ChapterPDF Available

Heterogenes Wissen über Prozesse als Grundlage für die Geschäftsprozessverbesserung

Authors:

Abstract

Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen, aber auch interne Faktoren wie die Mitarbeiterzufriedenheit und letztendlich der gesamte Unternehmenserfolg hängen maßgeblich davon ab, wie die Geschäftsprozesse eines Unternehmens gestaltet sind und bis zu welchem Grad sie auch tatsächlich so gelebt werden. Eine ganze Reihe von Philosophien, Methoden, Modellen und Normen adressiert Aspekte der Geschäftsprozessverbesserung mit verschiedenen Schwerpunkten und in unterschiedlich spezifischen Anwendungskontexten, beispielsweise Business Process Reengineering1, Total Quality Management2 und darauf aufbauende Modelle wie das EFQM-Modell3, ISO 90014, CMMI5, SPICE/ISO 155046 und Bootstrap7.
1 Heterogenes Wissen über Prozesse als Grundlage für
die Geschäftsprozessverbesserung
Janez Hrastnik / Herwig Rollett / Markus Strohmaier
1.1 Einleitung
Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen, aber auch interne Faktoren wie die
Mitarbeiterzufriedenheit und letztendlich der gesamte Unternehmenserfolg hängen
maßgeblich davon ab, wie die Geschäftsprozesse eines Unternehmens gestaltet
sind und bis zu welchem Grad sie auch tatsächlich so gelebt werden. Eine ganze
Reihe von Philosophien, Methoden, Modellen und Normen adressiert Aspekte der
Geschäftsprozessverbesserung mit verschiedenen Schwerpunkten und in
unterschiedlich spezifischen Anwendungskontexten, beispielsweise Business
Process Reengineering1, Total Quality Management2 und darauf aufbauende
Modelle wie das EFQM-Modell3, ISO 90014, CMMI5, SPICE/ISO 155046 und
Bootstrap7.
Bei gängigen Ansätzen zur Geschäftsprozessverbesserung wird jedoch die
Wissensperspektive meist noch nicht explizit berücksichtigt. Erfahrungen in der
Praxis zeigen ein breites Spektrum an daraus resultierenden Problemen auf, etwa:
wesentliches Wissen ist unbekannt (z.B. ein Prozesseigner kennt die Fähigkeiten der
Tätigkeitsdurchführer nicht gut genug; ein Vorstand kennt die Flexibilität der
Organisationsprozesse nicht gut genug; Best Practices/Benchmarks sind nicht
zugänglich oder unbekannt), das Wissen verschiedener Wissensträger widerspricht
1 Grover/Malhotra (1997)
2 Binner (2002)
3 Geraedts u.a. (2000)
4 ISO (2000)
5 Ahern u.a. (2003)
6 ISO (1998)
7 Haaseu.a. (1994)
2 NAME DER AUTOREN – AUTOMATISCH ERSTELLT
sich (z.B. ein Prozesseigner gestaltet seinen Prozess auf Basis von
missverstandenen Zielen; Wissen in Köpfen und Beschreibungen in Unterlagen
stimmen nicht überein) und Potenziale vorhandenen Wissens werden nicht genutzt
(z.B. ein Prozesseigner könnte aufgrund seines Wissens aufzeigen, was zusätzlich
noch zu erreichen wäre; Detailwissen der Tätigkeitsdurchführer könnte zu mehr
Verbesserungsvorschlägen führen).
Dieser Beitrag geht der Frage nach, was die Wissensperspektive zur Erweiterung
von bestehenden Geschäftsprozessverbesserungsansätzen beitragen kann. Dabei
steht (im Gegensatz zu den meisten Arbeiten auf dem Gebiet der Integration der
Geschäftsprozessperspektive und der Wissensperspektive)8 nicht die
Informationstechnik und auch nicht das Wissen in Prozessen, sondern die
systematische Nutzung von heterogenem Wissen über Prozesse im Mittelpunkt. Es
geht darum, verschiedene Sichten (etwa von der Geschäftsführung, von
Prozesseignern und von Ausführenden) im Rahmen der
Geschäftsprozessverbesserung zu nutzen, statt unter ihnen zu leiden.
Betrachtungsgegenstand ist der Weg vom Status Quo zu besserem Wissen über
bessere Prozesse.
1.2 Prozessverbesserung aus der Wissensperspektive
Ein aus der Wissensperspektive optimaler Weg zu besserem Wissen über bessere
Geschäftsprozesse kann grob in drei Schritte untergliedert werden (Abbildung 1-1):
die Erhebung relevanten Wissens; die Synthese, an deren Ende eine Spezifikation
der zukünftigen Prozesse steht; und die Kommunikation dieser Spezifikation in
verschiedenen, zielgruppengerechten Formen, zur Schaffung einer besseren
Wissensbasis als Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung der neuen
Prozesse. Diese Darstellung dient vor allem als Betrachtungsrahmen für den
Prozessverbesserungsprozess aus der Wissensperspektive und soll keine strikte
8 Abecker u.a. (2002)
zeitliche Sequenz ausdrücken. Insbesondere Erhebung und Synthese werden sich in
der Praxis oft überlappen.
Abbildung 1-1: Prozessverbesserung aus der Wissensperspektive
Heterogene Wissensbestände innerhalb des Unternehmens werden durch
Gespräche mit Mitarbeitern und durch das Aufarbeiten von Dokumentation wie
Qualitätshandbüchern und Inhalten von Workflowmanagementsystemen ausgelotet.
Etwaige durch verschiedene Sichten der Befragten auf Prozessabläufe zustande
gekommene Widersprüchlichkeiten sind in diesem Schritt nicht zu bereinigen,
sondern ganz im Gegenteil als wertvolle Inputs für die Synthese festzuhalten
(Wissen über alternative Prozessbeschreibungen). Es geht hier sowohl um
alternative Beschreibungen der aktuellen Prozesse als auch um subjektive
Meinungen, wie Abläufe verbessert werden könnten. Solches Wissen über
4 NAME DER AUTOREN – AUTOMATISCH ERSTELLT
alternative Prozessbeschreibungen wird von klassischem "tabula rasa" Business
Process Reengineering meist weitgehend ignoriert9.
Als Voraussetzung für eine optimale Synthese wird natürlich auch Wissen darüber
benötigt, in welche Richtung sich die Prozessverbesserung bewegen soll und welche
Rahmenbedingungen dabei unbedingt zu beachten sind (Wissen über
Unternehmenskriterien). Hier sind auf der einen Seite Vision, Mission, Strategie und
Ziele zu nennen. Insbesondere über Strategie und Ziele ist ein möglichst detailliertes
Wissen entlang aller relevanten Dimensionen erforderlich (Darstellung z.B. als
Zielbaum), auch was die Ausprägung auf unterschiedlichen Ebenen angeht
(Gesamtunternehmen, Business Units, Abteilungen). Dazu kommen noch externe
Kriterien, etwa in Form von Best Practices (Was machen andere?) und Industrie-
Benchmarks (Wie gut machen sie es?) sowie Standards, Normen und Gesetze. Auf
der anderen Seite geht es um Wissen über die Organisation wie
Managementmodelle/Systeme, Aufbauorganisation und Unternehmenskultur. Auch
bezogen auf die konkrete Prozessverbesserungsinitiative werden meist bestimmte
Ziele im Vordergrund stehen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität). Darüber hinaus ist es
wesentlich, über den Manöver-Raum der Prozessverbesserungsinitiative Bescheid
zu wissen: Was ist als gegeben zu betrachten, an welchen Schrauben darf gedreht
werden? Derartiges Wissen über Unternehmenskriterien wird von etablierten
Modellen wie CMM10 kaum berücksichtigt.
Als Ergebnis der Synthese entsteht ein Plan für die zukünftige Gestaltung der
Geschäftsprozesse (Wissen über neue Prozessgestaltung). Für dieses Wissen muss
eine geeignete Form der Dokumentation gefunden werden. Bei der Kommunikation
dieses Wissens an die betroffenen Mitarbeiter geht es um die Personalisierung
sowohl der Inhalte als auch der Art der Vermittlung (z.B. Text/Visualisierung,
Handbuch/Schulung/persönliches Gespräch).
9 O’Neill/Sohal (1999)
10 Cattaneo u.a. (1995)
Eine besondere Herausforderung besteht darin, Wissen über mentale Modelle der
involvierten Akteure zu erheben. Jeder kognitiven Verarbeitung und Verwendung von
Prozessmodellen liegen mentale Modelle zugrunde. Daher stellen sie die Basis für
das jeweilige Verständnis dar. Folglich spielt das Wissen über sie eine wichtige Rolle
bei der Synthese (zur Interpretation der Prozessbeschreibungen) und bei der
Kommunikation (zur Gestaltung verständlicher Darstellungsformen).
Auch Wissen über persönliche Einstellungen der Mitarbeiter ist von nicht zu
unterschätzender Bedeutung. Hier geht es um persönliche Ziele, Sichten und
Empfindungen, die sich nicht nur in der Akzeptanz aktueller Prozesse äußern,
sondern auch auf die psychologische Bereitschaft der Mitarbeiter zu
Veränderungsprozessen auswirken. Der subjektive Bedarf nach Veränderungen
spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Derlei Wissen über persönliche Einstellungen
wird im Rahmen der Synthese benötigt, um zu Prozessspezifikationen zu gelangen,
die auch tatsächlich realistisch umsetzbar sind, sowie im Rahmen der
Kommunikation, um die Motivationskomponente entsprechend berücksichtigen zu
können.
Gegenstand der Betrachtung ist hier also nicht das Wissen, das nur bei der
Durchführung einzelner Geschäftsprozesse Verwendung findet (Wissen in
Prozessen, Funktionswissen), sondern Prozessverbesserungswissen: das Wissen,
das zur Verbesserung von Geschäftsprozessen benötigt wird (Abbildung 1-2).
Prozesswissen (Wissen über Prozesse) bildet einen Teil davon: Hierunter fallen das
Wissen über alternative Prozessbeschreibungen als Input für die Synthese sowie
das Wissen über die neue Prozessgestaltung als ihr Ergebnis. Außerdem gehört
auch ein Teil des Wissens über Unternehmenskriterien dazu (z.B. zu erreichende
Durchlaufzeiten). Der größere Teil des Wissens über Unternehmenskriterien ist
jedoch meist nicht Wissen über Prozesse, sondern allgemeines Wissen über das
Unternehmen und über die Rahmenbedingungen. Dieses Wissen ist also ebenso wie
das Wissen über die mentale Modelle und das Wissen über persönliche
Einstellungen zwar nicht dem Prozesswissen zuzuordnen, sehr wohl aber dem
Prozessverbesserungswissen.
6 NAME DER AUTOREN – AUTOMATISCH ERSTELLT
Abbildung 1-2: Prozesswissen und Prozessverbesserungswissen
Betrachtet man den Prozessverbesserungsprozess durch die Brille von
Wissensmanagementprozessen11, fällt auf, dass es im Erhebungsschritt
hauptsächlich um Wissensintegration und Wissensorganisation geht, wohingegen
beim Syntheseschritt die Wissensbewertung und die Wissensgenerierung im
Vordergrund stehen. Im Kommunikationsschritt schließlich liegt das
Hauptaugenmerk auf dem Wissenstransfer, aber auch auf der Wissenswartung.
1.3 Erhebung
Der Weg zu Prozessverbesserungswissen ist in der herkömmlichen Praxis meist
lang, beschwerlich und dabei oft auch noch weitgehend vergeblich. Auf der einen
Seite ist Wissen über Geschäftsprozesse sehr verteilt, unterschiedlicher Art und wird
nie vollständig sein. Auch kann nicht von strikt rationalen Akteuren ausgegangen
werden. Die Befragten wissen oft zu wenig, sagen nicht immer, was sie wissen und
widersprechen sowohl anderen als auch sich selbst. Verlässliche Beschreibungen
aktueller Geschäftsprozesse kann es daher nicht geben.
Aus der Wissensperspektive empfiehlt sich daher im Gegensatz zu herkömmlichen
Ansätzen die Erhebung von Prozessverbesserungswissen in seiner gesamten
Breite, d.h. die bewusste Auslotung heterogener Wissensbestände unter
Einbeziehung alternativer Prozessbeschreibungen (statt dem naiven Glauben an ein
gültiges Abbild aktueller Prozesse) sowie von Unternehmenskriterien, aber auch von
mentalen Modellen und persönlichen Einstellungen.
Auf der anderen Seite gilt es, den Aufwand für die Erhebung in vertretbaren Grenzen
zu halten. Zu viele Geschäftsprozessverbesserungsinitiativen sind schon an zu
aufwändig angelegten Erhebungsversuchen gescheitert12. Um trotz des nunmehr
breiteren Anspruchs den Aufwand nicht explodieren zu lassen, kann eine
detailliertere Betrachtung der Quellen und Ausprägungen relevanten Wissens im
Zusammenspiel mit den genauen Zielen der jeweiligen
Prozessverbesserungsinitiative dazu genutzt werden, zu entscheiden, wie viel
Aufmerksamkeit welchem Wissen von welcher Quelle im konkreten Anlassfall
gewidmet werden soll.
1.3.1 Quellen von Prozessverbesserungswissen
Auf jeden Fall ist Prozessverbesserungswissen in Köpfen vorhanden: Vor allem in
den Köpfen der Mitarbeiter, aber auch in den Köpfen von Vertretern externer
Anspruchsgruppen, insbesondere von Kunden, Lieferanten und Partnern.
Prozesswissen unterscheidet sich von einem Kopf zum nächsten oft stark
hinsichtlich seines Umfangs und seines Abstraktionsgrads. Manche Mitarbeiter
mögen nur mit einzelnen Arbeitsabläufen vertraut sein, wohingegen ein
Qualitätsmanager das gesamte Prozessmodell im Kopf haben mag. Ein
Abteilungsleiter wird über verhältnismäßig detailliertes Wissen über Prozesse in
seinem Bereich verfügen, wohingegen ein Vorstand im Allgemeinen mit
Überblickswissen auskommt.
11 Rollett (2003)
12 Messnarz/Tully (1999)
8 NAME DER AUTOREN – AUTOMATISCH ERSTELLT
In vielen Fällen steht Prozessverbesserungswissen auch dokumentiert zu
Verfügung, etwa durch Organisationshandbücher, Qualitätssystem-Dokumentationen
(Prozessbeschreibungen, Prozessmodelle, Verfahrensanweisungen, Checklisten),
Protokolle, dokumentierte Lessons Learned und Best Practices, Aufzeichnungen
früherer Prozessverbesserungsinitiativen, Wissensmanagementprojekte oder der
Einführung von Enterprise-Software. Darüber hinaus lässt sich oft aus
Workflowmanagementsystemen, ERP-Systemen und Geschäftsprozesswerkzeugen
weiteres relevantes Wissen gewinnen. Externes Wissen wie Industry Benchmarks
oder Best Practices anderer Unternehmen kann teilweise auch am Markt besorgt
bzw. durch Teilnahme an entsprechenden Initiativen und Transferzentren
erschlossen werden.
In der Praxis stehen natürlich meist längst nicht alle erwähnten Quellen
dokumentierten Wissens zu Verfügung. Außerdem ist auch das Vorhandensein von
Dokumentation noch kein Garant für deren Qualität. Mitarbeiter hat hingegen jedes
Unternehmen. Deshalb, und auch weil ja bewusst versucht werden soll, die
verschiedenen Sichtweisen der Mitarbeiter zu erfassen, sind Köpfe letztendlich die
wichtigste Quelle von Prozessverbesserungswissen. Die Aufteilung von
Zuständigkeiten kann natürlich von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Aus
Prozessmanagementsicht lassen sich hier aber mehrere Rollen unterscheiden,
denen sich Typen von relevantem Wissen zuordnen lassen: Prozesseigner (auf
verschiedenen Ebenen), Tätigkeitsdurchführer, Prozessdesigner, übergeordnete
Entscheider sowie interne und externe Kunden. Da der Wissensbedarf unabhängig
von der Prozessabstraktionsebene (Organisation, Teilprozesse, Tätigkeiten)
bezüglich verschiedener Prozesswissenstypen immer ähnlich ist13, kann auf allen
Ebenen mit den gleichen Prozessrollen operiert werden. Bei der Erhebung von
Prozessverbesserungswissen ist zu beachten, dass sowohl eine Rolle mehreren
Personen zugeordnet sein kann als auch eine Person mehrere Rollen haben kann.
13 Zesar/Mesaric (1999)
1.3.2 Prozesswissenstypen und Ansichten
Obwohl die systematische Betrachtung von Geschäftsprozessen aus Wissenssicht
noch nicht gerade extrem weit verbreitet ist, haben einige Autoren Aufteilungen von
zumindest einem Teil des Prozesswissens vorgeschlagen14. Für den hier verfolgten
Zweck sind diese jedoch nur begrenzt geeignet. Daher schlagen wir folgende
Unterscheidung vor: Prozesslogikwissen umfasst Wissen über die Abgrenzungen
von Prozessen, Wissen über Prozesselemente (Prozesse, Arbeitsschritte), die
Vernetzung und die Zusammenhänge zwischen einzelnen Prozesselementen, deren
Abfolge sowie Wissen über Rollen und deren Besetzung. Prozessinformationswissen
bezeichnet Wissen über Inputs und Outputs von Prozessen sowie über die zu deren
Durchführung benötigten Ressourcen. Prozessrahmenbedingungswissen besteht
aus Wissen über die kritischen Erfolgsfaktoren, Störfaktoren und möglichen
Hindernisse von Prozessen. Prozessleistungswissen beinhaltet meist quantitative
Aussagen über die Leistung von Prozessen (z.B. Kennzahlen für Durchlaufzeiten)
sowie das dahinter stehende Messsystem (Metriken, Messgrößen, Messpunkte,
Zielwerte). Prozessbegründungswissen schließlich gibt Antworten auf Fragen nach
dem Sinn und Zweck sowohl der grundsätzlichen Existenz auch der konkreten
Ausgestaltung einzelner Prozesse und der Prozesslogik.
Jede Person kann verschiedene Ansichten beisteuern: erstens ein subjektives Bild
des aktuellen Zustands (Ist-Zustand aus Sicht dieser Person), zweitens ein
Verständnis, wie es laut Organisation sein sollte (Interpretation des Soll-Zustands)
und drittens eine persönliche Meinung, wie es sein sollte (Verbesserungs-
vorschläge).
Für die Erhebung hilfreich ist vor allem die gemeinsame Betrachtung von
Prozesswissenstypen, Ansichten und Prozessrollen (Abbildung 1-3). Der Würfel
visualisiert anschaulich die verschiedenen Dimensionen. Theoretisch lässt sich für
jeden einzelnen Teilwürfel entsprechendes Wissen erheben.
14 Curtis u.a. (1992), Montangero u.a. (1999)
10 NAME DER AUTOREN – AUTOMATISCH ERSTELLT
Interne/externe Kunden
Übergeordnete Entscheider
Prozessdesigner
Tätigkeitsdurchführer
Prozesseigner
Bild des aktuellen Zustands
Versndnis, wie es laut Organisation sein sollte
Persönliche Meinung, wie es sein sollte
Ansichten
Prozessrollen
Prozesswissenstypen
Prozesslogikwissen
Prozessinformationswissen
Prozessrahmenbedingungswissen
Prozessleistungswissen
Prozessbegründungswissen
Abbildung 1-3: Prozesswissenswürfel
Der Prozesswissenswürfel bietet Unterstützung in mehrerlei Hinsicht. Einerseits hilft
er dabei, sich zu überlegen, wo bestimmte Prozesswissenstypen zu erheben sind
(z.B. ist die bekommene, erwartete und gewünschte Qualität des Prozessoutputs als
Teil des Prozessleistungswissens bei internen bzw. externen Kunden zu erwarten).
Dies verschafft eine bessere Orientierung und kann auch den Erhebungsumfang
minimieren. Andererseits ist der Prozesswürfel ein gutes Hilfsmittel beim
Identifizieren von Alternativen (z.B. wo zusätzlich zu suchen ist, wenn das schon
erhobene Wissen nicht reicht). Darüber hinaus zeigt der Prozesswissenswürfel
Verbindungen auf, auf die man sonst selten kommen würde und hilft beim
Identifizieren von Wissensquellen, die über mehr Wissen verfügen als sie unbedingt
müssten. Beispielsweise kann ein Tätigkeitsdurchführer auch etwas über eine
bessere Prozesslogik sagen.
Ähnliche Hilfe bietet der Prozesswissenswürfel auch für dokumentiertes
Prozesswissen, wobei hier statt der Prozessrollen verschiedene Quellen wie
Handbücher, Systeme usw. zu betrachten und die Ansichten entsprechend zu
interpretieren sind. In einem konkreten Fall steht hier allerdings meist eine bestimmte
Ansicht im Vordergrund. Zum Beispiel beschreiben Prozesshandbücher, wie es laut
Organisation sein sollte, wohingegen Workflowmanagementsysteme Rückschlüsse
auf den aktuellen Zustand erlauben.
1.3.3 Vorgehen
Auf Basis des nun zur Verfügung stehenden Überblicks über Quellen von
Prozessverbesserungswissen und mit Hilfe des Prozesswissenswürfels kann in
einem Prozessverbesserungsprojekt aufgrund der jeweils verfolgten Ziele15 leichter
entschieden werden, wie viel von welchem Wissen woher mit vertretbarem Aufwand
erhoben werden kann. Dabei kommen Kriterien wie die Zugänglichkeit, die
Verlässlichkeit und im Falle von Mitarbeitern als Quellen auch deren Bereitschaft
zum Tragen.
Als nächstes ist über die jeweils geeignetste Methode der Erhebung zu entscheiden.
Zur Einbindung von Mitarbeitern und gegebenenfalls auch externen Personen
kommen am häufigsten strukturierte Interviews und Workshops zum Einsatz. In
letzterem Fall sollte nicht vergessen werden, dass sich Mitarbeiter oft ganz anders
verhalten, wenn keine Führungskräfte anwesend sind. Führungskräfte wiederum
zeigen bisweilen eine Tendenz, über Soll-Prozesse zu sprechen, auch wenn sie über
Ist-Prozesse befragt werden. Grundsätzlich sprechen verschiedene Gruppen
verschiedene Sprachen. Sie beschreiben die gleiche Situation anders, unter
Umständen aber auch unterschiedliche Situationen verdächtig ähnlich. Ein einzelner
Fachbegriff kann von immenser Bedeutung sein.
15 Potter/Sakry (2002)
12 NAME DER AUTOREN – AUTOMATISCH ERSTELLT
Was die Erhebung von mentalen Modellen und persönlichen Einstellungen betrifft,
stehen im Wesentlichen nur zwei Vorgehensweisen zur Wahl, zwischen denen es
kaum einen Mittelweg gibt. Auf der einen Seite besteht theoretisch die Möglichkeit,
eine psychologisch fundierte, umfassende Erhebung durchzuführen, was natürlich
einen entsprechend hohen Aufwand mit sich bringt. Auf der anderen Seite kann der
Erhebende einfach bei den ohnehin zur Erhebung des Prozesswissens
durchgeführten Gesprächen bewusst auf diese zusätzlichen Dimensionen achten
und sie in seine Aufzeichnungen aufnehmen. Das Ergebnis ist dann zwar sehr stark
von seiner Interpretation abhängig und wird nicht unbedingt repräsentativ ausfallen,
jedoch wird dieser pragmatische Ansatz in den meisten Fällen das bessere
Kosten/Nutzen-Verhältnis aufweisen. Wichtig für die Prozessverbesserung aus der
Wissensperspektive sind hier nicht so sehr einzelne Prozentpunkte, sondern dass
diese Dimension überhaupt Beachtung findet.
Das Vorgehen bei der Erhebung von dokumentiert vorliegendem Wissen anhand der
oben angeführten Aufstellung gestaltet sich im Normalfall verhältnismäßig
unproblematisch. Erwähnenswert ist aber die Existenz weiterer Methoden, die
fallweise relevantes Wissen aus zunächst viel unspezifischeren Daten extrahieren
können. Dazu gehört die Analyse elektronischer "Trampelpfade" (z.B. auf der Basis
von Webserver-Logdateien oder dem E-Mail-Verkehr) sowie die Analyse sozialer
Netzwerke.
Nach erfolgreicher Sammlung unterschiedlichster Wissenstypen bietet die
Kontrastierung des erhobenen Wissens entlang der Dimensionen des
Prozesswissenswürfels erhebliche Unterstützung bei der Generierung von
Prozessverbesserungswissen durch Identifikation von
Prozessverbesserungspotenzialen. Ein Beispiel dafür ist die Kontrastierung des
erhobenen Prozessleistungswissens von Tätigkeitsdurchführern mit dem erhobenen
Prozessleistungswissen von Prozessdesignern: Unterschiedliche Auffassungen der
involvierten Akteure führen dabei nahezu zwangsweise zu einer Diskussion über
Missverständnisse, Prozessschwachstellen und/oder Verbesserungspotenziale. Die
Kontrastierung von Prozessrollen entlang eines spezifischen Prozesswissenstyps ist
aber nur ein möglicher Zugang. Auch die Kontrastierung anderer Würfeldimensionen
untereinander (z.B. von Prozessrollen und spezifischen Ansichten) stellt einen
wesentlichen Beitrag zu einer reichhaltigen Generierung von
Prozessverbesserungspotenzialen dar. Die Bewertung und Synthese dieser
Potenziale wird im nachfolgenden Kapitel erläutert.
1.4 Synthese
Nach erfolgreicher Erhebung des Prozessverbesserungswissens wird im
nachfolgenden Syntheseschritt das erhobene Wissen in den Kontext von
Unternehmenskriterien gesetzt. Dabei wird eine Entscheidung über die zukünftige
Gestaltung der entsprechenden Geschäftsprozesse gefällt. Die folgenden Abschnitte
behandeln kritische Faktoren im Syntheseschritt.
1.4.1 Wissen und Wissensträger in der Synthese
Als besonders kritisch im Entscheidungsfindungsprozess stellen sich aus der
Wissensperspektive implizite Annahmen und Entscheidungsrollen dar. Involvierte
Akteure im Prozessverbesserungsprozess zeichnen sich durch unterschiedliche,
implizite Annahmen über die Vorstellung eines „verbesserten Prozesses“ aus.
Beispiele dafür sind etwa Vorstellungen der Annäherung an einen wahreren,
konsensfähigeren, gelebteren, formalisierteren, günstigeren, integrierteren,
stabileren, flexibleren, unabhängigeren oder schnelleren Prozess. Die Vielfalt an
unterschiedlichen, impliziten Annahmen kann zum Teil durch zugrunde liegende,
unterschiedliche Rationalitäten der Akteure erklärt werden.
Entscheidungssituationen in Prozessverbesserungsprojekten involvieren
typischerweise drei handelnde Entscheidungsrollen: Entscheidungsaufbereiter,
Entscheider und Lobbyisten. Entscheidungsaufbereiter sammeln selektiv
(entsprechend der Rationalität ihrer Perspektive) vorhandenes Wissen und bereiten
dieses für eine Entscheidung im Prozessverbesserungsprozess auf. Die
Dimensionen des hierbei gesammelten Wissens umspannen die vier identifizierten
Arten von Prozessverbesserungswissen: alternative Prozessbeschreibungen,
14 NAME DER AUTOREN – AUTOMATISCH ERSTELLT
Unternehmenskriterien, mentale Modelle und persönliche Einstellungen.
Entscheidungsaufbereiter stellen z.B. die organisatorischen Einheiten
Qualitätsmanagement (QM), Informationstechnologie (IT), oder interne bzw. externe
Entwicklung dar. Während ein formal korrektes, wohldefiniertes und gelebtes
Prozesssystem für die QM-Einheit typischerweise ein erstrebenswertes Ziel darstellt,
sieht die IT oft ihren Fokus in der engen Integration von Systemen mit
Geschäftsprozessen. Die interne bzw. externe Entwicklung
(Organisationsentwicklung oder Berater) mag in derartigen Projekten inhaltliche oder
kostengetriebene Optimierungsziele verfolgen. Die Betrachtung aus der
Wissensperspektive zeigt, dass die unterschiedlichen Akteure den Fokus auf
durchaus verschiedene Prozesswissenstypen legen.
Entscheider fällen auf Grundlage des aufbereiteten und verfügbaren Wissens
Prozessverbesserungsentscheidungen, die der Rationalität Ihrer Perspektiven
entsprechen. Hierbei werden typischerweise von unterschiedlichen Rollen
unterschiedliche Verbesserungsstrategien und -ansätze bevorzugt (siehe Abschnitt
1.4.2). Während das mittlere Management als Entscheider oft kostengetrieben
Entscheidungen fällt, fokussieren Top-Management oder Stabstellen typischerweise
stärker auf strategische Aspekte. Die Ursache hierfür ist in den mentalen Modellen
der Akteure in Bezug auf Ihr organisationales Umfeld zu sehen. So versteht das
mittlere Management die Organisation bzw. Organisationsteile z.B. als Cost Center,
während das Top-Management die Organisation als selbstorganisierendes und
dennoch lenkbares System begreift. Das Verstehen dieser unterschiedlichen
Rationalitäten der involvierten Akteure führt zu einer Verbreiterung der
Prozessverbesserungswissensbasis. Das Berücksichtigen dieser Aspekte bei der
Planung von Geschäftsprozessverbesserungsprojekten führt zu
zufriedenstellenderen Ergebnissen.
Lobbyisten im Prozessverbesserungsprozess zielen darauf ab, aktiv Ihre Interessen
(bzw. die Ihrer Klientel) in Entscheidungen einfließen zu lassen. Dabei kommen
wiederum die unterschiedlichen Rationalitäten verschiedener Lobbyisten zum
Tragen. Wichtig ist hier zu erwähnen, dass die von Lobbyisten verfolgten Ziele sich
nicht zwangsweise mit den Zielen der Organisation decken müssen. So können z.B.
in Geschäftsprozessverbesserungsprojekte eingebundene Kunden oder Lieferanten
Interessen verfolgen, die sich nicht mit den Interessen der Organisation decken.
Sogar einzelne Mitarbeiter können aufgrund persönlicher Zielkonflikte andere als
organisationale Interessen verfolgen.
1.4.2 Entscheidungsfindung
Bei der Entscheidungsfindung im Syntheseschritt können folgende Ansätze zur
Verbesserung existierender Geschäftsprozesse unterschieden werden:
Strategie- bzw. unternehmenszielgetriebene Verbesserungsansätze basieren
typischerweise auf einer Operationalisierung von organisatorischen
Unternehmenskriterien (wie z.B. Visionen, Strategien) auf messbare Indikatoren.
Verbesserungsentscheidungen werden (explizit oder implizit) auf Basis von
Differenzauswertungen zwischen Ist- und Soll-Indikatoren (durch die Entscheider)
getroffen. Dem fortlaufenden Controlling der Indikatoren durch
Entscheidungsaufbereiter kommt dabei besondere Bedeutung zu. Ein geeignetes
Instrument zur Umsetzung derartiger Ansätze stellt z.B. die Balanced Scorecard16
dar. Persönliche Einstellungen und mentale Modelle werden hier meist nicht
systematisch berücksichtigt.
Inkrementelle Verbesserungsansätze verfolgen einen Weg kleiner, stetiger
Änderungen in einem Prozesssystem. Ein oft dafür verwendeter Begriff ist der des
kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) oder Continuous Process
Improvement (CPI). Diese Verbesserungsansätze verwenden typischerweise
Lessons Learned als Instrument der Wissensgenerierung und spielen vor allem in
Prozessstandards (wie z.B. der prozessorientierten
Qualitätsmanagementsystemnorm ISO 9001:200017) eine bedeutende Rolle. Vorteil
16 Kaplan/Norton (1996)
17 ISO (2000)
16 NAME DER AUTOREN – AUTOMATISCH ERSTELLT
derartiger Ansätze ist vor allem die einfache Überprüfung der
Prozessverbesserungsinfrastruktur und die Nachvollziehbarkeit der
Verbesserungsbemühungen. Wissen über Unternehmenskriterien, persönliche
Einstellungen und alternative Prozessbeschreibungen fließen in diese Ansätze
wesentlich mit ein.
Partizipative Verbesserungsansätze richten sich auf Mitarbeiter als wesentliche
Wissensträger und –quellen von Prozesswissen aus. Ein Beispiel für einen
derartigen Ansatz ist indiGo18 des Fraunhofer IESE. IndioGo verfolgt einen
partizipativen Ansatz, in dem Mitarbeiter in technologisch unterstützten und
moderierten Diskussionen die Möglichkeit haben, ihre subjektiven Perspektiven und
Verbesserungsvorschläge für ihre entsprechenden Prozesse in die
Geschäftsprozessverbesserung einzubringen. Als Plattform dafür dienen
prozessspezifische Diskussionsforen, in denen diskursartig Wissen über
Verbesserungsmöglichkeiten generiert wird. Dabei finden vor allem mentale Modelle,
persönliche Einstellungen und alternative Prozessbeschreibungen der Mitarbeiter
Berücksichtigung.
Radikale Verbesserungsansätze setzen einen diskreten Zugang zu
Prozessverbesserungsprojekten voraus. Die Entwicklung von einem existierenden
zu einem verbesserten Prozess stellt sich hierbei nicht als stetiger, sondern als
diskreter Übergang dar. Beeinflusst wird das Design der verbesserten Prozesse
typischerweise durch Unternehmenskriterien wie z.B. Industry Best Practices oder
Benchmarks. Persönliche Einstellungen und mentale Modelle spielen hier nur eine
untergeordnete Rolle. Der Ansatz des Business Process Reengineering19 im
klassischen Sinne ist ein Beispiel für die konsequente Umsetzung eines radikalen
Verbesserungsansatzes.
18 Decker u.a. (2003), Voss u.a. (2002)
19 Grover/Malhotra (1997)
Wissen
Ansatz
Alternative
Prozessbeschre
ibungen
Unternehmens-
kriterien Persönliche
Einstellungen Mentale
Modelle
Strategisch X
Inkrementell X X
Partizipativ X X X
Radikal X
Tabelle 1: Wissensschwerpunkte unterschiedlicher Prozessverbesserungsansätze
Tabelle 1 beschreibt die Wissensschwerpunkte der angeführten
Prozessverbesserungsansätze anhand der vier identifizierten Arten von
Prozessverbesserungswissen. Diese Zuordnung illustriert, dass kein
Prozessverbesserungsansatz alle Wissensarten berücksichtigt bzw. berücksichtigen
kann. In Abhängigkeit von den jeweiligen Projektzielen ist somit ein Ansatz zu
wählen, der bestmöglich die notwendigen Arten von Prozessverbesserungswissen in
einem Prozessverbesserungsprojekt berücksichtigt und in die Entscheidungsfindung
mit einbindet, und der Elemente verschiedener herkömmlicher Ansätze enthalten
kann.
1.4.3 Entscheidungsunterstützungsinstrumente
Instrumente des Wissensmanagements bieten dem Prozessverbesserungsprozess
eine Vielzahl an Unterstützungsmöglichkeiten. Vor allem das Gebiet der
Entscheidungsunterstützungssysteme20 (Englisch: Decision Support Systems)
erscheint im Kontext des Prozessverbesserungsprozesses als besonders viel
versprechend.
Entscheidungsunterstützungssysteme sind interaktive, computerbasierte Systeme,
die darauf abzielen, Entscheidungsprozesse zu unterstützen und die Qualität von
Entscheidungen zu verbessern. Dabei werden Entscheidungen stets von den
beteiligten Personen selbst und nicht vom System getroffen. Die zu lösenden
Probleme müssen zumindest teilweise strukturiert bzw. strukturierbar sein. Die
Unterstützungsmöglichkeiten sind vielfältig und umfassen zumindest folgende
20 Hersh (1999)
18 NAME DER AUTOREN – AUTOMATISCH ERSTELLT
Bereiche: Das Verringern oder Erhöhen der möglichen Anzahl an
Entscheidungsalternativen, das Beschreiben und Moderieren eines strukturierten
Entscheidungsfindungsprozesses, die Unterstützung von strukturierter
Kommunikation zwischen den am Entscheidungsfindungsprozess beteiligten
Personen, das Anbieten von statistischen Auswertungen bzw. Ergebnissen für
rationale Entscheidungsfindungen und die Abschätzung der Auswirkungen von
möglichen Entscheidungen (z.B. durch Zuhilfenahme von Business Simulations).
Die Anwendung von Entscheidungsunterstützungssystemen im Kontext der
Geschäftsprozessverbesserung birgt ein enormes Potenzial, ist derzeit aber kaum
erforscht.
1.4.4 Syntheseergebnis
Im Syntheseschritt wird eine Entscheidung in Bezug auf die Neugestaltung von
Prozessen gefällt. Das Wissen über die neue Prozessgestaltung stellt ein Modell
eines verbesserten Prozesses (bzw. Prozesssystems) dar. Sowohl die Auswahl der
involvierten Akteure und deren unterschiedliche Rationalitäten als auch der
unterschiedliche Grad an Berücksichtigung der vier verschiedenen Arten von
Prozesswissen spiegeln sich im Syntheseergebnis wider. Wissen über die neue
Prozessgestaltung besteht aus einem (noch nicht notwendigerweise genau
dokumentierten) Modell, das als Grundlage zur Kommunikation der geplanten
Verbesserungen dient.
1.5 Kommunikation
1.5.1 Anpassung der Inhalte
Die bloße Entscheidung für eine bestimmte zukünftige Prozessgestaltung bewirkt per
se natürlich wenig; erst durch die Kommunikation des Wissens, das die Mitarbeiter in
Zukunft benötigen werden, kann es tatsächlich zu einer Verbesserung kommen.
Während das erforderliche Change Management in seiner Gesamtheit nicht Gegen-
stand dieses Beitrags ist, existiert hier eine klarer Zusammenhang: Wer wann
welches Wissen benötigen wird, hängt nicht nur vom angestrebten Endzustand
(zukünftige Prozessgestaltung) ab, sondern auch vom Weg dorthin
(Organisationsveränderungsprozess), mit dem man versucht, die neue
Prozessgestaltung nachhaltig und sichtbar in der Organisation einzuführen.
Typischerweise gibt es dazu einen Verbesserungsplan, der die freigegeben
Veränderungsmaßnahmen, ihre zeitliche Reihenfolge, Ziele und Prioritäten enthält.
Darauf aufbauend kann zunächst einmal geklärt werden, über zumindest welches
Wissen eine gegebene Person letztendlich verfügen sollte. Jedem Mitarbeiter sind
natürlich die Prozesswissenstypen zu kommunizieren, die für seine Arbeit notwendig
sind. Wichtig für das Verständnis, aber auch für die Akzeptanz ist hier insbesondere
der Praxisbezug, die Verbindung der theoretischen Beschreibung der neuen
Prozessgestaltung mit Beispielen aus dem Tagesgeschäft.
Auch hier erweist sich die Betrachtung des Prozesswissenswürfels oft als hilfreich,
da zum Beispiel der spezielle Wissensbedarf einzelner Rollen die Inhalte
verschiedener Prozesswissenstypen in unterschiedlichem Umfang und in
verschiedenen Abstraktionsgraden nahe legt. Gleichzeitig sollte dem Mitarbeiter aber
auch der Zugang zum kompletten Prozesswissen ermöglicht werden. Es kann auch
der eine Stufe höhere Anspruch verfolgt werden, eine gemeinsamere Sicht der
verschiedenen Rollen zu etablieren. Das betrifft insbesondere die Kommunikation
der Gründe für die Veränderungen, also des Prozessbegründungswissens, aber
auch allgemeiner des Bezugs zu Organisationszielen. Bezüglich der Dimension der
verschiedenen Ansichten wird in der Kommunikation vor allem hinsichtlich des
Verständnisses der Mitarbeiter, wie die Dinge aus Sicht der Organisation laufen
sollen, interveniert. Im Hinblick auf die Akzeptanz der neuen Prozessgestaltung wird
jedoch auch die Ebene der persönlichen Meinungen adressiert.
Die bisher behandelte Frage nach dem letztendlich erforderlichen Wissen eines
Mitarbeiters ist jedoch nicht mit derjenigen gleichzusetzen, welche konkreten Inhalte
dieser Person nun kommuniziert werden sollten. Denn hier spielen noch ganz
andere Faktoren mit: Sowohl der Umfang als auch der Abstraktionsgrad der zu
vermittelnden Inhalte, um einen bestimmten Wissensstand bei einer Person
20 NAME DER AUTOREN – AUTOMATISCH ERSTELLT
aufzubauen, hängen vom Vorwissen, vor allem aber auch von den mentalen
Modellen (als Basis des jeweiligen Verständnisses) ab. Einem langjährigen
Mitarbeiter der Stabsstelle für Qualitätsmanagement wird man zum Aufbau des
gleichen Wissens typischerweise weniger Erklärungen liefern müssen als einem
neuen Sachbearbeiter, der wenig Überblick außerhalb seines unmittelbaren
Arbeitsumfelds hat.
Tatsächlich reagieren Mitarbeiter, die mit den Hintergründen gut vertraut sind, eher
ungeduldig, wenn ihre Zeit unnötig in Beschlag genommen wird. Das streicht bereits
die Relevanz einer weiteren Art des Prozessverbesserungswissens heraus, nämlich
des Wissens über persönliche Einstellungen. Die Bedeutung dieses Wissens geht
aber noch weiter. Eigentlich sollte jedem Mitarbeiter nicht bloß das unbedingt
benötigte Minimum an Prozesswissen kommuniziert werden, sondern vielmehr auch
ein besserer Überblick, ein besseres Gesamtverständnis. Ohne ein Gefühl für die
persönliche Einstellung eines Mitarbeiters ist es aber schwierig abzuschätzen, wie
weit man dabei gehen kann, ohne ihn zu verärgern und damit die Akzeptanz des
Gesamtkonzepts aufs Spiel zu setzen.
1.5.2 Anpassung der Form
Neben der Anpassung der Inhalte geht es aber auch um die Anpassung der Form
der Kommunikation. Es gilt das wunderbare Prozesshandbuch, das letztlich doch nur
als Staubfänger dient, zu vermeiden. Das soll nicht heißen, dass
Prozesshandbücher grundsätzlich sinnlos sind. Wichtig sind jedoch ein Bewusstsein
über verschiedene Möglichkeiten des Wissenstransfers und deren angepasster
Einsatz für verschiedene Zielgruppen. Das Spektrum der Möglichkeiten reicht von
klassischen Schulungen über Workshops und persönliche Gespräche zu
Dienstanweisungen und grafisch anspruchsvollen Visualisierungen.
Bei Schulungen und Workshops sollte auch die sozial-kommunikative Komponente
genutzt werden. Diskussionen zwischen Mitarbeitern können besonders wertvoll
sein, wenn dabei verschiedene Rollen aufeinander treffen, die sonst kaum Umgang
miteinander haben. Solche offen geführten Diskussionen eignen sich auch
hervorragend als Forum für neue Vorschläge und damit als Anstoß zur nächsten
Verbesserungsrunde, nicht nur inhaltlich, sondern vor allem auch hinsichtlich
Bewusstsein und Akzeptanz.
In Dokumenten auf Papier oder in elektronischer (möglicherweise sogar interaktiver)
Form können verschiedenste Arten der schriftlichen und grafischen Aufbereitungen
zum Einsatz kommen.21 Hierunter fällt die gesamte Palette der etablierten
Prozessbeschreibungsmodelle, -sprachen und -standards. Die Nutzung von solchen
Darstellungsformen ist jedoch nicht auf Dokumente beschränkt; gerade wenn es um
die Kommunikation von Prozesswissen geht, leisten Visualisierungen auch in
Präsenzveranstaltungen wertvolle Dienste.
Besonders hervorgehoben soll in diesem Zusammenhang die Möglichkeit für
weitgehend automatisch personalisierte elektronische Zugänge werden. Gängige
Prozessmodellierungs- und Visualisierungswerkzeuge sind für Spezialisten gedacht
und außerhalb dieser Zielgruppe kaum einsetzbar. Hier kann ein bedeutendes
Potenzial für eine neue Klasse von Systemen ausgemacht werden, die sich auch
aktueller Standards wie etwa Topic Maps22 bedient.
Unabhängig davon, ob Prozesswissen nun persönlich oder mit technischen
Hilfsmitteln kommuniziert wird, sollte die Form der Darstellung dahingehend optimiert
werden, dass sich die Zielgruppe möglichst leicht in der Beschreibung wieder findet.
Im Idealfall werden Mitarbeiter sogar eigene im Rahmen der Erhebungsphase
beigesteuerte Vorschläge wiedererkennen, was aus Motivationssicht natürlich kaum
zu übertreffen ist.
Wie schon bei der Anpassung der Inhalte für bestimmte Zielgruppen im
Unternehmen spielen auch bei der Wahl der Form das Wissen über die betreffenden
mentalen Modelle sowie das Wissen über die persönlichen Einstellungen eine
21 Scheer (2000), Junginger u.a. (2000)
22 Steiner u.a. (2001)
22 NAME DER AUTOREN – AUTOMATISCH ERSTELLT
wichtige Rolle. Die mentalen Modelle sind wieder ausschlaggebend für die rationale
Seite (welche Form der Darstellung muss gewählt werden, damit die Inhalte
verstanden werden), während auf die persönlichen Einstellungen wegen ihrer
emotionalen Wirkung Rücksicht zu nehmen ist (bestimmte diagrammatische
Darstellungsformen mögen erwiesenermaßen das Verständnis komplexer
Sachverhalte erleichtern, aber sie werden wenig nützen, wenn sie bei der Zielgruppe
einen schlechten Ruf genießen, und sei es nur aufgrund nicht gerechtfertigter
Vorurteile).
Zusammenfassend geht es im Kommunikationsschritt also darum, den Mitarbeitern
das Wissen über die neue Prozessgestaltung so zu vermitteln, dass es erstens
verstanden und zweitens auch akzeptiert wird. Durch Anpassung sowohl der Inhalte
als auch der Form an verschiedene Zielgruppen wird deren Verständnis maximiert,
unter den Rahmenbedingungen der Bereitschaft der Mitarbeiter und natürlich des
vertretbaren Aufwands. Dazu kann auf ein breites Spektrum an interpersonellen wie
auch systembasierten Interaktionsmöglichkeiten zurückgegriffen werden. Das
Ergebnis ist die aus Wissenssicht zentrale Voraussetzung für eine erfolgreiche
Prozessverbesserung: ein im Vergleich zur Zeit der Erhebung besseres Wissen der
Mitarbeiter über eine bessere Gestaltung der Geschäftsprozesse.
1.6 Ausblick
Bei dem in diesem Beitrag vorgestellten Ansatz handelt es sich primär um einen
Ordnungsrahmen, der die bewusste Betrachtung der Geschäftsprozessverbesserung
aus der Wissensperspektive erleichtert. Dieser Ansatz hat seinen Ursprung zwar in
Erfahrungen aus der Praxis und beinhaltet auch eine ganze Reihe unmittelbar
einsetzbarer Hinweise für die Umsetzung, aber er zeigt auch einige Bereiche für
zukünftige Arbeiten auf, die zusätzliche Hilfestellungen für die Praxis bereitstellen
könnten.
Für die Erhebung wäre ein soweit als möglich bereits vorausgefüllter
Prozesswissenswürfel sehr willkommen. Dazu wären Fragen wie "Welches Wissen
kann bei welcher Rolle erwartet werden?" wesentlich detaillierter und dennoch
gleichzeitig möglichst generisch zu beantworten. Eine empirische Studie über eine
größere Anzahl von Unternehmen wäre hier unumgänglich. Analog dazu könnte die
Frage nach den genauen Wissensbedürfnissen einzelner Prozessrollen als
Hilfestellung für die Kommunikation bearbeitet werden.
Für die Unterstützung der Synthese bietet sich mittlerweile eine recht breite Palette
an Decision Support Systems (teilweise unter anderen Namen) an. Eine
systematische Untersuchung der Anwendbarkeit der verschiedenen Klassen solcher
Werkzeuge vor dem spezifischen Hintergrund der wissensorientierten
Geschäftsprozessverbesserung wäre wünschenswert.
Für die Kommunikation wäre als weitere Hilfestellung eine systematische
Untersuchung der optimalen Gestaltung in Abhängigkeit der Ergebnisse der
Erhebung (Berücksichtigung des Vorwissens der involvierten Personen) sowie der
Synthese (z.B. inkrementelles vs. radikales Vorgehen) interessant.
Allgemeiner betrachtet geht der Nutzen von Bemühungen, heterogenes Wissen über
Prozesse systematischer zu verwalten, weit über den unmittelbaren
Geschäftsprozessverbesserungsprozess hinaus. Verbesserter Zugang zu
Prozesswissen hilft natürlich bei der täglichen Arbeit, aber auch bei der Einführung
neuer Mitarbeiter, bei der Einführung neuer Technologien (z.B. ERP-Systeme) sowie
beim Wissensmanagement und Change Management im Allgemeinen. Durch eine
bessere Wartung des Prozesswissens kann größere Flexibilität erreicht werden. Der
vorgestellte Ansatz dient damit einerseits der effektiveren Gestaltung der
Geschäftsprozessverbesserung, darüber hinaus aber auch als Sprungbrett für das
Einbringen der Nutzung heterogenen Wissens in breitere Kontexte.
Literatur
Abecker, A./Hinkelmann, K./Maus, H./Müller, H.J. (2002): Integrationspotentiale für
Geschäftsprozesse und Wissensmanagement. In: Geschäftsprozessorientiertes
Wissensmanagement. Hrsg.: Abecker, A./Hinkelmann, K./Maus, H./Müller, H.J., Berlin:
Springer-Verlag.
24 NAME DER AUTOREN – AUTOMATISCH ERSTELLT
Ahern, D.M./Clouse, A./Turner, R. (2003): CMMI Distilled: A Practical Introduction to
Integrated Process Improvement. 2. Aufl., Boston: Addison-Wesley.
Binner, H.F. (2002): Prozeßorientierte TQM-Umsetzung. 2. Aufl., München: Hanser.
Cattaneo, F./Fuggetta, A./Lavazza, L. (1995): An Experience in Process Assessment. In:
Proceedings of the 17th International Conference on Software Engineering. New York:
ACM Press, S. 115–121.
Curtis, B./Kellner, M.I./Over, J. (1992). Process Modeling. In: Communications of the ACM.
Vol. 35, Nr. 9: S. 75–90.
Decker, B./Rech, J./Althoff, K.-D./Klotz, A./Leopold, E./Voss, A. (2003): Participative Process
Introduction: A Case Study in the indiGo Project. In: Proceedings of I-Know ’03, 3rd
International Conference on Knowledge Management. Hrsg.: Maurer, H./Tochtermann,
K., Springer, S. 28–33.
Geraedts, H.P.A./Montenarie, R./van Rijk, P.P. (2000): The Benefits of Total Quality
Management. In: Computerized Medical Imaging and Graphics. Vol., Nr. 25: S. 217–
220
Grover, V./ Malhotra, M.K. (1997): Business Process Reengineering: A Tutorial on the
Concept, Evolution, Method, Technology and Application. In: Journal of Operations
Management. Vol. 15, Nr. 3: S. 193–213.
Haase, W./Messnarz, R./Koch G./Kugler, H.J./Decrinis, P. (1994): Bootstrap: Fine-Tuning
Process Assessment. In: IEEE Software. Vol. 11, Issue 4: S. 25–35.
Hersh, M.A. (1999): Sustainable Decision Making: The Role of Decision Support Systems.
In: IEEE Transactions on Systems, Man and Cybernetics - Part C: Applications and
Reviews. Vol. 29, Nr. 3: S. 395–408.
ISO (1998): ISO/IEC 15504 Information Technology - Software Process Assessment.
Technical Reports DTR 15504-1 bis DTR 15504-9, ISO/IEC.
ISO (2000): ÖNORM ISO 9001:2000 Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen. Wien:
Österreichisches Normungsinstitut.
Junginger, J./Kühn, H./Strobl, R./Karagiannis, D. (2000): Ein Geschäftsprozessmanagement-
Werkzeug der nächsten Generation - ADONIS: Konzeption und Anwendungen. In:
Wirtschaftsinformatik. Vol. 42, Nr. 5: S. 392–401.
Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1996): Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System. In: Harvard Business Review, Jan./Feb., S. 75–85.
Messnarz, R./Tully, C. [Hrsg.] (1999): Better Software Practice for Business Benefit:
Principles and Experience. Los Alamitos: IEEE Computer Society Press.
Montangero, C./Derniame, J.-C./Ali Kaba, B./Warboys, B. (1999): The Software Process:
Modelling and Technology. In: Software Process: Principles, Methodology,
Technology. Hrsg.: Derniame, J.-C./ Ali Kaba, B./Wastell, D., Berlin: Springer, S. 1–12.
O’Neill, P./Sohal A.S. (1999). Business Process Reengineering: A Review of Recent
Literature. In: Technovation. Vol. 19, Nr.9: S. 571–581.
Potter, N. S./ Sakry, M.E. (2002): Making Process Improvement Work: A Concise Action
Guide for Software Managers and Practitioners. Boston: Addison-Wesley.
Rollett, H. (2003): Knowledge Management: Processes and Technologies. Boston: Kluwer
Academic Publishers.
Scheer, A.W. (2000): ARIS - Business Process Modeling. Berlin: Springer.
Steiner, K./Essmayr, W./Wagner, R. (2001): Topic Maps: An Enabling Technology for
Knowledge Management. In: Proceedings of the 12th International Workshop on
Database and Expert Systems Applications. Hrsg.: Tjoa, A.M./Wagner, R., Los
Alamitos: IEEE Computer Society, S. 472–476.
Voss, A/Althoff, K.D./Becker-Kornstaedt, U./Decker, B./Klotz, A./Leopold, E./Rech, J. (2002):
Enhancing Experience Management and Process Learning with Moderated
Discourses: The indiGo Approach. In: Practical Aspects of Knowledge Management:
4th International Conference. Hrsg.: Karagiannis, D./Reimer, U., Heidelberg: Springer,
S. 114–125.
Zesar, K.D./Mesaric, G. (1999): A Process-Oriented Quality Management Model for Software
Developing Cooperation Networks. In: Proceedings of the 6th European Conference on
Software Quality.
... To enable a systematic approach, the business process knowledge framework was proposed (Hrastnik, Rollett et al. 2004). It considers business process knowledge (Hrastnik, Cardoso et al. 2006) as a super set of conventional business process models and also includes knowledge about the motivation behind processes, reasons for their existence, knowledge about constraints, the required resources for their execution, as well as its interfaces, process environment, capability, performance and documentation. ...
... The iterative approach was applied. In the first phase the initial version of the ontology was created according to the (Hrastnik, Rollett et al. 2004), based on business process meta models (e.g.(List and Korherr 2006)) as well as with help of the existing business process and enterprise ontologies (e.g. ((Jenz 2003), (Uschold, King et al. 1998)). ...
Article
Full-text available
Knowledge about business processes is one of the most important assets of a modern organization. The knowledge about how an organization works, achieves its business goals, satisfies its customers' requirements and how agile the company is in these respects is essential for its various stakeholders inside and outside of the organization. However success of process management initiatives is highly dependent on the quality, completeness and expressiveness of the knowledge acquired. This knowledge is distributed, consists of different types and expresses different levels of abstraction. Its acquisition and collection into a common knowledge base, which implies integration into a single model, is the goal of the approach proposed. In this paper a framework for the integration of business process knowledge is proposed. It is shown how semantic technologies can contribute to the integration of different models, which represent different aspects of an organization, in order to create a better model of business process knowledge.
Thesis
Die Digitalisierung und Energiewende in Deutschland stellen bedeutende Herausforderungen unserer Zeit dar, welche maßgeblich Einfluss auf die Entwicklung und Wettbewerbsfähigkeit unserer heimischen Wirtschaft nehmen und Unternehmen dabei zu hohen Investitionen zwingen. Einerseits führt die digitale Transformation zu immer mehr Komplexität und Abhängigkeiten in Produktions-, Logistik- und Verwaltungsprozessen, andererseits wird das unternehmerische Energiemanagement durch die unkontrollierbare Erzeugung erneuerbarer Energie erschwert, wodurch bedeutende Investitionsentscheidungen anfälliger für Fehler werden. Die Dissertation motiviert und unterstützt die Schaffung von neuartigen Entscheidungsunterstützungssystemen, welche Komplexität und Abhängigkeiten in den beschriebenen Systemen für Unternehmen verständlicher machen. Damit können Investitionsentscheidungen im Sinne einer wertorientierten Unternehmensführung unter integrierten Ertrags- und Risikogesichtspunkten erfolgen.
Article
Der im Zuge der Energiewende wachsende Anteil regenerativer Energieträger verstärkt Preisschwankungen auf Energiemärkten und führt zur zunehmenden Gefährdung der Versorgungssicherheit. Vor allem Industrieunternehmen stehen vor der Herausforderung, das dadurch erschwerte Energieversorgungsmanagement so anzupassen, dass die Wertschöpfung und die Rentabilität der deutschen Standorte gesichert sind. Die Nutzung von Flexibilität im Energieverbrauch und in der Eigenenergieerzeugung („Demand Side Management“) kann dabei einen vielversprechenden Ansatz bieten, da somit ein kostensensitives Energiemanagement möglich ist und neue Erlöspotentiale durch Flexibilitätsvermarktung an Märkten für Strom, Systemdienstleistungen und speziellen Flexibilitätsmärkten erschließbar werden. Dennoch ist die Ermittlung des realisierbaren und wirtschaftlichen Energieflexibilitätspotentials von hoher Komplexität und die Literatur gibt bislang kaum Antworten darauf, wie Industrieunternehmen zukünftig mit dieser Situation umgehen sollen. Vor diesem Hintergrund wird im vorliegenden Beitrag die Entwicklung und Nutzung neuartiger Entscheidungsunterstützungssysteme motiviert, welche Industrieunternehmen alleine oder zusammen mit IT-Dienstleistern und Energieberatern entwickeln und zur optimalen Nutzung vorhandener Energieflexibilität unter integrierten Chancen- und Risikoaspekten nutzen können. Dazu werden neben Grundlagen zum Thema Energieflexibilität und Flexibilitätsvermarktung wesentliche funktionale Anforderungen präsentiert, die ein Entscheidungsunterstützungssystem (EUS) für das Energieflexibilitätsmanagement (EFM) idealerweise erfüllen sollte. Anschließend wird eine Systemarchitektur für ein derartiges EUS vorgestellt und Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet. Im Rahmen von Experteninterviews wird dabei die Praxistauglichkeit sichergestellt.
Article
The suitability of existing supply chain management concepts to resolve present problems as well as to meet upcoming challenges toward supply chain management are analyzed based on their degree of target achievement and degree of innovativeness. Subsequently, the question of how new concepts can be developed independently in specific supply chains is discussed. The developed stage model serves as a reference model for companies and supply chains that intend to focus on future-oriented aspects of supply chain management.
Article
The integration of business process management (BPM) and knowledge management (KM) helps companies to improve temporal, qualitative and cost aspects of the provision of goods and services and to increase their innovative capacities. There are numerous publications in German and English that deal with the integration of both of these management approaches. By means of a comprehensive examination of this literature, the present article evaluates the state of knowledge and identifies additional research needs. More specifically, the volume of the publications examined is evaluated and classified by means of appropriate and carefully defined criteria. Moreover, the contents of the classes thus defined will be elucidated and then critically discussed. Finally, this article provides a general review of current approaches and their specific merits, and it will demonstrate the current deficits and spheres of activity in relation to the integration of BPM and KM.
Article
Die Zukunftsforschung (synonym: Futures Research, Futures Studies) ist eine relativ junge wissenschaftliche Disziplin.1 Ihre Anwendung auf die Logistik ist von hohem und steigendem Wert. So hat die Dynamik der ein Unternehmen oder Netzwerk (z. B. eine Supply Chain (SC)) beeinflussenden Umweltbereiche stark zugenommen, sodass der Handlungsbedarf zu einer aktiven Zukunftsgestaltung viel größer und dessen Befriedigung angesichts der hohen Wettbewerbsintensität von existenzieller Bedeutung sind. Das Unternehmen bzw. Netzwerk, das frühzeitig alternative Zukunftskonstellationen durchspielt und rechtzeitig Einfluss auf die Entwicklung des Umfeldes und auf die Entwicklung der Unternehmens /Netzwerkinnenwelt nimmt, verfügt über den entscheidenden Zeitvorteil im weltweiten Wettbewerb. Der Gruppe der Zweifler an einer aktiven Zukunftsgestaltung kam bis heute entgegen, dass viele Unternehmen die Stärke dieses Wettbewerbsfaktors unterschätzten und demzufolge wenig engagiert in Sachen Zukunftsforschung und Visionsmanagement waren. Da sich die „große Masse von Unternehmen“ so verhalten hat, blieben die negativen Folgen einer unterlassenen aktiven Zukunftsgestaltung aus. Davon kann man in der Gegenwart und der nahen Zukunft aber nicht mehr ausgehen. Immer mehr Unternehmen werden ihre gestalterischen Chancen in dieser Zeit hoher Entwicklungsdynamik erkennen. Sie werden aktiv mit Visionen und innovativen „Pionierleistungen“ den anderen vorführen, wohin die Entwicklung geht, und diese Entwicklung für ihr Unternehmen bewusst ausnutzen. Von daher vertragen sich hohe Dynamik einschließlich Diskontinuitäten mit aktiver Zukunftsgestaltung. Pointierter formuliert: Erst ein hohes Maß an Entwicklungsdynamik in der Unternehmensumwelt begründet die hohe Attraktivität einer bewussten Ausnutzung dieser Dynamik für das Unternehmen in Gestalt des Produzierens genialer Ideen und deren Umsetzung.
Article
Full-text available
The purpose of this paper is to help demystify the confusion on Business Process Reengineering (BPR). This is achieved through a review of the literature covering the period from the late 1980s to 1998. Articles published in the leading business journals and the more popular business magazines were included in the review, as well as books published on the topic. The paper first discusses the need for reengineering and then reviews the literature under the following headings: definition of BPR, BPR tools and techniques, BPR and TQM co-existence, understanding organisational processes, the reengineering challenge, and organisational redesign using BPR. The review shows that considerable confusion exists as to exactly what constitutes BPR. Authors place different emphasis on the definition of BPR and the many outcomes possible with BPR. The paper concludes with suggestions for future research relating to BPR.
Book
Erfolgreiches Wissensmanagement setzt voraus, dass es in die tägliche Arbeit integriert ist, wie sie durch die Geschäftsprozesse eines Unternehmens vorgegeben wird. Wissensmanagement muss deshalb als integraler Bestandteil von Geschäftsprozessen und deren Gestaltung betrachtet werden. Wissen ist für ein Unternehmen relevant, wenn es die Geschäftsprozesse verbessert. In diesem Buch werden praxisrelevante Techniken und Vorgehensweisen beschrieben, mit deren Hilfe relevantes Wissen identifiziert, gesichert und gezielt zur Bearbeitung von Prozessaktivitäten bereitgestellt werden kann.
Article
ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) is a unique and internationally renowned method for optimizing business processes and implementing application systems. This book describes in detail how ARIS methods model and realize business processes by means of UML (Unified Modeling Language), leading to an information model that is the keystone for a systematic and intelligent method of developing application systems. Multiple real-world examples - including knowledge management, implementation of workflow systems and standard software solutions (SAP R/3 in particular) - address the deployment of ARIS methods.
Chapter
This book concentrates on conceptual and technical aspects of process modelling and software process technology. Central to this purpose are questions such as: 1. How can we articulate process models in order to represent, analyse and validate soft-ware processes, and also to enact them. What are the required features of such for-malisms? Is it possible to have a single language or do we need a multi-paradigmatic approach? These questions are addressed in Chapter 3. 2. Having a formalism to describe a process, how can we design a process model? How can we validate it? How can we change it and/or improve it, and when? What is the life cycle of a process model? These questions are addressed in Chapter 4 which focuses on the fundamental concept of the meta-process and proposes a reference model. 3. Which kind of I.T. architecture is best suited to support software processes and can we define a reference model for Process-sensitive Software Engineering Environ-ments? These issues are addressed in Chapter 5.
Article
It is ironical that while much is being discussed about business process reengineering (BPR), most companies are still searching for methods to better manage radical change. Academics are studying the phenomenon but precious little has been published. Many basic questions remain unanswered. What does reengineering involve? Are there methods for effectively accomplishing BPR? Why is it so popular? Is there a logic behind reengineering? Is BPR fundamentally different from old Taylorian approaches to industrial engineering based on task decomposition and specialization? Is BPR the same as TQM, restructuring, etc.? What is the relationship between process redesign and organizational structures? How do we best plan, organize and control BPR efforts? Under what conditions will BPR be most effective? Answers to these questions are neither easy nor direct. However, this tutorial seeks to address them in a systematic, comprehensive and unbiased manner. In doing so, the tutorial will attempt to synthesize a variety of material from both practitioner and academic literature sources into a coherent précis that defines and discusses BPR in a language palatable to both the manager and the academic. A variety of frameworks will be presented to clarify the nature of the phenomenon as prescribed (in theory) and as companies are learning about it (in practice). The objective of this tutorial is to inform rather than provide an academic discourse.