Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation

Abstract

„Ohne Ziele sind Handlungen undenkbar. Sie steuern den Einsatz der Fähigkeiten und Fertigkeiten von Menschen bei ihren Handlungen
und richten ihre Vorstellungen und ihr Wissen auf die angestrebten Handlungsergebnisse hin aus“ (Kleinbeck, 2006, S. 255).
Ziele haben diesen großen Einfluss auf menschliches Handeln, weil sie ein wesentlicher Verursacher von Motivation sind (Elliot
& Fryer, 2008). In den letzten Jahren nimmt darum die so genannte Zielpsychologie einen immer größeren Stellenwert im Rahmen
motivationspsychologischer Forschung ein. Nach Oettingen und Gollwitzer (2002) löst momentan die Zielpsychologie die traditionelle
Motivationspsychologie ab, die davon ausging, dass es genüge, die Variablen Erwartung und Wert zu bestimmen, um die Bereitschaft,
eine bestimmte Handlung auszuführen, vorherzusagen. Die Zielpsychologie untersucht, wie Ziele gesetzt werden können, wie Zielrealisierung
stattfindet und welche selbstregulatorischen Prozesse durch Ziele aktiviert werden. Das Interesse der Zielpsychologie läuft
letztendlich immer auf eine Frage hinaus: Welche Art von Ziel hat die höchste Erfolgsrate?

Full text

Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation 1
Maja Storch
Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation
In: Birgmeier, Bernd (Hrsg.): Coachingwissen. Denn sie wissen nicht, was sie tun?
VS Verlag für Sozialwissenschaften / GWV Fachverlage GmbH
Wiesbaden 2009, S. 183-205
ISBN 978-3-531-16306-2

2 Maja Storch
Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation
Maja Storch
Einleitung
„Ohne Ziele sind Handlungen undenkbar. Sie steuern den Einsatz der Fähigkeiten und Fer-
tigkeiten von Menschen bei ihren Handlungen und richten ihre Vorstellungen und ihr Wis-
sen auf die angestrebten Handlungsergebnisse hin aus“ (Kleinbeck, 2006, S. 255). Ziele
haben diesen großen Einfluss auf menschliches Handeln, weil sie ein wesentlicher Verursa-
cher von Motivation sind (Elliot & Fryer, 2008). In den letzten Jahren nimmt darum die so
genannte Zielpsychologie einen immer größeren Stellenwert im Rahmen motivationspsy-
chologischer Forschung ein. Nach Oettingen und Gollwitzer (2002) löst momentan die
Zielpsychologie die traditionelle Motivationspsychologie ab, die davon ausging, dass es
genüge, die Variablen Erwartung und Wert zu bestimmen, um die Bereitschaft, eine be-
stimmte Handlung auszuführen, vorherzusagen. Die Zielpsychologie untersucht, wie Ziele
gesetzt werden können, wie Zielrealisierung stattfindet und welche selbstregulatorischen
Prozesse durch Ziele aktiviert werden. Das Interesse der Zielpsychologie läuft letztendlich
immer auf eine Frage hinaus: Welche Art von Ziel hat die höchste Erfolgsrate?
Zwei Forschungsrichtungen zur Beantwortung dieser Frage lassen sich beobachten.
Die eine Forschungsrichtung fokussiert darauf, wie konkret und spezifisch ein Ziel geplant
sein muss, um optimal umgesetzt werden zu können. Die andere untersucht, wie sehr ein
Ziel von der zielsetzenden Person selbst angestrebt wird. Kuhl und Fuhrmann (1998) nen-
nen diese beiden Elemente die beiden Komponenten der Volition. Der vorliegende Artikel
sieht ebenfalls diese beiden Komponenten nicht als Gegensätze, sondern als zwei wesentli-
che und jeweils unverzichtbare Erfolgsfaktoren von geglückter Zielerreichung. Koestner et
al. (2002) konnten nachweisen, dass eine hohe Identifikation mit dem angestrebten Ziel in
Kombination mit einer geschickt ausgeführten konkreten Planung die höchsten Effekte in
der Zielerreichung nach sich zieht. Am Beispiel eines spezifischen und konkreten Zieltyps,
der in der Praxis mit dem Akronym S.M.A.R.T-Ziele bezeichnet wird und eines neuen
Zieltyps, der auf die innere Haltung abzielt und in der Praxis als Motto-Ziel bezeichnet
wird, soll die Diskussion um die beiden Komponenten erfolgreicher Zielerreichung im
Folgenden aufgefächert werden. Ein Beispiel führt in die Thematik ein.
Herr M., ein 47jähriger mittelständischer Unternehmer, kommt in seine erste Coa-
chingstunde. Auf die Frage nach dem Grund seines Hierseins antwortet er: „Beim letzten
Check-up hat meine Ärztin mir geraten, kürzer zu treten und auf meine Work-Life-Balance
zu achten. Auf diesem Weg brauche ich Coaching, denn ich arbeite 26 Stunden am Tag und
meine Frau sagt von mir, ich sei ein Adrenalinjunkie. Ich muss einfach lernen, mir öfter
eine Auszeit zu nehmen. Das ist mir selber vom Kopf her völlig klar, ich habe aber große
Probleme mit der Umsetzung.“ Wie sieht die nächste Intervention des Coaches aus? In aller
Regel wird daran gearbeitet, dass der Coachee sich Ziele setzt. Die Art und Weise, wie die
Ziele gebaut werden, folgt meistens den Maßgaben, die das Akronym S.M.A.R.T. vorgibt.
Ein gutes Ziel mit einer optimalen Erfolgsaussicht muss folgenden Kriterien genügen:
S pecific, M easurable, A ttractive, R ealistic, T erminated.

Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation 3
Hinter dem Akronym S.M.A.R.T. verbergen sich empirisch gut abgesicherte Ergebnis-
se der Goal-Setting-Theory (Zielsetzungstheorie), die von den Arbeitspsychologen Locke
und Latham (1990) entwickelt wurde. Aufgrund ihrer Untersuchungen gelangten sie zu der
Empfehlung, dass Ziele mit einer hohen Erfolgsaussicht möglichst hoch im Sinne von an-
forderungsreich und außerdem möglichst spezifisch formuliert sein sollten. Ihre Untersu-
chungen sind als Gegensatz zu den so genannten „Do your best“ Zielen zu verstehen. In der
Zeit vor den Untersuchungen von Locke und Latham wurden z.B. im Geschäftsleben die
Ziele für Mitarbeitende oft unklar in Sprache gefasst. Auch heute ist diese Unsitte immer
noch weit verbreitet: „Sie müssen mehr Power bringen“, „Ich will einfach, dass das Back-
office reibungslos funktioniert“ oder „Ich will heute Euer Bestes sehen“, sind gängige
Sprüche, mit denen Führungskräfte versuchen, ihre Mitarbeitenden dazu zu bringen, dass
sie ihre Arbeit optimal erledigen. Der entscheidende Nachteil von diesen so genannten „Do
your best“-Zielen ist, dass der Adressat dieser Anweisung oftmals völlig im Unklaren dar-
über bleibt, was er denn nun konkret zu tun habe. Geht es darum, dass die Ablage besser
organisiert sein soll? Geht es darum, mit Reklamationen kundenorientierter umzugehen?
Oder bezieht sich die Anweisung auf die Informationsübergabe zwischen den einzelnen
Abteilungen? Bei der Instruktion mit einem „Do your best“-Ziel bleiben solche Fragen
offen. Kein Wunder, dass, im Gegensatz dazu, auf der Stelle hochsignifikante Effekte zu
verzeichnen sind, wenn die Führungskraft präzise fordert: „Ich möchte vier aktive Kunden-
kontakte pro Woche.“ Mit einem solchen Ziel wird den Buchstaben S.M. und R.T. in dem
Akronym S.M.A.R.T. entsprochen. Ob das Ziel für den Mitarbeitenden auch attraktiv ist,
was dem A. entspräche, kann man anhand eines derartig abgefassten Zielsatzes zunächst
nicht beurteilen.
Die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham hat sich in Praxisfeldern, in denen Zie-
le eine Rolle spielen, fest etabliert. Unter der Bezeichnung „Management by objectives“
(MbO) hat die Betriebswirtschaftslehre, aufbauend auf der Zielsetzungstheorie von Locke
und Latham, ein Verfahren zur Führung von Mitarbeitenden entwickelt. Auch in der Psy-
chotherapie und im Coaching lassen sich die Auswirkungen der Empfehlungen von Locke
und Latham wieder finden. Die Wunderfrage von de Shazer (1989) zum Beispiel fragt zwar
in einem ersten Schritt nach einem erträumten Szenario, dies aber nur, um im zweiten
Schritt sofort die Frage nach konkreten Maßnahmen zu stellen. Auch in der Selbstmanage-
ment-Therapie von Kanfer (Kanfer et al., 1990), die aus einem verhaltenstherapeutischen
Hintergrund kommt, wird, was das Erarbeiten von Zielen betrifft, darauf hingewiesen, dass
globale Ziele in konkrete Verhaltensweisen zerlegt werden müssen, soll eine effektive Um-
setzung erfolgen (S. 461). Für das Coaching gelten ähnliche Maßstäbe. Wissemann (2006)
stellt in seinem Buch über wirksames Coaching zahlreiche Techniken dar, um Ziele zu
klären und in Sprache zu fassen. Alle dargestellten Techniken bewegen sich jedoch immer
auf der Stufe von konkretem, realistisch planbarem Verhalten.
1 Zielsetzung nach Locke & Latham
Die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham hat eine Fülle von Experimenten nach sich
gezogen. Der aktuelle Untersuchungsstand enthält sehr viel Wissen darüber, wann es sinn-
voll ist, hohe und spezifische Ziele zu setzen und wann diese Technik nicht erfolgreich
benutzt werden kann. Als „hoch“ gilt ein Ziel nach Locke und Latham dann, wenn nur 10%
einer Population dieses Ziel erreichen können (Staijkovic et al., 2006). Scheffer und Kuhl

4 Maja Storch
(2006, S. 23 ff) diskutieren dieses extrem hohe Anspruchsniveau berechtigterweise bezüg-
lich der damit unter Umständen einhergehenden Frustration der Mitarbeitenden. Im Hin-
blick des zweiten wichtigen Aspektes der Zielsetzungstheorie, das Ziele spezifisch und
konkret ausformuliert sein müssen, sind für das Coaching drei Themen von Belang, die im
Folgenden besprochen werden sollen: Aufgabentyp, Goal-Commitment und Zielkonflikte.
1.1 Aufgabentyp und spezifische Ziele
Die Komplexität der Aufgabe setzt dem Zielsetzungsverfahren, so wie es in der Tradition
von Locke & Latham benutzt wird, deutliche Grenzen (Überblick bei Latham et al., 2008).
Am besten geeignet sind spezifische Ziele für einfach strukturierte Aufgaben und ergebnis-
bezogene Themen (Kleinbeck, 2006). Die Sachlage der empirischen Forschung ist diesbe-
züglich klar. Die Praxis jedoch hat hiervon bis anhin nichts zur Kenntnis genommen. Nach
Erfahrung der Autorin sind die wenigsten Coaches oder Führungskräfte, die in der Traditi-
on von Locke und Latham arbeiten, sich bewusst, für welchen Aufgabentyp diese Theorie
ihre Wirksamkeit bewiesen hat. Die erste Publikation von Latham (Latham & Kinne, 1974)
gibt ein illustratives Beispiel dafür, was man sich unter einfach strukturierten Aufgaben und
ergebnisbezogenen Zielen vorzustellen hat. Latham berichtet über ein Projekt bei der Ame-
rican Pulpwood Association, bei der er als junger Psychologe die Aufgabe hatte, die Anzahl
der gefällten Bäume pro Tag zu erhöhen. Latham gab den Holzfällern eine hoch angesetzte,
konkrete Anzahl von Bäumen vor, die sie jeden Tag zu fällen hätten. Hohe und spezifische
Ziele, so sein Ergebnis, erhöhten die Anzahl der gefällten Bäume. Der Aufgabentyp ist
einfach strukturiert, das Ziel beinhaltet ein klares Ergebnis. Aufgrund der bestechend einfa-
chen Intervention wurde seine Untersuchung auf viele andere Leistungsbereiche angewen-
det. Das Ergebnis ließ sich gut replizieren. Hohe und spezifische Ziele erhöhen die Leis-
tung, vorausgesetzt es handelt sich um einfach strukturierte, ergebnisbezogene Aufgaben.
„Mache 4 Kundenanrufe täglich“, „Gehe 3 mal 30 Minuten Joggen in der Woche“, „Lies
jeden Tag ein Kapitel Mikroökonomie“. Das sind Anweisungen in einem Setting, in dem
klar ist, was zu tun ist.
Der Anwendung von diesem Zieltypus sind jedoch deutliche Grenzen gesetzt, sobald
der Anwender sich in einem komplexen, dynamischen Umfeld befindet, in dem nicht von
vorneherein geklärt werden kann, wie „richtiges Handeln“ konkret auszusehen hat (Kanfer
et al., 1994). Locke und Latham haben sich mit dieser Thematik intensiv auseinanderge-
setzt. Ein spezifisches Ziel hat nur dann eine Aussicht auf Erfolg, wenn Strategien bekannt
sind, die sinnvoller Weise angewendet werden können. Ansonsten kann es sogar Erfolg
versprechender sein, in Situationen mit einem hohen Grad an Ungewissheit nur ein allge-
meines Ziel der Form: „Gib Dein Bestes“ zu setzen (Zusammenfassend zu dieser Debatte:
Latham, 2007, 67 ff). Des ungeachtet setzt man in der Praxis z.B. Verkaufspersonen, deren
Kundenorientierung gesteigert werden soll, unverdrossen konkrete Ziele der Art: „Begrüße
jeden Kunden, der deinen Bereich betritt“. Solch ein Ziel ist zwar spezifisch, aber für die-
sen Aufgabentyp falsch.
Warum? Eine Verkaufssituation ist viel zu komplex, um einfach nur mit einem kon-
kreten Ziel optimiert zu werden. Für Servicepersonal in der Gastronomie existieren Unter-
suchungen, die zeigen, dass spezifische Ziele in einer komplexen Service-Situation
(„Schaue jedem Kunden 3 Sekunden in die Augen“) die Job-Autonomie der Mitarbeitenden
einschränkt und Stress erzeugt (Grandey et al., 2005). Ein Coach begegnet diesem Dilemma

Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation 5
in zweierlei Hinsicht: Zum einen kann es sein, dass er einen Mitarbeitenden berät, dem
solch ein Ziel für eine nicht adäquate Aufgabe in die jährliche und lohnwirksame Zielver-
einbarung geschrieben wurde, zum anderen kann er es mit einer Führungskraft zu tun ha-
ben, die ihren Mitarbeitenden spezifische Ziele verordnet und sich nicht erklären kann,
warum die Umsetzung dieser Ziele so sehr zu wünschen übrig lässt.
1.2 Goal-Commitment und spezifische Ziele
Als Goal-Commitment wird das Ausmaß bezeichnet, in dem ein Mensch sich innerlich
verpflichtet fühlt, sein Ziel zu erreichen. Das Setzen von anforderungsreichen und konkre-
ten Zielen im Sinne von Locke & Latham entfaltet nur dann seine ergebnisfördernde Wir-
kung, wenn eine hohe innere Verpflichtung bezogen auf dieses Ziel besteht (Latham, 2007,
S. 91). Goal-Commitment wird in wissenschaftlichen Untersuchungen üblicherweise mit
den Goal-Commitment Items von Klein et al. (2001) gemessen. Sie werden auf einer 5-
stufigen Likertskala erhoben, mit den Antwortpolen von 1: „Stimme gar nicht zu“ bis 5:
„Stimme völlig zu“. Damit die Leserinnen und Leser fürderhin die Möglichkeit haben, das
Goal-Commitment ihrer Coachees direkt zu erfassen, sollen die Items an dieser Stelle in
ihrer deutschen Übersetzung dargestellt werden. Die Items 1, 2 und 4 sind umgepolt. Die
Antworten auf die fünf Items werden unter Beachtung der Polung (!) zu einem Summen-
score addiert und durch 5 geteilt. Die Items lauten:
Goal-Commitment
1. Es fällt mir schwer, dieses Ziel ernst zu nehmen. (u)
1. Ehrlich gesagt, es ist mir egal, ob ich dieses Ziel erreiche oder nicht. (u)
2. Ich fühle mich innerlich stark verpflichtet, dieses Ziel zu verfolgen.
3. Es würde mir nicht viel ausmachen, dieses Ziel aufzugeben. (u)
4. Ich denke, dieses Ziel ist es wert, sich dafür einzusetzen.
Von Goal-Commitment spricht man ab einem Wert von 3.8 (Klein et al., 2001). Der Aspekt
des persönlichen Commitments auf ein Ziel wird im Akronym S.M.A.R.T. durch das A.
gekennzeichnet, welches für die Attraktivität steht, die ein konkretes Ziel für die Person, die
es umsetzen soll, mit sich bringt. Während sehr viel Forschung darüber existiert, wie man
konkrete Ziele am besten ausformuliert, existiert nur sehr wenig Forschung darüber, durch
welche Art der Zielsetzung die Zielverpflichtung, die Attraktivität und damit letztlich auch
die intrinsische Motivation am besten gefördert werden kann (Klein et al., 1999). Nach Er-
fahrung der Autorin wird der Aspekt der Zielverpflichtung auch in vielen Coaching-
Sitzungen und in den meisten Zielvereinbarungsgesprächen nach der MbO-Methode eindeu-
tig zu wenig berücksichtigt. Egal, in welcher Branche, egal, in welchem Team, in zahlrei-
chen Fällen ist die affektive Reaktion auf ein typisches, konkretes Ziel in der Tradition der
Zielsetzungstheorie oft negativ, bestenfalls „lauwarm“. Eine hohe Attraktivität wird diesem
Zieltypus selten beigemessen. Wo diese systematische Nichtbeachtung des Goal-
Commitment Aspekts und der affektiven Bewertung von spezifischen Zielen herrührt, dar-
über kann man nur spekulieren. Die Annahme der Autorin ist, dass bis anhin einfach keine
geeigneten Instrumente bekannt waren, um Goal-Commitment über Zielsetzungsverfahren

6 Maja Storch
zu erzeugen. Da liegt es nahe, sich auf den Konkretheitsaspekt der Zielsetzungstheorie zu
beschränken, denn dieser ist sehr viel einfacher zu realisieren als der Attraktivitätsaspekt.
1.3 Zielkonflikte und spezifische Ziele
Die dritte große Beschränkung, der die unhinterfragte Anwendung von spezifischen Zielen
unterliegt, sind Zielkonflikte (Locke et al., 1994). Seit dem Jahr 1974, als der junge Latham
mit den Holzfällern arbeitete, hat sich diesbezüglich in der Wissenschaft viel getan, insbe-
sondere hinsichtlich der Unterscheidung zwischen bewusster und unbewusster Ebene von
Zielkonflikten, auch explizite und implizite Ebene genannt. Viele Menschen gehen auch
heute noch davon aus, dass Zielsetzung ein Vorgang sei, der immer mit Bewusstheit ein-
hergeht. Dabei existieren empirische Belege dafür, dass viel von dem, was Menschen tun,
denken und wollen, von Gehirntätigkeit hervorgebracht wird, die der Introspektion nicht
zugänglich ist und dass man darum davon ausgehen muss, dass Menschen sich der Vorgän-
ge, die motiviertem Handeln zugrunde liegen, oft gar nicht bewusst sein können (Blackmo-
re, 2003). Ferguson schreibt im Jahr 2008: „The last 30 years of research in social psychol-
ogy has shown that many of the social phenomena traditionally assumed to be under
people’s conscious guidance and intentions can actually operate largely without either one.
That is, stereotypes, attitudes, person judgements, and behaviors can all become activated
in people’s memory without their awareness, and once unknowingly activated can influence
their interpretation and action in the world“ (p. 1291).
Im Jahr 1974 sah auch Latham noch einen Vorteil seines Zielsetzungs-Verfahrens
darin, dass es auf bewusste Prozesse fokussiert und gönnte sich einen Seitenhieb auf die
Psychoanalyse: „The theoretical advantage of approaching the problem of worker motiva-
tion through goal setting is that it is not dependent on the use of mythological terms such as
id, ego, and superego.“ (S, 190). Im Jahr 2007 widmet derselbe Mann den „subconscious
goals“ acht Seiten in seinem Buch über Arbeitsmotivation. „A limitation of our theory of
consciously set goals is that it does not take into account that the subconscious is a store-
house of knowledge and values beyond that which is found in awareness at any given time“
(Latham, 2007, S. 190). In der Tat existiert mittlerweile eine reiche Forschung zum Thema
der impliziten Motive, impliziter Ziele und der Art und Weise, wie explizite und implizite
Ebenen des psychischen Systems beim Setzen von Zielen und beim Erzeugen von intrinsi-
scher Motivation ineinandergreifen (Brunstein, 2006; Ferguson at al., 2008; Fries, 2006;
Kehr, 2004; Scheffer, 2005, Storch und Krause, 2007).
1.4 S.M.A.R.T.-Ziele in der Praxis
Wer mit einem S.M.A.R.T.-Ziel als Coach oder als Führungskraft Erfolge erzielen will,
sollte, bevor er ein solches Ziel abfasst, sicherstellen, dass:
 die Art der Aufgabe für diesen Zieltyp geeignet ist, nämlich eine einfach strukturierte,
ergebnisorientierte Aufgabe darstellt;
 die Person für dieses Ziel intrinsisch motiviert ist, dass sie darin einen Sinn sieht und
dass sie sich diesem Ziel innerlich verpflichtet fühlt;
 bei der Person keine Zielkonflikte bestehen, weder bewusste noch unbewusste.

Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation 7
Das Interessante für das weite Feld des Coaching ist die Tatsache, dass alle diese in der
Wissenschaft bekannten, einschränkenden Bedingungen für die Wirksamkeit von Zielen im
Sinne der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham weitgehend ohne Einfluss auf die
Praxis des Formulierens von Zielen geblieben sind. Während Locke und Latham auch noch
als Emeriti unaufhörlich dafür besorgt sind, dass ihre Theorie sich mit den neuen Entwick-
lungen der Zielpsychologie auseinandersetzt und dazu mit nicht nachlassendem Eifer publi-
zieren – wofür ihnen größter Respekt gebührt – kommt hiervon in der Praxis des Coachings
nichts an. Ziele müssen konkret formuliert sein, so ist das eben und damit basta. Dies er-
staunt umso mehr, als es im Coaching ja nicht nur um konkrete Leistungen geht, wie zum
Beispiel im Sport, wo der Coach sagen kann: „Lauf den Marathon in 2 Stunden“. Im Coa-
ching geht es vielmehr sehr oft um Themen, die eng in den Bereich der Psychotherapie
ragen und die weder etwas mit Leistung zu tun haben, noch ohne weiteres in konkrete An-
forderungen gepackt werden können. Man denke nur an alle Varianten von Themen wie
Burnout, Mobbing, Stressmanagement oder Umgang mit beruflichen Sinnkrisen. Wie in
aller Welt konnte es dazu kommen, dass die Erlebnisse eines jungen Psychologen mit einer
Gruppe von Holzfällern anhaltend und nachhaltig derart falsch verstanden werden?
Schaut man in die Verhaltenstherapie, dann lässt sich am Beispiel der Therapie einer
Fahrstuhlphobie das erfolgreiche Anwendungsgebiet eines S.M.A.R.T.-Zieles aufzeigen.
Die Motivation der Person kann als gegeben vorausgesetzt werden, weil sie ja in die Thera-
pie kommt. Die Aufgabe ist einfach, nicht komplex. Es geht darum, in einem Fahrstuhl zu
verweilen, bis man das gewünschte Stockwerk erreicht hat. Und die Ziele sind ergebnisbe-
zogen. 2 Stockwerke fahren, dann 4 Stockwerke fahren, dann 8 Stockwerke fahren. Was
macht ein Coach jedoch mit einer Person, die ins Coaching kommt, weil sie im 360 Grad
Feedback von den Mitarbeitenden schlechte Beurteilungen erhalten hat? Hier ist z.B. die
Motivationslage keineswegs klar, ein S.M.A.R.T.-Ziel darum zunächst nicht indiziert. O-
der: Wie geht man als Coach um mit den Anforderungen, denen sich eine Führungskraft
gegenübersieht, die aufgrund guter Sachleistungen auf eine Führungsposition befördert
wurde, wo sie nicht mehr sachbezogener Manager sein muss, sondern Leadership an den
Tag legen soll? Hier wird ein Einstellungswandel benötigt, der mit S.M.A.R.T.-Zielen al-
leine nicht zu erreichen ist.
Trotzdem besteht natürlich auch in diesen Fällen der Bedarf nach einem Ziel. Im Fol-
genden widmen wir uns einem neuen Typus von Ziel, mit dem intrinsische Motivation
sichergestellt, Sinnerleben erzeugt und Einstellungsänderung angeregt werden kann. Dieser
Zieltyp wurde im Rahmen der theoretischen Überlegungen und praktischen Erfahrungen
mit dem Selbstmanagement-Training nach dem Zürcher Ressourcen Modell ZRM entwi-
ckelt (Storch & Krause, 2007). Wir haben diesen Zieltyp Motto-Ziele genannt.
2 Die theoretischen Elemente von Motto-Zielen
Die Entwicklung des Zieltyps Motto-Ziele erfolgte aus der Zusammenschau von vier theoreti-
schen Elementen. Dazu zählten zum einen Überlegungen darüber, wie bewusste und unbe-
wusste Funktionssysteme der menschlichen Psyche theoretisch und experimentell abgesichert
konzipiert werden können. Die Theorie der Persönlichkeits-System-Interaktionen (PSI-
Theorie) von Kuhl (2001) bietet hierfür eine optimale Grundlage. Zum zweiten sollte die
Frage geklärt werden, welche Rolle die affektive Bewertung beim Zustandekommen von

8 Maja Storch
Motivation spielt. Wie erklärt man sich wissenschaftlich, dass manche Menschen vor Begeis-
terung für ein Ziel lodern, während andere dasselbe Ziel lediglich aus Vernunftsgründen ab-
solvieren? Lässt sich hier eine Systematik finden, die für die Entwicklung von Zielen nützlich
sein kann? Als dritten Punkt betrachteten wir die Thematik von verschiedenen Konstruktions-
ebenen, auf denen Ziele entwickelt werden können. Eine solche Übersicht ist nötig, um ver-
schiedene Zieltypen hinsichtlich ihres Stellenwertes für das innerpsychische Zielsystem ein-
ordnen zu können. Letztlich ging es dann noch darum, in welcher sprachlichen Form die
Abfassung von Zielen sich unterscheiden kann und welche sprachliche Form am besten ge-
eignet ist, um Zielbindung und Attraktivität zu erzeugen, die wesentliche Voraussetzung für
positive Affekte und damit für intrinsische Motivation. Diese vier theoretischen Elemente
werden im Folgenden dargestellt.
2.1 Die vier Erkenntnissysteme der PSI-Theorie und ihr Zusammenhang mit dem Thema
Motivation
Motivation tritt grundsätzlich immer dann auf, wenn ein angestrebter Zustand (Sollwert)
von einem aktuellen Zustand (Istwert) abweicht. Von extrinsischer Motivation spricht man,
wenn die Aktivierung sich auf ein konkretes Ziel oder auf ein Ergebnis richtet, bei der in-
trinsischen Motivation sind die Handlungsanreize in der Tätigkeit selbst zu finden. Die
Sollwerte werden bei der extrinsischen Motivation auf der Basis von Zielvorgaben, bei der
intrinsischen Motivation auf der Basis von persönlichen Werten und Gefühlen festgelegt.
Die PSI-Theorie von Kuhl (siehe Kuhls Beitrag in diesem Buch) geht davon aus, dass dem
Menschen vier Systeme zur Verfügung stehen, um Welt zu erfassen und zu verarbeiten. Für
das Thema der Motivation sind zwei dieser vier Systeme bedeutsam, das Intentionsge-
dächtnis und das Extensionsgedächtnis. Das Intentionsgedächtnis (IG) ist das Gedächtnis
für bewusste Absichten, die eine Person gefasst hat. Um vorschnelles Handeln zu verhin-
dern, muss bei jeder Aktivierung des IG positiver Affekt, der spontane Handlungen auslöst,
gehemmt werden. Die Hemmung von positivem Affekt ist wichtig, um schwierige und/oder
langfristige Absichten nicht zu vergessen und sich nicht von Umgebungsanreizen ablenken
zu lassen. Auch um nicht grad drauf los zu schießen, sondern den richtigen Moment abzu-
warten und die Planung zu Ende zu denken, wird die Hemmung von positivem Affekt be-
nötigt, denn ein starker positiver Affekt würde veranlassen, die Handlung beim bloßen
Gedanken daran sofort ausführen.
Als Extensionsgedächtnis (EG) bezeichnet Kuhl ein Funktionssystem, das assoziative
Netzwerke aller autobiographischen Erfahrungen, Bedürfnisse, Motive, aktuelle Befind-
lichkeit, Ziele, Normen und Werte einer Person enthält. Im Gegensatz zum IG besitzt das
EG eine breite neuronale Ausdehnung in zahlreiche verschiedene Gehirnbereiche und eine
enge Anbindung an das autonome Nervensystem. Aufgrund dieser Ausdehnungsbreite ist
es möglich, dass ein einziger Geruch, zum Beispiel der Geruch von Gänsebraten mit Majo-
ran, die Erinnerung an eine komplette autobiographische Episode als Kind im Haus der
Grossmutter aufrufen kann. Die grosse Ausdehnungsbreite ermöglicht es dem EG, in kom-
plexen Entscheidungssituationen einen grossen Variantenreichtum an entscheidungsrele-
vanten Parametern simultan parallel zu verarbeiten. Die Tätigkeit des EG ist im Gegensatz
zur Tätigkeit des IG nicht an Bewusstsein gebunden, die Entscheidungs- und Bewertungs-
prozesse verlaufen in Bruchteilen von Sekunden unterhalb der Bewusstseinsschwelle. Die
bewusste Entscheidung des IG hingegen verläuft langsam und ohne Affekt. Die Tatsache,

Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation 9
dass das IG von Affekten weitgehend abgekoppelt ist, sieht Kuhl durchaus auch als Vorteil,
denn dadurch ist das IG in der Lage, Probleme schon dann zu bearbeiten, wenn sie noch gar
nicht aktuell und damit nur „theoretisch“ vorhanden sind, und Ziele auch dann aufrechtzu-
erhalten, wenn sie unangenehme Affekte auslösen (Kuhl & Koole, 2005).
Bezüglich der Motivationsthematik gestaltet sich die Zuständigkeit von IG und EG
wie folgt (Scheffer & Kuhl, 2006): Das IG ist ein zielbildendes und ergebnisorientiertes
System. Das heißt, im Vordergrund stehen die Anreize, die außerhalb der Tätigkeit selbst
liegen, die Motivation ist nicht auf das Erleben der Tätigkeit selbst gerichtet. Daher ist das
IG für den extrinsischen Aspekt von Motivation zuständig. Hohe und spezifische Ziele
nach Locke & Latham aktivieren das IG; dieser Umstand erklärt, warum die affektive Re-
aktion auf spezifische Ziele oft nur „lauwarm“ ausfällt. Wenn das IG Ziele bilden will, die
intrinsische Motivation aktivieren, benötigt es dazu die Abstimmung mit dem EG. Die
Synchronisierung von bewussten und unbewussten Anteilen der Motivstruktur eines Men-
schen – und damit auch die Lösung von Zielkonflikten – besteht in der Terminologie der
PSI-Theorie in einem Dialog zwischen IG und EG.
Wenn eine Person mit dem Bewusstsein, also mit dem IG ein Ziel bearbeitet, wird die-
ses Ziel zunächst unabhängig davon gebildet, wie die „gefühlte“ Bewertung dieses Zieles
aussieht. Das EG wiederum kennt so etwas wie spezifische, konkrete Ziele gar nicht. Die
Zielvariante, die aus dem EG kommt, ist ein allgemeiner „Zielkorridor“, wie Scheffer und
Kuhl diesen Zieltyp nennen (2006, S. 41). Ob ein allgemeines Ziel vom EG als erstrebens-
wert eingestuft wird, oder nicht, wird nicht anhand von logischen Argumenten überprüft,
wie beim IG, sondern mittels somato-affektiver Signale, die der Hirnforscher Damasio
(1994) „somatische Marker“ genannt hat. Somatische Marker sind in ihrer affektiven Kom-
ponente als Basalaffekte wahrnehmbar, das heisst, noch nicht als differenzierte Emotion,
sondern als diffuse Affekt-Anmutung im Sinne einer dualen Bewertung: Plus oder Minus,
Gut oder Schlecht, Aufsuchen oder Vermeiden. Im Volksmund heißt dieser Typ von Be-
wertungssignal auch „Bauchgefühl“. Dieser Begriff spiegelt jedoch die Erlebnisrealität
vieler Menschen nicht wider, da somatische Marker im ganzen Körper, und nicht nur im
Bauch, wahrgenommen werden können (Storch, 2008 b). Die folgende Übersicht stellt IG
und EG in ihren für die Zielsetzungsthematik relevanten Eigenschaften dar.
IG
EG
Verarbeitungsebene
bewusst
unbewusst
Motivationstyp
extrinsisch
intrinsisch
Code
verbal
somato-affektiv
Geschwindigkeit
langsam
schnell
Funktion
Denken
Fühlen
Bewertung
analytisch
ganzheitlich
Zieltyp
spezifisch, lokal
allgemein, global
Affektzugang
Affektabkopplung
Affektsensitivität
Menschen, die nicht in der Lage sind, ihre somatischen Marker wahrzunehmen, haben kei-
nen Zugang zu der Bewertung des EG und haben deswegen keine Möglichkeit, bewusst
gefasste Ziele daraufhin abzuprüfen, ob sie der eigenen Erfahrungs- und Wertewelt ent-
sprechen. Was dann geschieht, bezeichnet Kuhl als „Selbstinfiltration“ – worunter er die
Unterwanderung des eigenen Selbst durch fremde Zielvorstellungen versteht. Wenn Men-
schen ihre somatischen Marker wahrnehmen und feststellen, dass zwischen ihrem bewusst

10 Maja Storch
mit dem IG gefassten Ziel und der somato-affektiven Bewertung des EG eine Diskrepanz
besteht, befinden sie sich in einem Zustand der inneren Zerrissenheit und des Unbehagens.
Wer nicht gelernt hat, wie die Diskrepanzen zwischen den beiden Systemen synchronisiert
und bearbeitet werden können, hat nur die Wahl zwischen Pest und Cholera: entweder
verlässt man das bewusst gefasste Ziel und gibt den negativen Bewertungen des EG nach,
riskiert aber dann, etwas nicht zu tun, was das IG als „vernünftig“ oder „unumgänglich“
eingestuft hat. Oder man übergeht die negative Bewertung des EG, indem man sich zu der
Ausführung des vom IG gefassten Zieles zwingt. Diese Variante ist brauchbar, wenn es
sich um eine kurze Intervention wie einen Zahnarztbesuch handelt. Wer jedoch versucht,
ein berufliches oder privates Ziel über längere Zeit gegen den Widerstand des EG umzuset-
zen, wird entweder scheitern oder mit einem dauerhaften Gefühl der Selbstentfremdung
und des Missbehagens dafür bezahlen, das bis zum Burnout oder zur Depression führen
kann (Baumann et al., 2005).
Die Abstimmung von Zielen aus dem IG mit den Erfahrungen und Werten des EG
kann auch bei der Lösung von Zielkonflikten helfen. Denn weil das EG alle persönlich
relevanten Erfahrungen berücksichtigt, ist es das einzige Erkenntnissystem, das auch alle
Widersprüche gleichzeitig präsent haben kann und damit aus einer Überblicksposition her-
aus nach ganzheitlichen Lösungen suchen kann. Ein Verfahren zur Lösung von Motivkon-
flikten mit dem EG ist an anderer Stelle am Beispiel des Wunsches mit dem Rauchen auf-
zuhören ausführlich und mit Arbeitsblättern beschrieben (Storch, 2008 a).
2.2 Der Zieltyp des Extensionsgedächtnisses
In der wissenschaftlichen Zielpsychologie gibt es neben der Kategorie der spezifischen Ziele
auch einen anderen Zieltypus, der intensiv beforscht wurde. Es sind dies Zieltypen, die we-
niger auf konkret beobachtbares und messbares Verhalten abzielen, sondern die sich auf eine
innere Verfassung des Zielsetzenden beziehen, sie beschreiben innere Einstellungen und
persönliche Haltungen. Das EG bringt diesen Zieltypus hervor, der bei Scheffer und Kuhl
(2006) mit der Beschreibung allgemeiner „Zielkorridor“ charakterisiert wird. Grosse-
Holtforth und Grawe (2003) nennen diesen Zieltypus „motivationale Ziele“ und betonen,
wie wesentlich dieser Zieltyp für die gesamte psychische Befindens-Situation ist. Durch
diesen Zieltyp wird motiviertes Geschehen grundlegend gesteuert, er bestimmt die innere
Haltung, mit der psychisches Geschehen organisiert wird. Auf diesen Zieltyp beziehen sich
zum Beispiel die Untersuchungen von Dweck (1999) zu Performance vs. Mastery-Goals.
Dweck hat in einer Fülle von Untersuchungen belegen können, dass Menschen, die an eine
Aufgabe mit der Einstellung herangehen, dass Intelligenz veränderbar ist und dass man sich
an Fehlern weiterentwickeln kann, bessere Leistungen erzielen, als Menschen, welche die
Einstellung haben, dass Intelligenz ein unveränderbares Persönlichkeitsmerkmal sei und dass
sich darum aus Fehlern endgültige Aussagen über das Leistungsvermögen einer Person ab-
leiten lassen. Die innere Haltung, mit der ein Mensch eine Leistungssituation angeht, so hat
Dweck auch für Schulkinder zeigen können, beeinflusst das konkrete Ergebnis massiv.
Über diesen Zieltypus haben auch Kruglanski et al. (2002, 2009) in ihrer Goal-
Systems-Theory geschrieben. Sie betonen, dass im Unterschied zu spezifischen Zielen ein
allgemeines Ziel die Eigenschaft der Äquifinalität hat. Damit ist die Tatsache gemeint, dass
es sehr viele Handlungen gibt, die für ein allgemeines Ziel zielführend sein können, ähnlich
dem Sprichwort „Viele Wege führen nach Rom“. Wenn der mittelständische Unternehmer

Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation 11
Herr M, von dem eingangs die Rede war, sich das allgemein Ziel setzt, „ich nehme mir
Auszeiten“, dann gibt es zahlreiche Varianten von Handlungen, die im Sinne dieses Ziels
angemessen sein können. Eine Tasse Tee zwischendurch, ein kurzes In-die Sonne-Blinzeln
bei der Computer-Arbeit, ein Aus-dem-Fenster-Schauen im Zug oder länger ausschlafen am
Wochenende. Ein spezifisches Ziel hingegen „ich laufe jeden Morgen 3 km auf dem Lauf-
band“ ist nur durch eine einzige Handlung zu erfüllen.
Die Construal Level Theory von Trope & Liberman (2003) beschäftigt sich mit den
verschiedenen Konstruktionsebenen, auf denen ein Objekt oder ein Ereignis mental reprä-
sentiert werden kann. Im Rahmen dieser Theorie wird unterschieden zwischen einer hohen
Konstruktionsebene und einer niederen Konstruktionsebene. Die hohe Konstruktionsebene
enthält Informationen über mehr abstrakte Konzepte und bezieht sich auf deren generelle
Bedeutung. Die niedrige Konstruktionsebene bezieht sich auf konkrete, spezifische Eigen-
schaften von Objekten und Ereignissen. Fujita et al. (2006) wendeten die Construal Level
Theory auf Ziele an und untersuchten, wie sich die Konstruktionsebene eines Zieles – spe-
zifisch, niedrige Ebene oder allgemein, hohe Ebene – auf die Selbstkontrollfähigkeiten
auswirkt. Sie fanden anhand mehrerer Experimente heraus, dass Menschen eine bessere
Selbstkontrolle haben, wenn sie ihr Ziel auf der hohen, allgemeinen Ebene ansiedeln, als
wenn sie in einer spezifischen und kontextbezogenen Weise über ihr Ziel denken.
In einem Experiment wurden die Versuchspersonen aufgefordert, die beiden Griffe ei-
nes Geräts zum Training der Unterarmmuskulatur so lange wie möglich geschlossen zu
halten. Zur Induktion der spezifischen, niedrigen Ebene des Zieles wurde den Versuchsper-
sonen mitgeteilt, es handele sich um einen Test der Muskelstärke. Zur Induktion der allge-
meinen, hohen Ebene des Zieles wurde einer anderen Gruppe von Versuchspersonen er-
klärt, es handele sich um einen Test von Willenskraft. Die Versuchspersonen, die glaubten,
ihre Willenskraft werde gemessen und für die Willenskraft einen positiven persönlichen
Wert darstellte, hielten signifikant länger bei dieser anstrengenden Aufgabe durch als die
Versuchspersonen, die versuchten, Muskelstärke zu demonstrieren. In der Terminologie der
PSI-Theorie von Kuhl wird bei Menschen, für die „Willenskraft“ von ihrem EG positiv
bewertet wird, bei der Vorstellung, Willenskraft zu demonstrieren, eine allgemeine Haltung
der Kraft und Stärke aktiviert, die in realen besseren Leistungen resultiert. Diese dichotome
Unterscheidung von Haltung versus Verhalten kann in einer Grafik veranschaulicht werden.
Abbildung 1 zeigt ein Vierfelder-Schema, wir haben ihm den Namen Zielquadrant gege-
ben, in dem neben einer „höheren“ Haltungsebene und einer „niederen“ Verhaltensebene
noch der Situationstyp aufgenommen ist, auf den sich ein Ziel bezieht. Ein Student kann
sich ein Ziel entwickeln für die situationsspezifische Thematik „30 Minuten mündliche
Prüfung in Anatomie“ oder für die situationsübergreifende Thematik „Bei Referaten nicht
nervös sein.“ In beiden Fällen kann dann vom Coach jeweils auf der Haltungs- und auf der
Verhaltensebene angesetzt werden.
Die Abbildung von verschiedenen Zieltypen in einen Zielquadranten ist bereits hilf-
reich, jedoch erlaubt sie es noch nicht, den ergebnisbezogenen Zieltyp von Locke und
Latham ausreichend differenziert einzuordnen. Dies gelingt, wenn man sich eines Theorie-
stranges bedient, der die bisher besprochene Unterscheidung von Zielkonstrukten in zwei
Ebenen weiter ausdifferenziert. Dies leisten Theorien aus dem Forschungsbereich zu Ziel-
hierarchien. Im Rahmen dieses Theorietyps geht es nicht nur um zwei Ebenen – eine hohe,
allgemeine, globale versus eine niedrige, spezifische, lokale – sondern um eine hierarchi-
sche Abstufung mehrerer Ebenen. Das Konzept der Zielhierarchie wurde von Miller, Ga-

12 Maja Storch
lanter und Pribram (1960) eingeführt, und von Powers (1973) detailliert ausgeführt. Bezüg-
lich der Anzahl der Ebenen existieren verschiedene Ansichten, abhängig davon, welche
Themen im Fokus des Interesses stehen. Powers (1973) zählt elf Ebenen, Cropanzano et al.
(1993) kommen auf vier Ebenen (values, self-identities, personal projects, task goals),
DeShon und Gillespie (2005) gehen ebenfalls von vier Ebenen aus (self-goals, principle
goals, achievement goals und action plan goals). Bei Grawe (2004, S. 110 ff) ist beschrie-
ben, wie man sich die neuronale Repräsentation von Zielhierarchien auf der Basis neuer
Erkenntnisse der Neuroanatomie vorstellen kann.
Abbildung 1: Der Zielquadrant
Für praktische Zwecke in Coaching und Beratung genügt eine Abstufung von drei Ebenen
(Storch, 2008 a): Haltung, Ergebnis und Verhalten, für die wir den Begriff Zielpyramide
geprägt haben. Die Haltungsebene betrifft die abstrakteste Konzeptualisierung eines Ereig-
nisses und beschreibt die generelle Einstellung, die ein Mensch einem Thema gegenüber
einnimmt. „Ich möchte ein guter Mensch sein“, „Ich möchte Freude an der Arbeit haben“,
oder „Ich möchte ein erfülltes Leben führen“ wären Themen, die auf der Haltungsebene
angesiedelt sind. Für die Haltungsebene wurde im Rahmen des Selbstmanagement-
Trainings nach dem Zürcher Ressourcen Modell ZRM ein neuer Zieltyp entwickelt, die so
genannten Motto-Ziele. Motto-Ziele ermöglichen, die Abstimmung des IG mit dem EG

Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation 13
systematisch vorzunehmen und in Zielform zu bringen. Die Ergebnisebene der Zielpyrami-
de beinhaltet den konkreten, ergebnisbezogenen Zieltyp, den Locke & Latham beforscht
haben. Auf dieser Ebene befinden sich Aussagen, die spezifizieren, was man erreichen
möchte. „Ich möchte mein Abitur machen“, „Ich möchte 7 Bäume fällen“, „Ich möchte
Englisch lernen“, bezieht sich auf diese Ebene. Die unterste Ebene beschreibt dann das
genaue Verhalten, das benötigt wird, um ein bestimmtes Haltungs- oder Ergebnisziel kon-
kret umzusetzen. Hier befinden sich präzise Pläne, die extrem kontextgebunden und aufs
genaueste ausgearbeitet sind. Ein empirisch erfolgreich abgesichertes Beispiel für solche
Pläne sind die Wenn-Dann Pläne von Gollwitzer (1999), die in diesem Band im Kapitel
von Faude-Koivisto und Gollwitzer beschrieben werden.
Abbildung 1: Die Zielpyramide
2.3 Affekte und Motivation
In der Praxis noch weitgehend unbekannt ist die Tatsache, dass man Affekte nicht auf ei-
nem Kontinuum von positiv und negativ beschreiben sollte, sondern dass die empirische
Ergebnislage dafür spricht, positive und negative Basisaffekte als zwei getrennte Dimensi-
onen zu behandeln (z.B. Cacioppo & Berntson, 1999; Kuhl, 2001). Positive und negative
Affekte wirken unabhängig voneinander auf den motivationalen Wert eines Zieles ein.

14 Maja Storch
Jedes Ziel kann also zum einen hinsichtlich der positiven Affekte eingeschätzt werden, die
es auslöst und kann zum anderen hinsichtlich der negativen Affekte eingeschätzt werden.
Man weiß, dass ein Ziel, das positive Affekte auslöst, die Motivation, dieses Ziel in Hand-
lung umzusetzen steigert, während negative Affekte die motivierende Wirkung eines Zieles
schwächen (Aarts et al., 2007; Custers & Aarts, 2005).
In der Sozialpsychologie wird die Affektthematik unter dem Stichwort „affektive Ein-
stellung“ diskutiert, denn eine Einstellung kann als aus einer kognitiven und aus einer af-
fektiven Komponente bestehend konzipiert werden. In der Terminologie der PSI-Theorie
ausgedrückt heißt das: Wenn das IG eine Bewertung über ein Ziel abgibt, wird die kogniti-
ve Einstellung erzeugt, wenn das EG eine Bewertung abgibt, entsteht die affektive Einstel-
lung. Brand (2006) zeigt diese beiden Komponenten von Einstellung in einer Untersuchung
zur Sportpartizipation an einem Beispiel, dass viele Menschen kennen. Die Aussage „Sport
treiben ist gesund“ wird zwar kognitiv von vielen Menschen bejaht, ist also kognitiv mit
einer positiven Einstellung versehen. Dies führt aber keineswegs automatisch dazu, dass
aus dieser Einstellung auch sportliche Handlungen resultieren. Sportliche Handlungen las-
sen sich nur bei den Menschen nachweisen, bei denen die Vorstellung, Sport zu treiben,
auch mit positiven Affekten verknüpft ist. Fehlen die positiven Affekte oder finden sich gar
starke negative Affekte, so resultiert aus der positiven kognitiven Einstellung kein entspre-
chendes Handeln.
Wie Ferguson (2008) ausführt, kann man davon ausgehen, dass zielrealisierendes
Handeln desto einfacher vonstatten geht, je schneller und spontaner ein Mensch positive
affektive Einstellungen gegenüber zielrelevanten Stimuli generieren kann. Als Beispiel
beschreibt Ferguson einen Studenten, dem es gelingt, eine positive affektive Einstellung
bezüglich der Bibliothek zu generieren. Ist dies der Fall, wird sein Ziel, regelmäßig dort zu
arbeiten, sehr viel einfacher in Handlung umzusetzen sein, als wenn seine spontane affekti-
ve Reaktion auf den Stimulus „Bibliothek“ negativ ausfällt. Für die Thematik der Zielpsy-
chologie besonders relevant ist das Ergebnis von Ferguson (2007), dass nicht nur materielle
Objekte, wie eine Bibliothek affektive Einstellungen hervorbringen, sondern dass auch ein
Ziel mit affektiven Einstellungen gekoppelt ist und dass sich die affektive Bewertung eines
Ziels auf die Zielumsetzung auswirkt. Ferguson versteht hierbei Ziele als mentale Reprä-
sentation, die sowohl den angestrebten End-Zustand umfasst, wie auch Informationen über
die Mittel, Aktivitäten und Objekte, welche die Zielumsetzung entweder erleichtern oder
erschweren können. Die affektive Bewertung wird in diesem Zusammenhang ebenfalls als
Teil des Zielkonstrukts gesehen. Nach Ferguson kann die affektive Einstellung als Index
für die Kraft eines Zieles angesehen werden, das damit in Zusammenhang stehende Verhal-
ten hervorzubringen.
2.4 Die Informations-Codes nach Bucci
Bucci ist Psychoanalytikerin und hat psychoanalytisches Gedankengut mit den Überlegun-
gen des Hirnforschers Damasio (1994) verbunden. Sie entwarf die Multiple Code Theory in
der Absicht, die alte psychoanalytische Idee, dass sich das psychische System aus mehreren
Teilsystemen aufbaut (z.B. bei Freud Es, Ich und Über-Ich) im Rahmen aktueller Erkennt-
nisse der Hirnforschung neu zu formulieren (Bucci, 2002). Die Multiple Code Theory geht
davon aus, dass Information vom Menschen grundsätzlich in zwei Arten von Codes wahr-
genommen und verarbeitet werden kann: in vorsymbolischer (körperlicher) und in symboli-

Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation 15
scher Form. Die symbolische Form hat zwei Ausprägungen, die symbolisch verbale (Buch-
staben/Worte) und die symbolisch nonverbale (Bilder). Der Mensch verfügt nach Bucci
also über insgesamt 3 Varianten der Informationsverarbeitung. Zwei Varianten verarbeiten
Symbole, eine Variante kommt ohne Symbole aus und bezieht sich ausschließlich auf kör-
perliche Empfindungen und Basalaffekte.
Abbildung 2: Die Informations-Codes nach Bucci
Der symbolisch verbale Code ist bewusstseinspflichtig, die Verarbeitung des körperlichen,
vorsymbolischen Codes läuft unterhalb der Bewusstseinsschwelle ab. Bilder nehmen eine
Zwischenstellung zwischen bewusster und unbewusster Ebene ein; sie sind bewusstseinsfä-
hig und können durch Sprache hervorgerufen werden, können aber auch von unbewusst
arbeitenden vorsymbolischen Prozessen hervorgebracht werden. Die drei Systeme sind
miteinander über einen Vorgang verbunden, den Bucci den referentiellen Prozess nennt.
Gesundes psychisches Funktionieren basiert darauf, wie gut die drei Systeme durch den
referentiellen Prozess miteinander verbunden sind. Psychische Krankheit beruht auf einer
Unterbrechung der Verbindung zwischen diesen drei Systemen und den daraus folgenden
nicht hilfreichen Versuchen, mit dieser Unterbrechung umzugehen. Bei der Verbindung des
körpernahen Codes des vorsymbolischen Systems mit dem symbolisch verbalen Code spie-
len Bilder – der symbolisch nonverbale Code – eine Schlüsselrolle. Bilder sind der Dreh-
und Angelpunkt im Informationsfluss zwischen vorsymbolischen Codes und symbolisch
verbalen Codes. Dies ist eine der Kernaussagen von Buccis Theorie. Vom bewussten
Sprachcode aus kann man über das Bildersystem die Verbindung zu den unbewussten ver-
arbeiteten Körperempfindungen und Basalaffekten herstellen. Mit einfachen Worten ausge-
drückt kann man sich Buccis Theorie so merken: An jedem Wort hängt ein Bild und an
jedem Bild hängt ein Gefühl.

16 Maja Storch
Abbildung 3: Der Arbeitsweg des referentiellen Prozesses
Wie erklärt man sich das Entstehen dieser drei Codes? Körpergefühle und daran gekoppelte
Emotionen sind evolutionär „ältere“ Signal- und Aktivierungssysteme, die auch in den evo-
lutionäre „älteren“ Teilen des Gehirns angesiedelt sind. Diese Körperebene wiederum ist
verbunden mit unmittelbaren Erinnerungen an entsprechende Situationen, in denen diese
Körpererlebnisse aufgetaucht sind. Dies erzeugt die Welt der Bilder. Lesen und Schreiben,
die Welt der Worte, sind menschheitsgeschichtlich gesehen sehr viel jüngere Entwicklungen,
die als Abstraktion vom unmittelbaren Erleben und Geschehen zusätzlich gelernt werden.
Was bedeutet die Theorie von Bucci für den Bau von Zielen, die intrinsische Motiva-
tion hervorrufen sollen? Um diese Frage zu besprechen, ist es illustrativ, die Multiple Code
Theory mit der PSI-Theorie in Verbindung zu bringen. Welchen Informationscode benutzt
das IG und welchen das EG? Das IG als Funktionssystem, das an Bewusstsein gekoppelt
ist, kann Information symbolisch verbal verarbeiten. Das EG hingegen, wo Informationen
unbewusst und in hoher Geschwindigkeit prozessiert werden, bedient sich des vorsymboli-
schen, somato-affektiven Codes. Wie unter 2.1 besprochen wurde, ist es für das Entstehen
von intrinsischer Motivation wichtig, ein mit dem IG gebildetes Ziel mit der somato-
affektiven Bewertung des EG abzustimmen, ein Dialog zwischen IG und EG muss in Gang

Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation 17
kommen. Aber wie kann ein Dialog in Gang kommen, wenn beide Systeme nicht die glei-
che Sprache sprechen? Wie kann sich eine Chinesin mit einem Russen unterhalten? Indem
sie einen Dolmetscher einsetzen. Und diese Rolle des Dolmetschers hat nach Bucci die
symbolisch nonverbale Bildsprache. Bilder können unbewusst und bewusst bearbeitet wer-
den, nehmen also eine Mittelstellung zwischen IG und EG ein.
Wenn diese Überlegungen auf das Bilden von Zielen angewendet werden, ergibt sich
folgender Ablauf: Im Rahmen der PSI-Theorie muss ein Ziel, dass bewusst gefasst wurde,
also mit einem symbolisch-verbalen Code das IG aktiviert, mit dem EG abgestimmt wer-
den, um intrinsische Motivation zu erzeugen. Der Code des EG ist ein vorsymbolischer,
somato-affektive Marker sind seine Bewertungssignale. Um eine optimale Abstimmung mit
dem EG zu sichern, müssen die bewusst gefassten Ziele in Worten ausgedrückt werden, die
starke und eindeutige Bilder erzeugen, weil daran wiederum starke und eindeutige somato-
affektive Signale gekoppelt sind, die man benötigt, um den Abstimmungsvorgang vorneh-
men zu können. Die sicherste Reihenfolge für den Bau von motivierenden Zielen heißt: Zu
dem bewussten Ziel ein Bild suchen, dann zu dem Bild die passenden Worte erarbeiten, aus
diesen Worten ein Haltungsziel bauen und dieses Sprachgebilde, das eng mit der Bilderwelt
verbunden ist, mit den daran gekoppelten somato-affektiven Signalen aus der Körperwelt
auf Maß schneidern. Das praktische Vorgehen mit dieser Methode ist in Storch (2008 a)
ausführlich erläutert. Es gibt für die Notwendigkeit, zwischen verschiedenen Codes Über-
setzungsarbeit zu leisten, wenn zwischen bewussten und unbewussten Ebenen des psychi-
schen Systems eine Verbindung erzeugt werden soll, auch empirische Belge. Schultheiss
und Brunstein konnten anhand der Wirkung von Zielimaginationen in zwei Untersuchun-
gen die These untermauern, dass „implizite (unbewusste, Anm. M.S.) Motive nur dann auf
die Bildung von Handlungsabsichten einwirken können, wenn ein erwogenes Ziel von
seinem ursprünglich sprachlichen Format in ein experimentelles (erfahrungsbezogenes,
Anm. M.S.) Format übersetzt wird“ (Brunstein, 2006, S. 250).
3 Motto-Ziele in der Praxis
Wie steht es nun mit Herrn M., der seine Lebensführung verändern will? Von den, unter 1.4
besprochenen, drei Kriterien, die erfüllt sein müssen, damit ein S.M.A.R.T.-Ziel Erfolg
zeigen kann, sind alle drei fraglich. Auf keinen Fall handelt es sich bei dem Vorsatz, mehr
Work-Life-Balance in das Leben zu bringen, um eine einfache ergebnisbezogene Aufgabe.
Alle Themen, die eine Veränderung der Lebensführung betreffen, sind zunächst einmal
typische komplexe Aufgaben. Von einer starken Zielverpflichtung und damit einhergehen-
der intrinsischer Motivation sollte der Coach von Herrn M. besser nicht ausgehen, da die
Empfehlung zur Veränderung von außen kommt (Arzt und Ehefrau). Ob Zielkonflikte vor-
liegen, ist nicht genau geklärt, ist aber zu vermuten. Deshalb heißt die Methode der Wahl
bei Herrn M.: Als erster Schritt wird auf der Haltungsebene gearbeitet, erst wenn für die
Haltungsebene ein positiv affektiv besetztes Ziel vorliegt, wird das Verhalten konkretisiert.
Zielkonflikte können durch die Arbeit mit der von uns entwickelten Methode der Affektbi-
lanz schnell und zuverlässig identifiziert werden. Das Verfahren ist an anderer Stelle für die
Beispiele Ernährung und Bewegung (Storch, 2007) sowie Rauchstopp (Storch, 2008 a)
ausführlich beschrieben.

18 Maja Storch
Auf zwei visuellen Analogskalen, eine für negativen Affekt und eine für positiven Af-
fekt, schätzt Herr M. das Thema „Work-Life-Balance“ für sich ein. Er gibt diesem Thema
auf der Plus-Skala einen Wert von 40, auf der Minus-Skala einen Wert von 70, verzeichnet
also mittlere positive und starke negative Affekte. Die Exploration ergibt, dass „Work-Life-
Balance“ aufgrund der Erfahrungen, die in seinem EG dazu gespeichert sind, Assoziationen
von „etwas nur für Frauen“ mit sich bringt (Minus 70) und auf der Plus-Skala deswegen
nur Plus 40, weil er das Balanciert-Sein also zu ruhig für sich und die Aufgaben, die in
seinem Job auf ihn warten, empfindet. „Ich bin doch noch kein Rentner“, sagt er, „ich kann
jetzt nicht in der Hängematte liegen.“ Als nächstes wird die Affektbilanz des Themas
„Auszeit“ überprüft. Sie fällt verheerend aus. „Auszeit“ hat für Herrn M. Minus 85 und
Plus 0. Warum? „Dazu fällt mir ein kompletter Looser ein, der es einfach nicht schafft und
aufgegeben hat.“ Mit dieser Affektbilanz nützen noch so präzise geplante spezifische Ziele
auf Dauer nichts.
Abbildung 4: Affektbilanz von Work-Life Balance, Auszeit und Boxenstopp
Die Haltung von Herrn M. muss geändert werden, bevor das Verhalten sich nachhaltig
ändern kann. Die Suche nach einer neuen Haltung findet auf der Bilder-Ebene statt, da nach
der Theorie von Bucci die Arbeit mit Bildern den Zugang zum EG vereinfacht. Herr M.
bringt das Bild von Michael Schumacher. „Er bringt Höchstleistung und wenn er merkt,
sein Auto hat eine Störung, macht er einen Boxenstopp. Dass er aufmerksam für Störungen
ist und sie ernst nimmt, ist bei ihm ja die Grundbedingung für seine Siege.“ Das Thema

Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation 19
„Boxenstopp“ zeigt eine völlig andere Affektbilanz als die Themen „Work-Life-Balance“
und „Auszeit“: Ein Plus von 90 und Minus 0. Aus dieser neuen Haltung heraus wird in
einem nächsten Schritt ein Motto-Ziel erarbeitet, dass die neue Haltung von Herrn M. in
einem Zielsatz widergibt. Das Motto-Ziel von Herrn M. lautet: Ich beachte meinen Motor
und mache Boxenstopps.
Oft genügt es im Coaching bereits, ein Motto-Ziel zu erarbeiten, um zielwirksames
Handeln in die Wege zu leiten. Im Rahmen des motivationspsychologischen Rubikon-
Modells von Heckhausen (1989) und Gollwitzer (1991) kann die Bildung eines Motto-
Zieles als Phasenübergang zwischen einer abwägenden und einer volitionalen Bewusst-
seinslage beschrieben werden. Der Stellenwert von Zielen auf der Haltungsebene im Rah-
men des Rubikon-Modells wurde an anderer Stelle ausführlich beschrieben (Storch &
Krause, 2007). Typische Motto-Ziele, die mit der Methode des Zürcher Ressourcen Mo-
dells gebildet wurden, lauten zum Beispiel:
Motto-Ziele
„Ich erlaube mir Macht“
„Ich verströme verlockenden Rosenduft“
„Ich atme Glück“
„Ich fülle meinen Entspannungskorb“
„Mein Panther pflückt den Tag“
„Mutig schreite ich in meine Freiheit“
„Ich wecke den Hund in mir“
„Ich lebe in bodenständiger Schwebe“
„Ich tanze auf dem Regenbogen“
„Eruption on demand“
Aufgrund der oben besprochenen Äquifinalität von Zielen auf der Haltungsebene erlauben
Motto-Ziele sofort, nachdem sie gebildet wurden, spontan und situativ adäquates zielreali-
sierendes Handeln. In den Fällen, in denen außer dem Erlernen eines neuen Handlungsmus-
ters auch noch ein altes Muster verlernt werden muss, müssen natürlich zusätzlich zum
Motto-Ziel noch andere Maßnahmen getroffen werden. Dies betrifft auch Fälle, in denen
die Umgebung des Coachees situative Hinweisreize aufweist, die alte, unerwünschte Ver-
haltensroutinen triggern (Wood & Neal, 2007). Dies ist jedoch nicht mehr Thema dieses
Artikels, darum wird an dieser Stelle auf die entsprechende ausführliche Publikation zur
Methodik des Zürcher Ressourcen Modells verwiesen (Storch & Krause, 2007). Eine dieser
Maßnahmen, die Wenn-Dann Pläne, werden von Faude-Koivisto und Gollwitzer in diesem
Band vorgestellt.
Zu der Wirksamkeit von Motto-Zielen existiert eine Studie von Bruggmann (2003), in
der eine Gruppe von 23 Personen, die Motto-Ziele gebildet hatte, verglichen wurde mit
einer Gruppe von 24 Personen, die S.M.A.R.T.-Ziele gebildet hatte. 1 1/2 Jahren nach er-
folgter Zielbildung wurden die beiden Gruppen hinsichtlich verschiedener zielrelevanter
Parameter befragt. Die Gruppen unterschieden sich im Mann-Whitney-U-Test signifikant
hinsichtlich der Zielerreichung (p=0.019) und der persönlichen Identifikation mit dem Ziel
(p=0.009).

20 Maja Storch
Abbildung 5: Zielerreichung
Abbildung 6: persönliche Identifikation mit dem Ziel

Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation 21
4 Ausblick
Ein Motto-Ziel erzeugt Goal-Commitment und intrinsische Motivation, wenn:
 es von IG und EG positiv bewertet wird
 es die Haltungsebene anspricht
 es eine starke positive und minimal negative Affektbilanz aufweist
 es in einer Bildsprache abgefasst ist
Ein wichtiges Thema, das noch weiterer Forschung bedarf, bezieht sich auf den Ursprung
eines Zieles. Kann man Haltungsziele nur zu Zielen bauen, deren Ursprung in der Person
selber liegt? Die Aufforderung zur Auszeit hat der Unternehmer vom Arzt bekommen,
vielleicht noch assistiert von seiner Ehefrau. In einem Zielvereinbarungsgespräch kommen
die Ziele, die Gegenstand der Planung sind, in vielen Fällen von der Firmenleitung und
nicht von den Mitarbeitenden selbst. Ein Schüler, der eine bessere Note in Mathematik
braucht, kann dieses Ziel durchaus als vernünftig ansehen, dabei aber den Ursprung dieses
Zieles eher in der Außenwelt als in der eigenen Person ansiedeln. Wie die Untersuchungen
von Latham et al. (1988) gezeigt haben, ist es für die erfolgreiche Umsetzung eines Zieles
nicht so wichtig, welchen Ursprung ein Ziel hat. Wichtig ist, ob die Person ein Ziel für sich
persönlich akzeptiert.
In der Begrifflichkeit der PSI-Theorie von Kuhl gesprochen, wird ein Ziel in dem Mo-
ment persönlich akzeptiert, in dem sowohl das Intentionsgedächtnis als auch das Extensions-
gedächtnis positive Bewertungen dazu abgeben. Erstmals in der Geschichte der Zielpsycholo-
gie existiert mit den Motto-Zielen ein Verfahren, um Ziele zu bilden, die effektiv und direkt
die Synchronisierung von bewusster und unbewusster Bewertung erlauben. Unsere eigene
Wirksamkeitsstudie sehen wir lediglich als ersten Schritt in der Forschung über Möglichkei-
ten und Grenzen zu diesem Zieltyp. Durch die zielgerichtete Veränderung der Affektbilanz
und die damit einhergehende systematisch aufgebaute intrinsische Motivation eröffnen sich
im Coaching neue und lustvolle Möglichkeiten der Unterstützung von Menschen, sei es bei
privaten Themen oder bei beruflichen Zielen. Bei Fragen zum Einsatz von Motto-Zielen in
weiteren Forschungssettings steht die Autorin gerne zur Verfügung.
Wie eingangs erwähnt, sollten Motto-Ziele und S.M.A.R.T.-Ziele nicht als Gegensätze
aufgefasst werden. Sie sind vielmehr zwei Elemente von erfolgreicher Zielsetzung, die sich
gegenseitig ergänzen. Optimal verläuft die Zielerreichung, wenn diese zwei Zieltypen noch
mit Wenn-Dann-Plänen abgesichert sind. Ein Coach, der auf allen drei Ebenen der Zielpy-
ramide seine Arbeit tut, ermöglicht es dem Coachee, gesund und mit Lust die eigenen
Handlungen durch Ziele zu steuern.
Literatur
Aarts, H., Custers, R., & Holland, R.W. (2007). The nonconscious cessation of goal pursuit: When
goals and negative affect are coactivated. Journal of Personality and Social Psychology, 92, 2,
165-178.
Baumann, N., Kaschel, R., & Kuhl, J. (2005). Striving for unwanted goals: Stress-dependent discrep-
ancies between explicit and implicit achievement motives reduce subjective well-being and in-
crease psychosomatic symptoms. Journal of Personality and Social Psychology, 89, 781-799.

22 Maja Storch
Blackmore, S. (2003). Consciousness: An introduction. New York: Oxford University Press.
Brand, R. (2006). Die affektive Einstellungskomponente und ihr Beitrag zur Erklärung von Sportpar-
tizipation. Zeitschrift für Sportpsychologie, 13, 147-155.
Bruggmann, N. (2003). Persönliche Ziele. Ihre Funktion im psychischen System und ihre Rolle beim
Einleiten von Veränderungsprozessen. Empirische Lizentiatsarbeit, Lehrstuhl für Pädagogische
Psychologie I, Universität Zürich.
Brunstein, J. (2006). Implizite und explizite Motive. In J. Heckhausen und H. Heckhausen (Hrsg.),
Motivation und Handeln (3. Aufl.) (S. 235-254). Heidelberg: Springer.
Bucci, W. (2002). The referential process, consciousness, and the sense of self. Psychoanalytical
Inquiry, 22 (5), 776-793.
Cacioppo, J.T. & Berntson, G.G. (1999). The affect system: Architecture and operating characteris-
tics. Current Directions in Psychological Science, 8, 133-137.
Cropranzano, R., James, C., & Citera, M. (1993). A goal hierarchy model of personality, motivation,
and leadership. Research in Organizational Behavior, 15, 267-322.
Custers, R. & Aarts, H. (2005). Positive affect as implicit motivator: On the nonconscious operation
of behavioral goals. Journal of Personality and Social Psychology, 89, 129-142.
Damasio, A. (1994). Descartes’ Irrtum. Fühlen, Denken und das menschliche Gehirn. München: List.
De Shazer, S. (1989). Der Dreh. Überraschende Wendungen in der Kurzzeittherapie. Heidelberg:
Auer.
DeShon, R.& Gillespie, J. (2005). A motivated action theory account of goal orientation. Journal of
Applied Psychology, 90, 1096-1127.
Dweck, C. (1999). Self-Theories. Their role in motivation, personality, and development. Philadel-
phia: Psychology Press.
Elliot, A. & Fryer, J. (2008). The goal construct in psychology. In J. Shah & W. Gardner (Edds.),
Handbook of Motivation Science (pp 235-250). Nwe York: Guilford.
Ferguson, M. (2008). On becoming ready to pursue a goal you don’t know you have: Effects of non-
conscious goals on evaluative readiness. Journal of Personality and Social Psychology, 95,
1268-1294.
Fergusson, M. (2007). On the automatic evaluation of end-states. Journal of Personality and Social
Psychology, 92, 596-611.
Ferguson, M., Hassin, R., & Bargh, J. (2008). Implicit motivation: Past, present, and future. In J. Shah
& W. Gardner (Eds)., Handbook of Motivation Science (pp 150-168). New York: Guilford.
Fries, S. (2006). Zu Defiziten und möglichen Weiterentwicklungen aktueller Theorien der Lernmoti-
vation. Zeitschrift für Pädagogische Psychologie, 20, 73-83.
Fujita, K., Trope, Y., Liberman, N., & Levin-Sagi, M. (2006). Construal levels and self-control. Jour-
nal of Personality and Social Psychology, 90, 351-367.
Gollwitzer, P.M. (1991). Abwägen und Planen. Göttingen: Hogrefe.
Gollwitzer, P.M. (1999). Implementation intentions. Strong effects of simple plans. American Psy-
chologist, 54, 493-503.
Grandey, A.A., Fisk, G.M. & Steiner, D.D. (2005). Must „service with a smile“ be stressful? The
moderating role of personal control for american and french employees. Journal of Applied Psy-
chology, 90, 893-904.
Grawe, K. (2004). Neuropsychotherapie. Göttingen: Hogrefe.
Grosse-Holtforth, J. & Grawe, K. (2003). Der Inkongruenzfragebogen (INK) – Ein Instrument zur
Analyse motivationaler Inkongruenz. Zeitschrift für Klinische Psychologie und Psychotherapie,
32, 315-323.
Heckhausen, H. (1989). Motivation und Handeln. Heidelberg: Springer.
Hollenbeck, J., O’Leary, A., Klein, H. & Wright, P. (1989), Investigation of the construct validity of a
self-report measure on goal-commitment. Journal of Applied Psychology, 74, 951-956.
Kanfer, F., Reinecker, H. & Schmelzer, D. (1990). Selbstmanagement-Therapie. Heidelberg: Springer.

Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation 23
Kanfer, R., Ackermann, P., Murtha, T., Dugdale, B., & Nelson, L. (1994). Goal-setting, conditions of
practice, and task performance: A resource allocation perspective. Journal of Applied Psycholo-
gy, 79, 826-835.
Kehr, H. (2004). Motivation und Volition. Göttingen: Hogrefe.
Klein, H., Alge, B.J., Wesson, M., und Hollenbeck, J. (1999). Goal commitment and the goal-setting
process: Conceptual clarification and empirical synthesis. Journal of Applied Psychology, 84,
885-896.
Klein, H., Wesson, M., Hollenbeck, J., Wright, P. & DeShon, R. (2001.). The assessment of goal-
commitment: A measurement model meta-analysis. Organizational Behavior and Human Deci-
sion Processes, 85, 32-55.
Kleinbeck, U. (2006). Handlungsziele. In J. Heckhausen und H. Heckhausen (Hrsg.), Motivation und
Handeln (3. Aufl.) (S. 255-275). Heidelberg: Springer.
Koestner, R., Lekes, N., Powers, T.A., & Chicoine, E. (2002). Attaining personal goals: Self concor-
dance plus implementation intentions equals success. Journal of Personality and Social Psy-
chology, 83, 213-244.
Kruglanski, A.W. & Kopetz, C. (2009). The role of goal-systems in self-regulation. In E. Morsella,
J.A. Bargh, & P.M. Gollwitze (Eds.), The psychology of action (pp 350). Oxford: Oxford Uni-
versity Press.
Kruglanski, A.W., Shah, J.Y., Fishbach, A., Friedman, R., Chun, W., & Sleeth-Keppler, D. (2002). A
theory of goal-systems. Advances in Experimental Social Psychology, 34, 331-378.
Kuhl, J. (2001). Motivation und Persönlichkeit. Interaktionen psychischer Systeme. Göttingen:
Hogrefe.
Kuhl, J. & Fuhrmann, A. (1998). Decomposing self-regulation and self-control: The Volitional Com-
ponents Inventory. In J. Heckhausen & C.S. Dweck (Eds.), Motivation and self-regulation
across the life-span (pp. 15-49). New York: Cambridge University Press.
Kuhl, J. & Koole, S. (2005). Wie gesund sind Ziele? Intrinsische Motivation, Affektregulation und
das Selbst. In R. Vollmeyer & J.C. Brunstein (Hrsg.), Motivationspsychologie und ihre Anwen-
dung (S.109-130). Stuttgart: Kohlhammer.
Latham, G. (2007). Work Motivation. History, Theory, Research, and Practice. Thousand Oaks: Sage.
Latham, G., Erez, M., & Locke, E. (1988). Resolving scientific disputes by the joint design of crucial
experiments by the antagonists: Applications the Erez-Latham dispute regarding participation in
goal setting. Journal of Applied Psychology, 73, 753-772.
Latham, G., & Kinne, S. (1974). Improving job performance through training in goal setting. Journal
of Applied Psychology, 59, 187-191.
Latham, G. & Locke, E. (2007). New developments and directions for goal-setting research. Euro-
pean Psychologist, 12, 290-300.
Latham, G., Seijts, G. & Crim, D. (2008). The effects of learning goal difficulty level and cognitive
ablity on performance. Canadian Journal of Behavioral Science, 40, 220-229.
Locke, E. & Latham, G. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ:
Perntice Hall.
Locke, E., Smith, K., Erez, M., Chah, D. & Schaffer, A. (1994). The effects of intra-individual goal-
conflict on performance. Journal of Management, 20, 67-91.
Miller, G.A., Galanter, E., & Pribram, K.H. (1960). Plans and the structure of behavior. Oxford: Holt.
Oettingen, G. & Gollwitzer, P. (2002). Theorien der modernen Zielpsychologie. In D. Frey (Hrgs.),
Theorien der Sozialpsychologie, Bd. 3 (S. 51-74). Bern: Huber.
Powers, W.T. (1973). Behavior: The control of perception. Chicago: Aldine.
Scheffer, D. (2005). Implizite Motive. Göttingen: Hogrefe.
Scheffer, D. & Kuhl, J. (2006). Erfolgreich motivieren. Mitarbeiterpersönlichkeit und Motivations-
techniken. Göttingen: Hogrefe.
Stajkovic, A., Locke, E. & Blair, E. (2006). A first examination of the relationship between primed
subconscious goals, assigned conscious goals, and task performance. Journal of Applied Psy-
chology, 91, 1172-1180.

24 Maja Storch
Storch, M. (2008a). Rauchpause. Wie das Unbewusste dabei hilft, das Rauchen zu vergessen. Bern:
Huber.
Storch, M. (2008b, 5. Aufl.) Das Geheimnis kluger Entscheidungen. Von somatischen Markern,
Bauchgefühl und Überzeugungskraft. Frankfurt a.M.: Goldmann.
Storch, M. (2007). Mein Ich-Gewicht. Wie das Unbewusste dabei hilft, das richtige Gewicht zu fin-
den. Pendo: Zürich.
Storch, M. & Krause, F. (2007, 4.Aufl.). Selbstmanagement – ressourcenorientiert. Grundlagen und
Trainingsmanual für die Arbeit mit dem Zürcher Ressourcen Modell ZRM. Bern: Huber.
Trope, Y., & Liberman, N. (2003). Temporal construal. Psychological Review, 110, 403-421.
Wilson, Th. (2007). Gestatten, mein Name ist Ich! Das adaptive Unbewusste – eine psychologische
Entdeckungsreise. Zürich: Pendo.
Wissemann, M. (2006). Wirksames Coaching. Eine Anleitung. Bern: Huber.
Wood, W. & Neal, D.T. (2007). A new look at habits and the habit-goal interface. Psychological
Review, 114, 843-863.