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ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
IDENTIFICANDO A UTILIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA EM AGROINDÚSTRIAS
AUTORES
ALDO LEONARDO CUNHA CALLADO
Universidade Federal do Rio Grando do Sul
aldocallado@yahoo.com.br
EUGENIO AVILA PEDROZO
Universidade Federal do Rio Grando do Sul
EAPEDROZO@EA.UFRGS.BR
Resumo
A importância creditada às estratégias vem crescendo gradativamente ao longo do tempo.
Esse interesse é atribuído ao comportamento do ambiente externo das organizações, que
apresenta mutações cada vez mais rápidas e descontínuas. Este trabalho teve o objetivo de
identificar a utilização da estratégia por organizações agroindustriais paraibanas. Para a
realização dessa pesquisa foram investigadas 21 agroindústrias e analisadas onze variáveis.
As variáveis analisadas foram: atividade desenvolvida pela agroindústria; tempo que
desenvolve as atividades operacionais; nível da capacidade de produção utilizada; mercados
consumidores explorados; perfil dos concorrentes; quantidade de produtos fabricados;
utilização do planejamento estratégico; mecanismo de transmissão das estratégias; horizonte
utilizado nas estratégias; utilização de relatórios de desempenho (feedback); periodicidade da
emissão dos relatórios. O instrumento utilizado para a coleta de dados foi o questionário. A
metodologia utilizada para o tratamento dos dados foi a análise descritiva. Os resultados
apresentaram que parte das agroindústrias investigadas possuem e aplicam vários elementos
da estratégia empresarial, entretanto também foi observado que um número representativo de
empresas, ainda não vem dando atenção a este fator que pode vir a ser decisivo em sua
sobrevivência no atual cenário empresarial que se apresenta cada vez mais imprevisivel.
Abstract
The importance credited to strategy has been growing along the past decades. This interest is
attributed to the organization’s external environment that changes fast and randomly. This
work had the objective of identify the use of strategy among agro-industries from Paraíba. To
perform this research, twenty-one agribusiness organizations were investigated and eleven
variables were analyzed. The variables analyzed were: economic activity developed by the
agro-industry; market activity experience; use level of installed capability; markets explored;
competition profile; quality of products; use of strategic planning; mechanisms of strategies
transmission; time window of strategies; use of performance reports; frequency of reports.
The instrument used for data collection was a questionnaire. Descriptive statistics were the
methods procedures applied. The results pointed out that some of the companies investigated
both have and apply several aspects of strategy, however, it was also observed that a large
number of companies do not pay attention to this key factor of survival in this unpredictable
and competitive scenario.
Palavras-chave: Organizações agroindustriais. Planejamento estratégico. Análise descritiva.
1. Introdução
A palavra estratégia deriva da palavra strategos, que significa a arte do general. Dentro
do ambiente empresarial, o termo estratégia tem sido utilizado para definir a adequada
alocação dos recursos humanos, financeiros, materiais e tecnológicos que a empresa possui,
com o objetivo de reduzir seus problemas e aumentar suas oportunidades.
A importância creditada às estratégias vem crescendo gradativamente ao longo do
tempo. Esse interesse é atribuído ao comportamento do ambiente externo das organizações,
que apresenta mutações cada vez mais rápidas e descontínuas.
Rossi e Luce (2002) destacam que a mais importante razão para que se faça
planejamento estratégico é que constantemente os elementos que constituem a atual realidade,
estão constantemente se modificando. E cada vez menos há espaço para improvisações e
delongas em questões estratégicas, bem como, cada vez mais, a realidade empresarial se
mostra inclemente e fulminante com as empresas amadoras, diletantes ou meramente
intuitivas.
Para Mintzberg (2000), a estratégia de uma organização pode ser formulada
intencionalmente, ou pode emergir inconscientemente, definindo um padrão de
comportamento por um determinado tempo.
Assim, a estratégia torna-se um instrumento que permite à organização definir sua
postura diante do ambiente (mercado) que se encontra inserida a fim de adequar-se aos novos
padrões competitivos. A finalidade das estratégias retratada por Oliveira (1998), é o
estabelecimento de caminhos, cursos e programas de ação que devem ser seguidos para serem
alcançados os objetivos e desafios estabelecidos.
A visão compartilhada por Wright, Kroll e Parnell (2000), é que a palavra estratégia
refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão
e os objetivos gerais da organização.
Uma decisão estratégica, de acordo com Gracioso (1996), é toda aquela que resulta em
uma nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos básicos da empresa. É observado que
existe uma preocupação no momento da tomada de decisão com os recursos que se encontram
à disposição da organização, além de compreender um planejamento para as ações futuras a
partir das decisões presentes.
As decisões estratégicas de acordo com Fischmann & Almeida (1991), dizem respeito
ao caminho que a organização como um todo deverá seguir, e só recentemente tem merecido
maior atenção dos administradores, que procuram desenvolver técnicas para facilitar o
trabalho de conduzir a organização na melhor direção.
Neste sentido, a estratégia é compreendida em um plano de ação, formulada de acordo
com a missão e os objetivos de uma organização, que possibilite a tomada de decisões
presentes com vistas a possíveis ações futuras. Posicionamento também compartilhado por
Costa e Silva (2002), pois segundo estes autores, a estratégia exibe duas características
fundamentais: é concebida antes das ações a ela relativas e é desenvolvida consciente e
propositadamente.
A necessidade no desenvolvimento de trabalhos empíricos sobre estratégias em
empresas rurais é defendida por Nantes e Scarpelli (2001), visto que estes autores
argumentam que a gestão do empreendimento rural, que compreende coleta de dados, geração
de informações, tomada de decisão e ações recorrentes, é insuficientemente tratada na
literatura, uma vez que os trabalhos existentes nessa área são normalmente restritos aos
aspectos econômicos da gestão do empreendimento (custos, finanças e contabilidade).
Neste sentido, o presente artigo possui o objetivo de identificar a utilização da estratégia
por organizações agroindustriais paraibanas.
2. A Estratégia nas Organizações
Andrews (2001) conceitua estratégia sendo o padrão de decisões em uma empresa que
determina e revela seus objetivos propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos
para a obtenção dessas metas.
O termo estratégia tem sido conceituado por Ansoff e McDonnell (1993) sendo um
conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma
organização. Já para Certo e Peter (1993), a estratégia é um curso de ação com vistas a
garantir que a organização alcance seus objetivos.
As empresas se encontram inseridas em um ambiente de forte competitividade por
atuarem num mercado global. Para manter padrões de competitividade, torna-se necessário à
adoção de medidas estratégicas a fim de obter um desempenho superior ao de seus
concorrentes e conseguir manter-se no mercado.
Oliveira (1998) apresenta que em uma empresa, a estratégia está relacionada à arte de
utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a
minimização dos problemas e a maximização das oportunidades. Para ele, as estratégias são
diretrizes e regras formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento estratégico da
empresa no seu ambiente.
Assim, a estratégia torna-se um instrumento que permite à organização definir sua
postura diante do ambiente (mercado) que se encontra inserida a fim de adequar-se aos novos
padrões competitivos.
Thompson (1998) define que o planejamento estratégico são ações determinadas para
atingir determinados e desejados objetivos, através de três diferentes dimensões, que
usualmente encontram-se reunidas, porém, em diferentes proporções variando de organização
para organização: planejamento – formal ou informal; visão e liderança visionária – baseada
na visão do líder estratégico; e estratégias emergentes ou incrementalismo lógico – mudanças
incrementais para pré-determinadas, estratégias predefinidas e adições adaptativas.
Uma das crescentes preocupações relacionadas ao desempenho competitivo das
empresas, dentro de suas respectivas indústrias, consiste na elaboração e implementação de
estratégias, em busca de respostas mais precisas sobre suas características, suas potencialidades,
suas limitações e suas oportunidades, que são aspectos estreitamente relacionados à sua
competitividade.
Mintzberg (1973) propõe três modelos para o desenvolvimento de estratégias: (1)
Modelo Empreendedor; (2) Modelo Adaptativo; (3) Modelo do Planejamento.
O Modelo Empreendedor apresenta as seguintes características: a definição das
estratégias envolve e engloba a pesquisa em novas oportunidades, deixando os problemas em
segundo plano; existe a concentração do poder na figura do gestor; os cenários empresariais são
caracterizados repletos de incertezas; o crescimento é a meta dominante neste modelo; e
pressupõe que o ambiente em que as empresas estão inseridas seja maleável.
O Modelo Adaptativo apresenta o ambiente em que as empresas estão inseridas sendo
extremamente complexo; as decisões são tomadas com uma natureza remediadora, onde não há
regras claras; não existe concentração de poder, ou seja, o poder se encontra dividido; a meta é
barganhar entre os grupos, ganhando em alguns pontos e perdendo em outros; e as decisões
tomadas são de naturezas reativas.
O Modelo de Planejamento apresenta que o autor chave da estratégia é o analista; neste
modelo são utilizadas técnicas científicas para desenvolver planos formais e compreensíveis; e
existe integração entre as decisões tomadas e as estratégias definidas.
Idenburg (1993) apresenta que existem duas principais dimensões no desenvolvimento da
estratégia, a orientação para objetivos (o que) e a orientação para o processo (como). Ao
relacionar essas diferentes dimensões, este autor apresentar quatro visões para o processo do
desenvolvimento das estratégias: (1) Planejamento racional; (2) Planejamento como um processo
guiado pelo aprendizado; (3) Incrementalismo lógico; (4) Estratégia emergente.
O planejamento racional aborda o desenvolvimento e a formulação dos possíveis
objetivos. Nessa abordagem são levantadas diversas alternativas para atingir esses objetivos; as
alternativas são analisadas por critérios racionais e considerações analíticas; o controle é
realizado pelo gerenciamento dos objetivos pretendidos; Há um profundo envolvimento da alta
gestão na formulação de estratégias e planos; os planejadores encontram-se separados dos
executores; existe uma pressuposição que as pessoas agem de forma estruturada e racional; o
planejamento de como sair de determinada situação para chegar a outra é geralmente simplista e
pouco claro.
Planejamento como um Processo Guiado pelo Aprendizado apresenta que os problemas,
incertezas, dilemas e paradoxos não podem ser resolvidos apenas com orientação a metas. Nesta
abordagem são introduzidos modelos mentais da realidade; são utilizados cenários para
influenciarem a consciência, influenciar os modelos mentais e desenvolver uma linguagem
comum; a aquisição conjunta de novas visões é tão importante quanta definição das metas, para
isso, são utilizadas técnicas como: cenários, metodologias de soft-system, dentre outros tipos
inovadores de discussão em equipes de trabalho. Nesta abordagem os planejadores continuam
separados dos executores. O Desenvolvimento da estratégia e gestão de recursos humanos são
muito próximos e relacionados a esta visão, e para isso, torna-se necessária uma cultura de
aprendizado.
O Incrementalismo lógico indica que a estratégia bem sucedida, possui elementos de
orientação a metas e orientação a processos; a estrutura organizacional segue a estratégia, mas
ela também impacta sobre o desenvolvimento da estratégia; a estratégia não é só uma questão de
racionalidade, mas também de emoções, dúvidas, preocupações, intuição e estresse; são
considerados aspectos da política e do político; a estratégia bem sucedida apresenta
direcionamento a objetivos e pessoas.
A Estratégia Emergente apresenta que não há como formular estratégias em um ambiente
imprevisível; existe perda de orientação a processos e metas; as pessoas são apresentadas como
indivíduos que reagem de forma não estruturada; as experiências passadas e transmitidas podem
não ser relevantes para a situação, e o processo de aprendizagem pode ser impossível na
exigência de uma ação imediata; permite todo tipo de mecanismo irracional, desejos, ignorância
e conformismo; e por último, não há técnica, ferramenta ou programa à disposição do gerente.
3. Aspectos metodológicos
3.1 População e amostra investigada
De acordo com Leite (1978), com a definição do universo delimita-se o campo de
pesquisa em termos temporais, geográficos, setoriais ou qualquer outra dimensão cabível com
base na disponibilidade ou obtenibilidade de dados ou com o fundamento nos objetivos e nos
custos da execução da pesquisa.
Para acessar e obter informações sobre o universo a ser investigado, Silver (2000)
propõe a utilização de listas especializadas como fonte de consulta. A fonte utilizada na
presente pesquisa foi o cadastro da Federação das Indústrias do Estado da Paraíba FIEP-PB
publicado em 2004. O universo desta pesquisa foi composto pelas 101 agroindústrias listadas
neste cadastro.
A composição da amostra investigada nesta pesquisa foi determinada através do
recebimento dos questionários. Os questionários foram enviados para todas as empresas
cadastradas. A amostra da pesquisa foi composta por 21 empresas, representando 21% do
universo.
3.2 Variáveis Investigadas
Diante do objetivo proposto nesta pesquisa foram investigadas as seguintes variáveis:
• Atividade desenvolvida pela agroindústria;
• Tempo que desenvolve as atividades operacionais;
• Nível da capacidade de produção utilizada;
• Mercados consumidores explorados;
• Perfil dos concorrentes;
• Quantidade de produtos fabricados;
• Utilização do planejamento estratégico;
• Mecanismo de transmissão das estratégias;
• Horizonte utilizado nas estratégias;
• Utilização de relatórios de desempenho (feedback);
• Periodicidade da emissão dos relatórios.
3.3 Instrumento da coleta de dados
O instrumento utilizado para coletar os dados da pesquisa foi o questionário. Este
instrumento é definido por Gil (1999), como sendo um conjunto de questões que serão
respondidas por escrito pelo pesquisado.
Ainda em relação a definição do questionário, Chizzotti (1991) indica que consiste em
um conjunto de questões pré-elaboradas, sistemática e seqüencialmente dispostas em itens
que constituem o tema da pesquisa, com o objetivo de suscitar dos informantes respostas por
escrito ou verbalmente sobre o assunto que os informantes saibam opinar ou informar.
3.4 Método de Análise
Diante do objetivo do estudo e das características metodológicas foi executada uma
pesquisa descritiva. Segundo Gil (1999), as pesquisas desse tipo têm como objetivo
primordial descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecer relações entre as variáveis. Para atingir os objetivos propostos, foi utilizado o
método da análise descritiva dos dados.
Essa análise foi realizada através do auxílio do aplicativo estatístico SPSS versão 10.0
para Windows. Para isso, foi realizada uma análise descritiva unidimensional, onde, cada
variável foi estudada isoladamente.
4. Apresentação dos Resultados da Pesquisa
4.1 Características das Empresas
Para a realização dessa pesquisa foram investigadas 21 agroindústrias localizadas no
Estado da Paraíba. Essas empresas desenvolvem as seguintes atividades industriais: abate e
preparação de produtos de carne e de pescado; fabricação e refino de açúcar; produção de
álcool; produção e processamento de derivados de laticínios; processamento, preservação e
produção de conservas de frutas; produção de óleos e gorduras vegetais e animais; e
torrefação e moagem de café.
Tabela 1 – Atividades das Agroindústrias pesquisadas
Atividade Industrial
Nº de Empresas %
Laticínios 6 28,5
Abate e preparação de produtos de carne e pescado 3 14,3
Processamento, preservação e produção de conservas de frutas 3 14,3
Torrefação e moagem de café 2 9,5
Fabricação e refino de açúcar 2 9,5
Moagem e fabricação de produtos amiláceos e rações balanceadas p/ animais 2 9,5
Produção de óleos e gorduras vegetais e animais 2 9,5
Produção de álcool 1 5,1
Total 21 100,0
Fonte: Pesquisa de campo, 2006.
A primeira característica investigada para se definir o perfil das agroindústrias
pesquisadas foi a quantidade de tempo (anos) que essas empresas desempenham suas
atividades. O resultado dessa investigação é apresentado na tabela 2.
Tabela 2 – Tempo de desenvolvimento das atividades
Tempo Nº de empresas %
Até 10 anos 11 52,4
Entre 11 e 20 anos 05 23,8
Entre 21 e 30 anos 01 4,8
Acima de 31 anos 04 19,0
Total 21 100,0
Fonte: Pesquisa de campo, 2006.
Foi identificado um número expressivo de agroindústrias (52,4%) que desempenham
suas atividades s até um período de 10 anos. Foi observado ainda que 23,8% das empresas
pesquisadas desenvolvem suas atividades em um período entre 11 e 20 anos, e que 19,0% das
agroindústrias investigadas operam há mais de 31 anos. Essa investigação apresentou ainda
que a empresa mais nova opera há 3 anos, e a empresa mais antiga desempenha suas
atividades há 65 anos. A média de tempo de atividade das empresas investigadas foi de 19
anos, apresentando um desvio-padrão também de 19 anos, ou seja, existe uma grande
variedade quanto à distribuição de tempo de experiência entre as empresas investigadas.
Outra característica analisada foi a identificação do nível da capacidade de produção
que é utilizada pelas agroindústrias. O resultado dessa análise é apresentado na tabela 3.
Tabela 3 - Nível de utilização da capacidade produtiva
Produção atual Nº de empresas %
Abaixo de 40% 4 19,0
Entre 40% e 60% 2 9,5
Entre 60% e 80% 12 57,1
Acima de 85% 3 14,3
Total 21 100,0
Fonte: Pesquisa de campo, 2006.
Os resultados apresentados evidenciam que 57,1% das agroindústrias analisadas
apresentam um nível de produção entre 60% e 80% de sua capacidade instalada, e que 28,5%
dessas agroindústrias produzem abaixo de 60% de sua capacidade de produção. Foi observado
ainda que apenas 14,3% das empresas investigadas produzem acima de 85% de sua
capacidade total de produção. Isto ocorre em função de vários fatores, dentro os quais são
destacados os efeitos da sazonalidade sobre o setor agroindustrial, tanto em relação à
aquisição de determinadas matérias-primas quanto em relação à venda da produção, pois há
determinados insumos que não podem ser adquiridos em qualquer época do ano.
Dentro da população das empresas participantes da pesquisa, mais da metade (52,4%)
afirmou comercializar seus produtos em grande parte do mercado nacional, bem como para
outros países (mercado internacional). Dentre os países indicados, são destacados os que
fazem parte do Mercosul (Argentina, Chile e Peru). Foi também identificado que muitas
empresas (47,6%) apenas atuam em mercados regionais, ou seja, além das cidades em que
estão localizadas, comercializam seus produtos até um raio de 300 km. E nessa pesquisa não
foram identificadas empresas que atuam exclusivamente em mercados internacionais. Os
resultados dessa análise são apresentados na tabela 4.
Tabela 4 – Mercados explorados
Mercados Freqüência %
Mercados regionais 10 47,6
Mercados nacional e internacional 11 52,4
Mercados internacionais 00 0,0
Total 21 100,0
Fonte: Pesquisa de campo, 2006.
Outro aspecto investigado foi a identificação do número de concorrentes dos principais
produtos produzidos pelas empresas analisadas. Os resultados estão dispostos na tabela 5.
Tabela 5 - Identificação dos concorrentes
Concorrência Freqüência %
Apenas 1 concorrente 02 9,5
Entre 2 e 5 concorrentes 05 23,8
Entre 5 e 10 concorrentes 04 19,0
Acima de 10 concorrentes 10 47,6
Total 21 100,0
Fonte: Pesquisa de campo, 2006.
De acordo com os resultados apresentados na tabela 5, é possível observar que 47,6%
das empresas pesquisadas possuem mais de dez concorrentes, ou seja, um número bastante
representativo de empresas está inserido em um concorrido mercado. Foi ainda identificado
que 33,3 % das agroindústrias possuíam um número baixo de concorrentes, de uma a cinco
concorrentes, e um menor número de empresas (19,0%) possuía entre cinco e 10
concorrentes. Foram identificadas ainda duas empresas que afirmam terem apenas um
concorrente.
Conforme a tabela apresentada em seguida, a maior parte das empresas respondentes
produz entre um a dez produtos diferentes (57,1%), e 42,9% destas empresas fabricam mais
de 10 produtos.
Tabela 6 - Produtos fabricados
Nº de diferentes produtos Freqüência %
Até 10 12 57,1
Acima de 10 9 42,9
Total 21 100,0
Fonte: Pesquisa de campo, 2006.
Essa investigação apresentou ainda que a empresa que possui a menor quantidade de
produtos fabricados, produz apenas um produto, enquanto que a empresa que possui a maior
quantidade de diferentes produtos, produz 250 diferentes produtos. É ainda apresentada que
em média, as empresas fabricam 25 diferentes tipos de produtos, apresentando ainda um
desvio-padrão na produção de 25 diferentes itens. De acordo com esses resultados é possível
afirmar que as empresas investigadas apresentam uma grande variabilidade na quantidade de
diferentes produtos fabricados.
4.2 Utilização da Estratégia
Inicialmente buscou-se identificar o número de empresas que estabelecem ou planejam
ações estratégicas. Foi observado que um percentual representativo das agroindústrias
(76,2%) utiliza ações estratégicas, e que apenas 23,8% não utilizam essa prática.
Tabela 7 - Planejamento estratégico
Possuem planejamento estratégico Freqüência %
Sim 16 76,2
Não 05 23,8
Total 21 100,0
Fonte: Pesquisa de campo, 2006.
Ainda foi investigado o motivo pelo qual esse grupo de empresas não planeja
estrategicamente. Parte dos gestores investigados indicou que não possuem o hábito de
pensarem estrategicamente, pois consideram ações dessa natureza irrelevantes no desempenho
de suas organizações. E foi ainda identificada uma empresa que justifica a não utilização do
planejamento estratégico pelo fato de possuir um baixo volume de produção, o volume de
informações necessárias para sua gestão não necessita a utilização desses fundamentos.
Dentre as empresas que possuem planejamentos estratégicos, foi investigado o nível
de compartilhamento das informações estratégicas. Foi identificado que em 33,3% das
agroindústrias pesquisadas, os planos estratégicos são divulgados apenas entre os diretores,
gerentes e alguns funcionários considerados os mais qualificados. Em um percentual de
28,6% das empresas, foi observado que essas informações são divulgadas para todos os
funcionários que fazem parte da organização, ou seja, não existem restrições para a
divulgação das informações estratégicas destas empresas. E foi ainda identificado um
pequeno número de empresas (02), que restringem o acesso a essas informações estratégicas,
exclusivamente para os diretores das empresas. E o restante da amostra investigada (23,8%)
uma vez que indicaram não possuírem planejamento estratégico, não foram analisadas.
Foi ainda investigado o método utilizado para transmitir as estratégias pelas
agroindústrias. Os resultados desta investigação são apresentados na tabela 8.
Tabela 8 - Transmissão da Estratégia
Forma de transmissão Freqüência %
Reunião 12 57,1
Conversa individual 02 9,5
Quadros de avisos 02 9,5
Não se aplica 05 23,8
Total 21 100,0
Fonte: Pesquisa de campo, 2006.
De acordo com os resultados apresentados, foi observado que um percentual
representativo de empresas (57,1%), as estratégias são transmitidas em reuniões formais, ou
seja, o funcionário (ou grupo de funcionários) que definiu(am) a(s) estratégia(s) da empresa
realizará reuniões individuais ou com pequenos grupos de funcionários a quem são
compartilhadas as informações estratégicas da empresa. Foi identificado ainda um pequeno
número de agroindústrias (02), em que esta transmissão dar-se através de conversas informais
e individualmente com os funcionários das empresas. E por último, identificou-se um terceiro
método de transmissão dos planos estratégicos das empresas investigadas que é através dos
quadros de avisos existentes em diversos locais da empresa. As demais agroindústrias
(23,8%) não foram consideradas para essa análise.
Outra característica analisada sobre as práticas de um planejamento estratégico pelas
agroindústrias paraibanas foi a freqüência das reuniões realizadas para discutir e apresentar as
diretrizes da empresa. Os resultados desta investigação são apresentados na tabela 9.
Tabela 9 - Periodicidade das reuniões
Periodicidade Freqüência %
Freqüentemente 08 38,1
Raramente 06 28,6
Poucas vezes 05 23,8
Nunca 02 9,5
Total 21 100,0
Fonte: Pesquisa de campo, 2006.
De acordo com os resultados apresentados, foi identificado que as reuniões para a
apresentação e discussão das diretrizes estratégicas não são valorizadas pelas agroindústrias
investigadas, uma vez que apenas um percentual de 38,1% de empresas possui reuniões
freqüentes para discutir essas diretrizes. Um pequeno percentual de empresas (23,8%)
apresentou que essas reuniões ocorrem poucas vezes, ou seja, essas reuniões ocorrem
trimestralmente e/ou semestralmente. Um número representativo de empresas (38,1%)
indicou que raramente se reúnem para discutirem suas diretrizes.
Em relação ao horizonte estratégico dos planejamentos utilizados pelas agroindústrias
investigadas, foi observado que apenas um pequeno percentual de empresas (9,5%) possui
ações e metas com prazos inferiores há um ano (trimestres e semestres). Um percentual
representativo das empresas investigadas (33,3%) utiliza um ano para estabelecerem planos e
ações estratégicas, e foi ainda identificado, o mesmo número de empresas (33,3%) que
utilizam um horizonte de dois anos para planos e ações estratégicas. As demais empresas
(23,8%) não foram consideradas para essa investigação. Os resultados dessa análise são
apresentados na tabela 10.
Tabela 10 - Horizonte Estratégico
Período Freqüência %
Inferior a 1 ano 02 9,5
1 ano 07 33,3
2 anos 07 33,3
Não se aplica 05 23,8
Total 21 100,0
Fonte: Pesquisa de campo, 2006.
Outro aspecto investigado nas agroindústrias foi a transmissão e esclarecimento da
missão dentro das organizações. O resultado desta análise é apresentado na tabela 11.
Tabela 11 - Esclarecimento e transmissão da missão da empresa
A missão é esclarecida Freqüência %
A todos os funcionários 15 71,4
A nenhum funcionário 05 23,8
Apenas para alguns funcionários 01 4,8
Total 21 100,0
Fonte: Pesquisa de campo, 2006.
Em relação ao esclarecimento e transmissão da missão da empresa para os
funcionários, foi observado um percentual representativo das empresas investigadas (71,4%)
transmite e esclarece a missão para todos seus funcionários, ou seja, não existem restrições
para a transmissão da missão a nenhum dos níveis administrativos. Foi ainda identificado um
outro grupo de empresas (23,8%) em que a transmissão da missão da empresa não é feita para
nenhum funcionário. E foi ainda identificada uma empresa que divulga a missão apenas para
alguns funcionários, que no caso desta empresa é feita apenas para os diretores da
organização.
Foi ainda investigado se as agroindústrias possuem mecanismos de feedback para
identificar se os objetivos estratégicos estão sendo atingidos. O resultado desta investigação
está apresentado na tabela 12.
Tabela 12 - Mecanismos de feedback
Possui mecanismos Freqüência %
Sim 11 52,4
Não 10 47,6
Total 21 100,0
Fonte: Pesquisa de campo, 2006.
De acordo com os resultados apresentados, foi identificado que existe equilíbrio entre
a utilização e a não utilização de mecanismos de feedback dos objetivos estratégicos, visto
que 52,4% das agroindústrias investigadas utilizam mecanismos de feedback, e 47,6% não os
utilizam.
Ainda em relação aos mecanismos de feedback, foi investigada a periodicidade em que
os relatórios de desempenho são elaborados para análises. A maior freqüência da elaboração
dos relatórios para análise dar-se mensalmente, uma vez que 28,6% dos gestores pesquisados
indicaram ter este período como referência. Foi identificado ainda um percentual
representativo de agroindústrias (23,8%) que elaboram relatórios semanais, e um outro grupo
de empresas (9,5%) que elaboram quinzenalmente. Entretanto, foi identificado um percentual
de agroindústrias (14,3%) que elaboram apenas anualmente seus relatórios de desempenho, e
um número ainda maior de agroindústrias (23,8%) que não elaboram relatórios para
analisarem os resultados de seus planos estratégicos. Os resultados desta investigação são
apresentados na tabela 13.
Tabela 13 - Periodicidade de elaboração dos relatórios
Periodicidade Freqüência %
Anualmente 3 14,3
Mensalmente 6 28,6
Quinzenalmente 2 9,5
Semanalmente 5 23,8
Não elaboram relatórios 5 2,38
Total 21 100,0
Fonte: Pesquisa de campo, 2006.
5. Considerações Finais
Este trabalho teve por objetivo investigar a utilização da estratégia em organizações
agroindustriais paraibanas. Para a realização desta pesquisa foram investigadas 21
agroindústrias.
Os resultados foram apresentados em duas seções distintas: a primeira seção abordou
sobre características das agroindústrias investigadas, e a segunda seção abordou os elementos
estratégicos que são utilizados pelas agroindústrias pesquisadas.
Em relação às características das empresas investigadas, inicialmente foi observado
que não houve concentrações em nenhuma das atividades relacionadas à agroindústria. Dentre
as atividades analisadas, a atividade da indústria de laticínios teve a maior representatividade
na amostra analisada, representando 30% da população da pesquisa. O tempo médio de
atividade das empresas investigadas foi de 19 anos. A agroindústria mais nova opera há 3
anos, e a mais antiga há 65 anos. Não foi identificada homogeneidade na distribuição do
tempo de atividade pelas empresas analisadas, uma vez que o desvio-padrão encontrado na
análise desta variável foi de 19 anos.
O nível da atividade produtiva das agroindústrias investigadas indicou que poucas
empresas operam atualmente com um nível de produção acima de 85% de sua capacidade
instalada. Foi identificada uma maior concentração da utilização de sua capacidade de
produção no intervalo entre 60% e 80% de sua capacidade.
As agroindústrias pesquisadas indicam uma preferência de atuação em mercados
regionais, visto que um percentual de empresas comercializa seus produtos apenas em cidades
bem próximas a ela. Foi identificada ainda que as empresas analisadas não tem inserção em
mercados internacionais, e apenas algumas empresas comercializam seus produtos em todo o
mercado nacional.
Quanto ao ambiente em que as empresas investigadas estão inseridas, a concorrência é
muito presente, visto que foi observado um número expressivo de agroindústrias que possuem
concorrentes diretos. Em médias as agroindústrias analisadas produzem 25 diferentes tipos de
produtos, apresentando assim um mix bastante variado de produtos.
Em relação à utilização dos elementos estratégicos pelas agroindústrias investigadas.
Foi observado que o termo estratégia nem sempre está presente nas atividades empresariais
das agroindústrias analisadas. Além de identificar que 23,8% das empresas investigadas
indicaram não possuírem planejamento estratégico, observou-se ainda que dentre as empresas
que afirmam ter planejamento estratégico, elas não apresentam algumas características
necessárias para viabilizarem o processo de sua execução.
Foi ainda identificado que existe concentração das informações nos níveis hierárquicos
mais elevados das organizações, uma vez que 33,3% das agroindústrias pesquisadas indicam
que somente os diretores têm acesso às informações estratégicas da empresa. Dentre as
empresas que partilham as informações estratégicas com os demais funcionários (níveis
hierárquicos), foi observado que as reuniões são utilizadas como instrumento para
compartilhar as informações estratégicas com todos os funcionários.
O horizonte estratégico estabelecido por 33,3¨% das agroindústrias investigadas foi de
2 anos, outro período bastante indicado pelos gestores pesquisados foi o de um ano. É
importante observar o tratamento que as empresas analisadas vem dando a questão do prazo
de aplicação dos planos estratégicos, uma vez que as variáveis ambientais atualmente vem se
modificando cada vez mais rapidamente.
Foi identificado que parte das agroindústrias investigadas possuem e aplicam alguns
elementos do planejamento estratégico, entretanto foi observado que um número expressivo
de empresas ainda não vem dando atenção a um fator que pode vir a ser decisivo em sua
sobrevivência neste futuro empresarial tão incerto.
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