Resumo. Este artigo identifica os obstáculos à gestão do conhecimento nas escolas de gestão e
economia do ensino superior público em Portugal. Assume a gestão do conhecimento como um processo
colectivo e interactivo que envolve a geração, codificação e transferência do conhecimento. No âmbito
duma pesquisa sobre gestão do conhecimento no ensino superior em Portugal, procedeu-se à aplicação
de um questionário junto de docentes das escolas de gestão e economia do ensino público, tendo-se
obtido 142 respostas válidas para tratamento de dados. Os dados foram submetidos a uma análise
descritiva e factorial tendo-se identificado os seguintes principais obstáculos à gestão do conhecimento:
liderança e organização, comunicação, e recursos organizacionais.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento, obstáculos à gestão do conhecimento, ensino superior,
Portugal.
1. Introdução
O conhecimento é informação cuja validez foi testada e reconhecida (Liebeskind, 1996). O
conceito distingue-se de opinião, especulação, convicção, ou outro tipo de informação cujo valor não
tenha sido sujeito a prova. O conhecimento tem, no entanto, vários significados que variam com o
contexto em que se utiliza o termo (Sveiby, 2000). Pode significar, entre outros, informação, consciência,
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTÃO, 2007, VOL. 13, N.º 2, 153-167
Obstáculos à gestão do conhecimento nas escolas de
gestão e economia do ensino superior público em
Portugal
Vasco Eiriz
Universidade do Minho
Jorge Simões
Instituto Politécnico de Tomar
Miguel Gonçalves
Instituto do Emprego e Formação Profissional
Endereço: Universidade do Minho, Escola de Economia e Gestão, Gualtar, 4710-057 Braga, Portugal. E-mail: veiriz@eeg.uminho.pt
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saber, ciência, experiência, talento, perspicácia, competência, know-how, capacidade, aprendizagem,
sabedoria, certeza. Além disso, pode incluir, por um lado, produtos codificados como documentos escritos
e, por outro lado, conhecimento tácito como, por exemplo, rotinas não codificadas (Nonaka & Takeuchi,
1995).
Choo (2002, 2003) refere que os gestores não são apenas consumidores de informação; são também
criadores de informação e conhecimento. Através da gestão do conhecimento, os gestores desenvolvem
um processo sistemático, articulado e intencional, suportado na geração, codificação, e transferência
de conhecimento. Neste processo existem naturalmente obstáculos que dificultam as actividades
envolvidas na gestão do conhecimento. Neste artigo pretendemos identificar os obstáculos à gestão
do conhecimento. Só através da identificação destes obstáculos é possível desenvolver processos de
gestão do conhecimento que contornem esses obstáculos e, por via disso, tornem a gestão do conhe-
cimento mais eficaz.
O contexto do nosso estudo foi o sector do ensino superior em Portugal. Pela sua natureza, o
ensino superior é um sector em que o conhecimento se assume como a componente mais importante
da sua actividade. Isto é, na investigação e desenvolvimento, e na formação, as instituições do ensino
superior recorrem ao conhecimento para desenvolver as suas actividades e incorporam esse conheci-
mento nos serviços por si prestados sob a forma, entre outros, de artigos de investigação, relatórios
de consultoria, e cursos de formação. Para melhor compreendermos de que forma as organizações
estudadas podem melhorar a sua gestão do conhecimento, importa identificar os obstáculos que estas
organizações encontram para gerir o conhecimento. Isto é, que barreiras existem à gestão do conhe-
cimento? Serão essas barreiras percebidas como influentes? Qual a sua influência? De que natureza
são essas barreiras? Serão, por exemplo, de natureza tecnológica, organizacional ou outra? O estudo
destas questões é necessário em qualquer tipo de organização mas mais necessário é quando o conhe-
cimento integra explicitamente a própria oferta da organização. Neste sentido, a pesquisa destas
questões no contexto do ensino superior em Portugal oferece uma oportunidade única e original, na
medida em que são desconhecidos estudos que se tenham debruçado em particular sobre este contexto
para compreender os obstáculos à gestão do conhecimento.
Na seguinte secção revê-se a literatura sobre obstáculos à gestão do conhecimento e identificam-
-se as variáveis que foram utilizadas no estudo. De seguida, é descrito o contexto do nosso estudo
empírico no sector do ensino superior em Portugal. Serão posteriormente descritos o método, popu-
lação e amostra. Segue-se a apresentação dos resultados obtidos através da aplicação de um ques-
tionário. O artigo finaliza com uma discussão das principais conclusões do estudo e sugestões para
pesquisas futuras sobre o tema.
2. Obstáculos à gestão do conhecimento
Gerir o conhecimento envolve as seguintes actividades que afectam o nível do conhecimento
global da organização (Matusik, 2002): geração (através da criação ou aquisição) de conhecimento;
codificação do conhecimento; e transferência do conhecimento.
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A geração do conhecimento traduz-se na capacidade que uma organização tem em criar e
disseminar conhecimento no seu seio e incorporá-lo em produtos, serviços e sistemas (Nonaka &
Takeuchi, 1995). Por sua vez, o objectivo da codificação é colocar o conhecimento da organização numa
forma que o torne acessível para todos aqueles que necessitam dele (Davenport & Prusak, 1998). A
codificação requer que o conhecimento seja transformado num código explícito, portátil e de fácil
compreensão. Por fim, a transferência do conhecimento dá-se de forma permanente e espontânea no
seio das organizações. Esta transferência dá-se de forma localizada numa determinada parte da
organização, mas também ocorre de forma fragmentada, na medida em que essa transferência não
é efectuada toda ao mesmo tempo.
Um dos papéis da gestão do conhecimento consiste em conferir um certo nível de formalização
às actividades de gestão de conhecimento e, simultaneamente, desenvolver estratégias específicas para
estimular a geração, codificação e transferência do conhecimento. Neste processo, muitos autores
(e.g., Bhatt, 2001) acentuam a importância das tecnologias e sistemas de informação como auxiliares
não só da transferência do conhecimento mas também da sua geração e codificação.
Além de variáveis de natureza tecnológica existem outros factores que podem influenciar as
actividades de gestão do conhecimento. Por exemplo, Silva e Neves (2003) assumiram que a comu-
nicação pessoal se torna mais eficaz do que qualquer tecnologia na comunicação de informação complexa
e no entendimento de sinais, enquanto Cross e Baird (2000) destacaram o papel da memória orga-
nizacional. Por sua vez, Riege (2005) categorizou as barreiras à partilha do conhecimento em três
grandes grupos: barreiras de natureza individual associadas às pessoas; barreiras de natureza orga-
nizacional; e barreiras de natureza tecnológica. Finalmente, De Long e Fahey (2000) e McDermott
e O’Dell (2001) diagnosticaram barreiras de natureza cultural, enquanto Dyer e Hatch (2006) anali-
saram barreiras à transferência inter-organizacional de conhecimento.
Birkinshaw (2001) reconheceu que a gestão do conhecimento nem sempre produz os resultados
desejados e identifica quatro factores que justificam o insucesso de muitas iniciativas e programas
de gestão do conhecimento. No primeiro desses factores, o autor salientou o facto de que muitas orga-
nizações não reconhecem o facto de que gerir conhecimento é algo que ocorre naturalmente em
qualquer entidade e não só naquelas que formalizam sistemas de gestão do conhecimento. Outro
factor que contribui para o insucesso é a atitude que muitas organizações têm ao encarar as tecno-
logias de informação como substitutas da interacção social. Um terceiro factor advém do facto da
organização orientar em demasia a sua gestão do conhecimento para a reciclagem do conhecimento
existente em detrimento de procurar criar novo conhecimento. Finalmente, muitas vezes, na aplicação
de técnicas de gestão do conhecimento, a organização não ultrapassa abordagens tradicionais que
acrescentam pouco valor.
Num outro contributo, Fahey e Prusak (1998) identificaram onze erros na gestão do conhecimento,
salientando que são erros associados à forma como o conceito de conhecimento é compreendido em
ambientes organizacionais. Alguns desses erros são os seguintes: reconhecer o conhecimento como
existindo predominantemente fora da mente dos indivíduos; não entender que um propósito fundamental
da gestão do conhecimento é criar um contexto de partilha; pouca importância dada ao papel do conhe-
cimento tácito; focalizar no passado e no presente e não no futuro; e não reconhecer a importância
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Gestão do conhecimento nas escolas de gestão e economia do ensino superior público
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da experimentação. De acordo com estes autores, no sentido de minimizar os erros e maximizar o
conhecimento, a organização pode seguir algumas orientações. A organização deve, por exemplo,
possibilitar às pessoas oportunidades frequentes para reunir e debater. Deve ainda pedir aos indivíduos
que identifiquem as repercussões do conhecimento gerado nos comportamentos de grupo e nos pro-
cessos organizacionais. Ou seja, os gestores precisam de expor continuamente o conteúdo do conhe-
cimento e sujeitá-lo a uma avaliação em todas as suas vertentes. Em suma, uma organização tem que
desenvolver auto-reflexão crítica, contínua, e honesta sobre os seus erros, procurando evitá-los e tentando
ultrapassá-los da melhor forma possível.
Decorrente desta revisão da literatura sobre obstáculos à gestão do conhecimento, entendemos
sistematizar esses obstáculos nas seguintes 14 variáveis:
- falta liderança e direcção em termos de comunicar claramente os benefícios da gestão do
conhecimento;
- a integração de iniciativas de gestão do conhecimento nas metas da organização é inexis-
tente ou não esclarecedora;
- a cultura organizacional não incentiva práticas de gestão do conhecimento;
- ausência de recompensas transparentes e reconhecimento que motivem as pessoas a partilhar
o seu conhecimento;
- as pessoas são relutantes em partilhar o seu conhecimento com receio de perder poder e
influência;
- o ambiente físico e a disposição das áreas de trabalho restringe a efectiva partilha do conhe-
cimento entre os membros da organização;
- os canais de comunicação e transmissão do conhecimento são pouco eficientes;
- a rivalidade entre departamentos ou outras unidades internas da organização não favorece
a partilha do conhecimento;
- a estrutura da organização inibe as práticas de gestão do conhecimento;
- as pessoas têm dificuldade em traduzir o seu conhecimento em acções concretas rentáveis
para a organização;
- os sistemas de informação não dão um suporte adequado às práticas de gestão do conheci-
mento;
- deficiência de recursos da organização que favoreçam a gestão do conhecimento;
- a retenção do conhecimento, capacidades e experiência das pessoas não é uma prioridade;
- faltam espaços formais ou informais para partilhar e gerar conhecimento.
Antes de apresentar e discutir os resultados do estudo destas barreiras, na secção seguinte
procede-se a uma breve caracterização do contexto em que decorreu o nosso estudo empírico.
3. Contexto do estudo
Há várias décadas que o ensino superior é alvo de múltiplas transformações, tendo vindo a
adquirir uma importância crescente na qualificação e aprendizagem dos portugueses. Reconhecendo a
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importância do sector em que decorreu o nosso estudo empírico, nesta secção efectua-se uma breve
caracterização do ensino superior em Portugal. Esta caracterização é sustentada com base na análise de
vários documentos (CIPES, 1999, 2000; DGESup, 1999; Instituto de Prospectiva, 1994; MCTES,
2005; OCES, 2004, 2005a, 2005b; Santos, 1995).
O fenómeno mais relevante na evolução do ensino superior português é a sua expansão e
massificação, tendo passado de cerca de 30 mil estudantes na década de 1960, para cerca de 400 mil
em 2001. De acordo com a DGESup (1999), para esta expansão contribuíram factores que foram
comuns a vários países, tais como o aumento da escolarização no ensino secundário, as profundas
transformações políticas, económicas e sociais sentidas nas últimas décadas e, no caso de Portugal,
o período posterior a 1974. Esta expansão concretiza-se de três formas: pela criação de novas uni-
versidades públicas; pela criação do ensino superior politécnico; e pelo desenvolvimento de instituições
de ensino privado (Instituto de Prospectiva, 1994; Santos, 1995; DGESup, 1999).
Na estrutura do ensino superior em Portugal identificam-se, no que respeita à propriedade,
instituições públicas, instituições particulares e cooperativas e, no caso particular da Universidade
Católica Portuguesa, uma instituição que resulta da Concordata entre o Estado português e o Vaticano.
No que respeita ao tipo de ensino, o sector é constituído por instituições de ensino universitário e
instituições de ensino politécnico. Em Portugal existem no sector público 15 instituições de ensino
universitário e 15 de ensino politécnico a que se juntam seis instituições de ensino militar e policial.
No ensino não público existem 14 universidades de ensino particular e cooperativo e a Universidade
Católica Portuguesa. O sector não público engloba ainda outros 108 estabelecimentos particulares
ou cooperativos de ensino universitário, politécnico ou misto.
No período compreendido entre 1975 e 2000, o número de alunos inscritos no ensino superior
cresceu significativamente. Enquanto na Europa esse número duplicou, em Portugal quase quintu-
plicou, tendo sido o país que, no período referido, apresentou maior crescimento (OCES, 2004). No
ano lectivo 2003/2004 existiam aproximadamente 390 mil alunos em cursos superiores, estando
73% inscritos no ensino público e 27% inscritos no ensino não público.
O número total de docentes no ensino superior público era também claramente superior ao
número de docentes do ensino superior particular e cooperativo. No total, dos 32527 docentes existentes
em 2003/2004, o ensino público representava aproximadamente dois terços do número de docentes.
Em termos de repartição entre politécnico e universidade, verificava-se que o número total
de docentes que pertencem aos dois tipos de instituições é bastante próximo. Porém, em termos de
universidades o número era muito superior quando comparamos o ensino público (12060/75%) com
o particular e cooperativo (4065/25%). No ensino politécnico este números eram mais próximos:
9571 (58%) docentes no ensino público e 6831 (42%) docentes no ensino particular e cooperativo.
4. Método, população e amostra
O objecto da nossa investigação empírica foi as instituições de ensino superior público,
excluindo-se as instituições de ensino militar e policial. Note-se, contudo, que não foram alvo de
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pesquisa todas as unidades orgânicas, mas apenas as que estão especializadas na formação nas áreas
de gestão e economia.
A opção metodológica por reduzir a população de estudo ao ensino público da área científica
de gestão e economia explica-se por razões de natureza diversa. Na medida em que seria utilizado
um questionário postal dirigido a docentes como instrumento de recolha de dados, por uma questão
de custos e exequibilidade do estudo, entendemos, em primeiro lugar, reduzir substancialmente o
número de inquiridos. Entre as diferentes opções que se nos colocavam começamos por reduzir o
âmbito do estudo a docentes duma única área científica. Esta delimitação resultou da percepção que
possuíamos de que os processos de gestão do conhecimento no seio das instituições de ensino superior
são bastante heterogéneos, variando consoante a área científica. Por exemplo, é natural que as
questões, problemas, desafios e processos empregues na gestão de conhecimento em faculdades de
engenharia e ciências seja substancialmente distinto do das faculdades de letras e humanidades.
Daí que a escolha tenha sido reduzida a uma única área científica com o objectivo de obter resultados
mais consistentes.
A escolha da área científica de gestão e economia resultou, por um lado, em virtude dos
interesses pessoais dos autores do estudo. Por outro lado, pela natureza do conhecimento desta área,
pareceu-nos que é uma das áreas científicas que faz uma melhor ponte entre as ciências naturais e
engenharia, e as artes, letras e humanidades e ciências jurídicas. Além disso, a gestão e economia é
das áreas científicas que em Portugal possui uma representação mais equilibrada entre o sector público
e não público.
Ainda que inicialmente o nosso objectivo fosse incluir os docentes do ensino público e não
público na população a inquirir, decidimos reduzir a população às instituições de ensino público
em virtude de não nos ter sido possível obter dados detalhados sobre os docentes do ensino não público.
Desta forma, a população objecto de estudo era constituída por 2525 docentes, dos quais 1346 (53,3%)
eram docentes universitários e os restantes 1179 (46,7%) eram docentes do ensino politécnico. Em
2003/2004 estes docentes integravam 26 unidades orgânicas especializadas na formação em gestão
e economia (14 unidades de ensino universitário e as restantes 12 de ensino politécnico).
Dada a escassez de recursos disponíveis para o estudo, entendemos inquirir 40% da popu-
lação em cada uma das 26 unidades identificadas. Em termos de procedimentos de recolha de dados,
foram enviados os 1010 questionários em 26 envelopes, solicitando apoio à direcção de cada unidade
orgânica no sentido de distribuir os questionários pelos docentes da sua organização. Afim de
garantir a confidencialidade das respostas, no questionário era pedido que cada docente nos
devolvesse o questionário individualmente. O primeiro contacto a solicitar apoio na recolha de dados
foi efectuado em Setembro de 2005, tendo a recolha de dados decorrido durante o último quadri-
mestre de 2005. O questionário enviado continha vinte questões que cobriam outros aspectos e visavam
mais objectivos de investigação para além do estudo dos obstáculos à gestão do conhecimento. Em
particular, para além de identificar o perfil dos respondentes e das suas organizações, o questionário
pretendia: i) identificar a atitude da organização sobre a gestão do conhecimento; ii) avaliar o uso de
indicadores de medição do desempenho na gestão do conhecimento; iii) identificar os objectivos
do conhecimento na organização; e iv) identificar os obstáculos à gestão do conhecimento.
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O questionário foi objecto de um pré-teste junto de quatro docentes que integravam a população
do estudo. Através deste pré-teste foi possível introduzir ligeiras melhorias na redacção das questões.
Obtiveram-se 142 respostas válidas para tratamento de dados (taxa de resposta de 14%). Na
análise de dados recorreu-se ao software estatístico Statistical Package for the Social Sciences
(SPSS), versão 13.
Exactamente metade dos 142 respondentes pertencem ao ensino universitário e a outra metade
integra o ensino politécnico. Do total, 79 (55,6%) são do género masculino. Todos os respondentes
tinham mais de 25 anos e 75,9% tinha menos de 45 anos. Em termos de antiguidade na instituição,
81,8% dos inquiridos tinha pelo menos cinco anos de experiência, sendo que mais de metade dos
inquiridos tinha pelo menos nove anos de antiguidade. Entre os 142 respondentes havia 35 (24,6%)
doutorados.
5. Resultados
No questionário administrado para estudar a gestão do conhecimento nas escolas públicas
universitárias e politécnicas de gestão e economia incluía-se uma questão sobre os obstáculos à gestão
do conhecimento. Tratava-se duma questão composta pelas 14 variáveis identificadas na segunda
secção deste artigo. Ao inquirido era pedido que avaliasse a influência de cada uma desses obstáculos
na gestão do conhecimento na sua instituição recorrendo a uma escala Likert composta pelos
seguintes pontos: 1) muito influente; 2) influente; 3) indiferente; 4) pouco influente; e 5) nada influente.
Realizado o teste de fiabilidade Alpha de Cronbach, obteve-se um valor igual a 0,909 o que indica
a existência duma muito boa consistência interna das variáveis.
Nos resultados globais apurados, verificou-se que em todas as variáveis identificadas, mais
de 50% dos inquiridos consideraram essas variáveis como muito influentes ou influentes, indiciando,
deste modo, a relevância dos obstáculos identificados conceptualmente. Em todo o caso, as variá-
veis que denotaram ser mais influentes são as seguintes, ordenadas pela média obtida (ver Tabela 1):
i) ausência de recompensas transparentes e reconhecimento que motivem as pessoas a partilhar o seu
conhecimento (esta variável foi identificada por 83,2% dos respondentes como sendo muito influente
ou influente); ii) as pessoas têm dificuldade em traduzir o seu conhecimento em acções concretas
rentáveis (82,3% consideram-na muito influente ou influente); e iii) faltam espaços formais ou
informais para partilhar e gerar conhecimento (76,8% dos respondentes avaliam-na como muito
influente ou influente).
Decompondo estes resultados em função do subsistema de ensino verificou-se que as duas
primeiras variáveis são as mesmas no ensino universitário e no ensino politécnico. Ou seja, tanto os
docentes do ensino universitário como do ensino politécnico referem, como obstáculos mais influentes, a
ausência de recompensas transparentes e reconhecimento que motivem as pessoas a partilhar o seu
conhecimento, e a dificuldade que as pessoas têm em traduzir o seu conhecimento em acções concretas
rentáveis. Estes resultados sugerem que os obstáculos à gestão do conhecimento são semelhantes nos
dois subsistemas.
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Gestão do conhecimento nas escolas de gestão e economia do ensino superior público
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Esta mesma questão foi sujeita a uma análise factorial. Com o objectivo de extrair factores das
14 variáveis iniciais, podem ser utilizados diferentes métodos. No desenvolvimento do nosso estudo
utilizou-se o método da análise das componentes principais. Afim de aferir a qualidade das correla-
ções entre as variáveis de forma a se poder avaliar a viabilidade da análise de componentes principais
efectuaram-se o teste Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e o teste de Bartlett. Os resultados obtidos (KMO =
0,889 e teste de Bartlett = 887,74 para um nível de significância α = 0) enquadram-se dentro dos parâ-
metros indicados como adequados para o prosseguimento da análise.
Com o objectivo de obter maior consistência nos resultados e facilitar a interpretação dos factores,
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Tabela 1
Obstáculos à gestão do conhecimento
Obstáculos à gestão do conhecimento Média Desvio Número
Padrão de respostas
Ausência de recompensas transparentes e reconhecimento que motivem as 1,80 1,013 137
pessoas a partilhar o seu conhecimento
As pessoas têm dificuldade em traduzir o seu conhecimento em acções 1,87 0,987 136
concretas rentáveis
Faltam espaços formais ou informais para partilhar e gerar conhecimento 2,09 1,166 134
A cultura organizacional não incentiva práticas de gestão do conhecimento 2,10 1,135 136
Falta liderança e direcção na comunicação dos benefícios da gestão do 2,19 1,158 134
conhecimento
Integração de iniciativas de gestão do conhecimento é inexistente ou não 2,26 1,103 132
esclarecedora
As pessoas são relutantes em partilhar o seu conhecimento com receio de 2,29 1,199 136
perder poder e influência
Os canais de comunicação e transmissão do conhecimento são pouco eficientes 2,38 1,198 136
Deficiência de recursos da organização que favoreçam a gestão do conhecimento 2,41 1,155 135
A retenção do conhecimento, capacidades e experiência das pessoas não é 2,43 1,162 135
uma prioridade
A estrutura da organização inibe as práticas de gestão do conhecimento 2,44 1,211 134
O ambiente físico e a disposição das áreas de trabalho restringe a partilha 2,47 1,202 135
efectiva do conhecimento dentro da organização
A rivalidade entre departamentos ou outras unidades internas da organização 2,53 1,351 137
não favorece a partilha do conhecimento
Os sistemas de informação não dão um suporte adequado às práticas de 2,74 1,199 133
gestão do conhecimento
Nota: Escala utilizada: 1 – muito influente; 2 – influente; 3 – indiferente; 4 – pouco influente; 5 – nada influente.
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no desenvolvimento do nosso trabalho, o procedimento de rotação varimax revelou-se suficiente para
fazer a análise dos dados e interpretação dos resultados. Foram identificados três factores explicativos
de 62,8% do total da variância, em que as variáveis se agruparam da forma descriminada na Tabela 3.
A interpretação dos resultados mostra que existem três factores principais na referência dos
obstáculos que a organização possui na gestão do conhecimento.
161
Tabela 2
Principais obstáculos à gestão do conhecimento
Variável Comunalidade Factor Valor % variância % variância
próprio acumulada
A integração de iniciativas de gestão do conhecimento 0,610 1 6,509 46,492 46,492
nas metas da organização é inexistente ou não
esclarecedora
Falta liderança e direcção em termos de comunicar 0,709 2 1,266 9,043 55,535
claramente os benefícios da gestão do conhecimento
Faltam espaços formais ou informais para partilhar e 0,454 3 1,015 7,251 62,786
gerar conhecimento
As pessoas têm dificuldade em traduzir o seu conhecimento 0,492
em acções concretas rentáveis para a organização
Ausência de recompensas transparentes e reconhecimento 0,518
que motivem as pessoas a partilhar o seu conhecimento
A cultura organizacional não incentiva práticas de gestão 0,715
do conhecimento
A retenção do conhecimento, capacidades e experiência 0,596
das pessoas não é uma prioridade
Os sistemas de informação não dão um suporte adequado 0,714
às práticas de gestão do conhecimento
Deficiência de recursos da organização que favoreçam 0,693
a gestão do conhecimento
A rivalidade entre departamentos ou outras unidades 0,649
internas da organização não favorece a partilha do
conhecimento
Os canais de comunicação e transmissão do conhecimento 0,609
são pouco eficientes
O ambiente físico e a disposição das áreas de trabalho 0,542
restringe a efectiva partilha do conhecimento entre os
membros da organização
As pessoas são relutantes em partilhar o seu conhecimento 0,769
com receio de perder poder e influência
A estrutura da organização inibe as práticas de gestão do 0,720
conhecimento
Medida da adequabilidade da amostra Kaiser–Meyer–Olkin KMO = 0,889
Teste da esferecidade de Bartlett = 887,740, nível de significância α = 0
Gestão do conhecimento nas escolas de gestão e economia do ensino superior público
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Factor 1: Liderança e organização. As variáveis que compõem este factor são: falta de lide-
rança e direcção em termos de comunicar claramente os benefícios da gestão do conhecimento; a
integração de iniciativas de gestão do conhecimento nas metas da organização é inexistente ou não
esclarecedora; a cultura organizacional não incentiva práticas de gestão do conhecimento; e ausência
de recompensas transparentes e reconhecimento que motivem as pessoas a partilhar o seu conhecimento.
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Eiriz, Simões, & Gonçalves
Tabela 3
Principais obstáculos à gestão do conhecimento: Análise factorial das variáveis
Variável Factor 1 Factor 2 Factor 3
Falta liderança e direcção em termos de comunicar claramente os benefícios da 0,771
gestão do conhecimento
A integração de iniciativas de gestão do conhecimento nas metas da organização 0,752
é inexistente ou não esclarecedora
A cultura organizacional não incentiva práticas de gestão do conhecimento 0,751
Ausência de recompensas transparentes e reconhecimento que motivem as 0,661
pessoas a partilhar o seu conhecimento
As pessoas são relutantes em partilhar o seu conhecimento com receio 0,725
de perder poder e influência
O ambiente físico e a disposição das áreas de trabalho restringe a efectiva 0,662
partilha do conhecimento entre os membros da organização
Os canais de comunicação e transmissão do conhecimento são pouco eficientes 0,648
A rivalidade entre departamentos ou outras unidades internas da organização 0,584
não favorece a partilha do conhecimento
A estrutura da organização inibe as práticas de gestão do conhecimento 0,553
As pessoas têm dificuldade em traduzir o seu conhecimento em acções 0,549
concretas rentáveis para a organização
Os sistemas de informação não dão um suporte adequado às práticas de gestão 0,804
do conhecimento
Deficiência de recursos da organização que favoreçam a gestão do conhecimento 0,761
A retenção do conhecimento, capacidades e experiência das pessoas não é 0,636
uma prioridade
Faltam espaços formais ou informais para partilhar e gerar conhecimento 0,492
Método de extracção: análise das componentes principais
Método de rotação: varimax
Variância explicada: 62,8%
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Reflectindo sobre a essência destas variáveis, na nossa interpretação dos resultados alcançados, este
obstáculo resulta das opções da liderança, nomeadamente em termos da sua capacidade em reconhecer,
organizar e implementar sistemas de gestão que confiram importância ao conhecimento. Este factor
explica 46,5% da variância.
Factor 2: Comunicação. Na interpretação deste factor, explicativo de 9% da variância, sobressaem
claramente as limitações de comunicação existentes nas organizações estudadas. Este factor é com-
posto pelas seguintes seis variáveis: as pessoas são relutantes em partilhar o seu conhecimento com
receio de perder poder e influência; o ambiente físico e a disposição das áreas de trabalho restringe a
efectiva partilha do conhecimento; os canais de comunicação e transmissão do conhecimento são pouco
eficientes; a rivalidade entre departamentos ou outras unidades internas da organização não favorece a
partilha do conhecimento; a estrutura da organização inibe as práticas de gestão do conhecimento; e
as pessoas têm dificuldade em traduzir o seu conhecimento em acções concretas rentáveis para a orga-
nização. Ou seja, apesar de uma efectiva gestão do conhecimento requerer canais de comunicação que
favoreçam a geração, codificação e transferência do conhecimento, os inquiridos reconhecem existirem
obstáculos importantes em termos de comunicação que dificultam a gestão do conhecimento.
Factor 3: Recursos organizacionais. As variáveis que compõem este factor, explicativo de 7,3%
da variância, são as seguintes: os sistemas de informação não dão um suporte adequado às práticas de gestão
do conhecimento; deficiência de recursos da organização que favoreçam a gestão do conhecimento; a
retenção do conhecimento, capacidades e experiência das pessoas não é uma prioridade; e faltam espaços
formais ou informais para partilhar e gerar conhecimento. Analisando este factor pode concluir-se que a
escassez de recursos organizacionais (sistemas de informação, capacidade e experiência das pessoas, espaços
para partilhar e gerar conhecimento, entre outros) se constitui como uma importante factor que dificulta
a gestão do conhecimento.
A cada um destes factores corresponde o respectivo índice composto pelas variáveis que o
integram. Para cada índice foram calculadas as estatísticas descritivas apresentadas na Tabela 4.
As estatísticas apuradas para os três índices evidenciam que o índice “liderança e organização”
é a barreira à gestão do conhecimento que mostra ser mais influente, seguida do índice “comunicação”
e, finalmente, do índice respeitante aos “recursos organizacionais”.
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Tabela 4
Análise descritiva dos índices
Estatísticas Índice 1 Índice 2 Índice 3
Número de respostas 132 132 130
Não respostas 10 10 12
Média 2,0947 2,2601 2,4288
Mediana 2,0000 2,1667 2,2500
Moda 2,00 2,00 2,25
Desvio Padrão 0,89663 0,87716 0,91193
Gestão do conhecimento nas escolas de gestão e economia do ensino superior público
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6. Discussão e conclusão
Este artigo pretendeu identificar os obstáculos à gestão do conhecimento no contexto das escolas
de gestão e economia do ensino superior público em Portugal. Este contexto foi escolhido por razões
de natureza conceptual e pragmatismo metodológico. Ou seja, por um lado o ensino superior é um
sector que, pela natureza da sua actividade, é adequado para estudar questões decorrentes da gestão
do conhecimento. Por outro lado, a restrição do estudo a uma área científica facilitou a sua exequibi-
lidade.
Numa primeira análise descritiva dos dados recolhidos por questionário constatou-se que a ausência
de recompensas transparentes e reconhecimento que motivem as pessoas a partilhar o seu conheci-
mento, por um lado, e o facto das pessoas terem dificuldade em traduzir o seu conhecimento em acções
concretas rentáveis para a organização, por outro lado, foram os obstáculos identificados como mais
influentes, tanto por parte dos docentes universitários como por parte dos docentes do ensino poli-
técnico. Na nossa leitura destes resultados, as duas variáveis revelam, em primeiro lugar, um obstáculo
de natureza organizacional e, em segundo lugar, um obstáculo de natureza individual ou pessoal.
Este resultado vem ao encontro das propostas conceptuais identificadas na literatura que agregam
os obstáculos em grandes categorias. Por outro lado, este resultado destaca factores organizacionais e
individuais em detrimento de barreiras de natureza tecnológica.
Efectuada uma análise factorial dos dados, constatou-se existirem três obstáculos principais
à gestão do conhecimento nas organizações estudadas: 1.º liderança e organização; 2.º comunicação;
e 3.º recursos organizacionais.
O primeiro factor revela que a gestão do conhecimento necessita de ser incentivada pela lide-
rança da organização, devendo esta implementar sistemas de gestão que comuniquem claramente os
benefícios de gerir o conhecimento, integrem iniciativas de gestão do conhecimento explicitamente
nas metas da organização, e incentivem uma cultura organizacional que reconheça e recompense as
pessoas a partilhar o seu conhecimento.
A comunicação revelou-se como o segundo grande obstáculo à gestão do conhecimento. A comu-
nicação incentiva a transmissão e a absorção do conhecimento de forma permanente e eficaz. A
interacção, o relacionamento, o contacto formal e informal entre os colaboradores da organização deverá
ser o mais fluido possível, para que a transferência do conhecimento tenha resultados profícuos. Para
isso, a disposição dos espaços físicos, e o desenho dos canais de comunicação e estrutura organizacional
devem ser facilitadores da gestão do conhecimento, incentivando a tradução desse conhecimento em
acções concretas e rentáveis para a organização.
O terceiro obstáculo mais importante à gestão do conhecimento são os recursos organizacionais.
Desde logo, os recursos em termos de tecnologias e sistemas de informação devem dar um suporte
adequado às práticas de gestão do conhecimento. Mas, as tecnologias de informação não substituem a
capacidade e experiência das pessoas e, como tal, o aproveitamento destes recursos deve ser uma prioridade
da organização. Para gerir adequadamente o conhecimento, também ele um recurso organizacional, deve
haver capacidade de conjugar diferentes recursos complementares. Por exemplo, a criação de espaços
físicos e virtuais de partilha e geração do conhecimento é relevante para gerir o conhecimento.
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Da análise cuidada dos anteriores resultados é possível detectar algumas limitações do estudo
desenvolvido e, simultaneamente, sugerir pistas para trabalhos futuros de investigação. Um aspecto
que merece uma análise mais detalhada prende-se com a decomposição dos resultados obtidos. Apesar
dos nossos resultados evidenciarem alguma semelhança entre os subsistemas de ensino universitário e
politécnico, interessaria aprofundar estas semelhanças e diferenças. Além da análise por subsistema,
outras variáveis que poderiam ser úteis considerar para estudar mais detalhadamente os obstáculos
à gestão do conhecimento são a natureza jurídica das instituições (públicas e privadas) ou as áreas cien-
tíficas prevalecentes em cada organização. Além disso, outras variáveis como, por exemplo, a faixa
etária dos respondentes, género, antiguidade ou grau académico poderão também fornecer pistas impor-
tantes para identificar e gerir as barreiras à gestão do conhecimento.
Poderá ainda fazer sentido estudar mais detalhada e aprofundadamente a forma como cada um
dos obstáculos identificados se constitui como uma barreira à gestão do conhecimento e como essa
barreira pode ser ultrapassada. Pense-se, por exemplo, no papel das tecnologias na comunicação, lide-
rança e organização. Seria útil compreender as motivações da utilização dumas tecnologias em detrimento
de outras e de que forma cada uma das tecnologias empregues influencia os modelos de comunicação,
organização e liderança prevalecentes.
Julgamos ainda que a obtenção de evidência empírica no estudo dos obstáculos à gestão do
conhecimento será também bem sucedida com o complemento de outras abordagens metodológicas.
Por exemplo, a análise de casos, utilizando não só o questionário mas também entrevistas em pro-
fundidade e observação poderão dar um contributo muito relevante para compreender a realidade
particular de cada organização e sugerir iniciativas de gestão do conhecimento que se traduzam em
resultados palpáveis para a organização.
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Abstract. This article identifies the barriers to knowledge management in schools of management
and economics of the Portuguese public higher education sector. It considers knowledge management
as a collective and interactive process that comprises the generation, codification, and transference of
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knowledge. As part of a study on knowledge management activities in the Portuguese higher educa-
tion sector, it was carried out a survey to the faculty of management and economics public schools.
We collected 142 valid responses for data analysis. Descriptive and factorial analysis of data reveals the
following main barriers to knowledge management: leadership and organization; communication;
organizational resources.
Key words: Knowledge management, barriers to knowledge management, higher education, Portugal.
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