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Du capital social au management relationnel

Authors:
  • South Champagne Business School

Abstract and Figures

L’objectif de cet article est de proposer une application empirique du concept de management relationnel afin de mettre en exergue sa contribution au développement du capital social. Il s’agit d’exposer les définitions et les modèles proposés par la littérature, afin de faire ressortir les dimensions fondamentales permettant de se procurer un avantage concurrentiel durable. Ainsi, dans la perspective dite relationnelle (J.H. Dyer & H. Singh, 1999), le succès d’une entreprise et son avantage concurrentiel reposent fondamentalement sur son système de relations et sur ses capacités organisationnelles (Assens, Baroncelli & Froehlicher, 2000). D’autres auteurs estiment que le capital social est une source de performance pour les entreprises et de création de valeur (Nahapiet et Ghoshal, 1998; Bolino et alii, 2002). Notre démarche, inspirée de précédentes recherches et de cas concrets, tend à démontrer que les dimensions structurale, cognitive et relationnelle du capital social nécessitent un réel management afin de prétendre à une utilisation efficiente des ressources disponibles au travers des structures sociales. Le cas étudié, évoluant d’un GIE à une coopérative, nous permet de mieux appréhender le lien entre les ressources actuelles ou potentielles et la forme organisationnelle du réseau à mettre en œuvre pour les obtenir.
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Robert PATUREL
Professeur des Universités
robert.paturel@univ-tln.fr
Katia RICHOMME-HUET
Maître de conférences
katia.richomme-Huet@univ-tln.fr
Julien DE FREYMAN
Allocataire de Recherche
defreyman@univ-tln.fr
Laboratoire ERMMES
(Etudes et Recherches Méditerranéennes
en Management des EntrepriseS)
IAE Toulon Var
Université du SUD Toulon-Var
BP 20 132
83 957 La Garde cedex
Du capital social au management relationnel
RESUME : L’objectif de cet article est de proposer une application empirique du
concept de management relationnel afin de mettre en exergue sa contribution au
développement du capital social. Il s’agit d’exposer les définitions et les modèles proposés par
la littérature, afin de faire ressortir les dimensions fondamentales permettant de se procurer un
avantage concurrentiel durable. Ainsi, dans la perspective dite relationnelle (J.H. Dyer & H.
Singh, 1999), le succès d’une entreprise et son avantage concurrentiel reposent
fondamentalement sur son système de relations et sur ses capacités organisationnelles
(Assens, Baroncelli & Froehlicher, 2000). D’autres auteurs estiment que le capital social est
une source de performance pour les entreprises et de création de valeur (Nahapiet et Ghoshal,
1998 ; Bolino et alii, 2002). Notre démarche, inspirée de précédentes recherches et de cas
concrets, tend à démontrer que les dimensions structurale, cognitive et relationnelle du capital
social nécessitent un réel management afin de prétendre à une utilisation efficiente des
ressources disponibles au travers des structures sociales. Le cas étudié, évoluant d’un GIE à
une coopérative, nous permet de mieux appréhender le lien entre les ressources actuelles ou
potentielles et la forme organisationnelle du réseau à mettre en œuvre pour les obtenir.
MOTS CLES : Management relationnel, capital social, avantage concurrentiel, structures.
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Du capital social au management relationnel
RESUME : L’objectif de cet article est de proposer une application empirique du
concept de management relationnel afin de mettre en exergue sa contribution au
développement du capital social. Il s’agit d’exposer les définitions et les modèles proposés par
la littérature, afin de faire ressortir les dimensions fondamentales permettant de se procurer un
avantage concurrentiel durable. Ainsi, dans la perspective dite relationnelle (J.H. Dyer & H.
Singh, 1999), le succès d’une entreprise et son avantage concurrentiel reposent
fondamentalement sur son système de relations et sur ses capacités organisationnelles
(Assens, Baroncelli & Froehlicher, 2000). D’autres auteurs estiment que le capital social est
une source de performance pour les entreprises et de création de valeur (Nahapiet et Ghoshal,
1998 ; Bolino et alii, 2002). Notre démarche, inspirée de précédentes recherches et de cas
concrets, tend à démontrer que les dimensions structurale, cognitive et relationnelle du capital
social nécessitent un réel management afin de prétendre à une utilisation efficiente des
ressources disponibles au travers des structures sociales. Le cas étudié, évoluant d’un GIE à
une coopérative, nous permet de mieux appréhender le lien entre les ressources actuelles ou
potentielles et la forme organisationnelle du réseau à mettre en œuvre pour les obtenir.
MOTS CLES : Management relationnel, capital social, avantage concurrentiel, structures.
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Introduction :
« Une stratégie est dite relationnelle lorsqu’elle se fonde non pas sur la loi de la
concurrence, mais sur des relations privilégiées que l’entreprise établit avec certains
partenaires de son environnement. La notion de concurrence n’en est pas totalement absente,
mais elle est forcément secondaire par rapport à un accord scellé de gré à gré et échappant
aux règles normales du marché » (Stratégor, 1991). Les stratégies relationnelles accordent
une place déterminante à des rapports privilégiés, dépassant les rapports marchands, avec
certains partenaires. Elles permettent de se procurer des ressources et des compétences par
des marchés captifs, des accords préférentiels, des solidarités diverses (Bréchet, 1996).
Parallèlement, de plus en plus de recherches utilisent le concept de capital social comme
déterminant de la performance individuelle ou collective (Chollet, 2004 ; Edouard et Surply,
2004), et tendent à s’intéresser à l’impact des diverses dimensions du capital social au niveau
entrepreneurial (Aydi, 2003 ; Plociniczak, 2004).
Finalement, tandis que nombre d’auteurs se sont intéressés aux alliances stratégiques
(voir Paturel pour une approche du concept, 1996, 1998), peu se sont penchés sur
l’association de ce concept à celui de la très petite entreprise et encore moins sur l’entreprise
artisanale. Pourtant, les groupements d’artisans, même s’ils sont « peu nombreux, ambigus et
à demi efficaces » (Louart, 1980), constituent un enjeu puissant. Dans toute démarche de
regroupement d’artisans, l’intérêt réside dans la réunion de ressources, de moyens techniques
et humains collectifs, afin de créer une nouvelle dynamique économique. Ce sont des
réponses face au risque de pertes de marchés. L’analyse du cas « Artisans Services Bâtiment »
nous a conduits à repositionner certaines variables issues de la littérature et à en insérer de
nouvelles, dans le cadre des entreprises de très petites tailles ne souhaitant ni croître ni
fusionner, mais obtenir dans la coopération de nouvelles compétences (Richomme ; 1999,
2001) .
Nous proposons de nous inspirer de l’approche relationnelle, qui présente une critique
idéologique des modèles concurrentiels, et des travaux sur le concept de capital social pour
tenter de comprendre l’apport potentiel du capital social au management relationnel. Si nous
posons que le capital social est un ensemble de stock de liens plus ou moins forts, comment
améliorer leur gestion afin de déboucher sur un véritable management de ces liens. Le
management relationnel permet ainsi de conduire le capital social vers sa finalité, au travers
de la définition de ses objectifs. « Quand les personnes d’une communaudonnée ont pris
l’habitude de se rassembler ensemble de temps en temps (…), alors par une conduite habile,
- 3 -
ce capital social peut rapidement être orienté vers l’amélioration générale du bien-être de la
communauté » (Hanifan, 1920, citée par Plociniczak, 2004).
Notre argumentation se structure comme suit. Nous exposons, dans un premier temps,
les caractéristiques du capital social, basée sur une revue de la littérature autour du concept de
capital social et de la mise en évidence de celui-ci comme outil au service de la création de
ressources. Nous tentons, ensuite, de comprendre au travers de notre étude de terrain l’impact
d’un véritable management relationnel du capital social. Nous proposons pour ce faire une
seconde partie éclairant une lecture du différentiel de management autour de la dialectique
GIE Coopérative et suggérons une forme organisationnelle plus pragmatique de gestion du
capital social.
1
ère
partie : Les concepts de capital social et de management relationnel
1.1. Les approches du capital social
1.1.1. Le capital social et l’étude des phénomènes sociaux
Au cours de la dernière décennie, le capital social est certainement devenu un des
concepts les plus populaires et exportés de la théorie sociologique (Portes, 1998). Il suffit de
prêter un œil attentif aux productions plus ou moins récentes pour s’en convaincre. Nahapiet
et Ghoshal (1998) ont, par exemple, établi que le capital social contribue de manière
significative à l’amélioration de l’avantage organisationnel d’une firme. Ils rejoignent en cela
les conclusions de Baker (1990) pour qui la détention de capital social intervient dans la
performance économique. Dans son article référence, « The strength of weaks ties »,
Granovetter (1973) met en lumière l’influence du capital social sur l’insertion professionnelle
des personnes appartenant à un réseau d’affaires (Granovetter, 1973). Quelques années après
que Coleman (1988) ait suggéré sa corrélation avec le développement du capital humain, Burt
(1992) nous a renseignés à son tour sur les bienfaits de sa possession dans la promotion et
l’évolution des carrières. Plus récemment encore, Fisher et White (2002) ont rattaché le
capital social à la problématique de l’apprentissage organisationnel. En France, les travaux
d’Arregle, Very et Raytcheva (2001) ont montré comment la théorie du capital social était
susceptible d’expliquer la création et l’existence d’avantages éventuels propres aux
entreprises familiales. C’est finalement dans un autre registre que Verstraete (1997) mobilise
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le concept pour appréhender la structure objective de la dimension structurale de
l’organisation entrepreneuriale.
Les exemples de cette popularité ne manquent donc pas. Ils illustrent parfaitement
l’adéquation et la portée de ce concept avec l’étude d’un grand nombre de phénomènes
sociaux ne relevant pas exclusivement d’une interprétation sociologique (Nahapiet et
Ghoshal, 1998). Le capital social présente par essence ce caractère multidimensionnel
(Putnam, 1995) qui tend à éloigner la majorité des auteurs d’une définition collégiale. La
difficulté à s’accorder ne réside pas dans l’utilité même du capital social puisque la littérature
lui reconnaît d’une seule voix la valeur de ressources dans la conduite d’affaires sociales
(Bourdieu, 1986 ; Coleman, 1988 ; Baker, 1990 ; Burt, 1992 ; Nahapiet et Ghoshal, 1998 ;
Portes, 1998), mais résulte plutôt de la divergence des éclairages privilégiés par chacun.
1.1.2. Quelle approche du capital social ?
L’entremêlement des niveaux d’analyses dans l’appréhension des phénomènes sociaux
n’est pas exempt de toutes responsabilités dans le plus ou moins grand rayonnement
sémantique accordé au concept. A ce titre, la proposition émise par la banque mondiale
(2001) est assez symptomatique d’une conception très élargie du capital social puisque : « le
capital social désigne les institutions, les relations et les normes qui façonnent la qualité des
interactions sociales d’une société et leur quantité ». Quoique permissive sur le niveau
d’analyse, cette définition présente le désavantage de restreindre principalement le capital
social à sa seule dimension structurale. Elle rallie en cela un certain nombre de travaux dans
lesquels le capital social est formalisé autour des « normes et réseaux qui permettent aux
personnes d’agir collectivement » (Woolcock et Narayan, 2000).
Ces définitions ne dévient que très faiblement de propositions plus anciennes. Dans
une étude menée sur la vie publique dans les sociétés contemporaines, Putnam (1993)
rapporte le capital social « aux particularités des organisations sociales, comme la confiance,
les normes et les réseaux susceptibles d’améliorer l’efficience de la société en facilitant les
actions coordonnées ». L’influence de Coleman (1988) est assez prégnante chez cet auteur,
particulièrement au travers du rôle qu’il confère à la structure sociale dans la réalisation
d’actions individuelles et/ou collectives. En accord avec la critique émise par Loury (1977)
sur l’individualisme des théories économiques orthodoxes, Coleman élabore, en effet, une
approche du capital social qui ne peut être définie qu’au travers de sa fonction : « Ce [le
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capital social] n’est pas une simple entimais une variété d’entités différentes présentant
deux caractéristiques communes : elles consistent toutes en un aspect de la structure sociale
et elles facilitent certaines actions d’individus qui sont au sein de la structure. Comme
d’autres formes de capital, le capital social est productif rendant possible l’accomplissement
de certaines fins qui ne seraient pas atteignables en son absence » (Coleman, 1988, 1990).
Néanmoins, Portes (1998) regrette la difficulté de Coleman à distinguer clairement les
ressources elles-mêmes de la capacité à les obtenir, en vertu de l’appartenance à une structure
sociale. Il s’agit d’un écueil, semble-t-il, dépassé par la sociologie française, comme en
témoignent la reconnaissance et l’exportation croissante des travaux fondamentaux de l’un de
ses plus grands chefs de file : Pierre Bourdieu.
En convenant que des espèces de capital autres que la possession de richesses
matérielles et financières (capital économique) jouent un rôle dans la dynamiques sociale,
Bourdieu introduit le capital social comme étant « l’ensemble des ressources actuelles ou
potentielles qui sont liées à la possession d’un réseau durable de relations plus ou moins
institutionnalisées d’interconnaissance et d’inter-reconnaissance ; ou en d’autres termes, à
l’appartenance à un groupe, comme ensemble d’agents non seulement dotés de propriétés
communes (susceptibles d’être perçues par l’observateur, par les autres ou par eux-mêmes),
mais aussi unis par des liaisons permanentes et utiles » (Bourdieu, 1980). Il met en scène des
individus pourvus de relations durables qui puisent, dans leur interaction et la structure sociale
qu’ils composent, les ressources nécessaires à l’émergence d’un profit matériel ou symbolique
rendant possible une telle solidarité (Bourdieu, 1984). Les liaisons existantes au sein d’un
réseau d’individus ne sont pas chez Bourdieu une donnée naturelle, mais sont plutôt le
produit des stratégies d’investissement social menées par chacun de ces membres. Ils sont
aidés en cela par nombre de pratiques instituées visant à favoriser les échanges légitimes et
exclure les échanges illégitimes.
Une des principales forces de cette approche réside dans son pouvoir fédérateur. Elle
présente, en effet, cette faculté de pouvoir restituer et fédérer, au travers d’une simple
définition, un large pan de la littérature. Elle respecte, par exemple, la pensée maîtresse de
Baker (1990) dans laquelle le capital social, compris comme une ressource dérivée de
structures sociales spécifiques, est utilisé par les acteurs en vue de servir leurs intérêts. Elle
intègre aussi bien la capacité des individus et/ou groupes à s’assurer des bénéfices en vertu de
leur appartenance à des réseaux sociaux (Portes, 1998) que l’ensemble des éléments de la
structure sociale qui affecte les relations entre les personnes (Schiff, 1992). Elle ouvre
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finalement la porte à un ensemble de dimensions du capital social que Nahapiet et Ghoshal
qualifieront plus tard de structurelle, relationnelle et cognitive.
1.2. Les dimensions structurelle, relationnelle et cognitive du capital social
Comme nous venons de le voir, les possibilités offertes par la pensée de Bourdieu ont
rendu cet auteur difficilement contournable dans l’étude du capital social. Une des dernières
productions notoires sur le sujet, de surcroît émise Outre-atlantique, est un parfait témoignage
de l’intérêt accordé au sociologue français. En effet, sensibles à la priorité émise par Putnam
(1995) sur le besoin de clarifier les dimensions recouvertes par le capital social, Nahapiet et
Ghoshal (1998) se sont attelés, avec grand mérite, à ce défi transcommunautaire dans un
article paru dans l’Academy of Management Review, dans lequel ils interrogent le rôle du
capital social dans la création de capital intellectuel (figure1).
Figure 1 : Le capital social dans la création du capital intellectuel (Nahapiet et Ghoshal, 1998 : 251).
(A) Structural dimension
Network ties
Network configuration
Appropriable organization
(B) Cognitive dimension
Shared codes and language
Shared narratives
(C) Relational dimension
Trust
Norms
Obligations
Identification
Access to parties for
combining/exchanging
intellectual capital
Anticipation of value
through
combining/exchanging
intellectual capital
Motivation to
combine/exchange
intellectual capital
Combination
capability
New intellectual
capital created
through
combination and
exchange
Social Capital
Combination and
exchange of
intellectual capital
Creation of new
intellectual
capital
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Stimulés par ce que Burt (2001) perçoit comme « un complément contextuel du capital
humain », Nahapiet et Ghoshal (1998) acceptent avec Bourdieu (1986) que le capital social
comprenne à la fois le réseau dans sa dimension structurelle et les avantages susceptibles d’en
être retirés : « Le capital social se définit comme la somme des ressources actuelles ou
potentielles encastrées dans, disponibles au travers et dérivées du réseau de relations possédé
par un individu ou une unité sociale ». Les auteurs vont, cependant, plus loin et proposent de
discerner trois dimensions interconnectées du capital social : la dimension structurelle, la
dimension cognitive et la dimension relationnelle.
La dimension structurelle vise à capturer la structure du réseau de connexions entre les
acteurs. Pour Nahapiet et Ghoshal (1998), la dimension structurelle du capital social se
compose de différentes facettes dont les principales se rattachent respectivement à la présence
ou l’absence de liens entre les acteurs, à l’appropriation de ces liens et à la configuration du
réseau proprement dit (densité, connectivité et hiérarchie). La dimension structurelle
intervient en ce qu’elle favorise à la fois le transfert (Coleman, 1988) et l’étendue de
l’information qui peut être accessible (Arregle, Very et Raytcheva, 2001). Le degré
d’interconnexion des relations interpersonnelles agit sur la qualité de l’échange (Bolino et al.,
2002) et oriente les actions des individus dans un sens conforme aux intérêts de chacun.
Il est communément admis que la nature des liens sociaux peut revêtir une double
nature (Granovetter, 1973). Ils sont dits « faibles » lorsque les liens renvoient à des
connaissances vagues ou superficielles (weak ties). Ils sont, au contraire, dits « forts » lorsque
les connaissances en question appartiennent au cercle intime d’un individu (strong ties). Les
auteurs ne s’entendent pas toujours sur la configuration optimale d’un réseau de relations. Le
débat est notamment perceptible dans l’opposition des travaux de Coleman (1988, 1990) à
ceux de Burt (1992, 2001). Le point de discorde réside dans la performance que la
morphologie d’une structure permet d’atteindre. Selon Coleman (1988), une structure fermée
est davantage porteuse de capital social alors que chez Burt (1992), c’est précisément
l’existence de trous structuraux, c’est-à-dire l’absence de relations entre deux personnes
reliées à une même troisième, qui confère à cette dernière personne un avantage.
La dimension cognitive se réfère aux ressources fournissant une représentation
partagée et un système de représentations entre les acteurs (Arregle, Very et Raytcheva,
2001). Selon Jodelet (1991), le sujet est un sujet social, porteur « des idées, valeurs et modèles
- 8 -
qu’il tient de son groupe d’appartenance et des idéologies véhiculées dans la société ». Ainsi,
à travers sa représentation, l’individu donne un sens à son expérience. Selon Moscovici
(1976), les représentations sociales permettent aux individus d’intégrer des données nouvelles
(connaissances, idées neuves) à leurs cadres de pensée, voire de les enraciner dans un système
de pensée préexistant. De plus, elles ont une fonction sociale au sens elles créent du lien et
qu’elles aident les gens à communiquer, à se diriger dans leur environnement et à agir. Elles
engendrent donc des attitudes, des opinions et des comportements dont la compréhension, ou
au moins l’appréhension, permet d’envisager une gestion au sens de conduite habile et non de
pilotage. Ainsi, Abric (1994) estime que l’individu comprend la réalité à travers son propre
système de références et se positionne en conséquence.
Pour les gestionnaires, les représentations ont une importance particulière dans la
constitution du capital social et incluent des langages, des codes et des expériences partagés
(Nahapiet et Ghoshal, 1998). Le langage commun est la clé de voûte de la relation sociale.
C’est par son intermédiaire que les individus discutent et s’échangent des informations de
différentes natures. Il rend possible l’interaction et la coopération entre les membres d’une
structure sociale indispensables à la création de représentations partagées (Allard-Poesi,
1997), notamment à travers un processus de socialisation (Nonaka, 1994). Le partage d’un
langage commun facilite donc la capacité des individus à accéder aux autres et aux
informations dont ils disposent (Nahapiet et Ghoshal, 1998).
Au-delà de l’existence de codes et de langages partagés, l’émergence d’expériences et
d’histoires communes au sein d’une communauté favorise la création et le transfert de
nouvelles interprétations de telle sorte que soit facilitée la combinaison de différentes formes
de connaissances (Nahapiet et Ghoshal, 1998). Les représentations et les formes
d’expériences partagées se construisent à travers un processus interactif de socialisation,
c’est-à-dire par l’intermédiaire de l’un des quatre « modes de conversion en connaissance »
distingués par Nonaka et Takeuchi (1995). Elles permettront aux individus de communiquer,
structurer et interagir sur la base d’un contexte partagé et compris de tous.
La dimension relationnelle correspond à la nature des relations que les acteurs ont
développées entre eux. Selon les auteurs (Nahapiet et Ghoshal, 1998), cette dimension se
caractérise par un fort degré de confiance, de normes, de perception d’obligations partagées et
par l’identité commune. « La confiance représente les attentes qui se constituent, à l’intérieur
d’une communauté régie par un comportement régulier, honnête et coopératif, fondé sur des
normes habituellement partagées de la part des autres membres de cette communauté »
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(Fukuyama, 1995). Cette définition associe plus étroitement capital social et confiance.
Cependant, pour d’autres auteurs, la confiance conduit à un passif social : c’est « une volonté
délibérée d’être vulnérable aux actions d’une autre partie fondée sur l’espérance que celle-ci
accomplira une action importante pour la partie qui accorde sa confiance (…) » (Mayer et
alii, 1995). Cette approche tend à démontrer que la confiance reste un pari sur le gain de la
relation créée.
Effectivement, le terme de « dimension relationnelle » ne doit pas occulter la finalité
première de toute entreprise marchande, à savoir tirer un bénéfice des ressources captées : elle
n’est qu’un moyen au service d’une fin. « C’est en effet en s’engageant dans certaines
interactions et en s’investissant au sein de relations que les entrepreneurs ambitionnent
d’atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés, de capturer des ressources au travers de ces
relations, de faire des profits. » (Plociniczak, 2004).
1.3. La problématique du management relationnel
La notion d’échange relationnel s’inscrit dans un contexte partagé, à la fois d’un point
de vue historique mais aussi social, reposant sur un ensemble de transactions individuelles.
« Les deux parties (…) prétendent à des satisfactions personnelles et autres que strictement
économiques. En outre, les acteurs oeuvrent conjointement pour atteindre des objectifs
communs, et acceptent de partager les bénéfices et les pertes résultant des transactions. »
(Dubost, 1996).
Si nous dépassons la relation bipartite, notamment dans le cadre des alliances
stratégiques, pour la transférer sur un nombre conséquent d’acteurs, pouvons-nous encore
développer ces satisfactions et les multiplier proportionnellement au nombre de parties
prenantes ?
Pour un entrepreneur, son capital social est la valeur ajoutée que peut lui procurer son
réseau relationnel, c’est-à-dire l’ensemble des liens, plus ou moins faibles au sens de
Granovetter (1973), tissés avec son environnement. Star et Mac Millan (1990) ont
parfaitement montré sur des exemples comment l’entrepreneur en quête de ressources peut les
obtenir en employant son capital social à partir d’aides ou services rendus auparavant à
différentes personnes qui se sentent redevables, ou obtenus du fait de relations personnelles,
familiales, directes ou indirectes. Si nous considérons un réseau formel d’entrepreneurs, nous
devrions agréger en conséquence les réseaux relationnels de chaque individu et augmenter la
valeur ajoutée de l’ensemble. En bref, la création d’un réseau sous une forme ou une autre
- 10 -
(Groupement d’Intérêt Economique, coopérative, Club des Dirigeants, etc.) est-elle la réponse
pour des très petites structures pour créer du capital social, voire de systématiquement générer
davantage de capital social ?
Subséquemment, comment passer d’un avantage concurrentiel ponctuel à un véritable
management relationnel incitatif et accumulateur de stock de capital social ? Tandis que le
modèle de Nahapiet et Ghoshal propose de répondre à la création d’un capital intellectuel,
nous nous interrogeons sur la forme organisationnelle la plus à même de gérer les différentes
dimensions constitutives du capital social. Le schéma suivant propose une modélisation de
notre problématique : comment manager les différentes dimensions du capital social pour
générer le plus de ressources futures à partir des ressources actuelles ? Notre approche
consiste à interroger chaque dimension autour d’une dialectique organisationnelle empirique :
performance du GIE versus performance d’une coopérative. Plusieurs auteurs ont, à partir
d’études de cas approfondies (monographie) montraient comment des réseaux de managers-
entrepreneurs permettaient à leurs membres de franchir des obstacles sans cela insurmontables
a priori. Le cas de l’entrepreneur immigré est une illustration de cette idée comme le
montrent bien à leur façon Saxenian (2001) et Levy (2004).
Figure 2 : Modélisation de la problématique
Capital social
Informations
Connaissances
Procédures
Travail
Conseils
Savoir-faire
Législation
(…)
ACCES
Interrelation dimensionnelle Ressources actuelles ou potentielles
???
Dimension structurelle
Dimension cognitive
Dimension relationnelle
- 11 -
2
ème
partie : une lecture du différentiel de management relationnel autour de la
dialectique GIE – Coopérative.
2.1 Positionnement méthodologique et illustration empirique :
2.1.1 La méthodologie de l’étude du cas « Artisans Services Bâtiment »
Par rapport à l’étude du management impliquant des relations entre, d’une part, des
dirigeants et, d’autre part, des entreprises, il semblait important de mettre en exergue à la fois
les conditions dans lesquelles s’établissent ces relations, les événements qui les ont créées et
qui permettent leur poursuite mais, aussi et surtout, les acteurs en cause, de par la
prépondérance de leurs implications.
L’étude de cas aborde à la fois la chronologie, tout en évaluant les causalités locales,
et de formuler une explication, en la validant auprès des individus. Dans notre cas, la petite
taille relative des entreprises, leur secteur d’activité et leur localisation géographique
particulière nous permettent d’analyser le contexte, l’environnement local spécifique,
l’histoire et les compétences. De plus, les acteurs étudiés sont spécifiques, non substituables et
leur participation au processus de recherche donne la possibilité de négocier la place du
chercheur dans l’organisation.
La méthode des cas s’applique autant à une démarche exploratoire qu’à une volonté de
vérification d’hypothèses (Yin et Heald, 1975 ; Avenier, 1989). L’approche nécessite
généralement une présence sur le site pour l’observation du contexte des acteurs et un recueil
des données par différentes sources, pour permettre la triangulation. « La recherche sur les
alliances et les coopérations est exemplaire à cet égard. Malgré une littérature pléthorique,
les travaux expliquent difficilement l’articulation entre les stratégies génériques et le
développement externe par alliance. Ils ne prennent pas en compte les dimensions
organisationnelles, ni les conséquences humaines d’un mode de croissance contractuel
particulier » (Wacheux, 1996).
Nous avons donc opté pour une démarche qualitative, qui avait pour objet
d’approfondir la notion de relation dans le contexte particulier de la coopération formelle.
Nous suivons ces entreprises depuis 1999, avec peu de modifications à ce jour. Les dirigeants
- 12 -
actuels sont toujours les mêmes, non retraités bien que potentiellement « retraitables ». Le
contact avec les dirigeants s’est imposé de façon incrémentale, par la constitution de parrains
nous aménageant, au fur et à mesure, les introductions nécessaires.
La rencontre avec la gérante bénévole et acteur cde la coopérative, Yvette
Jolain, a
été facilitée par l’intervention préalable du secrétaire général de la chambre de métiers de
Meurthe et Moselle, Thierry Latarche. Nous avons alors eu recours à des entretiens semi
directifs (durée moyenne : 2 H 30), que nous avons menés durant les mois de mars et avril
1999, auprès de cette personne. Nous avons à nouveau rencontré les différents acteurs en mai
2004, sans pouvoir intégrer de modifications majeures dans leurs stratégies.
Ces interviews ont fourni des précisions sur la structure et le fonctionnement du
groupement, et d’élaborer un guide d’entretien définitif et fiable grâce à une double
administration du guide (test et re-test). Puis, nous avons rencontré l’ensemble des membres,
précédemment prévenus, lors d’une réunion mensuelle du groupe (durée : 2 H). Enfin, nous
nous sommes entretenus individuellement avec chaque dirigeant, à nouveau par entretien semi
directifs (durée : 1H30 en moyenne).
La démarche adoptée dans le guide d’entretien consistait à déterminer, d’une part, les
raisons de la création d’une structure formelle, à la fois en termes stratégiques, du point de
vue des résultantes sur la performance de l’entreprise, et au niveau relationnel, d’autre part,
les effets de cette formalisation sur les relations elles-mêmes.
La collecte des données a donc procédé d’une triangulation (Jick, 1979 ; Stake, 1995)
entre données primaires, entretiens et observation participante, et des données secondaires
(articles de presse). Les dialogues n’ont pas tous été retranscrits intégralement, car les
premiers entretiens avec chaque personne n’ont pas été enregistrés, dans l’optique d’instaurer
un climat de confiance. Certaines des personnes interrogées ont préalablement refusé
l’enregistrement, suite à une précédente expérience malheureuse. Il apparaît que nous avons
finalement réussi à surmonter leurs réticences en leur affirmant de ne rien publier qu’ils
n’auraient accepté, selon le principe d’acceptation interne par les acteurs (Glaser et Strauss,
1967 ; Wacheux, 1996 : 99). De plus, les liens tissés et des contacts facilités nous laissent
envisager une analyse longitudinale et approfondie.
Par la suite, les enregistrements ont été traités par analyse de contenu (Weber R.P.,
1990 ; Huberman et Miles, 1991) avec isolation d’unités thématiques, construction d’une
grille de synthèse et analyse thématique (verticale et horizontale) pour bâtir le rapport de
synthèse. Par contre, nous n’avons pas souhaité établir de hiérarchie entre les différents
- 13 -
thèmes, puisque cette quantification, si elle peut avoir un intérêt dans le cadre de notre
recherche, elle n’autorise pas de généralisation.
2.1.2 La présentation du cas « Artisans Services Bâtiment »
La coopérative « ASB » est née de l’échec de la mise en place d’un groupement
d’intérêt économique dans les années 1970, GIE issu d’une prise de conscience de la
vulnérabilité des TPE face aux constructeurs industriels sur le marché de la maison clef en
main. Le contexte initial faisait apparaître un secteur du bâtiment fortement atomisé dans une
zone géographique rurale de Meurthe-et-Moselle. « L’interdépendance des firmes paraît
intimement liée à la géographie des marchés (rivaux proches) et à l’appartenance des
offreurs au même groupe de concurrence. Chaque entreprise se trouve isolée dans une
situation de compétition face à des entreprises concurrentes soit sur le même marché
(plomberie et menuiserie), soit sur des marchés complémentaires qu’elle ne peut affronter par
manque de moyen » (Richomme, 1999, 2001).
Cette orientation stratégique a conduit ces entreprises artisanales à stabiliser les
différentes relations qu’elles entretiennent avec les autres membres, d’une manière plus
formelle, en nouant des accords au travers du groupement. « Le but était de créer une
structure, d’être connu et de fonctionner » (entreprise 7). Cela leur a permis de réaliser des
économies d’éventail et d’exploiter des synergies, selon le principe de la stratégie de
diversification, mais sans modifier leur propre organisation. « A des gens dispersés, mal
informés, faiblement équipés, (le groupement) il procure un effet de taille et permet des tâches
communes. Il protège contre la concurrence et les fournisseurs, facilite les opérations
« synergétiques », augmente la formation par le biais des échanges » (Louart, 1980 : tome 2,
173). Pourtant, il ne s’agit pas encore de management relationnel, toute la difficulté de
stabiliser les relations reposant sur la capacité à gérer ces stocks de liens et enfin à créer du
capital social. Dans le cas étudié, ces artisans étaient axés sur une position défensive,
confirmée par la disparition du G.I.E.. Bien que la stratégie de regroupement ait été voulue
par les membres, il apparaît très nettement que les relations entre les individus aient conduit à
des divergences d’intérêt, voire à des conflits difficilement gérables pour le maître d’œuvre.
« Il s’est créé des divergences, des problèmes entre les gens, entre certains… » (entreprise 2).
Cependant, cette première expérience a permis au noyau de départ de se conforter dans
l’idée que le fait d’être groupé constituait une alternative à la concurrence. Ces artisans ont
- 14 -
donc continué à travailler ensemble lorsque l’opportunité se présentait, ayant conservé
d’excellentes relations basées sur la reconnaissance mutuelle de leur professionnalisme.
Le schéma ci-dessous permet de comprendre l’évolution des diverses structures ayant
conduit à la création de la coopérative. Il apparaît que la réussite de cette ultime coopération
est basée sur une entreprise centrale, la SARL Jolain. Cette prépondérance de l’entreprise est
confirmée par la centralisation du siège de la coopérative dans leurs locaux, par la
personnalité de la gérante et par la reconnaissance des autres membres.
Dates Système stratégique
Stratégie Entreprises
1972 -
1980
E7
E2
E1
Autres
G.H
E8
E4 E6
Firmes du
I.S.
GIE
E5
E3
Stratégie
d’impartition
:
Pratique de
Cotraitance
délibérée
Marché :
construction
de maisons
clés en mains
-
Maître d’ouvrage
:
Architecte Eury (E8)
- Menuiserie,
aménagement : Jolain (E5)
- Maçonnerie : Colonello
(E2)
- Plomberie : Durand (E7)
- Chauffage : Eury (E1)
- Electricité : Cuny (E4)
- Menuiserie, charpente :
Ruche (E3)
- Peinture : Valdenaire (E6)
Disparition du G.I.E. suite à des divergences d’opinions entre les membres et au refus
de coopération de certains. Le noyau dur a continué à travailler ensemble : le projet
d’association a mûri entre fin 1978 et début 1981. La coopérative, créée en 1981, passe
en Société coopérative sous forme de SARL à personnel et capital variables en 1983.
Stratégie
1981-1983
à 2004
E1
E2 E4
E5
E6
Coopérative
E7
E3
1981
« Conduites
de
solidarité »
1990
«Alliance »
Marché :
rénovation
Entreprise Jolain :
Aménagement et
coordination de la
coopérative. (E5)
Entreprises associées :
- Maçonnerie : Colonello,
puis Morel en 1998. (E2)
- Plomberie : Durand (E7)
- Chauffage : Eury (E1)
- Electricité : Cuny, puis
Lallemand en 1988. (E4)
- Menuiserie : Ruche (E3)
- Peinture : Valdenaire (E6)
Figure 3 : Analyse synchronique du développement des formes de coopération. (Richomme ; 1999, 2001a
et 2001b)
- 15 -
2-2 Les trois dimensions du capital social dans la dialectique GIE / ABS
2.2.1 La dimension structurelle
La structure du réseau formé par les acteurs est certainement la dimension du capital
social la plus discutée par la littérature. Comme nous l’avons montré précédemment, il est à
présent bien établi que l’accès privilégié à certaines ressources constitue une des retombées
les plus valorisables de la détention de capital social. C’est dans cette perspective que bon
nombre de discussions ont été engagées sur les effets de la structuration des connexions dans
la redondance et les bénéfices informationnelles. Il s’agit d’un point de discorde que les
travaux respectifs de Burt (1992, 2001) et Coleman (1988, 1990) sacralisent idéalement.
Ces deux auteurs avancent, en effet, des arguments longtemps considérés comme
contraires. L’idée maîtresse de Coleman tient dans le concept de « Network Closure » qu’il
utilise pour définir un réseau dense dans lequel les individus sont étroitement connectés les
uns aux autres. Le respect de cette logique implique donc que le capital social soit la
résultante d’un réseau d’éléments fortement interconnectés (Coleman, 1988, 1990). A
l’inverse de son pair, et deux décennies après les travaux pionniers de Granovetter (1973) sur
l’influence des liens faibles, Burt (1992) soutient que « les trous structuraux » dans le tissu de
relations d’un individu lui confèrent un avantage compétitif. En d’autres termes, le capital
social de cet individu est d’autant plus grand que la structure de son réseau est riche en trous
structuraux (retours d’informations non redondantes).
Toutefois, une contribution récente de Burt (2001) réconcilie et intègre, à partir
d’observations empiriques, ces deux approches de manière productive. En outre, elle offre un
cadre particulièrement intéressant pour servir et comprendre l’évolution et les implications de
la gestion de la dimension structurelle sur les ressources effectivement retirées des deux
structures sociales étudiées (G.I.E. et ABS). Le schéma 2 correspond à une application
possible du modèle de Burt (2001) dans la dialectique G.I.E/ABS.
- 16 -
Figure 4 : Evolution et gestion de la dimension structurelle de la dialectique G.I.E./A.B.S. (adapté de Burt,
2001)
En 1972, date de création du GIE, le groupe d’artisans était loin d’imaginer que le
développement rapide de la structure sociale constituerait une des principales raisons de sa
disparition. « On était un groupe d’artisans à se retrouver habituellement sur des chantiers, à
s’apprécier et puis on travaillait avec un maître d’œuvre régulièrement et on s’est dit que ce
serait bien d’être groupés pour faire des maisons clés en main ». A ce stade de réflexion, la
création du GIE (t0) matérialisait, avant toute chose, une opportunité de rapprocher des
individus autour d’un projet commun. Initialement, le GIE se définissait donc à la fois par la
réunion d’un petit nombre de professionnels plus ou moins liés entre eux (faible contrainte
interne), mais également par un volume particulièrement élevé de contacts redondants
1
(forte
contrainte externe).
C’est au cours de son essor (t1) que les difficultés sont apparues. L’intégration
croissante de nouvelles entreprises a favorisé le déploiement de trous structuraux (non
1
Eux-mêmes à l’origine de la création du GIE.
Minimum
performance
Disintegrated group of
diverse perspectives,
skills, resources
Cohesive group containing
only one perspective, skill,
resource
Maximum
Performance
t
0
(Création G.I.E.)
t
1
(Evolution du G.I.E.)
t
2
(Création A.B.S.)
t
3
(Evolution A.B.S.)
ECHEC
D
A
B C
Low High
Low
High
Internal Lack of Constraint
Network closure within group
External Lack of Constraint
Non-redundant contacts beyond group
- 17 -
redondance des contacts) et s’est accompagnée en retour de répercussions qui n’ont pas
toujours été profitables au fonctionnement et à la proximité relationnelle du groupement
(faible contrainte interne). Dans un GIE, « tous les adhérents sont cideurs et responsables,
dès qu’on dépasse un certain nombre, c’est plus possible de fonctionner ». Les trous
structuraux entre les individus et/ou les organisations ont, parfois, cet effet d’amenuiser la
communication et la coordination d’un groupe, ce qui amplifie son incapacité à en tirer
pleinement avantage (Burt, 2001). Dans le cas qui nous concerne, le GIE a échappé à toutes
formes de contrôle et des comportements opportunistes sont apparus : « Le GIE avait trop
grossi, donc après ça n’était plus maîtrisé, c’était mal maîtrisé […] chacun essaie de tirer
son épingle du jeu» (entreprise 6). Les membres ont éprouvé de grandes difficultés à
développer, voire maintenir pour certains d’entre eux, des connexions profondes et durables
(forte contrainte interne) susceptibles de positionner doucement le GIE dans une performance
optimale (flèche d’échec) : « Il n’y avait plus d’activités, on l’a laissé s’éteindre. A un
moment donné, on a fait une clôture » (entreprise 6).
Le GIE a été une aventure très riche pour certains individus qui ont tissé des liens
particulièrement forts, voire amicaux (forte proximité au sens de Torrès, 2004). Ils ont
continué à travailler un peu ensemble et c’est naturellement que l’idée de créer une nouvelle
structure s’est progressivement dessinée (t2): « on s’est retrouvé, et on s’est dit […] que pour
attaquer le marché de la rénovation ce serait bien de créer une structure aussi […] J’avais
entendu parler des coopératives dans les chambres des métiers, j’étais informé et c’est là
qu’on a cidé de créer une coopérative » (entreprise 3). Forts de leur précédente expérience,
c’est uniquement autour de ce noyau dur (les 7 entreprises) et de la reconnaissance mutuelle
de ses membres que s’est construite la coopérative. Bien entendu, la décision de limiter la
structure sociale à un nombre restreint d’individus fortement interconnectés a trouvé sa
contrepartie dans le volume initial plus faible en contacts non redondants. Toutefois,
contrairement aux conditions initiales du GIE, les affinités préexistantes ont favorisé très
clairement l’émergence d’une politique coordonnée et communicante au sein de la
coopérative (notamment à partir de pratiques instituées comme les réunions hebdomadaires).
« Une société coopérative telle que la nôtre fonctionne bien parce qu’on n’est pas beaucoup.
C’est important ! Et les gens se connaissent bien et il se crée des affinités […] si on a
l’occasion d’aller manger ensemble, on va manger ensemble » (entreprise 5).
Aujourd’hui, la coopérative évolue en restant fidèle à son choix structurel et bénéficie
d’une performance très satisfaisante (t3). La proximité des acteurs est continuellement
entretenue et nous renseigne sur l’interrelation qu’il peut exister entre la dimension
- 18 -
structurelle et relationnelle du capital social (voir par ailleurs). Le refus d’élargir la
coopérative ne signifie pas pour autant qu’elle soit hermétique aux nouveaux partenaires. Au
fil du temps, ABS s’est dotée au travers des entreprises qui la composent, d’un réservoir de
contacts non redondants qu’elle peut à tout moment mobiliser au nom d’un intérêt commun.
« Du fait qu’on est ouvert, si un client a un corps de métier, électricien ou plombier auquel il
est habitué, on ne l’embête pas, on lui dit : bon il peut très bien faire les travaux et s’intégrer
dans notre groupe le temps de votre chantier […] C’est pour ça qu’on a déjà eu une
cinquantaine de personnes qui ont déjà travaillé avec nous ». Le fonctionnement actuel
d’ABS tend à conforter les conclusions de Burt (2001) sur la complémentarité des concepts
de trous structuraux et de structures fermées. Si le premier constitue indéniablement une
source de valeur ajoutée, le second peut être critique dans son appropriation (Burt, 2001). La
figure 3 illustre la volonté de la coopérative de ne pas inclure de nouveaux associés pour
préserver sa coordination et sa communication (frontière grasse du cercle), tout en assurant le
développement de contacts externes plus ou moins proches (cercles concentriques).
Figure 5 : Le principe de fonctionnement structurel d'ABS
2.2.2 La dimension cognitive
Notre étude empirique se situe sur un secteur d’activités particulier, à savoir l’artisanat
défini autour d’une nomenclature de 250 métiers dont la principale caractéristique repose sur
un système de valeurs encore largement commun, quasi ancestral, lié, d’une part, à la
Relations externes atomisées et mobilisables par ABS
Groupe Cohésif
(noyau dur d’ABS)
- 19 -
qualification dans le métier et, d’autre part, à l’appartenance au groupe social. Selon Zarca
(1986), « le métier a une histoire et des traditions, à la fois objectivées dans des outils, des
instruments, des productions, des livres et des institutions et incorporées aux individus dont
les gestes, les attitudes, le jargon, et tout le mode relationnel sont d’autant mieux
reconnaissables que le métier est plus ancien, son histoire plus riche, sa qualification
intrinsèque plus haute et son apprentissage plus difficile, donc à la fois plus long et plus
intensif ». La majorité des chercheurs s’accorde pour prêter une portée symbolique au terme
de métier, défini comme un ensemble de valeurs et d’attitudes (Philoux, 1994 ;
Letowski, 1987; Jaeger, 1982). Le métier n’est rien d’autre que cet « ensemble de techniques
gestuelles et corporelles codifiées, de savoir-faire indispensables, de normes de production
contraignantes qui le définissent complètement et le protègent en retour des prétentions
extérieures » (Gresle, 1987).
A la lecture de la littérature artisanale, il ressort que les artisans du bâtiment que nous
étudions baignent dans un environnement cognitif mutuel, dérivé de leur appartenance à un
groupe, et constitué de représentations sociales. Ainsi, dans le cadre du GIE, la plupart des
acteurs bénéficient, sans aucun doute, de valeurs communes : ils sont tous artisans du
bâtiment et implantés dans une zone géographique étroite et rurale. Le système de référence
(valeurs et normes) ainsi élaboré, en tant que contexte idéologique ou environnement cognitif
mutuel (figure 6), exerce à son tour une influence sur les phénomènes sociaux.
Environnement cognitif mutuel
Environnement cognitif de A
Environnement cognitif de B
Figure 6 : l'environnement cognitif mutuel des artisans
- 20 -
Par contre, ils se répartissent sur des métiers différents, ce qui peut créer des
divergences dans certains aspects de leur système de valeur. Au-delà, il apparaît
essentiellement un dysfonctionnement au niveau des attitudes, des opinions et des
comportements. « Au début, tout le monde était content, il y avait du travail pour tous ; et
puis, petit à petit, les gars venaient uniquement chercher le boulot et attendaient la bouche
ouverte (…) En plus, on allait chercher le client et c’était les autres qui avaient la plus grosse
part : on s’est dit qu’il fallait que ça s’arrête » (entreprise 7).
Bien que l’on se situe dans un contexte de langage, de codes et d’expériences partagés,
le GIE a été incapable de proposer une interaction et une coopération de la part de l’ensemble
de ses membres et, donc, de générer un surplus de capital social pour chacun. La taille
importante du GIE, sa souplesse juridique et l’absence d’implication financière ont amorcé le
déclin de la structure. Il n’y a pas eu favorisation de création et de transfert de nouvelles
interprétations au sens de Nahapiet et Ghoshal, (1998). Nous pouvons presque en conclure
que lorsque le GIE est créé sans capital social juridique, cela exige un capital social des
membres d’autant plus important et réciproquement, sans capital social des membres, il vaut
mieux développer le capital social juridique !
Le noyau dur s’est concentré sur son activité initiale et sur diverses fonctions annexes,
preuve d’un état d’esprit commun qui n’existait pas dans le GIE : « C’est sûr que tous les
gens d’ASB, ils ont tous une responsabiliquelque part […] Durand est adjoint au maire,
Ruche aussi, Valdenaire est élu chambre des métiers. Cuny était pompier volontaire ».
Quand ils ont décidé de s’attaquer au marché de la rénovation, ils se sont
spontanément concertés pour créer une nouvelle structure, avec l’intention prédéterminée de
ne pas dépasser un certain seuil : « refaisons quelque chose sous forme de coopérative et
mettons des billes dans l’opération ... et surtout, surtout, restons à 5 ou 6 parce qu’une fois
qu’on est trente, c’est plus gérable ... on prendra des gens, on cooptera des gens, on leur
sous-traitera des trucs mais on veut rester maître de la situation » (entreprise 3). Cette
nouvelle structure permet aux individus de communiquer, structurer et interagir sur la base
d’un contexte partagé et compris de tous. Pour Verna (1989), la conjonction d’au moins trois
facteurs de réussite de la coopération s’impose, à savoir une volonté de faire, un nombre
d’acteurs limité dans la coopération et la présence obligatoire d’un leader en tant que
coordinateur. Ce qui est le cas dans ABS puisque l’entreprise Jolain s’est naturellement
positionnée comme pilote de la structure, avec une volonté de gérer à la fois les organisations
et les hommes autour d’une culture initialement commune, et les membres ont manifesté une
volonté de faire quelque chose ensemble tout en restant en nombre relativement limité.
- 21 -
« L’ensemble des gens qui se retrouvent dans la même structure, s’ils arrivent à s’entendre,
c’est que bon, ils ont une culture commune […] Dans l’artisanat, la relation, elle est toujours
directe entre l’artisan et son compagnon, l’artisan et son client […] la culture elle est pas
dilapidée à travers 300, 400, 500 personnes » (entreprise 4).
2.2.3 La dimension relationnelle
Selon Nahapiet et Ghoshal (1998), cette dimension se caractérise par un fort degré de
confiance, de normes, de perception d’obligations partagées et par l’identité commune. « Le
jour il y a plus de boulot, on se téléphone : t’as pas deux gars à me prêter pour la
semaine ? Ça se passe très bien, les employés le vivent bien, quitte à poser la camionnette
dans la cour, et à reprendre une camionnette Eury, pour que les clients ne le sachent pas !
(...) Ça, c’est des choses qui auraient été impossible du temps du groupement ! Parce que
avant tout faut avoir confiance dans le gars : dans le temps, ça se passait comme ça, le gars
faisait des avances à l’autre et il lui piquait les ouvriers ! Bon, une machine ça se remplace,
ça peut se racheter si on vous la pique, mais un ouvrier! Tout passe par nos mains, c’est un
capital, un capital humain qui est extraordinaire ! Ça il fallait avoir confiance pour faire
comme ça ! Et puis les gars à force de travailler entre eux, ils sont capables de faire des
boulots dans d’autres corps de métiers ! » (entreprise 7). Il apparaît très clairement dans
cette citation que le noyau dur fonctionne essentiellement sur la base de l’ensemble des
variables définissant la dimension relationnelle. La coopérative représente un cas parfait
d’association entre capital social et confiance, sans aucune ambiguïté sur le bénéfice réel tiré
de cette relation. Selon Zarca (1986), « l’exercice en collaboration d’un même métier crée des
liens qui relèvent d’un large éventail d’échanges économiques et symboliques, pouvant
accroître simultanément les gratifications de l’ensemble des protagonistes (…) ».
A contrario, c’est cette dimension qui a contribué à accélérer le déclin du GIE :
disparition de la confiance, perte de perception d’obligations partagées et dilution des normes.
Les distances entre les entreprises et entre les individus se sont distendues, accroissant
réciproquement les tensions dans le groupe artificiellement construit. L’important n’est pas de
structurer une organisation et d’espérer que des relations vont se créer, mais plutôt de la
structurer autour d’un relationnel préexistant : « j’ai fait partie d’autres structures, y a 15 ans,
y avait eu une coopérative qui avait été créée et on était quarante membres au sein de la
coopérative, je peux dire que c’est invivable ! C’est invivable, parce que chacun essaie de
tirer son épingle du jeu, alors que là, ce n’est pas le cas » (entreprise 2).
- 22 -
De plus, l’apport fondamental de l’étude empirique repose sur la nécessité de manager
ce relationnel et de créer continuellement du lien, soit autour d’une dimension technique (les
pratiques instituées de Bourdieu), soit par une dimension politique (au sens grec, c’est-à-dire
la gestion d’une petite communauté autonome). « C’est important ! Et les gens se
connaissent bien et il se crée des affinités ! Parce qu’on se voit en réunion mais que si on a
l’occasion d’aller manger ensemble, on va manger ensemble. C’est tout aussi important, je
pense ! C’est carrément de l’amitié parce qu’on se connaît tellement bien, mais ça n’empêche
pas au moment où on doit parler de boulot et de problèmes particuliers, et bien de discuter de
ces problèmes particuliers » (entreprise 5). Le management du capital social s’enrichit de ces
deux dimensions pour favoriser l’accès aux ressources actuelles et potentielles encastrées dans
la coopérative (figure 7).
Dimension relationnelle du capital social
Figure 7 : Modélisation du management de la dimension relationnelle
Les acteurs de la coopérative gèrent essentiellement la dimension technique
(communication, formation, procédures, informatisations, conseils, TIC…) autour de réunions
mensuelles instituées depuis plus de vingt ans. Cela sert la dimension politique puisque cela
contribue à renforcer les liens, à désamorcer les conflits de façon précoce, à définir des
moyens et à travailler ensemble sur des objectifs communs. « La dernière réunion, on s’est
interrogés sur nos points forts et nos points faibles, savoir on allait ! (…) Il faut toujours
remettre en cause les connaissances, s’adapter » (Yvette Jolain).
Normes +
Identité commune
+ Obligations =
CULTURE ???
Management
de la
dimension
relationnelle
Confiance
Normes
Perception
d’obligations
partagées
Identité commune
Dimension
technique :
outils
Dimension
politique :
stratégie
GIE
ABS
- 23 -
Conclusion :
L’étude de cas nous conforte dans la nécessité de prendre en compte le capital social,
pour passer d’un avantage concurrentiel ponctuel à une véritable accumulation continue. De
plus, il apparaît qu’il existe une forme organisationnelle plus efficiente au niveau du
management relationnel, à condition de structurer à partir des personnes et d’en gérer les
implications pour bénéficier d’un réel profit.
On perçoit l’intérêt de cette approche, par exemple, dans le champ de
l’entrepreneuriat. En effet, l’absence de certaines compétences de l’entrepreneur potentiel
peut être trouvée d’autant plus facilement que son capital social est important (cas de la
compétence juridique pour un entrepreneur immigré qui souhaite s’installer dans telle activité
particulièrement réglementée, qui sera obtenue, faute de pouvoir se payer un avocat
spécialisé, grâce au réseau relationnel constitué par une communauté de même origine
pouvant exister dans le pays d’accueil).
En matière de transmission d’entreprise, le même constat peut être fait en cas de
présence conjointe du cessionnaire et du cédant pendant une certaine période. Le tandem
fonctionnera d’autant mieux que les deux acteurs seront proches sur le plan culturel, ce qui
facilitera le transfert d’une partie plus ou moins importante du capital social du cédant,
souvent indispensable pour assurer la pérennité de la reprise une fois son départ de
l’organisation effectif.
Bref de multiples pistes d’investigation existent dans le champ de l’entrepreneuriat, en
relation avec le capital social et son management. Le but est de les investir prioritairement
désormais, compte tenu du rôle qu’ils jouent dans la réussite des projets entrepreneuriaux
d’aujourd’hui.
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... In the early stages of entrepreneurial activity, there is consequently no need to distinguish between personal and inter-organisational networks, as they merge and enrich one another. In short, "an entrepreneur's social capital is the added value provided by his/her social network, or in other words, the set of all the ties, strong and/or weak in the sense of Granovetter, established with his/her environment" (Paturel et al., 2005). The concept of social network (Lazega, 1994) highlights the capacity of actors to use these relationships. ...
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The role of entrepreneurs is highly regarded in our societies. It is widely recognized that their roles are not limited to the private sector, but can affect all sectors of the economy. In view of this, we focus on entrepreneurs acting in the healthcare sector. We concentrate more particularly on these entrepreneurs' specific competences. We propose to conceptualise the concept of relational competence, defined as the act of building and structuring relationships in order to adapt and innovate in a given environment. The aim of this exploratory study is to better understand why this type of competence is expected on the construction site of a new hospital in France.
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La noción de “capital social organizativo” (CSO) exalta los beneficios del desarrollo y mantenimiento de relaciones sociales internas y externas de calidad por una empresa. Este artículo presenta el caso de « Kirvit Ltda », una microempresa de base tecnológica colombiana. El objetivo es analizar los momentos de formación de CSO que acompañan la innovación de uno de sus productos, focalizados sobre la acción de tres variables llamadas “de nivel individual”. El tipo de empresa analizado se utiliza igualmente para reflexionar sobre las particularidades de la formación de CSO con respecto al tamaño y naturaleza de la empresa.
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Business practice has been at odds with organizational theory: whereas one managerial "fashion"-downsizing-involves divestiture of human assets, another-learning-advocates investment in human assets. We use a social network frame to consider the impact of downsizing on organizational learning and propose that the effects can be viewed as ct nonlinear function of learning network size. From this perspective the potential damage to a firm's learning capacity is greater than headcount ratios imply.