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La forma distretto può essere esportata? Il caso della Tunisia

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Comparing two different district model experiences, this paper aims to understand the possibility of exporting a new productive area, which follows the North East Italian district model. The formal Enfidha district is compared with the Cap Bon territory where it is possible to identify an informal textile district. In the first case the institutional creation of a new productive space does not capture the entrepreneurs' investment decisions. Instead in the second one, the presence of an embedded network of enterprises reveals an important facet of economical dynamism. 1. Introduzione Questo articolo intende sviluppare la tematica della "forma distretto" emersa durante il lavoro di ricerca sul campo svolto in Tunisia. La mia tesi di dottorato dal titolo "Il territorio preso nella rete: il caso dell'imprenditoria veneta in Tunisia" studia come reagiscono i territori (di arrivo e di partenza) alle delocalizzazioni che ne contraddistinguono il sistema economico. Questo lavoro si inserisce all'interno del progetto di Ateneo "Definizione di un modello di analisi e valutazione della territorialità dei progetti di sviluppo" rivolto allo studio dell'articolazione e del funzionamento della territorialità attraverso il processo di delocalizzazione e internazionalizzazione dei distretti industriali e delle Piccole e Medie Imprese (PMI) del Veneto verso l'estero (Est Europa e sponda Sud del Mediterraneo). L'obiettivo principale della mia ricerca è quello di comprendere il tipo di territorializzazione che gli attori della delocalizzazione produttiva delle PMI venete attivano sul territorio di arrivo; come la territorialità che portano si inscriva sul territorio locale e in che modo dialoga con le territorialità preesistenti; infine cosa venga realmente esportato del modello veneto di partenza dalle aziende prese in considerazione. L'attenzione è rivolta a capire la logica di un processo e la sua spazializzazione 1 . Il Nord Est deve essere considerato il punto di partenza. È qui inteso nella sua accezione di territorio produttivo forte caratterizzato da un modello di sviluppo postfordista dominato dalle PMI radicate sul territorio locale e capaci nella situazione di distretto di
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La forma distretto può essere esportata? Il caso della
Tunisia
Angela Alaimo*
*XXII Ciclo
ABSTRACT – Comparing two different district model experiences, this paper aims to understand the possibility of exporting a new
productive area, which follows the North East Italian district model. The formal Enfidha district is compared with the Cap Bon
territory where it is possible to identify an informal textile district. In the first case the institutional creation of a new productive
space does not capture the entrepreneurs’ investment decisions. Instead in the second one, the presence of an embedded network of
enterprises reveals an important facet of economical dynamism.
1. Introduzione
Questo articolo intende sviluppare la tematica della
“forma distretto” emersa durante il lavoro di ricerca sul
campo svolto in Tunisia. La mia tesi di dottorato dal
titolo “Il territorio preso nella rete: il caso
dell’imprenditoria veneta in Tunisia” studia come
reagiscono i territori (di arrivo e di partenza) alle
delocalizzazioni che ne contraddistinguono il sistema
economico. Questo lavoro si inserisce all’interno del
progetto di Ateneo “Definizione di un modello di
analisi e valutazione della territorialità dei progetti di
sviluppo” rivolto allo studio dell’articolazione e del
funzionamento della territorialità attraverso il processo
di delocalizzazione e internazionalizzazione dei
distretti industriali e delle Piccole e Medie Imprese
(PMI) del Veneto verso l’estero (Est Europa e sponda
Sud del Mediterraneo).
L’obiettivo principale della mia ricerca è quello di
comprendere il tipo di territorializzazione che gli attori
della delocalizzazione produttiva delle PMI venete
attivano sul territorio di arrivo; come la territorialità
che portano si inscriva sul territorio locale e in che
modo dialoga con le territorialità preesistenti; infine
cosa venga realmente esportato del modello veneto di
partenza dalle aziende prese in considerazione.
L’attenzione è rivolta a capire la logica di un processo
e la sua spazializzazione1.
Il Nord Est deve essere considerato il punto di
partenza. È qui inteso nella sua accezione di territorio
produttivo forte caratterizzato da un modello di
sviluppo postfordista dominato dalle PMI radicate sul
territorio locale e capaci nella situazione di distretto di
1 Per il quadro teorico di riferimento sugli studi territorialisti
Cfr. Magnaghi (2000), Bertoncin e Pase (2006); per le teorie
sulla territorialità, Sack (1986), Soja (1971), Raffestin
(1983); per la geografia del potere, Raffestin (1983); per
l’analisi strategica degli attori in gioco, Crozier e Friedberg
(1978); per la multi-sited analysis, Marcus (1995); per la
network analysis, Dicken (2001).
lavorare in collaborazione tra loro. La forma
distrettuale è, infatti, all’interno di questo modello, uno
degli elementi di maggiore originalità. Le dinamiche
attuali, seguendo i mutamenti economici internazionali,
hanno portato quest’area ad intraprendere prima la
strada della delocalizzazione di singole imprese e poi,
per rispondere alla congiuntura internazionale, quella
dell’internazionalizzazione nei mercati internazionali.
Proprio a partire dagli anni ’90, con l’incremento della
circolazione (di merci, di conoscenze e di
informazioni) e con la maggiore competizione
internazionale, l’imprenditoria veneta inizia a spostarsi
in cerca di vantaggi competitivi. Giunge prima nell’Est
Europa e si apre in seguito anche al Far East,
inseguendo di volta in volta fattori di vantaggio
localizzativo. In alcuni casi si tratta di una vera e
propria esigenza di sopravvivenza2. Nello spostarsi da
un luogo all’altro e nel suo insediamento a breve o a
lungo termine, l’imprenditoria veneta porta con sé un
modello di riferimento, una cultura imprenditoriale,
che modifica i territori che attraversa e si modifica nel
2 Riporto uno stralcio dell’intervista concessa da Isnardo
Carta, uno dei proprietari della ditta DIET S.p.A., al Giornale
di Vicenza durante l’inaugurazione del Distretto di Enfidha.
Mi sembra illuminante per capire come venga costruita dai
media in Veneto la rappresentazione del discorso
delocalizzativo. “In una certa misura il lavoro può scappare
da Vicenza, ma è la conditio sine qua non per la
sopravvivenza delle nostre aziende. Poi in questo modo ci si
apre a nuovi mercati che non sarebbero servibili stando in
Italia e creando profitti e giro d’affari si contribuisce anche a
tenere aperta una produzione in Italia. Sono opportunità che
si presentano: chi le coglie ha successo, chi le subisce ha solo
danni. Non abbiamo più vita comoda, se mai l’abbiamo
avuta; la concorrenza cresce, è un imperativo assoluto
aumentare efficienza e qualità e ridurre i costi. La vita
dell’azienda è spietata: chi sa adattarsi, sa superare le
difficoltà, trovare spazio e soddisfazioni. O si continua
all’estero, o ci si ridimensiona e si chiude” (Giornale di
Vicenza, 12/06/2004).
11
contatto con essi. Cosa resta e cosa viene esportato del
modello produttivo originario che ha fatto la fortuna
del distretto italiano?3
In questo articolo vorrei mettere a confronto due
casi di forma distrettuale riscontrati in Tunisia durante
il lavoro sul campo. Uno riguarda il caso di Enfidha, un
distretto creato con l’appoggio della cooperazione
bilaterale italo-tunisina e con il contributo della
Camera di Commercio di Vicenza nel territorio
compreso tra Sousse e Sfax e attualmente rilevato dalla
ditta DIET S.p.A. di Isnardo Carta4. Un distretto che
possiamo definire formale, creato con un progetto
dall’alto che coinvolge attori istituzionali italiani e
tunisini e attori produttivi veneti. Il secondo caso è
invece quello di un distretto informale individuato
analizzando il sistema di relazioni delle imprese venete
del settore tessile localizzate nella regione del Cap
Bon. Attraverso l’analisi delle caratteristiche di queste
due forme distrettuali si intende riflettere su tre
importanti questioni. La prima riguarda la possibilità di
esportare il modello distrettuale in realtà diverse da
quella originaria. La seconda questione è legata al
modo in cui sia possibile innescare una dinamica
distrettuale: attraverso un disegno dall’alto oppure
attraverso una dinamica dal basso. Il terzo punto
riguarda gli esiti territoriali a cui i due modelli presi a
confronto portano. In conclusione si tratta di capire, a
partire dal caso illustrato, che mette a confronto un
distretto formale e uno informale, quale sia
l’organizzazione produttiva esportabile, le modalità
secondo cui si spostano le due organizzazioni
produttive individuate e le conseguenze del loro
spostamento sul territorio locale.
2. Il distretto di Enfidha
Il distretto di Enfidha sorge a Sud di Tunisi tra
Hammamet e Sousse in una posizione logisticamente
strategica per i collegamenti. Si trova infatti vicino
all’autostrada che collega Tunisi a Sousse; ad 1 Km
dalla rete ferroviaria Tunisi-Sfax e a 35 Km dal porto
commerciale di Sousse. Enfidha, centro di 50.000
abitanti è un territorio di tradizione agricola, che dista 7
3 Sul tema dei distretti la bibliografia è ampia. Diamo qui una
definizione per indicare che cosa intendiamo quando
parliamo di distretto: “Raggruppamento di imprese
specializzate in un complesso processo produttivo e
strettamente legate al sistema di relazioni sociali, istituzionali
ed ambientali, instaurate, sedimentate e strutturate nel tempo
e nello spazio tra gli attori presenti nel territorio e il territorio
stesso” (Bersani et al., 2004, p. 52). Cfr. anche Tattara et al.
(2006).
4 DIET S.p.A. (Développement Industriel Enfidha Tunisie) è
una società di diritto tunisino nata per promuovere, realizzare
e commercializzare l’area industriale di Enfidha. La DIET
S.p.A. fa capo al gruppo CARTA ISNARDO S.p.A. di
Montecchio Precalcino (Vicenza). È possibile trovare sul sito
dell’azienda tutte le informazioni relative al progetto del
distretto Cfr. http://www.enfidha.net/a_2_IT_1_1.html
Km dal mare. Si trova nel Governatorato di Sousse,
nella parte nordorientale del paese, una dinamica
regione costiera con un notevole sviluppo industriale e
turistico5.
L’attenzione della regione Veneto per quest’area e
per le sue potenzialità è dimostrata dal protocollo
formale d’intesa siglato in Tunisia il 22 novembre 2007
con il governatorato di Sousse che riguardava, come
dichiarato da Fabio Gava, rappresentante della regione
Veneto in Tunisia durante la sigla dell’accordo, “la
promozione e l’interscambio tra Piccole e Medie
Imprese, Associazioni ed Enti operanti nei due territori,
lo sviluppo di joint venture e servizi finanziari alle
imprese, lo scambio di informazioni tra le strutture che
operano a loro supporto, la partecipazione alle
rispettive fiere, la diffusione dell’innovazione
tecnologica nei servizi connessi alle imprese”6.
Il progetto inizia con la concessione da parte dello
Stato tunisino alla ditta DIET S.p.A. della proprietà di
un’area di due milioni di metri quadrati per la
realizzazione della nuova zona industriale di Enfidha.
Come nasce l’idea? Così si legge nel sito del
distretto: “Sulla base del marcato interesse manifestato
da molte realtà imprenditoriali alla creazione di un
Distretto Industriale in cui insediarsi (anche sulla scorta
di analoghe esperienze condotte nelle zone depresse
italiane e nei paesi dell’Est europeo), è stato ideato un
ambizioso progetto finalizzato alla creazione di un
Parco Industriale in Tunisia”7. La finalità del progetto
è quella di realizzare un distretto industriale per
l’insediamento di aziende internazionali operanti in
particolare nei settori della produzione di stampi, della
lavorazione della plastica, dei componenti elettronici,
dell’agro-industria, dell’agro-meccanica e della
meccanica leggera. Sempre sul sito che promuove il
progetto si legge che la società DIET ha realizzato
importanti opere di urbanizzazione dei terreni per la
costruzione di strade, acquedotto e fognature, reti
elettriche e telefoniche.
L’insediamento è stato pensato per poter ospitare
circa 150 aziende oltre agli spazi annessi (banche,
servizi di interpretariato, uffici doganali, spedizionieri,
ambulatori, attività di ristorazione e del tempo libero).
Un progetto ambizioso che prevedeva tra l’altro anche
l’eventuale costruzione di un nuovo e primo circuito di
Formula 1 in Tunisia. Al momento dell’inaugurazione,
avvenuta durante il Forum di Cartagine del giugno
2004, due capannoni erano stati già realizzati8 (Fig. 1).
5 Per un’analisi sulla distribuzione produttiva in Tunisia, cfr.
Belhedi (1996); Di Tommaso (2001, pp. 41 e segg.).
6 Articolo pubblicato on line da Italian Network
http://www.italiannetwork.it/news.aspx?ln=it&id=803
7 Dal sito http://www.enfidha.net/a_5_IT_67_1.html
8 Giornale di Vicenza, 12/06/2004.
12
Fig. 1 – Visione aerea dell'area industriale di Enfidha
(fonte: sito DIET).
Si tratta evidentemente di un progetto di grande
impatto industriale che implica dei cambiamenti
territoriali profondi nell’area perché, oltre al distretto
produttivo, il piano dei lavori prevede anche la
realizzazione di un porto ad acque profonde e di un
aeroporto.
Il porto ad acque profonde, dotato di piattaforme
logistiche per l’interscambio di merci e container,
sorgerà a circa 5 Km dalla zona industriale nel bacino
tra Hammamet e Sousse. I lavori per la realizzazione
del porto non sono però ancora iniziati9. Diverso è il
caso dell’aeroporto attualmente in costruzione, sulle
cui vicissitudini è interessante riflettere per
comprendere le questioni territoriali collegate al
progetto.
m Tunisia a Telecom Dubai.
9 Il progetto sarà realizzato in tre fasi. La prima, il cui
completamento è previsto per il 2010, comporterà un
investimento di 600 milioni di euro con la costruzione di
opere di base (frangi-flutti, dragaggio, sterramento), con la
realizzazione di un terminal per container di 1.550 m di
lunghezza e di un terminal polivalente di 1.120 m di
lunghezza. Nella sua fase finale, il progetto comporterà una
capacità annua di movimentazione container di 5 milioni di
Evp (equivalent twenty feet) con 3.600 m di banchine, nonché
un terminal polivalente con una capacità annua di 4,5 milioni
di tonnellate con 1.400 m di banchine (fonte: Ambasciata
d'Italia a Tunisi).
Ricostruendo la vicenda attraverso gli organi di
informazione trovati on line, è possibile comprendere
come lo scontro tra logiche portatrici di istanze diverse
abbia rallentato notevolmente il progetto.
Ripercorriamo la vicenda dell’aeroporto partendo dal
marzo 2007 quando la gara d’appalto viene infine
concessa alla ditta turca TAV (Tepe Akfen
Ventures)10, che costruirà l’aeroporto e lo avrà in
concessione per i seguenti 40 anni, per un ammontare
di 400 milioni di euro, insieme al vicino aeroporto di
Monastir. Il cantiere di costruzione è ufficialmente
iniziato nel luglio 2007. Il nuovo aeroporto, che
prenderà il nome dell’attuale presidente della Tunisia,
Zine el-Abidine Ben Ali, dovrà essere in funzione a
partire dall’ottobre 2009. Si tratta della seconda
importante operazione di privatizzazione del paese,
dopo la prima avvenuta con la vendita del 35% del
capitale di Teleco
La storia di questo progetto è molto lunga. Se lo
studio di fattibilità11 era già pronto nel 2001, realizzato
dalla Aéroports de Paris S.A. (la società che controlla
tutti gli aeroporti di Parigi) per conto dello Stato
tunisino, bisognerà attendere fino al 2004 prima che
venga lanciata la prima gara di appalto per assegnare il
progetto. Contestualmente inizia una lunga serie di
trattative dovute al disaccordo tra lo Stato tunisino e gli
operatori economici interessati riguardo le modalità di
costruzione dell’aeroporto (lo Stato tunisino aveva
incluso nel bando di gara la richiesta di una costruzione
ad alto valore architettonico ed estetico12 ) e una
notevole capacità (di 30 milioni di passeggeri annui).
Non trovando un accordo tra le diverse esigenze, il
progetto deve quindi essere rivisto per essere
riproposto nel 2005. I criteri seguiti sono ridefiniti in
un’ottica più sobria e la capacità di passeggeri è ridotta
a 10 milioni annui. L’aeroporto verrà realizzato su base
BOT (Build operate transfert) con la concessione per
40 anni della gestione alla ditta vincitrice dell’appalto.
Sul piano simbolico resta salda la scelta architetturale
di costruire un aeroporto moderno, capace di riflettere
l’immagine della moderna Tunisia, anche se le iniziali
aspettative estetiche sono state notevolmente ridotte13
(Fig. 2).
10 Un colosso nel settore della gestione aeroportuale (gestisce
tra gli altri gli aeroporti di Istanbul ed Ankara).
11 Costato allo stato tunisino 10 milioni di euro!
12 "En effet, les offres porteraient sur une réalisation peu
esthétique, avec un aéroport de type hangar semblable a celui
du Caire ou d’Athènes, où le côté fonctionnel prime sur
l’esthétique, chose que la Tunisie ne peut admettre pour un
aéroport international. Sur ce point, les pouvoirs publics
tunisiens auraient accepté de prendre en charge, sur son
budget, la différence de coût afin de se doter d’un aéroport de
haut standing" (http://hergla.over-blog.com/article-
2726492.html).
13 Cfr. l’articolo “Enfidha ariport, Tunisia” pubblicato on line
sul sito della airport industry (http://www.airport-
technology.com/projects/enfidha/).
13
Fig. 2 – Foto del progetto dell’aeroporto di Enfidha.
In questo caso, si scontrano due logiche: quella
esogena dell’operatore straniero che seguendo una
razionalità prettamente economica pensa ad un hangar
funzionale e quella endogena dello Stato tunisino
interessato al valore simbolico di rappresentanza
dell’aeroporto e che quindi porta avanti esigenze di
stile ed eleganza contrarie ad una logica solo
economica. Considerando tra l’altro che l’aeroporto
porterà il nome dell’attuale presidente si capisce anche
la posta in gioco rispetto alla dimensione politica
nazionale.
Un’altra questione importante ha portato al
rallentamento del progetto: la vicinanza dell’aeroporto
di Monastir (a circa 70 Km dal sito dove sorgerà il
nuovo aeroporto) che inizialmente sembrava un
concorrente per il nuovo aeroporto e non era stato
inglobato nella prima gara d’appalto. L’aeroporto di
Monastir, infatti, attualmente serve circa 3,5 milioni di
passeggeri l’anno, è legato a 200 scali e frutta allo
Stato tunisino 50 milioni di euro l’anno. Nelle trattative
iniziali del progetto (2001-2004) gli investitori esterni
interessati alla costruzione dell’aeroporto di Enfidha
chiedevano allo Stato tunisino la clausula della
chiusura di questo aeroporto. Richiesta allora
inaccettabile che ha contribuito non poco ad aumentare
le difficoltà iniziali14.
Per risolvere la questione l’aeroporto di Monastir è
stato infine concesso alla TAV insieme a quello di
Enfidha con una procedura frettolosa e a detta di alcuni
giornali oscura15. Questa scelta è sicuramente legata
alla volontà di accelerare il progetto. Da una parte,
14 Cfr. l’articolo “Aéroport ou port d’eau profonde à
Enfidha?”, 15 maggio 2006 Roses du Sahel
(http://hergla.over-blog.com/article-2726492.html).
15 Riporto l’inizio dell’articolo del 22/03/2007 pubblicato
sull’edizione on line del giornale Africanmanager “Le journal
Le Temps affirme, dans son édition du mardi 20 mars que
l'appel d'offre pour les deux aéroports d'Enfidha et de
Monastir, aurait été remporté par le Turque TAV pour le
montant de 400 millions d'euros! Le ministère fera-t-il enfin
conférence de presse pour donner plus de détails sur cette
vente et sur les péripéties qui l'auraient conduit à donner
deux aéroports pour la construction d'un seul?
(http://www.africanmanager.com/articles/113199.html#Scene
_1).
l’inclusione dà alla TAV un’entrata durante la
costruzione dell’altro aeroporto e toglie il problema
della concorrenza tra i due aeroporti. Ma dall’altra
parte toglie un guadagno allo Stato tunisino che perde
notevolmente nella cessione.
Nel caso analizzato, la dimensione economica
prevale per la necessità di far avanzare il progetto e
affidarlo ad un operatore economico interessato. Si
scontrano logiche esogene ed endogene, politiche ed
economiche, anche se alla fine prevalgono istanze
d’impresa. Se confrontiamo il contenuto di entrambe le
logiche, declinandole rispetto ad alcune dimensioni
chiave, notiamo che:
rispetto alla temporalità la logica esogena è legata
al breve termine, un tempo che è sempre a
scadenza mentre quella endogena è legata al
lungo termine che è il tempo della durata;
rispetto al territorio nella logica esogena questo è
pensato in transito mentre nella logica
endogena è legato alla dimensione più
profonda dello stare e dell’abitare.
Possiamo leggere, allora, impresa versus territorio
dove per la prima conta la produttività mentre per il
secondo lo sviluppo locale auto sostenibile.
L’efficienza produttiva indulge, nella dimensione
endogena, all’efficacia. Se da una parte troviamo
l’economicità del tempo denaro dall’altra prevale il
tempo sociale, una dimensione complessa non
riconducibile solo ad un piano finanziario. Infine
abbiamo, da una parte, uno spazio caratterizzato da
anomia, in cui le localizzazioni scelte sono spesso
intercambiabili a seconda degli indicatori statistici ed
economici utilizzati. Nel caso endogeno invece c’è in
gioco l’identità territoriale, quella dimensione
progettuale in continua formazione che crea l’unicità
del luogo (Massey, 2006). Alla luce di questo è allora
possibile comprendere perché nel caso dell’aeroporto
di Enfidha ci siano voluti più di cinque anni per
riuscire a trovare un compromesso tra esigenze
divergenti e inconciliabili.
Il distretto attualmente vive una fase di stagnazione
perché dopo cinque anni dalla sua inaugurazione vede
al suo interno poche aziende: non c’è stata l’attesa
risposta dal mondo imprenditoriale perché, a detta di
molti intervistati, i capannoni sono troppo cari.
Il progetto del distretto di Enfidha, vista la dinamica
in atto, rimane ancora nella sua dimensione
progettuale. Non possiamo ancora parlare di una realtà
distrettuale e bisognerà attendere ancora qualche anno,
probabilmente dopo la realizzazione dell’aeroporto e
del porto, per osservare e valutare gli esiti. Attualmente
possiamo constatare che si tratta di un ingente progetto,
considerando i soldi investiti e il forte impatto
territoriale. La decisione statale di trasformare questa
zona agricola in area industriale ha già pesantemente
modificato il panorama del posto. La mancata adesione
14
del mondo imprenditoriale al progetto è indicativa però
dello scarto tra gli interessi in gioco. Che cosa provoca
la resistenza delle imprese all’investimento? I costi
elevati dei capannoni? L’organizzazione istituzionale
del progetto? La predominanza del gruppo di Isnardo
Carta? Queste sono tutte ragioni da investigare per
capire come mai il progetto attualmente stagna. Resta
comunque il fatto che, allo stato attuale, l’investimento
e le forze in campo nonché le trasformazioni che questa
operazione ha implicato sembrano non essere state
sufficienti a rendere attrattiva questa localizzazione agli
occhi delle imprese che avrebbero dovuto esserne
interessate. Nel prossimo paragrafo vedremo un caso,
per certi versi opposto, che riguarda la progressiva
formazione di una dinamica realtà territoriale
produttiva capace, invece, di attirare interessi di nuovi
imprenditori che scelgono tale localizzazione per creare
una loro impresa nel paese.
3. Il settore tessile nella zona del Cap Bon
Esiste un forte tessuto di imprese venete del settore
tessile nella zona del Cap Bon tra Soliman, Menzel
Bouzelfa e Beni Khalled (Fig. 3). La storia dello
sviluppo delle aziende tessili italiane in questa zona è
legata al nome di Dino Campana che ha iniziato negli
anni ’70 con la ditta TUNICOTEX l’attività tessile
della maglieria nella regione ed è tutt’oggi un’azienda
molto importante. Molti degli imprenditori intervistati
sono passati dalla sua “scuola” e in molti casi sono
arrivati in Tunisia proprio perché ingaggiati
dall’imprenditore toscano.
Molte imprese del settore si raggruppano in
quest’area per sfruttare il vantaggio della vicinanza con
le altre aziende della filiera perché tradizionalmente nel
settore tessile si lavora in rete. La produzione tessile si
scompone in diverse fasi: la tessitura, la confezione, la
tinteggiatura e il lavaggio, lo stiro e l’imbustamento
finale con l’applicazione dell’etichetta. Per alcuni capi
ci possono essere anche fasi aggiuntive come il ricamo
e la stampa.
La fase della tessitura in Tunisia è poco presente:
molto spesso i tessuti vengono importati già fatti.
Prendiamo come esempio la maglieria, molto
sviluppata nella zona del Cap Bon. In questo caso
troviamo ancora sia aziende che fanno la tessitura con
vecchi macchinari, sia aziende che utilizzano
macchinari nuovi e all’avanguardia. Queste ultime
aziende hanno fatto una precisa scelta di mercato:
collocarsi in territori di nicchia e produrre, solo per
grandi marchi, capi di altissima qualità.
Fig. 3 – Carta delle imprese venete contattate.
La confezione è la fase della produzione più diffusa
nel paese. Molte aziende mantengono gran parte della
lavorazione all’interno della propria ditta ma possono
anche commissionare a ditte esterne parti delle
commesse nei momenti di maggior richiesta di lavoro.
Esiste infatti un forte tessuto di imprese del settore
anche tunisine che spesso possono fare il lavoro a
prezzi contenuti. Questo è il segmento produttivo che
necessita di maggior manodopera ed è molto diffuso,
perché il basso costo della manodopera costituisce il
vero valore aggiunto. Nei laboratori tunisini visitati,
specializzati nella confezione, osserviamo quindi la
presenza di un’unica fase produttiva, mentre nelle
aziende italiane si tende a mantenere tutto il ciclo. Il
panorama è molto composito. La possibilità di
conservare tutte le fasi della produzione dipende dalla
scelta del settore di mercato in cui inserirsi e dalle
capacità economiche e tecniche dell’azienda. Nel caso
di aziende di nicchia, specializzate per l’alta moda, è
meglio riuscire a mantenere la maggior parte delle fasi
produttive all’interno dell’azienda. Questa scelta è
legata alla possibilità di tenere sotto controllo tutti i
segmenti della produzione e di monitorare
continuamente la qualità. Nel caso di attività meno
specializzate, si tende invece ad esternalizzare alcune
fasi, mantenendo il controllo su ogni passaggio e
impiantando nell’azienda terzista personale
specializzato per il controllo di qualità. Un discorso a
parte vale per le aziende del ricamo o della stampa, che
15
avendo già scelto una specializzazione, lavorano
trasversalmente con molte imprese italiane off-shore e
solo eccezionalmente commissionano parte del loro
lavoro ad altre aziende. La necessità di macchinari
sofisticati per eseguire le lavorazioni impedisce, infatti,
di trovare partner locali capaci di fare lo stesso tipo di
lavoro.
Osservando la localizzazione delle imprese e gli
scambi che si sviluppano quotidianamente si osserva
un territorio produttivo che ricorda quello dei distretti
veneti di partenza, anche se nessuno degli intervistati si
riconosce come facente parte di una realtà distrettuale.
La prossimità con quelli che producono nello stesso
settore diventa un vantaggio comparativo importante,
come è provato anche dal fatto che i grandi marchi del
settore installatisi successivamente in Tunisia, hanno
scelto proprio questa localizzazione. Per questo tipo di
localizzazione e per le modalità di organizzazione del
lavoro, credo che possiamo qui parlare di un distretto
‘informale’ molto più vicino, rispetto al caso illustrato
in precedenza, alle caratteristiche iniziali del distretto
veneto di Montebelluna analizzato dal nostro progetto
di Ateneo (Pasquato, 2008).
Un’altra area del paese, tradizionalmente legata al
settore tessile, è la regione costiera del Sahel (come
indica il nome che in arabo significa litorale) che si
estende da Sousse a Monastir verso Sud fino a
Mahdia16. In quest’area la presenza di Benetton è stata
fondamentale per stimolare lo sviluppo della zona.
Quest’azienda veneta è ancora oggi in Tunisia
un’azienda leader come dimostra il fatto che nel Forum
di Cartagine 2008 abbia vinto il premio per la migliore
azienda dell’anno. Si tratta di un attore forte che rimane
spesso sullo sfondo di molti discorsi degli imprenditori
intervistati. Si scorge nelle loro parole una presa di
distanza rispetto alla grande azienda che viene vista
come un attore che destabilizza il gioco della
concorrenza locale, falsato dalla capacità di Benetton di
accedere a forme di finanziamento statale che rendono
la competizione impari. Rimane comunque il fatto che
il modello sviluppato da Benetton, quello della
piattaforma produttiva, in cui la quasi totalità della
produzione viene affidata a laboratori esterni, ha
notevolmente influito sullo sviluppo della zona
circostante l’azienda (che si trova nelle vicinanze di
Monastir). Anche le scelte globali produttive della
grande azienda sembrano influenzare l’andamento
delle scelte locali. In questo momento, ad esempio,
Benetton sta trasferendo la produzione della maglieria
dalla Tunisia alla Romania e questo è avvertito dagli
16 “The different activities within the textiles and the clothing
industry are geographically concentrated in a specific way:
the most sophisticated items are productive around Tunis,
while Sfax is specialised in low-quality products, such as T-
shirt and cotton underwear. The area around Nabeul is well-
known for the production of working clothes while the
Sousse-Monastir axis specialised in the production of
sportswear and knitwear”, Cespi (1999) cit. in Di Tommaso
et al. (2001), p. 41.
imprenditori del settore come una possibile fonte di
crisi per i laboratori specializzati. Molti di questi a
volte dipendono totalmente dal cliente Benetton. Si
capisce quindi il grado di precarietà di queste piccole
aziende e il ruolo centrale giocato invece dalle medie e
grandi imprese.
Se ripercorriamo l’evoluzione del settore tessile,
notiamo che negli ultimi anni si sono susseguite fasi di
crisi più o meno profonde. Un momento importante per
capire le scelte operate dagli imprenditori, ricordato in
tutte le interviste, è il 2005, anno in cui con la fine
dell’accordo multifibre17 sono cadute le barriere
doganali che impedivano ai paesi del Sud Est asiatico
di essere competitivi negli stati occidentali. India e
Cina sono così entrate in gioco come concorrenti
importanti. Anche in Tunisia ci sono state importanti
ripercussioni, anche se la produzione del paese rimane
importante sul piano internazionale per la vicinanza
geografica rispetto al mercato europeo e per la
possibilità di specializzarsi quindi nel prodotto “just in
time”. Inoltre, se una delle chiavi del successo per
rimanere competitivi nel mercato internazionale è
legata alla scelta di specializzazione in un profilo di
alta qualità, tra le ditte incontrate in Tunisia sono
sicuramente quelle ad alto contenuto tecnologico e
inserite in un settore di nicchia a non aver subito i
contraccolpi della crisi del mercato globale.
4. Il modello della piattaforma produttiva
La piattaforma produttiva è una forma di
organizzazione aziendale che struttura la produzione
affidando le fasi della lavorazione a ditte esterne. La
piattaforma funge da nodo di questa rete e da centro
organizzativo. È l’azienda a capo della piattaforma a
scegliere i partner con cui lavorare e a controllare la
qualità della loro produzione, inviando tecnici nelle
aziende terze. Le relazioni commerciali, la ricerca di
nuovi clienti e a volte anche la creazione di modelli
sono tutti nelle mani dell’azienda capofila della
piattaforma.
Dal punto di vista territoriale questa forma di
organizzazione aziendale sembra essere molto
interessante. La sua struttura è a rete, radicata in
diverse parti del territorio. Solitamente si tende a
costruire una rete corta per ragioni di controllo e di
facilità di comunicazione con le imprese. È possibile,
però, anche avere rapporti con aziende che stanno in
altre zone del paese se sono stati instaurati rapporti di
fiducia adeguati e se ci si trova in presenza di accertate
17 Si tratta dell’accordo che a partire dal 1974 ha per lungo
tempo previsto un contingentamento delle esportazioni dei
prodotti del settore tessile e che ha sfavorito i prodotti
provenienti dal Sud Est asiatico. Una forma di protezionismo
delle economie occidentali. Tale accordo si è concluso il 31
dicembre 2004. Per un approfondimento sull’Accordo
Multifibre, si veda Krugman P.R., citato in Obstfeld (2009).
16
capacità produttive che l’azienda lontana è in grado di
offrire (Fig 4).
Fig.4 – Piattaforma produttiva di un'azienda veneta.
Nella fase iniziale i rapporti tra le aziende sono
fragili perché le esigenze dei due partner in gioco
devono trovare un punto d’accordo. La prima fase di
collaborazione è molto delicata e rischia di essere
interrotta all’insorgere delle prime incomprensioni.
Quando invece si riesce a strutturare un modo di
lavorare insieme, il rapporto tende a durare nel tempo,
anche perché è antieconomico cambiare continuamente
partner di lavoro. C’è tutta una fase di formazione che
la ditta della piattaforma programma per le aziende che
producono per lei. Per questo si avvale di figure di
tecnici competenti che nella maggior parte dei casi
sono italiani. Si trovano anche figure di tecnici tunisini
soprattutto nelle aziende più grandi che hanno capito il
vantaggio economico dell’avere un tecnico del luogo.
Infatti un tecnico tunisino prende uno stipendio
nettamente inferiore rispetto al tecnico italiano.
L’utilizzo di personale del luogo anche per mansioni
più specializzate sembra comunque essere una fase a
cui si arriva dopo anni di apprendistato. Si deve, infatti,
riuscire a costruire un rapporto di fiducia forte capace
di superare gli stereotipi che costruiscono una spessa
barriera nella relazione. Inizialmente si preferisce,
quindi, avvalersi quasi elusivamente di tecnici italiani.
Questi non sempre vengono direttamente dall’Italia.
Molto spesso sono già in loco e hanno lavorato per
altre aziende italiane dello stesso settore. A volte si
trovano sorprendentemente anche tecnici italiani che
hanno lavorato in diversi settori lavorativi. Questo si
spiega col fatto che il principale compito del tecnico è
il controllo dell’operaio tunisino: l’importanza della
presenza dell’“occhio italiano” è sentita da molti come
essenziale e accompagna il filo di molti discorsi
raccolti. Secondo questa prospettiva il lavoro può
continuare solo laddove la presenza e il controllo
italiani siano costanti nel tempo.
Anche i tecnici italiani sembrano essere toccati dal
turn-over, un fattore importante di precarizzazione del
lavoro in queste strutture organizzative. Le ragioni
sono da una parte la concorrenza delle altre aziende,
che tendono ad accaparrarsi i tecnici migliori e,
dall’altra, il fatto che molti tecnici “non ce la fanno” e
tornano a vivere in Italia. Spesso si sottovalutano le
difficoltà che la scelta di andare a lavorare all’estero
comporta. Si tratta infatti di una scelta migratoria, a
volte onerosa dal punto di vista degli affetti personali e
delle relazioni sociali. In molti casi si resta tagliati
fuori dalle reti sociali di appartenenza senza riuscire a
costruire una nuova rete nel territorio tunisino. Spesso
infatti i rapporti sociali rimangono quasiesclusivamente
relegati al mondo del lavoro. Diversa è la situazione di
quanti decidono per una forma di pendolarismo
settimanale o bisettimanale, scelta che consente loro di
mantenere un legame in Veneto e di non soffrire
eccessivamente della lontananza.
Il modello della piattaforma, che è quello su cui si
costruiva anche il settore tessile in Veneto, viene
riprodotto a diverse scale dunque anche in Tunisia. A
seconda della taglia dell’azienda e della sua capacità di
intercettare reti produttive estere (in questo caso i
clienti per cui lavorano gli imprenditori intervistati
sono quasi totalmente italiani a prevalenza veneta o del
Nord Italia) cambia l’ampiezza della rete che si
produce sul territorio per la necessità di soddisfare nei
tempi richiesti le commesse ottenute. Solitamente
infatti le capacità dei laboratori produttivi di
confezione sono limitate ad un certo numero di capi
prodotti e si preferisce intessere legami con diverse
aziende per avere un maggior ventaglio di chance nel
caso di commesse non soddisfatte o di ritardi. Di
questa rete vengono a fare parte, quindi, numerosi
partner: alcune aziende venete che hanno delocalizzato
in Tunisia ormai da molti anni e che si sono
guadagnate una fetta importante di produzione in una
specifica fase produttiva; altre aziende tunisine che
sono state create ad hoc per soddisfare la domanda
delle aziende off-shore italiane localizzate sul territorio.
La struttura delle aziende tunisine sembra essere più
fragile perché spesso hanno un unico cliente italiano.
Questo rende notevolmente deboli le possibilità
d’azione dell’azienda. Infatti avere un solo cliente
significa dipendere dalle scelte dell’azienda partner e
non avere nemmeno la possibilità di trattare sul prezzo
della merce prodotta.
Molti imprenditori hanno sottolineato l’importanza
di diversificare la clientela per mantenere una propria
forza sul mercato produttivo. Differenziazione
quest’ultima che è possibile fare se si è portatori di un
capitale relazionale (una rete di relazioni già ben
strutturate e una capacità di muoversi con gli altri
attori) e di canali d’impresa di cui sembrano
beneficiare maggiormente le imprese venete perché
provengono già da una storia di relazioni produttive
che riescono a valorizzare anche sul territorio tunisino.
Un’altra scelta fatta da alcune imprese intervistate,
come ricordato prima, è la specializzazione della
produzione in articoli di alta moda. La scelta del
17
prodotto di qualità necessita della presenza di persone
“del mestiere” capaci di rispondere alle esigenze dei
grandi marchi. La scelta di una nicchia di mercato
sembra una delle risposte più efficaci alla crisi causata
dalla concorrenza di altri paesi.
Il modello analizzato ha contribuito enormemente
allo sviluppo di una fitta rete produttiva territoriale
secondo la forma che abbiamo precedentemente
definito di “distretto informale”. Deve la sua forza alla
necessità di interazione delle aziende implicate nella
piattaforma che godono insieme dei vantaggi di riuscire
a lavorare in maniera efficiente rispetto ai tempi di
produzione richiesti creando così lavoro in sinergia.
5. Distretti formali o informali?
Nei due casi presentati ci troviamo di fronte a due
tipi di realtà distrettuali molto diverse. Nel primo caso
si tratta del tentativo di creare un distretto a detta dei
promotori, sull’esempio del modello veneto, che
attualmente si avvicina più ad una zona industriale che
ad una realtà distrettuale vera e propria. Il tentativo di
innescare dall’alto un processo di dinamica territoriale
reticolare sembra non funzionare dal momento che gli
attori che avrebbero dovuto essere implicati, ad oggi
non ci sono. Se ripensiamo alle caratteristiche che
hanno fatto la fortuna del modello veneto, ne
ritroviamo alcune nella realtà territoriale che abbiamo
analizzato nel caso del tessile del Cap Bon. Qui infatti
si è assistito nel tempo alla creazione di una dinamica
di localizzazione produttiva a rete con una crescente
forma di interazione tra le aziende implicate.
Possiamo allora constatare che non basta
concentrare aziende dello stesso settore produttivo per
creare una dinamica distrettuale. Così come la logica
distrettuale, che ben si presta ed ha funzionato nei
settori tradizionali del Made in Italy, probabilmente
non è applicabile a tutti i settori produttivi. Per
innescare una realtà distrettuale non è necessaria quindi
la presenza di territori rigidamente pre-fabbricati in cui
non vi sia più spazio per creare una dinamica spontanea
di costruzione di relazioni. Nel secondo caso la
dinamica distrettuale si innesca sulla forza delle
relazioni informali che non è certo possibile creare con
un atto formale. Certamente il distretto “dall’alto”
trascura alcune caratteristiche importanti del fenomeno
distrettuale originario: la temporalità di media-lunga
durata, la mutevolezza delle relazioni, la scarsa fiducia
degli imprenditori per le dimensioni istituzionalizzate e
l’importanza della creazione di relazioni di fiducia in
una dimensione orizzontale. Infine sicuramente
negletta rimane l’importanza del radicamento in un
territorio produttivo dinamico fatto di piccole, medie e
grandi imprese capaci di trovare forza
nell’interdipendenza reciproca. La forma distretto è
esportabile? Sicuramente non attraverso un atto
intenzionale, come dimostra il caso di Enfidha. Come
ha ricordato Corò, riflettendo sul caso del distretto di
Samorin, durante il seminario tenutosi a Padova il 12
dicembre 2008, laddove si cerca di costruire più
consapevolmente un progetto di internazionalizzazione
cooperativa o di sistema è più difficile realizzarlo. Nel
caso infatti delle imprese venete del Cap Bon, se è
lecito parlare di “distretto informale”, sicuramente
l’atto di fondazione non è intenzionale, ma nasce da
un’esigenza produttiva spinta da una dinamica dal
basso. “Si creano le condizioni, superata una certa
soglia critica, di attrazione localizzativa data
sostanzialmente da tre fenomeni: si crea un mercato del
lavoro qualificato e specializzato, per cui le imprese
vanno lì perché c’è un mercato del lavoro con persone
già formate; si crea un’economia della filiera, cioè un
sistema di interdipendenza tra le imprese regolate dal
mercato; si genera anche una cultura produttiva, gli
spill-over tecnologici che diventano sempre più
importanti nel momento in cui si decide di spostarsi ad
altri livelli di competitività” (Corò, 2008).
Considerando il radicamento territoriale, nel caso del
Cap Bon l’insediamento delle aziende venete del
tessile, nonostante le asimmetrie degli attori in gioco, è
riuscito ad innescare anche nel territorio locale una
dinamica produttiva orientata allo sviluppo della filiera
e nel tempo a trasmettere know-how del fare impresa
alle aziende partner. La presenza di offerta lavorativa
ha incentivato l’apertura di nuovi laboratori e ancora
oggi nuove aziende italiane valutano la possibilità di
insediarsi nella zona. Si potrebbe obiettare che il ruolo
delle medie imprese venete è ancora oggi fondamentale
in questa realtà produttiva e che una loro dipartita
creerebbe un arresto nella dinamica produttiva locale.
Ma non è lo stesso processo che ha portato molti
piccoli e medie imprenditori a lasciare il Veneto per
seguire le orme delle imprese del distretto a cui erano
legati?
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Article
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L'article analyse le repport entre la mondialisation et la littoralisation de la dynamique économique et spatiale en Tunsiei
Article
As a strategy, territoriality occurs at all human geographical scales and in practically every society. It is the primary geographical expression of social power, and the means by which space and society are interrelated. After introducing the meaning of territoriality and its theoretically possible advantages, the volume explores changing relationships between territory and society since primitive times, with case studies of the history of the Catholic Church, and for the modern context, the last 400 years of North American political territorial organisation, and the territorial organisation of factory, office and home. -J.Sheail
Article
Territoriality is a means of affecting (enhancing or impeding) interaction and extends the particulars of action by contact. Territoriality is defined here as the attempt to affect, influence, or control actions, interactions, or access by asserting and attempting to enforce control over a specific geographic area. A theory of territoriality is developed that contains ten potential consequences and fourteen primary combinations of consequences to territorial strategies. It is hypothesized that any instance of territoriality will draw from among these. Specific consequences and combinations are predicted to occur in particular social-historical contexts.
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The paper presents the case study of Montebelluna SportSystem District from a territorial point of view. The process of global economic chains lengthening is transforming territories and territorialities. Starting from the reconstruction of the territorial history, the research aims to understand the dynamics and results of this evolution. This article points out the most significant elements (role of Montebelluna Market, location between plain and mountain, proximity as condition for further development…) of the territorial productive specialization development (shoes for skiing, mountain and sports). Going along history again, the paper indentifies the main "territorial periods" corresponding to the transformations of the productive mesh (reduction or enlargement) and the local nets (short or long nets, reticular density). This work acts as a setting for the following steps of the research. 1. Introduzione
Article
This review surveys an emergent methodological trend in anthropological research that concerns the adaptation of long-standing modes of ethnographic practices to more complex objects of study. Ethnography moves from its conventional single-site location, contextualized by macro-constructions of a larger social order, such as the capitalist world system, to multiple sites of observation and participation that cross-cut dichotomies such as the “local” and the “global,” the “lifeworld” and the “system.” Resulting ethnographies are therefore both in and out of the world system. The anxieties to which this methodological shift gives rise are considered in terms of testing the limits of ethnography, attenuating the power of fieldwork, and losing the perspective of the subaltern. The emergence of multi-sited ethnography is located within new spheres of interdisciplinary work, including media studies, science and technology studies, and cultural studies broadly. Several “tracking” strategies that shape multi-site...
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A vast and continually expanding literature on economic globalization continues to generate a miasma of conflicting viewpoints and alternative discourses. This article argues that any understanding of the global economy must be sensitive to four considerations: (a) conceptual categories and labels carry with them the discursive power to shape material processes; (b) multiple scales of analysis must be incorporated in recognition of the contemporary ‘relativization of scale’; (c) no single institutional or organizational locus of analysis should be privileged; and (d) extrapolations from specific case studies and instances must be treated with caution, but this should not preclude the option of discussing the global economy, and power relations within it, as a structural whole. This paper advocates a network methodology as a potential framework to incorporate these concerns. Such a methodology requires us to identify actors in networks, their ongoing relations and the structural outcomes of these relations. Networks thus become the foundational unit of analysis for our understanding of the global economy, rather than individuals, firms or nation states. In presenting this argument we critically examine two examples of network methodology that have been used to provide frameworks for analysing the global economy: global commodity chains and actor-network theory. We suggest that while they fall short of fulfilling the promise of a network methodology in some respects, they do provide indications of the utility of such a methodology as a basis for understanding the global economy.
La problématique des territoires productifs et son application au Maghreb
  • M Mezouaghi
Mezouaghi M. (2006), " La problématique des territoires productifs et son application au Maghreb ", Alfa.
Imprenditori italiani in Tunisia: nascita e sviluppi di un'industria senza frontiere. Il caso del tessile, Afriche e Orienti
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Arte di ascoltare e mondi possibili
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