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Veille stratégique en entreprise multinationale - Une étude de cas auprès de la Deutsche Telekom AG

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Abstract

English ------- In today’s fast changing environment large companies need to be fast and flexible to compete successfully against smaller, more agile competitors. Strategic Foresight encompasses a set of tools, processes and organisation forms that enable large companies to identify, assess, and act upon opportunities and threats, that have been identified by weak signals in the periphery. Companies using Strategic Foresight aim at enhancing their innovation capacity, manage disruptions, and shape the future by creating trends favourable to their business model or to their expansion strategy. Based on a literature review, we define a generic framework for the management of strategic foresight activities on the strategic, tactical and operational level and identify and discuss actors, methods and systems of strategic foresight. Furthermore building on an in-depth case study of the Deutsche Telekom Laboratories we shed light on the implementation of strategic foresight activities. Taking an exemplary project based on opportunities that have been identified by strategic foresight activities, we explore how the different insights have been combined to create the innovation concept and project proposal. We conclude that strategic foresight can successfully contribute to improving the innovation capacity of a firm by combining impulses from the market (customer needs) and technology (realization opportunities) perspective. French ------ Dans un environnement concurrentiel et en forte évolution technologique les grandes entreprises doivent réagir en temps réel pour s’imposer face à des concurrents petits et flexibles. La veille technologique propose des méthodes, des outils, des procédures et des formes d’organisation, qui permettent aux grandes entreprises, à partir de signaux faibles d’identifier et de traiter les opportunités et les risques. Les entreprises utilisant la veille stratégique améliorent leur capacité d’innovation, leur management de disruption et leurs capacités d'influencer l'avenir en jouant sur les tendances du marché qui sont favorables à leur stratégie d’expansion et leur « business plan ». A partir d’une analyse littéraire nous construisons un modèle, qui distingue les niveaux opérationnel, tactique et stratégique. Simultanément nous identifions les acteurs, les méthodes et les systèmes de la veille stratégique. Par une étude de cas élaborée avec les Laboratoires Deutsche Telekom nous discutons la mise en place de la veille stratégique. Grace à l’analyse d’un projet issu d’une impulsion de la veille stratégique, nous étudions la manière dont les informations de la veille ont été combiné pour générer un concept d’innovation et une proposition de projet. En conclusion nous pouvons montrer que la veille stratégique – en combinant des impulsions du marché (besoin du consommateur) et des impulsions technologiques (capacité de réalisation) – peut augmenter la capacité d’innovation.
XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique
Montréal 6-9 Juin 2007 1
Veille stratégique en entreprise multinationale:
Une étude de cas auprès de la Deutsche Telekom AG
R. Rohrbeck
XVIeConférence internationale de management stratégique; 2007; Montréal, Canada
pg.18
XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique
Veille stratégique en entreprise multinationale :
Une étude de cas auprès de la Deutsche Telekom AG
René Rohrbeck - Deutsche Telekom Laboratories
Ernst-Reuter-Platz 7, 10587 Berlin, Germany.
rene.rohrbeck@telekom.de
+49 30 8353-58536 (Phone)
+49 391 5479290 (Fax)
Résumé
Dans un environnement concurrentiel et en forte évolution technologique les grandes
entreprises doivent réagir en temps réel pour s’imposer face à des concurrents petits et
flexibles. La veille technologique propose des méthodes, des outils, des procédures et des
formes d’organisation, qui permettent aux grandes entreprises, à partir de signaux faibles
d’identifier et de traiter les opportunités et les risques. Les entreprises utilisant la veille
stratégique améliorent leur capacité d’innovation, leur management de disruption et leurs
capacités d'influencer l'avenir en jouant sur les tendances du marché qui sont favorables à leur
stratégie d’expansion et leur « business plan ».
A partir d’une analyse littéraire nous construisons un modèle, qui distingue les niveaux
opérationnel, tactique et stratégique. Simultanément nous identifions les acteurs, les méthodes
et les systèmes de la veille stratégique. Par une étude de cas élaborée avec les Laboratoires
Deutsche Telekom nous discutons la mise en place de la veille stratégique. Grace à l’analyse
d’un projet issu d’une impulsion de la veille stratégique, nous étudions la manière dont les
informations de la veille ont été combiné pour générer un concept d’innovation et une
proposition de projet. En conclusion nous pouvons montrer que la veille stratégique – en
combinant des impulsions du marché (besoin du consommateur) et des impulsions
technologiques (capacité de réalisation) – peut augmenter la capacité d’innovation.
Mots clés: veille stratégique, veille concurrentielle, veille technologique, veille
consommateur, analyse du futur.
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Abstract
In today’s fast changing environment large companies need to be fast and flexible to
compete successfully against smaller, more agile competitors. Strategic Foresight
encompasses a set of tools, processes and organisation forms that enable large
companies to identify, assess, and act upon opportunities and threats, that have been
identified by weak signals in the periphery. Companies using Strategic Foresight aim
at enhancing their innovation capacity, manage disruptions, and shape the future by
creating trends favourable to their business model or to their expansion strategy.
Based on a literature review, we define a generic framework for the management of
strategic foresight activities on the strategic, tactical and operational level and identify
and discuss actors, methods and systems of strategic foresight. Furthermore building
on an in-depth case study of the Deutsche Telekom Laboratories we shed light on the
implementation of strategic foresight activities. Taking an exemplary project based on
opportunities that have been identified by strategic foresight activities, we explore
how the different insights have been combined to create the innovation concept and
project proposal. We conclude that strategic foresight can successfully contribute to
improving the innovation capacity of a firm by combining impulses from the market
(customer needs) and technology (realization opportunities) perspective.
Key words: strategic foresight, competitor foresight, consumer foresight, technology
intelligence, future studies.
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Abstract
In dem sich rapide verändernden Markt- und Technologischenumfeld müssen
insbesondere große Unternehmen schnell und flexible sein, um sich gegen kleinere
und agilere Wettbewerber behaupten zu können. Die Strategische Frühaufklärung
schlägt Methoden, Tools, Prozesse und Organisationsformen vor, die großen
Unternehmen befähigen auf Grundlage von schwachen Signalen, Chancen und
Risiken frühzeitig zu identifizieren und zu bewerten. Unternehmen, die Strategische
Frühaufklärung betreiben verbessern ihre Innovationskapazität, ihr Management von
Disruptionen und ihre Fähigkeit die Zukunft selber zu beeinflussen indem sie Trends
fördern, die für ihr Businessmodell und ihre Expansionsstrategie günstig sind.
Auf Grundlage einer Literaturanalyse definieren wir ein Modell, welches Strategische
Frühaufklärungsaktivitäten auf strategischer, taktischer und operativer Ebene verortet
und identifizieren Akteure, Methoden und Systeme, der Strategischen
Frühaufklärung. Durch eine Fallstudie bei den Deutschen Telekom Laboratories wird
zusätzlich die Implementierung der Strategischen Frühaufklärung diskutiert. Durch
die Analyse eines Projektes, welches durch Impulse der Strategischen Frühaufklärung
entstanden ist, untersuchen wir, wie verschiedene Frühaufklärungserkenntnisse
kombiniert wurden, um ein Innovationskonzept und ein Projektvorschlag zu
generieren. Abschließend können wir zeigen, dass die Strategische Frühaufklärung
dazu beitragen kann – durch Kombination von Impulsen aus Marktseite
(Kundenbedürfnisse) und Technologieseite (Realisierungskapazitäten) – die
Innovationskapazität zu steigern.
Schlüsselwörter: Strategische Frühaufklärung, Technologie-Früherkennung,
Konsumentenfrühaufklärung, Wettbewerberfrühaufklärung, Zukunftsforschung.
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1 INTRODUCTION
Nous sommes dans un monde qui change. Ces dernières années des industries ont été
mises en difficultés pour des raisons différentes. Qu’il s’agisse de l’évolution
technologique, comme dans le domaine de la photographique avec l’apparition du
numérique, ou bien dans le cas des maisons d’édition avec l’impact d’internet. Plus
récemment des disruptions au niveau de la législation ou du consommateur ont
commencé à jouer un rôle plus important. Les nouvelles technologies, les nouveaux
services ou les changements de comportement des consommateurs sont devenus
permanents et mettent en danger les modèles économiques traditionnels de
nombreuses entreprises. Dans ce contexte les entreprises ont la nécessité d’utiliser les
signaux faibles en provenance de leur environnement, pour anticiper les changements
futurs et ainsi maintenir leur position compétitive.
2 DEFINITION
2.1 CLASSIFICATION SCIENTIFIQUE
La recherche sur l’anticipation du futur pour améliorer la gestion d’entreprise actuelle
a beaucoup évalué ces dernières années à la fois dans sa méthodologie et dans la prise
en compte de nouveaux paramètres. Une classification des différents champs de
recherches est indiquée dans le tableau ci-dessous (cf. tableau 1).
Tableau 1 : Classification scientifique de la recherche et des études sur le futur
Source : Adaptée de (Rohrbeck, et al. 2007)
Dans les années 70, la recherche a été conduite autour de la notion de « Forecasting »
(la prévision). La recherche s’est alors concentrée sur les méthodes pour prédire le
futur par des modèles et des techniques économétriques, utilisant pour la plupart des
niveau
microéconomique
Niveau
macroéconomique
niveau
microéconomique
Niveau
macroéconomique
Utilisation de don nées
du passé pour
anticiper le futur
Utilisation
d’informations pour
prendre des décisions
Processus et
acteurs Organisation
Future Analysis
Strategic Foresight
Foresight
Forecasting
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données du passé (Anderson 1997). L’extrapolation des tendances, la courbe en S, la
courbe de tendance et l’analyse des publications et des brevets font partie de ces
méthodes.
Le terme « Foresight » (la prospective) a élargi le périmètre de la recherche en
incorporant des méthodes qui permettent d’interconnecter la saisie, la mesure et
l’interprétation d’informations ainsi que des méthodes d’aides à la décision (Cuhls
2003). Par ailleurs, la recherche en prospective s’intéresse aux capacités des
organisations à prévoir le futur (Tsoukas and Shepherd 2004). Les techniques de
prévision et de prospective ont été étudiées au niveau microéconomique comme au
niveau macroéconomique (Territoires, Régions, Etats).
Dans les années 90 le périmètre de la recherche a été de nouveau élargi en incluant
l’organisation et les processus des enquêtes ultérieures. Le terme « Strategic
Foresight » (veille stratégique) été développé pour designer la recherche sur les
méthodes de prévision à destination des entreprises (Guerraoui, et al. 2006, Pateyron
1998, Rauscher 2004, Roll 2004, Slaughter 1997). Aujourd’hui, le terme « Future
Analysis » (analyse du futur) s’est majoritairement substitué au terme « Strategique
Foresight» (Burmeister, et al. 2002, Dürr, et al. 2004, Kreibich 2006, Porter, et al.
2004). Dans cet article nous utilisons le terme veille stratégique pour mettre l’accent
sur le niveau microéconomique.
2.2 LES COMPOSANTS DE LA VEILLE STRATEGIQUE
La veille stratégique utilise les signaux faibles provenant des environnements
scientifiques, technologiques, politiques, socioculturels et concurrentiels. En
particulier, la veille stratégique propose des méthodes, des processus et des systèmes
d’organisation d’activités pour identifier, apprécier et prendre des décisions dans la
gestion d’entreprise.
Nous voulons mettre en évidence les éléments de recherche principaux qui ont été
associés à la veille stratégique. (cf. le tableau 2)
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Tableau 2 : Les éléments de la veille stratégique
Source : Adaptée de (Rohrbeck and Gemuenden 2006)
Les systèmes de la veille technologique étudient l’identification, l’appréciation et
l’utilisation des signaux faibles, de l’information sur les technologies émergentes et de
l’information sur les discontinuités technologiques (Achmadi 1999, Arnold 2003,
Ashton and Stacey 1995, Dou 1995, Paris, Lichtenthaler 2005, Reger 2001).
La veille concurrentielle s’intéresse sur l’appréciation de la concurrence,
l’appréciation des produits et des services en développement qui sont déjà disponibles
sur les marchés pilotes.
La veille politique s’emploie à l’identification, l’appréciation et l’usage d’information
sur la législation, sur l’environnement politique et sur les décalages entre les paysages
politiques (Day and Schoemaker 2005, Slaughter 1997).
La veille consommateur s’intéresse à l’identification, l’appréciation et l’anticipation
des besoins du consommateur, du « lifestyle » et des tendances socio culturelles.
2.3 DEFINITION DE LA VEILLE STRATEGIQUE
La veille stratégique s’emploie à l’identification, l’appréciation et l’usage des signaux
faibles pour percevoir et avertir des dangers et des opportunités en amont. Les signaux
faibles proviennent de sources politiques et socioculturelles ainsi que
d’environnements concurrentiels, scientifiques et technologiques. La veille
Veille stratégique
L’identification, l’appréciation et l’utilisation
d’informations sur les technologies émergente et sur
les discontinuités technologiques
L’appréciation des compétiteurs, l’identification et
l’appréciation de produits et services en
développement ou disponibles sur les marché pilotes
L’identification, l’appréciation et l’anticipation des
besoins du consommateur, des tendances « lifestyle »
et socioculturelles
Veille concurrentielle Veille consommateur
Veille technologique Veille politique
L’identification, l’appréciation et l’utilisation
d’informations sur la législation, l’environnement
politique et les changements de volonté politique
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stratégique détermine les méthodes, les acteurs, le processus, et le système nécessaires
pour améliorer le positionnement d’une entreprise sur un marché. La veille stratégique
peut être mise en œuvre de façon ciblée (monitoring) ou omnidirectionnelle
(scanning) (Lesca 2004, Porter, et al. 1991, Reger 2001).
3 COORDINATION DE LA PERSPECTIVE DU MARCHE ET
TECHNOLOGIQUE
Les quatre éléments de la veille stratégique peuvent être discriminés selon deux
perspectives. Ces deux perspectives correspondent fréquemment à deux acteurs
principaux de la veille stratégique. En conséquence le regroupement des perspectives
est utile dès que l’intégration des différentes activités, des acteurs et des méthodes de
l’organisation sont analysées.
La première perspective visualisée dans le tableau 3 est la perspective de marché
laquelle associe les éléments de la veille concurrentielle, de la veille consommateur et
de la veille politique. La seconde est la perspective technologique, qui s’identifie à la
veille technologique.
Tableau 3: L’intégration des deux perspectives de la veille stratégique
Source : Adaptée de (Rohrbeck and Gemuenden 2006)
Les deux perspectives peuvent être intégrées par trois voies différentes. Premièrement
en réunissant les différents acteurs. Deuxièmement, en utilisant des méthodes
appropriées pour lier les données. In fine on utilise les systèmes qui intègrent les
Veille Stratégique
Perspective du marché Perspective technologique
Eléments intégrants
Méthodes
Acteurs
Veille concurrentielle
Veille consommateur
Veille politique Systèmes
Veille technologique
Veille Stratégique
Perspective du marché Perspective technologique
Eléments intégrants
Méthodes
Acteurs
Veille concurrentielle
Veille consommateur
Veille politique Systèmes
Veille technologique
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perspectives. Ces systèmes peuvent être des solutions informatiques ou des systèmes
organisationnels mais également des ateliers spécifiques où sont étudiés les
informations issues des deux perspectives et qui dressent un compte rendu global.
De nombreuses études ont démontré le bénéfice de l’intégration des perspectives du
marché et de recherche et développement. (Atuahene-Gima and Evangelista 2006,
Bulte and Moenaert 1998, Leenders and Wierenga 2002, Moenaert, et al. 1994, Olson,
et al. 2001, Sherman, et al. 2005). De plus l’intégration joue un rôle important en
veille stratégique pour l’appréciation des signaux faibles et pour l’analyse du
potentielle d’une innovation.
4 ACTEURS
Ces dernières années, l’accent sur la recherche en management de l’innovation, a été
porté sur l’acteur individuel. Deux domaines de recherche ont été développés : les
« champions d’innovation » (Gemünden 2005) et les « promoteurs d’innovation »
(Rost, et al. 2006). Ces recherches ont montré que les actions des individus sont
cruciales pour le succès des innovations plus que le système d’innovation. Cela
s’applique aussi aux activités de la veille stratégique.
Pour mieux pouvoir apprécier leurs rôle on peut distinguer les acteurs en fonction de
leur perspective (de marché, intégrative ou technologique) et leur niveau de fonction
(stratégique, tactique et opérationnelle). Pour la veille stratégique les acteurs
intégratifs joueraient un rôle clé pour analyser et interpréter les informations obtenues.
5 METHODES
La revue littéraire révèle un grand nombre de méthodes de veille dans le champs de
l’écoute du marché (Fleisher and Blenkhorn 2000, Lackman, et al. 2000, Makadok
and Barney 2001) et de la technologie (Lichtenthaler 2005, Lichtenthaler 2002,
Savioz 2002, Savioz, et al. 2001). Les méthodes de la veille stratégique peuvent être
délimitées en fonction des domaines d’application (cf. tableau 4).
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Tableau 4: Méthodes de la veille stratégique.
Source : Adaptée de (Rohrbeck and Gemuenden 2006)
Les méthodes qui permettent d’intégrer les deux champs, marché et technologie sont
particulièrement intéressantes pour la veille stratégique. Plus spécifiques, ces
méthodes d’intégration devraient permettre d’estomper les divergences de la
perspective technologique et celle du marché (Maltz, et al. 2001) et d’autre part la
planification stratégique, tactique et opérationnelle (Rohrbeck and Gemuenden 2006).
Les méthodes d’intégration les plus importantes sont le « Roadmapping » (EIRMA
1998, Möhrle 2004, Möhrle and Isenmann 2005, Phaal, et al. 2004) et la méthode des
scenarii (Chermack 2005, Gausemeier, et al. 1998, Mietzner and Reger 2005).
6 ÉTUDES DE CAS
6.1 ENCADREMENT DU CAS
Pour identifier la manière dont la veille stratégique stimule les activités d’innovation
nous avons analysé une initiative d’innovation des Laboratoires Deutsche Telekom
(T-Labs). Les T-Labs prennent en charge la recherche et le développement au niveau
du groupe Deutsche Telekom AG. Par contre la majorité du développement est réalisé
au niveau des divisions. Mais les T-Labs sont spécialement chargés de travailler sur
Journaux TIC
Etudes ethnographique
Courant socioculturel
Scénarios
consommateur
Sujets majeur
Surveillance qualitative
Surveillance quantitative
Analyses concurrentielle
Rapport de tendances
Analyses « Lead-User »
Analyses marché pilote
Méthodes de perspectives
du marché
Méthodes de
veille technologique
Méthodes intégrantes
Roadmapping
La technique des scénarii
Quality Function
Deployment
Études Delphi interne
Analyse concurrentielle
technologique
Éclairage technologique
Analyses de publications
Analyses de brevets
Analyses de conférence
La courbe en S
Études Delphi
Courbe apprenante
« Option pricing
models »
Simulations
Benchmarking
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les domaines les plus au futur. Ils développent ainsi de nouvelles technologies et des
services d’informations et de communications, permettant au groupe Deutsche
Telekom de générer de nouvelles opportunités et de développer les activités
commerciales établies.
Base méthodologique
Pour identifier les différentes activités qui permettent un lancement de projet, nous
avons utilisé les quatre démarches préalables au processus d’innovation stipulées dans
le paradigme de Gemünden (Gemünden 2001):
1) La démarche de création d’idée par laquelle un individu doit reconnaitre le
potentiel d’innovations d’une idée nouvelle.
2) La démarche de communication d’idée au travers de laquelle cette idée est
partagée avec des collègues, des supérieurs, de contacts étrangers à
l’entreprise et la famille
3) La démarche de développement du concept où normalement la définition du
résultat attendu, la budgétisation et la planification du projet sont développées.
C’est aussi dans cette phase que les contributions des promoteurs sont
essentielles (Rost, Hoelzle and Gemuenden 2006).
4) La démarche finale avec une intégration avec succès des forces d’innovation
dans le développement du produit, la proposition du projet final.
Pour approfondir la compréhension de la séquence des activités nous différencions les
perspectives marché, technologie et intégration.
6.2 LES ACTEURS
Pour comprendre la séquence d’activité on a tout d’abord identifié les acteurs de la
veille stratégique. Le tableau 5 montre le résultat de cette analyse (cf. tableau 5). Les
activités de veille stratégique menées par ces acteurs sont en majeure partie ciblées
par des intérêts spécifiques, lesquelles nécessitent d’être modeler. Avant décision, les
informations sont normalement collectées, analysées et commentées. Ensuite, elles-
sont distribuées dans l’entreprise.
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Tableau 5: Les acteurs de la veille stratégique chez Deutsche Telekom AG
Source: Tableau basé sur l’étude de cas
D’autre part il y a trois départements qui font des enquêtes par des méthodes
indirectes. Les départements sont les suivants :
Exploration de Produit & Service, qui est tenu d’identifier les produits et les services
disponibles sur les marchés pilotes ou qui sont en voie de développment,
Comportement du Consommateur, qui utilise des méthodes comme les journaux
personnels de TIC, les études socioculturelles et les analyses de tendance pour
identifier les besoins latents et émergents.
Exploration Technologique, qui fait des recherches pour les technologies émergentes
et disruptive. Pour l’exploration technologique la Deutsche Telekom AG utilise
principalement un réseau de trackeurs internationaux (Rohrbeck 2007, Rohrbeck, et
al. 2006)
Les trois départements publient des comptes-rendus, qui sont mis à disposition dans
toute l’entreprise. Les comptes rendus sont communiqués selon un mode push
d’information : les lecteurs ne peuvent pas déterminer leur besoin d’information ni
Perspective
du marché
Perspective
technologique
Interdisciplinarité
Strategic
Operational
Stratégique
Tactique
Opérationnel
Stratégie d’innovation Stratégie technologique
et plateforme
Projets R&D
stratégique
Management
de projet Expert au technologieChef de produit
Exploration
technologique
Recherche des
comport ements du
consommateur
Exploration
produit & service
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l’exactitude de l’information mise à disposition. Toutefois il y a des mécanismes qui
favorisent la mise en place d’un système d’information sur le mode « pull ». Les
différentes entités de la Deutsche Telekom AG peuvent exiger l’organisation
d’ateliers ou d’interrogations sur les résultats des enquêtes.
6.3 SEQUENCE DES ACTIVITES
La séquence des activités qui mène à l’initiation du projet est présentée dans le
tableau 6. Dans l’étude de cas deux activités de veille stratégique ont été mises en
oeuvre dans la démarche création d’idée.
Tableau 6 : Séquence des activités
Source : Adaptée de (Rohrbeck and Gemuenden 2006)
Premièrement, le département du comportement du consommateur précise la manière
dont les groupes se réunissent sur internet afin de résoudre leur problème spécifique.
Parallèlement ils ajoutent leur solution au portefeuille de solutions disponibles en
ligne et éventuellement il crée un trend plus large (comme le world-wide-web, lequel
démarrait comme solution pour les chercheurs du Conseil Européen pour la
Recherche Nucléaire (le CERN)).
Communication
d’idées
Développement
du concept
Proposition
du projet final
Création
d’idées
Perspective
du marché
Perspective
technologique
Interdisciplinarité
Operational
Évaluation consommateur:
„Comportement de
communication des
communautés hors ligne et
en ligne“
Évaluation technologique
„rendre l’application
possible et l’extraction de
l’environnement“
Département du
comportement du
consommateur:
„Les subcultures créent
des trends“
Atelier de travail:
„Faciliter la communication
des communautés hors
ligne et en ligne“
Exploration technologique:
„Communication
multicanaux”
Proposition de projet:
„dispositif outils pour des
communautés en ligne et
hors ligne“
1
2
3
4
Communication
d’idées
Développement
du concept
Proposition
du projet final
Création
d’idées
Perspective
du marché
Perspective
technologique
Interdisciplinarité
Operational
Évaluation consommateur:
„Comportement de
communication des
communautés hors ligne et
en ligne“
Évaluation technologique
„rendre l’application
possible et l’extraction de
l’environnement“
Département du
comportement du
consommateur:
„Les subcultures créent
des trends“
Atelier de travail:
„Faciliter la communication
des communautés hors
ligne et en ligne“
Exploration technologique:
„Communication
multicanaux”
Proposition de projet:
„dispositif outils pour des
communautés en ligne et
hors ligne“
Perspective
du marché
Perspective
technologique
Interdisciplinarité
Operational
Évaluation consommateur:
„Comportement de
communication des
communautés hors ligne et
en ligne“
Évaluation technologique
„rendre l’application
possible et l’extraction de
l’environnement“
Département du
comportement du
consommateur:
„Les subcultures créent
des trends“
Atelier de travail:
„Faciliter la communication
des communautés hors
ligne et en ligne“
Exploration technologique:
„Communication
multicanaux”
Proposition de projet:
„dispositif outils pour des
communautés en ligne et
hors ligne“
1
2
3
4
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Deuxièmement, le département de l’exploration technologique distribue un rapport
sur les communications multicanaux : C'est-à-dire les services vocaux, les services
vidéo, la messagerie électronique et les messages textuels. Pour les utiliser de manière
efficace des nouvelles solutions informatiques et instruments sont nécessaires.
La communication de l’idée se composait d’ateliers d’analyse de tendances, qui sont
organisés de façon régulière par le département de l’exploration technologique. Les
participants sont des experts en technologie, des stratèges innovateurs et des chefs de
produit de différentes divisions de la Deutsche Telekom. Pendant cette journée de
travail, les signaux faibles des domaines technologiques, les comportements de
consommateurs et l’exploration du marché, sont reliés pour identifier des impératifs
commerciaux et des stratégies prospectives à long-terme.
Le débat s’est clôt sur la proposition d’exploration du potentiel et de la faisabilité d’un
service qui facilite la communication de communauté en ligne et hors ligne.
Le développement du concept est divisé en deux parties : Une analyse du
consommateur et une analyse technologique. L’analyse du consommateur étant elle-
même repartie en une analyse sociologique et une analyse du marché.
Concernant l’aspect technologique, l’estimation de la viabilité et l’identification des
technologies clés, comme le Session Initiation Protocol (SIP), et des colombages
comme le IP Multimedia Subsytem (IMS) ont été analysées.
La proposition de projet final a été épurée en un dispositif pour les communautés en
ligne et hors ligne pour d’accroitre la communication dans et entre les communautés.
Les fruits du projet
Aujourd’hui il existe un premier prototype du projet nommé « Saturday Night
Swarming ». Ce service permet aux communautés de partager des photos, des clips
vidéo et de construire des activités en commun par une interface commune sur
différent appareil portable.
Le deuxième prototype nommée « Sports Moms », permet à la mère de coordonner
son activité sportive avec le ménage et les tâches parentales en temps réel.
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Finalement l’exploration de modèles commerciaux potentiels et des types
sociologiques de communication ont permit au T-Labs de prendre une position forte
dans le domaine de la définition des exigences pour les futures plateformes de service.
Ces exigences sont reflétées par le travail de standardisation, par la prise d’influence
sur l’attitude des industriels pendant les conférences, et à l’occasion de conversations
internes ou externes à l’industrie des télécommunications.
7 CONCLUSION
Notre étude de cas a établi un chemin pour inclure la veille stratégique au stade
préalable du management opérationnel d’innovation. Dans cet exemple, le point de
départ de l’innovation est apparu sous forme d’impulsion en provenance d’un
département interne spécialisé, qui examine les besoins du consommateur et des
technologies émergentes.
Tout de même le cas a montré aussi que le potentiel pour une innovation n’est pas
régulièrement identifié par la veille stratégique. Dans ce cas l’identification fut plutôt
aléatoire. Il semble important d’établir une communication fréquente entre les acteurs
des différent domaines (marché et technologie) et d’offrir la possibilité d’analyser
« les potentiels identifiés » plus profondément, soit dans un petit projet préliminaire
ou bien par un groupe de travaille spécialisé. Un tel groupe pourrait être constitué
d’experts en technologie, du marché et d’un ingénieur avec beaucoup d’expérience
dans la recherche et le développement.
L’étude de cas a aussi pu établir la création de valeur par la veille stratégique en
fonction de l’amélioration de la capacité d’innovation d’une entreprise. Pour la future
recherche il faudrait étudier la création de valeur par la fonction de gestion de
disruption et la fonction des suggestions de tendance et du futur.
8 REFERENCES ET NOTES
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Article
The aim of this thesis is to show the complexity of the political, legal, social and economic environments where the Algerian State-Owned Firms operate. These environments are qualified by “uncertainty” given the instability of the different parameters cited. Since 1988, Algeria has initiated deeper economic reforms supported by significant legislation and international agreements. In this uncertain environment, Algerian State-Owned Firm cannot rely only on their internal capabilities. They should, create partnerships, both with suppliers, subcontractors, universities and even competitors. There is a need for these firms to: -Transform their organization to a new form improved for unexpected events and enough resilience to adapt to uncertain environments. -Build a Strategic Intelligence Information System able to facilitate decision-making and reduce risks inherent to the strategic choices. -Find ways to reverse choice when unexpected events occur. This thesis shows there is a need to handle the following risks: inertia against the process of organizational transformation, wrong understanding of the received signals from the environment and poor reaction of the decision-maker to signals and events in the environment.
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Thesis
Depuis 1988, l’Algérie a initié des réformes économiques profondes appuyées par un arsenal législatif important et des accords internationaux historiques. Ceci a engendré une ouverture économique touchant tous les secteurs y compris ceux considérés stratégiques et largement protégés jusqu’à la fin des années 1990, tels que le domaine minier et les hydrocarbures. Les entreprises publiques algériennes se retrouvent ainsi dans un environnement concurrentiel exacerbé face à l’émergence de nouveaux entrants. Dans ce contexte concurrentiel incertain, l'entreprise publique algérienne ne peut plus compter uniquement sur ses capacités internes. Elle doit s'ouvrir sur l'extérieur, de créer des partenariats, aussi bien avec ses fournisseurs, sous-traitants, les universités ou instituts et même ses concurrents. D’où la nécessité pour l’entreprise publique algérienne, de : -Mutation (transformation) de son organisation vers une nouvelle forme mieux préparée à des événements imprévus et suffisamment résiliente pour s’adapter aux environnements incertains. -Mise en place un Système d’Information d’Intelligence Stratégique (SIIS), capable d’aider la prise de décision tout en réduisant les risques dus aux incertitudes inhérents aux choix stratégiques. -Rechercher les moyens de rendre réversibles les choix lorsque des événements inattendus surviennent. Pour cela, elle doit gérer les risques suivants : -Inertie (tendance au statu quo) durant le processus de transformation de l’organisation ; -Mauvaise compréhension des signaux captés de l’environnement ; -Mauvaise réaction du décideur face aux signaux et aux événements de l’environnement.
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Conference Paper
L’intelligence économique (IE) est mise en œuvre par les sociétés et l´industrie pour identifier, évaluer et réagir auprès des disruptions externes. Pour comprendre le système d’IE des grandes entreprises, on a fait une étude de cas auprès de le Deutsche Telekom. Ici on a effectué 21 interviews avec des cadres de l´intelligence économique et aussi avec des clients internes qui utilisent les résultats de l’IE : le management stratégique, le management d’innovation, le capital risque interne et les chefs de projet de recherche et développement. On a constaté que à cause de disruptions à la fois nombreuses et diverses la Deutsche Telekom a installé un system d’IE élaboré. Il existe un processus bien défini, qui inclue la veille dans les domaines de technologie, de compétition et de consommateur et qui réussit à apporter les informations pour le management stratégique et d’innovation. Néanmoins on a aussi pu identifier des exemples où les processus informels ont joué un rôle encore plus important que le processus formel pour faire face à des disruptions externes.
Article
What is strategic foresight? Strategic foresight (SF) is the ability to create and maintain a high-quality, coherent and functional forward view and to use the insights arising in organisationally useful ways; for example: to detect adverse conditions, guide policy, shape strategy; to explore new markets, products and services. It represents a fusion of futures methods with those of strategic management. Most organisations operate primarily on the basis of priorities and principles laid down in the past, within a taken-for-granted worldview. They modify their underlying past-orientation with inputs from the current environment such as market information, economic signals and government regulations. But few attempt to bring these factors from the past and present into a coherent relationship with the forward view. Since the latter remains a collective blind spot this article concentrates on the construction, maintenance and uses of the forward view.
Article
The technology roadmapping technique is used widely in industry to support strategic technology planning. Roadmaps can take various forms, but the most flexible and generic type comprises a multi-layered time-based chart that links technology and product developments to market needs. In recent years, the approach has been used in sector-level foresight programmes, particularly in North America. This paper provides a brief overview of the technology roadmapping approach, and describes the use of a process (''T-Plan'') for supporting the rapid initiation of the technique in organisations. The application of the method is illustrated by means of an automotive sector-level case study (the UK Foresight Vehicle technology roadmapping initiative), which highlights issues associated with customisation of the roadmapping approach, and the related communication and network development benefits.
Article
Technology roadmapping in the outlined form is an effective tool for the conversion of a functional-overlapping and interdisciplinary innovation management. It generally helps the involved persons in a substantial way by identifying consensus and common adjustment. Technology-roadmapping can be used in different ways and at different situations. The spectrum ranges from one person a day, i.e. if a director of an R&D unit applies the technology-roadmapping to the domain of his unit, up to several persons over months, i.e. if several companies of an industry want to agree on a common technology-roadmap for technology-political reasons. In the form suggested here, technology-roadmapping is based on the Theory of Inventive Problem Solving. From this, in first instance, the evolutionary patterns of technical systems get applied. Whether working with or without evolutionary patterns, the outlined process in this essay arranges the subtasks of technology-roadmapping into five steps, which ensure systematic complete and comprehensible results.
Article
Technology foresight is an important activity in companies to meet the challenges of a fast changing environment. The understanding and the concepts of technology foresight have changed during the last decades. Three generations of technology foresight are developed in this paper. In the third generation, technology foresight is an integrated part of strategic management, process-oriented, need- and value-driven and network-dominated. Although this model represents practices in companies, not all elements are included in one firm. This paper is based on interviews in large multinational corporations and a review of the literature.
Article
This article provides information on the current state of industry practice in the areas of competitive intelligence and market intelligence, and—building on a process model the authors previously developed—discusses how to take a closed-loop intelligence process model and evolve it into a living, breathing organization. A benchmarking study of 16 companies was conducted to determine how the market-intelligence function is structured in these enterprises. The study's purpose was to obtain information that can be used as input for organizing and staffing of a market-intelligence function. Implications of how to take a process model and change it into a workable, effective organization are discussed. © 2000 John Wiley & Sons, Inc.
Article
In this age of rapid technological innovation, firms that do not stay abreast of the latest advancements in science and technology (S&T) stand a greater chance of missing opportunities than firms that maintain vigilance over the ever-changing technical environment. As a result, a resurgence of interest in technical intelligence for business is occurring in companies around the globe. Many firms now have formal technical intelligence programs to gather, analyze and use S&T information to watch their competitors, to track emerging trends in technological development and to anticipate significant technology-based changes in key markets. Careful management of technical information that affects a business can have a vital influence on corporate profitability and long-term health. This paper describes the main features of technical intelligence operations in business, drawing on the experience of several companies that develop and use intelligence information. The steps of gathering, analysing, evaluating and using information for business decisions are described and examples are given to illustrate how intelligence concepts are implemented in firms from several different industries. Practical issues such as understanding user needs, data collection, effective analysis methods and using intelligence results are covered in the paper.
Article
Successful new product development is fundamentally a multidisciplinary process. While this view has helped lead management to the wide-spread adoption of cross-functional new product development teams, in this study we question whether simply increasing the level of functional integration is truly a guarantee for enhancing the performance of new products. To assess this we examined patterns of cooperation between marketing, R&D, and operations at both early and late stages of the new product development process for 34 recently developed products whose level of innovativeness ranged from high to low. A unique feature of this study is that data were collected from four sources for each project. This included personal interviews with a project leader and written surveys from marketing, operations, and R&D personnel on each project.
Article
Scenarios, as a prime technique of future studies, have long been used by government planners, corporate managers and military analysts as powerful tools to aid in decision making in the face of uncertainty. The idea behind them is to establish thinking about possible futures which can minimise surprises and broaden the span of managers’ thinking about different possibilities. Today the question of what scenarios are is unclear except with regard to one point - they have become extremely popular. This paper attempts to shed light on differences in scenario approaches. It will describe the origin of scenarios and the development of different understandings and purposes for managers. Categories are developed to compare the different ways scenarios are performed. Finally, the advantages and disadvantages of scenario approaches are analysed.