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Open Education: Partizipative Lernkultur als Herausforderung und Chance für offene Bildungsinitiativen an Hochschulen

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Abstract

Ausgangspunkt des Beitrags bildet die Open-Bewegung, die zunehmend Eingang in den Bildungsbereich findet. Es wird hinterfragt, welche Rolle Studierenden in dieser Bewegung zukommt, und gezeigt, mit welchen Herausforderungen sich offene Bildungsinitiativen konfrontiert sehen. Anschließend werden drei konkrete Ansätze zur Einbindung von Studierenden an Hochschulen vorgestellt und deren Chancen und Probleme thematisiert. Dabei wird deutlich, dass offene Bildungsinitiativen nur Erfolg haben werden, wenn sich Bildungsinstitutionen als lernende Organisation begreifen und eine geeignete Balance zwischen Bottom-up-Bewegung und Top-down-Management gefunden wird.
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Sporer, T. & Jenert, T. (2008). Open Education: Partizipative Lernkultur als Herausforderung und Chance für
offene Bildungsinitiativen an Hochschulen. In: S. Zauchner, P. Baumgartner, E. Blaschitz & A. Weissenbäck
(Hrsg.). Offener Bildungsraum Hochschule - Freiheiten und Notwendigkeiten. S. 39-49. Münster: Waxmann.
Thomas Sporer & Tobias Jenert
Open Education: Partizipative Lernkultur als Herausforderung
und Chance für offene Bildungsinitiativen an Hochschulen
Zusammenfassung
Ausgangspunkt des Beitrags bildet die Open-Bewegung, die zunehmend Eingang
in den Bildungsbereich findet. Es wird hinterfragt, welche Rolle Studierenden in
dieser Bewegung zukommt und gezeigt, mit welchen Herausforderungen sich offe-
ne Bildungsinitiativen konfrontiert sehen. Anschließend werden drei konkrete An-
sätze zur Einbindung von Studierenden an Hochschulen vorgestellt und deren
Chancen und Probleme thematisiert. Dabei wird deutlich, dass offene Bildungsini-
tiativen nur Erfolg haben werden, wenn sich Bildungsinstitutionen als lernende Or-
ganisation begreifen und eine geeignete Balance zwischen Bottom-Up-Bewegung
und Top-Down-Management gefunden wird.
1 Einleitung
Die Open-Bewegung hat sich, nicht zuletzt infolge der rasanten Verbreitung des
Web 2.0, in den letzten Jahren unaufhaltsam entwickelt. Open Software ermöglicht
es Nutzern, ihre passive Rolle als Konsumenten zu verlassen und selbst an der Ges-
taltung von Open Content mitzuwirken. Das Etikett "Open" bezieht sich dabei nicht
nur auf frei zugängliche (Wissens-)Inhalte, sondern beschreibt eine umfassende
Idee, die Entwicklungs-, Produktions- und Distributionsprozesse freier Ressourcen
einschließt. Werden frei verfügbare Wissenswerkzeuge genutzt, um (Wissens-)
Produkte zu erstellen und diese dann der Allgemeinheit zur Verfügung zu stellen,
spricht man von Open Innovation, die weitgehend unabhängig von kommerziellen
Lösungen funktioniert (Drossou, Krempl & Poltermann, 2006).
2 Von Open Software zur Open Education
In der Bildung hat der Open-Gedanke mit der Forderung nach Open Educational
Resources (OER), die einen breiten und vor allem (sozial) gleichberechtigten Zu-
gang zu Bildung sichern sollen (UNESCO, 2002), mittlerweile Fuß gefasst. In ei-
nem engen Begriffsverständnis sind OER frei verfügbare Wissensinhalte, die sich
als Lehr-Lernmaterialien verwenden lassen. Sollen OER-Projekte jedoch nachhal-
tig in der Bildung implementiert werden, muss, Wiley (2006) zufolge, die Perspek-
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tive über den Inhaltsaspekt hinaus erweitert werden. Einerseits ist zu klären, wie
OER erstellt und öffentlich zugänglich gemacht werden. Andererseits gilt es zu
fragen, ob und wie OER genutzt werden. Open Education sollte sich daher nicht
nur mit der Bereitstellung von Inhalten zufrieden geben, sondern ist als umfassen-
der Prozess zu verstehen, in dem Lernende und Lehrende in offenen Bildungsinitia-
tiven bestehende Ressourcen nutzen, neue Ressourcen generieren und diese Res-
sourcen dann wieder frei verbreiten.
Kerngedanke der Open-Bewegung ist neben der freien Verfügbarkeit von Produk-
ten und Inhalten die Kultur der Partizipation. Open Software lebt von der Einbin-
dung der Nutzer, die Anwendungen ausgehend von ihren eigenen Ideen und Be-
dürfnissen weiterentwickeln. Open Content entsteht, wenn Nutzer ihr Wissen auf-
bereiten und als freie Bildungsressourcen zur Verfügung stellen. Open Innovation
findet statt, wenn Nutzer an Wertschöpfungsprozessen teilhaben und von den Er-
gebnissen profitieren. Bei Open Education werden Studierende nicht als „Produk-
te“ von Bildungsinstitutionen, sondern als aktive Mitgestalter und potenzielle Inno-
vatoren in einem offenen Bildungsraum verstanden.
Ziel von Open Education ist es daher, eine Lehr-Lernkultur zu schaffen, in der sich
Lernende und Lehrende nicht nur als Wissensvermittler und -rezipienten, sondern
auch als Wissensproduzenten und Innovatoren ihrer eigenen Lernumgebung ver-
stehen. Diese Perspektive geht über die Bereitstellung von Lehr-Lernmaterialen
hinaus und strebt eine offene Bildungskultur an. Finanzielle Ressourcen sind zwar
eine Voraussetzung, garantieren aber nicht das Gelingen von offenen Bildungsiniti-
ativen. Für die nachhaltige Verankerung solcher Initiativen spielen kulturelle As-
pekte eine entscheidende Rolle. Um Lernende und Lehrende zu motivieren, sich an
offenen Bildungsinitiativen zu beteiligen, muss die Partizipation an solchen Projek-
ten als Wert in der Lehr-Lernkultur einer Bildungseinrichtung verankert und ent-
sprechend anerkannt werden (Wiley, 2006, S).
3 Studierende als Mitgestalter von Open Education
Bei Open Education spielen zwei grundlegende Formen der Partizipation von Stu-
dierenden eine Rolle: Einerseits die Mitbestimmung hinsichtlich der Gestaltung
von Bildung und andererseits die Mitarbeit an der Bereitstellung dieser Bildungs-
angebote. Charles Leadbeater, prominenter Advokat der Open-Bewegung, formu-
liert diesen Gedanken einer aktiven Partizipation in der Bildung:
This isn’t about the producers providing the same service, only better. It isn’t
about turning users into full-blown consumers of public services, empowered
through exercising choice. And it isn’t about creating further cumbersome
structures for users to formally participate in civic society, empowered
through exercising voice. […] It represents a system whereby learners are
‘co-producers’, involved not only in decisions about the way in which educa-
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3
tion is supplied, but ultimately in the creation of the public value of education.
In short, personalisation is about enabling producers and users to work to-
gether to create the services in the first place (Leadbeater, 2004, S. 14).
Mitgestaltung beschränkt sich demnach nicht auf eine formale Mitbestimmung, wie
sie Studierenden beispielsweise in Hochschulgremien zugestanden wird. Mitgestal-
tung meint vielmehr, eigene Ideen und Bedürfnisse in einen offenen Bildungsraum
einzubringen und als aktiver Lernender an deren Umsetzung mitzuarbeiten.
Das studentische Projekt Knowledgebay ist ein Beispiel für eine offene Bildungs-
initiative, die sich die Entwicklung, Produktion und Distribution von freien Lernin-
halten zur Aufgabe gemacht hat (Sporer, 2007). Das Konzept des Projekts wurde
im Jahr 2003 für den Ideenwettbewerb „Küss die Uni wach“ des Zentrums für
Hochschulentwicklung (CHE) erstellt.
1 Das CHE hatte Studierende aller Fächer
und Hochschularten aufgefordert, aus ihrer Sicht Probleme der Hochschulpolitik
oder ihrer konkreten Studiensituation zu beschreiben, zu analysieren und Lösungs-
varianten zu entwerfen. Das eingereichte Konzept wurde von den Studierenden
noch im selben Jahr in die Tat umgesetzt und das Ergebnis auf der Campus Innova-
tion vorgestellt.2 Obwohl das Projekt greifbare Resultate erzielte und sowohl vom
Fachpublikum als auch an der eigenen Hochschule positive Resonanz erfahren hat,
ist es nicht gelungen, Knowledgebay nachhaltig in den Regelbetrieb der Hochschu-
le zu überführen (vgl. Knäusl & Sporer, 2007). Das Projekt führt exemplarisch vor
Augen, wie eine offene Bildungsinitiative trotz viel versprechender Ansätze schei-
tert. Zudem zeigt es, dass studentische Initiativen nur dann das Potenzial für didak-
tische Innovationen haben, wenn sowohl Kreativität und Engagement der Studie-
renden als auch förderliche organisationale Rahmenbedingungen zusammentreffen.
4 Rahmenbedingungen für offene Bildungsinitiativen
Um studentische Initiativen nachhaltig an der Hochschule zu verankern, sollten
Beiträge von Studierenden in die Hochschulentwicklung einbezogen werden. Sen-
ge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth und Smith (1999) beschreiben typische Heraus-
forderungen für das Entstehen, Wachsen und die nachhaltige Verankerung organi-
sationaler Lern- und Veränderungsprojekte. Diese Herausforderungen werden nun
auf den Erfolg von offenen Bildungsinitiativen im Hochschulumfeld übertragen.
4.1 Gründung von studentischen Initiativen
Damit Studierende an offenen Bildungsinitiativen mitwirken können, müssen be-
stimmte Voraussetzungen erfüllt sein. Zur Gründung solcher Initiativen braucht es
Strukturen, die Studierende motivieren und darin unterstützen als aktive Lernende
1
Konzept des Projekts Knowledgebay: http://www.kuess-die-uni-wach.de/virtualitaet.php
2
Vorstellung der Projektergebnisse: http://www.knowledgebay.de/beitrag/407/
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ihre eigene Lernumgebung mitzugestalten. Hochschulen stehen hier vor der Her-
ausforderung, organisatorische Rahmenbedingungen zu schaffen, die das Entstehen
innovativer Projekte von Seiten der Studierenden fördern:
Zeit für die Projektteilnahme. Um sich neben dem regulären Fachstudium und
eventuellen Nebenjobs als Mitgestalter in der Hochschule engagieren zu können,
müssen Studierenden zeitliche Freiräume zur Verfügung stehen. Solange solche
zeitlichen Ressourcen nicht explizit durch die Strukturen des Hochschulstudiums
gewährt werden, indem sie curricular verankert werden, bleibt die Mitarbeit an Pro-
jekten den Studierenden vorbehalten, die sich den „Luxus“ extracurricularen Enga-
gements leisten können. Denn gerade mit der Umstellung auf zeitlich straffer orga-
nisierte BA-/MA-Studiengänge räumen Studierende einem zügigen Studienverlauf
höhere Priorität ein (Reinmann, Sporer & Vohle, 2007).
Hilfe bei der Projektumsetzung. Wenn neben Studium und Arbeit genügend Frei-
raum für das Engagement in einem größeren Projektvorhaben bleibt, kann der Ver-
lauf studentischer Initiativen mit Coaching- und Supportangeboten von Seiten der
Hochschule gezielt unterstützt werden. Beispielsweise kann eine Plattform zum
Austausch von Projektideen bzw. zum Kennenlernen von Studierenden mit ähnli-
chen Interessen die Gründung von Projektinitiativen fördern. Ferner ist es wichtig,
die technische Infrastruktur (Hard- und Software, Räumlichkeiten etc.) zur Verfü-
gung zu stellen, mit deren Hilfe Studierende Projektideen in die Tat umsetzen kön-
nen (Sporer, Fahrner & Mauermann, 2007). Auch die Einführung von Studienbei-
trägen fördert nicht gerade ehrenamtliches Engagement, da die Studierenden nicht
mehr „nur“ Opportunitätskosten eingehen, sondern durch eine längere Studienzeit
auch höhere reale Kosten für das eigene Studium entstehen.
Relevanz des Projektengagements. Um sich in Projekten zu engagieren, müssen die
am Projekt teilnehmenden Studierenden den Sinn und Nutzen der Partizipation er-
kennen. Relativ einfach ist der individuelle Nutzen für Studierende dadurch herzu-
stellen, dass finanzielle Anreize geschaffen (z.B. Anstellung als studentische Hilfs-
kraft) oder auch, indem Projektaktivitäten als Studienleistungen angerechnet wer-
den (z.B. Erwerb von ECTS-Punkten). Die Motivation zur Projektteilnahme über
diese extrinsischen Motive hinaus anzuregen, ist ungleich schwieriger. Hier ist es
wichtig, dass Studierende positive Erfahrungen mit offene Lern- und Arbeitsumge-
bungen haben. Denn wenn Studierenden die Möglichkeit eingeräumt wird, ihre ei-
gene Lernumgebung aktiv zu gestalten, kann dies die intrinsische Motivation und
das Engagement, sich an Projekten zu beteiligen, steigern (Knäusl & Sporer, 2007).
Echtcharakter der Projektinitiativen. Wenn Studierende aktiv an offenen Innovati-
onsprozessen in Bildungsinstitutionen mitwirken sollen, müssen Projekte über den
Status von Simulationen oder Übungen hinausgehen. Wichtig ist, konkrete Ergeb-
nisse zu erzielen, die einen echten Mehrwert für die Organisation Hochschule lie-
fern. Eine wesentliche Hürde kann hier die Unplanbarkeit des Erfolgs studentischer
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Projekte darstellen, da während der Projektarbeit häufig völlig unklar bleibt, ob
sich das von den Studierenden eingebrachte Engagement wirklich lohnt. Hier ist es
wichtig, dass Bildungszielen wie Eigenaktivität und Engagement künftig mehr
Wertschätzung entgegengebracht wird. Für Hochschullehrer bedeutet das dann, die
Prinzipien handlungstheoretisch-konstruktivistischer Lern- und Arbeitssettings ak-
tiv vorzuleben (d. h. gemeinsam mit Studierenden zu lernen, zu forschen und zu
handeln) und die Hochschule in einen lebendigen Lernort zu verwandeln (Rein-
mann, 2004).
4.2 Übergang der Initiative zum Veränderungsprojekt
In der Gründungsphase beruht der Erfolg offener Bildungsinitiativen vor allem auf
der Motivation und dem Engagement einzelner Personen. Wenn solche Initiativen
allerdings einen echten Mehrwert erzielen sollen, gilt es für Hochschulen, Ideen
oder prototypische Anwendungen mit hohem Innovationspotenzial frühzeitig zu
erkennen, diese als organisationale Veränderungsprojekte zu etablieren und mit
entsprechenden Ressourcen zu fördern. Denn der Akzeptanz innovativer Ansätze
stehen in Organisationen häufig Widerstände entgegen, die eine nachhaltige Wir-
kung des mit einem Projekt angestoßenen Wandels hemmen können:
Angst vor Veränderungen. Initiativen wie Knowledgebay bewirken letztlich eine
Veränderung der Lernkultur an Hochschulen und führen zu einem Wandel traditio-
neller Rollen und Aufgaben von Lehrenden und Lernenden. Ein solcher Rollen-
wechsel vom Wissensvermittler hin zu einem Mentor im kollaborativen Lernpro-
zess, verlangt von Lehrenden eine Veränderung ihres Selbstverständnisses. Gleich-
zeitig sind auch die Studierenden aufgefordert, ihre eigene Position zu überdenken:
Als Mitgestalter ihrer Hochschule erhalten sie bestimmte Einflussmöglichkeiten,
mit denen aber auch Verantwortung und eine Verpflichtung zur Mitarbeit verbun-
den sind. Solche Veränderungen können Ängste und Unsicherheiten auslösen. Die-
se Widerstände lassen sich nur abbauen, wenn der kulturelle Wandel in der Strate-
gie der Hochschule verankert und auf allen Ebenen der Organisation unterstützt
und gefordert wird (Seufert & Euler, 2004).
Bewertung der Leistungen. Neben der sozialen Anerkennung für neue Lehr-
Lernformen muss sich das Engagement für die Verbesserung des Lernens und Leh-
rens auch positiv auf den Werdegang von Studierenden und Lehrenden auswirken.
Auf Seiten der Studierenden bedeutet dies, dass neue Formen des Assessments
entwickelt und bei der Leistungsbeurteilung im Studium eingesetzt werden (Rein-
mann, 2007). Im Kontext von projektorientierten Studienaktivitäten bietet sich hier
vor allem der Ansatz der Portfoliomethode an. Um die zeitaufwändige Begleitung
der Projekt- und Portfolioarbeit der Studierenden durch Lehrende betreuen zu kön-
nen, wären allerdings ebenfalls Bewertungssysteme zu entwickeln (z.B. Teaching
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Points), mit denen sich Betreuungsleistungen jenseits klassischer Lehr-Lernformen
erfassen und auf das Lehrdeputat anrechnen lassen.
Innovation vs. Tradition. Innovatoren wollen ihre Veränderungen häufig auch ge-
gen den Widerstand traditioneller Kräfte durchzusetzen. Diese naive Strategie
funktioniert in der Regel, solange die Initiatoren den Change-Prozess aktiv voran-
treiben. Sobald aber die treibende Kraft hinter der Veränderung verschwindet, stel-
len sich schnell wieder alte Muster ein. Daher ist es für den nachhaltigen Erfolg
offener Bildungsinitiativen wichtig, dass ein ausgewogenes Verhältnis zwischen
Tradition und Innovation gewahrt bleibt. In Bezug auf Lehre und Studium bedeutet
dies, dass eine didaktisch sinnvoll Balance zwischen traditionellen Lehrformen mit
vororganisierten Lerninhalten (z.B. Vorlesungen oder Übungen) und selbstorgani-
sierten und explorativen Lernformen (z.B. Projektseminaren, Studierendenprojek-
ten) angestrebt wird. Denn nachhaltige Veränderungen der Qualität von Lehre und
Studium lassen sich nicht auf Basis der Entscheidungskategorien „Entweder-oder“,
sondern nur im Sinne eines „Sowohl-als-auch“ erzielen (Biggs, 2006).
4.3 Verankerung der Initiative im Hochschulalltag
Der Übergang von Projektinitiativen in den Regelbetrieb des Hochschulalltags
stellt eine weitere große Herausforderung dar. Denn wenn Studierende an offenen
Innovationsprozessen in der Bildung mitwirken sollen, müssen deren Beiträge von
den institutionellen Entscheidungsträgern als ernstzunehmende Chancen für die
Hochschulentwicklung anerkannt und strategisch verankert werden. Die nachhalti-
ge Verankerung offener Bildungsinnovationen wirft in diesem Zusammenhang
wiederum spezifische Probleme auf:
Organisation des Vorhabens. Um prototypische Ergebnisse von offenen Bildungs-
initiativen in den Alltag der Hochschule zu integrieren, müssen Organisationsfor-
men gefunden werden, die einerseits Autonomie und Selbstorganisation erhalten
und zugleich ein sinnvolles Maß an Struktur und Alltagstauglichkeit garantieren.
Nur so können innovative Beiträge von Studierenden zum Lernen und Lehren an
der Hochschule über die Gründungsphase hinaus fortbestehen und in das institutio-
nelle System der Hochschule integriert werden. Dabei kann sich die Mitwirkung
von Studierenden entweder auf das Einbringen neuer Ideen und die Einbindung in
den operativen Betrieb neuer Dienstleistungen beschränken oder aber den gesamten
Innovationsprozess von der Idee bis zur alltagstauglichen Neuerung umfassen
(Leadbeater, 2004). Hier könnten neue Support- und Anreizstrukturen geschaffen
werden, die erfolgversprechende Initiativen durch Beratungsangebote und finan-
zielle Förderung im Sinne einer Gründerplattform unterstützen.
Verwertung der Resultate. Eine wesentliche Aufgabe der Hochschulleitung besteht
darin, geeignete Strukturen zu schaffen, um die Aktivitäten verschiedener Initiati-
ven im Umfeld der Hochschule zu koordinieren und erfolgreiche Prototypen einer
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breiteren Öffentlichkeit innerhalb und außerhalb der Hochschule zugänglich zu
machen. Grundsätzlich ist dabei in jedem einzelnen Fall zu klären, ob die Ergebnis-
se der Initiative nach der Logik des öffentlichen, privaten oder sozialen Sektors
verwertet werden sollen. Ob die Innovationen offener Bildungsinitiativen von
Hochschulen tatsächlich assimiliert werden oder zwischen der unternehmerischen
Initiative einiger Innovatoren und den tradierten Strukturen der Institution aufge-
rieben werden, liegt dabei sowohl an den Führungspersonen der Organisation als
auch an den bildungs- und hochschulpolitischen Leitlinien (Röpke, 1999).
Zielsetzung und Strategie. Die Gestaltung der Rahmenbedingungen für das Lehren
und Lernen hängt letztlich entscheidend von dem Selbstverständnis der jeweiligen
Bildungsinstitution und deren strategischen Zielsetzungen ab. Es stellt sich hier die
generelle Frage, welche Art von Organisation zukunftsfähige Hochschulen inner-
halb der Gesellschaft darstellen wollen und welche Bildungsziele von diesen Insti-
tutionen verfolgt werden. Hier schließt sich wiederum der Kreis zur Initiierung von
offenen Bildungsinitiativen und dem Verständnis von Hochschulen als lernende
Organisationen, bei denen Lehrende und Lernende der Leitidee der Einheit von
Forschung, Lehre und Praxis folgen (Käufer & Scharmer, 2000).
5 Beispiele zur Einbindung von Studierenden
Derzeit existieren mehrere Initiativen, die darauf abzielen, Studierende stärker als
Mitgestalter in die Organisation Hochschule einzubinden. Die folgenden drei Bei-
spiele zeigen mögliche Ansätze zur Einbindung Studierender in Innovationsprozes-
se und Dienstleistungsangebote an der Hochschule:
Beispiel A. Im Projekt Megadigitale der Universität Frankfurt am Main, das im Jahr
2007 den MedidaPrix für seine gesamtuniversitäre Medienstrategie gewonnen hat,
werden Student Consultants als Berater und Entwickler bei medientechnischen und
-didaktischen Projekten eingesetzt und dafür entlohnt. Das Frankfurter Modell ver-
folgt den Ansatz des „Service Learning“: Studierende sind hier quasi als Juniorun-
ternehmer an der Hochschule tätig und lösen Probleme auf Anfrage gegen Bezah-
lung. Stark betont ist bei diesem Modell die Mitarbeit der Studierenden: Die Initia-
tive hängt hauptsächlich von Lehrenden bzw. der Hochschulleitung ab, das Können
Studierender wird bei Gestaltungsaufgaben und der Lösung von Implementati-
onsproblemen genutzt. Durch das Modell werden Fragen wie die der Ressourcen-
zuteilung und der Einbindung studentischer Beiträge in die strategische Ausrich-
tung der Hochschule im Bereich Didaktik interessant gelöst.
Beispiel B. An der Universität St. Gallen wurde ein Teil des Preisgelds vom Medi-
diaPrix 2006 für einen Ideenwettbewerb verwendet, bei dem Studierende Vor-
schläge lieferten, wie das mediengestützte Selbstlernangebot „Self-Study“ weiter-
entwickelt werden könnte (Meier & Zellweger Moser, 2007). Im St. Galler Modell
werden Studierende im Sinne eines offenen Innovation-Ansatzes als Ideengeber
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einbezogen und haben so die Möglichkeit, direkt Verbesserungen des von der
Hochschule bereitgestellten Studienangebots anzustoßen. Hier steht nicht so sehr
der Aspekt einer konkreten Umsetzung bildungsbezogener Innovationen im Vor-
dergrund, sondern die konzeptionelle und strategische Mitbestimmung der Studie-
renden. Auch hier wird die Ressourcenfrage über die Bereitstellung finanzieller
Mittel gelöst.
Beispiel C. An der Universität Augsburg können Studierende im „Begleitstudium
Problemlösekompetenz“ eigene Projekte verfolgen (Sporer, Reinmann, Jenert &
Hofhues, 2007). Die Projektarbeit wird teilweise als Leistung im Fachstudium an-
erkannt und durch ein zusätzliches Abschlusszeugnis zertifiziert. Das Augsburger
Modell versucht, Studierende sowohl als Ideengeber als auch als unmittelbare Pro-
duzenten in Innovationsprozesse einzubinden. Die Projektgruppen des Begleitstu-
diums werden von Studierenden eigenständig organisiert und sowohl die inhaltliche
Ausrichtung der Projektgruppen als auch die konkrete Umsetzung didaktisch ver-
wertbarer Innovationen liegt bei den Studierenden. Die Ressourcenfrage ist hier
durch eine Anerkennung der Projektarbeit als informelle Lernleistung gelöst.
Die Beispiele zeigen unterschiedliche Wege auf, den beschriebenen Problemen und
Herausforderungen der Einbindung Studierender in offene Bildungsinitiativen, zu
begegnen. Alle drei Modelle haben in Bezug auf das Ziel einer Open Education
ihre spezifischen Vor- und Nachteile: Während das Frankfurter wie auch das St.
Galler Modell Studierende in unterschiedlichen Teilbereichen Mitgestaltungsmög-
lichkeiten an Bildungsinnovationen einräumen, setzt der Augsburger Ansatz auf
eine umfassende Einbindung. Mit dem Augsburger „bottom-up“ Modell sind aber
auch Nachteile verbunden: So haben es Innovationen, die im Begleitstudium entwi-
ckelt werden häufig schwer, organisationsweit beachtet und implementiert zu wer-
den. Daher wird im Rahmen des DFG-Projekts „Aufbau eines IT-Servicezentrums“
im Moment an einer universitätsweiten Innovationsstrategie gearbeitet (vgl. Sporer,
Fahrner & Mauermann, 2007; Pillay, 2007).
6 Zusammenfassung und Fazit
Mit der Forderung nach einer offenen Bildungskultur greifen wir die Frage der
Nachhaltigkeit in der Diskussion um OER auf und plädieren für einen Wandel von
Lernkulturen an Hochschulen hin zu einer ganzheitlichen Open Education. Diese
umfasst nicht nur freie Bildungsinhalte, sondern bezieht Lernende und Lehrende in
den Prozess der Hochschulentwicklung mit ein, um deren Bedürfnisse und Ideen
als Innovationspotenziale zu nutzen. Damit offene Bildungsinitiativen als Vehikel
zur Hochschulentwicklung mit neuen Medien wirksam werden können, ist es wich-
tig, die skizzierten Einflussfaktoren auf die aktive Mitgestaltung Studierender an
der Hochschule bewusst zu gestalten. Nachhaltig kann ein Wandel der Lernkultur
hin zu einer stärkeren Einbindung von Studierenden nur erfolgen, wenn er auf ver-
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schiedenen Ebenen der Organisation Hochschule angeregt wird. Denn eine verän-
derte Lernkultur im Sinne einer Open Education wird sich nur dann einstellen,
wenn die Hochschule einen solchen Wandel „von oben“ strategisch unterstützt und
gleichzeitig pädagogisch-didaktische Kontexte so gestaltet, dass offene Bildungs-
initiativen „von unten“ wachsen können (Seufert & Euler, 2004).
Je nachdem, wie eine Hochschule strukturiert ist, gilt es daher, unterschiedlichen
Aspekten besondere Beachtung zu schenken: Initiativen wie das Augsburger Be-
gleitstudium, die „von unten“ aus der Lehr- und Lernpraxis einzelner Hochschul-
lehrer und Studierender wachsen, lassen auf einen langsamen Wandel der Lernkul-
tur hoffen. Solchen „bottom-up“ Bewegungen fehlt jedoch häufig die Kraft für eine
weitreichende Wirkung, wenn sie nicht entsprechend gefördert werden. Hier muss
das Management der Hochschule strategische Entscheidungen treffen und admi-
nistrative Strukturen sowie ökonomische Ressourcen bereitstellen. Bei Ansätzen,
die Studierende finanziell, z.B. als Hilfskräfte einbinden, sollte aus unserer Sicht
geprüft werden, ob die Studierenden tatsächlich als Mitgestalter anerkannt oder
eher als billige Mitarbeiter genutzt werden. Letztlich zielt Open Education auf eine
Balance zwischen konzeptioneller Mitbestimmung und praktischer Mitarbeit Stu-
dierender im offenen Bildungsraum Hochschule und bindet Lernende möglichst
ganzheitlich als Mitgestalter in Bildungsinitiativen ein. Für Studierende bedeutet
dies einerseits Freiheiten, das eigene Lernen im Studium selbst zu gestalten; ande-
rerseits verpflichtet es dazu, diese Chancen engagiert zu nutzen und die Gestal-
tungsaufgabe ernst zu nehmen.
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... Im Anschluss an den Vortrag wurde sich den praktischen Herausforderungen der Zusammenarbeit zwischen Hochschulen und zivilgesellschaftlichen Partnerorganisationen zugewendet. An drei Thementischen wurden die Herausforderungen von Kooperationen in verschiedenen Phasen bearbeitet: bei der Entstehung von Initiativen mit Kooperationspartnern, beim Übergang der Kooperationen in den Regelbetrieb und bei der Verankerung der Kooperationen im Hochschulalltag (in Anlehnung an Sporer & Jenert, 2008). Die Implementierung von Lehr-und Studienangeboten in dieen Curricula der Hochschulen sowie Fragen zur Gestaltung projektorientierter Lehre mit Partnerorganisationen werden -ebenfalls halbjährlich im Sommer und Winter -in den Austauschtreffen des AK Service Learning am DiZ thematisiert. ...
Conference Paper
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Ziel des Dialogforums "Campus & Gemeinwesen" ist es das Potenzial der Zusammenarbeit von Hochschulen und zivilgesellschaftlichen Partnerorganisationen zu fördern und die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung im Kontext von Forschung und Lehre zu stärken. Ausgehend von den wechselseitigen Bedarfslagen, wurden auf den bisherigen Vernetzungstreffen des Dialogforums die Herausforderungen der Zusammenarbeit thematisiert. Das Paper fasst erste Ergebnisse des Dialogforums zusammen.
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Dieser Beitrag beschäftigt sich mit dem Einbezug von unternehmerischen Handlungsweisen in den öffentlichen Hochschulsektor, welcher durch Konzepte wie „CSR an Hochschulen“ sichtbar wird. Die Autorinnen setzen sich mit den Auswirkungen jener Ökonomisierung für Studierende und die daraus resultierenden Lernprozesse sowie den Auswirkungen für unsere Gesellschaft als Ganzes auseinander. Im Anschluss an einen Überblick über Literatur zur unternehmerischen Hochschule und der Umsetzung des Bologna-Prozesses, zeigen wir auf Basis eigener Erfahrungen in unserer Zusammenarbeit mit Studierenden wie auch Forschenden und Dozierenden, welches Potenzial eine ganzheitliche Einbindung aller Beteiligten in den Universitätsbetrieb haben kann. Hierbei gehen wir speziell auf von der Initiative COMMIT durchgeführte Veranstaltungen an der Hochschule St Gallen, der Generalversammlung des GRLI in New York City sowie einer oikos Summer School in Tbilisi ein. Durch die Beispiele wird deutlich, wie eine Universität ausgestaltet werden sollte, welche langfristig zu einer sozial und ökologisch verantwortungsvoll agierenden Gesellschaft beiträgt. Eine Universität, die ein Lernumfeld schafft, welches Menschen auf Augehöhe für eine komplexe, sich ständig wandelnde Welt ausstattet, anstatt diese steif auf gerade benötigte Arbeitsplatzqualifikationen zu trimmen, die zu einem späteren Zeitpunkt womöglich in dieser Form nicht mehr benötigt werden.
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Interactive technologies and collaborative phenomena of Web 2.0 offer new opportunities for enhancing higher education. On the one hand E-Learning 2.0 enables changes in formal educational scenarios, for example the incorporation of blog and wikis in single lectures. On the other, hand social technologies and social phenomena of Web 2.0 offers possibilities to build up new information and communication infrastructures to connect all university members. The paper argues that such a rather knowledge management based focus on E-Learning 2.0 in that web 2.0 technologies and social phenomena could and should be seen as a chance to open new communication channels that reach beyond formal course scenarios. These are often not supported by the currently rather restricted or closed learn management systems.
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Das Projekt Knowledgebay ist ein an der Universität Regensburg gestartetes studentisches Projekt, zur Entwicklung und Bereitstellung multimedialer Lernme- dien. Im Jahr 2005 war es Finalist beim Multimedia Transfer Wettbewerb des Re- chenzentrums der Universität Karlsruhe im Rahmen der Learntec. Mit Hanna Knäusl und Thomas Sporer, zwei am Aufbau von Knowledgebay aktiven Studierenden führten Christine Schwarz und Ullrich Dittler ein Interview über die Hintergründe und die Zielsetzung des Projektes. Das Interview wurde in Form eines Wikis geführt, um allen – zum Interviewzeitpunkt an verschiedenen Stellen in Deutschland und den USA tätigen – Interviewbeteiligten die Chance zum Austausch und zum Mitarbeiten zu geben.
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Mit dem Projekt megadigitale setzt die Goethe-Universität Frankfurt/M. ihre eLearning-Strategie studiumdigitale um. Ziel des Prozesses ist, eLearning in allen Fachbereichen der Hochschule nachhaltig zu verankern und dabei fach- spezifische Mediennutzungspotentiale zur Verbesserung der Lehre zu realisieren. In einem Verbund von Topdown- und Bottomup-Initiativen, wie fachbereichs- spezifischen eLearning-Konzepten und zentralen Qualifizierungs, Beratungs- Betreuungs- und Infrastrukturangeboten setzt sich das gesamte Programm in einem Mix aus Anreiz- und Förderinstrumenten zusammen. Der Beitrag beschreibt die wesentlichen Initiativen dieses Vorhabens und fasst erste Erfahrungen zusammen.
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Die europaweiten Bemühungen um Vergleichbarkeit von Studiengängen einerseits und technologische Entwicklungen mit neuen Bildungsmöglichkeiten andererseits sind zwei Trends, die den Hochschulalltag beeinflussen und dabei Anforderungen an Lehrende und Lernende stellen, die auf den ersten Blick nicht zusammenpassen. Der Beitrag bündelt die zentralen Schlagworte dieses Trends begrifflich und zeigt auf, dass hier ein Gestaltungsspielraum entsteht, der so genutzt werden kann, dass die Reformen von Bologna im Sinne der Web 2.0-Philsophie umgesetzt werden.
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Dass Universitäten eine E-Learning-Strategie brauchen, darüber wird derzeit viel gesprochen und geforscht. Gute Beispiele aber dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, dass sich viele Universitäten mit den neuen Medien noch schwer tun – sowohl als organisationale Strategie wie auch als Chance zur Kulturveränderung. Der Beitrag sammelt eine Reihe von Fakten zum Stand des E-Learning an Universitäten und skizziert die Herausforderungen angesichts von Studierenden, die auf E-Learning vorbereitet zu sein scheinen, und angesichts des Bologna-Prozesses, der E-Learning nahe legt. Zudem gibt der Beitrag einen Überblick über bisherige Implementationsversuche einschließlich der dabei auftretenden systemischen und psychologischen Hindernisse. Als eine Lösungsidee wird eine Verbindung von E-Learning und Wissensmanagement vorgeschlagen mit dem Ziel, die Universität wieder zum Lernort zu machen – für die Organisation und ihr Mitglieder gleichermaßen.
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Der Beitrag skizziert zunächst die aktuelle Situation in der Hochschullehre und nimmt dabei sowohl die Perspektive von Bologna als auch die von Web 2.0 ein. Dabei sollen vor allem rhetorische (Schein-)Gefechte aufgedeckt und Begriffe entideologisiert werden. Anschließend wird mit dem Assessment ein Thema aufgegriffen, das in der Hochschullehre wie auch in der Bologna- und Web 2.0-Diskussion erstaunlich stark vernachlässigt ist. Ausgangspunkt für die Assessment-Argumentation in diesem Beitrag sind eine Reihe bizarrer Phänomene, welche uns die aktuelle Prüfungspraxis beschert. Es wird dargestellt, wie vor allem prozessorientiertes Assessment sowie Self- und Peer-Assessment eine Bereicherung darstellen können, die sich unter Nutzung von Web 2.0-Technologien zudem leichter und facettenreicher umsetzen ließen. Unter den Stichworten Blended Assessment und "constructiv alignment" wird für eine Re-Positionierung des Assessments in der Hochschullehre plädiert, was neue Gestaltungsräume von Bologna in Zeiten des Web 2.0 verspricht.
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Since Peter Senge published his groundbreaking book The Fifth Discipline, he and his associates have frequently been asked by the business community: "How do we go beyond the first steps of corporate change? How do we sustain momentum?" They know that companies and organizations cannot thrive today without learning to adapt their attitudes and practices. But companies that establish change initiatives discover, after initial success, that even the most promising efforts to transform or revitalize organizationsdespite interest, resources, and compelling business resultscan fail to sustain themselves over time. That's because organizations have complex, well-developed immune systems, aimed at preserving the status quo. Now, drawing upon new theories about leadership and the long-term success of change initiatives, and based upon twenty-five years of experience building learning organizations, the authors of The Fifth Discipline Fieldbook show how to accelerate success and avoid the obstacles that can stall momentum. The Dance of Change, written for managers and executives at every level of an organization, reveals how business leaders can work together to anticipate the challenges that profound change will ultimately force the organization to face. Then, in a down-to-earth and compellingly clear format, readers will learn how to build the personal and organizational capabilities needed to meet those challenges. These challenges are not imposed from the outside; they are the product of assumptions and practices that people take for grantedan inherent, natural part of the processes of change. And they can stop innovation cold,unless managers at all levels learn to anticipate them and recognize the hidden rewards in each challenge, and the potential to spur further growth. Within the frequently encountered challenge of "Not Enough Time," for examplethe lack of control over time available for innovation and learning initiativeslies a valuable opportunity to reframe the way people organize their workplaces. This book identifies universal challenges that organizations ultimately find themselves confronting, including the challenge of "Fear and Anxiety"; the need to diffuse learning across organizational boundaries; the ways in which assumptions built in to corporate measurement systems can handcuff learning initiatives; and the almost unavoidable misunderstandings between "true believers" and nonbelievers in a company. Filled with individual and team exercises, in-depth accounts of sustaining learning initiatives by managers and leaders in the field, and well-tested practical advice, The Dance of Change provides an insider's perspective on implementing learning and change initiatives at such corporations as British Petroleum, Chrysler, Dupont, Ford, General Electric, Harley-Davidson, Hewlett-Packard, Mitsubishi Electric, Royal Dutch/Shell, Shell Oil Company, Toyota, the United States Army, and Xerox. It offers crucial advice for line-level managers, executive leaders, internal networkers, educators, and others who are struggling to put change initiatives into practice.