Análise de modelo para projeto e desenvolvimento de serviços: uma pesquisa-ação em uma empresa de transporte rodoviário de passageirosAnalysis of a service project and a development model: an action-research in a road passengers transport company

Article (PDF Available)inGestão & Produção 15(3):491-505 · December 2008with999 Reads
DOI: 10.1590/S0104-530X2008000300006
Abstract
Resumo: O objetivo deste trabalho é analisar a implantação de um modelo de referência para o projeto e desenvolvimento de serviços em uma empresa de transporte rodoviário de passageiros. O intuito principal é minimizar três problemas relativos ao processo de desenvolvimento de serviços, pela ausência de: uma abordagem sistemática; documentos e registros que assegurem o controle do histórico de criação e melhorias para os serviços; testes documentados para verificação e validação do serviço desenvolvido. O modelo de referência foi escolhido por meio da análise de variância multivariada (Manova) e a pesquisa empregou a estratégia da pesquisa-ação. O objeto de estudo foi o desenvolvimento de um serviço de bilhetagem eletrônica para uma empresa de transporte rodoviário. A pesquisa proporcionou recomendações para o aperfeiçoamento do modelo de referência e para a implantação de um processo sistemático de desenvolvimento de serviços para a empresa. Abstract: The aim of this work is to analyze the implementation of a reference model for the project and development of services in a road passenger Transport Company. The main goals were to minimize three problems related to services development process: the absence of systematic approach, the absence of documents and records that assure the control of the services development description, and the absence of tests documentation for the verification and validation of the developed service. The reference model was chosen by using multivariate analysis of variance and the action-research strategy. A smart card payment system service development for the road passengers’ transport was the object of study. The research provided recommendations of improvements for the reference model and for the implementation of a systematic service development process in the company.
Gest. Prod., São Carlos, v. 15, n. 3, p. 491-505, set.-dez. 2008
Análise de modelo para projeto e desenvolvimento de serviços:
uma pesquisa-ação em uma empresa de
transporte rodoviário de passageiros
Vanessa Cristhina Gatto Chimendes
Carlos Henrique Pereira Mello
Anderson Paulo de Paiva
Resumo
O objetivo deste trabalho é analisar a implantação de um modelo de referência
para o projeto e desenvolvimento de serviços em uma empresa de transporte rodo-
viário de passageiros. O intuito principal é minimizar três problemas relativos ao
processo de desenvolvimento de serviços, pela ausência de: uma abordagem siste-
mática; documentos e registros que assegurem o controle do histórico de criação e
melhorias para os serviços; testes documentados para verificação e validação do
serviço desenvolvido. O modelo de referência foi escolhido por meio da análise de
variância multivariada (Manova) e a pesquisa empregou a estratégia da pesquisa-
ação. O objeto de estudo foi o desenvolvimento de um serviço de bilhetagem ele-
trônica para uma empresa de transporte rodoviário. A pesquisa proporcionou reco-
mendações para o aperfeiçoamento do modelo de referência e para a implantação
de um processo sistemático de desenvolvimento de serviços para a empresa.
Palavras-chave: Processo de desenvolvimento de serviços. Transporte rodoviário de
passageiros. Modelos de referência. Análise de variância multivariada (Manova). Ser-
viços.
1 Introdução
O Brasil tornou-se, nas últimas décadas, uma economia
na qual o setor serviços representa quase dois terços do
emprego urbano metropolitano e responde por mais da
metade do PIB, numa trajetória semelhante à evolução
econômica dos países desenvolvidos. (MELO et al.,
1998).
A dificuldade encontrada no tratamento das dimensões
para o projeto, planejamento, gestão e controle das opera-
ções de serviços mostra que um tópico, em especial, vem
ganhando cada vez mais projeção na literatura: o projeto e
desenvolvimento de serviços. Com a crescente expansão
do setor de serviços, administradores que não estiverem
atentos para a utilização de uma linguagem sistemática
do processo ficarão inevitavelmente à margem de obter
vantagens competitivas satisfatórias. Essas sistemáticas
estruturadas poderão impulsionar o desenvolvimento de
serviços (MELLO; CHIMENDES; TURRIONI, 2005).
De acordo com Shostack (1984), as falhas em serviços
decorrem da falta de um método sistemático para projeto
e controle dos serviços. Partindo-se dessa afirmação,
podem-se destacar três problemas relativos ao processo
de desenvolvimento de serviços, pela ausência de: uma
abordagem sistemática; documentos e registros que asse-
gurem o controle do histórico de criação e melhorias para
os serviços; testes documentados para verificação e vali-
dação do serviço desenvolvido.
Buscando contribuir com o campo do conhecimento,
o objetivo principal deste trabalho é analisar a implan-
tação de um modelo para projeto e desenvolvimento de
serviços em uma empresa de transporte rodoviário de
passageiros, com o intuito principal de minimizar os três
problemas citados. Espera-se que as observações obtidas
durante a pesquisa de campo possibilitem: a construção
de um processo sistemático e documentado para o desen-
volvimento de serviços na empresa objeto de estudo; e a
elaboração de recomendações para a melhoria do modelo
estudado.
Para atingir esses objetivos, a pesquisa empregou o
método da pesquisa-ação para uma análise qualitativa
da implantação do modelo de referência adotado na
empresa objeto de estudo. Bryman (1989) considera que
a pesquisa-ação é uma abordagem da pesquisa social
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aplicada na qual o pesquisador e o cliente colaboram no
desenvolvimento de um diagnóstico e para a solução de
um problema, por meio dos quais as descobertas resul-
tantes irão contribuir para a base de conhecimento em um
domínio empírico particular.
O procedimento da pesquisa adotou os passos propostos
por Coughlan e Coghlan (2002): entender o contexto
(identificação do problema) e definir a proposta da
pesquisa; coletar, realimentar e analisar dados; planejar,
implementar e avaliar as ações; monitoramento (ou semi-
nário), realizado a cada ciclo da pesquisa-ação, de forma
que o planejamento, a implementação e a avaliação acon-
tecem de modo contínuo ao longo do tempo.
O problema identificado na unidade de análise foi a
ausência de um modelo de referência para o desenvolvi-
mento de serviços. Para buscar resolver esse problema,
procedeu-se a uma revisão de literatura a respeito de
modelos de referência para serviços, que é apresentada
no item 2 do presente trabalho. A seleção do modelo de
referência adotado para a presente pesquisa foi feita pela
elaboração de um questionário com questões fechadas
respondidas por informantes-chave da unidade de
análise. Os dados foram analisados por análise de vari-
ância multivariada e permitiram a seleção de um modelo
de referência.
O item 3 apresenta uma síntese das principais fases
e etapas do modelo de referência selecionado e o item
4 descreve as principais características da unidade de
análise e a pesquisa empírica realizada pela pesquisa-
ação. O item 5 apresenta as conclusões e recomendações
finais do presente trabalho. A presente pesquisa foi reali-
zada entre os meses de março de 2005 e dezembro de
2006.
2 Análise comparativa dos modelos para
projeto e desenvolvimento de serviços
Mello (2005) afirma que a forma como as organiza-
ções buscam desenvolver novos produtos varia desde
empresas que querem ser pioneiras em um determinado
mercado até aquelas que o fazem quando pressionadas.
Sendo assim, o processo de desenvolvimento de serviços
deve ser estruturado de maneira a garantir que cada etapa
seja cumprida de forma satisfatória.
Os modelos estabelecem um modo de pensar, desempe-
nham um papel de referência, operando como prescrição
para os agentes que tomam a decisão a respeito de
práticas a serem empregadas nas operações e processos
(LIMA, 2001). Amaral (2002) define o modelo de refe-
rência como um modelo de aplicação mais amplo e geral,
que pode ser utilizado como referência para o desenvolvi-
mento de modelos específicos e/ou situações específicas.
Os modelos de referência podem ser aplicados tanto para
novos serviços quanto para melhorias em serviços exis-
tentes.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) desenvolveram
um estudo em que classificaram os modelos de referência
para o desenvolvimento de serviço em três categorias:
modelos parciais: consistem somente de elementos a)
que completam o processo ou relacionados com
etapas específicas do processo de desenvolvimento
de novos serviços;
modelos convergentes: baseados ou originados das b)
etapas do modelo de desenvolvimento de produtos
proposto pela consultoria de Booz, Allen e Hamilton
em 1982; e
modelos completos: apresentam uma visão holística c)
do processo de desenvolvimento de serviços.
A presente pesquisa empreendeu uma revisão de lite-
ratura com o objetivo de realizar uma análise comparativa
de alguns modelos de referência para o projeto e desen-
volvimento de serviços citados na literatura, buscando
destacar similaridades, diferenças e inter-relações de suas
etapas constituintes. Com base nesta análise, pretende-se
selecionar um dos modelos, com base em critérios defi-
nidos, para realização da verificação de sua adequação
em um objeto de estudo. A escolha desses modelos
se deu pela sua relevância na literatura pesquisada e
também pela possibilidade de acesso do pesquisador a
essas publicações. Buscou-se na literatura modelos de
referência locais e internacionais aplicados especifica-
mente à área de transportes, porém a pesquisa revelou
que esses modelos não tratavam do processo de desen-
volvimento de serviços para transportes (BARAT, 1989;
GEERLINGS; KLEMENTSCHITZ; MULLEY, 2006).
A análise comparativa é apresentada no Quadro 1. A
classificação desses modelos em parciais, convergentes
ou completos foi baseada no estudo de Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2000).
O modelo de Cowell (1988), classificado como um
modelo parcial, contempla apenas uma parte do processo
desenvolvimento de serviço e considera que cada etapa
utilizada no desenvolvimento vai depender das caracte-
rísticas particulares do serviço.
Já o de Scheuing e Johnson (1989), classificado como
completo, valoriza a geração de idéias a partir de fontes
internas e externas da organização e o treinamento de
pessoal. Ele não contempla atividades para melhoria de
serviços existentes, tornando-o assim propício para o
desenvolvimento de serviços inovadores.
A proposta de Bowers (1989) pode ser considerada
um modelo de convergência e, talvez por ser um modelo
simplificado, não destaca a importância das atividades de
comercialização e revisão de pós-lançamento.
O modelo de Ramaswamy (1996), que pode ser
considerado como parcial, apresenta uma atenção espe-
cial com o ciclo de vida do serviço; enquanto o de Tax
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Gest. Prod., São Carlos, v. 15, n. 3, p. 491-505, set.-dez. 2008
Quadro 1. Análise comparativa dos modelos para projeto e desenvolvimento de serviços.
Autor e ano Características
gerais dos modelos
Pontos fortes Limitações
Observações
Cowell
(1988)
Preparação para o desenvol-
vimento e o lançamento de
novos serviços em empresas
que estabelecem uma cultura
para empreendedores que or-
ganizam a criação de idéias.
Modelo composto por sete
fases.
Ordem sistemática
para redução de risco
de produtos/serviços
deficientes. Seqüên-
cia simples e comum,
considerando o grau
de inovação.
Não apresenta uma
fase posterior à fase
de comercialização,
como, por exemplo,
uma fase de avalia-
ção para revisão de
pós-lançamento. Não
contempla uma fase
de análise estratégi-
ca.
Ressalta a importante diferença entre
desenvolvimento de novos produtos e
desenvolvimento de novos serviços con-
siderando os seguintes problemas: deri-
vados das características dos serviços, na
pesquisa dos novos serviços; associados
com características dos novos serviços,
com os modelos do processo de serviços
e com o uso de pessoas nos novos servi-
ços (intangibilidade e inseparabilidade).
Scheuing
e Johnson
(1989)
É sistemático para desenvol-
vimento de novos serviços,
desenvolvido por meio de
experiências empíricas com
quatro etapas e quinze fa-
ses. É um resultado de uma
pesquisa exploratória no de-
senvolvimento de novos ser-
viços. Para formar uma rede
de trabalho sistemático para
gerenciamento e desenvolvi-
mento de novos serviços.
Estrutura apropria-
damente desenhada e
um processo cuidado-
samente harmonizado.
Modelo sofisticado,
que oferece detalhes
dos critérios dentro do
complexo e importan-
te processo.
Modelo mais utili-
zado em desenvol-
vimento de serviços
inovadores. Não con-
sidera a sistemática
de revisão de fases
(stage-gates).
O modelo é baseado na extensa parte cen-
tral da literatura, relacionado com o ge-
renciamento de novos produtos, porém a
estrutura do modelo reflete as condições
únicas predominantes nas indústrias de
serviços. Como ponto principal destaca-
se a interação entre o projeto e o teste de
serviço, destacando a importância da ge-
ração de idéias, considerando os aspectos
internos e externos da organização e o
treinamento do pessoal para a entrega do
novo serviço.
Bowers
(1989)
Sugere três formas que per-
mite o aperfeiçoamento do
desenvolvimento de um
novo serviço: pela geração
de idéias, da avaliação e de-
senvolvimento do serviço e
do teste de marketing.
Modelo desenvolvido
em indústrias de ser-
viços com caracterís-
ticas inovadoras.
Simplicidade do mo-
delo, não destacando
atividades impor-
tantes, como, por
exemplo, a comer-
cialização e a revisão
pós-lançamento.
Embora não esteja explícito no modelo,
retrata o resultado da pesquisa no pro-
cesso de desenvolvimento de serviço.
Considera a estratégia de negócio e a
análise do negócio como as duas maio-
res atividades responsáveis pelo desen-
volvimento de novos serviços.
Ramaswamy
(1996)
Compreende duas etapas
e oito fases e a concepção
completa do ciclo de vida
do serviço, considerando as
suas atividades.
Considera como pon-
to importante as ne-
cessidades dos clien-
tes e os atributos dos
serviços.
O fim de cada ciclo
es condicionado
ao mercado e a seus
competidores. A tec-
nologia e os clientes
eso baseados na
extinção dos proces-
sos obsoletos e na
necessidade de novos
desenhos.
A concepção do modelo pode ser apli-
cada para qualquer problema no projeto.
Considerando a estrutura do projeto em
relação ao processo de serviços e à ad-
ministração do serviço
Tax & Stuart
(1997)
Considera o impacto que um
novo serviço pode ter sobre
um sistema de serviço
existente. Modelo complexo
que atenta para a especifica-
ção da tomada de decisão,
definição dos resultados e
dos desafios da implementa-
ção. Processo interativo.
Identificação de fa-
tores associados ao
projeto e à introdução
do serviço. Apresenta
fatores de sucesso e
insucesso no plane-
jamento e projeto de
serviços.
Modelo mais aplica-
do na melhoria de um
serviço existente.
Não considera a sis-
temática de revisão
de fases.
O modelo destaca a importância do pla-
nejamento do serviço e a definição das
instalações físicas. Considera a excelên-
cia do projeto e o caminho mais efetivo
e eficiente para alcançar altos níveis de
satisfação do cliente.
Bitran e
Pedrosa
(1998)
Estruturado sob a ótica das
operações de serviços, sendo
um grupo de atividades com
o objetivo de desenvolver
novos serviços. As opera-
ções observam uma seqüên-
cia temporal.
Mostra a utilização de
ferramentas, todos
e modelos, aprimoran-
do o conceito de cada
componente do produto
e/ou serviço projetado.
Utilização de uma
única etapa, conside-
rando todas as fases
dentro desta etapa,
dificultando o deta-
lhamento das ativi-
dades.
Considera que o desenvolvimento de
um novo produto e/ou serviço inicia
com um tipo pobre de informação e vai
evoluindo conforme os estágios do de-
senvolvimento, sistematizando o conhe-
cimento.
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e Stuart (1997), que pode ser considerado como um
modelo completo, compreende um ciclo de planejamento
que aborda um modelo tradicional de projeto, incluindo
as considerações específicas geradas no desenvolvimento
de serviço. Como um ponto fraco, pode-se destacar que
esse modelo não considera a formulação de objetivos e
estratégias, uma vez que foi desenvolvido para melhoria
de serviços já existentes.
Bitran e Pedrosa (1998) apresentam um modelo que
poderia ser classificado como parcial, desenhado em uma
única etapa, o que dificulta o detalhamento das atividades,
mas considera o entendimento dos componentes que inte-
gram o projeto e como estes componentes se interagem.
Dadas as características propostas por Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2000), poder-se-ia classificar o modelo de
Mello (2005) como completo, pelo caráter holístico que
o conjunto de cada uma das suas etapas representa.
Para o levantamento das principais fases de um modelo
de referência considerado ideal, utilizaram-se a análise
dos pontos fortes e as limitações de cada um dos modelos
considerados completos dados pelo Quadro 1, segundo
a classificação do Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000).
Os modelos classificados como parciais e convergentes
também colaboraram com a análise, uma vez que uma
fase importante poderia não estar presente em um dos
modelos considerados como completos. As principais
fases consideradas estão descritas no Quadro 2.
Para se tecer uma lógica comparativa entre os modelos
estudados, uma análise quantitativa foi proposta a partir
de um questionário de pesquisa (Anexo A) para seleção de
um modelo para projeto e desenvolvimento de serviços.
A principal questão de interesse posta em análise foi:
quais dos modelos apresentados podem ser considerados
como modelos completos no que tange o atendimento das
necessidades de desenvolvimento de serviços na organi-
zação? Os critérios adotados na pesquisa tiveram como
base o Quadro 2.
Os respondentes selecionados foram escolhidos entre
aqueles que faziam parte da equipe de trabalho que iria
desenvolver um novo serviço na empresa objeto de estudo.
Cada respondente manifestou seu grau de concordância
Quadro 1. Continuação.
Autor e ano Características
gerais dos modelos
Pontos fortes Limitações
Observações
Mello (2005)
Contempla as principais
lacunas do desenvolvimento
de serviços, inclusive o de
mapeamento do processo de
serviço. Sendo um modelo
objetivo, preciso e baseado
em uma pesquisa científica.
Modelo simples, porém
completo. Inclui etapas
críticas para o projeto de
serviços em empresas
de qualquer porte.
Considera a autonomia
dos funcionários no
processo e apresenta
uma fase de lançamento
de serviço.
Falta sistemática para
definir as especificações
dentro da concepção do
serviço. Não contempla
uma atividade de auto-
rização para início do
projeto. Não considera
a sistemática de revisão
de fases.
Considera as principais
etapas, fases e atividades
para o projeto e desenvolvi-
mento de serviços. Pode ser
classificado como um mo-
delo completo, pois procura
representar o processo de
desenvolvimento de serviço
holisticamente.
Quadro 2. Principais fases de um modelo de referência conside-
rado completo.
1) Avaliação estratégica (análise do mercado e dos objetivos
corporativos)
2) Geração e seleção de idéias para novos serviços (fontes
internas e externas)
3) Definição de especificações para o serviço
4) Definição do pacote e do conceito do serviço
5) Teste do conceito
6) Autorização para o início do projeto
7) Projeto do processo (mapeamento das atividades, controle
dos processos, padronização das atividades críticas e recru-
tamento e treinamento de funcionários de linha de frente e
retaguarda)
8) Projeto das instalações do serviço (projeto da parcela
tangível do serviço, tais como localização, evidências
físicas e espaço físico)
9) Avaliação da capacidade produtiva e da capacidade interna
de adaptação às mudanças do novo serviço
10) Teste do serviço (com operação ou lote piloto)
11) Projeto do programa do marketing (implantação e teste)
12) Avaliação de melhoria no processo de projeto do serviço e
recuperação de falhas
13) Lançamento do serviço no mercado
14) Revisão pós-lançamento e realimentação
com cada uma das questões da pesquisa, discriminando
sua opinião entre as opções de “discordo totalmente“;
“discordo com restrições”; “concordo com restrições”; e
“concordo totalmente”. Para uma posterior análise esta-
tística dos resultados, uma escala numérica, de natureza
discreta, foi associada aos níveis concordância, com valores
entre 1 (discordo totalmente) e 4 (concordo totalmente).
O pesquisador explicou as etapas e fases de cada um
dos modelos estudados para os respondentes escolhidos,
sem mencionar seus autores. Os modelos foram identifi-
cados por letras, tal que: A - Bowers (1989); B - Bitran
e Pedrosa (1998); C - Cowell (1988); D - Tax e Stuart
(1997); E - Ramaswamy (1996); F - Scheuing e Johnson
(1989); G - Mello (2005). Os questionários foram apli-
cados a cada respondente individualmente.
Os dados provenientes dos questionários aplicados
foram tabulados pelo programa estatístico MINITAB
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Análise de modelo para projeto e desenvolvimento de serviços...
Gest. Prod., São Carlos, v. 15, n. 3, p. 491-505, set.-dez. 2008
versão 14. O conjunto de dados permite realizar uma
análise exploratória para identificar o relacionamento
entre as variáveis da amostra. Este conjunto de dados
pode ser considerado como multivariado, uma vez que
existem sete modelos distintos (X), avaliados segundo
19 critérios (Y), estabelecidos de acordo com uma
análise prévia, que considerou os pontos fortes e fracos
de cada modelo. Na avaliação do modelo mais adequado
para o desenvolvimento de serviço, o questionário com
os critérios selecionados foi apresentado a um grupo
de 11 respondentes (n), participantes de uma equipe de
trabalho da empresa considerada como objeto de estudo.
Segundo Rencher (2002), não é conveniente consi-
derar as respostas isoladamente quando elas exibirem
estruturas fortes de correlação. Para tratar as 19 questões
de maneira conjunta, utilizou-se uma análise de vari-
ância multivariada (MANOVA). Se a análise não revelar
problemas de correlação, uma ANOVA unidimensional
(1 X e 1 Y) poderia ser aplicada individualmente a cada
um dos critérios.
É necessário verificar, neste caso, como as amostras
se relacionam, ou seja, o quanto estas são semelhantes
segundo as variáveis utilizadas na pesquisa. Com esta
finalidade, os dados foram inicialmente submetidos à
Manova, na qual cada tratamento (nível de análise ou X)
é descrito por um conjunto de múltiplas variáveis depen-
dentes.
Para Pontes (2005), os métodos multivariados da
análise de variância, denominados de MANOVA (multi-
variate analyis of variance), são aqueles em que se
procura identificar diferenças significativas entre vetores
de médias desses grupos. Estes vetores representam as
múltiplas respostas do estudo. A metodologia utilizada
para verificar as diferenças entre tratamento na análise
multivariada, considerando um delineamento inteira-
mente casualizado (one-way), pode ser a mesma dos
métodos univariados, ou seja, a variabilidade total dos
dados é subdividida, de tal forma que se obtém uma
parte referente à variação devida às diferenças existentes
entre tratamentos e outra referente à variação dentro
dos tratamentos. No caso univariado, esta variabilidade
é expressa pelas somas de quadrados, enquanto no caso
multivariado tem-se uma matriz de soma de quadrados
na diagonal principal e de soma de produtos fora dela. A
análise multivariada realizada é apresentada na Tabela 1.
O resultado obtido por meio do teste da análise
multivariada identifica que os modelos são diferentes e
independentes entre si, porém esta análise não identifica
quais modelos são diferentes.
Para se descobrir qual o modelo que mais se distingue
dos outros, empregou-se uma Anova com um fator,
utilizando-se como resposta o escore de um componente
principal do conjunto de critérios. Segundo Rencher
(2002), um componente principal é uma combinação
linear de um grupo de variáveis que representa sua
máxima variação.
A Tabela 2 apresenta o resultado do agrupamento
analisado de forma global (PC1).
Os resultados fornecidos pela ANOVA aplicada ao
primeiro componente principal PC1 demonstram que os
modelos A, B e C não apresentam diferenças significa-
tivas, porém distintas dos modelos F e G que, por sua vez,
também não apresentam diferenças significativas entre si.
Assim, a análise revela dois grupos bem distintos (A, B
e C vs. F e G), enquanto que um terceiro grupo (D e E)
mantém-se em uma posição intermediária, porém, não
diferente dos grupos citados anteriormente.
O teste de correlação apresenta uma correlação nega-
tiva entre o escore do primeiro componente principal e
as variáveis de resposta originais. Sendo assim, quanto
mais negativo o componente principal, maior é a nota que
recebe o modelo em um dado critério (Y
i
).
Analisando a Tabela 2 e a Figura 1, é possível afirmar
que, para este conjunto de respondentes, considerando os
critérios analisados, o modelo de Mello (2005) é estatisti-
camente igual ao modelo de Scheuing e Johnson (1989),
considerado como completo conforme classificação de
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000). A Figura 1 ilustra o
gráfico de confiança para o PC1.
Após a aplicação dessas duas análises, resta identificar
em quais dos 19 critérios os modelos são equivalentes ou
diferentes. Pode-se avaliar também como estes critérios
estão correlacionados. Para isso utilizou-se uma análise
de variância que permitiu que os vários grupos fossem
comparados a um tempo, neste caso, a variável de inte-
resse deve ter uma distribuição normal e os grupos têm de
ser independentes.
A análise de variância avalia se as amostras, que têm
variâncias homogêneas, têm médias iguais. A hipótese
inicial prevê a igualdade das médias, enquanto que a
Tabela 1. MANOVA.
Teste Grau de Liberdade
Critérios Estatística Aproximação de F Numerador Denominador
Valor de P
Wilks’ 0,01976 2,629 114 306 0,000
Lawley – Hotelling 6,59405 2,911 114 302 0,000
Pillas’s 2,63949 2,356 114 342 0,000
Roys 3,01476 - - -
-
496 Chimendes et al.
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hipótese alternativa afirma que pelo menos uma das
médias é diferente das demais (o que significa dizer que
pelo menos uma amostra não é procedente da mesma
população).
O menor nível de significância que pode ser assumido
para rejeitar uma hipótese nula é chamado de p-value
(MONTGOMERY, 2003). significância estatística
quando o p-value é menor que o vel de significância
adotado. Neste trabalho, considerou-se um nível de
significância de 5%. A Tabela 3 apresenta os valores de
p-value relacionados às questões, o que permitiu avaliar
a divergência entre as questões de forma univariada para
cada critério. Observa–se, na Tabela 3, que as diferenças
significativas estão nas questões que apresentam baixos
valores de p-value (P < 0,05).
Portanto, as questões que apresentam critérios equiva-
lentes são: Y5, Y9, Y15, Y16, considerando a visão dos
11 respondentes.
O critério proposto por Fitzsimmons e Fitzsimmons
(2000) para que um modelo seja considerado completo,
ou seja, uma representação holística do processo de
desenvolvimento de serviços indica que o modelo de
Scheuing e Johnson (1989) atende a esta constatação.
Como o modelo proposto por Mello (2005) mostrou-se
estatisticamente igual ao modelo de Scheuing e Johnson
(1989), pode-se considerar tal modelo como completo e
referência para o estudo, podendo ser utilizado no projeto
de um novo serviço ou na melhoria de um serviço exis-
tente.
3 Síntese das principais etapas do modelo
adotado
Mello (2005) propôs um modelo para o desenvolvi-
mento de serviços a partir de um estudo comparativo dos
principais modelos consagrados existentes, analisando
as estruturas de modelos para projeto de produtos e para
projeto de serviços. O modelo proposto por Mello (2005)
é composto por quatro etapas, como mostra a Figura 2.
Mello (2005) afirma que a primeira etapa de
concepção do serviço inicia-se com pesquisas sobre as
necessidades e expectativas dos clientes e do mercado
para a criação ou melhoria de um serviço. Com o
auxílio das estratégias competitivas, as idéias são sele-
cionadas e o conceito e o pacote de serviço devem ser
definidos. Faz-se ainda um levantamento das especifi-
cações para o processo de prestação de serviço a ser
projetado.
A segunda etapa do processo identifica a definição dos
principais processos e suas respectivas atividades neces-
sárias para a realização, entrega ou manutenção de um
serviço. E, pelas especificações levantadas na primeira
etapa, faz-se uma integração dos processos e atividades
necessárias para a entrega dos serviços, considerando o
ambiente, a relação entre funcionários e clientes, produ-
zindo um nível adequado de desempenho.
A terceira etapa do modelo é o projeto das instalações
do serviço, que Mello (2005) considera como a parcela
tangível do serviço proposto. Nesta etapa, é realizada a
definição das instalações físicas (layout) onde o serviço
será entregue e de atributos físicos importantes na
percepção do cliente a respeito da qualidade do serviço,
tais como localização, decoração, etc., bem como a defi-
nição da sua capacidade produtiva.
Modelo
GFEDCBA
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
0,2
Gráficos de intervalos de confiança de 95% para PC1
PC1
Figura 1. Gráfico de intervalos de confiança para PC1.
Tabela 2. PC1.
Modelo Número de
respondentes
Média Desvio-padrão
A 11 2,185 1,697
B
11 1,540 2,527
C
11 1,344 2,028
D
11 -0,223 2,189
E
11 -0,256 1,787
F
11 -2,269 2,986
G
11 -2,320
1,848
Tabela 3. Valores de p-value relacionados às questões.
Questões (Y) p-value Questões (Y) p-value
Y1 0,002 Y11 0,000
Y2 0,000 Y12 0,002
Y3 0,000 Y13 0,039
Y4 0,016 Y14 0,000
Y5 0,365 Y15 0,841
Y6 0,001 Y16 0,279
Y7 0,035 Y17 0,000
Y8 0,000 Y18 0,001
Y9 0,363 Y19 0,000
Y10 0,011 - -
497
Análise de modelo para projeto e desenvolvimento de serviços...
Gest. Prod., São Carlos, v. 15, n. 3, p. 491-505, set.-dez. 2008
Etapa 1: projeto da concepção do serviço
Análise estratégica
Geração e seleção de idéias
Definição do pacote de serviços
Definição das especificações
Etapa 3: projeto das instalações do serviço
Seleção da localização das instalações
Gestão das evidências físicas
Projeto do espaço físico (layout)
Estudo da capacidade produtiva
Produto Processo
Posicional
Outros tangíveis
Exterior do
estabelecimento
Interior do
estabelecimento
Etapa 4: avaliação, melhoria e lançamento do serviço
Verificação e validação do projeto
Pesquisas de medição
Análise do modo e efeito
da falha
Fontes internas
Fontes externas
Recuperação e melhoria
Auditoria interna
Recuperação do serviço
Lançamento do serviço
Protótipo
Operação piloto
Questionário de
avaliação
Etapa 2: projeto do processo do serviço
Mapeamento dos processos
Controle dos processos
Treinamento
Autonomia
Mecanismos à
prova e falhas
Padronização
Roteiros
Linha de frente e retaguarda
Recrutamento e treinamento dos funcionários
Figura 2. Modelo para projeto e desenvolvimento de serviços (MELLO, 2005).
Na quarta etapa do modelo, são definidos os processos
de verificação e validação que vão garantir que o serviço
projetado realmente atenda ao que foi identificado como
necessidade. O modelo propõe a definição de uma siste-
mática para avaliação do serviço projetado e sua posterior
validação pelo cliente, além de uma sistemática para
recuperar clientes que não tenham suas necessidades e
expectativas atendidas. Pode-se ainda, nesta etapa, revisar
as etapas anteriores para um melhoramento no processo
do projeto e desenvolvimento dos serviços.
4 Pesquisa empírica
A unidade de análise para a presente pesquisa é uma
empresa de transporte rodoviário de passageiros, insta-
lada no Estado de São Paulo, com 57 anos no mercado e
877 colaboradores. Seus ônibus percorrem várias cidades
entre os Estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Mato
Grosso do Sul, Goiás e Tocantins.
Essa empresa foi escolhida por possuir um sistema
de gestão da qualidade certificado pela norma NBR ISO
9001 (versão 2000), o que reforça sua preocupação com a
qualidade e melhoria dos seus serviços e com a satisfação
de seus clientes e de seus colaboradores. Além disso, ela
facilitou o acesso do pesquisador aos dados necessários
para a execução da pesquisa por necessitar desenvolver
um novo serviço para minimizar suas perdas com evasão
de renda na venda de passagens.
A escolha por uma empresa do setor de transporte se
deu pela sua representatividade no cenário brasileiro.
O setor de transporte é responsável por uma movimen-
tação superior a 140 milhões de usuários/ano, sendo que
o transporte de passageiros interestadual, em especial, é
responsável por quase 95% do total dos deslocamentos
realizados no País (AGÊNCIA NACIONAL DE TRANS-
PORTE TERRESTRE, 2005).
O novo serviço implantado na empresa, e que foi objeto
desta pesquisa, foi a substituição das emissoras de cupom
fiscal pela bilhetagem eletrônica como instrumento para
498 Chimendes et al.
Gest. Prod., São Carlos, v. 15, n. 3, p. 491-505, set.-dez. 2008
melhoria do processo de arrecadação. O sistema conven-
cional permitia a ocorrência de uma alta taxa de evasão,
que a empresa visava combater com a implantação do
novo sistema. As auditorias realizadas pelos inspetores
da empresa detectaram que os cobradores burlavam o
sistema de vendas de passagens, por exemplo, entregando
ao cliente um ticket igual ao da emissora de cupom fiscal
(ECF), porém em branco, alegando estar com problema
na impressão do cupom; emitindo cupom com um trajeto
menor solicitado pelo cliente, mas cobrando o trajeto
maior; não preenchendo as passagens em aberto e reven-
dendo-as numa outra oportunidade.
Para a implantação do modelo, utilizou-se um proto-
colo de pesquisa proposto por Mello (2005), disponível no
Anexo B, visando aumentar a confiabilidade da pesquisa. O
diagnóstico realizado pelo pesquisador com os integrantes
do grupo de trabalho da empresa apontou a falta de um
modelo sistemático que pautasse o processo de desenvol-
vimento de serviços. Esse primeiro seminário desencadeou
todas as atividades descritas no item 2 deste trabalho para a
seleção do modelo de referência a ser utilizado.
Uma vez escolhido o modelo de Mello (2005), descrito
sucintamente no item 3, o pesquisador iniciou a fase de
coleta de dados para a verificação da adequação, e poste-
rior implantação do referido modelo, por meio do método
da pesquisa-ação. Para tal, o pesquisador utilizou de entre-
vistas semi-estruturadas (apoiadas por um roteiro incluso
no protocolo de pesquisa do Anexo B), de observação
direta e de consulta a documentos da empresa. Os dados
coletados foram confrontados ao final de cada ciclo (ou
etapa do processo de desenvolvimento), pela técnica da
triangulação, visando analisar as convergências das várias
fontes de evidências para aumentar a validade interna da
pesquisa. Os tópicos a seguir apresentam as descrições
da pesquisa realizada para implantação de cada uma das
etapas do modelo de referência adotado.
Etapa 1: projeto da concepção do serviço
Para a implantação da fase de análise estratégica,
foram realizadas, aproximadamente, cinco reuniões
(seminários). Na primeira reunião, o pesquisador apre-
sentou todas as etapas propostas pelo modelo à equipe
envolvida no projeto.
Quando apresentado ao grupo envolvido no desenvol-
vimento do novo serviço, o gerente de mercado apontou
que: “não temos como realizar uma análise estratégica da
forma prevista pelo modelo. Somos uma empresa pioneira
na implantação da bilhetagem eletrônica e não temos
concorrência direta. Podemos apenas analisar aspectos
ligados à relação custo-benefício”. Tomando-se por base
esta limitação, o pesquisador solicitou que fosse realizada
uma pesquisa de mercado com o objetivo de levantar os
possíveis sistemas existentes que atendessem às neces-
sidades verificadas. O pesquisador pôde perceber,
nesta etapa, uma grande dificuldade para a implantação
do modelo de referência de Mello (2005), uma vez que,
pelo fato da empresa não possuir concorrentes diretos,
não existia uma forma de comparar os serviços. Devido
a essas dificuldades, as atividades para implantação da
primeira etapa não foram realizadas conforme preconi-
zado pelo modelo. Algumas adaptações foram necessárias
e o pesquisador decidiu por dividir as atividades em partes
para assim desenvolver uma análise estratégica.
Para segmentação e posicionamento no mercado,
conforme o modelo previa, foi utilizada uma pesquisa
realizada com o Instituto de Pesquisa Datafolha, que iden-
tifica o perfil do usuário, hábitos de viagem, flagrantes de
viagem, avaliação dos serviços da empresa.
O pesquisador explicou e solicitou à equipe de trabalho
que realizasse um plano de ação e um cronograma. Este
cronograma continha desde a etapa de concepção até a
de lançamento do serviço. O plano de ação informava as
áreas de decisão estratégicas usadas na formulação da
estratégia de operações do serviço, que serviram de base
para as demais fases do modelo estudado.
As atividades de geração e seleção de idéias para o
serviço proposto aconteceram por meio de decisões
gerenciais. De acordo com as palavras dos gerentes de
mercado e de auditoria:
é necessário buscarmos um maior controle na
operação das linhas do serviço de transporte
suburbano intermunicipal da empresa, espe-
cialmente no que diz respeito à quantidade de
passageiros transportados e faturamento por
linha, horário e seção. O objetivo é reduzir a
evasão de receitas por fraude, especialmente
nas linhas seccionadas (trajetos de até 75 km
com seções entre origem e destino), e aumentar
a segurança, pela diminuição do dinheiro em
espécie no interior do ônibus.
Na reunião entre o pesquisador e a equipe da empresa
estudada, cujo objetivo era selecionar idéias, o pesqui-
sador definiu que a idéia selecionada deveria atender aos
critérios já estabelecidos para a estratégia do serviço.
Chegou-se rapidamente a um consenso de que a bilhe-
tagem eletrônica poderia ser a solução para o problema
de evasão de receitas.
Em relação à definição do pacote de serviços, esta-
beleceu-se que a bilhetagem eletrônica seria um serviço
periférico incorporado ao serviço núcleo de transporte
suburbano.
O grupo, juntamente com o pesquisador, resolveu que
pelas necessidades internas levantadas, iria especificar
os elementos principais do novo serviço. Para isso, o
pesquisador fez um desdobramento do serviço e, junta-
mente com o grupo, definiu as especificações do novo
serviço com base nos seguintes critérios: requisitos para
monitoramento (sistemas inteligentes para monitora-
499
Análise de modelo para projeto e desenvolvimento de serviços...
Gest. Prod., São Carlos, v. 15, n. 3, p. 491-505, set.-dez. 2008
mento, vendas, encerrante, coleta e movimento); preço;
controle da catraca; controle de encerrante (fechamento
do caixa diário de cada veículo); tipos de cartão (comum
cadastrado, comum pré-carregado, estudante e vale-
transporte); tipos de equipamentos e suas especificações;
características intrínsecas dos serviços.
Etapa 2: projeto do processo do serviço
O pesquisador apresentou à equipe de desenvolvi-
mento as fases a serem completadas para a conclusão da
segunda etapa do modelo e fez a seguinte consideração:
“a organização precisa definir os principais processos que
constituem o serviço e esses processos necessitam ser
mapeados”. Foram explicadas ao grupo as especificidades
e diferenças de cada uma das técnicas de mapeamento de
processos (service blueprint, mapa do serviço e IDEF) e,
por consenso, o service blueprint foi a técnica selecio-
nada, por identificar de forma simples tanto as atividades
de linha de frente como as atividades de retaguarda,
separadas pela denominada linha de visibilidade. Dessa
forma, os principais processos foram mapeados.
Posteriormente, o pesquisador reuniu novamente o
grupo para identificarem as atividades críticas que neces-
sitavam ser descritas com maior precisão. Assim, foram
elaborados os seguintes procedimentos: operacional do
motorista; vendas de cartões nas agências; acerto de caixa
entre agência e motorista; acerto de caixa entre agência e
controladoria. Além disso, foram elaborados os roteiros
(scripts) de cartão do estudante e de vale-transporte, para
utilização pelos vendedores nos balcões das agências.
O modelo de referência estudado também previa que
a organização deveria considerar a inclusão de meca-
nismos à prova de falhas nos padrões, para prevenir erros
nos processos do serviço. Dessa forma, foram elaborados
os seguintes documentos: necessidade da troca de carro
devido a falhas, problemas com o sistema de bilhetagem
eletrônica e outras anormalidades.
Para o recrutamento e seleção das pessoas para traba-
lharem com o novo serviço, o pesquisador, juntamente
com o departamento de Recursos Humanos e a equipe
técnica levantaram as indicações de qualificações
mínimas do pessoal envolvido em todos os módulos do
sistema de bilhetagem eletrônica, tais como escolaridade,
habilidade e experiência. Os cargos essenciais para a
implantação e entrega do serviço de bilhetagem eletrô-
nica foram descritos, com suas principais funções e as
devidas atribuições necessárias.
Por sugestão da gerente de auditoria e do pesqui-
sador, foi criada uma equipe de apoio para apresentar o
sistema aos usuários, pois havia uma preocupação com
a mudança cultural a ser transposta pelos usuários em
relação ao funcionamento do novo sistema.
Seguindo o protocolo de pesquisa, o pesquisador
colocou em pauta qual seria o grau de autonomia que o
funcionário de linha de frente iria dispor para atender ao
usuário. Em consenso, a equipe de trabalho e o pesqui-
sador concluíram que a padronização seria uma meta a
ser cumprida e que o funcionário teria um baixo grau
de autonomia neste serviço. O funcionário não poderia
quebrar uma regra definida e seguiria sempre o padrão
para satisfazer o cliente.
Etapa 3: projeto das instalações do serviço
Como a empresa analisada trabalha com concessão,
tem-se uma limitação do trabalho para esta etapa da
pesquisa. Os fatores locacionais considerados na defi-
nição da localização para a prestação do serviço foram as
localidades que fazem parte das linhas em que a empresa
opera. O objetivo principal é a interligação dos municí-
pios do estado de São Paulo através de linhas e tarifas
específicas. Sendo assim, o pesquisador fez uma adap-
tação e, junto com o gerente de mercado operacional,
definiram as localizações que seriam atendidas.
Para a gestão das evidências físicas, o Gerente de
Manutenção participou da reunião para definir o local no
interior dos veículos que seriam instalados o validador
embarcado, o conjunto de botoeiras do motorista (leitora
de seccionamento) e a catraca eletromecânica (equipa-
mentos necessários para o funcionamento da bilhetagem
eletrônica).
O espaço físico (layout) do posto de atendimento
é onde o serviço será prestado. Neste caso, houve a
necessidade de adequação técnica dos veículos, tanto na
funilaria quanto na parte elétrica para se adequar ao novo
sistema de bilhetagem eletrônica. O consultor técnico da
bilhetagem afirmou que:
a adequação técnica do salão do ônibus inclui
a definição e alteração do posicionamento das
catracas, quantidade e tipo de bancos antes da
catraca e posicionamento dos balaústres.
A diretoria, a equipe de trabalho e o pesquisador não
perceberam a necessidade de alterações na parte externa
dos ônibus.
Para adequação das estruturas e instalações, foram
necessárias obras civis em locais onde seriam instalados
os módulos do sistema, tais como postos de vendas, postos
de cadastro, postos de encerrante, o centro de processa-
mento de dados e a área de coleta de dados. Essas obras
nas instalações físicas propiciaram conforto físico aos
operadores e usuários do sistema.
Para a análise da capacidade produtiva do serviço, uma
das preocupações era a quantidade de cartões oferecida
aos clientes, pois seria necessário evitar a ocorrência de
espera causada por arranjos físicos incorretos. O pesqui-
sador alertou para o problema da empresa não conseguir
atender adequadamente a seus clientes nos períodos de
pico. A equipe de trabalho realizou o estudo nas linhas
500 Chimendes et al.
Gest. Prod., São Carlos, v. 15, n. 3, p. 491-505, set.-dez. 2008
de trajeto único (Araçatuba e Guararapes) e a de trajeto
seccionado (Araçatuba e Penápolis) em relação aos
horários, pontos de parada e à quantidade de pessoas
que embarcam em cada ponto. Por meio da média de
ocupação do veículo e da quantidade de viagens por
linhas, determinou-se que o mais seguro seria entregar
aos motoristas 60 cartões pagantes, mais 10 gratuitos
por horário (viagem); além dos cartões comuns e melhor
idade (para idosos acima de 65 anos), que ficariam à
disposição nas agências para os clientes que preferissem
utilizar estes tipos de cartões. Para as quantidades de
cartões que seriam necessárias para atender a todo o
processo de implantação do sistema de bilhetagem eletrô-
nica, a equipe definiu, com base nos números de usuários
estipulados pelo Departamento de Auditoria, que seria
necessário confeccionar 20 mil cartões comuns. Os
cartões estudantes e os de vale-transporte seriam confec-
cionados de acordo com a demanda dos clientes.
Etapa 4: avaliação, melhoria e lançamento do
serviço
Para a atividade de verificação, o pesquisador sugeriu
a criação de um check-list para cada departamento envol-
vido no processo de implantação do novo serviço: venda,
suporte técnico, secretaria técnica e logística. Além do
check-list, foram definidas as seguintes atividades para
verificação da implantação do novo serviço: infra-estru-
tura física das agências e dos ônibus; leitura correta do
GPS dos pontos de mudança de seção; definição dos
pontos que seriam objeto de validação do serviço.
Para a definição da atividade de validação, o pesqui-
sador sugeriu a realização de uma viagem piloto que,
por intervenção da gerente de auditoria e do departa-
mento de Logística, foi definida para se realizar em duas
linhas: uma de trajeto único e outra de trajeto seccionado.
O trajeto seccionado era também uma inovação para a
empresa que estava dando suporte ao sistema de bilhe-
tagem eletrônica que, em outros clientes, apenas havia
implantado o sistema em empresas que operavam em
trajeto único. A gerente de auditoria sugeriu “testar o
serviço nas linhas mais próximas da sede, pela facilidade
de controle e acompanhamento das atividades”.
Para este propósito, as linhas escolhidas foram Araça-
tuba/Guararapes, por ser uma linha de trajeto único, e a
linha Araçatuba/Lins, por ser uma linha do trajeto seccio-
nado que atende também a outras cinco cidades do interior
do estado de o Paulo. Para a linha de trajeto seccionado
foi necessária a instalação da roleta e do validador na porta
traseira do ônibus para garantir o controle do início e do
fim da seção. No trajeto único, não foi necessário utilizar
o validador e nem mesmo a roleta na porta traseira, mas
como os ônibus servem para os dois tipos de linhas (único
e seccionado), esses equipamentos são mantidos.
Para o teste piloto o pesquisador sugeriu que o grupo
de apoio fizesse parte da viagem para identificar facili-
dades e dificuldades e desenvolveu uma planilha para
registro de ocorrências. O grupo de apoio realizou o
teste piloto, tanto nas agências como nos interiores dos
ônibus em todos os horários de viagem, verificando os
possíveis problemas: atrasos, quantidade de clientes que
embarcavam e desembarcavam, quantidade de cartões
disponíveis/necessários e tempo gasto em cada viagem.
Os problemas identificados foram registrados na planilha
de ocorrências.
O sistema escolhido para a bilhetagem eletrônica
(TDSmart) oferecia relatórios nos quais, pela sua análise,
podiam-se obter, com maior confiabilidade, a recuperação
dos dados e a conseqüente melhoria no serviço prestado.
Como a empresa possui certificação pela norma NBR
ISO 9001 (versão 2000), a auditoria interna é um processo
obrigatório. Sendo assim, o pesquisador participou da
reunião do departamento de Auditoria, com a gerência
operacional e com a consultoria da bilhetagem eletrônica
para definir os relatórios que pudessem apoiar o processo
de auditoria interna. O sistema de bilhetagem eletrônica
possui relatórios de auditoria que visam identificar falhas
operacionais e abusos de operadores e usuários, tais como:
identificação de abusos de acesso, localização de tentativa
de fraudes e identificação de viagens não realizadas.
Para a recuperação do serviço, o pesquisador apre-
sentou as técnicas apontadas no modelo estudado, mas
a equipe de trabalho selecionou as seguintes: 0800 como
um canal aberto com o cliente; ressarcimento de clientes
em situações que eles se sentissem ou fossem lesados;
criação do cartão melhor idade para atender às necessi-
dades dos clientes com idade superior a 65 anos; para
todas as agências foi distribuído um cartaz de incentivo
ao cliente para a troca da passagem em papel por um
cartão; promoções de crédito.
Finalmente, a última atividade da etapa 4 é o lança-
mento do serviço. De forma a promover o lançamento
desse novo serviço, o pesquisador sugeriu que a empresa
realizasse uma promoção de créditos, como uma forma
de incentivo aos clientes. O departamento Financeiro, a
gerente de auditoria, o supervisor do departamento de
mercado e o pesquisador desenvolveram uma promoção
que foi aprovada pela diretoria da empresa.
4.1 Análise estatística de verificação da
implantação do serviço desenvolvido
Para se avaliar se o serviço desenvolvido permitiu
uma redução na evasão percentual de receitas da
empresa estudada, procedeu-se a uma análise estatística
de ANOVA. Na aplicação do teste de normalidade de
Anderson-Darling sobre a “evasão de receitas”, o valor
de p-value foi menor que o vel de significância adotado
(a < 5%), o que conduziu à rejeição da hipótese nula de
501
Análise de modelo para projeto e desenvolvimento de serviços...
Gest. Prod., São Carlos, v. 15, n. 3, p. 491-505, set.-dez. 2008
que os dados são bem ajustados pela distribuição normal.
Como a variável não apresenta distribuição normal,
foram empregadas duas estratégias de verificação: uma
análise estatística não-paramétrica (Mediana de Mood)
e a aplicação de uma ANOVA aos dados transformados
(Transformação de Johnson).
Na aplicação da mediana de Mood, tanto para o trajeto
único quanto para o seccionado, os valores de p-value
nulos indicaram a rejeição da hipótese nula de igualdade
entre as medianas da variável “evasão de receitas”. Desse
modo, pode-se afirmar que a evasão de receitas mediana
observada no período pós-implantação do novo serviço
de bilhetagem eletrônica é significativamente menor que
com o serviço anterior.
Os dados foram submetidos à transformação de
Johnson com posterior ANOVA na forma não-balan-
ceada. Os valores de p-value inferiores ao vel de
significância indicam, tanto para o trajeto único quanto
para o seccionado, que a evasão média de receitas no
período pós-implantação do serviço é significativamente
menor do que o valor médio observado com o serviço
de bilhetagem por emissão de cupom fiscal (ECF). Os
gráficos da Figura 3 demonstram a diminuição da evasão
de receitas com a implantação do novo serviço. Neste
gráfico, o eixo y representa a média dos dados transfor-
mados, que guardam, apesar da mudança de escala, uma
proporcionalidade e um sentido de correlação positiva
entre as respostas original e transformada. O gráfico da
Figura 3a apresenta esta análise para a quantidade de
receitas evadidas no serviço de bilhetagem em trajeto
único, enquanto que o gráfico da Figura 3b, apresenta as
diferenças encontradas no caso de trajetos seccionados.
Para completar a análise estatística da melhoria
proporcionada ao serviço estudado, propõe-se a análise
da capacidade do processo para os dados transformados.
Comparando os dados históricos com um limite supe-
rior de especificação para a evasão nos trajetos “único” e
“seccionado”, obtém-se uma estimativa do novo desem-
penho do processo. Para o trajeto único, o valor de Ppk é
1,08, o que equivale a um nível sigma de 4,74. No caso
do trajeto seccionado, o Ppk é igual a 1,10, o que equi-
vale a um nível sigma de 4,87. Estes valores indicam um
desempenho bastante razoável.
5 Conclusões
A presente pesquisa permitiu a implantação de um
processo sistemático e documentado para o desenvolvi-
mento de serviço na unidade de análise, tendo por base o
modelo proposto por Mello (2005). Na formatação deste
processo sistemático de desenvolvimento de serviços,
diversos documentos foram gerados para padronizar
as novas atividades a serem realizadas. O processo de
verificação e validação do serviço desenvolvido passou
a ser sistematizado e documentado. Dessa forma, consi-
dera-se que este estudo contribuiu para minimizar os
três problemas identificados por Shostack (1984) para o
processo de desenvolvimento de serviços.
O estudo e a aplicação do modelo de Mello (2005) na
empresa analisada permitiram que algumas recomenda-
ções de melhoria fossem identificadas:
por se tratar de um modelo de referência genérico, a)
proposto para ser utilizado para qualquer tipo de
serviço (profissional, loja de serviços ou de massa),
sugere-se que o modelo estudado seja adaptado para
aplicação específica em cada tipo de serviço;
o processo de revisão de fases (b) stage-gates), tal
como proposto por Cooper e Edgett (1999) e por
Rozenfeld et al. (2006), também pode ser implemen-
tado no modelo estudado, de forma a assegurar um
meio de estabelecer e avaliar critérios para decisão
sobre a aprovação de cada etapa e o conseqüente
início da etapa posterior; e
o modelo poderia considerar uma etapa suplementar c)
de pós-desenvolvimento, tal como Rozenfeld et al.
(2006) fazem para o modelo de referência para
desenvolvimento de produtos.
As observações realizadas por meio da implantação
do modelo revelaram alguns pontos fortes e também
algumas limitações. Um dos pontos fortes foi o uso da
análise estatística que contribuiu para justificar a escolha
do modelo de Mello (2005). Outro ponto forte observado
foi o maior controle das etapas de desenvolvimento do
novo serviço de bilhetagem eletrônica e a possibilidade
de uma melhoria contínua dos sistemas e dos processos
envolvidos, oferecendo à organização uma ferramenta
para o desenvolvimento de outros serviços com quali-
dade.
Como limitação da pesquisa, pode-se citar o fato
dos respondentes empregados na seleção do modelo de
referência adotado não serem especialistas no desenvol-
Gráfico de efeitos principais
para trajeto único
Gráfico de efeitos principais
para trajeto seccionado.
Evasão média / trajeto único
Serviço
Novo
Velho
1,0
0,5
0,0
0,5
a
Evasão média / trajeto seccionado
Serviço
Novo Velho
1,0
0,5
0,0
0,5
b
Figura 3. Gráfico fatorial de evasão por trajeto em função do ser-
viço.
502 Chimendes et al.
Gest. Prod., São Carlos, v. 15, n. 3, p. 491-505, set.-dez. 2008
vimento de serviços. Tentou-se minimizar essa limitação
por meio de palestras aos respondentes acerca do processo
e dos modelos de referência para o desenvolvimento de
serviços.
De uma forma geral, pelos resultados obtidos,
considera-se que a presente pesquisa contribuiu para o
entendimento, ensino e aprendizagem da implantação do
modelo de referência adotado para projeto e desenvolvi-
mento de serviço na empresa estudada, que pode ser útil
para o desenvolvimento de outros serviços. Além disso,
a pesquisa verificou a adequação do modelo estudado
no desenvolvimento do serviço de bilhetagem eletrônica
na unidade de análise. Considera-se que ela atingiu os
dois propósitos de uma pesquisa-ação: contribuir para o
conhecimento científico (recomendações de aperfeiçoa-
mento do modelo de referência adotado); e a resolução
de um problema do objeto de estudo (ou contribuição
prática), pela implantação de um processo sistemático
para desenvolvimento de serviços na unidade de análise,
proporcionando uma redução na evasão de receitas.
Analysis of a service project and a development model:
an action-research in a road passengers transport company
Abstract
The aim of this work is to analyze the implementation of a reference model for the project and development of ser-
vices in a road passenger Transport Company. The main goals were to minimize three problems related to services
development process: the absence of systematic approach, the absence of documents and records that assure the con-
trol of the services development description, and the absence of tests documentation for the verification and validation
of the developed service. The reference model was chosen by using multivariate analysis of variance and the action-
research strategy. A smart card payment system service development for the road passengers’ transport was the object
of study. The research provided recommendations of improvements for the reference model and for the implementation
of a systematic service development process in the company.
Keywords: Service development. Road passengers transportation. Reference models. Multivariate analysis of variance.
Services.
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Anexo A. Questionário de pesquisa para seleção de modelo para projeto e desenvolvimento de serviços.
Critérios Notas
1 – Discordo totalmente; 2 – Discordo com restrições;
3 – Concordo com restrições; 4 – Concordo totalmente
Modelos
A B C D E F
G
1. O modelo contempla uma etapa de análise estratégica do mercado.
2. O modelo contempla uma etapa de geração e seleção de idéias para um novo serviço.
3. O modelo contempla uma etapa para definição das especificações do novo serviço.
4. O modelo contempla uma etapa para definição do conceito e do pacote do serviço.
5. O modelo contempla uma etapa para teste do conceito definido para o novo serviço.
6. O modelo contempla uma etapa de autorização pela direção da empresa para início formal do projeto.
7. O modelo contempla uma etapa de projeto dos processos de realização do novo serviço.
8. O modelo contempla uma etapa de projeto das instalações e evidências físicas para o novo serviço.
9. O modelo contempla uma etapa para avaliação da capacidade produtiva do novo serviço.
10. O modelo contempla uma etapa para teste do novo serviço antes da sua entrega ao cliente.
11. O modelo contempla uma etapa para definição de um programa de marketing para o novo serviço.
12. O modelo contempla uma etapa de análise das melhorias do projeto e para recuperação de falhas.
13. O modelo contempla uma etapa para definição da estratégia de lançamento do serviço no mercado.
14. O modelo contempla uma etapa para revisão de pós-lançamento do serviço e realimentação para
registro de lições aprendidas durante o desenvolvimento do serviço.
15. Cada uma das etapas do modelo é de fácil entendimento.
16. As etapas do modelo são seqüenciais, apresentando coerência da primeira etapa até a última.
17. O modelo representa uma visão holística (completa) do processo de desenvolvimento de serviço.
18. O modelo pode ser aplicado em uma empresa de transporte rodoviário de passageiros.
19. O modelo se adapta para ser implementado no processo de desenvolvimento de serviços da empresa.
Anexos
504 Chimendes et al.
Gest. Prod., São Carlos, v. 15, n. 3, p. 491-505, set.-dez. 2008
Anexo B. Protocolo de pesquisa.
Protocolo de pesquisa
Modelo para projeto e desenvolvimento de serviço
Pesquisa de campo – Dissertação de Mestrado
Método de pesquisa: Pesquisa-ação.
Técnicas de coleta de dados
1. Entrevistas semi-estruturadas, realizadas durante as visitas à unidade de análise. Total de visitas: 15 a 20, com duração de 120 minutos
cada visita. Dividir as visitas conforme o andamento do processo de desenvolvimento do novo serviço (objeto de pesquisa). Verificar
as questões (abaixo) a serem respondidas, conforme a respectiva etapa de desenvolvimento do serviço.
2. Observação direta da realização das atividades, para confrontar com as informações obtidas durante as entrevistas. Analisar práticas e
comportamentos dos entrevistados.
3. Análise de documentos: solicitar e analisar os documentos da empresa sobre as práticas atuais de desenvolvimento de serviços, para
comparação das evidências coletadas.
Forma de registro: Solicitar permissão para o uso de gravador. Registrar os dados mais importantes ou frutos da observação direta e da
análise de documentos em formulários próprios.
Informantes/respondentes: Pessoas ligadas ao processo de desenvolvimento de serviços da unidade de análise (equipe multidisciplinar),
composta por: Supervisor de Agência, Gerente de Suprimentos, Gerente de Mercado, Gerente Técnico, Gerente de Vendas, Gerente
de Auditoria, Diretor Operacional, Gerente Financeiro, Gerente de Manutenção, Encarregado da Manutenção, Gerente de Recursos
Humanos.
Etapa/
item
Questões
Etapa 1. Projeto da concepção do serviço:
1. A organização realizou uma análise estratégica para a concepção de seus novos serviços? As estratégias de segmentação,
posicionamento e foco do novo serviço foram consideradas?
2. Que critérios competitivos foram priorizados pela organização durante a análise estratégica para atender às necessidades e
expectativas dos clientes? Quais vantagens competitivas foram alcançadas? A satisfação dos clientes aumentou?
3. A organização definiu o conceito para seus novos serviços?
4.
A organização avaliou as diferenças (ou gaps) percebidas entre o que o mercado necessita, o que ele (provedor do serviço) pode
oferecer e o que os seus concorrentes estão oferecendo para o segmento de mercado focado? Que ferramentas foram usadas?
5. A organização elaborou um cronograma de projeto para pautar as etapas e fases a serem realizadas para o projeto e desenvol-
vimento de seus novos serviços?
6. Como e de onde partiu a idéia para o projeto e desenvolvimento dos novos serviços? Que ferramentas ou técnicas a organiza-
ção utilizou para a geração de idéias para a concepção de seus novos serviços? E para a seleção das idéias geradas?
7. A organização definiu o pacote que o novo serviço irá oferecer aos seus clientes? A definição do pacote considerou o serviço
principal e os secundários?
8. A organização definiu especificações para o processo de serviço com base na análise estratégica realizada? As especificações
compreendem aspectos tangíveis e intangíveis do serviço a ser projetado e desenvolvido?
9. Que fontes foram usadas pela organização para o estabelecimento das especificações do serviço? Quais as ferramentas usa-
das para a tradução das necessidades dos clientes em especificações do serviço?
Etapa 2. Projeto do processo do serviço
1. A organização definiu os principais processos que constituem o serviço? Esses processos foram mapeados? Que técnica a
organização empregou no mapeamento dos processos do serviço?
2. Após mapear os processos, a organização padronizou de forma documentada as atividades do processo? A padronização
incluiu as atividades de linha de frente e de retaguarda?
3. A adoção do mapeamento dos processos permitiu a melhoria do entendimento sobre o processo por parte dos colaboradores?
4. A organização considerou a inclusão de sistemas à prova de falhas nos padrões para prevenir falhas nos processos do servi-
ço?
5. Que fatores a organização considerou ao projetar e desenvolver o processo ou o ambiente de entrega do serviço (encontro do servi-
ço)?
6. A organização considerou os canais de comunicação não-verbais ao projetar o ambiente de encontro do serviço?
7. O projeto do processo do serviço considerou o desenho do perfil profissional dos funcionários a serem contratados? Que
características do perfil dos funcionários são consideradas para a sua contratação? O perfil é diferente para funcionários de
linha de frente e de retaguarda?
8. A organização definiu as necessidades de treinamento dos funcionários que desempenharão o novo serviço? O mesmo para
habilidades e experiência?
9. Qual o grau de autonomia que o funcionário de linha de frente dispõe para atender ao seu cliente? Ele pode quebrar uma
regra definida em um padrão para satisfazer um cliente?
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Análise de modelo para projeto e desenvolvimento de serviços...
Gest. Prod., São Carlos, v. 15, n. 3, p. 491-505, set.-dez. 2008
Protocolo de pesquisa
Modelo para projeto e desenvolvimento de serviço
Pesquisa de campo – Dissertação de Mestrado
Etapa 3. Projeto das instalações do serviço
1. Quais os fatores locacionais foram considerados na definição da localização para a prestação do serviço?
2. Quais ferramentas ou técnicas a organização utilizou para a seleção do local para a prestação do serviço?
3. Como a organização definiu o layout do ambiente de encontro do serviço?
4. Como a organização definiu e selecionou os equipamentos necessários à prestação do serviço?
5. Que outros aspectos (cores, limpeza, iluminação, etc.) a organização considerou no projeto de suas instalações? Qual o im-
pacto desses aspectos na percepção do cliente?
6. A organização estudou a capacidade produtiva do serviço que está sendo projetado?
7. Por qual estratégia de capacidade produtiva a organização optou? Por quê?
8. Como a organização estimou a capacidade produtiva pretendida pelo serviço? Que técnicas ou ferramentas foram empregadas?
Etapa 4. Avaliação e melhoria do serviço:
1. A organização implementou atividades de verificação do projeto e desenvolvimento do serviço?
2. Que características foram consideradas na verificação? Os resultados da verificação foram registrados?
3. A organização implementou atividades de validação do projeto e desenvolvimento do serviço?
4. A organização envolveu a construção de um protótipo ou de uma operação-piloto? Os resultados da validação foram registra-
dos?
5. A realização da verificação e da validação do serviço contribuiu para uma redução na incidência de falhas no serviço ou na
reclamação de clientes?
6. A organização estabeleceu uma estratégia para a recuperação do serviço durante a fase de projeto e desenvolvimento?
7. A organização estabeleceu alguma forma de estimular a melhoria contínua do seu processo de projeto e desenvolvimento?
8. São realizadas pesquisas com clientes freqüentemente?
9. As pesquisas de satisfação de clientes mostraram aumento na satisfação dos clientes que tiveram seus serviços recuperados?
10. As auditorias internas do sistema de gestão da qualidade mostraram uma redução do número de não-conformidades detecta-
das nos serviços desenvolvidos segundo a metodologia de projeto?
Sobre os autores
Vanessa Cristhina Gatto Chimendes
Carlos Henrique Pereira Mello
Anderson Paulo de Paiva
Instituto de Engenharia de Produção e Gestão – IEPG, Universidade Federal de Itajubá – UNIFEI,
Av. BPS, 1303, Bairro Pinheirinho, CEP 37500-903, Itajubá, MG, Brasil,
e-mails: vcgatto@uol.com.br; carlos.mello@unifei.edu.br; andersonppaiva@yahoo.com.br
Agradecimentos: os autores agradecem aos referees pelos úteis comentários e sugestões de melhoria para este trabalho e à empresa
participante desta pesquisa pelas informações fornecidas.
Recebido em 06/11/2007
Aceito em 12/10/2008