant les relations informationnelles et
hiérarchiques entre les unités de gestion, en modelant les comportements des
acteurs et en coordonnant leurs actions (Livian, 2000).
Pour tendre vers l’atteinte des objectifs xés et donc vers la réalisation des
engagements pris, l’organisation doit également adapter son système de mesure
delaperformance.Commel’évoquentCapronetQuairel(2007),l’efcacitéde
l’engagement de l’entreprise implique une instrumentation qui opérationnalise
les objectifs stratégiques annoncés au sein de l’organisation en les intégrant aux
systèmes d’information et de pilotage. Le système de mesure de la performance
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contribueauprocessusd’opérationnalisationdelaRSEenredénissantauprès
des acteurs la notion de performance, en les guidant dans leurs actes de
gestion et en permettant aux gestionnaires de mesurer les résultats obtenus
and’apprécierlaperformancedel’unitédegestionsousleurresponsabilité.Ce
vecteur « instrumental » de l’intégration doit ainsi conduire à un changement des
représentations des acteurs et l’on ne pourra évoquer une intégration réussie
que si ce changement se retrouve dans leurs actions quotidiennes. Comme le
remarque Bernoux (2004), sans l’implication des acteurs et leur appropriation,
les changements ne peuvent avoir lieu. La mesure des réalisations par rapport
aux objectifs s’effectue aux travers d’indicateurs de performance. Ils aident les
acteurs à conduire le cours de leur action vers l’atteinte des objectifs (Lorino,
2001).KaplanetNorton(1998)distinguentlesindicateursnanciersclassiques
(indicateurs a posteriori) qui mesurent la performance passée de l’entreprise,
desindicateursnonnanciers(indicateursavancés)déterminantlaperformance
futurede l’entreprise. Lacoexistence d’indicateursnanciers et nonnanciers
traduit les différentes dimensions de la performance. Pour assurer la collaboration
et la convergence des efforts entre les différentes unités de gestion, Burlaud et
al. (2004) évoquent des indicateurs de convergence qui expriment la cohérence
interne des différentes unités de gestion, cohérence qui conduit à une convergence
des comportements des acteurs.
2. La recherche empirique : étude de cas dans le secteur des
Entreprises Sociales pour l’Habitat
2.1. Les parties prenantes des ESH
LesESHsontdesorganismesdedroitprivédontl’objetsocialxéparl’article
L. 422-2 du Code de la Construction et de l’Habitation est de créer et de gérer
un patrimoine immobilier à destination des populations à revenus modestes. Les
Sociétés Anonymes spécialisées dans la construction d’habitations à bon marché
sont nées de pratiques patronales paternalistes voulant fournir des logements
à des ouvriers travaillant en fabrique ou dans un établissement industriel
(le « Familistère de Guise », pavillon unifamilial fondé par Godin l’inventeur des
fameux poêles ou encore la SA des HBM de Clermont-Ferrand créée par les
industriels Michelin en 1909). Un philanthrope et homme politique, Jules Siegfried
(1837-1922), a eu l’idée d’élargir ce champ d’intervention au-delà de l’initiative
patronaleet a ouvertlemouvementàtoutopérateurvoulantbénécierd’aides
de l’Etat, notamment d’aides nancières (des prêts boniés) et d’exonération
scale(exonérationdel’impôtsurlesrevenusdesactions)16andeconstruire
des Habitations à Bon Marché et de fournir ainsi des logements salubres à des
16. De nos jours, les ESH bénéficient de régime dérogatoire en matière de fiscalité. Elles sont exonérées de l’impôt sur les bénéfices
des sociétés et de la taxe professionnelle. Cette exonération s’applique uniquement aux activités qui ne concurrencent pas les bailleurs
privés. Les ESH bénéficient également d’une exemption temporaire de 15 ans sur la Taxe Foncière sur les Propriétés Bâties – TFPB
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personnes non-propriétaires. L’appellation Habitation à Bon Marché est devenue
plus tard « Habitation à Loyer Modéré ». Le mouvement a continué d’évoluer
depuis la loi Siegfried en intégrant les grandes ruptures économiques et sociales
des cent dernières années notamment les immigrations massives après la 1ère
Guerre Mondiale, la reconstruction après la 2ème Guerre Mondiale, l’arrivée
des rapatriés dans les années 60 à la suite du processus de décolonisation,
les difcultés d’intégration des communautés étrangères et la métamorphose
sociologique de la demande de logement aujourd’hui (famille monoparentale,
immigrés de 2ème ou 3ème génération, population de 3èmeâge…).Denosjours,les
activités des ESH peuvent être classées en trois types en fonction des catégories
de locataires : les activités très sociales destinées aux locataires les plus fragiles,
les activités sociales pour les locataires ne dépassant un certain plafond de
revenus et les activités intermédiaires qui concurrencent les bailleurs privés.
La première source de nancement public des ESH est le budget de l’Etat,
notamment les crédits budgétaires qui concernent les aides à la pierre (pour
les organismes bailleurs de logements) et une partie des aides à la personne
(pour les locataires). La répartition des crédits entre les différents départements
s’effectue au niveau régional et après consultation du Conseil Régional.
Elle s’opère en fonction des priorités dénies dans les Programmes Locaux
de l’Habitat - PLH - élaborés par les communes ou leurs groupements (les
Etablissements Publics de Coopération Intercommunal EPCI) et en veillant au
respect des objectifs nationaux, notamment pour le logement des personnes mal
logées ou défavorisées, rappelés dans la circulaire annuelle de programmation17.
Ladécentralisationdelagestiondesnancementsauxcollectivitésterritoriales
élargit le pouvoir de ces dernières qui peuvent d’ailleurs devenir actionnaires
d’une ESH et être représentées ainsi dans le Conseil d’administration ou de
Surveillance (cf. tableau 2).
Tableau 2 : Répartition des voix entre les actionnaires
La loi Borloo du 01 août 2003 sur la gouvernance des ESH :
4 catégories d’actionnaires
Catégories d’actionnaires Répartition des voix
Catégorie 1 : l’actionnaire de référence avec + de 50 % du
capital 2/3 des voix -1 12 administrateurs
Catégorie 4 : Groupe constitué de personnes morales et
de personnes physiques
Catégorie 2 : les établissements publics et collectivités
territoriales 1/3 des voix +1 3 administrateurs
Catégorie 3 : les représentants des locataires 3 administrateurs
17. La circulaire dite «de programmation» fixe chaque année les orientations arrêtées par le gouvernement quant à l’attribution des
crédits réservés aux opérations de construction neuve et de réhabilitation
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Les autres nancements des ESH proviennent de la Caisse des Dépôts et
Consignations et de la Participation des Employeurs à l’Effort de Construction
(PEEC)18. La CDC mobilise des ressources en provenance du livret A. Elle
offredes prêts à taux boniés sur une durée dépassant souvent 30 ans. Ces
prêtscouvrentà80%lenancementdesopérationsdeconstructionneuve.La
PEEC, quant à elle, est destinée à favoriser le logement des salariés dans le
cadre de logements locatifs ou d’accession à la propriété. Elle est collectée par
des organismes agrées et en grande partie par les Comités Interprofessionnels
du Logement (CIL) et les Chambres du Commerce et de l’industrie. L’Union
d’Economie Sociale pour le Logement (UESL) regroupe ces collecteurs du 1%
logement. Elle est gérée par des partenaires sociaux et arrête, en accord avec les
pouvoirs publics, l’orientation de l’utilisation des fonds. Son conseil d’administration
est composé de représentants des organisations de salariés (la CFDT, la CGT
et autres organisations représentatives au plan national) et de représentants des
organisations d’employeurs (le MEDEF, la CGPME). L’Agence Nationale pour la
Rénovation Urbaine ANRU19regroupelesnancementsenprovenancedeces
différents apporteurs de fonds cités auparavant sous forme de guichet unique et
accorde aux collectivités territoriales et aux différents organismes des concours
nanciersgarantissantlarénovationurbaine.LeConseild’Administrationdecet
Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial est constitué de 12
représentants de l’Etat, de 4 représentants des collectivités territoriales, de 5
représentants d’organismes intervenant dans la politique du logement social et
de3personnesqualiéesenmatièredepolitiquedelaville.
Schéma 1 : Cartographie des parties prenantes
9
dans le cadre de logements locatifs ou d’accession à la propriété. Elle est collectée par des
organismes agrées et en grande partie par les Comités Interprofessionnels du Logement (CIL)
et les Chambres du Commerce et de l’industrie. L'Union d'Economie Sociale pour le
Logement (UESL) regroupe ces collecteurs du 1% logement. Elle est gérée par des
partenaires sociaux et arrête, en accord avec les pouvoirs publics, l'orientation de l'utilisation
des fonds. Son conseil d’administration est composé de représentants des organisations de
salariés (la CFDT, la CGT et autres organisations représentatives au plan national) et de
représentants des organisations d'employeurs (le MEDEF, la CGPME). L’Agence Nationale
pour la Rénovation Urbaine ANRU
5
regroupe les financements en provenance de ces
différents apporteurs de fonds cités auparavant sous forme de guichet unique et accorde aux
collectivités territoriales et aux différents organismes des concours financiers garantissant la
rénovation urbaine. Le Conseil d’Administration de cet Etablissement Public à caractère
Industriel et Commercial est constitué de 12 représentants de l’Etat, de 4 représentants des
collectivités territoriales, de 5 représentants d’organismes intervenant dans la politique du
logement social et de 3 personnes qualifiées en matière de politique de la ville.
Schéma 1 : Cartographie des parties prenantes
Légende : Parties prenantes primaires
Parties prenantes secondaires
L’objet social d’intérêt général des ESH et les aides dont elles bénéficient (subventions, prêts
bonifiés, exonération d’impôts, …) impliquent une intervention de l’Etat à travers notamment
la délivrance de l’agrément qui autorise les ESH à exercer leurs activités. Un contrôle de
l’activité est par ailleurs effectué par la Miilos (Mission interministérielle d’inspection du
logement social). Bien que la participation des établissements publics et collectivités
territoriales soit minoritaire dans l’actionnariat des ESH, nous percevons à travers les discours
5
Créée par la loi d’orientation et de programmation pour la ville et la rénovation urbaine du 1
er
août 2003 dite loi
« Borloo »
Salariés
Fournisseurs
Associations Organismes de
certification
CDC et UESL
(Organismes
financeurs)
Etat et Collectivités
territoriales
Locataires
Sociaux/Très
sociaux/Intermédiaires
ESH
18. La PEEC a été rendue obligatoire en 1953 pour toutes les entreprises privées de plus de 10 salariés, avec un taux initialement fixé
à 1 % de la masse salariale et qui est actuellement à 0.45%.
19. Créée par la loi d’orientation et de programmation pour la ville et la rénovation urbaine du 1er août 2003 dite loi « Borloo »
Opérationnalisation de la RSE : une approche
par les parties prenantes
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L’objet social d’intérêt général des ESH et les aides dont elles bénécient
(subventions,prêtsboniés,exonérationd’impôts,…)impliquentuneintervention
de l’Etat à travers notamment la délivrance de l’agrément qui autorise les ESH
à exercer leurs activités. Un contrôle de l’activité est par ailleurs effectué par
la Miilos (Mission interministérielle d’inspection du logement social). Bien que
la participation des établissements publics et collectivités territoriales soit
minoritaire dans l’actionnariat des ESH, nous percevons à travers les discours
des acteurs l’évocation d’une montée en puissance des collectivités territoriales
dans la gouvernance qui s’explique en grande partie par la décentralisation des
nancementsparl’Etat20. Néanmoins, l’objet social d’intérêt général n’atténue en
aucune manière la culture d’entreprise privée fortement présente dans les ESH.
Les critères économiques de chiffres d’affaire et de rentabilité ne sont pas des
sujets tabous et font partie de manière intégrante des orientations stratégiques.
Comme l’évoque un haut Responsable que nous avons interviewé « le social est
notre fonds de commerce ».
Toutescespartiesprenantes,enapportantleursfondsdanslenancementdes
ESH, sont destinataires de l’information de gestion. Elles surveillent ainsi les
ESH et leurs dirigeants sur la solvabilité de l’entreprise c’est-à-dire sa capacité
à rembourser les dettes tout en exigeant de la part des dirigeants une politique
de développement en accord avec la mission sociale. Avoir une performance
nancièreestpouruneESHungagedesasolvabilitévis-à-visdesesorganismes
nanceurs. La performance nancière suscite la conance des partenaires
nanciersfacilitantainsil’accèsaunancementetlamiseenplacedepartenariat
à long terme avec ces derniers.
2.2. Résultats de l’étude de cas : Les vecteurs d’intégration de la
RSE
Nous avons étudié le cas d’un Groupe d’entreprises leader sur le secteur du
logement social (60 000 logements gérés et 250 millions de Chiffre d’Affaires).
Les deux activités principales du Groupe sont le Développement Immobilier
et la Gestion Locative. Le Développement Immobilier est caractérisé par des
activités de développement du patrimoine immobilier c’est-à-dire la création de
patrimoine (construction neuve, acquisition amélioration et croissance externe)
et le renouvellement du patrimoine existant (restructuration et réhabilitation).
Le patrimoine immobilier est destiné à la location, d’où une deuxième activité
de gestion locative caractérisée par les activités de location du patrimoine et la
gestiondesrelationsavecleslocataires,del’attributiondulogementàlandu
bail. An d’étudier l’opérationnalisation de la RSE par le Groupe, nous allons
analyser la prise en compte des parties prenantes dans la gestion interne de
l’organisation à travers trois vecteur d’intégration : stratégique, structurel et
instrumental
20. La décentralisation, décidée par la loi du 13 août 2004, relative aux libertés et responsabilités locales, permet à l’Etat de déléguer
aux collectivités locales une partie de ses budgets pour l’aide à la pierre.
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2.2.1. L’intégration stratégique : Un diagnostic stratégique orienté
parties prenantes
An d’illustrer la prise en compte des parties prenantes dans la formulation
stratégique du Groupe, prenons en exemple l’établissement de son Plan Stratégique
de Patrimoine. Il faut savoir que sous peine de refus d’accès à certains crédits
publics, l’Etat exige des ESH d’établir un PSP (Plan Stratégique de Patrimoine)21.
C’estundocumentquixepourl’ensembleduparcdétenuparunbailleursocial
des options claires à 5 et 10 ans quant aux différentes évolutions possibles de ses
groupes immobiliers (maintien en l’état, réhabilitation, démolition, vente). Cette
mesure est destinée à assurer la pérennité des organismes. L’établissement du
PSP au sein de notre Groupe d’accueil passe par une phase de diagnostic du
patrimoine qui déterminera les orientations stratégiques à suivre. Le diagnostic
du patrimoine se fait selon trois critères : « l’attractivité, l’état technique et le
diagnostic économique ».
L’attractivité dépend du marché local (partie prenante Locataires). An de
répondre aux attentes des locataires, l’entreprise procède à une analyse de
l’environnement (économique, démographique et social) réalisée avec l’aide du
Bureau d’Informations et de Prévisions Economiques. Cette analyse permet de
disposer d’informations sur quatre perspectives démographiques, nécessaires
au développement de l’activité : les migrations résidentielles, l’évolution de la
population, l’évolution des ménages et la demande de logement. Comme l’explique
un Responsable du Développement immobilier que nous avons interviewé : « La
notion d’attractivité est liée à la qualité même du territoire… On analyse les
statistiques de l’INSEE en termes d’analyse socio-économique, démographique,
des bassins d’emploi et d’habitat etc. ». L’analyse de l’environnement va également
permettre l’ESH d’inscrire l’opération dans le cadre d’une politique publique de
l’habitat et d’établir une politique de loyers en fonction de la typologie des familles.
Mais au-delà du marché local, l’attractivité d’une opération dépend également
de l’implantation territoriale de l’ESH et de la qualité des relations entretenues
avec les collectivités territoriales (partie prenante Collectivités territoriales) et les
associations locales dans les quartiers. Comme le remarque notre interlocuteur :
« L’attractivité est aussi liée à notre implantation territoriale, pour caricaturer
on peut dire que la Cote d’Azur est patrimonialement attractive mais pour nous,
dans la branche ESH ça ne l’est pas. Par exemple, à une échelle francilienne
certains territoires sont dans l’absolu moins attractifs mais sur lesquels on est
déjà très présent, on a un partenaire de collectivités bien identié et donc on est
capable de sortir de belles opérations ». En fonction de son attractivité chaque
opération est notée de 1 point à 100 points. Les logements disposants de 50
points et plus sont classés dans les « logements attractifs ». Les logements entre
50 et 30 points sont considérés comme des « logements en situation mitigée ou
21. Par la circulaire n°2002-37/UHC/IUH2/14 du 3 mai 2002.
Opérationnalisation de la RSE : une approche
par les parties prenantes
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peu attractifs ». Les logements disposant de moins de 30 points sont classés
dans les « logements non attractifs ».
Le diagnostic technique du patrimoine est réalisé par groupe immobilier : le clos
couvert, les parties communes, les équipements, les parties privatives et les
extérieurs. Le Groupe s’inscrit dans une démarche de développement durable
seconcrétisantpardesopérationscertiées«Habitat Environnement » (partie
prenanteOrganismedecertication).Ilinvestitnotammentdansdestechnologies
visant à optimiser les dépenses énergétiques des locataires par des actions
de type MDE (Maîtrise de la Demande d’Electricité). Ces actions nécessitent
la mise en place d’équipements intrinsèquement performants (lampe à basse
consommation, isolation des murs, …), la recherche de l’économie d’énergie
dans le choix des matériaux ainsi que la substitution de l’électricité par de
l’énergie renouvelable (énergie solaire notamment) pour tout ce qui est usage
thermique(chauffage,eauchaude,…)(partieprenante Fournisseurs).Chaque
opération est de nouveau ainsi notée de 1 point à 100 points. Les logements
disposant d’une note supérieure à 70 points sont considérés comme étant en
bon état. Ceux entre 40 et 60 points sont en situation de bascule et ceux de 0 à
30 points sont en situation de vétusté. Le groupe s’est d’ailleurs engagé depuis
l’année2006àcequetoutesesconstructionsneuvessoientcertiéesHabitat
Environnement.
Le diagnostic économique se fait à travers la projection de l’autonancement
(prévisionsderecettes–prévisionsdedépenses).L’autonancementnetestun
indicateurimportantsurlasanténancièredesESH.C’esteneffetcequirestedes
recettes de loyers, après avoir payé les frais de gestion, l’entretien du patrimoine
immobilier et le remboursement des emprunts. Le diagnostic économique permet
dedéterminerl’enveloppenancièreprévisionnelle,lebesoinenfondspropres
et les demandes de nancements nécessaires (partie prenante Organismes
nanceurs). Le Groupe s’est xé dans ses orintations stratégiques un taux
d’autonancementsupérieurà6%desloyersperçusetuntauxd’endettement
inférieur à 50 % des loyers perçus. Le diagnostic économique analyse la
maîtrise des recettes et dépenses d’investissement. Il permet de s’assurer que
l’opération constitue une valeur immobilière durable pour l’entreprise en termes
de localisation, de condition et coûts prévisionnels de maintenance, d’adaptation
à l’évolution des contraintes environnementales et des coûts de l’énergie.
La phase de diagnostic de patrimoine permet à l’organisation de dénir des
plans d’actions dans le but de disposer d’un patrimoine attractif, positionné sur
desmarchésporteursetprésentantpeudedifcultéstechniquesetdegestion
(cf. Tableau 3). La politique immobilière repose ainsi sur un classement en trois
catégories du parc de logements : les logements en difcultés dénis par le
Groupe comme étant des « logements avec un handicap technique et un marché
locatif faible voire inexistant »;leslogementsàrisquedéniscommeétantdes
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« logements présentant un des deux handicaps (technique ou de marché)»;et
leslogementsattractifsdéniscommeétantdes«logements qui répondent aux
besoins de confort d’aujourd’hui des locataires et qui sont situés sur un marché
locatif actif ».Ahorizon2010,leGroupes’estxécomme objectifs d’avoir 0%
depatrimoine en difculté, 40% depatrimoine à risque et 60%de patrimoine
attractif.
Tableau 3: Diagnostic du patrimoine (Source : PSP Batigère)
Logements Attractifs Logements en situation mitigée
Logements
en bonne
qualité
technique
Enjeux de maintien (technique, social,
attractivité) :
* maintien en sécurité des équipements
*travauxprogrammésàdifférerenndeplan
stratégique
* optimisation de l’augmentation régulière des
loyers (en respectant les marchés locaux)
* maintien de l’attractivité dans les conditions
actuelles
Enjeux d’amélioration de l’attractivité :
* mise ne place d’actions commerciales
et sociales
* renforcement des efforts de remise en
état et à la relocation
* opérations de résidentialisation
* mise en place prioritaire des besoins de
travaux (hors réhabilitation)
* restructuration éventuelle (modes de
chauffage, taille des logements)
Logements
en mauvaise
qualité
technique
Enjeux de mise en œuvre des besoins de
travaux pour éviter un déclassement :
* maintien de l’attractivité dans les conditions
actuelles
* optimisation de l’augmentation régulière des
loyers (en respectant les marchés locaux)
* première période de travaux (2005-2009) :
maintien en sécurité des équipements
* seconde période de travaux (2010-2014) :
réhabilitationandemettreenœuvreles
besoins de travaux
* cession de certains groupes
Requalicationàcourtterme,aucaspar
cas :
* ventes
* démolitions
* restructurations lourdes
* maintien en sécurité avant mise en
œuvredelarequalication
An de s’assurer que la stratégie xée soit une responsabilité commune, le
Groupe a adopté une structure organisationnelle qui lui permet de diffuser les
attentes des parties prenantes au sein de ses unités de gestion et d’attribuer à
chacuned’ellesuneresponsabilitédénie.
2.2.2. L’intégration structurelle : Fractionnement en unités de gestion
orientées parties prenantes
En qui concerne son organisation structurelle, le groupe a opté pour une structure
matricielle. Les ressources communes (nancières, humaines et matérielles)
sont gérées par une entité centrale dont la structure organisationnelle comporte
quatre départements centraux : les fonctions opérationnelles que sont le
Développement Immobilier et les Activités Locatives et Relations clients, et deux
fonctions supports représentées par le Département Administratif et Financier
et le Département Système d’information (cf. Schéma 2). Selon la formulation
d’un haut dirigeant du Groupe, l’entité centrale joue le rôle de « points d’ancrage,
d’expertise et de compétence, qui sont à la fois à la disposition des sociétés et
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par les parties prenantes
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qui servent à appuyer le travail organisé par le Directoire ». A cette approche
fonctionnelle se combine une approche divisionnelle par régions, représentée par
lesentitésliales.Lesdivisionsrégionalesexercentleursactivitésenpartenariat
avec les collectivités territoriales et conformément à l’agrément qui leur est
délivré.Auseindesentitésliales,nousretrouvonsuneapprochefonctionnelle
axés sur les deux activités principales des ESH (le Développement Immobilier et
l’Activité Locative et Relations Clients) plus une fonction support Administration
et Finances.
Le fractionnement de l’organisation en unités de gestion orientées parties
prenantes assure une cohérence verticale dans l’opérationnalisation de la RSE.
La structure matricielle du Groupe combine à la fois une approche fonctionnelle
et une approche divisionnelle par régions. Ce mode de fonctionnement permet de
structurer le Groupe de telle manière à ce que chaque unité de gestion réponde
auxattentesd’uneouplusieurspartiesprenantesdénies.Surleplanfonctionnel,
lesresponsabilitésdechaquedépartementsontdéniesenfonctiondesparties
prenantesidentiées parle diagnostic stratégique (cf. Schéma2). Surle plan
divisionnel,conformémentauxmarchéslocaux,certainesentitéslialessesont
spécialisées dans des activités très sociales destinées aux locataires les plus
défavorisées alors que d’autres divisions ont privilégié les activités intermédiaires
en concurrence avec les bailleurs privés.
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Schéma 2 : Organigramme entité centrale
14
1
Le Département Patrimoine et développement immobilier est en charge de le l’application du Plan
Stratégique de Patrimoine par des actions de construction, de réhabilitation, de modernisation, de
démolition ou de vente. Il travaille dans ce sens avec les fournisseurs de services et maîtres
d’œuvres. Il est garant du suivi des investissements en montant (budget) et en activités (dépôt de
dossier, mise en chantier, livraison) et s’assure à ce que les opérations respectent les engagements
de l’organisation en matière de respect de l’environnement.
2
Le Département Activités Locatives et Relations Clients est garant de la qualité des services offerts
aux locataires. Il agit sur toutes les étapes de l’activité locative, de l’accueil du client qui vient
prospecter en agence jusqu’à la résiliation de son bail de location et la réattribution du logement à un
autre client. L’optimisation économique et sociale de l’occupation consiste à s’assurer de la maîtrise
du taux de vacance des logements et donc des recettes de loyers tout en articulant ces critères
économiques avec les contraintes réglementaires relatives à l’aspect social de l’activité (plafonds de
ressources pour les locataires du logement social,mixitésociale,…).
3
Le Département Administratif et Financier est en charge l’optimisation de la gestion des ressources
financières et humaines. Sur le plan financier, il doit s’assurer de la disponibilité des fonds pour la
réalisation du Plan Stratégique de Patrimoine. Sur le plan ressources humaines, il a pour objectifs de
fédérer les salariés autour des engagements de l’entreprise au travers d’actions de formation, de
communication et d’incitations financières.
4
Le Département Système d’Information est en charge de la circulation de l’information à l’interne mais
également vers toutes les parties prenantes externes.
Avec ce mode d’organisation, le Groupe instaure une division des responsabilités entre deux
types de gestionnaires, d’un côté ceux qui gèrent les ressources humaines, financières et
matérielles, et de l’autre côté ceux qui gèrent les projets ou les activités. D’une part, cela
permet d’agrandir la taille du groupe et de se diversifier dans les activités sans bouleverser la
structure initiale. D’autre part, ce mode d’organisation permet de centraliser la gestion des
ressources et moyens communs et donc de faciliter l’arbitrage quant à l’allocation de ces
ressources. Afin d’assurer la collaboration entre les unités de gestion, différents comités de
coordination ont été constitués (Comité Risque Qualité et Développement Durable, Comité
Compétence, Comité investissement, Comité Système d’information, …)
Ce mode d’organisation présente néanmoins une limite. Il instaure un mode de contrôle par
les résultats vis-à-vis des entités filiales qui reste souvent financier. Les entités filiales rendent
compte à l’entité centrale au travers de deux supports : un compte de résultat prévisionnel et
un tableau de financement prévisionnel. Ces supports sont consolidés par l’entité centrale où
Délégation Générale
Département Patrimoine et Développement Immobilier
1
Département Activités Locatives et Relations Clients ALRC
2
Département Administratif et Financier
3
Département Système d’information
4
Parties prenantes Fournisseurs et Organismes de certification
Parties prenantes Locataires, Associations et Collectivités territoriales
Partie prenante Salariés et Organismes financeurs
Toutes les parties prenantes
Avec ce mode d’organisation, le Groupe instaure une division des responsabilités
entre deux types de gestionnaires, d’un côté ceux qui gèrent les ressources
humaines,nancièresetmatérielles,etdel’autrecôtéceuxquigèrentlesprojets
ou les activités. D’une part, cela permet d’agrandir la taille du groupe et de se
diversierdanslesactivitéssansbouleverserlastructureinitiale.D’autrepart,ce
mode d’organisation permet de centraliser la gestion des ressources et moyens
communs et donc de faciliter l’arbitrage quant à l’allocation de ces ressources.
And’assurerlacollaborationentrelesunitésdegestion,différentscomitésde
coordination ont été constitués (Comité Risque Qualité et Développement Durable,
ComitéCompétence,Comitéinvestissement,ComitéSystèmed’information…).
Ce mode d’organisation présente néanmoins une limite. Il instaure un mode de
contrôleparlesrésultatsvis-à-visdesentitéslialesquirestesouventnancier.
Opérationnalisation de la RSE : une approche
par les parties prenantes
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80
Lesentitéslialesrendentcompteàl’entitécentraleautraversdedeuxsupports:
uncompte de résultatprévisionnel etun tableau denancement prévisionnel.
Ces supports sont consolidés par l’entité centrale où le contrôle de gestion est
principalement axé sur la consolidation des prévisions et des résultats et leur
mise en perspective avec les orientations stratégiques du Groupe. Un contrôleur
degestiond’uneentitélialequenousavonsinterviewéconcevaitdelamanière
suivante ses missions principales : « suivre les capacités nancières de la société
en optimisant la dette, la gestion de la trésorerie via le suivi budgétaire ». Il se
présente par ailleurs comme étant un conseiller privilégié de la Direction Générale
de la société : « Si je n’étais pas là, la Direction Générale n’aurait pas d’alerte
sur les indicateurs nanciers et comptables et ne pourrait pas éviter les dérives
éventuelles et faire les cadrages nécessaires ». La structure matricielle a en effet
commeprincipalapportuneefcacitééconomique.Lescritèresdeperformance
utiliséspour le contrôledes divisionssont essentiellement nanciers.L’aspect
sociétalde la performance est plus difcilement mesurableet l’on ne dispose
pas forcément d’indicateurs pour le mesurer. Pour faire face à cette limite,
l’organisation a rénové son système de mesure de la performance.
2.2.3. L’intégration instrumentale : Un système de mesure d’une
performance multidimensionnelle
An d’assurer l’alignement stratégique de son système de mesure de la
performance, le Groupe a identié des indicateurs permettant de mesurer la
performance de ses divisions. Le nouveau système de mesure intègre autant des
indicateursnanciersquedesindicateurs extra nanciers22. Ils sont formalisés
par un système de tableau de bord automatisé. Cet instrument de synthèse et
de visualisation permet d’exploiter les différentes informations générées par le
système informatique de gestion intégré. Il sélectionne les indicateurs les plus
signicatifsdechaqueactivitéetensuitl’évolution.Iloffreainsiauxdécideurs
des informations claires et précises sur toutes les activités du Groupe aussi bien
au niveau stratégique qu’opérationnel.
Conformément à la structure organisationnelle des divisions, le système de
tableaux de bord comporte quatre volets dont deux volets sur les fonctions
opérationnelles (Développement immobilier et Activité locative et relation clientèle)
et deux autres volets sur les fonctions supports (le Gestion des ressources
nancièreet Gestion desressources humaines). Lechoix des indicateursest
basé sur trois critères de pertinence : leur coordination avec les orientations
stratégiques, leur coordination avec les champs d’action des différents
responsables fonctionnels et leur comparabilité interne et externe. Le choix des
indicateurs retenus pour mesurer la performance des unités de gestion a été
réalisé en concertation avec les responsables de ces unités. Cette démarche
22. Exemples d’indicateurs extra financiers retenus : % de logements certifiés Habitat Environnement, % de satisfaction des locataires,
% de respect des délais de livraison, % de demande d’interventions techniques non satisfaite au delà de 15 jours, turn-over et taux
d’absentéismedessalariés,…
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participative a contribué au processus d’appropriation du nouvel instrument de
mesure. Elle a permis aux différents responsables de s’intégrer dans le projet,
et de renforcer leur rôle professionnel en apportant leurs propres expériences
dans la démarche. Elle a permis de les faire adhérer au projet en leur donnant
l’occasion d’y contribuer. Dans un souci de cohérence du système de pilotage,
laDirectionaégalementalignélemodedecalculdesincitationsnancièresen
corrélation avec ses orientations stratégiques (cf. 2.2.4 Gestion des compétences
etincitationsnancières).
Comme nous l’avons évoqué plus haut, avant la mise en place de ce nouveau
système, la culture nancière était fortement présente dans le contrôle des
divisions. Avec la mise en place du système de tableaux de bord s’est instauré
un pilotage transversal des divisions. Le contrôle de gestion ne se limite plus
àl’aspectpurementnancierde la performancemaiss’estélargivers l’aspect
sociétal. La représentation de l’efcacité au sein de l’entreprise  est devenue
homogène et intègre l’aspect multidimensionnel de la performance globale.
UnResponsableDéveloppement Immobilier quenousavons interviewé dénit
son rôle conformément à la grille de lecture des tableaux de bord : « Mon rôle
principal c’est du management des équipes, des assistants, des responsables
de services et des chargés d’opération. Aussi, de m’assurer que les objectifs
afchés par l’entreprise soient construits conformément à la politique immobilière
donc conformément au plan à 5 ans et puis de s’assurer que ces objectifs on les
tient ou au moins qu’on les recadre. Au de là de cet aspect management, j’ai le
rôle de m’assurer de la qualité de la production c’est-à-dire qu’on ne construit
pas à tout prix, on construit avec une norme de qualité minimum, une qualité
architecturale, une qualité technique, un coût aussi tout ça dans un rapport
qualité prix, donc c’est à moi de veiller aux grands équilibres et évidemment
dans le domaine environnemental avec l’engagement que le Groupe a pris de
labelliser Habitat Environnement toute sa production neuve et aussi de m’assurer
que les principales règles de gestion soient respecter (passage en comité
d’investissement, présentation en Conseil d’Administration, validation des plans
de permis de construire par l’architecte conseil, ...) ».
Le nouveau système de mesure de la performance mis en place assure
une cohérence horizontale de l’opérationnalisation de la RSE. L’intégration
instrumentaleparlesystèmedemesuredelaperformanceacontribuéàredénir
les normes de performance de l’organisation auprès des acteurs. Les indicateurs
retenus dans les tableaux de bord prescrivent les objectifs à atteindre pour
chaque unité degestion etdénissent ainsi lescritères deperformance pour
l’ensemble de l’entreprise. Le fait que ces indicateurs aient été sélectionnés dans
un principe d’alignement stratégique contribue à ce que les résultats attendus de
chaque responsable d’activité convergent vers l’atteinte des objectifs globaux de
l’entreprise. Progressivement, un apprentissage de la performance globale s’est
intégré au niveau organisationnel.
Opérationnalisation de la RSE : une approche
par les parties prenantes
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2.2.4. Gestion des compétences et incitations nancières
Dans un souci de cohérence de son système de pilotage, la Direction a aligné
le programme de formation du personnel et le mode de calcul des incitations
nancièresencorrélationavecsesorientationsstratégiques.Uncadredirigeant
nouscone:«Quand on aime ses ressources il faut s’occuper de la faire fructier.
Je vois un enjeu principal : améliorer les niveaux de compétences. Je pense que
la formation est importante et depuis plusieurs années on consacre plus de 5% de
la masse salariale à la formation, (le taux exigé par la législation étant seulement
de 1,60%). Il faut donc continuer». Le Groupe considère en effet qu’une meilleure
gestion des hommes et de leur compétence constitue un avantage concurrentiel
durable pour l’entreprise. Les besoins de formation de chaque collaborateur sont
évoqués au cours de l’entretien annuel d’évolution.
Sur l’année 2007, 3 200 journées de formation ont été dispensées au total et
2740 journées ont été réalisées en interne par le centre de formation du Groupe.
390 collaborateurs, soit 22% des effectifs ont participé à des Journées Métiers.
Par ailleurs, 42 contrats en alternance ont été signés au cours de l’année.
L’investissement en formation est élevé avec environ 6 % de la masse salariale,
soit plus de trois fois l’obligation légale.
Le système de rémunération de l’entreprise prend en compte les performances
individuelles qui font l’objet d’une part variable (prime individuelle de performance)
attribuée chaque année. Les performances collectives sont l’objet de deux formes
de rétribution : la participation au résultat (environ 2% des salaires annuels) qui
repose sur des critères purement économiques et une part d’intéressement au
résultat (en moyenne un demi-mois de salaire) qui dépend des facteurs sociétaux.
Le Groupe dispose par ailleurs d’un système d’épargne collectif permettant aux
salariés de participer à la constitution d’un portefeuille de valeurs mobilières. Les
versements issues de l’intéressement et de la participation sont complétées par
un abondement allant jusqu’à 200% des sommes versées.
Le tableau 4 détaille les critères de pondération des primes d’intéressement
au sein du Groupe. Nous pouvons constater que les quotes-parts des critères
sociétaux C5 et C6 comptent pour 3,2 points sur 9 soit un peu plus du tiers de
l’intéressement.
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Tableau 4: Mode de calcul de l’intéressement
Critères de pondération Quote-part dans
l’intéressement
C1 : Coût de gestion d’un logement 1,5 sur 9
C2 : Taux de recouvrement de l’exercice 1,4 sur 9
C3 : Taux de vacance 1,4 sur 9
C4:Venteimmobilière 1,5 sur 9
C5 : Management avec 3 sous critères :
Q1 : taux de réalisation des entretiens annuels d’évolution
Q2 : taux de réussite des jeunes sous contrat de formation en alternance
Q3 : nombre de logements livrés dans un délai J-110
0,6 * Q1
0,5 * Q2 soit 1,6 sur 9
0,5 * Q3
C6 : Baromètre qualité de service avec 3 indicateurs retenus
les relations des clients avec le personnel l’écoute des remarques des clients l’accueil téléphonique
1,6 sur 9
Conclusion
La littérature académique traite largement la RSE (Responsabilité Sociale des
Entreprises) en termes de communication et de reportingexterne(Quairel2006;
Germain et Gates, 2007 ; Naro et Noguera, 2008), en réponse à un besoin
de légitimation des entreprises. En revanche, très peu de publications se sont
intéressées à la traduction opérationnelle de la RSE. Pourtant, l’opérationnalisation
de la RSE constitue le gage d’une légitimation de l’organisation qui ne soit pas
seulementdefaçade.
Nous avons analysé cette opérationnalisation de la RSE par la prise en compte
de la théorie des parties prenantes au travers de trois vecteurs d’intégration :
un vecteur stratégique, un vecteur structurel et un vecteur instrumental. Le
vecteur stratégique se caractérise par un diagnostic stratégique orienté parties
prenantes,permettantainsid’identier les liensdedépendancede l’entreprise
envers ces dernières. Cette démarche aboutit à une cartographie des parties
prenantes entre deux groupes : les groupes primaires qui sont indispensables
à la survie de l’organisation et les groupes secondaires qui inuencent le
fonctionnement de l’entreprise sans être essentiels à sa survie. La stratégie
élaboréevaalorssignierauxdifférentespartiesprenantesladirectionproposée
par les dirigeants de l’entreprise. Une fois les parties prenantes de l’entreprise
identiéesethiérarchisées,seposelaquestiondel’arbitrageentreleursattentes.
L’intégration structurelle de Lawrence et Lorsch (1989) y apporte des éléments
de réponse. Le vecteur structurel contribue à l’opérationnalisation de la RSE
par un fractionnement de l’organisation en unités de gestion orientées parties
prenantes. Chaque responsable d’unité de gestion aura ainsi une zone d’action
etderesponsabilitédénie.Notreétudedecasamontrénotammentqu’enoptant
pour une structure matricielle, l’organisation étudiée a instauré une division des
Opérationnalisation de la RSE : une approche
par les parties prenantes
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responsabilités entre deux types de gestionnaires, d’un côté ceux qui gèrent
lesressources humaines, nancièresetmatérielles,etdel’autrecôtéceuxqui
gèrent les projets ou les activités. Ce mode d’organisation permet de centraliser
la gestion des ressources communes et donc de faciliter l’arbitrage quant à
l’allocationdecesressources.Ila permis parailleursauGroupedediversier
ses activités conformément aux attentes des parties prenantes locales. Certaines
divisions du Groupe ont pu ainsi se spécialiser dans des activités très sociales
destinées aux catégories de clients les plus fragiles au détriment des critères
économiquesde rentabilité. Levecteur instrumental,nalement,  contribueau
processusd’opérationnalisationdelaRSEenredénissantauprèsdesacteursla
performance attendue de leurs unités de gestion conformément à la responsabilité
qui leur a été assignée. Le système de mesure de performance mis en œuvre
(pilotage par des indicateurs multidimensionnels et alignement du système de
formation et de rémunération aux orientations stratégiques de l’organisation) ont
pour but de stimule les gestionnaires dans l’atteinte des objectifs de l’organisation
et contribue ainsi à la convergence des comportements.
Les résultats de notre étude de cas présentent des limites relatives premièrement
au cadre théorique mobilisé. En effet, comme le remarquent Capron et Quairel
(2007), la théorie des parties prenantes construit une représentation réductrice
de la RSE. On peut se questionner notamment sur les attentes des parties dont
l’interdépendance avec l’entreprise est trop faible et qui ne seront pas alors
identiéesparlediagnosticstratégique.Aussi,laméthodologiedel’étudedecas
présente la limite de la contextualisation des résultats. Nous avons tiré de notre
étude de cas, des propositions qui doivent être testées plus avant pour prétendre
à une généralisation. Il serait dès lors intéressant d’élargir notre recherche par la
réalisation d’autres études de cas de même nature mais dans d’autres secteurs
d’activités.
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