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LE CAPITAL SOCIAL DE L'ORGANISATION FLEXIBILISÉE
Emmanuel Lazega
Lavoisier | « Revue française de gestion »
2006/4 no 163 | pages 127 à 137
ISSN 0338-4551
Article disponible en ligne à l'adresse :
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http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2006-4-page-127.htm
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Pour citer cet article :
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Emmanuel Lazega, « Le capital social de l'organisation flexibilisée », Revue
française de gestion 2006/4 (no 163), p. 127-137.
DOI 10.3166/rfg.163.127-138
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Dans les organisations
flexibilisées post-
bureaucratiques, où
l’acteur s’engage de
manière contingente
et variable,
les relations sociales
informelles et
personnalisées ont un rôle
encore plus central que
dans les organisations
bureaucratiques. Ces
relations construisent et
reflètent des formes de
discipline sociale que les
acteurs considèrent comme
légitimes. Ces formes,
encore peu connues, sans
lesquelles la coopération
est impossible, peuvent
être considérées comme un
atout collectif, une
composante du capital
social de l’organisation.
1. Capacités individuelles et capacités collectives
Dans les organisations bureaucratiques, les relations
sociales informelles permettent aux individus de gérer
l’incertitude laissée par les règles formelles (Crozier,
1963). Dans les organisations flexibilisées post-bureau-
cratiques, ces relations sociales informelles et les
échanges sociaux qu’elles reflètent ont un rôle encore
plus central (Alter, 2001; Lazega, 2001). Il s’agit tou-
jours de répondre à des incertitudes, quoi que de nature
parfois différentes, mais les investissements relation-
nels, personnalisés et particularistes, obéissant aux
règles de l’échange social, y sont plus systématiques et
plus clairement utilisés pour faire fonctionner l’action
collective. En effet, ils contribuent à créer des structures
relationnelles indispensables au déclenchement de pro-
cessus sociaux dont le fonctionnement peut être consi-
déré comme un atout collectif, une composante du capi-
tal social de l’organisation (Leenders and Gabbay, 1999;
Lazega, 1999, 2002; Godechot et Mariot, 2004 ;
Lecoutre, 2005).
DOSSIER
PAR EMMANUEL LAZEGA1
Le capital
social
de l’
organisation
flexibilisée
1. L’auteur remercie Norbert Alter, David Courpasson et les organisa-
teurs du colloque « Management et réseaux sociaux », Isabelle Huault,
Thierry Picq et Christophe Baret, pour leurs remarques stimulantes.
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Reste que les processus sociaux qui font
fonctionner les organisations flexibilisées
sont encore mal connus. Il n’est pas rare de
trouver des théories sur l’importance des
relations sociales pour la capacité d’action
individuelle. De ce point de vue, centré
exclusivement sur l’individu, le capital
social est défini comme un ensemble de res-
sources auxquelles les acteurs individuels
ont accès grâce à leurs relations ou à leur
position dans une structure relationnelle
(Burt, 1992; Lin, 2001; Comet, 2004). Il
est plus rare, en revanche, de trouver des
théories sur l’importance des relations
sociales (en fait, des structures relation-
nelles relativement stables composées par
ces relations sociales) pour la capacité d’ac-
tion collective. Pourtant, il semble difficile
de concevoir une action collective organi-
sée qui ne s’appuie pas, par exemple, sur
certaines formes de solidarité entre les
membres du collectif. Cette solidarité peut
être observée empiriquement, notamment
au travers de l’existence d’une réciprocité
directe ou indirecte dans les échanges entre
membres du collectif (ou entre certains
membres seulement). De ce second point de
vue, cette solidarité est un processus social.
On peut concevoir le capital social du col-
lectif comme un ensemble de processus
sociaux qui facilitent, sous certaines condi-
tions, l’action collective. Le capital social
apparaît dès lors comme une capacité col-
lective identifiable par la présence de pro-
cessus spécifiques, eux-mêmes reconstitués
grâce à l’analyse des réseaux sociaux.
Dans la vie de travail, les relations sociales
et les structures relationnelles sont des res-
sources de premier rang pour l’accomplis-
sement de toutes sortes de tâches. Dans les
ensembles organisés, la participation à l’ac-
tion collective – par exemple dans le travail
en équipe, dans la négociation ou la délibé-
ration sur les règles à adopter, dans la mise
en œuvre des accords – requiert des
échanges de toutes sortes de ressources.
Ces ressources comprennent les moyens
utiles aux fins individuelles et collectives,
comme par exemple l’information, la bonne
volonté des collègues, le conseil, ou encore
des ressources qui n’ont pas nécessairement
de lien direct avec le processus de produc-
tion, comme le soutien émotionnel ou la
définition de la situation. Pour participer à
(et bénéficier) des efforts collectifs, les
membres doivent compter sur l’existence,
dans leurs réseaux de relations, de sous-
structures relationnelles (uniplexes ou mul-
tiplexes2) dont le rôle est de les aider à
coopérer et à échanger de manière régu-
lière, durable et adaptée à leurs objectifs
collectifs.
Si l’action collective repose ainsi sur de
multiples processus sociaux, ces derniers
reflètent et dépendent eux-mêmes de
formes variables de discipline sociale
considérée comme légitime par les
membres. Par discipline sociale, nous
entendons la capacité de l’acteur de s’auto-
restreindre, au cours de ses négociations
avec autrui, dans la définition de ses
propres intérêts individuels et dans la défi-
nition de l’étendue du champ de ses reven-
dications, ainsi que dans l’exercice de son
pouvoir individuel – notamment de son
pouvoir d’exploitation. Cette auto-restric-
128 Revue française de gestion – N° 163/2006
2. La « multiplexité » renvoie à l’existence de plusieurs types de ressources échangées dans le cadre d’une même
relation entre deux personnes.
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tion n’est pas nécessairement permanente et
ne vaut que dans des conditions limitées.
Mais elle est synonyme d’une capacité de
politisation qui incite l’acteur à introduire
la durée dans ses échanges. La discipline
sociale caractérise à la fois l’individu et le
collectif. Du point de vue de l’individu,
l’auto-restriction dans les négociations
découle de la politisation des échanges, de
la mise en œuvre des engagements constitu-
tifs des relations sociales; mais aussi de la
création ou de l’entretien de niches sociales
et de la construction du statut. Du point de
vue du collectif, il s’agit des processus
sociaux qui s’appuient sur cette mise en
œuvre: par exemple les processus de soli-
darité, de contrôle et de régulation.
Pour accepter cette articulation entre disci-
pline sociale et processus sociaux, il faut
comprendre la relation sociale à la fois
comme un canal de ressources hétérogènes
et comme le lieu d’un engagement, c’est-à-
dire d’une promesse, d’une obligation ou
d’une convention morale introduisant la
durée dans cet échange et présupposant un
dispositif de contrôle social rendant cette
promesse crédible. Il s’ensuit que, dans un
raisonnement en termes de capital social, la
dimension relationnelle ne peut pas être la
seule dimension des processus sociaux qui
nous intéresse ici. Par exemple, constater
qu’un collectif se caractérise par des formes
de réciprocité indirecte (entre ses membres)
particulièrement nombreuses et multiplexes
conduit à se poser la question des condi-
tions de possibilité de cette solidarité:
notamment l’existence des frontières que le
collectif se donne (avec toute la dimension
stratégique de cette construction identitaire
complexe basée sur des exclusions) et
l’existence de règles que ses membres doi-
vent formuler et mettre en œuvre (Favereau
et Lazega, 2002). Par conséquent, comme
pour l’étude de tous les phénomènes
sociaux, une diversification des méthodes
est nécessaire pour l’étude du capital social
dans sa dimension collective. Le capital
social du collectif est envisageable dès lors
comme produit de toute l’activité « poli-
tique » de ses membres. Il n’est pas que le
sous-produit d’interactions entre individus
instrumentalisant leurs relations en vue de
l’accumulation de ressources appropriables
individuellement.
Il ne s’ensuit pas que, en tant que capacité
collective, telle ou telle forme de capital
social constitue nécessairement un avan-
tage et une ressource de même importance
pour tous les membres du collectif. On peut
supposer, par exemple, que ces ressources
ne sont accumulables et appropriables qu’à
l’échelle minimale de ce que l’on a appelé
par ailleurs des niches sociales. Le capital
social du collectif peut dès lors accroître
autant que diminuer des inégalités particu-
laristes. La connaissance de l’apport diffé-
rentiel des processus sociaux à telle ou telle
sous-catégorie de membres du collectif
dépend, entre autres, de la connaissance de
la morphologie sociale de ce collectif au
niveau méso-social. Par niveau méso-
social, on entend toutes les formes organi-
sationnelles d’affirmation collective au
niveau « intermédiaire » entre l’État et la
société civile, des grandes entreprises aux
réseaux associatifs, aux professions et aux
autres intérêts collectifs (y compris les
parentèles) constitutifs du monde social
réel (Rosanvallon, 2004).
Dans cette société organisationnelle
(Coleman, 1990 ; Perrow, 2001), seule l’ana-
lyse des réseaux « complets » – malgré toutes
Le capital social de l’organisation flexibilisée 129
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ses limites – offre à ce jour des garanties
suffisantes de robustesse pour procurer une
connaissance fiable de ce niveau méso-
social. Les processus sociaux « vertueux »
qui constituent le capital social d’un collec-
tif (d’une forme de capital social différente
du capital relationnel des membres indivi-
duels de ce collectif) ne sont identifiables,
dans leur dimension relationnelle, que par
l’analyse structurale (White et al., 1976).
Seule cette dernière permet au sociologue
de reconstituer un système complexe d’in-
terdépendances et de comprendre les res-
sorts du capital social comme capacité col-
lective. Les approches en termes de réseaux
personnels et de sociabilité sont à cet égard
stériles puisqu’elles ne permettent aucune
analyse sérieuse des interdépendances, des
structures relationnelles que les acteurs sta-
bilisent ou sur lesquelles ils s’appuient pour
participer à l’action collective (voire, le cas
échéant, pour refuser d’y participer). Notre
perspective est proche des travaux de la
recherche en gestion qui s’inquiètent de la
dimension multiniveau du capital social,
par exemple dans les groupes de travail
(Adler et Kwon, 2002; Brass et Labianca,
1999; Leana et Van Buren, 1999; Nahapiet
et Ghoshal, 1998; Reagans et Zuckerman,
2001; Rousseau, 1985; Sparrowe et al.,
2001), en particulier de ceux qui contri-
buent à l’observation empirique et à la mise
en œuvre de cette analyse structurale.
2. Les processus sociaux facilitant
l’action collective
La liste des processus sociaux facilitant
l’action collective grâce aux investisse-
ments relationnels des membres, processus
qui forment le capital social du collectif et
qui sont modélisables par l’analyse de
réseaux dits « complets », est indéfinie.
Certains de ces processus sont cependant
plus génériques que d’autres. À titre d’illus-
tration et sur la base de travaux préalables
(Lazega, 2001), mentionnons-en trois.
Un premier processus social générique faci-
litant l’action collective porte sur la créa-
tion, souvent dans des niches sociales au
sein du collectif, d’un système informel
d’échange généralisé et multiplexe. Ce sys-
tème aide les membres à échanger plusieurs
types de ressources hétérogènes liées à la
production, directement ou indirectement,
permettant une circulation durable tout en
suspendant partiellement le comportement
perçu comme opportuniste. On l’a déjà
mentionné, l’analyse de réseaux « com-
plets » permet d’observer, dans une organi-
sation, la présence de sous-structures rela-
tionnelles cycliques caractérisant la
réciprocité indirecte et différée – et par
extension la présence de ce processus. Le
rapprochement analytique entre la notion
de niche sociale et celle de solidarité tient à
ce que la seconde repose notamment sur les
frontières et les normes définies par la
première.
Un deuxième processus générique consiste
en une organisation informelle des rappels à
l’ordre entre membres. Face à des compor-
tements déviants ou perçus comme oppor-
tunistes, avant d’en arriver à une mise en
œuvre des règles par des moyens juridiques
coûteux, un collectif fait fonctionner un
système de contrôle social qui aide à sélec-
tionner des sanctionneurs et à construire un
accès personnalisé aux déviants qu’il faut
rappeler à leurs engagements. Ce processus
permet de résoudre le problème du « passa-
ger clandestin de second ordre » en abais-
sant les coûts du contrôle par l’utilisation de
relations personnelles entre sanctionneurs
et déviants. Il s’appuie lui aussi sur l’exis-
130 Revue française de gestion – N° 163/2006
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tence de niches et sur celle de formes parti-
culières et spécialisées de statut social,
celui des « protecteurs du bien commun ».
Le lien entre niches, statut et contrôle social
est établi par l’observation de régularités
dans les chemins relationnels informels par
lesquels ces sanctions sont mises en œuvre
pour protéger le bien commun.
Enfin, l’approche structurale permet de
formaliser le processus « régulatoire »,
c’est-à-dire la redéfinition des règles du
jeu entre membres, des normes de justice
qui stabilisent leurs engagements et leurs
échanges sociaux, y compris l’évaluation
des ressources et les jugements d’équité
(Kellerhals et al., 1988; Reynaud, 1989).
La concurrence de statut (définie notam-
ment dans sa dimension relationnelle, au
moyen de mesures de centralité dans les
réseaux sociaux) est un élément important
de ce processus, qu’il aboutisse à de réels
changements ou à des résistances au chan-
gement. En effet, une dynamique particu-
lière caractérise ce processus: celle d’une
négociation oligarchique de valeurs pré-
caires. Il ne s’agit pas d’affirmer simple-
ment que le plus fort impose ses règles.
L’analyse de réseaux montre que ce sont
les acteurs qui occupent des formes non
congruentes de statut social qui sont les
plus influents dans cette définition des
règles prioritaires car ils associent à leur
pouvoir (le contrôle de ressources dont les
autres ont besoin) une forme de légitimité
(une capacité de parler de manière crédible
au nom du collectif). Cette approche crée
un lien entre normes ou valeurs d’une part,
intérêts, pouvoir et structure relationnelle
de l’autre.
Ces trois processus génériques peuvent être
analysés séparément, mais ils ne sont sépa-
rés que de manière analytique car leur exis-
tence dépend d’une discipline sociale com-
mune et sous-jacente. On a proposé ailleurs
(Lazega, 2001) – avec l’aide de statisticiens
créatifs – des modélisations3de ces trois
processus génériques, mais aussi d’autres
processus relationnels et informels caracté-
risant l’action collective entre pairs: les
processus d’équilibrage des pouvoirs, d’ac-
centuation et de modération de la concur-
rence de statut, d’évaluation de la qualité de
la production, d’apprentissage collectif,
d’extraction de performances économiques
étonnantes lorsque tout pousse au compor-
tement opportuniste, de désolidarisation et
d’exploitation de collaborateurs salariés
et/ou subordonnés qui acceptent de jouer le
jeu de l’association par cooptation. Tous ces
processus peuvent être considérés comme
faisant partie d’une forme collective du
capital social de l’organisation étudiée –
bien que cette dernière soit construite pour
amasser des profits au bénéfice premier de
certains de ses membres.
3. Quel capital social de l’organisation
dans un marché du travail individualisé
et flexibilisé?
Cette approche du capital social de l’orga-
nisation soulève, dans le monde des entre-
prises contemporaines, de nombreuses
questions. Dans une organisation bureau-
cratique classique consacrée à la production
de masse, la coopération et l’ajustement
mutuel entre les membres du collectif sont
marquées par des négociations collectives
et fortement institutionnalisées dans les
Le capital social de l’organisation flexibilisée 131
3. Décrire la manière dont l’analyse structurale permet d’identifier la présence de processus sociaux et de les ana-
lyser dépasse le cadre de cet article.
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régulations de branche entre syndicat et
patronat. Dans une organisation « flexibili-
sée », la coopération et l’ajustement mutuel
entre les membres du collectif sont davan-
tage marqués par des négociations plus per-
sonnalisées qui obligent l’acteur à se conce-
voir comme entrepreneur (ou intrapreneur)
individuel gérant de manière très incertaine
des risques liés à un contrat de travail idio-
syncratique.
En effet, les grandes bureaucraties ont inté-
gré quelques-unes des modalités de coopé-
ration et d’ajustement mutuel que l’on
associe à la flexibilisation. Elles individua-
lisent les responsabilités même dans un tra-
vail collaboratif; elles décentralisent des
décisions considérées comme faiblement
stratégiques; elles créent des groupes de
projets dans lesquels les acteurs sont som-
més de s’investir tout en conservant une
grande autonomie; elles diversifient les
pratiques salariales en recourant à l’indivi-
dualisation au détriment des augmentations
générales et en se souciant moins des
recommandations et conventions collec-
tives de branche; elles segmentent nette-
ment entre cadres et non cadres. Selon
Barreau et Brochard (2003), les logiques
de l’individualisation et de la flexibilité
visent, du point de vue de l’employeur, à
intensifier les efforts déployés par le salarié
dans son travail (40% des réponses des
employeurs de l’enquête Relations profes-
sionnelles et négociations d’entreprise de
la DARES, 1998), à impliquer les salariés
dans les objectifs de l’entreprise (18 %), à
réaliser des objectifs individuels précis
fixés à l’avance (14%), à faciliter la
réponse à des sollicitations imprévues
(11 %) et la contribution du salarié au fonc-
tionnement de l’équipe (8%). Barreau et
Brochard doutent de l’impact de l’indivi-
dualisation sur la motivation des salariés
dans la mesure où 48 % des établissements
n’accordant que ce type d’augmentation à
leurs salariés non cadres ne les soumettent
pas à une appréciation de leur performance
par leurs supérieurs hiérarchiques. Les
« nouvelles pratiques » salariales ne sont
donc peut-être pas si nouvelles. La logique
collective de « compromis » salarial
décline et l’individualisation et la flexibili-
sation des rémunérations sont marquées
par un rapport de force défavorable aux
salariés.
De manière beaucoup plus visible qu’au
cours des trente glorieuses, la régulation
conjointe n’est donc plus définie seulement
par la seule rencontre des partenaires
sociaux. Toujours selon l’enquête «Rela-
tions professionnelles et négociations d’en-
treprise», Bevort (2003) constate l’exis-
tence de compromis variés y compris au
sein de petites unités de production. La
régulation « non institutionnelle » négociée
ou non négociée caractérise 39 % de
l’échantillon de l’enquête et « se déploie
dans une véritable désert syndical ». La
généralisation de formes diverses de
« flexibilité » du travail, l’éclatement des
statuts d’emploi, l’inégalité plus forte du
rapport salarial, l’idéologie de la gestion
individualisée des risques contractuels, tout
cela signifie-t-il que l’acteur au travail se
retrouve entièrement seul à négocier? L’af-
faiblissement des solidarités syndicales (par
des politiques GRH de désolidarisation)
est-il assimilable à une absence de politisa-
tion des échanges dans les organi-
sations que l’on pourrait appeler « bureau-
collégiales » (parce qu’elles combinent des
caractéristiques de l’une et de l’autre formes
idéales typiques)? La sociologie actuelle de
l’économie, du travail et des organisations
132 Revue française de gestion – N° 163/2006
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peut examiner ces questions de manière
nouvelle car les méthodes d’analyse systé-
matique des interdépendances entre acteurs
(en famille, au travail, etc.) ont fait de
grands progrès au cours des trente dernières
années grâce à l’analyse des réseaux
sociaux.
4. Les formes d’engagement
dans l’organisation flexibilisée:
niches et statut
Cette méthode montre que la discipline
sociale que les acteurs considèrent comme
légitime dans un contexte flexibilisé et indi-
vidualisé passe par la recherche de « niches
sociales » (définie, en termes analytiques,
comme une position dense et multiplexe
dans un système de positions ou de niches)
et la participation à la concurrence de
statut4. Chacune renvoie à des comporte-
ments élémentaires que l’on peut comparer
à ceux d’« entrepreneurs interdépendants »
(Lazega et Mounier, 2002). La recherche de
niche sociale correspond à la recherche de
contextes multifonctionnels dans lesquels
ces entrepreneurs peuvent avoir accès à des
ressources à moindre coût, mais aussi
compter sur une forme de solidarité limitée,
particulariste, construite sur la base d’enga-
gements mutuels et identitaires. La concur-
rence de statut permet de concentrer ces
ressources pour se mettre en position de
définir les termes de leurs échanges, mais
aussi de faire converger des ressources et
des attentes vers les acteurs « importants »
du système. C’est sur la base de ces com-
portements que se construit la discipline
sociale qui caractérise, à notre sens, l’orga-
nisation flexibilisée et individualisée.
En particulier, la notion de niche sociale
articule investissements relationnels et dif-
férentes formes d’homophilie identitaires
liées à des appartenances diverses (comme
le métier, la profession, la trajectoire éduca-
tive et professionnelle, le genre, etc.). Ces
collectifs permettent aux membres de trou-
ver de manière tactique, contingente et
locale, une forme d’engagement et de régu-
lation autonome (à comparer avec la régu-
lation de contrôle, au sens de Reynaud,
1989), des ressources et des modes de ges-
tion de l’incertitude, des formes de solida-
rité dont on craint de tester les limites, une
définition de la situation et des conditions
d’engagement professionnel moins soli-
taires que celles construites par l’organisa-
tion formelle, individualisante et flexible.
L’existence de cette forme de discipline
sociale ne signifie pas que l’organisation
bureaucratique, standardisatrice et centrali-
sée, soit nécessairement absente; elle
trouve cependant les moyens d’exercer son
contrôle de manière plus invisible et plus
indirecte.
Dans un contexte flexibilisé, où le long
terme est obscurci dans la relation d’em-
ploi, il est rationnel pour l’acteur d’investir
dans les relations qui construisent des
niches sociales et des formes variables de
statut. Sous certaines conditions, ces inves-
tissements relationnels « déclenchent »5des
processus sociaux, notamment ceux qui
sont nécessaires à la coopération et à l’ac-
tion collective. Les gains provenant de l’ap-
partenance aux niches sociales et de la
concurrence de statut apparaissent même
parfois comme les contreparties de l’auto-
restriction et de la discipline sociale. Reste
Le capital social de l’organisation flexibilisée 133
4. Pour une définition théorique et analytique des notions de niche sociale et de statut social, voir Lazega (2001).
5. Pour une théorie de ce déclenchement, voir Hedström et Swedberg (1998).
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que ces formes de gestion des interdépen-
dances sont caractérisées par des pratiques
complexes, contradictoires et difficiles de
personnalisation et de dépersonnalisation
des relations de travail qui présupposent un
entraînement et une socialisation exogène.
Un tel constat annonce peut-être la généra-
lisation de problèmes sociaux que l’on
associe aujourd’hui à la vie au travail de
professionnels semi-autonomes. On peut
penser, par exemple, que dans un contexte
collégial « devenir acteur » au sens où l’en-
tendait Renaud Sainsaulieu (1971) exige
une capacité bien entraînée d’identifier les
acteurs-clés dans le système, les alliés
fiables à un moment donné (les membres
qui peuvent aider à faire, à convaincre, à
avancer), les relations entre eux, les coali-
tions en place, les modalités de contrôle et
de pressions directes et indirectes. Les tra-
vaux portant sur la perception (Krackhardt,
1987, 1990) et la manipulation (Burt, 1984;
Lazega et Lebeaux, 1995; Lazega, 1995b;
Lazega et Krackhardt, 1998) des relations
en milieu de travail montrent que cet entraî-
nement ou cette socialisation correspondent
souvent à des investissements individuels et
collectifs considérables. Comme le mon-
trent les processus de formation de coali-
tions, devenir acteur ou joueur stratégique,
participer aux jeux de pouvoir, requiert une
capacité minimale à percevoir, mobiliser et
à manipuler des relations. Cela comprend
de déléguer, de faire intervenir des tiers, de
devenir amis avec des collègues ou/puis de
séparer ces deux types de relations, de faire
la connaissance (nécessairement superfi-
cielle) du maximum de membres dans l’or-
ganisation ou, au contraire, d’appartenir à
un petit groupe exclusif et dense, de mélan-
ger des acteurs venant de sous-groupes dif-
férents ou de maintenir ces séparations (au
besoin pour agir comme intermédiaire). De
tels choix constituent par exemple le pain
quotidien des cadres; ils relèvent d’un tra-
vail relationnel (le networking) qui a une
dimension stratégique évidente, même si
son efficacité ne peut toujours être décrétée
d’avance.
Les organisations flexibilisées constituent
des environnements sociaux très contrai-
gnants (Courpasson, 2000). La discipline
sociale et les formes variables de respon-
sabilité collective qui constituent le capital
social de ce type d’organisation sont très
exigeantes en matière de relations particu-
laristes entretenues systématiquement (et
non en marge de l’appareil de production).
Le travail en milieu bureaucratique peut
autoriser le retrait (Sainsaulieu, 1977;
Francfort et al., 1995). Lorsque l’acteur
doit entrer dans de nombreux échanges
sociaux multiplexes pour accomplir des
tâches non routinières, l’assimilation orga-
nisationnelle est plus forte, plus stressante,
exigeant plus systématiquement des ajus-
tements mutuels personnalisés. Il est
moins facile pour les membres des organi-
sations flexibilisées de rester à l’écart des
risques de la participation, même si les
utopies participationnistes ont leurs
limites. Personnaliser et dépersonnaliser
systématiquement les relations de travail
peut multiplier les occasions d’exploita-
tion et l’entreprise n’est plus en mesure
d’externaliser les coûts sociaux engendrés
par cette forme de coopération. Un tel
engagement dépasse peut-être de loin ce
que beaucoup d’acteurs au travail atten-
dent précisément de leur travail. On ignore
cependant presque tout des équilibres
entretenus par les membres entre la
recherche de niches sociales et la concur-
rence de statut. On sait peu sur les condi-
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tions qui favorisent le déclenchement, par
ces investissements relationnels, des pro-
cessus de solidarité, de contrôle et de régu-
lation. De tels équilibres sont difficiles à
entretenir sans que la vie de travail
empiète de manière systématique sur la vie
considérée comme privée pour tenter de
contrôler les comportements perçus
comme opportunistes.
5. Une méthode pour l’étude du capital
social de l’organisation flexibilisée
En résumé, les organisations contempo-
raines cherchent à construire des marchés
du travail flexibles et à responsabiliser indi-
viduellement leurs membres en leur propo-
sant diverses formes d’autonomie sous
contrôle indirect (Alter, 2001; Courpasson,
2000; Lazega, 2001 ; Périlleux, 2001).
L’acteur au travail, dans ce contexte, s’en-
gage de manière plus contingente et
variable. C’est en partie le rôle des socio-
logues de rendre compte de ces formes
d’engagement. Nous avons proposé ici une
approche des relations de travail qui identi-
fie la discipline sociale que les acteurs
considèrent comme légitime dans ces
conditions très contraignantes et souvent
délibérément construites pour être
instables. Cette discipline sociale se mani-
feste surtout dans les efforts que font les
membres pour entretenir un capital rela-
tionnel dans leur organisation, c’est-à-dire
des relations de coopération plus ou moins
durables, fiables et crédibles avec leurs
interlocuteurs dans l’organisation. Ces
investissements (voire parfois surinvestis-
sements) relationnels peuvent être étudiés
comme des moyens fluctuants de gestion
individualisée des incertitudes créées par
l’« organisation flexible ». Ils construisent
des entités sociales qui relèvent davantage
de la niche sociale que du groupe de travail
au sens classique. Mais ils peuvent aussi
déclencher des processus relationnels faci-
litant l’action collective et constituant une
forme spécifique de capital social de l’orga-
nisation.
Cette approche du capital social comme
ensemble de processus relationnels peut
permettre d’évaluer des capacités d’actions
collectives particularistes. La généralisa-
tion de formes diverses de « flexibilité »,
l’éclatement des statuts d’emploi, l’inéga-
lité plus forte du rapport salarial, l’idéolo-
gie de la gestion individualisée des risques
contractuels (Courpasson, 1997, 2000), tout
cela ne signifie pas nécessairement que
l’acteur au travail se retrouve entièrement
seul à négocier (Barreau et Brochard, 2003;
Bevort, 2003). Reste que la mesure de ce
capital social du collectif ne repose pas sur
une comptabilité qui permet d’apprécier
des niveaux d’accumulation; elle ne ren-
voie pas à des additions ou soustractions
comptables de relations ou de ressources.
Cette forme de capital social du collectif
n’est donc pas « actionnable » de manière
technocratique et mécanique.
Cette approche du capital social ne prend
toute sa dimension que dans l’analyse des
réseaux dits « complets » des relations entre
participants. C’est dans cette formalisation
– seule capable de rendre compréhensible
un système complexe d’interdépendances –
que se trouve aujourd’hui, à notre sens, la
valeur ajoutée de cette notion de capital
social – notion par ailleurs trop générale
pour innover conceptuellement sans l’ap-
port de cette méthode. L’avantage de cette
formalisation est qu’elle permet de recons-
tituer les processus sociaux qui nous inté-
ressent en s’appuyant sur une description
systématique de la morphologie méso-
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sociale du collectif. On ne peut se passer de
l’analyse de réseaux « complets » si l’on
donne une priorité analytique à l’étude de
ce niveau méso-social et des processus qui
le caractérisent.
En conclusion, pour identifier le capital
social d’une organisation et mesurer la
valeur ajoutée de ce capital social au fonc-
tionnement de l’organisation, le socio-
logue propose une approche et une forma-
lisation spécifiques du niveau méso-social.
Il est vrai aussi que la recherche empirique
qui s’appuie sur l’étude des réseaux
« complets » est parfois chère, risquée,
exigeante d’un point de vue déontolo-
gique. Elle reste cependant nécessaire, me
semble-t-il, pour rendre lisibles les formes
de discipline sociale (considérées comme
légitimes) qui se généralisent dans l’orga-
nisation flexibilisée et du type d’engage-
ment au travail conservé par cette flexibi-
lisation.
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