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Benedikt Lutz (Hrsg.)
Wissen im Dialog
Edition Donau-Universität Krems
Department für Wissens- und Kommunikationsmanagement
Beiträge zu den
Kremser Wissensmanagement-Tagen 2012
v
Benedikt Lutz (Hrsg.)
Wissen im Dialog
Beiträge zu den
Kremser Wissensmanagement-Tagen 2012
Edition Donau-Universität Krems, 2013
Herausgeber: Edition Donau-Universität Krems
Donau-Universität Krems, 2013
Dr.-Karl-Dorrek-Straße 30
A-3500 Krems
www.donau-uni.ac.at
ISBN: 978-3-902505-28-6
Umschlaggestaltung: Florian Halm
Die Inhalte sind lizensiert unter einer Creative Commons-Lizenz:
Namensnennung-NichtKommerziell-KeineBearbeitung 3.0 Österreich
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/at/
Mit freundlicher Unterstützung von:
Inhaltsverzeichnis
Benedikt Lutz:
Vorwort des Herausgebers ...................................................................... 3
Oliver Lehnert:
Vorwort des Mitveranstalters ................................................................... 9
Klaus North:
Wissensmanagement wird erwachsen ...................................................... 11
Hans-Ferdinand Angel, Reinhard Willfort:
Die Systematik hinter „Bauchentscheidungen“ .......................................... 21
Julia Dönch:
Unternehmens-Wikis aus rechtlicher Sicht ............................................... 29
Daniel Fallmann, Gerald Martinetz:
Datenberge erfolgreich bewältigen .......................................................... 41
Michael Fegerl, Wilfried Wieden:
Gelebte Wissenskommunikation ............................................................. 47
Birgit Gobi:
The HP way of implementing Knowledge Management ............................... 59
Corinne Höfliger:
Wissensverteilung im Human Resources Management der Stadt Zürich ....... 71
Christian Koudela:
Erkenntnisse aus dem Web 2.0 im angewandten Wissensmanagement ........ 79
Bernhard Krabina:
Wissensmanagement mit Wikis .............................................................. 87
Benedikt Lutz:
Wissenskommunikation ......................................................................... 95
Ronald Maier:
From Ideas to Mature Knowledge .......................................................... 105
Manuel Nagl:
Veränderung aus Sicht von Neuroleadership .......................................... 117
Richard Pircher:
Blinde Flecken des Wissensmanagements .............................................. 125
Lars Rölker-Denker, Marco Eichelberg:
Wissensmanagement in interdisziplinären Forschungsprojekten ................ 137
Alexander Stocker:
Enterprise 2.0 in der Praxis .................................................................. 147
Alexander Stumpfegger, Werner Schachner, Bianca Matzkeit:
Wissen intelligent suchen und schneller nutzen ...................................... 157
Doris Weßels:
Die Zukunft zählt –
Herausforderungen und Potenziale von Wissensnetzwerken ..................... 167
Über die Autoren ................................................................................ 179
Vorwort des Herausgebers
Im Mai des vergangenen Jahres fanden an der Donau-Universität Krems
erstmals die Wissensmanagement-Tage statt. Nach mehrjähriger Kooperation
mit Oliver Lehnert, dem Herausgeber des Magazins wissensmanagement und
Veranstalter der bereits traditionsreichen Stuttgarter Wissensmanagement-
Tage wollten wir diese Tagung auch auf österreichischen Boden und in univer-
sitären Kontext bringen. Schon nach der ersten Konferenz lässt sich sagen:
Das Experiment ist bestens gelungen. Mit mehr als 30 Referenten und 150
Teilnehmern war die Konferenz so erfolgreich, dass wir schon beim Abschluss
gemeinsam mit unserem Kooperationspartner beschlossen, die nächste Ta-
gung für 2013 zu planen. Heuer stehen die Kremser Wissensmanagement-
Tage unter dem Leitthema Wissen nimmt Gestalt an, und auch für 2014 ha-
ben wir schon erste Ideen. Die Idee eines Sammelbandes war schnell gebo-
ren, und so liegen nun die überarbeiteten schriftlichen Fassungen von 17 Bei-
trägen der 1. Kremser Wissensmanagement-Tage in der Edition Donau-Uni-
versität Krems vor – herzlichen Dank allen Autorinnen und Autoren, die die-
sem Aufruf gefolgt sind!
Eine derartige Kooperation zwischen Theorie und Praxis, zwischen angewand-
ter Forschung, Consultern und konkreten Bedürfnissen von Unternehmen ist
eine herausfordernde Aufgabe, doch sie ist für alle Seiten bereichernd. „Es
gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie“ – das Diktum wird häufig Kurt
Lewin zugeschrieben, andere sprechen gar von Immanuel Kant – sollte gerade
im Wissensmanagement ernst genommen werden. Erst die differenzierte Re-
flexion über das eigene Tun ermöglicht es, nachhaltige Verbesserungen um-
zusetzen im komplexen Zusammenspiel von Mensch, Organisation und Tech-
nik. Theorie ohne die Berücksichtung praxisbezogenen Handlungswissens ver-
kommt leicht zu Eunuchenwissen (Dietrich Dörner), Handlungswissen ohne
theoretische Reflexion bleibt konservativ und versperrt sich der Innovation.
In der wissenschaftstheoretischen Diskussion spricht man in diesem Zusam-
menhang immer mehr von Transdiziplinarität: Für die Lösung komplexer
Probleme ist nicht nur die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen ver-
schiedenen Wissenschaftsdisziplinen wichtig (für das Wissensmanagement
etwa Betriebswirtschaft, Informatik und weitere sozialwissenschaftliche Dis-
ziplinen). Zusätzlich geht es auch um die Berücksichtigung berufspraktischer
Perspektiven und die Einbeziehung der Betroffenen selbst. Nur so können re-
4 Benedikt Lutz
levante Themen umfassend bearbeitet und zur Zufriedenheit aller Beteiligten
gestaltet werden. Eine besondere Rolle dabei – und hier sind wir wieder im
Zentrum des Wissensmanagements – spielt die verständliche Wissenskom-
munikation zwischen allen Beteiligten. Dies betrifft gerade auch den Aus-
tausch zwischen den Experten unterschiedlicher Disziplinen und Berufsprakti-
kern auf derartigen Konferenzen: Unter den Vortragenden fanden sich nicht
nur Betriebswirte und Informatiker, sondern auch Juristen, Neurowissen-
schaftler, Linguisten, HR-Spezialisten, technische Redakteure und Vertreter
weiterer Disziplinen. Und die Kommunikation zwischen den Vortragenden und
Teilnehmern gelang, nicht zuletzt unterstützt durch das von Christine Perko-
nigg perfekt organisierte Rahmenprogramm mit Weinverkostung und dem
Wirtschaftskabarettisten Otmar Kastner, der den Kongress buchstäblich zum
Tanzen brachte.
Transdisziplinarität und die Offenheit im Dialog zwischen akademischer For-
schung, angewandten Perspektiven und beruflicher Praxis ist auch das Credo
der Donau-Universität Krems, die sich ja seit ihrer Gründung im Jahre 1994
als Universität für Weiterbildung mit zahlreichen Master-Studiengängen auf
die berufsbegleitende Weiterqualifizierung von Berufspraktikern konzentriert.
Die Studierenden sind durchschnittlich 40 Jahre alt, kommen aus der Praxis
und suchen theoretisch fundierte Angebote, die sie in ihrem Arbeitsumfeld in
der betrieblichen Praxis umsetzen können. Dies ist für Vortragende herausfor-
dernd, doch – wenn man sich der Forderung nach theoretisch fundierter Pra-
xisrelevanz ernsthaft stellt – auch persönlich bereichernd und lohnend.
An der Donau-Universität Krems besteht der Universitätslehrgang Wissens-
management schon seit über 10 Jahren und er war namensgebend für unser
Department für Wissens- und Kommunikationsmanagement. In diesem De-
partment bieten wir rund ein Dutzend Lehrgänge an, die mit der Professionali-
sierung von Berufsprofilen in der Wissensgesellschaft zu tun haben, vom Pro-
jekt- und Qualitätsmanagement bis hin zum Innovations- und Change Ma-
nagement und einem MBA-Programm für Integrierte Managementsysteme.
Richard Pircher hat seinerzeit den Lehrgang Wissensmanagement aufgebaut
und einige Jahre geleitet, und so freut es mich, dass er uns immer noch ver-
bunden ist und einen Beitrag für diesen Sammelband geliefert hat. Petra
Wimmer hat aktuell die Leitung dieses Lehrgangs inne und hat auch die Wis-
sensmanagement-Tage 2012 von unserer Seite her inhaltlich betreut. Sie ist
derzeit ein Jahr lang auf Bildungskarenz und daher habe ich die Herausgabe
dieses Sammelbandes übernommen.
Ein Vortragender der ersten Stunde in unserem Lehrgang Wissensmanage-
ment ist Klaus North, der mit seinem Konzept der Wissenstreppe und zahlrei-
chen Publikationen zur wissensorientierten Unternehmensführung einer der
einflussreichsten Autoren im Wissensmanagement ist. Er widmete sich in sei-
Vorwort des Herausgebers 5
nem Keynote-Vortrag Wissensmanagement wird erwachsen zum Einstieg in
die Konferenz den Jugendsünden, Adoleszenzkrisen und aktuellen Herausfor-
derungen der emergenten Disziplin. Für die Zukunft des Wissensmanage-
ments hält North eine enge Kopplung zu Strategie, Innovationsmanagement
und Personalentwicklung für zentral, um die Dynamisierung von Unternehmen
bestmöglich zu unterstützen. Dies war auch ein wichtiger Input für die Podi-
umsdiskussion am Abend zur Frage, wie das Berufsbild Wissensmanager denn
konkret aussehen könnte.
Nun zur Übersicht der Artikel der weiteren Autorinnen und Autoren (in alpha-
betischer Folge der Erstautoren):
Der Artikel von Hans-Ferdinand Angel und Reinhard Willfort zur Systematik
hinter Bauchentscheidungen gibt einen Einblick in die Theorie der Creditionen,
die das Zusammenspiel zwischen Kognition, Emotion und Glaubensprozessen
untersucht. Dadurch wird unter anderem ein besseres Verständnis von inno-
vationsbasierten unternehmerischen Entscheidungen möglich. Diese Überle-
gungen werden bereits in konkreten Innovationsprojekten umgesetzt. Dass
ein studierter Theologe wichtigen Input für ein Tool zur Unterstützung des In-
novationsmanagements bieten kann, war für mich persönlich das beeindru-
ckendste crossover dieser Tagung.
Julia Dönch ist als Rechtsanwältin im Bereich Gewerblicher Rechtsschutz und
Wettbewerbsrecht tätig. Sie widmet sich in ihrem Artikel den rechtlichen As-
pekten beim Einsatz von Unternehmens-Wikis. Sie bereitet die möglichen
Problemfelder hinsichtlich Arbeitsrecht, Urheberrecht, Datenschutz und Schutz
des Know-how detailliert auf und zeigt auch typische Konfliktsituationen und
Ansätze zu deren Lösung. Dieses wichtige Thema wird bei der Einführung
häufig unterschätzt, wie generell die rechtlichen Aspekte beim Einsatz von
Social Software.
Daniel Fallmann und Gerald Martinetz beschreiben in ihrem Artikel Datenber-
ge erfolgreich bezwingen, welche Herausforderungen für die Bewältigung gro-
ßer Datenmengen in modernen Unternehmen bestehen, und wie man damit
professionell umgehen kann. Dies wird anhand eines Projekts bei der Wirt-
schaftskammer Oberösterreich beispielhaft dargestellt.
Eine enge Zusammenarbeit zwischen universitärer Forschung und praktischer
Umsetzung kennzeichnet den Artikel Gelebte Wissenskommunikation von Mi-
chael Fegerl und Wilfried Wieden. Hier werden im Detail Konzepte und Modelle
für toolgestütztes Knowledge Refinement beschrieben sowie die erfolgreiche
Anwendung bei der voestalpine Stahl Donawitz mit besonderem Schwerpunkt
Wissensdokumentation, Wissenslandkarte und Suchportal. Dieses Projekt ge-
wann übrigens im Mai 2012 den Preis „Exzellente Wissensorganisation“ - herz-
lichen Glückwunsch!
6 Benedikt Lutz
Birgit Gobi ist Wissensmanagerin bei Hewlett Packard und beschreibt in ihrem
Artikel, was genau HP unter Wissensmanagement versteht und wie Wissens-
management in dieser international agierenden IT-Firma eingeführt und in der
Organisation verankert wurde. Als entscheidenden Erfolgsfaktor für die Um-
setzung und Wirksamkeit sieht Gobi die Verankerung in der Unternehmens-
kultur.
Auch die öffentliche Verwaltung setzt immer stärker auf Wissensmanagement.
Corinne Höfliger vom Human Resources Management der Stadt Zürich zeigt,
wie mittels einer relativ einfachen Navigationsplattform Suchprozesse und die
Wissensverteilung erheblich verbessert werden konnten.
Christian Koudela (Frequentis AG) beschäftigt sich in seinem Artikel mit den
Erkenntnissen aus dem Web 2.0 für das Angewandte Wissensmanagement. Er
argumentiert für eine Kultur des Teilens, die durch gut in die Organisation in-
tegrierte Social Software unterstützt werden kann.
Bernhard Krabina vom Zentrum für Verwaltungsforschung untersucht die
Möglichkeiten und Grenzen von Wikis für das Wissensmanagement. Als wich-
tige Erfolgsfaktoren identifiziert er den realen Bedarf nach Inhalten, eine Ver-
trauens- und Wertschätzungskultur, die richtige Mischung von Motivation und
Zwang (z.B. „abdrehen“ der alten Lösung), die geeignete Quantität und Quali-
tät der Inhalte sowie Usability und Spaß.
Benedikt Lutz von der Donau-Universität Krems betont die Wichtigkeit der
sprachlichen Verständlichkeit bei der Wissenskommunikation. Dieses Thema
wird nach Meinung des Autors im Wissensmanagement relativ wenig ange-
sprochen, hat jedoch große Bedeutung für eine effiziente Kommunikation im
Unternehmenskontext. Einige typische Probleme sowie konkrete Ansatzpunkte
zur Optimierung der Kommunikation werden anhand der Textsorten Formular,
Pflichtenheft und Besprechungsprotokoll dargestellt.
Das Konzept der Wissensreifung steht im Mittelpunkt des Artikels von Ronald
Maier (Universität Innsbruck). In einem detailliert ausgearbeiteten Phasenmo-
dell werden die einzelnen Stufen der Wissensreifung auf der Ebene des Indivi-
duums, der Gruppe, der Organisation und der Gesellschaft beschrieben. Wei-
ters werden die Ergebnisse einiger empirischer Studien in der Anwendung die-
ses Modells vorgestellt.
Manuel Nagl (Donau-Universität Krems) beschäftigt sich aus neurowissen-
schaftlicher Perspektive mit Veränderungen und Veränderungsresistenz, die
gerade bei Wissensmanagement-Initiativen eine große Rolle spielen. Er plä-
diert aus der Sicht von Neuroleadership für ein neues Führungsverständnis,
das auf inzwischen weithin abgesicherten neurologischen Erkenntnissen be-
ruht. Er betont besonders den Faktor Zeit, um neue Verhaltensweisen zu er-
lernen und als Gewohnheiten zu automatisieren.
Vorwort des Herausgebers 7
Richard Pircher (FH des bfi) beschäftigt sich in seinem Artikel mit blinden Fle-
cken des Wissensmanagements. Als wichtige Zukunftsthemen identifiziert er
dabei persönliches Wissensmanagement, die Rolle des Gehirns als Organ des
Wissens, individuelle und soziale Lernprozesse, Kontext und Raum des Wis-
sens (im Sinne des japanischen Konzepts ba) sowie Synergien mit anderen
Managementansätzen.
Eine Fallstudie zum Wissensmanagement in interdisziplinären Forschungspro-
jekten stellen Lars Rölker-Denker und Marco Eichelberg von OFFIS – Institut
für Informatik vor. Sie beziehen sich dabei auf den Wissensmanagement-
Ansatz von Probst et al. und stellen dessen Implementierung im Rahmen des
Niedersächsischen Forschungsverbunds Gestaltung altersgerechter Lebens-
welten (GAL) detaillert vor. Ihr Fazit: Besonders wichtig sind in solchen Pro-
jekten Räume für Kommunikation und Kennenlernen, das Finden einer „ge-
meinsamen Sprache“ und transparente Informationswege.
Alexander Stocker vergleicht die Einführung von Enterprise 2.0-Plattformen in
Form von praxisorientierten Fallstudien in zwei unterschiedlichen Firmen
(Siemens BT und Capgemini). Er arbeitet die Gemeinsamkeiten und Unter-
schiede der beiden Firmen in der strategischen Positionierung und praktischen
Einführung heraus und bietet dadurch gute Ansatzpunkte zur Planung und
Umsetzung eines eigenen Vorgehens.
Alexander Stumpfegger, Werner Schachner und Bianca Matzkeit (CID Consul-
ting GmbH bzw. SUCCON) beschäftigen sich mit der Frage, wie man die Wis-
sensproduktivität durch Semantik und Textanalyse in der Suche steigern
kann. Ein praktisches Beispiel für die intelligente Suche in der Produktentwick-
lung erläutert anschaulich die dabei zum Einsatz kommenden Verfahren und
Methoden.
Doris Weßels von der Fachhochschule Kiel stellt die Potenziale und Risiken von
Wissensnetzwerken für Projekte und Organisationen dar und arbeitet die
wichtigsten Erfolgsfaktoren für deren Gestaltung heraus. Ein Praxisbericht (die
Evaluation des Kieler Prozessmanagementforums) zeigt die Wichtigkeit und
Nützlichkeit derartiger Wissensnetzwerke auf mit ihrer Bedeutung auch für die
regonale Wirtschaftspolitik.
Allen Autorinnen und Autoren nochmals herzlichen Dank für ihr Engagement
und ihre Beiträge! Besten Dank auch für Ihre Bereitschaft, dass dieses Buch
mit einer Creative Commons-Lizenz frei im Internet verfügbar sein kann (und
zwar unter den folgenden Bedingungen: Namensnennung des Autors ver-
pflichtend – keine kommerzielle Nutzung erlaubt – keine Bearbeitung und
Veränderung des Werks erlaubt). Details finden Sie im Internet unter
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/at/
8 Benedikt Lutz
Vielen Dank auch an unseren Kooperationspartner Oliver Lehnert, an Wolf-
gang Scharf und die Sponsoren für die gute Zusammenarbeit sowie an Gab-
riele Vollmar für die Moderation der Tagung.
Abschließend möchte ich mich besonders bedanken beim Organisationsteam
der Donau-Universität Krems unter der Leitung von Christine Perkonigg. Fol-
gende wissenschaftliche MitarbeiterInnen und Organisationsassistentinnen
halfen mit, die Tagung zu einem Erfolg werden zu lassen: Judith Bauer, Cor-
nelia Koppensteiner, Michaela Kreissl, Magdalena Moser, Andrea Schütz, Karin
Siebenhandl, Manuela Wieländer, Petra Wimmer und Lukas Zenk. Cornelia
Koppensteiner besorgte das Zusammenführen der Artikel im Sammelband und
das Einarbeiten von Änderungen, und Hubert Kirchberger las zum Abschluss
noch mal Korrektur.
Benedikt Lutz Krems, im Februar 2013
Vorwort des Mitveranstalters
Die Wissensmanagement-Tage, initiiert von der Zeitschrift "wissensmanage-
ment – Das Magazin für Führungskräfte – gibt es bereits seit 2005. Seither
fand der Kongress achtmal erfolgreich in Stuttgart statt. Höchste Zeit also zu
expandieren und die Erfolgsgeschichte fortzuschreiben. Doch wohin gehen?
Nach Norden, nach Süden, nach Osten oder nach Westen? Und – eine der
wichtigsten Fragen – mit welchem Partner? Mit Krems und der Donau-
Universität sind diese Komponenten gefunden. Entstanden ist damit eine sehr
gute Mischung aus Wissenschaft und Praxis. Das Ergebnis ist – in Anlehnung
an die erfolgreiche Veranstaltung in Stuttgart – ein Kongress für angewand-
tes Wissensmanagement. Ein Kongress von Wissensmanagern für Wissens-
manager. Ein Kongress, der sich zum Treffpunkt der Wissensmanagement-
Szene entwickeln soll. Ein Kongress, auf dem man Kontakte knüpft und Erfah-
rungen austauscht. Genau aus diesem Grund sind es vor allem Best Practices
erfolgreicher Wissensmanagement-Vorhaben, die im Mittelpunkt der Vorträge
stehen. Welche Wissensmanagement-Projekte haben andere Unternehmen in
Angriff genommen? Wie haben sie ihr Ziel erreicht? Wo liegen die Stolperstei-
ne? Und – die entscheidende Frage – welche Erfolgskomponenten lassen
sich auf Projekte in anderen Organisationen übertragen?
Dabei wird immer wieder deutlich, dass es die gleichen oder zumindest sehr
ähnliche Fragen sind, die die Verantwortlichen bei der Planung und Durchfüh-
rung von Wissensmanagement-Vorhaben beschäftigen. Dazu gehören unter
anderem: Wie kann ich die Mitarbeiter für das Projekt begeistern? Wie über-
zeuge ich Skeptiker? Wie halte ich Wissensmanagement-Tools am Leben? Wie
integriere ich die Anwendung als festen Bestandteil in den Arbeitsalltag aller
Beteiligten? Dazu gehört auch: Wie etabliere ich eine Wissenskultur? Denn
nach wie vor ist es der Mensch, der im Mittelpunkt aller Wissensmanagement-
Bestrebungen steht. Denn selbst die ausgefeilteste Technik und das höchste
Budget reichen nicht aus, um eine Erfolgsgeschichte zu schreiben. Über das
Gelingen oder Scheitern entscheiden ausschließlich die Mitarbeiter. Schließlich
sind sie es, die die Tools mit Leben füllen und die Investitionen zu Gewinnen
machen.
Vor diesem Hintergrund sind es natürlich die Top-Themen des Wissensmana-
gements, die bei den 1. Wissensmanagement-Tagen Krems diskutiert wurden.
Es ging vor allem um die Einführung von und die Arbeit mit Social Media. Wie
10 Oliver Lehnert
kann man das Miteinander – auch und gerade in verteilten Teams – noch
besser verzahnen? Mit welchen Tools lässt sich die Interaktion von Projektbe-
teiligten optimieren? Wie bleiben alle Mitarbeiter aktuell informiert? Wie wer-
den Redundanzen vermieden? Und welche rechtlichen Hürden bringen Colla-
borations-Tools mit sich? Im Fokus der Praxisvorträge standen aber auch die
Herausforderungen virtueller Umgebungen, Cloud Computing und die Bewälti-
gung der stetig steigenden Datenmengen.
Auch auf der begleitenden Fachmesse waren es die Wissensmanagement-
Trends der nächsten Jahre, die die Aussteller und Sponsoren im Gepäck hat-
ten, darunter Lösungen für effizienteres Geschäftsprozessmanagment, Enter-
prise Search, Visualisierung, Kollaboration, Enterprise 2.0, Competitive Intelli-
gence, technische Dokumentation und SharePoint
®
. Unser besonderer Dank
gilt daher den beteiligten Unternehmen CID, Fabasoft/Mindbreeze, Kalei-
doscope, Skillsoft, SDL, Grobman & Schwarz, Lintra, Raiffeisen Informatik und
der Semantic Web Company.
Als hervorragende Weingegend – Krems gilt sogar als Weißweinhauptstadt
Österreichs – dürfen neben den Wissensmanagement-Themen auch die kuli-
narischen Besonderheiten der Region nicht unerwähnt bleiben. Für die Unter-
stützung danken wir der Weinkellerei Lenz Moser, der St. Leonhardsquelle und
dem Weingut Aigner Krems.
Besonderer Dank gilt an dieser Stelle noch dem Wirtschaftskabarettisten Ot-
mar Kastner, der die Abendveranstaltung zu einem besonderen Highlight ge-
macht hat.
Und schlussendlich möchte ich mich bei unserem Kooperationspartner – der
Donau-Universität Krems – für die gute Zusammenarbeit bedanken, nament-
lich besonders Karin Siebenhandl, Christine Perkonigg, Petra Wimmer und Be-
nedikt Lutz. Ich freue mich schon auf die 2. Wissensmanagement-Tage
Krems, die am 23. und 24. April 2013 stattfinden.
Oliver Lehnert Augsburg, im Februar 2013
Wissensmanagement wird erwachsen
Klaus North
Wiesbaden Business School, Hochschule RheinMain
Klaus.North@hs-rm.de
1. Wissensmanagement - eine emergente Dis-
ziplin
Seit Mitte der 90er Jahre Wissensmanagement als vielfältige Antwort auf die
Fragen der sich entwickelnden Informations- und Wissensgesellschaft geboren
wurde, haben Wissenschaft und Praxis mit der Erziehung experimentiert, die
Pubertät der Disziplin überlebt und stellen nun eine gewisse Reife im Umgang
mit der Ressource Wissen fest. Mit dem Erwachsenwerden entfällt der „Kin-
derschutz“: Wissensmanagement muss seine Daseinsberechtigung in Organi-
sationen erarbeiten und sich professionell behaupten. Dies wird nur möglich
sein, wenn ein nachhaltiger Nutzen wahrgenommen wird.
Es wird die Frage zu stellen sein, was Organisationen in den letzten 15-20
Jahren im Umgang mit der Ressource Wissen gelernt bzw. nicht gelernt ha-
ben, was professionelles Wissensmanagement heute bedeutet und welchen
Herausforderungen sich die Disziplin in der Zukunft zu stellen hat.
Zack et al. (2009) konstatieren: „Over the past 15 years, knowledge man-
agement has progressed from an emerging concept to an increasing common
function in business organisations.“ Als Evidenz für das Reifen von Wissens-
management als akademische Disziplin führen sie die zunehmende Anzahl von
Zeitschriften zur Thematik des Knowledge und Intellectual Capital Manage-
ment an. Ende der 80er Jahre erscheinen die ersten Aufsätze und Veröffentli-
chungen zum Wissensmanagement. Spätestens mit Nonaka und Takeuchi´s
(1995) „The knowledge creating company“, Sveiby´s (1997) „The new org-
nizational wealth“ und Stewarts´ (1997) „Intellectual Capital“ wird die Thema-
tik der Bewertung und des Managens der Ressource Wissen einer breiteren
Öffentlichkeit bekannt. Die Süddeutsche Zeitung benutzte den Begriff Wis-
sensmanagement am 5. August 1995 zum ersten Mal. Unter dem Titel „Alter
12 Klaus North
Wein in neuen Schläuchen - die Managementgurus wollen dem Wissen wieder
einmal auf die Sprünge helfen“ berichtete die Zeitung über die erste europäi-
sche Fachtagung unter dem Titel „Know-how flott machen“ des Schweizer
Gottlieb Duttweiler Instituts. Man sah die Chance: „Wissensmanagement rich-
tet aber den Blick nunmehr sehr radikal auf die tatsächliche zentrale Größe im
Unternehmerischen Prozess“
1
. Im deutschen Sprachraum erscheinen die ers-
ten Monographien zum Thema von Probst/Raub/Romhardt (1997) „Wissen
managen“, von North (1998) „Wissensorientierte Unternehmensführung“ und
von Willke (1998) „ Systemisches Wissensmanagement“.
Wenn Wissensmanagement zu Beginn den Fokus auf Organisations- und Un-
ternehmensebene legte, so sind im Laufe seiner Entwicklung eine Erweiterung
der Perspektiven auf Netzwerke (Sydow und van Well 1996), Regionen oder
Nationen (Bounfour und Edvinsson 2005 sowie „New Club of Paris“) zu ver-
zeichnen. Neben der Betrachtungsebene sind es eine Reihe von Disziplinen,
die sich der „Erziehung“ des Kindes Wissensmanagement angenommen ha-
ben: Psychologie, Betriebswirtschafts- und Managementlehre, Soziologie, Pä-
dagogik, Informationswissensschaft, (Wirtschafts-) Informatik, Wirtschaftsge-
ografie, Anthropologie, Ethnologie und Rechtswissenschaften, um nur einige
zu nennen. Auch wenn allseits die Integration von Mensch, Organisation und
Technik als „ganzheitliches Wissensmanagement“ postuliert wird, sind wir
noch weit von einer integrierten Betrachtungsweise der unterschiedlichen Dis-
ziplinen auf die Ressource Wissen entfernt. Die emergente Disziplin Wissens-
management kämpft noch heute damit, sich von ihren Eltern, Paten und
wohlmeinenden wissenschaftlichen Freunden zu emanzipieren.
2. Was haben Organisationen im Umgang mit der
Ressource Wissen (nicht) gelernt?
2.1. Wissen ist mehr als Information und individuelle Ex-
pertise
In der Praxis hat sich im letzten Jahrzehnt das Verständnis dessen, was Wis-
sen ist und wie mit Wissen umgegangen werden sollte weiterentwickelt und
differenziert.
Von einer eher technokratisch geprägten Sichtweise Informationen=Wissen
und deren Fortschreibung als expertenbezogenes Wissensmanagement (Wis-
1
http://www.springer-vs.de/freebook/978-3-531-14879-3_v.pdf
Wissensmanagement wird erwachsen 13
sen = individuelles Expertenwissen) finden wir zunehmend ein Verständnis,
dass Wissen ein lebender Prozess der Interaktion von Personen ist. Auch dass
Führung wissensorientierter Organisationen u.a. bedeutet, Rahmenbedingun-
gen zu schaffen in denen Wissen wächst und lebt, ist weitgehend Konsens. Mit
dem Schaffen dieser Rahmenbedingungen tun sich Organisationen jedoch
noch schwer.
Der Begriff des „Wissensmanagements“ ist insofern irreführend, als dass er
suggeriert, Wissen könne als Objekt (wie „Tiefkühlkost“) bewirtschaftet wer-
den. Im Gegensatz dazu hebt der Begriff der „wissensorientierten Unterneh-
mensführung“ die Bedeutung der Ressource im Kontext der Führung von Or-
ganisationen (die nicht Unternehmen im engeren Sinne sein müssen) hervor.
Wissensorientierte Unternehmensführung stellt sicher, dass das für die Errei-
chung der strategischen und operativen Ziele notwendige Wissen und die
Kompetenz zur Verfügung stehen, genutzt, entwickelt und abgesichert wer-
den. Wissensorientierte Unternehmensführung bedeutet, die Ressource Wis-
sen einzusetzen, um einerseits die Effizienz zu steigern, andererseits die Qua-
lität des Wettbewerbs zu verändern. Ziel wissensorientierter Unternehmens-
führung ist es, Wissen in nachhaltige Wettbewerbsvorteile umzusetzen, die als
Geschäftserfolge messbar werden (North 2011).
Abbildung 1: Drei Stufen des Wissensverständnisses
2.2. Wissen und Intellektuelles Kapital sind wettbe-
werbsrelevant
Die Bedeutung des Wissens für den Organisationserfolg wird von kaum je-
mandem bestritten. Dies gilt ebenso für die Notwendigkeit, die Ressource
14 Klaus North
Wissen bewusst zu managen. Von dieser Erkenntnis zur Umsetzung eines sys-
tematischen Wissensmanagements ist es jedoch in der Praxis noch ein weiter
Weg. Es besteht eine Lücke zwischen Wissen und Handeln (Mandel und Gers-
tenmaier 2000).
Wenn Wissensmanagement den Experimentierstatus verlässt und erwachsen
wird, dann muss es auch „sein Geld verdienen“. Für eine emergente Disziplin
wie sie das Wissensmanagement darstellt ist es jedoch nicht verwunderlich,
dass bisher nur wenige umfassende repräsentative oder gar Langzeitstudien
über die Wirkungen des Wissensmanagements auf die Performanz von Orga-
nisationen vorliegen. In ihrer Überblicksstudie zu „Knowledge Management
and Organisational Performance“ zeigen Zack et al. (2009), dass es durchaus
nachweisbare Zusammenhänge zwischen Aktivitäten des Wissensmanage-
ments und Kennzahlen der Organisation gibt. Während Zusammenhänge zwi-
schen finanziellen Größen und Wissensmanagement-Aktivitäten eher schwach
nachweisbar sind, gibt es eine Reihe von Untersuchungen (vgl. u.a. North und
Hornung 2003), die zeigen, dass Wissensmanagement Zwischengrößen beein-
flusst, z.B. Produktivität, Qualität und Mitarbeitermotivation, die dann zu-
sammen mit anderen Faktoren Auswirkungen auf finanzielle Indikatoren ha-
ben.
In ihrer repräsentativen Studie „Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement
2010“ konnten Pawlowsky et al. zeigen, dass Wissensmanagement besonders
in den Unternehmen stark ausgeprägt ist, die vorwiegend eine Kunden-, In-
novations- und Human Ressource Management-Strategie verfolgen. Im Ge-
gensatz dazu sind Wissensmanagementaktivitäten in Unternehmen, bei denen
eine kostenorientierte Wettbewerbsstrategie vorherrscht, in einem geringen
Umfang anzutreffen. Weiterhin geht aus der Studie hervor, dass sich insbe-
sondere Unternehmen mit einem ausgeprägten Bewusstsein für Marktdynamik
und Personal durch ein umfangreiches Wissensmanagement auszeichnen. Wie
Abb. 2 zeigt, ist ein positiver Zusammenhang zwischen dem Ausbaustand von
Wissensmanagement (WM) bzw. Intellectual Capital Management (ICM) und
der Wettbewerbsfähigkeit festzustellen. Ein einfacher Ursache-Wirkungs-
Zusammenhang kann aber nicht hergestellt werden: Sind wettbewerbsstarke
Unternehmen eher geneigt, in das Wissensmanagement zu investieren oder
führen Wissensmanagement-Initiativen zur Verbesserung der Wettbewerbsfä-
higkeit? Diese Frage kann nur durch eine Langzeitstudie beantwortet werden.
In ihrer repräsentativen Studie 2011 konnten Pawlowsky at al. weiterhin zei-
gen, dass ausgeprägtes Wissensmanagement und ICM Mitarbeitermotivation
und Wettbewerbsfähigkeit in KMU‘s fördert.
Wissensmanagement wird erwachsen 15
Abbildung 2: Zusammenhang zwischen WM/ICM-Ausbaustand und Wettbewerbs-
fähigkeit (Quelle: Pawlowsky et al. 2011, Abb. 18 )
2.3. Organisationen haben Erfahrungen mit Wissens-
management-Praktiken und Werkzeugen gesammelt
In den letzten 20 Jahren haben Organisationen mit einer Vielfalt von Wis-
sensmanagementinstrumenten und -praktiken experimentiert und Erfahrun-
gen gesammelt. In Abb. 3 sind häufig genutzte Instrumente nach den zu be-
wältigenden Aufgaben „Transparenz schaffen“, „Verfügbar machen“ und „Aus-
tauschen und Lernen“ jeweils für die Ebenen Information, Wissen und Kompe-
tenz dargestellt. So sind z.B. „Lessons learned“-Sitzungen fester Bestandteil
des Projektmanagements geworden (auch wenn die Ergebnisse oft nicht über
das Projekt hinaus genutzt werden). Qualifikations- oder Kompetenzmatrizen
sind sehr verbreitet. Sie machen transparent „wer was kann“ und dienen der
Steuerung von Lernprozessen. Insgesamt hat sich das Lernverhalten in Orga-
nisationen verändert. Arbeitsplatznahes und informelles Lernen wird verstärkt
praktiziert (Gnahs et al. 2008). Waren Ansätze wie das „Coaching“ vor 15
Jahren noch exotische Konzepte, so herrscht derzeit ein regelrechter
Coachingboom in Organisationen. „Communites of Practice“(CoP) sind in un-
terschiedlichen Formen und mit unterschiedlicher Intensität weit verbreitet.
Probst und Borzillo (2008) untersuchten 57 CoPs in europäischen und US-
Großunternehmen
2
. 45 der CoPs wurden als erfolgreich beurteilt.
Auch wenn umfangreiche empirische Untersuchungen über die Veränderung
von organisationalen Routinen, Artefakten und Praktiken bisher fehlen, lässt
sich mit einer Vielfalt von Studien, Unternehmensfällen und Beratungsprojek-
2
Zur Verbreitung und Formen von Wissensgemeinschaften siehe North et al. 2004
16 Klaus North
ten zeigen, dass sich Organisationen – oft eher unbemerkt und nicht bewusst
reflektiert - durch die Auseinandersetzung mit neuen Instrumenten zur Förde-
rung des Wissensaustauschs und des Lernens verändert haben.
Abbildung 3: Verbreitete Instrumente des Wissensmanagements
2.4. Instrumente verändern Verhalten
Verhaltensänderungen in Organisationen werden nicht durch Appelle sondern
durch das (Vor)leben der gewünschten Praxis und entsprechende Feedback-
systeme gefördert. Hier lässt sich feststellen, dass Instrumente durchaus ge-
eignet sind, ein verändertes Verhalten zu fördern und zu verankern. In die-
sem Zusammenhang sind die Ansätze des Enterprise 2.0 zu erwähnen, die In-
formations-, Kommunikations- und Zusammenarbeitsverhalten in einer Reihe
von Organisationen zu verändern beginnen. Die Nutzung von Instrumenten
der Social Software außerhalb von Organisationen führt insbesondere bei der
jüngeren Generation von Mitarbeitern zum Einfordern ähnlicher Kommunikati-
ons- und Kollaborations-Instrumente am Arbeitsplatz. Viele der veralteten In-
tranetlösungen sind jedoch diesen Anforderungen nicht gewachsen, so dass
derzeit eine Welle von „Intranet Relaunches“ über die Unternehmen rollt mit
dem Ziel, Instrumente der Social Software auch in der Systemlandschaft von
Wissensmanagement wird erwachsen 17
Unternehmen nutzbar zu machen. Diese ermöglichen Wissensweitergabe, Ver-
linkung, Bewertung, Kommentieren in einer interaktiven Art und Weise. Die
Art und Weise wie zusammengearbeitet wird, verändert sich und daraus fol-
gend auch die Anforderungen an den Umgang mit Information und Wissen.
In den meisten Organisationen ist jedoch Wissensmanagement bisher nicht
über den Experimentierstatus hinausgekommen. Mit dem Erwachsenwerden
stellt sich die Frage, wie Wissensmanagement produktiv werden kann, indem
es in die Gesamtstrategie und das Handeln der Organisationen integriert wird.
Solange die Funktionen des Wissensmanagements jedoch nicht in verbindliche
Routinen in der Organisation umgesetzt werden, wird der potenzielle Mehr-
wert in der Organisation nicht in der Breite wahrgenommen. Ähnlich wie beim
Qualitätsmanagement ist Wissensmanagement dann erfolgreich, wenn es als
Routine so internalisiert ist, dass es nicht mehr als getrennte Leistung, als ge-
trennte Aufgabe oder getrennter Aufwand wahrgenommen wird. Das bedeutet
zum Beispiel für Mitarbeiter ist es „normal“ eine After Action Review durchzu-
führen, ihre Arbeitsergebnisse zu dokumentieren, aktiv ihr Wissen in Netzwer-
ke einzubringen usw.
3. Welche Herausforderungen hat Wissensma-
nagement in der Zukunft zu bewältigen?
In einem immer turbulenter und komplexer werdenden Umfeld muss es Wis-
sensmanagement gelingen, die Entwicklung von „dynamischen Fähigkeiten“
von Organisationen zur Rekonfiguration, Neuausrichtung und Integration von
Kernkompetenzen mit externen Ressourcen zu unterstützen: „Dynamic capab-
ilities are the ability to reconfigure, redirect, transform, and appropriately
shape and integrate existing core competences with external resources and
strategic and complementary assets to meet the challenges of a time-
pressured, rapidly changing Schumpeterian world of competition and imitati-
on” (Teece et al. 2000, S. 339).
Dies lässt sich gut an einer Entwicklungsabteilung deutlich machen: Hoch-
schulabsolventen (Produktionsfaktor) werden auf dem Arbeitsmarkt rekrutiert
und in ein Team mit erfahrenen Entwicklern integriert, um eine innovative,
spezialisierte Entwicklergruppe zu schaffen (Ressource), die durch Prozesse
des Technologie- und Projektmanagements schwer imitierbare Entwicklungs-
leistungen erbringt (Routinen/Kompetenzen). Inhalt und Art der Entwick-
lungsarbeit werden in Reflexionen, strategischem Dialog mit führenden For-
schungsinstitionen und Kunden kontiniuerlich hinterfragt, neue Wissensgebie-
te und Vorgehensweisen integriert (dynamische Fähigkeiten) und somit die
Wettbewerbsfähigkeit gesichert.
18 Klaus North
Dieser Prozess der „Dynamisierung“ ist zugleich der Kernprozess des Wis-
sensmanagements der Zukunft. In einem Umfeld, das durch Unvorhersehbar-
keit und unterschiedliche, bisher nicht „vorgedachte“ Krisensituationen ge-
kennzeichnet ist, muss Wissensmanagement rasche Problemlösung, perma-
nentes Experimentieren, rasches gemeinsames Lernen sowie mit Fehlern zu
leben unterstützen. Dies bedeutet auch eine Reihe von Veränderungen, wie
wir Wissensmanagement in Zukunft in Organisationen gestalten sollten.
Organisationen werden sich von einem „exzessiven Wissensmanagement“
(Howald und Kopp 2004) verabschieden müssen, das versucht, Wissen in eine
geordnete verwalt- und archivierbare Form zu zwingen. In Zukunft werden
sich Organisationen genau überlegen müssen, wann der Aufwand in die Expli-
zierung und Dokumentation von Wissen lohnt oder ob es in Situationen
schneller Veränderungen nicht wirkungsvoller ist, auf das Schaffen gemein-
samen impliziten Wissens (Prozess der Sozialisierung) zu setzen.
Die Wissensorganisation der Zukunft wird weiterhin ihre Lernfähigkeit steigern
und Verfahren schneller Problemlösung über Organisationsgrenzen hinweg
entwickeln müssen. Wieviel Energie sollte in die Identifikation und den Trans-
fer von „Best Practices“ investiert werden, wenn rasche Veränderungen doch
eher eine Entwicklung von „Next Practices“ erfordern?
Abbildung 4: Veränderungen des Wissensmanagements, um dynami-
schen und turbulenten Umfeldbedingungen gerecht zu werden
Das Wissensmanagement der Zukunft wird daher eng gekoppelt mit Strate-
gie, Innovationsmanagement und Personalentwicklung die Dynamisierung von
Organisationen unterstützen, indem es
Wissensmanagement wird erwachsen 19
1. die Fokussierung auf wettbewerbsrelevantes Wissen und Kompetenz
unterstützt („selektives Wissensmanagement“, Howald und Kopp
2004);
2. normativ Standards und Routinen der Dokumentation, des Wis-
sensaustauschs und Lernens sowie der Wissenssicherung verbindlich
festlegt und nachhält (z.B. wann sind After Action Reviews durchzufüh-
ren und wie deren Ergebnisse in den zukünftigen Wertschöpfungspro-
zess zu integrieren?);
3. professionelle Dienstleistungen zur “Dynamisierung von Wissen“ anbie-
tet (Turbo-Problemlösung, Innovations-Werkstätten, Wissensstaffette,
Organisation von Austauschforen wie Wissensmärkten, Support von
CoP etc).
4. Literatur
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Die Systematik hinter „Bauchentscheidungen“
Warum vor allem Glaubensprozesse unsere Wirtschaft steuern
Hans-Ferdinand Angel, Reinhard Willfort
Karl-Franzens-Universität Graz, ISN-Innovation Service Network GmbH
ferdinand.angel@uni-graz.at
reinhard.willfort@innovation.at
1. Creditionen-Theorie: Basis für ein innovatives
Analyseinstrument
Unternehmen, seien sie etabliert, seien sie Startups, treffen Entscheidungen,
von denen sie glauben, sie seien rational. Je rationaler, desto besser ist die
wohl verbreiteteste Grundannahme. Allerdings hat in den letzten Jahren das
Rationalitätsparadigma, das auf den französischen Philosophen René Descar-
tes (1596 – 1650) zurückgeht und die europäische Philosophie seit der Aufklä-
rung maßgeblich bestimmte, erheblich gelitten.
1.1. Das Ende überzogener Rationalitätskonzepte
Die klassische Vorstellung des rational handelnden homo oeconomicus hat ih-
ren Glanz verloren, wenn sie nicht überhaupt in sich zusammengebrochen ist.
Neuere Forschungen, etwa im Bereich der Vertrauensforschung, können
gleichfalls zeigen, dass Vertrauen nur bedingt eine rein rationale Angelegen-
heit ist. Neben Descartes Äußerung „Cogito ergo sum – ich denke, also bin
ich“ steht heute „Ich fühle – also bin ich“. So lautet der ins Deutsche über-
setzte Titel eines Werkes von Antonio Damasio [Damasio 2000], einem füh-
renden Kognitionswissenschaftler der Gegenwart (Original: The Feeling of
What Happens).
Er spricht geradezu von einem Irrtum des großen französichen Philosophen
[Damasio 2004]. Kognitionen und Emotionen sind maßgebliche Größen, die
heutige Diskussion um Bewusstsein und menschliche Bestimmung beeinflus-
sen.
22 Hans-Ferdinand Angel, Reinhard Willfort
Im Bereich des Wissensmanagements spüren wir seit langem, dass die In-
tegration emotionaler Aspekte zwar eine hilfreiche Erweiterung allzu rationa-
listisch konzipierter Ansätze ist, doch haben wir es noch immer, und in Zeiten
der Globalisierung vielleicht sogar verstärkt, mit einer unbefriedigenden Situa-
tion zu tun. Kreatives Handeln hat mit Persönlichkeit zu tun und kann aus
psychologischer wie neurowissenschaftlicher Sicht näher beleuchtet werden
[Fink u.a. 2007]. Zudem ist die Frage, welchen Werten eine innovationsorien-
tierte Entscheidung folgt, in diesem Zusammenhang von nachhaltiger, häufig
geradezu erfolgsentscheidender Bedeutung. Dabei geht es sowohl um die
emotionale Bedeutung moralischen Handelns [Ochmann 2008], als auch da-
rum, wie Entscheidungsträger moralisches Handeln und die Übernahme von
Verantwortung für sich definieren [Hemel 2005, bes. 182ff.].
Ob sich in einem Unternehmen die Bereitschaft entwickelt, Innovation und
Kreativität zuzulassen, hängt nicht in erster Linie von den Ergebnissen ratio-
naler Analyse ab. Diese bleiben häufig mit Unsicherheit behaftet und können
keinesfalls garantieren, dass Innovationen auch erfolgreich umgesetzt werden
und dem Unternehmen den erhofften Mehrwert bringen. Warum also sich auf
kritische Neuerungs- und Umstrukturierungsprozesse einlassen? Hier können
auch Emotionen wie Angst, Freude oder Verzweiflung ins Spiel kommen. Doch
auch diese sind nicht ausreichend und bisweilen nur bedingt hilfreich, die Ent-
scheidung einer Klärung zuzuführen. Ob es zu solchen Prozessen tatsächlich
kommt, hängt maßgeblich davon ab, dass die Unternehmensleitung ebenso
wie die Belegschaft an Sinnhaftigkeit und Erfolg daraus abgeleiteter Umstruk-
turierungsprozesse glaubt.
1.2. Die Neubewertung der bislang unterbelichteten Rolle
von Glaubensprozessen
Doch was läuft bei denjenigen ab, die an den Erfolg von Innovationen glau-
ben? Wie können die mentalen Prozesse näher beschrieben und erfasst wer-
den, die so maßgeblich an der Etablierung innovativer Zugänge in einem Un-
ternehmen beteiligt sind? Wer die Frage so stellt, interessiert sich für die Psy-
chodynamik von Glaubensprozessen.
Solche waren bis vor kurzem ein wissenschaftlich kaum beachtetes Gebiet.
Das hat sich in den letzten Jahren geändert [Angel 2009]. Mittlerweile sind
Glaubensprozesse, mit einem neu etablierten Fachterminus als Creditionen
(lat.: credere = glauben) bezeichnet, zu einem Forschungsgegenstand gewor-
den. Im Jahre 2011 kam es an der Karl-Franzens Universität Graz zum Auf-
takt einer Serie von international und interdisziplinär ausgerichteten Kongres-
sen, die sich zum Ziel gesetzt hat, die Struktur von Glaubensprozessen zu
durchleuchten. Dabei werden Creditionen nicht primär oder gar ausschließlich
Die Systematik hinter „Bauchentscheidungen“ 23
„religiös“ verstanden. Sie werden vielmehr als wesentliches menschliches Po-
tential gesehen, das genauso wie Emotionen oder Kognitionen permanent im
Einsatz ist.
Der erste Kongress thematisierte gerade diese Beziehung von Glaubenspro-
zessen zu Emotionen und Kognitionen. „The Structure of Creditions. The Role
of Cognition, Emotion and Appraisal”. Es trafen sich erstmals Forscherinnen
und Forscher, um Ansätze miteinander in Beziehung setzen, die bislang sepa-
rat und an verschiedenen Orten verfolgt wurden. Interessanterweise rückte
dabei vor allem aus neurowissenschaftlicher Sicht gerade die Bedeutung von
Bewertungsprozessen ins Licht. Auch wurde erkennbar, wie sehr Emotionen
Einfluss auf creditive Prozesse haben und auch Auswirkung auf Entstehung
oder Vermeidung von aggressivem Verhalten oder Fundamentalismus haben
können.
Der zweite Kongress versammelte im Jahr 2012 erstmals Referentinnen aus
Europa, Israel, Amerika und Asien. Unter der Überschrift „The Structure of
Creditions. Memory, Space of Action, and Social Binding“ beschäftigte er sich
mit der Frage, welche Rolle Glaubensprozesse an der Schnittstelle zwischen
Gedächtnis, Handlungsvorbereitung und sozialer Bindung spielen. Schon 1999
hatten Eric R. Kandel, der zu den weltweit führenden Gedächtnisforschern ge-
hört, und Larry R. Squire den oben zitierten Satz von Descartes („Cogito ergo
sum – ich denke, also bin ich“) kritisch kommentiert. Sie meinen, die Äuße-
rung sei in einem umfassenden Sinn falsch: „Wir sind nicht, wer wir sind, ein-
fach deshalb, weil wir denken können. Wir sind, wer wir sind, weil wir uns an
das erinnern können, was wir gedacht haben“ [Kandel/Squire 1999, IX].
Der dritte Kongress, der für das Jahr 2013 geplant ist, wird sich mit der „Wir-
kung“ von Glaubensprozessen befassen. Was immer man glaubt – es hat
Auswirkungen. Für viele von uns eine alltägliche Erfahrung, manchmal bis hin
zu den negativen Ergebnissen, die man auch als Ergebnis einer Self-fulfilling-
prophecy bezeichnen könnte. Der Gedanke wurde schon vor über einem hal-
ben Jahrhundert vom amerikanischen Soziologen Robert K. Merton (1910 –
2003) formuliert. Er wollte dabei soziale Mechanismen zur Erklärung der Aus-
wirkungen bestimmter Einstellungen und Handlungsweisen herausstellen
[Merton 1948]. Mit diesem Ansatz lassen sich auch Beziehungen zu jenem
breit gefächerten Forschungsbereich herstellen, die man mit dem Stichwort
„Placebo“ umschreiben kann. Die meist abschätzig gemeinte Aussage, der
Placebo-Effekt beruhe „nur“ auf Glauben ist irreführend. Die Bedeutung von
Glauben wird in unserer sich rationalistisch gebenden Gesellschaft hochgradig
unterschätzt.
24 Hans-Ferdinand Angel, Reinhard Willfort
Themen bzw. Referentinnen und Referenten der Kongress-Serie, Hinweise zu
weiterführenden Publikationen und Originaltexte finden sich unter dem Link:
http://www.kfunigraz.ac.at/credition.
2. Grundvorstellungen der Creditionen-Theorie
Der wissenschaftliche Fachausdruck Credition oder im Plural Creditionen
(engl.: credition/creditions) wurde ursprünglich im Zusammenhang mit der
Erforschung menschlicher Religiosität ins Spiel gebracht [Angel 2006, Angel
2013b]. Auslöser waren unterschiedliche Ergebnisse neurowissenschaftlicher
Forschung zur Lokalisierung religiöser Erfahrung [Angel/Krauss 2004].
Seit seiner erstmaligen Publikation im Jahre 2006 fand der Neologismus „Cre-
dition“ allmählich Eingang in die wissenschaftliche Diskussion [Angel 2013a]
und wird mittlerweile sowohl in der Kognitions- und Neurowissenschaft
[Seitz/Angel 2012] wie auch in der Philosophie [Runehov/Angel 2013] disku-
tiert. Creditionen werden dabei als Größen gesehen, die wie Kognitionen (lat.:
cogitare = denken) und Emotionen (emovere = nach außen in Bewegung
bringen) zur Grundstruktur des Menschen gehören.
Unter Creditionen versteht man Glaubensprozesse aller Art - seien sie religiös,
seien sie profan. Dass sie in einer interdependenten Wechselwirkung mit Kog-
nitionen und Emotionen stehen, wurde schon gesagt. Doch sie haben auch ei-
ne Beziehung zum inneren Balancesystem des Menschen.
Kognitionen
Emotionen
„Creditionen“
B
Abbildung 1: Die Balance zwischen Kognitionen, Emotionen und Creditionen
Die Wissenschaft ist gegenwärtig bestrebt, die Komplexität von Creditionen zu
erfassen. Nach gegenwärtigem Diskussionsstand vereinigen Glaubensprozesse
Die Systematik hinter „Bauchentscheidungen“ 25
vier unterschiedliche Funktionen, die als Enclosure-, Converter-, Stabilizer-
und Modulator-Function bezeichnet werden.
Manche dieser Funktionen, wie etwa die Stabilizer Function oder die Modulator
Function, werden eher für Medizin und Therapie relevant sein. Doch lässt sich
schon jetzt erkennen, dass einige Aspekte, die bei der Erforschung von Glau-
bensprozessen zutage treten, auch von hoher praktischer Relevanz für ein
besseres Verständnis von innovationsbasierten unternehmerischen Entschei-
dungen sind. In derartigen Prozessen gilt es ja meist, kurzfristige (eher von
Emotionen stimulierte) Ziele mit langfristig zu planenden Zielen zu verbinden.
Neuere neurowissenschaftliche Forschungen haben gezeigt, dass menschli-
ches Verhalten von unterschiedlichen Gehirnregionen beeinflusst wird, je
nachdem, ob die betreffende Person mit der emotionsbasierten Suche nach
kurzfristigen Zielen oder einer reflektierten Entwicklung eher rational reflek-
tierter langfristiger Ziele beschäftigt ist. Die Entscheidung, welches Ziel tat-
sächlich angestrebt wird, ist eine Folge von subjektiven Bewertungsprozessen,
die eng mit „Glauben“ zusammenhängen.
Creditionen werden nach aktueller Auffassung als „Operator“ (Operator) an-
gesehen, also als eine Art „Umwandler“, die Wahrnehmung und Handlung mit
einander in Beziehung setzen und an der Regulierung innerer Konflikte betei-
ligt sind. Es hängt in hohem Maße von den bei einem Entscheidungsträger ge-
gebenen mentalen Konstellationen (Bab Configurations) ab, welche Aspekte
(Babs) er überhaupt als für eine Entscheidung als relevant erachtet. Das ist
eine „Glaubensfrage“. Eine Funktion von Creditionen ist es, den betreffenden
Aspekt zu integrieren oder auszuschließen (Enclosure-Function). Die (Nicht-)
Integration eines Aspekts wird zwar nicht direkt schon zu einer konkreten
Entscheidung führen, sie beeinflusst aber die Bandbreite möglicher Hand-
lungsoptionen (Space of Action). Im Falle einer Integration des fraglichen As-
pekts wird eine andere Teilmenge von Handlungen zugelassen oder ausge-
schlossen, als im Falle einer Nicht-Integration (Converter Function).
3. Anwendung von Creditionen im Innovations-
management
Die Idee, neurophysiologische Perspektiven mit dem Thema von Innovation zu
verbinden, steht schon länger im Raum [Willfort/Köck/Hartlieb 2007]. Aus
diesem Grund ist die erweiterte Verbindung von Kognitionen, Emotionen und
Creditionen naheliegend. Die vielfach geforderte „Innovationsfähigkeit“ von
Unternehmen wird vor allem durch die Veränderungsbereitschaft ihrer Mitar-
beiter bestimmt [Fink/Benedek/Neubauer 2007]. Erfolgreiche Innovationen zu
produzieren bedeutet in diesem Zusammenhang, sich auf einem Balanceakt
26 Hans-Ferdinand Angel, Reinhard Willfort
zwischen kreativem Chaos und systematisch-methodischem Innovationsma-
nagement zu bewegen, aber vor allem die psychologischen Aspekte von Ver-
änderungsprozessen zu berücksichtigen.
Eine fundierte Betrachtung von Innovationsprozessen kann Ängste und Barrie-
ren von Mitarbeitern reduzieren und das Risiko des Scheiterns von Innovati-
onsprojekten senken. Aus der Sicht des Wissensmanagements ist vor allem
die Frage zu klären, was Innovation kurzfristig, d.h. in den frühen Phasen ei-
nes Innovationsprozesses, für ein Unternehmen bringen kann. Damit könnte
die Akzeptanz und Motivation bei Entscheidungsträgern für die Freigabe von
Ressourcen für Innovationen deutlich verbessert werden. Die Entscheidungs-
prozesse für Innovationsprozesse sind hoch komplex, vernetzt und daher im-
mer mit einem gewissen „Glaubensanteil“ behaftet.
Die ISN – Innovation Service Network GmbH ist in Verbindung mit dem Credi-
tion Research Network gegenwärtig daran beiteiligt, ein auf interne Unter-
nehmenskommunikation ausgerichtetes Credition-Tool fertig zu stellen. Das
Werkzeug ermöglicht, die in einem Unternehmen gegebene (emotionale und
kognitive) Basis für innovative Entscheidungen zu analysieren und die dabei
ablaufenden Glaubensprozesse zu veranschaulichen. Durch Visualisierung in-
nerhalb einer prototypischen Versuchsanordnung kann vor allem das Vorhan-
densein von Glaubensanteilen in Entscheidungssituationen sichtbar gemacht
werden.
Wir gehen davon aus, dass mit einem solchen Tool in vielen Unternehmen in-
novationsorientierte Entscheidungen transparenter gemacht und in kleineren
und größeren Gruppen anschaulicher kommuniziert werden können. Gleichzei-
tig erlaubt es allen Beteiligten, ihre eigenen „Bab Configurations“ ins Spiel zu
bringen und die dabei zutage tretende Einschätzung für den „Space of Action“
einer Unternehmensstrategie zu artikulieren.
Innovationsentscheidungen sind immer Entscheidungen zu komplexen Vorha-
ben, wo das Risiko zu scheitern groß ist. Bei Innovationen wird Bestehendes
in Frage gestellt, um einen neuen, besseren Zustand zu erreichen. Derart
komplexe Vorhaben lassen sich mit der Creditionstheorie nicht nur erklären
sondern auch gestalten.
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Unternehmens-Wikis aus rechtlicher Sicht
Julia Dönch
CMS Hasche Sigle, Stuttgart
Julia.Doench@cms-hs.com
Bei jedem Mitarbeiterwechsel verlässt ein Wissensträger das Unternehmen:
Wissen um Unternehmensabläufe, Problemlösungen und Innovationsansätze
geht dadurch häufig verloren.
Im Zuge des demografischen Wandels werden Mitarbeiterwechsel in vielen
Unternehmen zukünftig an der Tagesordnung sein. Eine wichtige Aufgabe für
Unternehmen – und auch eine Herausforderung – ist es daher, das Mitarbei-
terwissen langfristig zu sichern. Hierfür haben bereits viele Unternehmen Wi-
kis als Werkzeug entdeckt. Neben technischen und organisatorischen Frage-
stellungen spielen bei der Einführung von Wikis auch rechtliche Aspekte eine
wichtige Rolle. Urheberrecht, Arbeitsrecht, Datenschutzrecht und Know-how-
Schutz: Aus rechtlicher Perspektive sind Unternehmens-Wikis nicht immer
unproblematisch.
1. Arbeitsrechtlicher Hintergrund
Dem Arbeitgeber steht gegenüber seinen Arbeitnehmern nach den allgemei-
nen arbeitsrechtlichen Grundsätzen
1
eine umfassende Weisungs- und Direkti-
onsbefugnis zu. Diese Befugnis ermöglicht es dem Arbeitgeber, die Leistun-
gen, die der Arbeitnehmer nach dem Arbeitsvertrag zu erbringen hat, zu kon-
kretisieren. Die Weisungs- und Direktionsbefugnis kommt auch im Hinblick auf
Unternehmens-Wikis zum Tragen: Der Arbeitgeber hat die Möglichkeit, die
„Spielregeln“ für das Wiki in seinem Unternehmen festzulegen. Die Weisungs-
und Direktionsbefugnis gibt dem Arbeitgeber das Recht, über
• die Einführung und Abschaffung eines Unternehmens-Wikis,
• die Inhalte eines Unternehmens-Wikis
1
Der gesamte Beitrag stellt die Rechtslage in der Bundesrepublik Deutschland dar.
30 Julia Dönch
• die Struktur eines Unternehmens-Wikis (Welche Mitarbeiter haben Zu-
gang zu dem Unternehmens-Wiki? Gibt es Zugangshierarchien?) sowie
• die Art der Nutzung eines Unternehmens-Wikis (z.B. als freiwilliges o-
der – zumindest teilweise – verpflichtendes Dokumentations-Tool)
zu entscheiden. Diese „Spielregeln“ sind dann von dem Arbeitnehmer im
Rahmen seiner täglichen Arbeit zu beachten.
Grundsätzlich ist es also Sache des Arbeitgebers, in seinem Unternehmen den
Umgang mit dem Unternehmens-Wiki zu regeln und somit für Klarheit hin-
sichtlich der Anwendung des Wikis zu sorgen. Besteht in einem Unternehmen
ein Betriebsrat, kann diesem allerdings im Hinblick auf Unternehmens-Wikis
ein Mitbestimmungsrecht zukommen. § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG sieht vor, dass
der Betriebsrat u.a. bei der Einführung und Anwendung von technischen Ein-
richtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Ar-
beitnehmer zu überwachen, ein Mitbestimmungsrecht hat.
Ob ein Unternehmens-Wiki eine solche technische Einrichtung ist, hängt von
der konkreten Ausgestaltung des Unternehmens-Wikis ab. Denn eine Überwa-
chung des Verhaltens und der Leistung der Mitarbeiter ist mit Unternehmens-
Wikis durchaus möglich. Dies dürfte insbesondere dann zutreffen, wenn das
Unternehmens-Wiki zur umfassenden Dokumentation der täglichen Arbeit der
Mitarbeiter eingesetzt wird.
Vor diesem Hintergrund bietet es sich aus juristischer Sicht häufig an, den Be-
triebsrat vor Einführung des Unternehmens-Wikis darüber zu informieren und
(unabhängig von einer sich möglicherweise aus § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG er-
gebenden Verpflichtung) anzuhören. Denn in vielen Fällen wird der Betriebsrat
gegen die Einführung eines Unternehmens-Wikis an sich keine durchgreifen-
den Bedenken haben. Vielmehr kann der Betriebsrat durch eine frühzeitige In-
formation vor Einführung des Unternehmens-Wikis auch als Multiplikator für
die Wiki-Idee in dem Unternehmen dienen. Insofern birgt die Information des
Betriebsrats vor Einführung des Unternehmens-Wikis auch die Chance, die
Akzeptanz des Unternehmens-Wikis frühzeitig im Unternehmen zu verstärken.
Umgekehrt besteht bei einer fehlenden Information des Betriebsrats das Risi-
ko, dass erst im Rahmen einer juristischen Auseinandersetzung geklärt wird,
ob der Betriebsrat vor der Einführung des Unternehmens-Wikis anzuhören
gewesen wäre. Dies kann sich – ggf. auch bei einem Ausgang des Rechts-
streits zugunsten des Arbeitgebers – nachteilhaft auf die Implementierung des
Unternehmens-Wikis auswirken.
Zudem kommt dem Betriebsrat das sog. Wächteramt zu (§§ 80 Abs. 1
Nr. 1, 75 Abs. 2 BetrVG). Danach hat der Betriebsrat die allgemeine Aufgabe,
darüber zu wachen, dass die zugunsten der Arbeitnehmer geltenden Gesetze,
Verordnungen, Betriebsvereinbarungen etc. durchgeführt werden (§ 80 Abs. 1
Unternehmens-Wikis aus rechtlicher Sicht 31
Nr. 1 BetrVG). Zudem hat der Betriebsrat die freie Entfaltung der Persönlich-
keit der im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer zu schützen und zu fördern
(§ 75 Abs. 2 BetrVG).
Bei Unternehmens-Wikis können die soeben genannten Regelungen insbeson-
dere im Zusammenhang mit Datenschutzbestimmungen relevant werden. In-
soweit muss darauf geachtet werden, dass das Unternehmens-Wiki den An-
forderungen des Datenschutzrechts genügt (s. dazu 3).
2. Urheberrechtlicher Hintergrund
2.1. Rechte an Beiträgen für Unternehmens-Wikis
Das deutsche Urheberrecht basiert auf dem Schöpferprinzip (§ 7 UrhG).
Schöpfer (und damit Urheber) eines Wiki-Beitrages ist also stets der Mitarbei-
ter, der den Beitrag verfasst hat (Autor). Verfassen mehrere Mitarbeiter zu-
sammen einen Wiki-Beitrag, sind diese nach § 8 UrhG Miturheber. Keinesfalls
Urheber ist jedoch der Arbeitgeber. Dieser muss vielmehr seine Rechte von
dem jeweiligen Urheber ableiten, möchte er von seinen Mitarbeitern verfasste
Werke nutzen.
Das deutsche Urheberrecht sieht daher vor, dass der Urheber Dritten an sei-
nem Werk urheberrechtliche Nutzungs- und Vermögensrechte (Vervielfälti-
gungs-, Verbreitungs- und Ausstellungsrecht sowie das Recht zur öffentlichen
Wiedergabe) einräumen kann, damit diese die Werke des Urhebers rechtmä-
ßig nutzen können. Eine solche Rechteeinräumung wird auch Lizenz genannt.
Solche Nutzungsrechtseinräumungen können entweder ausdrücklich oder
konkludent (also aus dem Verhalten der beteiligten Personen heraus) verein-
bart werden.
Für die Regelung urheberrechtlicher Sachverhalte in Arbeitsverhältnissen
ergibt sich daraus Folgendes: Der Arbeitgeber kann sich von vornherein alle
Nutzungsrechte an im Arbeitsverhältnis von Arbeitnehmern erstellten urhe-
berrechtlichen Werken (z.B. Wiki-Beiträgen) im Arbeitsvertrag einräumen las-
sen. Dabei muss dies nicht einmal schriftlich geschehen.
Daneben kann allerdings anstelle einer ausdrücklichen Vereinbarung über die
Einräumung von Nutzungsrechten im Arbeitsvertrag auch eine konkludente
Übertragung von Nutzungsrechten vorliegen. Rechtsgrundlage dafür ist im
deutschen Urheberrecht § 43 UrhG: Nach dieser Vorschrift erhält der Arbeit-
geber die Rechte an Werken, die der Arbeitnehmer in Erfüllung seiner Ver-
pflichtungen aus einem Arbeits- oder Dienstverhältnis geschaffen hat, soweit
sich aus dem Inhalt oder dem Wesen des Arbeits- oder Dienstverhältnisses
32 Julia Dönch
nichts Anderes ergibt. Eine Sonderzahlung kann hierfür von dem Arbeitneh-
mer regelmäßig nicht verlangt werden: Der Arbeitnehmer hat ja bereits sei-
nen Arbeitslohn erhalten.
Aus § 43 UrhG folgt somit, dass der Arbeitgeber automatisch die Nutzungs-
rechte an den Werken erhält, die der Arbeitnehmer bestimmungsgemäß im
Rahmen seines Arbeitsverhältnisses geschaffen hat. Diese Regelung kann
selbstverständlich auch für Wiki-Beiträge gelten. Die Frage, was zu den ar-
beitsvertraglichen Tätigkeiten des Arbeitnehmers gehört, ist anhand des je-
weiligen Arbeitsvertrages zu bestimmen. Rechte an urheberrechtlich ge-
schützten Werken, die nicht im Zusammenhang mit der Tätigkeit des Arbeit-
nehmers stehen, erhält der Arbeitgeber jedoch auch nach § 43 UrhG nicht.
Über diese "überschießenden" Werke muss eine gesonderte Nutzungsrechts-
vereinbarung getroffen werden, will der Arbeitgeber sich auch die Nutzungs-
rechte an solchen Werken sichern.
Wenn also der Leiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung einen Auf-
satz über Möglichkeiten zur Optimierung der Kreditbeschaffung des Unter-
nehmens verfasst, dürften die Rechte an diesem Aufsatz dem Arbeitgeber
nicht zustehen, wenn der Arbeitgeber den Leiter der Forschungs- und Ent-
wicklungsabteilung nicht ausdrücklich mit dem Verfassen des Aufsatzes beauf-
tragt hatte. Denn üblicherweise gehört die Erstellung von Texten dieses Inhal-
tes nicht zu den Aufgaben eines Leiters der Forschungs- und Entwicklungsab-
teilung. Konsequent wäre dann, dass der Arbeitgeber den entsprechenden
Beitrag in dem Unternehmens-Wiki nicht nutzen (also z.B. in das Unterneh-
mens-Wiki einstellen) dürfte. Würde der Leiter der Forschungs- und Entwick-
lungsabteilung hingegen den Beitrag zur Optimierung der Kreditbeschaffung
des Unternehmens selbst in das Unternehmens-Wiki einstellen, dürfte davon
auszugehen sein, dass er mit der urheberrechtlichen Nutzung und Verwertung
des Artikels durch seinen Arbeitgeber einverstanden ist. Dies könnte im Rah-
men der juristischen Auslegung aus dem Verhalten des Leiters der For-
schungs- und Entwicklungsabteilung als Autor geschlossen werden.
Unabhängig davon, ob die urheberrechtlichen Nutzungsrechte an Werken
ausdrücklich oder im Arbeitsvertrag oder konkludent auf Basis der gesetzli-
chen Bestimmungen auf den Arbeitgeber übertragen wurden, stellt sich aber
ergänzend die Frage, in welchem Umfang diese Nutzungsrechtsübertragung
erfolgte. Nach der sog. Zweckübertragungstheorie (§ 31 Abs. 5 UrhG) erhält
der Arbeitgeber die urheberrechtlichen Nutzungsrechte nur so weit, wie er sie
zur Erfüllung seiner betrieblichen Zwecke benötigt. Dabei meint "Betrieb" nur
die organisatorische Einheit, in der der Arbeitnehmer tätig ist. Hat der Arbeit-
geber z.B. mehrere Betriebe innerhalb einer Konzernstruktur, richtet sich der
Umfang der Rechteeinräumung nur nach den Bedürfnissen desjenigen Betrie-
bes, für den der Arbeitnehmer tätig ist. Die Rechte für die Nutzung des Wer-
Unternehmens-Wikis aus rechtlicher Sicht 33
kes auch in den anderen Betrieben müsste sich der Arbeitgeber hingegen in
aller Regel zusätzlich einräumen lassen.
Soweit an einem Wiki-Beitrag die Rechte weder nach den Bestimmungen des
Arbeitsvertrages noch nach den Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes
auf den Arbeitgeber übergehen, kann der Arbeitnehmer unter Umständen
dennoch verpflichtet sein, die entsprechenden Nutzungsrechte dem Arbeitge-
ber einzuräumen oder dies zumindest anzubieten (Andienungspflicht). Eine
Pflicht des Arbeitnehmers zum Anbieten der Einräumung der urheberrechtli-
chen Nutzungsrechte kann nämlich aus der allgemeinen arbeitsrechtlichen
Treuepflicht und dem sich daraus ergebenden Wettbewerbsverbot resultieren.
Dies gilt insbesondere, wenn die Wiki-Beiträge in den Arbeitsbereich des Un-
ternehmens fallen und mit der geschuldeten Tätigkeit des Arbeitnehmers in
einem Sachzusammenhang stehen. Eine solche Andienungspflicht kann sich
aber auch daraus ergeben, dass der Arbeitnehmer für die Erstellung des Wiki-
Beitrages Arbeitsmittel des Arbeitgebers genutzt hat.
Soweit es allerdings um Erkenntnisse und Erfindungen geht, die in einzelnen
Wiki-Beiträgen verkörpert sein können, greift das Urheberrecht nicht ein.
Denn in aller Regel sind diese Erkenntnisse und Erfindungen nicht nach dem
Urhebergesetz als Werke schützbar. Vielmehr muss der Arbeitgeber sich die
entsprechenden Rechte an diesem Know-how einräumen lassen. Auch hierfür
besteht zwar grundsätzlich kein Schriftformerfordernis, so dass auch entspre-
chende mündliche Vereinbarungen geschlossen werden können. Um allerdings
im Streitfall einen Nachweis über die Rechteeinräumung führen zu können,
bietet es sich stets an, die entsprechenden Vereinbarungen schriftlich (z.B. im
Rahmen des Arbeitsvertrages oder im Rahmen einer Ergänzungsvereinbarung
zu dem Arbeitsvertrag) zu treffen. Damit kann auch gewährleistet werden,
dass den Anforderungen des Arbeitnehmererfindergesetzes hinsichtlich der
Inanspruchnahme von Erfindungen von Mitarbeitern nachgekommen wird.
2.2. Urheberrechtverletzungen in Unternehmenswikis
Doch nicht nur der Arbeitgeber muss im Zusammenhang mit der Nutzung der
Wiki-Beiträge seiner Arbeitnehmer urheberrechtliche Bestimmungen beach-
ten. Auch der Arbeitnehmer selbst muss als Autor gewisse urheberrechtliche
Anforderungen beachten. In erster Linie ist in diesem Zusammenhang der
Schutz des geistigen Eigentums Dritter zu nennen: Copy & paste mag zwar
die leichteste Möglichkeit sein, einen Beitrag für ein Unternehmens-Wiki zu
erstellen. Das Kopieren fremder Texte stellt allerdings eine Vervielfältigung
und somit eine Urheberrechtsverletzung dar. Etwas anderes ergibt sich auch
nicht daraus, dass das Unternehmens-Wiki regelmäßig nur für bestimmte Per-
sonen (= Mitarbeiter des Unternehmens) zugänglich ist. Dies mag zwar das
34 Julia Dönch
Risiko, dass Plagiate bekannt werden, auf einer tatsächlichen Ebene reduzie-
ren. An der juristischen Beurteilung des Sachverhalts ändert dies jedoch
nichts.
Darüber hinaus ist auch bei Zitaten in Beiträgen zu Unternehmens-Wikis Vor-
sicht geboten: Zitate sind zwar nach den Regelungen des Urheberrechts
grundsätzlich zulässig. Texte oder Bilder Dritter, die als Zitat verwendet wer-
den, können daher in den eigenen Wiki-Beiträgen grundsätzlich verwendet (=
vervielfältigt) werden, ohne dass darin eine Urheberrechtsverletzung zu sehen
wäre. Dies gilt allerdings nur dann, wenn die Voraussetzungen des urheber-
rechtlich zulässigen Zitierens vorliegen. Wesentliche Voraussetzung ist dabei,
dass das Zitat (also der Teil, der aus dem Werk eines Dritten übernommen
wird) dem eigenen, neu geschaffenen Werk dient und sich das neu geschaffe-
ne Werk mit dem übernommenen Zitat auch auseinandersetzt. Das heißt also,
dass ein Zitat nicht eigene Ausführungen und Gedanken ersetzen darf, son-
dern sich die eigenen Gedanken und Ausführungen gerade mit dem Zitat aus-
einandersetzen müssen.
Der Arbeitgeber ist somit gut beraten, seine Mitarbeiter bei Start des Unter-
nehmens-Wikis auf die Anforderungen, die sich aus den urheberrechtlichen
Bestimmungen für das Verfassen von Wiki-Beiträgen ergeben, hinzuweisen.
Unterbleibt ein solcher Hinweis, besteht das Risiko, dass der Arbeitgeber auf-
grund Organisationsverschuldens auch für Urheberrechtsverletzungen seiner
Mitarbeiter in Wiki-Beiträgen haftet. Daher ist es aus juristischer Sicht auch
erforderlich, dass der Arbeitgeber in regelmäßig wiederkehrenden Schulungen
auf diese urheberrechtlichen Bestimmungen hinweist. Werden diese Maßnah-
men des Arbeitgebers zur Vermeidung von Urheberrechtsverletzungen durch
das Unternehmens-Wiki dokumentiert, bestehen gute Aussichten, dass der
Arbeitgeber bei Urheberrechtsverletzungen durch einzelne Autoren des Unter-
nehmens-Wikis nicht für diese auf Schadensersatzzahlungen in Anspruch ge-
nommen werden kann, sondern lediglich für die zukünftige Unterlassung der
Urheberrechtsverletzung Sorge tragen muss.
3. Datenschutzrechtlicher Hintergrund
Ein Unternehmens-Wiki soll auch dazu dienen, dass sich die Mitarbeiter eines
Unternehmens untereinander vernetzen. Gerade in großen Unternehmen kön-
nen Wikis hierfür eine gute Plattform bieten. Doch welche Angaben dürfen aus
datenschutzrechtlicher Sicht über die einzelnen Wiki-Autoren in dem Unter-
nehmens-Wiki hinterlegt sein?
Unternehmens-Wikis sind in aller Regel Intranet-Anwendungen. In Intranets
von Unternehmen ist es nach den datenschutzrechtlichen Bestimmungen re-
Unternehmens-Wikis aus rechtlicher Sicht 35
gelmäßig zulässig, Vor- und Nachnamen, akademische Titel, Berufsbezeich-
nungen, Aufgabenbereiche/Funktion im Unternehmen und die dienstlichen
Kontaktdaten auch ohne Einwilligung des jeweiligen Mitarbeiters zu veröffent-
lichen.
Sollen in dem Intranet darüber hinaus weitere Informationen zu den jeweili-
gen Arbeitnehmern veröffentlicht werden (z.B. Geburtsdatum, private Kon-
taktdaten oder Angaben zu persönlichen Eigenschaften), ist hierzu die Einwil-
ligung des jeweiligen Mitarbeiters erforderlich. Anderenfalls droht die Verlet-
zung datenschutzrechtlicher Bestimmungen.
4. Know-how-Schutz
Ein Unternehmens-Wiki als Plattform für einen Austausch von Wissen und für
das strukturierte Vorhalten des Know-how eines Unternehmens bietet eine
Vielzahl an Möglichkeiten für die Verletzung von Geschäfts- und Betriebsge-
heimnissen. Ist dies in Zeiten zunehmender Industriespionage das entschei-
dende Argument gegen Unternehmens-Wikis?
Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse stellen solche das Unternehmen betref-
fende Tatsachen dar, die nur einem begrenzten Personenkreis bekannt sind
und deren Geheimhaltung von dem Unternehmensinhaber berechtigterweise
bezweckt wird. Ein berechtigtes Geheimhaltungsinteresse wird insbesondere
dann anzunehmen sein, wenn die Tatsache für die Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens von Bedeutung ist. Denn dann wird man davon ausgehen kön-
nen, dass der Unternehmer die Tatsachen tatsächlich geheim halten möchte.
Kundenadressen, Marktstrategien, Musterbücher, Rezepturen u.ä. sind solche
typischen Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse. Alleine durch die Speicherung
in einem Unternehmens-Wiki verlieren diese Tatsachen auch nicht ihre Eigen-
schaft als Geschäfts- und Betriebsgeheinisse. Denn in einem Unternehmens-
Wiki sind diese Tatsachen noch nicht allgemein zugänglich, sondern nach wie
vor nur einem begrenzten Personenkreis bekannt.
Sind Geschäfts- und Betriebsgeheinisse in einem Unternehmens-Wiki zentral
gespeichert, besteht das Risiko, dass diese mit geringem technischen Auf-
wand kopiert und an Dritte weitergegeben werden können. Kommt es zu ei-
nem Diebstahl von Know-how durch (ehemalige) Mitarbeiter des Unterneh-
mens, kann darin und in der Verwendung der Daten eine Straftat liegen (§§
17, 18 UWG). Zudem können sich diejenigen, die Geschäfts- und Betriebsge-
heimnisse verletzt haben, für daraus entstandene Schäden gegenüber dem
Unternehmen schadensersatzpflichtig machen.
Um solche Situationen nach Möglichkeit zu vermeiden, sollte ein Unterneh-
mens-Wiki, das Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse enthält, nicht nur mit
36 Julia Dönch
technischen Schutzmaßnahmen gegen den Abzug von Know-how ausgestattet
sein. Juristischer Schutz kann insbesondere durch den Abschluss von Geheim-
haltungsvereinbarungen erreicht werden. Solche Geheimhaltungsvereinbarun-
gen verpflichten den Mitarbeiter, vertrauliche Informationen, zu denen auch
Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse gehören, während der Dauer seines Ar-
beitsverhältnisses nicht an Dritte weiterzugeben. Für den Fall des Verstoßes
gegen die sich aus der Geheimhaltungsvereinbarung ergebenden Geheimhal-
tungspflichten kann ggf. auch die Zahlung einer Vertragsstrafe vereinbart
werden.
Für Arbeitgeber häufig interessanter ist jedoch die Frage, ob auch Geheimhal-
tungsvereinbarungen mit nachvertraglichen Geheimhaltungsabreden wirksam
vereinbart werden können. Nachvertragliche Geheimhaltungsabreden ohne
eine finanzielle Kompensation sind nach der arbeitsrechtlichen Rechtspre-
chung in Deutschland im Wesentlichen nur zulässig, wenn sie sich auf einzel-
ne, konkret umschriebene Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse beziehen, und
wenn das berufliche Fortkommen des ehemaligen Arbeitnehmers nicht davon
abhängt, Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse verraten zu müssen. Ob inso-
weit zum Schutz von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen auch nachvertrag-
liche Geheimhaltungsabreden abgeschlossen werden sollen, ist eine Frage des
Einzelfalles.
5. Typische Konfliktsituationen
Im Zusammenhang mit Wiki-Beiträgen ergeben sich einige typische Konfliktsi-
tuationen. Diese werden vor dem Hintergrund der einschlägigen juristischen
Regelungen im Folgenden beschrieben.
5.1. Mangelnde Nutzung des Unternehmens-Wikis
Nicht selten macht sich nach der ersten Euphorie der Einführung von Unter-
nehmens-Wikis Ernüchterung breit: Das Unternehmens-Wiki wird nicht in dem
erhofften Umfang genutzt. Neben einer stetigen Motivation der Mitarbeiter zur
Nutzung des Unternehmens-Wikis können in dieser Situation auch juristische
Ansätze gewählt werden, um eine umfangreichere Nutzung des Unterneh-
mens-Wikis zu erzielen zu versuchen. Denn auch in diesem Zusammenhang
lässt sich die Weisungs- und Direktionsbefugnis des Arbeitgebers ins Feld füh-
ren.
Gibt der Arbeitgeber im Rahmen seiner Weisungs- und Direktionsbefugnis bei-
spielsweise vor, dass bestimmte Arbeitsschritte zwingend mit Hilfe des Unter-
nehmens-Wikis zu dokumentieren sind, kann dadurch eine stärkere Nutzung
des Unternehmens-Wikis erreicht werden. Möglicherweise entdecken die Ar-
Unternehmens-Wikis aus rechtlicher Sicht 37
beitnehmer, die so in engeren Kontakt mit dem Wiki kommen, das Wiki für
sich und nutzen das Wiki auch über die verbindlich festgelegten Dokumentati-
onsaufgaben hinaus. Aber auch in diesem Zusammenhang sollte nicht aus
dem Auge verloren w