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Strategische Frühaufklärung in der Praxis–Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen

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Abstract

Strategische Frühaufklärung ist ein Managementkonzept, das durch die Identifikation schwacher Signale eine Möglichkeit bietet, Veränderungen im unternehmerischen Um- feld zu erkennen und frühzeitig auf diese zu reagieren. Qualitativ hochwertige Frühauf- klärungsaktivitäten und die dadurch gewonnenen Informationen befähigen Unterneh- men, die Zukunft aktiv zu ihren Gunsten zu gestalten. Die vorliegende Studie untersucht, wodurch sich Strategische Frühaufklärung in beson- ders erfolgreichen Großunternehmen auszeichnet. Zu diesem Zweck wurden 83 Unter- nehmen hinsichtlich ihrer Frühaufklärungsaktivitäten befragt. Die anhand eines quanti- tativen Forschungsdesigns erhobenen Daten wurden auf Basis eines praxiserprobten Benchmarking-Modells für Strategische Frühaufklärung ausgewertet. Die nach einem wirtschaftlichen Maß erfolgreichsten 10% der Unternehmen innerhalb der Teilnehmer- gruppe wurden zur Gruppe der „Top Performer“ zusammengefasst, deren Ergebnisse im Rahmen dieser Studie als Benchmark dienen. Die Studie zeigt, dass die auffälligsten Unterschiede zwischen den Praktiken erfolgrei- cher und weniger erfolgreicher Unternehmen insbesondere im Aufbau, dem Erhalt und der Nutzung unternehmensinterner und -externer Netzwerke bestehen. Top Performer nutzen ihre Netzwerke zur Gewinnung exklusiver Informationen und verankern das Ziel zu deren Aufbau und Erhalt in ihrer Unternehmenskultur. Es zeigt sich auch, dass die Strategische Frühaufklärung bei den Top Performern stärker zur Visionsgenerierung, d.h. für die langfristige Strategieentwicklung eingesetzt wird. Hierzu müssen adäquate Seite 48 René Rohrbeck, Sarah Mahdjour Methoden eingesetzt werden, die einen unternehmensweiten strategischen Dialog unter- stützen. Methoden wie die Szenarioanalyse und Roadmapping spielen hier eine wichtige Rolle. Aber auch der gezielte Einsatz von Fokusgruppen zur Erarbeitung von Strategien wird durch Top Performer verstärkt genutzt.
Strategische Frühaufklärung in der Praxis Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen Seite 47
Strategische Frühaufklärung in der Praxis
Benchmarking der Praktiken von
Großunternehmen
René Rohrbeck
Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement,
Technische Universität Berlin
Straße des 17. Juni 135, 10623 Berlin
Rene.Rohrbeck@tim.tu-berlin.de
Sarah Mahdjour
European Center for Information and Communication Technologies
Ernst-Reuter-Platz 7
10587 Berlin, Germany
E-Mail: sarah.mahdjour@eict.de
Zusammenfassung
Strategische Frühaufklärung ist ein Managementkonzept, das durch die Identifikation
schwacher Signale eine Möglichkeit bietet, Veränderungen im unternehmerischen Um-
feld zu erkennen und frühzeitig auf diese zu reagieren. Qualitativ hochwertige Frühauf-
klärungsaktivitäten und die dadurch gewonnenen Informationen befähigen Unterneh-
men, die Zukunft aktiv zu ihren Gunsten zu gestalten.
Die vorliegende Studie untersucht, wodurch sich Strategische Frühaufklärung in beson-
ders erfolgreichen Großunternehmen auszeichnet. Zu diesem Zweck wurden 83 Unter-
nehmen hinsichtlich ihrer Frühaufklärungsaktivitäten befragt. Die anhand eines quanti-
tativen Forschungsdesigns erhobenen Daten wurden auf Basis eines praxiserprobten
Benchmarking-Modells für Strategische Frühaufklärung ausgewertet. Die nach einem
wirtschaftlichen Maß erfolgreichsten 10% der Unternehmen innerhalb der Teilnehmer-
gruppe wurden zur Gruppe der „Top Performer“ zusammengefasst, deren Ergebnisse im
Rahmen dieser Studie als Benchmark dienen.
Die Studie zeigt, dass die auffälligsten Unterschiede zwischen den Praktiken erfolgrei-
cher und weniger erfolgreicher Unternehmen insbesondere im Aufbau, dem Erhalt und
der Nutzung unternehmensinterner und -externer Netzwerke bestehen. Top Performer
nutzen ihre Netzwerke zur Gewinnung exklusiver Informationen und verankern das Ziel
zu deren Aufbau und Erhalt in ihrer Unternehmenskultur. Es zeigt sich auch, dass die
Strategische Frühaufklärung bei den Top Performern stärker zur Visionsgenerierung,
d.h. für die langfristige Strategieentwicklung eingesetzt wird. Hierzu müssen adäquate
Strategische Frühaufklärung in der Praxis Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen
Rohrbeck, R. and S. Mahdjour
Vorausschau und Technologieplanung; 2010; J. Gausemeier, Paderborn; Heinz Nixdorf Institut
S. 47-70
Seite 48 René Rohrbeck, Sarah Mahdjour
Methoden eingesetzt werden, die einen unternehmensweiten strategischen Dialog unter-
stützen. Methoden wie die Szenarioanalyse und Roadmapping spielen hier eine wichtige
Rolle. Aber auch der gezielte Einsatz von Fokusgruppen zur Erarbeitung von Strategien
wird durch Top Performer verstärkt genutzt.
Schlüsselwörter
Strategische Frühaufklärung, Benchmarking, Innovation, Netzwerkkompetenz.
Strategische Frühaufklärung in der Praxis Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen Seite 49
1 Einleitung
Eine Studie von de Geus präsentierte im Jahr 1997 das Ergebnis, dass sich die durch-
schnittliche Lebenserwartung von Großunternehmen auf 20 bis 30 Jahren beläuft. Über
ein Drittel der im Jahr 1973 zu den Fortune 500 zählenden Unternehmen war bis zum
Jahr 1983 entweder übernommen, aufgeteilt oder mit anderen Unternehmen fusioniert
[deG97]. De Geus‘ Forschung offenbarte, dass Unternehmen, welche die durchschnittli-
che Lebensdauer übersteigen sich insbesondere durch eine Offenheit für Innovationen
und eine starke Toleranz gegenüber neuen Ideen auszeichnen. „Überlebende“ Unter-
nehmen nehmen Veränderungen in ihrem Umfeld sensibel wahr. Dies ermöglicht es
ihnen den eigenen Aufbau und vorhandene Prozesse rechtzeitig sowohl an inkrementel-
le als auch disruptive Veränderungen anzupassen. Auf diese Weise erkennen sie Indi-
zien, wie neue Wettbewerber, technologische Neuerungen, sowie politische und demo-
graphische Veränderungen frühzeitig. Offen bleibt hierbei jedoch die Frage, auf welche
Weise sich Großunternehmen diese Sensibilität bewahren und wie sie Indizien für Ver-
änderungen aufnehmen.
Innerhalb der vergangenen 30 Jahre haben viele Unternehmen damit begonnen, speziel-
le Einheiten zu gründen, die es zum Ziel haben den Herausforderungen zunehmend vo-
latiler und komplexer Märkte entgegen zu treten. In der Literatur werden diese häufig
als Einheiten der „Strategischen Frühaufklärung“ bezeichnet [Ruf06]. Strategische
Frühaufklärung (SF) erfasst sogenannte „schwache Signale“, welche Indizien für zu-
künftige Veränderungen darstellen. Durch SF soll es ermöglicht werden, strategische
Entscheidungsprozesse an den Ergebnissen dieser Umfeldbeobachtung auszurichten
[Mül08]. Der Begriff der SF umfasst somit eine Vielzahl von Aktivitäten, die es Unter-
nehmen ermöglichen sich, wie von de Geus empfohlen, eine Sensibilität dem eigenen
Umfeld gegenüber zu erhalten.
In der Vergangenheit untersuchte eine Vielzahl von Studien die Durchführung von SF
in der Unternehmenspraxis. Oftmals wurden hierbei Fallstudien durchgeführt [Bec02],
[DSP88], [FK77], [GV06], [Her04], [Her07], [MAC01], [Nic08], [RBC98], [RG08],
[Rol04], [Dui06], während in anderen Studien qualitative und quantitative Herange-
hensweisen kombiniert wurden [BNB04], [Jai84], [Mül08]. Auch quantitative For-
schungsdesigns wurden bei der Untersuchung der SF verwendet [DU06], [Ele97],
[KSTB02], [Sch08], [SAR00], [Tho80]. Ein allgemeines Modell, das alle relevanten
Elemente der SF einbezieht und die Praktiken besonders erfolgreicher Unternehmen
erforscht wurde bisher nicht angewendet.
Die vorliegende Studie soll diese Forschungslücken auf zwei Weisen füllen: (1) durch
die Anwendung eines umfassenden SF Modells, welches alle relevanten Fähigkeiten zur
Durchführung einer effektiven SF betrachtet und (2) durch die gesonderte Untersuchung
Seite 50 René Rohrbeck, Sarah Mahdjour
von SF Praktiken in erfolgreichen Großunternehmen.1 Hierbei sollen die folgenden drei
Forschungsfragen beantwortet werden:
1. Wie gestalten Top Performer ihre SF hinsichtlich Informationsnutzung, Metho-
dennutzung, ihrer Akteure und Netzwerke, sowie der eigenen Organisation und
Unternehmenskultur?
2. Welche grundsätzlichen Folgerungen können aus den Erkenntnissen zur Durch-
führung von SF in besonders erfolgreichen Unternehmen abgeleitet werden?
3. Welche Empfehlungen lassen sich für Verantwortliche der SF ableiten?
Als Resultat der Studie werden Ausgestaltungen der SF, sowie Verbesserungspotenziale
für Praktiken in Großunternehmen identifiziert. Die zusätzliche Analyse der SF Prakti-
ken von Top Performern wird hierbei als Benchmark dienen.
2 Stand der Forschung
2.1 Strategische Frühaufklärung in Großunternehmen
In der Management-Praxis wird häufig davon ausgegangen, dass sich Entwicklungen im
Unternehmensumfeld langsam, einem linearen Muster folgend vollziehen. Die Vergan-
genheit hat jedoch gezeigt, dass große Veränderungen, die Unternehmen nachhaltig
beeinflussen, in langen Phasen inkrementeller Entwicklungen und kurzen Phasen
disruptiver Veränderungen auftreten [TA86]. Diese disruptiven Phasen zwingen Unter-
nehmen zu einer strategischen Neuorientierung und dienen als Mechanismus, der dazu
führt die eigenen Strategien an die Anforderungen des Umfeldes anzupassen [Tus85].
Durch das konstante Aufrechterhalten eines unternehmerischen Weitblicks und eines
Bewusstseins für die Geschehnisse im eigenen Umfeld, ermöglicht eine effektive SF
das Erkennen von Entwicklungen in Wissenschaft, Technologie, Wirtschaft und Gesell-
schaft [Tho74]. Eine Grundannahme dabei ist, dass eine Vielzahl unterschiedlicher
„Zukünfte“ existiert, und dass durch die heutigen Entscheidungen das Unternehmens-
umfeld von morgen gestaltet werden kann [KM93].
Vorreiter auf dem Gebiet der SF war Ansoff, der mit seinem Konzept der „Schwachen
Signale“ einen bedeutenden Beitrag zum Strategischen Management leistete. Seiner
Theorie zufolge werden „Strategische Diskontinuitäten“ Entwicklungen, die ein Un-
ternehmen radikal und nachhaltig beeinflussen regelmäßig durch schwache Signale
angekündigt. Diese sind im unternehmerischen Umfeld frühzeitig erkennbar und n-
nen als Frühwarnindikatoren dienen [Ans76].
1 Im Folgenden werden Unternehmen mit einem jährlichen Mindestumsatz von 100 Mio. Euro als Groß-
unternehmen bezeichnet.
Strategische Frühaufklärung in der Praxis Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen Seite 51
Im Laufe eines SF Prozesses werden Informationen systematisch gesammelt, analysiert
und Ergebnisse ausgewertet [Reg06]. Wie hoch der Wertbeitrag ist, den die SF für ein
Unternehmen leistet hängt dabei von der Qualität der durchgeführten Aktivitäten ab.
Diese sollten weitestgehend an den Unternehmenskontext angepasst sein, um relevante
Erkenntnisse zutage zu bringen [DS05]. Eine effektive SF kann es einem Unternehmen
ermöglichen, frühzeitig auf Chancen und Risiken zu reagieren, Unsicherheiten zu redu-
zieren und gegebenenfalls sogar ermöglichen aktiv die eigene Zukunft zu gestalten
[Ro10a].
Eine qualitativ hochwertige SF ist insbesondere für Großunternehmen wichtig. Auf-
grund ihrer in bestehenden Märkten gebundenen Ressourcen, scheuen diese häufig
neue, hohe Investitionen in disruptive Technologien [Ghe91]. Die Motivation dazu, in
Technologien zu investieren, die bestehende Strukturen umstürzen, ist hingegen oftmals
höher bei Unternehmen, die neu in einen Markt eindringen [Hen93]. Henderson und
Clark betonen jedoch, dass etablierte Unternehmen nicht nur langsam in der Einführung
radikaler Innovationen sind, sondern auch Defizite darin aufweisen inkrementelle Pro-
duktveränderungen effektiv einzuführen [HC90]. Etablierte Firmen neigen häufig dazu
Technologien zu verwerfen oder zu übersehen, die scheinbar nur für ein kleines Markt-
segment interessant sind. Diese Marktsegmente gelten wirtschaftlich häufig als nicht
profitabel genug, oder werden nicht vollständig verstanden [DS04]. Manager schenken
häufig denjenigen Kundensegmenten die größte Aufmerksamkeit, die aktuell die höchs-
ten Einnahmen generieren und versäumen es dadurch einer größeren Gruppe potenziel-
ler Kunden gerecht zu werden [DS05].
Entscheidungsfindungsprozesse haben im heutigen wirtschaftlichen Umfeld an Kom-
plexität zugenommen. Insbesondere Wissenschaft und Technologie sind zu bedeutenden
Treibern von sozialen und wirtschaftlichen Entwicklungen avanciert [Bec02]. SF hilft
Unternehmen dabei, Entwicklungen in ihrem Umfeld zu antizipieren, bevor der gli-
che Zeitpunkt für eine strategische Neuorientierung verstrichen ist.
2.2 Elemente der Strategischen Frühaufklärung
Als Resultat langjähriger Forschung, im Rahmen derer 15 Fallstudien der SF in unter-
schiedlichen Industriesektoren durchgeführt wurden, entwickelten Rohrbeck und Ge-
münden das Reifemodell der Strategischen Frühaufklärung [RG08]. Dieses durch Fall-
studien mehrfach validierte Modell identifiziert unter anderem die relevanten Fähigkei-
ten, die Unternehmen als Elemente einer effektiven SF aufbauen und stärken sollten:
Informationsnutzung, Methodennutzung, Akteure und Netzwerke, Organisation und Un-
ternehmenskultur.
Seite 52 René Rohrbeck, Sarah Mahdjour
Bild 1: Die Bereiche der elementaren Fähigkeiten einer effektiven Strategischen Früh-
aufklärung
Informationsnutzung
In der SF Literatur werden Faktoren diskutiert, welche die Art und Menge von Informa-
tionen bestimmen, die Frühaufklärer innerhalb und außerhalb des eigenen Unterneh-
mens sammeln sollten. Es ist zu beobachten, dass für Unternehmen verschiedener Bran-
chen Veränderungen in unterschiedlichen Bereichen des Umfeldes eine hohe Relevanz
besitzen. Häufig wird hierbei in Großunternehmen ein Fokus auf vier Gebiete gelegt:
das wirtschaftliche, technologische, politische und soziale Umfeld [Tho74].
Weiterhin gilt es zu untersuchen, mit welchem Detaillierungsgrad das Umfeld auf Ver-
änderungen hin überprüft wird. Indikatoren für eine effektive SF, die ein breites Daten-
volumen generiert, sind die Beobachtung einer Vielzahl von Geschäftsfeldern, sowie
unterschiedlicher Zeithorizonte.
Generell können zwei Arten von Informationsquellen unterschieden werden: Während
die in formalen Quellen vorhandene Information in der Regel schriftlich verfasst und
öffentlich zugängig ist, werden die Inhalte informeller Quellen vorwiegend durch direk-
te Kommunikation übertragen. In Zeiten hoher strategischer Unsicherheiten neigen Un-
ternehmen zunehmend dazu, ihre Handlungen auf Informationen aus persönlichen Kon-
takten zu basieren [Bec02].
Methodennutzung
SF Einheiten sind verantwortlich für die Bereitstellung von Methoden, die aus gesam-
melten Informationen alternative Zukunftsszenarien konstruieren. Die Methodennut-
zung untersucht daher die Fähigkeit von Unternehmen, Methoden gezielt an den Erfor-
dernissen des Unternehmenskontextes ausgerichtet zu wählen [RG08]. Betrachtet wird
hierbei, in welchem Ausmaß Methoden mit Hinblick auf ein spezielles Problem gewählt
werden und ob sie einen Beitrag zur Verbesserung der internen und externen Kommu-
Capabilities
Unternehmens-
kultur
Akteure &
Netzwerke Methoden-
nutzung
Informations-
nutzung
Organisation i
Strategische Frühaufklärung in der Praxis Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen Seite 53
nikation leisten. Zusätzlich wird untersucht, ob die verwendeten Methoden die Fähig-
keit besitzen, markt- und technologieseitige Perspektiven zu integrieren.
Der Aufbau von Kompetenzen in der Anwendung eines größeren Methodenportfolios
kann die Auswahl der geeignetsten Methoden ermöglichen und einen Beitrag zur Stei-
gerung des Innovationserfolges leisten [Ber98]. Vergangene Untersuchungen haben
gezeigt, dass komplexe Methoden häufig relativ unbekannt sind und selten verwendet
werden. Methoden mit einer einfacheren Anwendbarkeit werden hingegen häufiger ge-
nutzt [Mey02], [DU06]. Dies kann auf die höheren Kosten zurück zu führen sein, die
mit der Anwendung komplexer Methoden verbunden sind [Mey02].
Akteure und Netzwerke
Informationen, die in ein Unternehmen gelangen werden von Akteuren der SF gefiltert
und an die betreffenden Organisationseinheiten weitergeleitet. Demnach hat der Grad zu
dem diese Akteure über Anbindungen an interne und externe Netzwerke verfügen einen
bedeutenden Einfluss auf den Informationsfluss im Unternehmen [RG08]. Durch eine
gute interne Vernetzung werden Ergebnisse der SF diskutiert und somit deren Bedeu-
tung für das Unternehmen reflektiert. Externe Netzwerke stärken den Zufluss von In-
formationen, die in das Unternehmen gelangen. Ritter und Gemünden erkannten, dass
Unternehmen eine „Netzwerkkompetenz“ benötigen, um Organisations-übergreifende
Beziehungen zu initiieren, aufrechtzuerhalten und zu nutzen [RG03].
Ein weiterer Faktor, der die Effektivität von Akteuren der SF beeinflusst ist das allge-
meine Wissen über welches diese verfügen. Frühaufklärer mit einem breitgefächerten
Wissen auf einer Vielzahl von Gebieten können schnell unterschiedliche Kontexte ver-
stehen und deren Interdependenzen erkennen [Wol92]. Dem gegenüber stehen Frühauf-
klärer, die über das Profil eines Spezialisten verfügen und entsprechend fundiertes Wis-
sen in wenigen Gebieten besitzen.
Organisation
Die Organisation von SF Prozessen kann in der Praxis unterschiedlich ausgestaltet sein.
Während SF Aktivitäten in einigen Unternehmen vom Top Management initiiert wer-
den, wird die Verantwortung für das Einleiten entsprechender Aktivitäten ebenfalls häu-
fig auf die Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen übertragen.
Der Vorteil einer „top down“-Initiierung durch das Top-Management besteht in der
höheren Sichtbarkeit, die SF Projekte auf diese Weise im Unternehmen genießen. Die
höhere wahrgenommene Relevanz führt häufig zu einer vereinfachten Implementierung
der Ergebnisse [DU06]. Das Anstoßen von SF Aktivitäten „bottom-up“, durch Mitarbei-
ter niedriger Hierarchieebenen, kann hingegen Vorschläge und neue Informationen in
das Unternehmen bringen [Sat96]. Auch kann es Vorteilhaft sein, Mitarbeiter mit re-
gelmäßigem Kundenkontakt in den Prozess mit einzubeziehen, wenn diese ein gutes
Verständnis für die Wünsche der Kunden besitzen [DS04].
Seite 54 René Rohrbeck, Sarah Mahdjour
Um den Fluss von Informationen in das eigene Unternehmen zu steigern, können
Anreizsysteme verwendet, und eine Verantwortung zur Durchführung von
Scanningaktivitäten auf eine Vielzahl von Mitarbeitern übertragen werden. [RG08].
Unternehmenskultur
Eine offene Unternehmenskultur kann sowohl die Anbindung an externe Netzwerke als
auch die Akzeptanz von SF Aktivitäten und Ergebnissen innerhalb des Unternehmens
fördern [RG08]. Um einen regelmäßigen freien Dialog innerhalb des Unternehmens zu
erreichen benötigen diese eine Kultur, die auf Vertrauen, Respekt und Neugier basiert.
Ebenfalls sollte die Erkenntnis vorhanden sein, dass das Weiterleiten von Informationen
notwendig ist und somit nicht lediglich auf Anfrage stattfinden sollte [DS04]. Insbeson-
dere für Großunternehmen ist es im Rahmen einer offenen Kultur notwendig, die Fä-
higkeit zu besitzen allgemein akzeptierte Grundannahmen regelmäßig in Frage zu stel-
len. Dies liegt darin begründet, dass diese häufig versuchen ihre Marktposition zu si-
chern indem sie lediglich inkrementelle Innovationen auf den Markt bringen, anstatt
Vorreiter in Bereichen radikaler Innovationen zu werden. Auf diese Weise können viel-
versprechende Geschäftsmöglichkeiten versäumt werden [CT00].
2.3 Benchmarking
Der Begriff Benchmarking beschreibt ein Managementkonzept, das es ermöglicht min-
destens zwei Unternehmen oder Geschäftseinheiten durch die Untersuchung bestimmter
qualitativer oder quantitativer Erfolgsmaße zu vergleichen. Diese Maße werden als
Benchmarks bezeichnet.
Faktoren, die im Rahmen von Benchmarkingstudien untersucht werden sollten einen
starken Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben oder Gebiete mit einem starken
Verbesserungspotenzial darstellen [GS95]. Das sogenannte Best Practice, das ein Un-
ternehmen für ausgewählte Aktivitäten innerhalb oder außerhalb des eigenen Unter-
nehmens identifiziert wird als das Ziel gewählt, das es zu erreichen gilt [SK08]. Ein
Best Practice Unternehmen kann als Vorbild dienen und eine Skala des Fortschritts bei
der Zielerreichung bieten [MW08].
Griffin führte eine Analyse unterschiedlicher Benchmarking Untersuchungen durch und
kam zu dem Ergebnis, dass es kein einheitliches Maß gibt, um Top Performer aus einer
Gesamtstichprobe zu extrahieren. Vielmehr wird häufig eine Vielzahl von Indikatoren
zusammengefasst um die erfolgreichsten Teilnehmer einer Stichprobe herauszustellen.
Oft werden hierbei finanzielle Aspekte mit einbezogen und mit Kennzahlen kombiniert,
die für den betrachteten Kontext eine besondere Relevanz besitzen [Gri97].
Strategische Frühaufklärung in der Praxis Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen Seite 55
3 Empirische Untersuchung
3.1 Erhebung der Daten
Die vorliegende Studie wurde im Rahmen eines Benchmarking Projektes der European
Corporate Foresight Group (EuroCF) durchgeführt.2 Die Daten, die dieser Studie zu-
grunde liegen, wurden in einem Zeitraum von vier Monaten im Herbst 2008 gesammelt.
Potenzielle Studienteilnehmer wurden anhand von Datenbanken vergangener For-
schungsprojekte der EuroCF identifiziert. Weitere Teilnehmer konnten durch virtuelle
soziale Netzwerke, die dem informellen Austausch zu Themen auf dem Gebiet der SF
dienen, gewonnen werden.
Der erste Kontakt zu potenziellen Teilnehmern wurde telefonisch hergestellt. Auf diese
Weise sollte gewährleistet werden, dass der Fragebogen nur von Personen ausgefüllt
wurde, deren Position ihnen einen ausreichenden Überblick über die vorhandenen Akti-
vitäten und Prozesse ermöglicht. Als Anreiz zur Teilnahme wurde den Teilnehmern eine
personalisierte Auswertung der Ergebnisse in Form eines Benchmarking Reports ange-
boten. Dieser wurde im Anschluss an die Datenauswertung an die Studienteilnehmer
verschickt.
Der Fragebogen wurde per E-Mail verschickt und die ausgefüllten Fragebögen wurden
per E-Mail, Fax oder Post zurück gesendet. Um die Teilnahme an der Studie zu verein-
fachen wurde zusätzlich ein Online-Fragebogen erstellt, der auf der Homepage der
EuroCF eingebettet wurde. Ein Link zu diesem Fragebogen wurde durch ein virtuelles
soziales SF Netzwerk verteilt. Zusätzlich wurde eine Teilnahme an der Studie im News-
letter einer SF Internetplattform beworben. Auf diese Weise erhobene Daten wurden
nachträglich sorgfältig mit Hinblick auf die Erfüllung der Kriterien für eine Studienteil-
nahme überprüft.
Der in dieser Studie verwendete Fragebogen basiert auf dem Benchmarking Modell von
Rohrbeck und Gemünden [RG08]. Er besteht aus 121 Fragen, die durch Likert-Skalen
zu beantworten waren. Eine Teilnahme war sowohl in deutscher als auch englischer
Sprache möglich und die vollständige Beantwortung der Fragen dauerte etwa 15 Minu-
ten.
3.1.1 Auswertung der Daten
In der Forschung wird die Wachstumsrate eines Unternehmens häufig als objektiver
Indikator für seinen Erfolg und die aktive Anpassung an sein Umfeld verwendet
2 Die European Corporate Foresight Group (EuroCF) ist eine Gemeinschaft von Forschern der Techni-
schen Universität Berlin, die Forschung auf dem Gebiet der Strategischen Frühaufklärung durchführt.
Vergangene Forschungsprojekte beinhalteten eine Vielzahl von Fallstudien, Benchmarkingstudien und
eine jährlich stattfindende Konferenz. Weitere Informationen: www.eurocf.org.
Seite 56 René Rohrbeck, Sarah Mahdjour
[Tüb04], [Bie82]. Empirische Untersuchungen zeigen, dass Firmen mit höheren Wachs-
tumsraten ebenfalls einen höheren Innovationserfolg aufweisen als andere [Man68]. Des
Weiteren wird das Umsatzwachstum eines Unternehmens in Verbindung gesetzt mit
einem erweiterten Produkt- und Serviceangebot, dem Erreichen neuer Kunden und
Märkte, sowie höherwertigen Produkten und Services drei Faktoren, die zu einem
höheren Innovationserfolg beitragen [KN96].
Um aus der Gesamtheit der Teilnehmer eine besonders erfolgreiche Teilgruppe zu iden-
tifizieren wurde im Rahmen dieser Studie die durchschnittliche jährliche Wachstumsra-
te (Compound Annual Growth Rate, CAGR) zwischen den Jahren 2005 und 2007 be-
rechnet. Dieser Zeitraum wurde gewählt, da die benötigten Umsatzzahlen entweder
durch direkte Anfrage bei den Teilnehmern oder durch öffentlich zugängige Geschäfts-
berichte verfügbar waren. Im Anschluss wurden die CAGRs der Teilnehmer durch An-
wendung der in Tabelle 1 dargestellten Formel ermittelt.
Die CAGR kann dazu verwendet werden um das Wachstum eines beliebigen Elements
über eine Zeitperiode hinweg zu messen. Am häufigsten findet sie Anwendung in der
Bewertung unterschiedlicher Investitionsoptionen. Das Resultat stellt einen „geglätte-
ten“ jährlichen Ertrag dar, wodurch die Volatilität der Umsatzzahlen ausgeglichen wird
[BW00]. Die nach diesem Erfolgsmaßstab 10% erfolgreichsten Unternehmen wurden
zur Top Performer-Gruppe zusammengefasst, deren Antworten im Rahmen der Unter-
suchung als Best-Practice dienen.
Tabelle 1: Formel zur Berechnung der Compound Annual Growth Rate3
Compound Annual Growth Rate ( , t) = -1
Z(t)=Umsatz in 2007, Z(t0)=Umsatz in 2005, t=Anzahl der Jahre
Wie im vorangegangenen Abschnitt erläutert wurde, existieren in der Benchmarking-
Literatur keine konsistenten Regeln zur Abgrenzung von Top Performern aus einer
Teilnehmergruppe. Für die vorliegende Untersuchung wurde eine relativ kleine Ver-
gleichsgruppe gewählt, um deutliche Unterschiede zwischen den Praktiken beider
Gruppen sichtbar zu machen. In diesem Zuge wurden die erfolgreichsten 10% der Un-
ternehmen zur Gruppe der Top Performer zusammengefasst.
3.2 Teilnehmergruppe
Über einen Zeitraum von vier Monaten im Herbst 2008 wurden 467 multinationale Un-
ternehmen kontaktiert und zu einer Teilnahme an der Studie eingeladen. 135 Firmen
3 Quelle: [Tas08]
Strategische Frühaufklärung in der Praxis Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen Seite 57
sendeten vollständig ausgefüllte Fragebögen zurück, was einer Rücklaufquote von ca.
29% entspricht. Für die weitere Untersuchung wurden nur die Datensätze von Teilneh-
mern ausgewertet, die im Jahr 2007 über einen Umsatz von mindestens 100 Millionen
Euro verfügten. 54 der Teilnehmer füllten den Fragebogen aus, zusätzlich generierte der
Online-Fragebogen weitere 81 Antworten von denen 29 die Anforderung bezüglich des
Umsatzes erfüllten und in die Stichprobe einbezogen wurden. Somit bestand die Teil-
nehmergruppe aus 83 Unternehmen.
Bild 2: Industriesektoren der Gesamtstichprobe und Top Performer
Wie in Bild 2 dargestellt wurden die Industriesektoren der Teilnehmer zu den Clustern
Ingenieurswesen, Dienstleistungen, Konsumentengüter, Chemie und Energie zusam-
mengefasst. Unternehmen, die in mehreren Branchen, oder sehr spezialisierten Feldern
tätig sind wurden zur Gruppe andere geclustert.
3.3 Objektivität, Reliabilität, Validität
Um die Qualität der durchgeführten Untersuchung sicherzustellen wurden die drei Qua-
litätskriterien Objektivität, Reliabilität und Validität herangezogen.
Objektivität besteht, wenn das untersuchte Objekt nicht durch Handlungen auf Seiten
des Forschers beeinflusst wurde [Wel00]. Ein hohes Maß an Objektivität wurde inner-
halb dieser Studie auf zwei Arten sichergestellt: Zum einen befanden sich die Teilneh-
mer beim Ausfüllen der Fragebögen nicht in direktem Kontakt mit den Forschern. Auf
diese Weise konnten die Teilnehmer nicht durch eventuelle Reaktionen und Meinungen
der Forscher beeinflusst werden. Zum anderen wurde bei der Interpretation der Daten
Forscher-Triangulation angewendet, d.h. die Analyse wurde in Diskussionen mit weite-
ren Forschern der EuroCF durchgeführt, wodurch eine subjektive Interpretation der Er-
gebnisse vermieden wurde.
Reliabilität bezieht sich auf die Stabilität des Messinstruments und fordert, dass die Er-
gebnisse durch eine erneute Messung wiederholt werden können [KAKS06]. Ein hohes
Maß an Reliabilität kann erreicht werden, indem die Vorgehensweise bei der Datener-
Dienstleistungen
42%
23%
10%37,5%
12,5%
25%
13%
4% 8%
25%
Gesamtstichprobe TopPerformer
(n=83) (n=8)
Ingenieurswesen
Chemie
Konsumenten-
güter
Energy
Energie
andere
Ingenieurs-
wesen
Chemie
Dienstleistungen
Seite 58 René Rohrbeck, Sarah Mahdjour
hebung transparent gehalten wird. Somit kann eine wiederholte Erzeugung der Ergeb-
nisse durch andere Forscher ermöglicht werden. Um dies zu gewährleisten wurden alle
beantworteten Fragebögen in einer Datenbank gespeichert. Der Fragebogen und die
erhobenen Daten sind auf Anfrage unter Berücksichtigung der Datenschutzabmachun-
gen (ohne Nennung der Studienteilnehmer) erhältlich.
Die Validität einer Messung gibt an, ob ein angewendetes Instrument tatsächlich ge-
messen hat, was zu messen beabsichtigt war. Je präziser eine Messung einen theoreti-
schen Term beschreibt, umso höher ist ihre Validität [Wel00]. Im Kontext dieser Studie
wurde eine valide Messung durchgeführt, falls der Fragebogen tatsächlich die relevan-
ten Fähigkeiten für SF untersucht hat. Ein hoher Grad an Validität wurde angestrebt
indem das Benchmarking Modell von Rohrbeck und Gemünden angewendet wurde
[RG08]. Dieses Modell wurde basierend auf 15 Fallstudien konzipiert und vielfach
durch weitere Untersuchungen validiert. Daher wird davon ausgegangen, dass es als
erprobte Methode zur Messung des Reifegrades von SF Fähigkeiten herangezogen wer-
den kann.
4 Strategische Frühaufklärung in Großunternehmen
4.1 Informationsnutzung
Die Resultate der Untersuchung weisen darauf hin, dass das technologische Umfeld
sowohl von Top Performern, als auch von der Gesamtstichprobe am regelmäßigsten
beobachtet wird. Alle Top Performer und 89% der gesamten Teilnehmergruppe gaben
an, sich regelmäßig über Veränderungen auf diesem Gebiet zu informieren. Aufgrund
der gestiegenen Geschwindigkeit, mit der sich umwälzende Veränderungen in den ver-
gangenen Jahren durch technologische Neuerungen vollzogen haben und des größeren
Ausmaßes, mit dem diese auf viele Unternehmensaktivitäten wirken, ist dieses Ergebnis
nicht verwunderlich. Auch eine regelmäßige Betrachtung des wirtschaftlichen Umfeldes
ist in Zeiten der damals beginnenden weltweiten Finanzkrise nicht überraschend (88%
der Top Performer und 86% der Gesamtstichprobe).
Die Ergebnisse deuten, dass weniger Unternehmen der Top Performer Gruppe regelmä-
ßig das soziale Umfeld betrachten als es in der Gesamtstichprobe der Fall ist (50% und
57%), jedoch sind die Unterschiede auch hier gering.
Die auffälligste Praxis der Umfeldbetrachtung in besonders erfolgreichen Unternehmen
ist die verstärkte Beobachtung von Entwicklungen in der Politik (75% und 55%). Politi-
sche Entscheidungen können weitreichende Einflüsse auf Unternehmen nahezu aller
Branchen haben. Die Gesetzgebung kann sowohl Barrieren kreieren, als auch durch
Deregulierung neue Möglichkeiten für ein erweitertes Produkt- und Service-Portfolio
schaffen. Hierbei ist denkbar, dass die Ergebnisse einen Hinweis auf Lobby-Tätigkeiten
der Teilnehmer geben.
Strategische Frühaufklärung in der Praxis Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen Seite 59
Bild 3: Informationsnutzung Fokusse der Umfeldbetrachtung
Viele Großunternehmen haben Fähigkeiten für umfassende Scanningprozesse aufge-
baut. Sowohl die erfolgreichsten Großunternehmen, als auch die Teilnehmer in der Ge-
samtstichprobe scannen ihr Umfeld auf sehr differenzierte Weise für unterschiedliche
Zeithorizonte (88% und 85%), sowie für verschiedene Geschäftsbereiche (75% und
70%).
Deutlich wird aus den Ergebnissen der Befragung ebenfalls, dass Top Performer we-
sentlich häufiger ihre Informationen aus nicht allgemeinzugängigen Quellen beziehen,
wodurch Informationsvorsprünge gegenüber Wettbewerbern aufgebaut werden können
(75% und 57%).
Technologisches Umfeld
Wirtschaftliches Umfeld
Sozi-kulturelles Umfeld
Politisches Umfeld
55%
86%
100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Top Performer
Gesamtstichprobe
Seite 60 René Rohrbeck, Sarah Mahdjour
Bild 4: Informationsnutzung Modi der Umfeldbetrachtung
Diese Tendenz konnte im Rahmen der Befragung zur Art der genutzten Informations-
quellen bestätigt werden. Wie Bild 5 verdeutlicht, verlassen sich Top Performer am häu-
figsten auf Informationen, die aus persönlichen Quellen stammen, wie internen Netz-
werken, persönlichen Kontakten, sowie Konferenzen, Ausstellungen und Seminaren.
Von den Unternehmen der Gesamtstichprobe wurden öffentlich zugängige Medien, wie
Zeitungen, Zeitschriften und Bilanzen, sowie das Internet und Datenbanken und öffent-
liche Statistiken als primäre Informationsquellen benannt. Dieses Ergebnis verdeutlicht,
dass Top Performer die Möglichkeit nutzen, sich durch nicht allgemein zugängige Quel-
len einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
Bild 5: Informationsnutzung - Die drei am häufigsten genutzten a) formellen und b)
informellen Informationsquellen der Top Performer und Gesamtstichprobe
Unterschiedliche
Zeithorizonte
Unterschiedliche
Gescftsbereiche
nicht allgemein zugängige
Quellen
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Top Performer
Gesamtstichprobe
1. Zeitungen,
Zeitschriften
und Bilanzen
1. Interne
Netzwerke
2. Internet und
Datenbanken
2. Persönliche
Kontakte
3. Öffentliche
Statistiken
3. Konferenzen,
Ausstellungen
und Seminare
a) Formelle Quellen
b) Informelle Quellen
53%
77%
80%
43%
50%
100%
0% 50% 100%
Top Performer
Gesamtstichprobe
53%
77%
80%
43%
50%
100%
0% 50% 100%
Top Performer
Gesamtstichprobe
Strategische Frühaufklärung in der Praxis Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen Seite 61
4.2 Methodennutzung
Methoden der SF ermöglichen eine Auswertung von Informationen, die durch die Pro-
zesse der Umfeldbeobachtung gesammelten wurden. Die in Bild 6 dargestellten Ergeb-
nisse zeigen Kriterien, nach denen diese Methoden ausgewählt werden.
Aus der Befragung geht hervor, dass Top Performer häufiger als die gesamte Teilneh-
mergruppe Methoden mit Hinblick auf die Lösung bestimmter Fragestellungen wählen
(63% und 54%). Auffällig ist jedoch, dass Top Performer weder stärker darauf achten,
Methoden zu wählen, die eine interne Kommunikation (50% und 56%) oder externe
Kommunikation (38% und 43%) unterstützen, noch eine Integration von Markt- und
Technologieseite bei der Auswahl in den Mittelpunkt stellen (50% und 62%).
Bild 6: Methodennutzung - Auswahlkriterien für SF Methoden
Diese Ergebnisse deuten daraufhin, dass Top Performer weder die kommunikativen
noch die integrativen Fähigkeiten ihrer Methoden zu einem Kriterium für deren Aus-
wahl machen. Die erfolgreichsten Unternehmen der Teilnehmergruppe wählen Metho-
den in erster Linie mit Hinblick darauf, wie die betreffende Fragestellung am besten zu
lösen ist.
Bei der Identifikation der genutzten Methoden lieferte die Befragung ebenfalls unter-
schiedliche Muster zwischen den Praktiken der Top Performer und der Gesamtstichpro-
be. Top Performer gaben an, am regelmäßigsten Visionsgenierung, Fokusgruppen und
Umfeld Scanning zu nutzen. Die Gesamtheit der Teilnehmer, gab hingegen an, am häu-
figsten die Kosten-Nutzen Analyse anzuwenden. Weniger häufig werden ebenfalls ge-
richtetes Umfeld Monitoring und Roadmapping als Methoden der SF genutzt.
Auswahlr spezifische
Fragestellung
Unterstützung interner
Kommunikation
Unterstützung externer
Kommunikation
Integration von Markt- und
Technologieseite
62%
38%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Top Performer
Gesamtstichprobe
Seite 62 René Rohrbeck, Sarah Mahdjour
Bild 7: Methodennutzung - Die am häufigsten angewendeten Methoden der Strategi-
schen Frühaufklärung bei a) Top Performern und b) der Gesamtstichprobe
Diese Ergebnisse zeigen, dass Top Performer sich bei der Verarbeitung gesammelter
Informationen nicht auf quantitative Methoden verlassen. Vielmehr scheinen sie ein
Denken in Kontexten zu befürworten, welches es ermöglicht, Erkenntnisse aus unter-
schiedlichen Bereichen zu kombinieren. Auf diese Weise kann durch Nutzung von Vi-
sionsgenerierung und Fokusgruppen, wie Panels und Workshops Information zusam-
mengefügt werden.
4.3 Akteure und Netzwerke
Top Performer verfügen über stärkere interne Netzwerke als Akteure in den Unterneh-
men der Gesamtstichprobe (86% und 73%), wodurch das gewonnene Wissen effektiver
innerhalb des Unternehmens verteilt werden kann. Auch die Anbindung an externe
Netzwerke ist bei Unternehmen der Top Performer Gruppe stärker ausgeprägt (85% und
67%). Stark ausgeprägte externe Netzwerke können einen Zugriff auf nicht allgemein
zugängige, exklusive Quellen ermöglichen, was zu Wettbewerbsvorteilen führen kann.
Den eindeutigsten Unterschied zwischen Frühaufklären in Top Performer-Unternehmen
gegenüber der Gesamtstichprobe, stellt die breite Wissensbasis dar, über die Frühaufklä-
rer in diesen Unternehmen verfügen (100% und 71%). Diese hohe Allgemeinbildung
kann es SF Akteuren der Top Performer ermöglichen, Trends adäquater zu bewerten
und umfassendere Beobachtungen vorzunehmen [Wol92].
Somit kann gefolgert werden, dass Top Performer regelmäßig Frühaufklärer mit einem
idealen Profil mit ihrer SF zu betrauen scheinen.
1. Visions-
generierung
1. Kosten-Nutzen
Analyse
2. Fokusgruppen
2. gerichtetes
Umfeld
Monitoring
3. Umfeld
Scanning
3. Roadmapping
a) Top Perfomer
b) Gesamtstichprobe
38%
39%
41%
38%
50%
50%
0% 50% 100%
Top Performer
Gesamtstichprobe
43%
49%
63%
17%
25%
25%
0% 50% 100%
Top Performer
Gesamtstichprobe
Strategische Frühaufklärung in der Praxis Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen Seite 63
Bild 8: Akteure und Netzwerke - Eigenschaften von Frühaufklärern
Ein deutliches Verbesserungspotenzial stellt der tatsächliche Informationsfluss von SF
Erkenntnissen innerhalb von Großunternehmen dar. Obwohl Top Performer eine we-
sentlich effektivere Diffusion von SF Ergebnissen in ihren Organisationen aufweisen
sind die Werte beider Teilnehmergruppen niedrig (43% und 23%). Die vergleichsweise
effektivere Verteilung in Unternehmen der Top Performer-Gruppe mag in deren stärke-
ren internen Netzwerken begründet liegen, soweit diese für die Kommunikation von SF
Erkenntnissen verwendet werden.
Bild 9: Akteure und Netzwerke - Interne Netzwerke
Die Unterschiede, die die Praktiken der beiden Teilnehmergruppen in diesem Abschnitt
aufweisen betonen die Wichtigkeit, die soziale Aspekte im Kontext der SF haben. Kon-
taktfreudige Frühaufklärer verfügen glicherweise über bessere Voraussetzungen um
Informationsflüsse zu fördern und Verbindungen mit externen Organisationen aufzu-
bauen. SF Akteure in Top Performer-Unternehmen kennzeichnen sich demnach durch
eine starke Netzwerkkompetenz, die es ihnen ermöglicht, externe Netzwerke aufzubau-
en, aufrechtzuerhalten und zu nutzen.
Starke interne Netzwerke
Starke externe Netzwerke
Breite Wissensbasis
100%
86%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Top Performer
Gesamtstichprobe
Schnelle interne
Informationsverteilung
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Top Performer
Gesamtstichprobe
Seite 64 René Rohrbeck, Sarah Mahdjour
4.4 Organisation
Die Ergebnisse der Untersuchung deuten darauf hin, dass Unternehmen der Top Per-
former Gruppe SF Aktivitäten häufiger bottom-up initiieren als top-down (50% und
38%). Eine Analyse der Antworten der gesamten Teilnehmergruppe zeigt ein gegen-
sätzliches Bild, da hier die Einleitung von SF Aktivitäten stark durch das Top Manage-
ment geprägt ist (27% und 48%; fehlende Werte zu 100% ergaben sich aus Antwort-
möglichkeiten „beides“ und „keines von beiden“).
Bild 10: Organisation Initiierung von Aktivitäten der Strategischen Frühaufklärung
Diese Ergebnisse korrespondieren mit denen des vorangegangenen Abschnittes in dem
Aspekt überein, dass Frühaufklärer in Top Performer Unternehmen über stärkere Netz-
werke und ein breiteres Wissen in mehreren Fachgebieten verfügen. Diese höhere Qua-
lifikation von Frühaufklärern könnte erklären, dass sie von ihren Vorgesetzten ein höhe-
res Maß an Autonomie zugesprochen bekommen. In Unternehmen in denen SF Akteure
kein breites Wissen und eine schwache Anbindung an interne und externe Netzwerke
haben, könnte es durchaus vorteilhaft sein, SF Projekte durch das Top Management
einleiten zu lassen. In diesen Fällen können Daten, die durch die SF gesammelt und
ausgewertet werden möglicherweise besser durch das Top Management interpretiert,
und Handlungsempfehlungen entwickelt werden.
Aus den Ergebnissen bezüglich der SF Organisation wird ebenfalls deutlich, dass so-
wohl bei Top Performern als auch bei der Gesamtheit der befragten Großunternehmen
die Verantwortung für Umfeldbeobachtungen nur in wenigen Fällen in die Hände aller
Mitarbeiter gelegt wird (13% und 18%). Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass
Kompetenzen der SF bei Top Performern deutlich festgelegt sind, was das Vorhanden-
sein eines strukturierten Prozesses impliziert. Eine Notwendigkeit dafür, alle Mitarbeiter
neben dem Tagesgeschäft mit der Umfeldbeobachtung zu beauftragen besteht auf diese
Weise nicht.
Nur wenige der befragten Unternehmen verwenden Anreizsysteme, um einen höheren
Informationseingang zu generieren. Entsprechende Mechanismen finden häufiger bei
Bottom-up
Top-down
48%
27%
38%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Top Performer
Gesamtstichprobe
Strategische Frühaufklärung in der Praxis Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen Seite 65
Top Performern Anwendung als bei dem Durchschnitt der Gesamtstichprobe (25% und
10%). Da die vorangegangenen Resultate zeigten, dass Top Performer ihre SF Aktivitä-
ten durch dedizierte Frühaufklärer durchführen wird sind Anreizsysteme nur zur Ent-
lohnung dieser SF Akteure anwendbar. Diese Ergebnisse deuten wiederum auf eine
strukturierte SF Organisation der Top Performer hin, mit Verwendung von Bonussys-
temen.
Bild 11: Organisation - Anreize und Verantwortung für Scanningaktivitäten
4.5 Unternehmenskultur
Die Ergebnisse der Befragung verdeutlichen, dass Top Performer häufiger als der
Durchschnitt der Studienteilnehmer ihre Mitarbeiter dazu ermutigen, externe Netzwerke
aufzubauen und diese aufrecht zu erhalten (88% und 62%). Dies bestätigen die Ergeb-
nisse der vorangegangenen Abschnitte, die zeigten, dass Top Performer stärker in exter-
ne Netzwerke eingebunden sind.
Lediglich 50% der Top Performer und 46% der Teilnehmer der Gesamtstichprobe ge-
ben an, dass Information in ihren Organisationen frei zwischen Funktions- und Hier-
archieebenen weitergeleitet werden. Hierin spiegelt sich eine Abwägung zwischen Of-
fenheit und Sicherheit innerhalb komplexer Organisationen wider. Das Öffnen der Un-
ternehmenskultur kann zwar den Informationsaustausch fördern und die Verteilung von
Erkenntnissen innerhalb des Unternehmens vorantreiben, jedoch auch zu Sicherheits-
problemen führen, wenn die vorhandenen Informationen permanent für alle Mitglieder
einer Organisation verfügbar sind.
In diesem Zuge wurde untersucht, ob in den teilnehmenden Großunternehmen eine re-
gelmäßige Bereitschaft dazu besteht, grundlegende Annahmen zu verwerfen um sich
eine Offenheit gegenüber dem eigenen Umfeld zu erhalten, was de Geus als wichtig für
Großunternehmen beschrieben hat. Die Ergebnisse zeigen jedoch, dass weder Top Per-
former (25%), noch die Gesamtstichprobe (28%) eine entsprechende Grundhaltung un-
Verantwortungr
Umfeldscanning bei allen
Mitarbeitern
Anwendung von
Anreizsystemen
13%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Top Performer
Gesamtstichprobe
Seite 66 René Rohrbeck, Sarah Mahdjour
eingeschränkt vertreten. Dennoch suggeriert dieses Ergebnis nicht, dass Top Performer
sich Veränderungen ihres Umfeldes verschließen. Vielmehr besitzen sie eine stabile
Position innerhalb ihrer bestehenden Märkte und müssen daher sorgfältig abwägen,
welche schwachen Signale eine Änderung ihres strategischen Kurses erfordern.
Bild 12: Unternehmenskultur
5 Zusammenfassung
5.1 Besonderheiten der Strategischen Frühaufklärung erfolgrei-
cher Großunternehmen
Die Ergebnisse der Studie deuten darauf hin, dass die scheinbar überlegene Netzwerk-
kompetenz der Top Performer es ihnen ermöglicht, ihre Informationsnutzung stärker auf
persönliche Kontakte und weitere exklusive Quellen zu basieren. Durch diese Vorge-
hensweise können Informationen erlangt werden, die zu Wettbewerbsvorteilen führen.
Darüber hinaus kann durch persönliche Netzwerke tiefgehendes Expertenwissen ge-
sammelt werden und die gleichen Kontakte zur Akquise von Kompetenzen eingesetzt
werden [Ro10b].
Auch bei der Methodenauswahl scheinen Top Performer bevorzugt kommunikationsba-
sierte Methoden, wie Visionsgenerierung und Fokusgruppen anzuwenden. Deutlich we-
niger nutzen sie Methoden, die hauptsächlich finanzielle Aspekte verwenden, wie die
Kosten-Nutzen-Analyse. Die Einbeziehung „weicher“ Aspekte ermöglicht es Top Per-
formern, einen umfassenden Überblick über mögliche zukünftige Entwicklungen und
deren Auswirkungen auf ihr Umfeld zu erlangen.
Bei Top Performern werden SF Aktivitäten auch häufiger durch bottom-up Prozesse
angestoßen, so dass schwache Signale, die durch Mitarbeiter im Feld erkannt werden
Förderung der Einbindung in
externe Netzwerke
Freigabe von Informationen
entlang Funktions- und
Hierarchiebenen
Bereitschaft allgemein
akzeptierte Annahmen
kritisch zu hinterfragen
62%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Top Performer
Gesamtstichprobe
Strategische Frühaufklärung in der Praxis Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen Seite 67
bis zum Top Management kommuniziert werden. Der rege Austausch, in dem Frühauf-
klärer der Top Performer mit ihrer Umwelt stehen könnte dazu führen, dass bottom-up
Prozesse in ihren Unternehmen effektiver wirken, da sie basierend auf mehr Information
aus einer Vielzahl von Quellen initiiert werden. Das breitere Wissen, über das Frühauf-
klärer in Top Performer Unternehmen verfügen könnte es ihnen zusätzlich ermöglichen
externe Entwicklungen adäquater zu bewerten. Auch haben sie stärkere interne Netz-
werke zur Verfügung, die sie nutzen können um gesammelte Informationen im Unter-
nehmen zu verbreiten und Reaktionen auszulösen.
Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass Unternehmen mit stark vernetzten Frühaufklä-
rern diesen mehr Kompetenzen bei der Initiierung von SF Aktivitäten einräumen soll-
ten. Firmen, die über weniger vernetzte Frühaufklärer verfügen müssen hingegen stärker
auf den Weitblick ihrer Top Führungskräfte vertrauen.
Unsere Analyse hat auch gezeigt, dass die größte Schwäche von vielen Großunterneh-
men in der internen Verbreitung der gesammelten Erkenntnisse liegt. Auch hier sind
Top Performer effektiver, da sie gezielt interne Netzwerke fördern und diese zur Infor-
mationsverbreitung und zum Auslösen von Reaktionen nutzen. Bei allen Unternehmen
ist die Geschwindigkeit der Verteilung von SF Ergebnissen niedrig und somit eventuell
zu gering um auf Umbrüche rechtzeitig zu reagieren.
Schließlich ist davon auszugehen, dass SF auch durch eine offene Unternehmenskultur
gefördert wird. Es ist ratsam eine entsprechende Offenheit zu erhalten, um die negativen
Effekte zu umgehen, die sich beispielsweise aus einer „not-invented-here“ Haltung
gegenüber extern generierten SF Erkenntnissen ergeben. Insbesondere bei der Weiter-
gabe von Informationen über Bereichsgrenzen und Hierarchischen Ebenen zeigen die
Top Performer eine durchschnittlich höhere Bereitschaft, was die Effektivität des SF
Systems erhöhen sollte.
5.2 Implikationen für die Ausgestaltung Strategischer Frühaufklä-
rung in Großunternehmen
Die Ergebnisse der vorliegenden Studie geben Einblicke in Stärken und Schwächen bei
der Ausgestaltung von SF Prozessen in Großunternehmen. Auf Grundlage der Ergebnis-
se können einige Handlungsempfehlungen zur Verbesserung von SF Systemen gegeben
werden.
Die Informationsnutzung der Top Performer ist gekennzeichnet durch aufwändiges
Scannen im relevanten Unternehmensumfeld und einen Fokus auf die Nutzung persön-
licher und nicht öffentlich zugängiger Quellen. Um die eigene Informationsnutzung zu
verbessern wird SF Verantwortlichen empfohlen
Seite 68 René Rohrbeck, Sarah Mahdjour
anhand des eigenen Unternehmenskontextes die relevanten Bereiche für die Um-
feldbeobachtung zu bestimmen;
Entwicklungen und Veränderungen in der Gesetzgebung zu beobachten, welche
die aktuellen oder zukünftige Geschäftsaktivitäten beeinflussen könnten;
für strategisch wichtige Themen auf exklusive und beschränkt zugängige Quel-
len zurückzugreifen;
informelle Quellen formellen vorzuziehen, da diese einen umfassenderen Ein-
blick bieten und eine höhere Anzahl relevanter Aspekte betrachten und mitei-
nander verknüpfen können.
Die Untersuchung der Methodennutzung der Teilnehmer zeigte, dass besonders erfolg-
reiche Unternehmen ihre Methoden in Abhängigkeit der Fragestellungen wählen, die es
zu lösen gilt. Eine solch zielgerichtete Methodenwahl ist entsprechend anzustreben. SF
Verantwortlichen wird daher empfohlen
Problemstellungen im Vorfeld zu analysieren, um anschließend die geeigneten
Methoden zu deren Lösung auszuwählen;
nicht davor zurückzuschrecken, komplexe Methoden anzuwenden, da diese die
integrierte Betrachtung von verschiedenen Perspektiven ermöglicht (z. B.
Markt- und Technologiesicht);
Kompetenzen in der Anwendung einer Vielzahl von Methoden aufzubauen und
sich somit ein Methodenrepertoire vorzuhalten, welches eine aufgabenadäquate
Auswahl von Methoden ermöglicht.
Aufgrund der hohen Relevanz einer effektiven Informationsweitergabe für SF Erkennt-
nisse sollten Mitarbeiter, die SF Aufgaben ausführen bestimmte Anforderungen erfül-
len. Mitarbeiter in der SF sollten
über ein breites Wissen verfügen;
starke interne und externe Netzwerke besitzen;
ihre Motivation aus der Nutzung und nicht der Sammlung relevanter SF Er-
kenntnisse ziehen.
Die Ergebnisse bezüglich der Organisation von SF Aktivitäten deuten darauf hin, dass
die Initiierung von Scanningprozessen in Abstimmung mit den Fähigkeiten, die Früh-
aufklärer auf niedrigen Hierarchieebenen haben, ausgelöst werden sollte. Verfügen
Frühaufklärer über ein breites Wissen und Erfahrungsspektrum sollten sie mit der Ein-
leitung von Scanningprozessen betraut werden. In Fällen in denen diese Fähigkeiten nur
begrenzt vorhanden sind ist es vorzuziehen diese Aufgabe Verantwortlichen auf höhe-
ren Hierarchieebenen zu überlassen. Die Resultate implizieren daher, dass SF Verant-
wortliche
die Verantwortung für das Auslösen von SF Aktivitäten mit Hinblick auf die
Qualifikationen von Frühaufklärern im Unternehmen bestimmen sollten;
Strategische Frühaufklärung in der Praxis Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen Seite 69
Scanningaktivitäten durch klare Zieldefinition und Anreizsysteme steuern soll-
ten.
Mit Hinblick auf die Unternehmenskultur, deuten die Ergebnisse darauf hin, dass
eine offene Unternehmenskultur Mitarbeiter dazu motivieren kann, externe Netz-
werke aufzubauen, zu erhalten und zu nutzen. Aus diesem Grund wird Großunter-
nehmen empfohlen
eine Unternehmenskultur zu fördern, die den Austausch mit externen Marktteil-
nehmern und die Informationsweitergabe über Bereichs- und Hierarchiegrenzen
hinaus fördert und fordert.
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Six roles for successful strategic foresight are deduced based on the social practice approach.
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Full-text available
Product development professionals may have the feeling that yet another buzzword or magic bullet always lurks just around the corner. However, researchers have devoted considerable effort to helping practioners determine which tools, techniques, and methods really do offer a competitive edge. Starting 30 years ago, research efforts have aimed at understanding NPD practices and identifying those which are deemed “best practices.” During the past five years, pursuit of this goal has produced numerous privately available reports and two research efforts sponsored by the PDMA.
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Full-text available
The paper analyses the role of corporate foresight (CF) as a future intelligence gathering process, which has come into widespread use in a business context where it is confronted with specific contextual, processual and methodological challenges. The results of a 2005/2006 survey on CF by the University of St Gallen in co-operation with Z_punkt are used as a starting point to provide insights into the goals, methods and use of CF in large corporations. Taking into account the challenges facing CF and the factors considered critical for its success, the paper outlines a historical contextualisation of CF practices from the 1980s onward, identifying the underlying assumptions – the ‘dominant logic’ – and opting for a new model of CF as ‘open foresight’.
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This paper describes empirical research about the knowledge and use of professional innovation methods in young innovative companies. The results were compared with older research results, unveiling especially that more complex methods are less known and used today. Overall, there is only a rudimentary knowledge and use of the tested methods in the sample companies, confirming earlier research studies in this field.
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In recent years increasing attention has been devoted to amplifying individual elements of corporate planning systems—among them the environmental scanning element. Moreover, the unprecendented intensification of corporate environmental complexity has led to a proliferation of approaches to scanning the general environment. However, a recent survey of a dozen U.S. companies has questioned whether such scanning practices have, in fact, been established in an ongoing manner. The author provides evidence here, based on publicly available information, of at least nine leading organizations where the practice of scanning for planning appears to have taken firm root. A discussion of the many facets of the resulting composite picture of sophisticated wide angle scanning leads to the anticipation that it is, in fact, on the threshold of rapid diffusion in the corporate world.
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This paper focuses on the practice of corporate foresight within a multinational automotive company. It portrays how the early detection of medium- to long-term developments in the broader business environment, including social and market developments, is integrated into innovation and strategy processes. The objective of the paper is to portray the genesis of corporate foresight, major working areas and benefits for the company. The initial section highlights the driving forces that promoted the establishment of corporate foresight, namely the convergence of strategic policy intelligence with strategic early recognition and futures research. The core section highlights five major fields of foresight practice which encompass strategic issues on different levels: long-term market developments, future customer needs, prospective evaluation of innovations, business processes and organisational change, and scanning and monitoring. The paper concludes with characterising the organisational architecture of a mature corporate foresight group.