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Gestion, volume 30, numéro 2, été 2005 DOSSIER
La mobilisation du personnel et les
comportements comparables1 ont sus-
cité un vif intérêt dans la communauté
scientifique et professionnelle au cours
de la dernière décennie. La preuve en
est que plus de 200 articles et recher-
ches ont été publiés au cours des 10
dernières années sur le sujet (Podsakoff
et al., 2000). Une part significative de
ces publications concerne le rôle des
échanges sociaux et des états psycho-
logiques dans l’adoption de compor-
tements discrétionnaires2. Les méta-
analyses sur les concepts comparables
à celui de mobilisation (Podsakoff et
al., 2000) ont mis en évidence le fait
que, exception faite des états psycho-
logiques (comme la confiance) et des
traits de personnalité, deux catégories
de variables pouvaient agir sur les com-
portements de mobilisation, à savoir les
caractéristiques de l’organisation ainsi
que les comportements et les caracté-
ristiques des leaders.
En outre, la plupart des modèles
théoriques touchant aux comporte-
ments discrétionnaires (voir, par exem-
ple, Wils et al., 1998; Morrison, 1996)
reposent sur l’hypothèse que la mobi-
lisation serait essentiellement liée à la
mise en place de «bonnes pratiques» de
gestion des ressources humaines. Sans
nier leur importance, d’autres leviers
d’action doivent être considérés. Dans
une telle perspective, les possibilités
peuvent certes être nombreuses. Au
regard du modèle d’analyse proposé et
de l’état de la recherche, nous avons
choisi de retenir quatre leviers d’action,
soit, premièrement, la vision et la mis-
sion, les valeurs et les objectifs; deuxiè-
mement, le leadership des gestionnai-
res; troisièmement, les pratiques de
GRH; quatrièmement, l’organisation du
travail.
Le principal objectif de cet article
est d’examiner la perspective organi-
sationnelle du modèle de mobilisation,
à savoir le rôle de l’employeur et des
gestionnaires. D’une façon spécifique,
nous approfondirons l’état des connais-
sances sur le rôle que peut jouer chacun
des quatre leviers d’action concourant à
l’établissement des conditions psycho-
logiques favorables à la mobilisation
(schéma 1). De même, nous tenterons
de démontrer que les organisations
mobilisées sont celles qui ont réussi
à susciter une large adhésion à une
cause noble et à des valeurs humaines,
à se doter de gestionnaires et de lea-
ders fortement transformationnels, à
implanter une stratégie de GRH à forte
implication et à mettre en place des
structures décisionnelles participatives
et décentralisées.
Le levier de la vision, de
la mission, des objectifs et
des valeurs
Les individus se mobilisent lorsqu’ils
croient en quelque chose. La vision, la
mission, les objectifs et les valeurs ont,
dans une certaine mesure, un caractère
existentiel qui interpelle les individus.
Lorsque ces éléments sont partagés,
ils peuvent offrir un sens et des motifs
durables à la mobilisation.
La vision organisationnelle repré-
sente un idéal d’avenir pour l’organi-
sation. Des quatre concepts liés à ce
levier, celui de vision est sans doute le
plus englobant puisqu’il s’appuie sur
chacun des autres. Pour Levin (2000),
une vision efficace devrait décrire
un avenir où la mission est mise au
premier plan et où les objectifs sont
atteints dans le cadre des valeurs de
l’organisation. Le concept de vision est
très présent dans la littérature portant
sur le leadership. Toutefois, au-delà
des actions du leader, la vision en elle-
même peut être mobilisatrice. La vision
a pour objectif de rallier les énergies, de
rassembler les aspirations, de susciter
l’engagement des membres de l’organi-
sation et d’amener ceux-ci à prendre les
Agir sur les leviers organisationnels
pour mobiliser le personnel :
le rôle de la vision, du leadership, des pratiques
de GRH et de l’organisation du travail
Michel Tremblay, Denis Chênevert, Gilles Simard, Marie-Ève Lapalme et Olivier Doucet
Les auteurs
Michel Tremblay est professeur titulaire à HEC Montréal.
Denis Chênevert est professeur à HEC Montréal.
Gilles Simard est professeur au Département d ’organisation et ressources humaines
à l’Université du Québec à Montréal.
Marie-Ève Lapalme et Olivier Doucet sont doctorants à l’Université du Québec à Montréal.
DOSSIER La mobilisation des ressources humaines
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Gestion, volume 30, numéro 2, été 2005 DOSSIER
initiatives nécessaires à la réalisation
de l’avenir désiré (Levin, 2000). Selon
certains analystes, une compréhension
claire de la vision stratégique des diri-
geants augmente la capacité d’agir de
façon autonome et offre des défis qui
poussent au dépassement de soi. Pour
d’autres, une vision claire et partagée,
animée par des valeurs humanistes, a
un effet mobilisateur parce qu’elle agit
sur l’engagement organisationnel des
employés (Dvir et al., 2004). Pour être
mobilisatrice, la vision doit être diffu-
sée et avoir un sens pour les employés.
La mission fournit pour sa part un
portrait actuel de l’organisation. Elle
décrit avant tout la raison d’être de
l’organisation sur les plans de sa fina-
lité, des valeurs prédominantes, des
compétences distinctives de même
que des politiques et des comporte-
ments qui les appuient (Campbell et
Yeung, 1991). La mission contribue à
la mobilisation en orientant les efforts
individuels vers une finalité commune
qui transcende les intérêts proprement
personnels. Sur ce point, Campbell et
Yeung (1991) ont observé que l’engage-
ment et l’enthousiasme des employés
se révèlent plus forts lorsque ceux-ci
acquièrent un attachement à l’égard de
la mission. On peut donc en conclure
que la mission mobilise par son pouvoir
de rassemblement et d’orientation des
actions. En revanche, la mission a peu
d’effet si elle n’arrive pas à englober les
activités journalières de l’entreprise,
d’où l’importance de déterminer des
objectifs clairs en relation directe avec
la mission afin que celle-ci ne soit pas
uniquement perçue comme un concept
abstrait (Mullane, 2002).
Par ailleurs, les objectifs fournis-
sent des repères précis pour évaluer la
réalisation de la mission et le progrès
vers la vision de l’avenir (Levin, 2000).
Par contre, notons que des objectifs
plus larges et orientés vers la créativité
ont davantage tendance à mener vers
des comportements discrétionnaires,
alors que des objectifs trop spécifiques
provoqueraient l’inverse (Wright et al.,
1993). Afin d’encourager la mobilisa-
tion, les objectifs organisationnels qui
découlent de la mission doivent donc
être assez larges et laisser la place à la
spontanéité et à l’innovation.
Les valeurs représentent les grands
principes sur lesquels reposent la
vision, la mission et les objectifs. Elles
contribuent à déterminer ce qui est
acceptable ou non. Elles représentent
un des principaux éléments de la cul-
ture organisationnelle (McDonald et
Gandz, 1992). En raison de leur com-
plexité, on a fréquemment simplifié les
systèmes de valeurs organisationnelles
en deux groupes antagonistes, à savoir
les valeurs «productivistes» (efficacité,
économie, effort, rendement, etc.) et les
valeurs «humanistes» (collaboration,
confiance, initiative, etc.). Sans renier
ou banaliser l’importance des valeurs
productivistes, nous croyons que la
mobilisation a besoin et se nourrit de
valeurs avant tout humanistes (comme
la justice et le respect des autres). Les
plus grandes mobilisations humai-
nes n’ont-elles pas été déployées pour
mettre en œuvre des valeurs à caractère
humaniste? D’ailleurs, les études empi-
riques démontrent que l’impact des
valeurs productivistes est très incons-
tant (Goodman et al., 2001), alors que les
valeurs humanistes ont une influence
positive et soutenue sur plusieurs con-
ditions psychologiques, nommément
sur l’engagement organisationnel affec-
tif (Finegan, 2000), sur le pouvoir d’agir
(empowerment) (Goodman et al., 2001),
sur la confiance et la perception de
justice (Zammuto et Krakower, 1991).
Adopter des valeurs mobilisatrices
n’est toutefois pas suffisant; il faut aussi
que celles-ci bénéficient d’une large
adhésion. Pour assurer cette adhésion,
l’organisation doit, au minimum, expli-
citer et communiquer ses valeurs. Mais
cela n’est pas encore suffisant, car ces
valeurs doivent également être vécues
sur une base quotidienne, il doit y avoir
des preuves répétées qu’elles existent
Qualité des produits
et des services
PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE
Satisfaction
des clients
Efficacité
Productivité
Rentabilité
Bien-être
Santé physique
Santé mentale
PERFORMANCE DES
RESSOURCES HUMAINES
Stabilité
Conservation
du personnel
Présence au travail
Comportements
de mobilisation
MOBILISATIONPERSONNES
Climat organisationnel
et conditions psychologiques
propices à la mobilisation
Vision, mission,
valeurs, objectifs
+
Pratiques de GRH
Organisation
du travail
+
Leadership
des cadres
+
ORGANISATION
SCHÉMA 1 – Modèle de mobilisa tion
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Gestion, volume 30, numéro 2, été 2005 DOSSIER
et les comportements des dirigeants
doivent être cohérents par rapport aux
valeurs qui sont prônées (Blanchard et
O’Conner, 1997).
Le levier du leadership
Sans jouer un rôle exclusif, les
cadres et les dirigeants occupent néan-
moins une position essentielle dans la
mobilisation. Inspirée par les travaux
de Bass (1985), la théorie du leadership
transformationnel est celle qui a reçu le
plus d’attention au cours des dernières
années (Lowe et Gardner, 2001). Dans
cette théorie, trois types de leaders sont
présentés, soit le transformationnel, le
transactionnel et le laisser-faire.
Le le ade r tra ns for mat io nne l,
souvent décrit comme un leader cha-
rismatique ou visionnaire, amène les
subordonnés à dépasser leurs intérêts
personnels pour le bien de l’organisation
(Avolio, 1999). Un tel leader fait preuve
d’une influence charismatique (ideali-
zed influence) qui incite les employés à
s’identifier émotionnellement à lui, à
le voir comme un modèle, un exemple
à suivre. Il suscite également l’enthou-
siasme collectif par la motivation ins-
pirante (inspirational motivation). Pour
y arriver, il partage ses valeurs et ses
objectifs et transmet une vision claire
de la mission de l’organisation. Il suscite
l’adhésion des employés en raison de sa
capacité à leur faire épouser une cause
qui leur apporte du sens et des défis.
Il est considéré comme une source de
stimulation intellectuelle, car il encou-
rage les employés à être créatifs et inno-
vateurs, à remettre en question leurs
façons de faire. Enfin, il prête attention
aux besoins de chacun en manifestant
de la considération individuelle par des
actions de coaching et de mentorat.
Contrairement au leader transfor-
mationnel, le leader transa ctionnel
agit directement sur les intérêts per-
sonnels des employés afin de les moti-
ver (Bass, 1985). Il établit clairement ses
objectifs et ses attentes, donne réguliè-
rement du feed-back et récompense ou
punit ses employés en fonction de la
réalisation de ceux-ci. Le leader tran-
sactionnel est donc particulièrement
habile dans l’utilisation des récompen-
ses contingentes (contingent rewards).
Enfin, le lea der laiss er-faire ou
non transactionnel se préoccupe peu
de la relation qu’il entretient avec ses
subordonnés. Il retarde ou évite géné-
ralement les décisions concernant ses
employés et cherche à se désengager de
ses responsabilités de gestion (Judge
et Piccolo, 2004). Ces leaders, si l’on
peut les appeler ainsi, sont rarement
disponibles lorsqu’on a besoin d’eux
et ne fournissent généralement aucun
soutien. Bien qu’un leader laisser-faire
possède généralement un faible niveau
de leadership transformationnel, il
importe de noter que ces trois types de
leadership cohabitent habituellement à
des degrés divers chez un même indi-
vidu. Ce qui les différencie, c’est la pré-
dominance d’un style par rapport aux
autres. Suivant la prédominance, on
sera donc en présence de gestionnaires
plus ou moins mobilisateurs.
Qu’est-ce qui rend un style
de leadership mobilisateur?
Le leader motivate ur. La théorie
des buts (goal setting theory) offre un
éclairage permettant de mieux com-
prendre comment le leader motivateur
produit des effets sur la mobilisation.
Selon Locke et Latham (2002), un objec-
tif doit être stimulant pour motiver les
employés, mais il doit être clair et l’em-
ployé doit recevoir une rétroaction
régulière pour savoir où il se situe et
comment il peut s’ajuster. C’est direc-
tement sur ce plan que le leader tran-
sactionnel intervient. Comme l’écrit
Bass (1985), le leadership transaction-
nel développe davantage des échanges
de nature économique qui suscitent
des performances accrues. À cet effet,
plusieurs études ont démontré que le
leadership transactionnel, et plus spé-
cifiquement la dimension de la recon-
naissance contingente, était positive-
ment associé à un effort accru (in-role
performance) et à un niveau de satisfac-
tion plus élevé (Dumdum et al., 2002).
Vu sa capacité à repérer et à satisfaire
les intérêts personnels de chacun, le
leader transactionnel constitue un bon
motivateur. Malgré leur fort potentiel
de motivation et d’effort individuel,
les récompenses contingentes offertes
par ce type de leader représentent une
condition non suffisante pour la mobi-
lisation des employés. Elles sont toute-
fois nécessaires, puisque c’est à travers
celles-ci que le leader transactionnel
amorce des échanges constructifs avec
ses employés (Avolio, 1999).
Le leader mobilisateur. Les leaders
transformationnels sont les leaders qui
possèdent le plus d’atouts pour susciter
la mobilisation et la performance glo-
bale de leurs employés (Dvir et al., 2002).
Ils mobilisent ces derniers pour des
«raisons supérieures» plutôt que pour
des raisons financières ou matérielles
en partageant avec eux un ensemble de
valeurs et de causes et en leur faisant
intérioriser celles-ci. Ils fournissent
ainsi aux employés les mobiles qui per-
mettent de lier leur identité individuelle
à celle du groupe et de sa mission (Jung
et Avolio, 2000).
La principale force des leaders
transformationnels réside toutefois
dans leur capacité à agir positivement
et activement sur les états psychologi-
ques favorables aux comportements
de mobilisation. Ce type de leader n’a
Valeurs
Objectifs
Mission
Ce qui est important
Ce que nous
voulons atteindre
Causes, mobiles, raisons
de se mobiliser
Ce que nous sommes
Ce que nous voulons être, nos rêves,
nos intentions stratégiques
Vision
SCHÉMA 2 – Leviers et modèle de mobilisation
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Gestion, volume 30, numéro 2, été 2005 DOSSIER
pas de difficulté à susciter un climat de
confiance (Dirks et Ferrin, 2002), car
il est perçu comme quelqu’un qui sait
où il va. Il transmet cette direction aux
employés et démontre de la persistance
dans la réalisation des objectifs (Jung
et Avolio, 2000). Son caractère charis-
matique lui permet aussi de susciter
l’admiration, le respect et la confiance
de ses employés (Bass et Avolio, 1990).
Enfin, ce type de leader renforce la con-
fiance en encourageant fréquemment
les subordonnés à prendre des initia-
tives et à trouver des solutions créatri-
ces. En plus d’agir sur la confiance des
employés à son égard, le leader trans-
formationnel exerce, selon Pillai et al.
(1999), un impact important sur leur
perception de justice. Cela s’explique
par le fait qu’il traite ses employés avec
équité et respect et qu’il reconnaît sa
responsabilité morale envers ceux-ci.
Le leader transformationnel accroît
le sentiment de soutien des employés
en créant des occasions d’apprentis-
sage et de développement (Bass et
Avolio, 1990). À la fois coach et mentor,
il démontre, par la considération indi-
viduelle, qu’il valorise les contributions
des employés et qu’il se préoccupe de
leur bien-être. De plus, en faisant passer
les intérêts de ses employés avant les
siens, un tel leader renvoie l’image hau-
tement symbolique du sacrifice, qui
renforce le sentiment de soutien (Jung
et Avolio, 2000).
En encourageant l’autonomie des
employés, en déléguant des responsabi-
lités, bref en offrant de nouveaux défis,
les leaders transformationnels sont for-
tement mobilisateurs parce qu’ils four-
nissent aux employés les occasions et
les ressources pour qu’ils participent à
la transformation de l’organisation. À
ce chapitre, Avolio et Gibbons (1998)
avancent que l’un des principaux objec-
tifs du leadership transformationnel
consiste à développer le sens de l’auto-
gestion (self-management) chez les
employés. Ainsi, de tels leaders mobi-
lisent les employés parce qu’ils agissent
comme de véritables agents d’empower-
ment qui partagent le pouvoir et l’infor-
mation avec leurs subordonnés.
Finalement, les leaders transforma-
tionnels provoquent la mobilisation
parce qu’ils suscitent diverses formes
d’attachem ent affectif auprès des
employés. Plusieurs études ont observé
une relation positive entre ce type de lea-
dership et l’engagement envers différen-
tes cibles comme l’équipe, les collègues
ou l’organisation (DeGroot et al., 2000).
Le leader démobilisateur. Les lea-
ders laisser-faire nuiraient à la mobi-
lisation parce que leur influence sur
différents indices d’efficacité se rappor-
tant aux employés est négative (Judge
et Piccolo, 2004). La passivité de ces
leaders est démobilisante, car ils inter-
viennent seulement lorsque les choses
vont mal et que les standards établis
n’ont pas été atteints (Avolio, 1999).
Laissés à eux-mêmes, sans feed-back ni
soutien, les employés n’ont pas le senti-
ment de faire partie d’une équipe. Sans
direction ni alignement, l’occasion leur
est donc offerte de se démobiliser, de se
mobiliser pour les mauvaises choses et
même de se mobiliser contre l’organi-
sation. Le tableau 1 résume les caracté-
ristiques des trois types de leaders que
nous venons de décrire.
Le levier des pratiques de GRH
Il est de plus en plus admis que les
pratiques de GRH constituent une res-
Leader motivateur Leader mobilisateur Leader démobilisateur
Relations avec ses
employés
Contractuelles, fondées sur un système
de récompenses liées à la performance
Sociales, fondées sur la confiance, le
soutien et le respect
Faible intensité, intervention lors
d’écarts et de problèmes
Objectifs Détermine et clarifie les attentes quant
à la performance à court terme
Fournit une vision à long terme, une
cause, des objectifs rassembleurs
Ne fournit pas d’objectifs stimulants,
favorise le statu quo
Moyens de
reconnaissance
Reconnaissance liée à la performance,
pécunière principalement
Reconnaissance personnelle et sociale,
non pécuniaire surtout
Punition, réprimande, absence de
reconnaissance
Face aux situations
problématiques
Résout les problèmes, mais reste ouvert
aux suggestions
Délègue et responsabilise, encourage la
prise de risques et la créativité
Espère que les problèmes se résoudront
par eux-mêmes, n’intervient qu’en
situation de crise
Face au développe-
ment des employés
Exploite efficacement les capacités
actuelles sans nécessairement les
encourager à se développer
Cherche à développer le plein potentiel
de chacun par diverses actions (coa-
ching, mentorat, etc.)
S’intéresse très peu aux individus et
à leur développement
Face à l’amélioration
et à l’efficacité
Améliore les choses en demandant une
performance accrue
Change les choses par la remise en
question, la stimulation des idées
Favorise le statu quo
Orientation de ses
efforts
Satisfait les besoins et les intérêts des
individus
Amène les individus à transcender leurs
intérêts personnels pour le bien du
groupe
Les individus doivent trouver eux-
mêmes les moyens de satisfaire les
intérêts individuels ou collectifs
Impact sur les
employés
Motivation individuelle élevée, mais
mobilisation faible, peut accroître le
stress et la fatigue
Mobilisation élevée, coopération facili-
tée, bien-être et stress positif
Démobilisation, faible motivation, stress
élevé et problèmes de santé mentale et
physique
TABLEAU 1 – Synthèse des caractéristiques des leaders
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Gestion, volume 30, numéro 2, été 2005 DOSSIER
source interne stratégique. Plusieurs
travaux de recherche récents ont
permis de confirmer l’importance des
pratiques de GRH dans la création de
valeur et le succès organisationnel
(Huselid, 1995; Barraud-Didier et al.,
2003). Ce rôle stratégique dévolu aux
pratiques de GRH résidait principale-
ment dans leur capacité à influencer
les conditions clés de la mobilisation,
à savoir renforcer les liens de confiance
(Gould-Williams, 2003), le sentiment de
soutien et d’engagement organisation-
nel (Meyer et Smith, 2000) ainsi que la
perception de justice (Paré et Tremblay,
2004). L’examen des écrits sur l’effica-
cité des pratiques de gestion des res-
sources humaines nous a amenés à
conclure que l’embauche, le dévelop-
pement des compétences, le partage
d’informations, le feed-back sur la per-
formance et la reconnaissance devaient
être considérés parmi les moyens d’ac-
tion à privilégier afin de déployer une
stratégie mobilisatrice de GRH.
Les pratiques liées à l’embauche
La littérature révèle que le fait d’in-
vestir dans des pratiques d’embauche
sophistiquées peut améliorer la perfor-
mance organisationnelle (Terpstra et
Rozell, 1993). En matière de mobilisa-
tion, une stratégie de dotation efficace
permettra de choisir les candidats qui
posséderont les qualités nécessaires
pour répondre aux exigences norma-
les de leur emploi, de même que les
compétences nécessaires pour adop-
ter les comportements de mobilisation
désirés. Mais surtout la stratégie d’em-
bauche devra se «doter» des moyens
nécessaires pour écarter les candidats
qui risquent de nuire à la mobilisation
des autres (Marchington et Grugulis,
2000). Un premier moyen d’action serait
de considérer les dispositions person-
nelles. L’affectivité positive (Lee et
Allen, 2002), l’empathie et l’orientation
vers les autres (Penner et al., 1997), la
conscience personnelle (Organ et Ryan,
1995) ainsi que les valeurs prosociales
(Rioux et Penner, 2001) et collectivistes
(Moorman et Blakeley, 1995) représen-
tent quelques exemples de dispositions
qui ont été associées à la mobilisation.
L’investissement dans le recrutement
et les moyens de sélection n’est tou-
tefois pas suffisant. Il importe aussi
que les employés soient correctement
socialisés au début de leur embauche
(Morrison, 1996). La valorisation des
comportements de mobilisation doit se
faire dès l’entrée des individus au sein
de l’organisation ou dans leur nouvelle
équipe. On augmente ainsi les chances
que ces comportements soient adop-
tés par une masse critique d’employés.
À cet effet, un programme d’accueil et
d’intégration structuré devrait per-
mettre de valider très tôt la compati-
bilité entre les traits personnels de la
recrue et les valeurs mobilisatrices que
veut véhiculer l’organisation (Kraimer,
1997).
Lorsqu’un employeur offre des pos-
sibilités de carrière à ses employés, il les
encourage à s’engager dans une relation
d’emploi à long terme (Meyer et Smith,
2000). Une stratégie de promotion
interne favorise également la trans-
mission des valeurs organisationnelles
à travers les différents niveaux hiérar-
chiques, puisque des employés mobili-
sés auront tendance à transmettre ces
valeurs. La perception d’avoir des possi-
bilités de promotion interne a été asso-
ciée à différentes formes d’engagement
des employés (Tremblay et al., 1995), car
cette stratégie est souvent interprétée
comme un signal du soutien organisa-
tionnel. En prime, les promotions peu-
vent être perçues comme une apprécia-
tion et une valorisation concrètes des
comportements de mobilisation.
Les pratiques de développement et
de gestion des compétences
Les efforts de développement des
compétences indiquent la volonté de
l’employeur d’établir un contrat psy-
chologique à long terme avec ses sala-
riés (Tsui et al., 1995) et montrent que
l’organisation considère son capital
humain comme une source d’avan-
tage concurrentiel (Morrison, 1996).
Mais développer des compétences ne
suffit pas, il faut que cette pratique soit
accompagnée d’une utilisation judi-
cieuse des compétences pour influen-
cer positivement la confiance, le sou-
tien (Allen et al., 2003), l’engagement
affectif (Paré et Tremblay, 2004) et la
mobilisation (Tremblay et al., 2000).
Une gestion des compétences propice à
la mobilisation doit donc à la fois éviter
la sous-utilisation des compétences et
le déficit de celles-ci. La sous-utilisation
des compétences mine la motivation
intrinsèque, alors que le déficit de com-
pétences réduit le sentiment du pouvoir
d’agir (empowerment) et la motivation
à se mobiliser. Pour aider les autres et
pour contribuer à l’amélioration conti-
nue, il faut que les personnes aient les
compétences pour le faire.
Les pratiques de partage
de l’information
Le processus de partage de l’infor-
mation regroupe l’ensemble des prati-
ques organisationnelles utilisées pour
diffuser (top-down) et recevoir (bottom-
up) de l’information. Ainsi, les pratiques
de partage de l’information jouent deux
rôles importants (Rondeau et al., 1993),
soit un rôle de transmission et de clarifi-
cation des attentes de même qu’un rôle
relatif à la considération et à l’écoute
des préoccupations des employés. Face
au premier rôle, l’employé mobilisera
ses compétences et s’engagera dans son
travail s’il comprend bien ce que l’on
attend de lui. Au regard du deuxième
rôle, il sera d’autant plus mobilisé qu’il
aura l’impression que l’organisation
est à l’écoute de ses préoccupations,
de ses opinions, de ses recommanda-
tions et a un souci honnête et réel d’en
tenir compte et d’y répondre adéquate-
ment. La diffusion d’informations aux
employés est également perçue comme
une marque de confiance à l’égard de
l’intelligence des individus. La per-
ception de confiance que peut générer
cette pratique de GRH est considérable.
D’ailleurs, les mécanismes de commu-
nication (séances d’information, jour-
nal d’entreprise, etc.) et l’information
diffusée (sur la mission, la performance
financière, etc.) ont contribué à mieux
cerner le rôle de la communication
bidirectionnelle dans les attitudes et
les comportements au travail. À cet
effet, le partage de l’information a été
relié positivement à la perception de la
justice procédurale (Paré et Tremblay,
2004) et à l’engagement organisation-
nel (Rodwell et al., 1998).
Le feed-back formatif
Dans une stratégie de mobilisation,
les employés doivent être en mesure
de disposer d’informations permettant
un renforcement positif afin de main-
tenir, de corriger ou encore d’améliorer
leurs comportements de mobilisation
74
Gestion, volume 30, numéro 2, été 2005 DOSSIER
(London, 2003). Cela peut se faire à tra-
vers une meilleure connaissance de soi,
de ses forces et de ses faiblesses, mais
aussi à travers la mise en place d’une
atmosphère propice au dialogue et au
changement (Atwater et al., 2002). Les
analystes font une distinction nette
entre l’évaluation de la performance
et la gestion du feed-back en raison de
leurs objectifs différents. Les objectifs
de l’évaluation de la performance sont
de mesurer et de comparer les perfor-
mances individuelles en vue de la distri-
bution de récompenses ou de l’attribu-
tion de punitions. Quant à la gestion du
feed-back, celui-ci et le développement
des compétences en constituent les vec-
teurs premiers. Comme le mentionnent
Kluger et DeNesi (1996), les systèmes
formels de feed-back génèrent le plus
souvent une rétroaction négative qui
décourage l’amélioration plutôt que de
la stimuler. C’est la raison pour laquelle
il vaut mieux éviter les mécanismes de
feed-back qui reposent sur des évalua-
tions formelles du rendement liées à
des mesures administratives. Enfin, il
est important de ne pas se concentrer
sur le degré de mobilisation atteint, sur
la finalité poursuivie, mais plutôt sur
le développement et l’amélioration des
comportements (London, 2003). Une
telle pratique envoie un signal très clair
que l’objectif de l’exercice est le déve-
loppement des personnes. Un autre élé-
ment à considérer est le fait qu’il faut
éviter que le supérieur immédiat soit la
seule source de feed-back. Au contraire,
il est important que les employés aient
accès à plus d’une source d’information
afin qu’ils puissent améliorer leur con-
naissance de soi; de plus, cela augmente
la validité du feed-back (London, 2003).
Finalement, le feed-back positif, outre
son efficacité lorsqu’il s’agit de modifier
les comportements, doit être envisagé
comme une forme de récompense dont
les incidences sur la performance et la
coopération sont généralement posi-
tives (Kim et al., 2003). Sous certaines
conditions, le feed-back positif se com-
pare avantageusement aux systèmes de
renforcement pécuniaires et non pécu-
niaires (Luthans et Stajkovic, 1999).
Les pratiques de récompenses et
de reconnaissance
Plusieurs analystes sont d’avis que
les comportements de mobilisation ne
devraient pas être récompensés (Organ,
1988), en raison principalement du fait
que les récompenses pécuniaires peu-
vent encourager les individus à con-
centrer l’essentiel de leurs énergies sur
les tâches prescrites et décourager les
contributions débordant le cadre du
rôle ou s’avérant moins visibles (Wright
et al., 1993). En matière de rémunéra-
tion, tout n’est pas si noir! Tout d’abord,
qu’en est-il des niveaux de salaire?
Selon la théorie du salaire d’efficience,
une position de leadership salarial inci-
terait les employés à fournir un effort
supplémentaire de manière à ne pas
perdre leur position avantageuse (Fairis
et Alston, 1994). Toutefois, les expérien-
ces tirées de certaines équipes du sport
professionnel et d’organisations béné-
voles, deux exemples opposés, lais-
sent perplexes quant à l’influence des
niveaux de salaire sur la mobilisation
des collectifs de personnes. En revan-
che, les écarts de salaire semblent jouer
un rôle plus déterminant. Des recher-
ches révèlent que plus les écarts sala-
riaux sont élevés entre des personnes
appelées à collaborer ensemble, moins
les comportements de coopération
et d’entraide seront adoptés (Bloom,
1999). La réduction des écarts de salaire
et de statut entre les groupes d’em-
ployés, y compris les cadres, est l’une
des principales recommandations dans
l’arsenal des bonnes pratiques de GRH
(Pfeffer et Veiga, 1999).
En ce qui concerne le rôle des régi-
mes incitatifs liés à la performance,
force est d’admettre que les résultats
sont loin d’être concluants (Tremblay
et al., 2000; Igalens et Barraud, 1997).
Vaut-il mieux récompenser ou recon-
naître les performances individuelles
ou collectives? Selon certains, les régi-
mes d’incitations individuelles, et dans
une plus grande mesure le mérite indi-
viduel, risquent d’avoir des effets néga-
tifs sur la mobilisation, par exemple
de miner l’esprit d’équipe et le désir de
collaborer ou de motiver les individus à
adopter seulement les comportements
qui présentent de grandes probabilités
de gains (Kohn, 1998). Les programmes
qui récompensent les performances
collectives (comme les bonis d’équipe,
le partage des bénéfices et des gains
de productivité), en revanche, facilite-
raient les interactions et les échanges
d’informations entre les individus, mini-
miseraient la compétition et renforce-
raient la coopération (Gomez-Mejia et
Balkin, 1992). Ces programmes seraient
d’ailleurs plus compatibles avec l’idée
de la motivation collective et fort effica-
ces dans le renforcement d’un certain
nombre de conditions psychologiques
clés comme la justice, la confiance et le
soutien (Rousseau et Shperling, 2000).
Quoi qu’on en pense, il n’est pas
facile de mobiliser des mercenaires,
et si l’argent a un effet mobilisateur,
celui-ci ne pourra qu’être de courte
durée. Mais si l’on se fie aux études, ce
ne serait pas l’argent qui susciterait la
mobilisation. Les récompenses non
pécuniaires et symboliques semblent
offrir des avantages méconnus3. Ces
récompenses sont des pratiques bien
ancrées dans les organisations, mais
elles demeurent peu documentées dans
la littérature scientifique. Globalement,
ces programmes visent à signifier tan-
giblement l’appréciation de l’organi-
sation à l’égard des individus ou des
groupes qui accomplissent des efforts
ou des actions méritoires. Ces actions
de reconnaissance seraient perçues
comme des marques de considération
et de soutien organisationnel (Rhoades
et Eisenberger, 2002). Étant donné que
les comportements de mobilisation se
manifestent sur une base volontaire et
qu’ils ne sont pas rémunérés explicite-
ment par l’employeur, les moyens de
reconnaissance non pécuniaires pren-
nent tout leur sens. Des études récen-
tes ont montré l’existence d’un lien
positif et significatif entre les pratiques
de reconnaissance non pécuniaires
(comme les félicitations ou les remer-
ciements) et la mobilisation (Paré et
Tremblay, 2004). Ces résultats appuient
d’autres travaux qui ont indiqué que
les récompenses sociales ( feed-back
positif, encouragement) et les récom-
penses verbales pouvaient exercer une
influence très positive sur la perfor-
mance comportementale (Luthans et
Stajkovic, 1999).
Le levier de l’organisation
du travail
Même si l’organisation du travail est
l’objet de discussions, d’innovations et
d’affrontements dans les milieux patro-
nal, syndical et universitaire (Rondeau,
1999), il n’existe pas de consensus sur sa
75
Gestion, volume 30, numéro 2, été 2005 DOSSIER
définition. Pour résumer, considérons
qu’il existe trois orientations majeures,
trois courants de pensée en matière
d’organisation du travail (Coutrot,
1998). Pour l’école classique et des
mathématiques, l’organisation du tra-
vail se limite aux aspects techniques et
logistiques du processus de production.
Ici, l’organisation du travail concerne
l’arrangement des tâches, le contrôle
des temps et mouvements et l’organi-
sation des méthodes et des techniques
de production. Les ressources humai-
nes y tiennent un rôle d’exécutant, de
prolongement de la machine. Cette
perspective doit être rejetée en matière
de mobilisation. À l’autre extrémité, un
deuxième courant de pensée repose sur
le postulat que le travail doit être sti-
mulant pour l’individu afin que ce der-
nier soit motivé et performant. Ainsi,
l’approche humaniste prête attention
à la satisfaction des besoins d’apparte-
nance et d’affiliation de l’employé. Ce
courant est alimenté principalement
par des analyses et des interventions
centrées sur les composantes du travail
et la satisfaction des employés (Coutrot,
1998).
Le dernier courant de pensée se
présente comme un héritage direct du
Tavistock Institute, dans lequel l’or-
ganisation du travail est appréhendée
comme un processus dynamique qui
organise les rapports entre les systè-
mes humains et techniques dans le but
de produire efficacement tout en four-
nissant un environnement de travail
satisfaisant et stimulant. L’organisation
du travail représenterait un moyen de
valoriser la polyvalence, l’engagement,
la participation et la responsabilisation
des employés. Cet effort mènerait à des
formes d’organisation du travail flexi-
bles, décentralisées, qui demandent la
coopération entre les acteurs organi-
sationnels. Ce courant sociotechnique
place les ressources humaines au centre
de tous les processus de production.
On trouve plusieurs exemples de tra-
vaux qui offrent un appui empirique aux
retombées positives de l’engagement et
de la responsabilisation des employés.
Ainsi, tous les travaux qui s’inspirent de
l’approche élaborée par Lawler (1986)
et sur les recherches subséquentes
sur l’organisation hautement perfor-
mante (high performance organization)
(McDuffie, 1995) ont cherché à mettre
en relief l’effet des structures et des
pratiques en matière d’organisation du
travail sur le pouvoir d’agir et sur divers
indicateurs de performance. D’autres
recherches se sont questionnées sur
l’effet de certaines caractéristiques de
l’organisation du travail comme l’auto-
nomie décisionnelle, la consultation-
participation et le travail de groupe sur
le niveau de mobilisation des employés
(Lapalme et al., 2002; Tremblay et al.,
2000).
Ces trois courants proposent des
perspectives différentes qui débouchent
sur des modèles et des formes d’organi-
sation du travail différenciées sous l’an-
gle des expériences et des rapports que
l’employé entretient avec sa tâche et ses
supérieurs (Coutrot, 1998). Ces formes
d’organisation du travail entraînent
(ou non) des pratiques et des contextes
dans lesquels l’employé effectue une
tâche «large et complète» offrant (ou
non) des possibilités de développement
et de réalisation. Cette tâche se réalise
dans un environnement au sein duquel
l’individu estime qu’il détient (ou non)
de l’influence, de l’autonomie et de l’im-
pact dans son travail. Enfin, l’individu
reconnaît que son travail a un sens pour
lui et pour l’organisation et qu’il possède
les compétences pour le réaliser. Si l’on
désire que les employés se mobilisent, il
faut qu’ils aient la possibilité et le pou-
voir de le faire. Les ressources ont de
la valeur pour autant que les employés
puissent utiliser leurs connaissances et
leurs habiletés. Il faut donc aménager
l’organisation du travail de manière à
passer des formes d’organisation tra-
ditionnelles axées sur le contrôle à des
formes qui offrent un pouvoir d’agir aux
employés.
La notion de pouvoir d’agir (empow-
erment) renvoie souvent à des concep-
tualisations qui font implicitement ou
explicitement référence à la dichoto-
mie entre des aspects objectifs et des
aspects subjectifs. Deux perspectives
différentes sont fréquemment invo-
quées, soit la perspective structurelle
et la perspective motivationnelle, que
nous n’examinons pas en détail dans cet
article. En fait, nous adoptons une posi-
tion largement documentée qui postule
que l’effet des conditions objectives de
l’organisation du travail sera positif sur
les sentiments associés à l’empower-
ment subjectif (Spreitzer, 1996). La
perspective structurelle amène à consi-
dérer l’empowerment sous un angle plus
objectif, plus près de l’organisation du
travail, en l’abordant comme un ensem-
ble de caractéristiques structurelles,
desquelles découlent des politiques
et des pratiques visant à ce que la hié-
rarchie partage le pouvoir, le contrôle
et l’autorité avec les employés dans la
réalisation de leur travail (Niehoff et al.,
2001). Suivant cette perspective, l’em-
powerment est d’autant plus élevé si l’or-
ganisation procède à des changements
structurels et objectifs qui donnent plus
de pouvoir décisionnel et de possibilité
d’engagement aux employés (Quinn et
Spreitzer, 1997). Dans ce contexte, les
pratiques en matière d’organisation du
travail cherchent à augmenter l’impact
réel des employés, et ce, tant par leur
participation aux processus de décision
que par la mise en œuvre d’unités de
travail favorisant l’autonomie d’action,
l’initiative et la responsabilisation.
La participation des salariés peut
prendre plusieurs formes. Elle peut se
limiter à une démarche consultative,
comme dans les cercles de qualité.
Dans ce cas, les travaux d’Appelbaum
et al. (2000) ont montré que les formes
consultatives avaient très peu d’in-
fluence sur la performance et la con-
solidation-augmentation de la qualité
des conditions psychologiques. Mais les
employeurs peuvent choisir d’introduire
des formes d’organisation du travail qui
exigent une participation substantielle
qui peut s’exprimer dans des mécanis-
mes formels ou informels menant de
la gestion participative à l’autogestion.
Les recherches tendent à montrer, face
à des cibles de performance multiples,
que c’est dans les formes d’organisation
du travail qui valorisent des mécanis-
mes de participation substantielle que
la performance des employés devient
plus signifiante dans l’obtention du
succès organisationnel (Appelbaum et
al., 2000).
Même si différentes formes de tra-
vail en groupe sont invoquées par les
analystes, on comprend qu’au-delà de
cette caractéristique structurelle, c’est
surtout au regard des caractéristiques
de l’organisation du travail en matière
de pouvoir d’agir que la participation
serait favorable à la performance orga-
nisationnelle (Bélanger, 2001). Lorsqu’il
existe peu de possibilités d’engage-
ment, que le travail est très parcellisé et
formalisé, que le contrôle par la spécia-
lisation verticale (pouvoir) et horizon-
76
Gestion, volume 30, numéro 2, été 2005 DOSSIER
tale (tâche) est fortement présent, il y
a là matière à démobilisation. Le con-
trôle est un élément de démobilisation
assez largement documenté (Podsakoff
et al., 1993) alors que les effets posi-
tifs d’un plus grand engagement dans
diverses décisions traditionnellement
réservées aux gestionnaires sont consi-
dérés comme une récompense intrinsè-
que générant un sentiment de respon-
sabilité plus élevé (Leana et Florkowski,
1992). Ce type de récompenses favori-
serait aussi un contexte marqué par des
échanges relationnels (Tsui et al., 1995)
qui motiverait les salariés à prendre
des initiatives et à faire des efforts sup-
plémentaires pour atteindre les objec-
tifs de l’organisation (Pfeffer et Veiga,
1999). Le partage du pouvoir contribue
évidemment à instaurer une culture
d’empowerment qui, appuyée par des
valeurs humanistes bien utilisées par
un leader mobilisateur, encourage les
employés à se sentir plus importants,
plus compétents, plus responsables et
libres de mettre à profit leur savoir et
leur savoir-faire. Toutefois, des études
sur le terrain ont permis de documen-
ter l’existence d’une relation positive
entre la participation aux décisions, le
sentiment de soutien et à l’engagement
organisationnel (Allen et al., 2003). De
plus, Capelli et Rogovsky (1998) ont très
clairement montré que l’engagement
des employés dans l’organisation du
travail avait une influence importante
sur les comportements de citoyenneté
organisationnelle. En contexte fran-
cophone, certains analystes (Igalens
et Barraud, 1997) ont mis en évidence
l’existence d’une relation positive entre
la présence de groupes de travail rela-
tivement autonomes, les mécanismes
d’expression directe et le niveau de
mobilisation dans les organisations.
En résumé, un environnement de
travail animé par des échanges de type
relationnel, axé sur la participation et
l’implication, inciterait les employés à
adopter un éventail plus large de com-
portements de mobilisation.
Conclusion
Cet article s’est appliqué à mettre en
évidence le fait que les organisations et
les décideurs peuvent agir sur un mini-
mum de quatre leviers afin de susciter
et de renforcer la qualité des conditions
psychologiques. Toutefois, on peut se
demander si un employeur doit privi-
légier un levier plus qu’un autre. Les
résultats de nos travaux de recherche,
tant dans le secteur privé que dans le
secteur public, nous amèneraient à
conclure que la qualité du leadership
des cadres représente le premier levier
d’action dans une démarche de mobi-
lisation. La mobilisation ne peut pas se
passer de cadres et de dirigeants mobili-
sateurs, de leaders transformationnels,
d’autant plus que nos études indiquent
que les cadres mobilisateurs ont une
plus grande capacité à utiliser efficace-
ment les autres leviers de mobilisation.
Par exemple, les leaders mobilisateurs
ont un plus grand souci de développer
les compétences et le potentiel de leurs
collaborateurs, d’agir comme mentors,
de fournir aux employés du feed-back
et de la reconnaissance, et de parta-
ger l’information avec eux. Ces leaders
inspirent leurs collaborateurs en com-
muniquant une vision claire et parta-
gée de la mission et des objectifs, en
promouvant des valeurs humanistes et
cohérentes, en établissant des objectifs
stimulants et rassembleurs. Ils s’éloi-
gnent des mécanismes de contrôle, car
ils gèrent en créant un climat de con-
fiance. Ils n’hésiteraient pas à modifier
des structures et l’organisation du tra-
vail afin de responsabiliser davantage
leurs collaborateurs.
Parler de ces leaders est une chose,
les trouver en est une autre! Recruter
et développer des leaders transforma-
tionnels et mobilisateurs n’est pas une
mince tâche, les coûts peuvent être
fort élevés et ces personnes consti-
tuent des ressources rares à l’état pur.
L’employeur peut en revanche se rabat-
tre sur un ou plusieurs substituts. En
l’absence de ce type de leader, notre
modèle offre la possibilité, comme le
suggèrent Kerr et Jermier (1978), d’utili-
ser l’un ou l’autre des trois autres leviers
de mobilisation. Outre le fait de com-
bler parfois une carence de leadership,
ces substituts peuvent être pertinents
lorsque les ratios de supervision sont
élevés, que les leaders doivent s’absen-
ter fréquemment ou qu’ils doivent gérer
leurs ressources à distance. Il y a tou-
tefois des limites à la substitution. Une
organisation du travail, axée sur le tra-
vail en équipe par exemple, ne pourrait
être efficace en présence de cadres qui
résistent à la délégation de pouvoirs et
qui contrôlent et centralisent l’informa-
tion.
Des gestionnaires dont le profil de
leadership est démobilisateur peu-
vent torpiller les investissements et les
efforts en matière de ressources humai-
nes, sauf peut-être dans le cas d’une
adhésion élargie à une cause noble,
d’une vision inspirante, d’une mis-
sion socialement valorisée qui pour-
raient combler les lacunes provoquées
par un leadership peu mobilisateur.
Cependant, des leaders transformation-
nels évoluant au sein d’organisations où
les questions touchant aux ressources
humaines relèvent plus de contraintes
que de possibilités réussiront probable-
ment à mobiliser les employés, mais à
moitié seulement, en raison du manque
de soutien émanant de l’organisation.
Bien qu’elle puisse jouer un rôle de pre-
mier plan, la direction du service des
ressources humaines ne peut pas être
l’agent et le dépositaire exclusif de la
mobilisation. Elle a également besoin
de compter sur le soutien indéfectible
de la haute direction et de gestionnaires
qui adoptent un profil mobilisateur.
Enfin, une démarche de mobilisa-
tion sera puissante et durable pour
les organisations qui auront réussi à
démontrer un degré élevé de cohérence
et de complémentarité entre la vision et
les valeurs, les styles de leadership, les
formes d’organisation du travail et les
pratiques de GRH. Une telle cohérence
permet de jouir d’un effet de levier
extraordinaire (Wright et al., 2003), à
l’image des instruments financiers.
Sur un plan un peu moins théorique, la
mobilisation ne peut se nourrir unique-
ment d’idéaux, car les employés doi-
vent faire régulièrement l’expérience de
petites actions bénéfiques. Toutefois, la
mobilisation peut être réduite à néant à
force de discours vides de sens, de pro-
messes non tenues, d’intentions non
réalisées, d’actions incongrues, de com-
portements non éthiques. Mobiliser le
personnel est une tâche ardue, un défi
qui se pose tous les jours, dont la réus-
site n’est jamais assurée, mais l’effort et
l’investissement en valent quand même
la chandelle. L’histoire n’a-t-elle pas
montré que la mobilisation de person-
nes autour de causes communes pou-
vait changer le monde… et le rendre
meilleur?
77
Gestion, volume 30, numéro 2, été 2005 DOSSIER
Notes
1. Pour un examen plus approfondi du concept de mobi-
lisation et des construits comparables, le lecteur
peut consulter l’article de Tremblay et Wils dans ce
numéro.
2. Pour un examen plus approfondi du climat et des con-
ditions psychologiques liés à la mobilisation, voir l’arti-
cle de Tremblay et Simard dans le présent numéro.
3. Pour plus de détails sur les systèmes de reconnais-
sance, le lecteur peut consulter le texte de St-Onge et
de ses collaborateurs ainsi que celui de Brun et Dugas
dans ce numéro.
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